MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering

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  • MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratgie fondamentale du reengineering
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  • Le reengineering : recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions conomiques actuelles. recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions conomiques actuelles. remet en cause radicalement les processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les cots, la qualit, le service et les dlais. remet en cause radicalement les processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les cots, la qualit, le service et les dlais. DFINITION DU REENGINEERING
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  • DFINITION DU PROCESSUS processus Un processus est une chane plus ou moins ramifie d'activits ralises au sein de fonctions (et de directions) diffrentes, se combinant pour l'obtention d'un rsultat final unique.
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  • MANAGEMENT DES PROCESSUS L'entreprise est gre en organisation apprenante. Changement rapide de l'environnement. Renouvellement des cadres. Importance des processus dans la comptitivit. Comment identifier et diffuser les processus ? Comment dvelopper les processus ? Comment mmoriser et ractualiser les processus ?
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  • FINALIT DU PROCESSUS processus Identifier et suivre les processus est un lment important du pilotage stratgique. processus Analyser et chercher amliorer un processus permet de satisfaire des objectifs multiples et complmentaires.
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  • CARACTRISTIQUES D'UN PROCESSUS processus Un processus se dfinit par un ensemble d'activits, produisant des lments en sortie partir d'lments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client). processus Un processus peut se dcomposer en sous- processus.
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  • DYNAMIQUE DU PROCESSUS processus Dans un processus, chaque fonction reoit un produit en entre. --- La fonction doit lui apporter une valeur ajoute pour le transmettre la fonction suivante. --- processus Un processus est donc conu comme une succession de relations clients- fournisseurs.
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  • NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS CULTUREL POLITIQUE STRATGIQUE TACTIQUE Les principes fondateurs La vocation La culture La finalit / Les ambitions Les valeurs L'exercice de la dcision Les doctrines et les modles Les orientations (axes) La culture Les actions, les rsultats, les outils Les concrtisations, les rsultats La gestion, le management et le suivi
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  • LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS TRE AVOIR AGIR Comportements Attitudes Management Dveloppement personnel DIMENSION HUMAINE DIMENSION TECHNIQUE DIMENSION CONOMIQUE Ressources humaines Mobilisation Comptences Organisation Pratiques et rgles Projets sociaux Formation Conditions de travail Positionnement Rentabilit Part de march Ressources financires Plans d'action et projets Nouveaux concepts Comptences et potentiel Capacit innover Part de march Ressources financires Nouvelles comptences Nouveaux produits
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  • EXEMPLES DE PROCESSUS Processus Processus de : stratgique dveloppement de nouveaux produits, vente, production, gestion financire, gestion des ressources humaines, management, choix des investissements...
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  • RAPPEL DU PROCESSUS STRATGIQUE Analyse de l'cart stratgique Recherche des stratgies Slection de la stratgie efficace Priorits et allocations de ressources Programmes dtaills Arbitrages et programmes dfinitifs Diagnostic de la Position stratgique Mission Finalit Forces Faiblesses Opportunits Menaces Objectifs Gnraux Budgets Ralisations et rvision stratgique
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  • EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNS Amliorer les produits et services fournis au client. Impliquer le personnel dans cet effort d'amlioration permanente. Amliorer le fonctionnement inter-services. Diminuer le temps de raction. Diminuer les cots de fonctionnement. Mettre en place des boucles de rtroaction pour une meilleure rgulation des processus. Permettre chacun de situer sa valeur ajoute pour ce qui est fourni au client...
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  • QUATRE TAPES D'AMLIORATION D'UN PROCESSUS Identifier et choisir le processus amliorer, en priorit : - celui qui favorise un avantage concurrentiel ; - celui dont la variabilit rend incertain la mesure de la performance. Comprendre et dcrire ce processus en : - identifiant les points d'entre et de sortie ; - associant un indicateur de mesure apprci par le client. Stabiliser la performance du processus amliorer : - fixer ce pralable comme mesure ultrieure de la performance ; - viter de prendre une variation alatoire pour une amlioration relle. Suivre une dmarche prcise : - dfinir les attentes du client sur ce processus ; - prciser l'cart entre performance du processus et attentes du client ; - dcider des actions mener.
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  • Conception et mise en vente d'un produit Trois faons d'analyser ce processus. VISUALISATION D'UN PROCESSUS PARTIR DE LA CHANE DE LA VALEUR AJOUTE
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  • Gestion conomiqu e et financire Management gnral et Communicatio n Gestion des ressources humaines INTGRATION DES ATTENTES DES CLIENTS SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS STRATGIE (Recherche Dveloppement) CONCEPTION (Marketing) VENTE TRAITEMENT (Exploitation) CLIENTS Fonctions principales Fonction s d'appui Politique produits Avantages concurrentiels 2 3 4 5 7A 7B 1 6 7 LGENDE : 1 : Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients. 3 :Traduire les attentes en ide de produit. 4 : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5 : Transmission du produit finalis la vente. 6 : Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remonte des clients. 7A : Saisie marketing sii non adquation aux besoins. 7B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement. 1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT
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  • 2 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT Exprimer Recueillir les attentes des clients Analyser Concevoir Vrifier la faisabilit Ajuster Faire le planning Informer Prospecter tudier Dcider Informer Planifier/Collecter Transporter/Distribuer Analyser le service rendu Fidliser Renouveler ou annuler STRATGIECONCEPTION VENTETRAITEMENTMARCH/CLIENT ATTENTES BESOINS BESOINS MAL COUVERTS SERVICES MAL RENDUS BESOINS PRODUITS MISE AU POINT INFORMATION CONTACTS CONTRATS BESOINS NON COUVERTS PRVISION DE CONTRATS PRODUITS FACTURS DCISION
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  • 3 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT ACTIONSPRODUITS CSVTMC Exprimer des besoins. Recueillir les attentes des clients. Analyser les attentes clients et la concurrence. Concevoir un produit nouveau. Mettre au point le produit avec l'exploitation. Formaliser le produit et informer la vente. Prospecter les clients. Faire part des premires ractions des clients. Informer (Annoncer) le produit. Mettre en place les procdures de traitement. Analyser le service rendu. Renouveler ou annuler. Fidliser. Recueillir les ractions des clients. Rapport sur les attentes. tudes marketing. Cahier des charges produit. Procdures formalises. Argumentaire de vente. Campagne promotionnelle. Remonte d'informations. Publicit. Mise en uvre des procdures. Contacts avec les clients. Remonte de la force de vente.
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  • CAUSES D'CHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS Tenter d'amliorer un processus lorsqu'il faut en changer. Ne pas se concentrer sur la dimension oprante du processus. S'intresser seulement au remodelage des processus. Ngliger les valeurs et les convictions des individus. Accepter un compromis portant sur des rsultats mineurs. Tenter de faire le management des processus partir de la base. Vouloir agir sans l'implication totale des dirigeants. Fixer des limites htives aux problmes. Sous-estimer les ressources ncessaires au management des processus. S'attacher exclusivement aux concepts. Vouloir ne dplaire personne. Reculer devant les rsistances. Faire traner l'effort en longueur....
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  • MANAGEMENT DES PROCESSUS - II - Mise en uvre mthodologique et outils Salem YAHI
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  • MANAGEMENT DES PROCESSUS THME 1 : Cartographie des processus de l'Entreprise THME 2 : Construction d'un processus THME 3 : Analyse et suivi de l'efficacit d'un processus THME 4 : Amlioration d'un processus
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  • THME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE DE L'ENTREPRISE 1 - Identification des macro-activits Historique de l'Entreprise volution des exigences clients externes Environnement de fonctionnement Culture interne (relation client/fournisseur interne)
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  • THME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 2 - Dfinition des critres de formalisation d'une macro-activit (donnes d'entre Cahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle Cahier des charges technique (outil 1)
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  • THME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 3 - Formalisation et visualisation (donne de sortie) Ordinogramme classique Visualisation spcifique : exemple : Norme CNOMO Plan de surveillance Plan de contrle (outil 2)
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  • THME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 1 ANALYSE FONCTIONNELLE CAHlER DES CHARGES FONCTIONNEL ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE Identification des lments extrieurs au processus (environnement). - Dfinition des fonction du processus par rapport ses lments extrieurs Classement des fonctions l'aide d'une matrice des dpendances et un g