MANAGEMENT DES RISQUES PROJET

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MANAGEMENT DES MANAGEMENT DES RISQUES PROJETRISQUES PROJET

Intégrer le management des risques Intégrer le management des risques dans le management de projetdans le management de projet

Patrick BOURDICHONPatrick BOURDICHONCertification Internationale en Maîtrise des ProjetsCertification Internationale en Maîtrise des Projets

CURITIBA 2001CURITIBA 2001

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SOMMAIRE

n 1 - Chef de projet, prenez des risquesn 2 - Organisez les risques du projetn 3 - Formalisez les risquesn 4 - Trouvez des solutionsn 5 - Capitalisez

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MANAGEMENT DES RISQUES1 - CHEFS DE PROJETS, PRENEZ DES RISQUES

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PRENDRE DES RISQUES, UN INCONTOURNABLE

Q

DC

OBJECTIF

BESOINS

- Paramètre Q prépondérant- Amélioration = non qualité

GESTION = SUIVI

AVANT : Le QCD était de rigueur

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GESTION = REACTIVITE

Q

DC

OBJECTIF

BESOINS

- Correspondance fonction- Produit : le juste besoin

AF


MAINTENANT : QCD + BESOINS

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Anticipationsur les contraintes «marché»

GESTION = PRO-ACTIVITE

Q

DC

OBJECTIF

RISQUESCSE

CCO

IS


DEMAIN : QCD + BESOINS + RISQUES

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Q

DC

OBJECTIF

BESOINS

- Paramètre Q prépondérant- Amélioration = non qualité

GESTION = SUIVI GESTION = REACTIVITE

- Correspondance fonction- Produit : le juste besoin

Q

DC

OBJECTIF

BESOINS

AF

GESTION = PRO-ACTIVITE

Anticipationsur les contraintes «marché»

Q

DC

OBJECTIF

RISQUESCSE

CCO

IS

PRISE DE RISQUES

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LE CONTEXTE PRENDRE DES RISQUES : POURQUOI ?

n Pour ramener les risques encourus à un niveau résiduel identifié et acceptable :u pour l’entreprise (les résultats

économiques, les marchés futurs, l’image, la sécurité, ...)

u pour le client (la qualité, les performances, les délais de la fourniture)

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LE CONTEXTE DEFINITIONS

ALEA : EVENEMENT DEPENDANT D’UN

HASARD FAVORABLE OU NON

IMPREVU : EVENEMENT NON ENVISAGE

DANS LE REFERENTIEL

INCERTITUDE : EVENEMENT ENVISAGE SANS

MESURE DES CONSEQUENCES

Nouvelle norme,réglement

Oublis, Intempéries,grêves,

Méconnaissance

Manque d’information

RISQUE : DANGER OU INCONVENIENT POSSIBLE OU PROBABLE

DONT ON PEUT MESURER L’OCCURENCE ET LA GRAVITE

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LE CONTEXTE LE MANAGEMENT DES RISQUES DANS LE PROJET

n Pour contribuer à une définition pertinente des objectifs en coûts délais et performances d’un projet.

n Assurer en permanence la tenue des objectifs du projet par rapport aux événements susceptibles d’en affecter le déroulement

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUE

RISQUE

Sa Catégorie,Ses Causes

Son EtatSon Impact

Sa DétectabilitéSon Apparition

Son ResponsableSa Maîtrise

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SA CATEGORIE

F Ce classement établie un lien entre le risque et les niveaux de responsabilité.

F Elle permet une affectation du travail claire et précise, chacun connaissant précisément les risques dont il est responsable.

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SES CAUSES

F Ensemble des événements pouvant conduire à sa manifestation.

F Les causes d’un risque peuvent être de plusieurs natures (faits, contraintes, d’autres risques, …)

F L’origine d’un risque de type technique peut avoir des causes budgétaires, organisationnelles et/ou calendaires...

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON ETAT

F Période active durant laquelle le risque est susceptible de se manifester.

F Par rapport à cet instant, le risque se caractérise par l'un des trois attributs suivants:

• latent (le risque ne s'est pas manifesté),• apparu (il s'est manifesté)• disparu (il ne peut plus se manifester) .

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON IMPACT

F Conséquence ou effet produit par la réalisation du risque.

F L'impact d'un risque se définit par trois notions qui sont :

• le type d'impact,• la valeur de l'impact qui peut être fonction

du temps et donc caractérisé par une loi,• la technique utilisée pour estimer l’impact.

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON IMPACT

F La notion de type d'impact caractérise la nature de l'impact du risque considéré selon trois types :

• impact de type coût :surcoût par rapport aux objectifs prévus,

• impact de type délai : glissement du délai par rapport au planning prévisionnel,

• impact de type performance : dégradation du niveau d'une performance prévue pour le produit.

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SA DETECTABILITE

F La détectabilité est la capacité pour le pilote d'un risque de pouvoir détecter sa manifestation (apparition de l'impact) ou, précocement, le déclenchement d'une de ses causes

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SA PROBABILITE D’APPARITION

F Elle exprime le degré d'éventualité de manifestation d'un risque.

F La probabilité d'apparition d'un risque peut être estimée de manière qualitative ou quantitative.

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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON RESPONSABLE

F Pour une catégorie de risques considérée correspond un niveau de responsabilité.

F Le pilotage d'un risque doit être assuré par le ou les intervenants disposant des pouvoirs d'orientation, de décision, de choix ou de réalisation associés à ce risque.

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MAÎTRISE DU RISQUE SA GESTION

n SON ELIMINATIONF Suppression de la cause et de l’origine

du risque.F Les solutions initialement envisagées

sont-elles les mieux appropriées ?F Les objectifs initialement fixés sont-ils

négociables ?

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MAÎTRISE DU RISQUE SA GESTION

n SA REDUCTIONF Diminution de la probabilité

d’apparition, F Diminution de l’impact, F Diminution de la portée du risque sur

le déroulement du projet

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MAÎTRISE DU RISQUE SON PILOTAGE

n LA PARADEF Actions susceptibles de réduire

apparition, impact et/ou portée du risque sur le déroulement du projet.

F Complète les autres actions de pilotage du risque.

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n LE TRANSFERTF Le projet est-elle la meilleure structure

d’accueil pour gérer le risque ? F Peut-on faire appel :

• à des services internes plus compétents (juridiques, financiers, technologiques, …) pour traiter le risque ,

• à des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?

• au client pour prendre le risque avec lui ?

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n LE PLAN D’ACTIONSF Evaluation de l’impact final des

décisions d’actions.F Formalisation des actions sur une

FICHE ACTION, document qui trace :• le type d’actions correspondant à quel(s)

risque(s)• qui en est responsable• quand cette action doit être entreprise

F Récapitulatif dans un document de synthèse

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MAÎTRISE DU RISQUE SA CAPITALISATION

n UN SYSTEME DOCUMENTAIREF Permet de tracer « au fil de l’eau » les

événements et actions appropriéesF Constitue au fur et à mesure un

CATALOGUE des RISQUES qui :• permet d’améliorer la prise de décisions,• alimente la réflexion sur l’identification des

risques, • standardise la démarche de management

des risques.

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SYNTHESE

MANAGEMENT DE PROJET MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

Contribution à la conduitedu projet

OrientationsChoix

DécisionsActions

Suivi

Modélisation du projetScénarios de déroulementPlans directeurs associés

Portefeuille de risques

Acquisitiond’informations

Entretiens RevuesRéunions Analyse ded’équipes documentation

Ajustementdu

managementdes risques

ObjectifsOrganisation de

la démarcheRéférentiel demanagementdes risques

SuiviCaractéristiques du risque

Application des actions de maîtrise

MaîtriseActions de maîtrise spécifiques

Exigences de management

Estimation

Probabilité

Impacts coût, délai ou performanceIntégration du risque dans la

simulation du programme

IdentificationDiagrammes causes-effets

Analyse des contraintesExamen de la portée du risque

Risque RIRisque RI

Risque RI

27Processus

Transfert

S/Trait. Interne Client

ANALYSEIDENTIFICATION

ESTIMATION

GESTION

MAÎTRISE

PILOTAGE

Brainstorming

Check-list

Risquesnouveaux ?

Risquesconnus

Probabilité

Impact

CRITICITE

OUINON

Supportable ?Elimination ?

Réduction ?

NON

NONOK

OUI

Parade

OUI RISQUES RESIDUELS

NON

OUI

Impact coût/délai

PLAN D’ACTIONS

CAPITALISATION

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MANAGEMENT DES RISQUES2 - DISTINGUEZ ET ORGANISEZ

LE RISQUE PROJET

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IDENTIFICATION DES RISQUESRECHERCHE D’INFORMATIONS

n La recherche d’informations, préalable à l’identification par l’analyse :

u de la documentation existante, u de l’organisation prévue ou mise en

place, etc.

n Plusieurs approches possibles, l’entretien, les revues, l’analyse de la documentation, l’expertise, les questions ouvertes, le brainstorming, le reporting.

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ExploitationUtilisation

Technique

Organisation entreprise

Organisation industrielle

interne

Projet

EntrepriseAspects contractuels

Client

du besoinProgramme ou projet

Environnement

Analyse de marché

IDENTIFICATION DES RISQUESTYPOLOGIE GENERALE

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n Se renseigner sur des domaines connexes ou expériences analogues.

n Consulter les BDD sur le déroulement de projets antérieurs (difficultés pour la réalisation d’un matériel particulier, fiabilité des engagements d’un fournisseur, etc. )

n Un catalogue de risques constitue une référence utile pour l’identification.

IDENTIFICATION DES RISQUESDEMARCHE

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n Trois principes sous-tendent l’identification des risques; s’appuyer sur :u les catégories de risques,u une équipe pluridisciplinaire

pour couvrir l’ensemble des objectifs et domaines touchés,

u une analyse régulière au cours du déroulement du projet.

IDENTIFICATION DES RISQUESDEMARCHE

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Inflation----

Crise

- Clients

- Vendeurs- BE/MOE- Sous-traitants

Faillite- Client- Vendeur

Contestation

Communication- Clients- Vendeur

Force majeure

Modification-- Configuration

Conflit social

Contractuel Politique

Environnement- Air- Eau- Bruits- Autres

- Politique- Sociale- Externe

et administratives-- Normes- Autorisations

Construction

-- Qualification

--

-- Stockage- Protection

-- Limitation

Quantitatifs

Défauts de réalisation

Management

-- Personnels

- Technique-

Erreurs de conception

Compétence de gestion

Risque global

ORGANIGRAMME DES RISQUESMETHODOLOGIE

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MANAGEMENT DES RISQUES3 - FORMALISEZ LES RISQUES

AVEC LA FICHE DE RISQUE

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ESTIMATION DES RISQUESEVALUER LE NIVEAU DE RISQUE

n L’évaluation

u de la probabilité d’apparition

u des impacts sur les aspects délai, coût et performance du projet

n déterminer un ordre de grandeur pertinent pour évaluer le niveau auquel le risque expose le projet.

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ESTIMATION DES RISQUESESTIMATION QUALITATIVE DE LA PROBABILITE

n L’estimation des probabilités peut être réalisée, par exemple selon les qualificatifs croissants :

ð très faible, ð faible, ðmoyen, ðélevé, ð très élevé.

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ESTIMATION DES RISQUESESTIMATION DE LA PROBABILITE, exemple

n Soit trois risques possibles dontl’impact sur une activité ayant un coût estimé de 10 MF et une durée estimée de 5 mois est de :

ðLe risque A probable à 20% avec un impact de 1 mois et de 1 MF.

ðLe risque B probable à 40% avec un impact de 1,5 mois et de 2 MF.

ðLe risque C probable à 30 % avec un impact de 3 MF.

38

n L’estimation des probabilités s’appuie sur des critères analogues quantifiés suivant un ordre croissant :

ð très faible, de 0 à 10%,ð faible, de 11 à 40%,ðmoyen, de 41 à 60%,ðélevé, de 61 à 90%,ð très élevé. de 91 à 100%.

ESTIMATION DES RISQUESESTIMATION QUANTITATIVE DE LA PROBABILITE

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n SUR LES PERFORMANCESF Souvent associé aux solutions de

remplacement

n SUR UNE ACTIVITE (COÛT/DELAI)F Pouvoir recalculer le coût d’une

activité en fonction de la variation en délai de l’une de ses activités élémentaires.

ESTIMATION DES RISQUESEVALUER L’IMPACT

40

n SUR LES COÛTSF Un glissement en délai induisant des

pénalités, des déficits de trésorerie, des frais financiers, etc.

F Perte parts de marché à l’exportation, client insolvable, hausse des matériaux, etc.

ESTIMATION DES RISQUESEVALUER L’IMPACT

41

ESTIMATION DES RISQUESEVALUER LA CRITICITE

n Démarche QUANTITATIVE où la criticité du risque correspond au produit de sa probabilité et de son impact :

C = I x P

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PROBABILITE

IMPACT1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

II

I

IVIII

III

ESTIMATION LA CRITICITEECHELLE D ’APPRECIATION

43

REPARTITION PROBABILITE/COÛT

n L’analyse des risques permet un choix des diverses options affectées des informations de coûts de manièreprobabilistique.

n Le calcul du risque total en matière de coûts peut ainsi être réalisé et donner une plage possible de répercussion de ces coûts sur le projet.

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Budget de base Provisions possibles

Pertesminimum probableCouverture par

assurance

Coût

Evolution probabilité/coût suivant plages de coût du projet

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Petit risque

Gros risque

Risque moyen

Coût

Evolution probabilité/coût en fonction de l’ampleur du risque

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B

%

O m p

C

A

S

Exemples de répartition décalée

Optimiste PessimisteNormal

A = Courbe « Bêta »B = Répartition « uniforme »C = Répartition « trapèze »

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Coût

1

O m p

Exemples de répartition cumulée

Optimiste PessimisteNormal

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FORMALISEZ LES RISQUES

n L’ensemble des informations recueillies est systématiquement tracée sur la FICHE DE RISQUE

n Les fiches de risques sont consolidées sur un TABLEAU RECAPITULATIF

49

MANAGEMENT DES RISQUES4 - TROUVEZ DES

SOLUTIONS

50

REFUSER LE RISQUE

n Peu de moyens en cas d’échec

n Pas de plan de secours ou de recours,

n Probabilité d’échec supérieure aux chances de succès,

n Plus d’inconvénients probables que d’avantages.

n Alternatives acceptables.

51

n LES ÉLÉMENTS ORIENTANT LA DÉCISION :

u la probabilité d’échec et la gravité

u l’ampleur et la fiabilité des hypothèses,

u la possibilité d’agir sur les causes, de mesurer les conséquences et de choisir les variantes.

ORIENTER LA DECISION

52

REPONSES IMMEDIATES

n Obtenir des données d’une expérience antérieure,

n Plan d’urgence,

n Disposer de ressources suffisantes,

n Déceler les véritables motivations du destinataire du projet (souvent différentes de celles annoncées officiellement).

53

EXTERNALISER LE RISQUEn Soit vers des experts susceptibles

de mieux le maîtriser (fournisseurs ou sous-traitants spécialistes d’une discipline particulière).

n Soit par des assurances beaucoup d’événements « accidentels » peuvent être assurés.

n Soit vers des partenaires qui acceptent de partager profits et pertes.

54

MINIMISER LES RISQUES REDUIRE L’OCCURENCE

n SON ELIMINATIONF Suppression de la cause et de l’origine

du risque.F Les solutions initialement envisagées

sont-elles les mieux appropriées ?F Les objectifs initialement fixés sont-ils

négociables ?

55

n ETUDES de SOLUTIONS

Optimum

Total

Études

Temps

Gain

MINIMISER LES RISQUES REDUIRE L’OCCURENCE

56

n L’analyse des causes fait apparaître des variantes possibles, quoique moins attractives.

n La traçabilité des comptes rendus de décision, permet de retrouver d’autres alternatives moins risquées et susceptibles d’être mises en oeuvre.

MINIMISER LES RISQUES REDUIRE LES CONSEQUENCES

57

n Couvrir les risques par des provisions calculées :u de façon subjective mais aléatoire,u par expérience (prendre un % du

coût ou augmenter les durées),u par des méthodes statistiques.

n Attention, ne pas confondre provisions et coûts statistiques.

MINIMISER LES RISQUES CONSTITUER DES PROVISIONS

58

PRISE DE RISQUE ET TYPES DE CONTRATS

Fort FaibleMoyens de gestion du client

Bonne

Fort Faible

Contrat auforfait

Contratsincitatifs

-

Prix maximum

garanti

remboursables

-

honoraires(cost + FEE)

Choix du type de contrat en fonction du risque

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n Les règles de base :

u définir le sujet à traiter et sa durée (2 à 4 H par sujet),

u réunir quelques experts du sujet (5 à 6 personnes) imaginatifs, sans lien hiérarchique entre eux,

u désigner un animateur, neutre par rapport aux idées émises,

u totale liberté pour émettre des idées,u pas de censure sur les idées

ANALYSE DES SOLUTIONS LE REMUE MENINGE (Brainstorming)

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n Les règles de base :

u établir un questionnaire par un rapporteur compétent mais neutre

u interroger des experts séparément,u faire une synthèse des opinions, avec

argumentation et analyse statistique,u présenter la synthèse aux experts pour

commentaires, toujours séparémentu établir du rapport final sur la version

corrigée.

ANALYSE DES SOLUTIONS METHODE DELPHI

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n L’arbre de décision ou de pertinence.

n Avantages :u élimine des choix de potentialité faible,u s’applique à la gravité autant qu’à la

probabilité des événements,u concerne aussi les décisions d’évolution,u permet de combiner divers aspects

(coûts, délais, … ),u fait ressortir les interrelations entre les

aléas.

ANALYSE DES SOLUTIONS LE OUTILS LOGIQUES

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n Diagramme d’ISHIKAWA ou d’INFLUENCE (Règle des « 5M » -Management, Main d’œuvre, Méthodes, Matériel, Matière).

ANALYSE DES SOLUTIONS LE OUTILS GRAHIQUES

MANAGEMENT

METHODE

MAIN D’OEUVRE

MATERIEL MATIERE

RISQUE

CAUSES OUSOLUTIONS

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MANAGEMENT DES RISQUES5 - CAPITALISEZ AVEC LE

CATALOGUE DES RISQUES

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n Il s’élabore à partir :

u du recueil des FICHES DE RISQUES du projet,

u complétées des information de PILOTAGE qui permettent un affinage des estimations avec propositions d’actions.

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n Il présente également :

u un recueil des FICHES D’ACTIONS

u modifiées selon :

F les circonstances d’apparition des risques

F les conséquences entraînées par cette apparition.

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Documents

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