MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

Supérieur(e)s généraux / président(e) comment faire « bon Ménage »

Dans le couple?

PRÉSENTATION

Alain VERRET

Directeur D’hôpital honoraire ,

Coach, Consultant

Rhplusconsult@gmail.com

Verret.alain@wanadoo.fr

RH +consult

14 place jean Moulin 38000 Grenoble

0632836792

UNIVERSALITÉ DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS?

Le caractère universel du management des organisations : sciences du management

les référentiels du management constitueraient un ensemble de « bons outils, de bonnes pratiques », propres au développement de l’activité

Ou bien les référentiels du management renverraient à des invariants de la nature humaine et de ses aspirations (pouvoir, dépendance, ordre, séduction ,liberté..)

DES CHOIX DE PRIORITÉS PROPRES À CHAQUE TYPE D’ORGANISATION, CHAQUE CONTEXTE

Décideur d’entreprise

S’intéresse aux flux économiques et financiers entre les acteurs

Sa priorité: créer de la valeur

Sa responsabilité: l’emploi, le revenu

Sa logique: transformation de biens et services

Décideur associatif

S’intéresse à la réalisation des missions de l’association: la production et création de richesse est ordonnée à cette fin

Est responsable de l’équilibre comptable et financier

Sa priorité: la pérennité de l’action

Sa logique: service (pas de prix, un cout)

DÉFINITIONS : MANAGER - GOUVERNER

« Mesnager »( 13° siècle):

gérer les affaires du ménage , gérer son bien , ses affaires au mieux des nécessités

Gérer , diriger …pratiques et savoir faires liés à l’organisation , elles désignent donc l’activité d’encadrement et de décision à différents niveaux de l’organisation

« Managgiare »:tenir les rennes Autorité managériale : faire croitre ; obtenir des résultats ; avoir la responsabilité de quelque chose

Gouverner-gouvernance :

la gouvernance d'entreprise (ou de toute autre institution) est l’ensemble des organes et règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit et partenaires d’une institution, de voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci.

DEUX CADRES CONCEPTUELS SE SUPERPOSENT

management

Diriger , faire advenir , créer les conditions de la bonne croissance des affaires et des biens

Renvoi à la notion d’autorité managériale et aux conditions internes à l’organisation pour la bonne croissance de la structure à gérer

gouvernance

Donner un cadre:

Créer les conditions du bon développement de l’objectif commun

Renvoi aux conditions « externes » nécessaires au bon fonctionnement de l’institution

11/04/23RHplus consult - Alain Verret 14 place jean moulin

0632836792

COMMENT APPROCHER VOTRE CONTEXTE?

Besoin d’une approche du contenant:

L’association ou la congrégation :

donne le cadre de l’action (la mission), les conditions générales de l’ exercice de l’autorité(cohérence du développement humain de ses membres)

donne le sens de l’action (orientations apostoliques)

Besoin de créer les conditions du développement du contenu:

Les besoins de décisions et d’arbitrages liés à la croissance de l’action recherchée

Les modalités de la mise en œuvre de l’action , du projet processus de travail

MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

Réflexions sur l’organigramme

Les procédures de délégation/contrôle

Les règles internes et les règles de vie

Choix d’un mode d’organisation

Réflexions sur les modalités de la décision

Analyse des modes concertation

Règles de subsidiarité , détermination des champs de compétences

Chartes de la décision

UNE DIFFÉRENCE D’APPROCHE?

L’approche institutionnelle de l’organisation:

l’organisation est un ensemble de moyens structurés vers un objectif commun: la structuration et le sens est ce qui nous intéresse

L’approche managériale de l’organisation:

l’organisation est un ensemble de ressources , de capacités et compétences mises au service de l’action : les modalités de mise en œuvre des ressources est ce qui nous mobilise

DANS L’APPROCHE INSTITUTIONNELLE S’INTÉRESSER AUX POUVOIRS

Le pouvoir , le souverain , c’est l’assemblée des acteurs de l’association , lesquels réellement?

Rechercher et Créer des cadres , charte de la décision…

Rechercher les lieux ou s’exerce le pouvoir de les interpréter

Faire valoir des objectifs symboliques ( porteurs de sens)réalistes

DANS L’APPROCHE MANAGÉRIALE: S’INTÉRESSER AUX STRUCTURES Les référentiels de structure de l’entreprise:

Référentiels mécaniste issus de la rationalisation fordienne : le management c’est un encadrement destiné à optimiser toujours la productivité de l’organisation ( au service des actionnaires)

Référentiels « systémiques » qui prennent en compte les notions de contingence : référence école de la contingence

MINTZBERG

LA LOGIQUE DE MINTZBERG

La structure est dépendante de l’environnement

Ajustement et cohérence : deux concepts clefs de cette théorie

Ajustement aux contraintes externes

Cohérence interne de l’organisation par rapport à ses buts

Buts du système

Buts de mission

NB :Le pouvoir peut être détenu par les acteurs externes ou les acteurs internes

LES PYRAMIDES DE MINTZBERG : STRUCTURE DE BASE

LES DIFFÉRENTS TYPES D’ORGANISATION SELON MINTZBERG Repérer les caractéristiques de management de votre

organisation :

Organisation simple

Organisation bureaucratique mécaniste

Organisation, professionnelle

Organisation divisionnalisée

Organisation créatrice

Repérer les référentiels implicites de votre interlocuteur

MANAGER LA STRUCTURE

Formaliser la structure organisationnelle par son organigramme:

Organes opérationnels : qui servent l’exploitation

Organes fonctionnels : qui soutiennent l’opérationnel(RH Finances..)

Liés par des liens hiérarchiques ou de conseil(technostructure)

MINTZBERG

GÉRER LES TENSIONS DANS LE COUPLE

APPROCHE DE SOLUTIONS AUX TENSIONS

Travailler sur les référentiels de communication : proposition 1

Utiliser les méthodologies de résolution de problème: Proposition2

PROPOSITION 1 : L’AUTODIAGNOSTIC Travailler sur les systèmes de représentation

Rechercher à quel niveau de la réalité se situent les différences et les clivages

Pour identifier le problème .Se servir du modèle hiérarchisé d’élaboration des processus de pensée qui génèrent notre action proposée par Robert DILTS

FAIRE ENSEMBLE LE DIAGNOSTIC DU COUPLE

Repérer le niveau du dysfonctionnement du couple

Traiter par le niveau immédiatement supérieur

Recommencer si besoin et travailler chaque niveau en remontant

Partager sur la mission

LE RÉFÉRENTIEL

Rechercher les points de divergence interroger les points

suivant :

Quel environnement?

Quels comportements?

Quels capacités

Quels critères, croyances

Quelle identité

Quelle mission, quelle appartenance

Commencer par les opportunités et les contraintesL’ environnement social ; économique ;juridique …

Regarder ce que je fais , ce que je peux, ce que je crois, ce que je suis

Identifier le niveau de la problématique :

Des comportements ; des capacités

Des critères : performance; humanité-solidarité…

Une identité: Nature de l’être pour , l’être ensemble

Référence universelle ?

QUELQUES COMMENTAIRES : VOS DIFFÉRENCES?

La congrégation :

le cadre de la loi du

1° juillet 1901:

Contrairement à la règle générale de liberté d’association les congrégations demeurent soumises à un régime d’exception par l’obligation de déclaration et d’autorisation

L’association

le cadre de la loi du 1° juillet 1901:

Organise la liberté d’association à l’exception des règles de contrainte relatives à la liberté religieuse

DES DIFFÉRENCES D’OBJECTIFS, DE MODE DE DÉCISION, DE VISION?

Chartes ou statuts :

Rechercher la différence ; accepter les divergences ; identifier les référentiels

Les associations ; les congrégations définissent leurs buts dans des chartes et des statuts

Chaque couple est donc marqué par des contingences différentes: histoire ; rayonnement; objectifs majeurs; cultures différentes des acteurs

POUR AVANCER :PRÉCISER L’OBJECTIF

CLARIFIER L’OBJECTIF

Spécifique : réussir la relation ; renforcer la cohésion; clarifier nos points de vue; conduire un changement…

Mesurable: un objectif dont on peux quantifier l’action

Atteignable : identifier les points de blocage possible

Inscrit dans une temporalité

Écologique : respectueux de mon environnement , et de celui de l’autre

RECHERCHER LES OPTIONS POUR SORTIR DU PROBLÈME

Rechercher les options

Qui s’offrent à vous

Ou les solutions qui pourraient être imaginées

PROPOSITION 2: LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME

IDENTIFIER LE PROBLÈME

Le questionnement classique QQOQC : QUI ?

Qui est impliqué?

A qui appartiens le problème?

Comment les autres voient le problème ? quelle vision les acteurs clefs partagent ils du problème?;des objectifs ; de la stratégie pour leur résolution

Quelles ressources peut on mobiliser pour y faire face ? comment habiliter les acteurs concernés à résoudre le problème?

Changer mon regard

UN CONFLIT OU UNE CONFRONTATION?

le conflit : La logique des catégories et du clivage est de tenir

l’autre à l’extérieur : le conflit nait de l’affirmation de catégories , nées de représentations culturelles affichées :Le blocage

Enjeux de pouvoir sur ma sphère de responsabilité ;Incompréhension sur les objectifs; Trahisons sur les valeurs; Divergences dans l’action

La logique de confrontation est de faire crédit à l’autre et de lui accorder une place dans le lieu ou nous désirons avancer : c’est un clivage assumé

QUATRE RAISONS POUR UN BLOCAGE

Ce n’est pas son idée : solution impliquer son interlocuteur

Des intérêts non satisfaits : solution rechercher à répondre au moins en partie à ses attentes

Trop vite : solution accepter d’aller lentement ……pour gagner du temps

La peur de perdre la face: solution aider l’autre , respecter son positionnement

BLOCAGE : LE TRAITEMENT DES CONFLITS

Le traitement direct : si deux personnes ont un désaccord , elles traitent la question entre elles : qu’est ce qui ne va pas , que va-t-on faire?( renvoi à la démarche 1 pour l’ identification du problème)

Médiation : on demande a une tierce personne de faciliter le dialogue

L’Arbitrage : choix en commun d’une personne légitime

DÉPASSER LE BLOCAGE :GÉNÉRATION DES IDÉES DE SOLUTION S’appuyer sur les processus de gestion des conflits

Rechercher les stratégies mises en œuvre

Identifier ce qui limite la coopération

Rechercher ce qui renforce la cohésion

Modifier mon attitude

Prioriser mes valeurs

….

CE QUI EMPÊCHE LA COOPÉRATION

COMMENT RENFORCER LA COHÉSION?

Facteurs favorables à la cohésion

Homogénéité du groupe

Accord sur les but

Attrait de l’appartenance

Fréquence des interactions

Existence d’une menace extérieure

Proximité physique

Bonne communication

Répartition claire des rôle

Compétition intergroupe

Leadership favorisant la participation

Facteurs défavorables

Hétérogénéité du groupe

Désaccord sur les buts

Absence d’intérêt pour le groupe

Rareté des interactions

Absence de menaces extérieures

Distance physique

Leadership autocratique

Mauvaise communication

Compétition intra groupe

Ambiguïté des rôles

DES STRATÉGIES POSSIBLESSOURCE « GÉRER LES CONFLITS » DIDIER NOYE ED INSEP CONSULTING

LES ERREURS LES PLUS GRAVES

Parler trop , écouter peu :

Solution : écouter , reformuler

Être impatient: Solutions :poser des questions constructives ; recadrer

Perdre son sang froid: solution prendre du recul , mieux préparer

Utiliser l’intimidation dans son comportement : solution utiliser le pouvoir qui vous est conféré

LES ERREURS LES PLUS GRAVES

Ne pas accepter le conflit : solution: comprendre les enjeux de l’autre , sa culture ..

Vouloir gagner sans rien céder : solution , accepter la négociation raisonnée

Une préparation insuffisante : solution : analyser, se donner la peine de comprendre la logique de l’autre

Demander peu de peur de ne rien obtenir : solution préparer ce que j’attends

PRIORISER MES VALEURS

Ce a quoi vous attachez le plus d’importance Affection

Influence

Compétence

Devoir

Argent

Indépendance

Paternité/maternité

Désir

Puissance/pouvoir

Réalisation de soi

Sécurité

service

Classement de 1 à 12

PLANIFIER

identifier les acteurs clefs

Choisir la temporalité

Identifier les passages obligés , les étapes

Repérer les risques (cf. langages implicites)

Évaluer : a quoi je saurais que j’ai réussi?

ANNEXES ATELIER

LES LANGAGES IMPLICITES

Le langage de la responsabilité subordonnée: image paternelle du permis et défendu

Le langage de la conviction dogmatique: image de la toute puissance

Le langage de la manipulation perverse : image paternelle acceptée mais admise comme un cadre de jeux que l’on peux contourner

Le langage de l’engagement du sujet: l’acteur accepte d’introduire l’autre comme sujet autonome et non seulement acteur (économique..)

LES MOTS : LES CLIVAGES ET LES INTERSTICES

Cliver : la clef Le clivage c’est la

différence assumée; vraie reconnaissance de l’autre dans sa différence

se reconnaitre sujet des situations et pas seulement acteur

Le clivage n’est dangereux que quand on en fait la marque d’une politique

Interstices : Le cadre est à explorer

et la limite est à investir :

on se glisse dans l’espace qui nourrit la différence et ou se situe la contradiction

la frontière est un lien , elle se nourrit de la différence …si elle est respectée

Être acteur du lien

LE RESPECT

Se faire respecter

Respecter les autres

Se respecter soi même

Se connaitre soi même

QUELQUES QUESTION AUTOUR DE L’ESPÉRANCE

De quelle espérance j’investi ma vie au service de l’action (de l’association; de la congrégation)?

Elle suppose que les relations soient fondées sur des valeurs lesquelles?(respect;crétivité;liberté;responsabilité;cohérence;.)

Que les rapports de force se fondent sur le plus grand bien: quel « bien commun » poursuivons nous?

Que l’action soit « écologique » : préférer ce qui construit à ce qui détruit , les personnes , les groupes, les institutions..;

QUELQUES RÉFÉRENTIELS RÉPANDUS

La philosophie de progrès: philosophie humaniste

La philosophie de projet:

chacun est l’unique acteur de son identité( réf Heidegger)Des identités fragiles dans un univers en constant changement

Le progrès comme avatar du salut : désir de l’homme et désir de Dieu

Homme de projet ou homme de la relation : une identité qui se construit dans la relation, ce que je donne à voir ( Levinas)

LES FINALITÉS DU DIRIGEANT

La croissance des personnes

La destination universelle des biens

La responsabilité ,la subsidiarité

La participation à la finalité : impact social , environnementales(RSE)

La solidarité , l’économie sociale et solidaire

S’interroger sur ce qui se dit du bien commun:

Valeurs; règles communes; pérennité de l’outil de travail; interessement;reponse aux besoin de la population

S’interroger sur ce qui se dit du projet:

Projet de vie , de soin , d’entreprise; social

LES FINALITÉS DES SALARIÉS

Sécurité

Sérénité

Compétence

reconnaissance

conditions requises :

Formation et développement professionnel continu

Employabilité

Mobilité

Sécurité financière

Pérennité ( entreprise…)

FINALITÉS DES MEMBRES DE CONGRÉGATIONS

Une vocation

Une exigence communautaire

Une mission spécifique

Un contexte : mondial ; local..

Une démarche personnelle en réponse à un appel porté par une communauté

Les conséquences , les exigences :

Liberté intérieure

Écoute des besoins prioritaires

Modalités de discernement communautaire

Modes de décisions et règles de management spécifiques

QUELLE SYNTHÈSE??

Managere: mettre en ordre :

Donner des cadres de confiance

Des cadres pour la décision

Des cadres de projet

Des cadres de délégation et de contrôle

Communiquer; échanger

Discerner; rechercher la « volonté » commune

Cultiver la liberté d’esprit , le désintéressement

rechercher le bien commun , dans une logique de service

LE CHANGEMENT DE RÉFÉRENTIEL DU MANAGEMENT Ancien paradigme :

Stabilité

Évolution linéaire durant la vie

Apprentissage durant la jeunesse

Vie déterminée par l’environnement

Nouveau paradigme: « nul endroit ou reposer sa tête »:

Changement permanent

Apprentissage constant

Développement cyclique

Nécessité d’agir sur l’environnement

QUELQUES COMMENTAIRES SUR L ’APPROCHE DE MINTZBERG Une des propositions centrale de l'école de la contingence, est que les facteurs environnementaux

rendraient contingentes les structures de l'organisation. , Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. La structure dépendant également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle doit composer.

Deux concepts émergent : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise à son environnement et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables :

l'environnement extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs… ,

la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que c'est la cohérence entre les sous-systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation

Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles.

Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement…

Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non.

Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de l’entreprise.

- 3 L'organisation divisionnalisée:

L'entreprise est organisée en divisions fondées sur les marchés, couplées de façon souple sous le contrôle de centre administratif du siège. Les divisions, assez autonomes, ont tendance à créer des structures de types "mécanistes" (voir plus haut).

- 4 L'organisation professionnelle (la bureaucratie professionnelle):

Voici l'introduction de Mintzberg au sujet de ce type d'organisation: "Je travaille dans une organisation professionnelle [une université américaine] et j'ai choisi de le faire à l'origine parce que c'était un des rares endroits au monde où l'on pouvait agir comme si l'on était son propre patron tout en touchant un chèque à la fin de chaque mois.

L'élément clé de la bureaucratie professionnelle est le centre opérationnel. Les professionnels y sont maîtres de leur propre travail en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs collègues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indépendance est possible car pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s'appuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation

- 5 L'organisation innovatrice (l’adhocratie dans les premier travaux de Mintzberg)