Management Konzepte Dr. Jens Stuhldreier 1

1. Management Konzepte

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Veränderungen in den Rahmenbedingungen

strukturelle Veränderungen

wirtschaftliche Veränderungen

technologische Veränderungen

personelle Veränderungen

gesetzliche Veränderungen

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Veränderung struktureller Rahmendaten

Makro-Umwelt

Mikro-Umwelt

Organisation

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Veränderung wirtschaftlicher Rahmendaten

wirken sich auf die strukturellen Rahmendaten aus

wirken sich direkt auf die Kosten des „Produktionsfaktors Arbeit“ aus (s. Osteuropa)

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Veränderung technologischer Rahmendaten

zukünftige Arbeitssysteme werden mehr durch neue Technologien geprägt sein

der Zeitraum zwischen Technologiesprüngen wird sich weiter verkürzen

das „Intelligenzpotential“ der Technologien wird zunehmen

die Verknüpfung zwischen Informationsprozessen und Strukturen wird verstärkt

die Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht in zunehmenden Maße ganzheitliche Systemlösungen bzw. bietet Möglichkeiten alte Paradigmen in Frage zu stellen

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Veränderung personeller Rahmendaten

Die demographischen Daten wirken sich direkt auf die strukturellen

Rahmendaten aus

- Beispiel Deutschland:

• der Anteil älterer MA wird zunehmen

• zukünftige Innovationen werden mit älteren MA realisiert werden

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Veränderung gesetzlicher Rahmenbedingungen

Zielsetzungen im Non-Profit-Bereich:

- Kosteneinsparungen

- Transparenz

- Vergleichbarkeit von Leistungen

Sicherstellung der Produktqualität:

- EG-Richtlinie Produkthaftung (25.07.1985)

- Sicherstellung durch Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen

2. Management-Konzepte

Mario Trittin & Thomas Passon

Bedeutung der Menschenbilder als Grundlage von Managementkonzepten

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Rational-economic man

Ist in erster Linie durch monetäre Anreize motiviert, ist passiv und wird von der Organisation manipuliert,motiviert und kontrolliert. Seine Gefühle sind irrationalund dürfen nicht mit den rationalen, egoistischen Interessen kollidieren.

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Sozial man

In erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert. Als Folge der Sinnleerung der Arbeit( Arbeitsteilung, Spezialisierung) wird in den sozialenBeziehungen am Arbeitsplatz Ersatzbefriedigunggesucht; wird stärker durch die sozialen Normenseiner Arbeitsgruppe als durch die Anreize und Kontrollen des Managements bestimmt; der Vorgesetztewird dann akzeptiert, wenn er das Bedürfnis nach Anerkennung und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiterbefriedigt.

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Selfactualizing man

Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen. Er strebt nach weitgehenderAutonomie und Unabhängigkeit am Arbeitsplatz;er bevorzugt Selbstmotivation und Selbstkontrolle;es gibt keinen notwendigen Konflikt zwischenSelbstentwicklung und organisatorischer Zielerreichung.

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Complex man

Er ist äußerst wandlungsfähig, die Hierarchie der Bedürfnisse unterliegt starkem Wandel; er ist lernfähig, erwirbt neue Motive, ändert seine Motivationsstruktur; seine Motive können in unterschiedlichen Systemen oder Subsystemen verschieden sein.

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3. Vorstellung einiger Managementkonzepte

1. Lean Production2. Business (Process) Reengineering3. KAIZEN/KVP4. Total Quality Management

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Lean Production

Definition:Unter Lean Production ist die Art und Weise zu verstehen, ein Unternehmen derart zu organisieren, dass es durch minimalen Einsatz an Personal, Zeit und Investitionen dem Kunden als Gegenleistung für dessen Geld einen maximalen Wert anbieten kann.

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Lean Production

Vorraussetzungen:1. fertigungs- und qualitätsfähige Produkte2. sichere Prozesse3. engagierte MA

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Schlanke Produkt-

entwicklung

Schlanke Beschaffungs-

kanal

Schlanke Fertigung

Schlanker Vertriebs-

kanalLean

Production

Lean Production - Kernelemente

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KAIZEN

KAIZEN, Continiuous Improvement Process (CIP) oder deutsch: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

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KAIZEN

• KAIZEN ist Prozessorientiert und nicht Ergebnissorientiert!• Es gibt drei mögliche Einsatzebenen für das KAIZEN

1. Managementorientiertes KAIZEN (Systeme, Verfahren)2. Gruppenorientiertes KAIZEN (Arbeitsbereich)3. Personenorientiertes KAIZEN (Arbeitsplatz)

• Um die „KAIZEN-Philosophie“ umzusetzen muss ein Unternehmen den entsprechenden organisatorischen Rahmen schaffen. Es handelt sich um einen dauerhaften Organisationsverbesserungsprozess, dem sich alle MA ständig verpflichtet fühlen.

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Business Reengineering

•Das Konzept des Business Reenineering geht von veränderten Rahmenbedingungen als Auslöser aus.• Kunden, Wettbewerb und Wandel bestimmen die Zukunft des Unternehmens• Wichtige Leistungsgrößen, wie Kosten, Qualität, Service und Zeit sollen radikal verbessert werden• Das Ziel ist die Verbesserung der Unternehmensprozesse

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Business Reengineering

Umsetzung:1. Definition der wesentlichen

Prozesse (Ist Zustand)2. Festlegung der zu verändernden

Prozesse (Soll Zustand)3. Benennung der Verantwortlichen

zur Umsetzung des Redisigns

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Total Quality Management (TQM)

Definition laut DIN EN ISO 8402:„auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

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Total Quality Management (TQM)

Welchen Charakter soll dieses Konzept haben?• TQM ist eine Managementaufgabe (Top Down Ansatz)• statistische Methoden werden konsequent angewandt• ein Übergang von ergebnis- zu verstärkt präventivorientierten Maßnahmen findet statt• Qualität ist eine Unternehmensweite Aufgabe• es müssen personelle, technische und organisatorische Vorraussetzungen zur Qualitätsverbesserung geschaffen werden • dies ist durch eine verstärkte Kundenorientierung und durch Schulungsmaßnahmen der MA zu erreichen

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Total Quality Management (TQM)

Fazit:Der Qualitätsbegriff muss erweitert werden!Qualität sollte sich in diesem Fall nicht nur auf die Güte der Produkte beziehen, sondern ebenfalls auf• die Qualität der Prozesse• die Qualität Arbeit(sbedingungen)• die Qualität der Außenbeziehungen