Management Operational

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Stiinte Economice

Text of Management Operational

Managementul este cea mai nou dintre tiine, cea mai veche dintre arte.Ca tiin, managementul este un ansamblu de cunotine sistematice acumulate i recunoscute care permit nelegerea adevrurilor generale ce se refer la conducere.

Managementul, ca art, const n aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi ct mai bine principiile, tehnicile i metodele formulate de management ca tiin.Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n scopul descoperirii de principii i legiti ce Ie guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care s-i permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

Managementul este tiin, are ca obiect studierea relaiilor de conducere din sistemele economico-sociale, descoperirea legilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere menite s asigure optimizarea stabilirii obiectivelor i funcionrii acestor sisteme

Managerul este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor specifice postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional al altor persoane numite executani

Funciile managementului:PREVIZIUNE(PLANIFICARE)ORGANIZARECOORDONAREANTRENARE-MOTIVARECONTROL-REGLARE

Planificarea este un ansamblu de decizii i aciuni prin care se determin obiectivele firmei i ale subdiviziunii sale, se contureaz modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticiprii schimbrilor din firm i din mediul extern al acesteia, direciile i sensul evoluiei viitoare, obiectivele de performan dorite i asigur formularea, implementarea i evaluarea unei strategii care s dea firmei posibilitatea s supravieuiasc pe termen lung i s obin performane n conformitate cu obiectivele stabilite.

Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic (figura 1.1) structurat n 3 etape:1. Analiza strategic, ce const n nelegerea situaiei strategice a ntreprinderii n termenii mediului extern, ai resurselor i competenelor interne i ai ateptrilor i influenelor stakeholderilor.2. Alegerile strategice, ce includ nelegerea criteriilor susceptibile a determina strategia viitoare, propunerea i evaluarea diferitelor opiuni strategice i n final selectarea aciunilor de ntreprins.3. Desfurarea strategiei, ce const n transpunerea strategiei n aciuni operaionale de planificare a resurselor necesare i de management al schimbrilor strategice de-a lungul structurii organizatorice.

Analiza strategic are drept scop determinarea punctelor forte, slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor firmei i presupune:Analiza situaiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici, economici, socio-politici i culturali), analiza mediului concurenial, analiza ateptrilor deintorilor de interese i analiza tendinelor din mediul extern;Analiza situaiei interne a firmei, ce are ca obiect performanele firmei, cultura organizaional i stilul de management, precum i componentele sistemului de management.

Prin analiza S.W.O.T. sunt avute n vedere urmtoarele:1. Punctele forte (Strenghts) caracteristicile firmei pe care aceasta le posed la un nivel superior, n comparaie cu alte firme concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.2. Punctele slabe (Weaknesses) caracteristicile firmei care i determin un nivel de performane inferior n comparaie cu firmele concurente.3. Oportunitile (Opportunities) factorii de mediu extern, pozitivi pentru firm, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor oferite.4. Ameninrile (Threats) factorii de mediu extern, negativi pentru firm, care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

Strategia poate fi definit ca un ansamblu de decizii manageriale i de aciuni care stabilesc direciile de perspectiv ale dezvoltrii firmei, ntr-un mediu concurenial, n continu schimbare, precum i repartizarea resurselor necesare n scopul obinerii unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite. Dac obiectivele unei firme stabilesc ctre ce tinde firma, ce dorete aceasta s obin ca urmare a desfurrii activitii sale, atunci strategia rspunde la ntrebarea: n ce modalitate i cu ajutorul cror aciuni firma poate s-i ating obiectivele sale n condiiile unui mediu concurenial?.

Principalele componente ale strategiei firmei sunt:- obiectivele strategice, respectiv exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz firma;- modalitile de realizare sau opiunile strategice, n categoria crora se nscriu retehnologizarea, remodelarea managerial, ptrunderea pe noi piee,specializarea, diversificarea,informatizarea . a.;- resursele materiale, financiare, umane i informaionale ce urmeaz a fi atrase i alocate -termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor strategice - misiunea firmei, ce exprim rolul i importana acesteia n mediul contextual-avantajul competitiv

INSTRUMENTE SPECIFICE PLANIFICRII:PlanurileProgramelePoliticile sunt planuri ce prescriu parametrii n cadrul crora anumite decizii vor fi luate. Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv aciunile care trebuie ntreprinse ntr-o situaie concret.

Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament, specificnd ce trebuie sau ce nu trebuie s fac o persoan ntr-o situaie dat. n funcie de dimensiunea firmei, teoria i practica n domeniu identific mai multe niveluri pentru care se formuleaz strategii proprii. Astfel, n cazul firmelor mari se pot identifica patru niveluri n timp ce pentru firmele mici se poate sesiza un singur nivel

. 1.Rolul i locul MOP n cadrul managementului ntreprinderii

2.Evoluia conducerii operative a produciei ca tiin.

3.Obiectivele, funciile i sarcinile MOP.

Managementul strategic se concentreaz asupra unor opiuni strategice majore, precum:stabilirea strategiei globale a ntreprinderii, n funcie de posibilitile interne, de oportunitile i ameninrile din mediul de afaceri;diversificarea gamei de produse ;stabilirea firmelor cu care se va colabora n amonte i n aval (furnizori i clieni);identificarea cerinelor de modernizare a produciei i tehnologiilor pe termen lung; definirea sistemelor de asigurare a calitii produselor.

Managementul tactic const n transpunerea n planuri i programe a principiilor i orientrilor strategice ale firmei i n adoptarea deciziilor privind asigurarea condiiilor tehnico-materiale i organizatorice de desfurare a activitilor din cadrul firmei.

Management operational al produciei aprofundeaz i aplic cunotinele de management general n sistemul de producie al ntreprinderii pentru administrarea i folosirea judicioas a resurselor materiale i de munc precum i pentru adaptarea produciei la cerinele pieei n scopul realizrii obiectivelor n condiii de eficien maxim.

Management operational al produciei se concretizeaz n aciuni i activiti precum:stabilirea sistemelor de pregtire, lansare i urmrire a producieiprogramarea efectiv a produciei, programare ce presupune defalcarea sarcinilor de producie fizice i valorice n timp i n spaiu (pe secii, formaii de lucru, locuri de munc);executarea produciei fizice;urmrirea realizrii cantitative i calitative a produciei (urmrirea consumului de materii prime, materiale energie, munc

Evoluia conducerii operative a produciei ca tiinFrederich W. TaylorFrank i Lillian Gilbreth Gantt,Henry Ford F.W. HarrisElton Mayo George B. Dantzig PERT M.R.P. (materials requirements planning) J.I.T. (just in time), T.Q.C. (total quality control) C.I.M. (computer - integrated manufacturing), F.M.S. (flexible manufacturing systems) Intreprinderea virtuala

Obiectivele derivate ale MOP: a) Armonizarea obiectivelor cantitative i calitative cu resurse i asigurarea ritmicitii fabricaiei la nivelul tuturor verigilor structurale ale produciei.b) Sincronizarea proceselor de pregtire a fabricaiei cu procesele de producie. c) Stabilirea momentelor de declanare i de terminare a proceselor de produciei trebuie fcut n condiiile asigurrii unui ciclul de producie ct mai scurt. d) Creterea produciei i creterea randamentului utilajelor

Sarcinile MOPAsigurarea unei maxime ritmiciti n desfurarea proceselor de producie. b) Asigurarea folosirii eficiente a resurselor umane, a utilajelor, instalaiilor i suprafeei de producie. c) Realizarea sincronizrii i paralelismului n execuia produselor d) Aplicarea principiilor oportunitii economice

Programarea produciei reprezint acea parte a planificrii interne a ntreprinderii care concretizeaz n timp i n spaiu prevederile planificrii tehnico-economice avnd ca obiect defalcarea sarcinilor de plan pe diferite subuniti de producie i pe diferite subuniti de timp. Aceste defalcri se concretizeaz n planuri i grafice de producie operative care se stabilesc pe produse, pe semifabricate, pe repere sau pe comenzi pe baza lor asigurndu-se coordonarea tuturor verigilor de producie i controlul realizrii sarcinilor.

PROGRAMAREA PRODUCTIEI cuprindeprimirea, prelucrarea i lansarea comenzilor; optimizarea structurii sortimentale de producie pe termen scurt; ntocmirea programelor de producie; repartizarea sarcinilor de producie n timp i spaiu;pregtirea auxiliar a produciei de baz; dispecerizarea, urmrirea i actualizarea programelor de producie

MOP necesit elaborarea unor proceduri i documente cum ar fi:programul de producie coordonatorprogramul de producie operativprogramul de fabricaie pe produsbalana de corelare-capaciti-ncrcare

Lansarea const n transmiterea la subunitile de producie a documentaiei necesar org