Management public Ecole de guerre

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Quel management pour le secteur public?

Pr. Claude ROCHET

http://www.univ-cezanne.fr/

http://www.univ.u-3mrs.fr/cgi-bin/WebObjects/SiteAix.woa/1/wo/laBx3Zv5D11We4IViFkW9w/3.1

30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public

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Plan

Les enjeux de la III° révolution industrielleL’Etat et la performanceDéminons les mots qui fâchent!La chaîne de valeur d’un service publicComment mesurer la performance?Leçons managériales



Qu’est-ce qu’une nation performante à l’ère de la III°

révolution industrielle?





Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes

Science: création de possibles

Culture: génération de

connaissance utile, croyances, aptitude

au changement

Politique: cadre légal, droits de

propriété, coûts de transaction,

scolarisation, cohésion sociale

Technologie: création

d’artefacts, innovation

Economie: capital

disponible, investissement, organisation du

travail

Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique

Source: C. Freeman




Le « résidu » =

8585 % de la contribution à la croissance

= 15% De la contribution à la croissance

(1957)

C’est l’immatériel qui crée la valeur!

G = a x f(K x L)




Le cycle de vie d’une révolution technologique

Incubation Phase 1: Irruption

Phase 2: Frénésie

Phase 3: Développement

Phase 4: Maturité

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Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)

Croissance des technologies de base

Généralisation et croissance des infrastructures

Déploiement de l’innovation et des potentialités du marché

Dernières vagues de nouveaux produits et de nouvelles industries

Vers le déclin tandis que se prépare le cycle suivant

Source: Carlota Perez




La « nouvelle économie »: « business as usual ! »

« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching maturity. » The Economist, 1999« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999

1999: la fin des cycles économiques?

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« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and investors thought the good times would never end. In the late 1960s, after what was then the longest expansion in history, America's Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct, changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was thought to be immune to the business cycle, thanks to information technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies, like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002

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La dynamique des bulles spéculatives




Trente piteuses

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1908-1920 USA: Irruption

1920-1929: « Roaring twenties »

Trente glorieuses

1908: Ford T

Crise de 1929 &WW2

1° ordinateur

Transistor, machines à commande numérique

1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur

Stagflation, crise sociale et morale dans les pays leaders

Déploiement du modèle dans les nouveaux pays: Brésil, Corée

Irruption

Fin du « paradoxe de Solow »« e-diotie » et telecoms mania

Frénésie

E-crash

Production de masseAge de l’information

La III° révolution technologique

Crise systémique




Incubation Phase 1: Irruption

Phase 2: Frénésie

Phase 3: Développement

Phase 4: Maturité

Deg

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tech

nolo

giqu

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sat

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é

Environ 50 ans (Kondratiev)Source: Carlota Perez

Les pays leaders du cycle technologique précédent sont handicapés:

• Arrogance

• Obsolescence institutionnelle

• Rentes

• Reconversion des bureaucraties

Les pays en retard peuvent:

• profiter de la technologie des pays leaders

• sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le filaire)

• profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…

• … à condition de s'inscrire dans son histoire et le génie de chaque peuple

(Alexandre Gerschenkron)

L’important est de bien comprendre la dynamique des cycles du développement technologique et de

savoir où l’on est sur la courbe en S !

La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes !




Epuisement du paradigme

Nouveau paradigme

Système techno-économique

Inertie institutionnelle

Pression économique et sociale pour le

changement

RéconciliationNouveau sens commun

RéconciliationNouveau sens commun

Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durableNouveau cadre socio-politique Période de croissance durable

Momentum critique

D’après Carlota Perez (2004)

Un processus d’évolution socio-politique




La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction

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Capital financier


Idées dominantes et croyances

Cadre socio institutionnel


Révolution technologique

Paradigme techno-économique

Capital productif

Changement économique

Changement institutionnel

Changement technologique




Forger l’avenirForger l’avenir

Ou décliner?Ou décliner?

L’histoire compteLa culture compte

Le changement technologique est endogèneLes mécanismes de diffusion sont différents

Le processus de destruction créatrice



L’Etat: réformer mais ne pas jeter le bébé avec l’eau du

bain!





Pourquoi les déficits publics?

Peu travaillent pour nourrir beaucoupL’impact du vieillissement démographiqueLa « loi de Parkinson » fait pleuvoir où c’est mouilléSans pilotage par les résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec »

Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance des dépenses publiques

20,4

27,4

47

41,138,6

8,9

23,2

27,6

38,8

52,4

0

10

20

30

40

50

60

1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007

Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)

•Un problème mondial: les rendements décroissants

•Un problème européen: le malthusianisme




Des dépenses publiques de moins en moins productives

FranceC’est la charge de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même




Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème?

Toute dette publique est compensée par une créance.

La richesse d’un pays dépend de la qualité de cette créance

Quels actifs technologiques constitue-t-on?

Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures

L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession!

Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net)

-6,0

-5,0

-4,0

-3,0

-2,0

-1,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.

France Etats Unis




Le cycle de la croissance de la dépense publique

Croissance économiqueElasticité des demandes de service publics >1 (santé, éducation)

Part croissante du secteur public

Part croissante de dépendants des transferts sociaux

Augmentation de la charge fiscale

Soutien à l’innovation et à la croissance

Vieillissement

Productivité du secteur public

Selon que l’on considère que l’Etat peut créer ou

non de la valeur, la posture vis-à-vis de la

dépense publique va être différente!




Les institutions et organisations publiques

Institutions formelles

Règles JoueursFaible feedback de

l’expérience organisationnelle

sur l’évolution institutionnelle

Idées dominantes

Institutions informelles

Organisations

Des institutions sont consistantes quand les règles écrites sont cohérentes avec le système de croyance

Système durable de croyances partagées



La réforme: les théories sous-jacentes





Etat et philosophie politique: de quel point de vue parle-t-on?

« La méthode appropriée pour déterminer quand et si on devrait aider une autre personne s’appuie sur notre propre intérêt personnel… S’il s’agit d’un étranger {en train de se noyer } il est moralement approprié de le secourir seulement lorsque le danger pour sa propre vie est minime; lorsque le danger est grand, il serait immoral de le faire puisque seul un manque d’estime de soi pourrait donner plus de valeur à la vie d’un étranger qu’à notre propre vie »

Ayn Rand « La vertu d’égoïsme »


« …ce n’est pas l’intérêt individuel, mais le bien général qui fait la grandeur des cités. Le bien général n’est certainement observé que dans les républiques. »

Machiavel, Discours, II, 2

L’Etat moderne libéral repose sur une neutralité axiologique où le droit et le marché remplacent la question politique de la « bonne société »

Une action intentionnelle est-elle possible ou tout est-il déterminé par des « lois »?




Une histoire idéologiquement marquée

Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:Les mécanismes de marché …L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers…

sont plus efficients que la régulation publique

Les services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagersThéorie du « public choice »: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratieThéorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficienteThéorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution




Délégation vers des agences et contractualisation: une tendance mondiale

Années 1980: Le courant du NPM (New Public Management) prône l’externalisation des services vers des agences:

Améliorer le service renduModerniser les processus de production et accroître leur flexibilitéDéfinir des contrats de services: objectifs à atteindre au regard d’un budgetEvaluer systématiquement la performance collective et individuelleRéaliser des économies en améliorant la productivité.

Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies), et Nouvelle-Zélande




La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre!

Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel

Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes

Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes)

Une rectification généraleWiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversalReview of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public




Le mythe de la « bonne gouvernance »

Pour l’OCDE, il y a des « meilleures pratiques » qui définissent la « bonne gouvernance »

Cela n’est pas corrélé avec la performance des pays

Il n’y a pas de recette à « taille universelle » (One size fits all)

Tout est affaire de contexte!



Un gouvernement « efficient » n’est pas un gouvernement « efficace »




Bilan global

Le management ne peut remplacer le pilotage politique

Les outils oui, mais retrouver l’essence du service public

Il ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses »



Comment un service public crée-t-il de la valeur?





Déminons quelques mots…..

Bénéficiaires (ou usagers):Les bénéficiaires du service public renduLa valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique appropriéeLa relation bénéficiaire se bâtit autour de critères qualité qui n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale

Performance:Faire les bonnes chosesLivrer le service attendu

Productivité:Bien faire les chosesAméliorer le rendement dans l’utilisation des moyens

Déclaration des Droits de l’Homme et du citoyen (1789) :

Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée. »

Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »

Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »




Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics

« Le troisième et dernier des devoirs du souverain ou de la république est celui d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces établissements publics dont une grande société retire d'immenses avantages, mais qui sont néanmoins de nature à ne pouvoir être entrepris ou entretenus par un ou par quelques particuliers, attendu que, pour ceux-ci, le profit ne saurait jamais leur en rembourser la dépense »

Adam Smith

Les biens publics sont, par définition, non gérables par le marchéDans une société ouverte, interactions et externalités multiplient les biens publics…… ainsi que les « maux publics »




Qu’entend-on par performance?

PerformancePerformance

Objectifs Moyens

Résultats

(Produits et impacts)

Effic

acité

Budgétisation, effectivité

CompétenceOrganisation

Travail collectifCapacité à

atteindre un but selon les critères attendus (coûts, qualité, délais)

Efficience

(rendement)

Les produits et les impacts sont-ils conformes aux

objectifs?

La consommation de moyens est-elle optimale?

Les allocations de ressources sont-

elles en cohérence avec

les objectifs?




Le rôle clé des externalités

L’exemple de l’éducation

InnovationCulture technique InnovationInnovation

InnovationInnovationProcessus de production

Destruction créatrice

Apprentissage par la réalisation

Système éducatifSystème éducatif Cohésion sociale

Santé publique Citoyenneté

Capaci

tés

d’a

ppre

nti

ssage




Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité

Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société

Fait-on les bonnes choses?

(Quoi?)Fait-on bien les choses?

(Comment?)

OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats

Mesures




4 questions à (se) poser

Problèmes socio-économiques

Impacts et effets désirables et indésirables

Résultats

ProduitsProcessIntrantsObjectifs

Dis

posi

tif d

e la

po

liti

que

publ

ique

Est-ce pertinent?

Est-ce efficient?

Est-ce efficace?

La politique résout-elle le problème de manière durable?

Environnement




Faits générateurs

de l’insécurité

perçue

Qualification par la Loi

Efficacité de la répression

Efficacité de la justice

Valeur donnée au respect de la

règle

+/-

Externalités

Education Croissance Santé publique

+/-

Comprendre les chaînes causes - effets

L’exemple du « sentiment d’insécurité »



Enseignements managériaux et politiques





Nouvelle cohérencenouveaux rôles

Le leaderDéfinit la vision

Fixe les objectifsFait émerger les valeurs

Donne l’exempleMarque le rythme

Le managerFixe les règles

Sélectionne et coache les équipes

Délègue l’autoritéContrôle les résultatsGère les ressources

externes

Le collaborateur Prend les décisions de terrain

Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe

Développe ses compétences




Coûts Intrants Résultats Impacts

Coûts réels

Intrants réels

Résultats réels Modèles de relations entre produits et impacts

Impacts réels Jugement de la politique

AchatsCoûts des produits

et services

Productivité des processus

Productivité des processus

Attentes

Coûts de réalisation des

impacts

Coûts Efficience des processus

Efficience globale escompéte de la

politique

Ce que nous faisons est-il bien en lien avec ce que nous voulons

faire?

Cette politique est-elle pertinente?

Mesurer

Juger

La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement




Un changement culturel

DéfianceProcédures ContrôleConformitéLégalité OrdonnerDébattre est une perte de temps

ConfianceProcessusPilotageEvaluationPertinenceRendre compteDébattre permet d’enrichir les décisions




Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?

« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. »

Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.

La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant.

La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience.

L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer




L’Etat idéal…

Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseauxPiloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises innovantes par un système complet d’aide et de financementInvestirait prioritairement dans le capital humainConsidérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par les propres administrations de l’EtatSoutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système économique ;Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité monétaire mondiale et la lutte contre le crime;Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….




… et les contingences du réel

NévroseNihilismeDétournement du principe de précaution

ScléroseEuroscléroseTechno-libéralismeAbandon de la politique technologique

Nécrose Déclin démographiqueHonte de soiTechnocratieAngélismeIntellocratie parasitaire

Historiquement, pas de progrès technologique sans progrès des idées

L’Etat: Poser les enjeux

Créer les conditions de la confiance

Les leviers essentiels de la réforme de l’Etat

Décloisonner

Digitaliser

Recentrer sur les priorités stratégiques




Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote

"La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote..."



Etude de cas

Le SDIS 13





Contexte

Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale (DPT) récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat.La loi de finances pour 2007 précise que :

« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. »

Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence.

L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.




Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible….

Situation générale

Faits marquants

___________________

___________________

_________

_______________

_______________________

_____________________________

Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés

Initiatives

____________________________

_________

_______________

_______________

_____________________________

Unité AvancementObjectifs Initiatives

Retour et recommandations

bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs

Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif




… et déclinable sur toute la chaîne de valeur


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des initiatives clésInitiatives

________________________________________________________________________________________________

UnitéAvancementObjectifs Initiatives


bénéficiairesProcessus RH Financie

r

Indicateurs

Tableau de bord du SDIS13Tableau de bord du SDIS13


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________



bénéficiairesProcessusRH Financier

IndicateursTableau de bord par axe stratégique

Tableau de bord par axe stratégique


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord U.O

Tableau de bord U.O


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord CS

Tableau de bord CS

Du centre à la périphérie, une même structure de pilotage, ce qui suppose:

-Des processus stabilisés,

-Des tables homogènes de données

-De l’interopérabilité des S.I

-Un travail d’urbanisme et d’architecture des S.I


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord

Tableau de bord


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________





Tableau de bord


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________





Tableau de bord


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord par axe stratégique

Tableau de bord par axe stratégique

Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus




Objectif de la démarche

Une fois identifiés les processus, il importe qu’ils produisent des biens et services livrables attendusEn vue de converger vers la réalisation des objectifs stratégiques

Apparaissant dans les tableaux de bord prospectifs (TBP) faisant apparaître des indicateurs de performance

Faire fonctionner cet outil requiert de former des pilotes de processus…… il faudra ensuite faire le lien avec le SI.




Schéma des phases du projet SDIS 13Approche système

Cartographie du SDIS 13

Procédures prioritaires

• Tableaux de bord de pilotage• Analyse prospective• Vers l’Excellence

Approche Processus

Valeurs du service Implication des personnels

X X

Modèle Triple Impact°

Implication des Pilotes

Indicateurs d’activité et de contrôle

Indicateurs d’impact et de performance




Législateur

DSC

Préfecture

Département

Communes

Attentes

Exigences

Besoins

Citoyens

Territoire

Législateur

DSC

Préfecture

Département

Communes

Satisfaction

Citoyens

Territoire

Parties intéressées Parties intéressées

Elaborer

la stratégie

Prévoir, analyser,

couvrir les risques

Manager

le SDIS

Organiser

la coopération territoriale

02 Organisation

des opérations

Prévention

Mission Feux de Forêt

Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)

Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)

Mission Incendie (hors feux de forêt)

03

Ressources humaines Formation

05b

Infrastructures patrimoine

05

Finances

04b

Information

Télécommunication

01b

Administration

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13

(Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)

Périmètre

Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)

06

SSSM

02b

Prévision

Autres types d’interventions

04

Technique Logistique

01 Direction du SDIS / Pilotage




La logique d’interaction « Client-fournisseur »

GTL (Gestion Technique et Logistique)

OPS (Opérations)

Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères?

Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises?




Indicateurs de performance « Triple Impact »

Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

Concevoir la politiqueEvaluer la politique

Mettre en œuvre la politique

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeur

Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13

Etude et interactions des processus

Rédaction des référentiels

« Bien faire les choses »Livrer le service attendu

(EFFICACITE)

« Faire les bonnes choses »Améliorer le rendement

dans l’utilisation des moyens (EFFICIENCE)

« Formulation expresse des valeurs du service »

Indicateurs de productivité « Procédures »




Le déploiement en cascade

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent


Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeurObjectis

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent


SDIS 13 : Pilotage directorial

Groupements fonctionnels et territoriaux

Centres d’Incendie et Secours

De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours




Avant de faire son « Triple Impact », il faut identifier ses processus

1

Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités

Indicateurd'entrée

PROCESSUSd'AMELIORATION

de la QUALITE(en production)

Indicateur derisque

Indicateur desortie

d'activité

Pland'actions

Indicateurd'impactimmédiat

Indicateur d'impactintermédiaire

Indicateurd'impact

ultime

Objectifs cibles d’impact

Objectifs cibles de gestionObjectifs cibles de la commande

2

Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés

Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression

Les processus

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