MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prof.dr.Eugen Blaga

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

INTRODUCERE

Obiective

*      Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizaţiilor.

*      Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu planificarea la nivel organizaţional.

*      Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal prin recrutarea şi selecţia candidaţilor calificaţi

*      Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.

*      Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes.

*      Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi.

*      Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale acestor procese.

*      Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru care acest proces poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor.

*      Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajaţilor.

*      Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii sau reprezentanţii acestora.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi

1

satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului.

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

2

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmat un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

 

3

DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII ŞI OBIECTIVE

 

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of  Management”  atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată” afirma el, şi “Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce

4

scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

3.       Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

5

 

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

 

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Figura nr. 1 - Functiile MRU

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

 

6

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

·         oamenilor potriviţi ·         în numărul necesar ·         cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare ·         în posturile potrivite ·         la locul şi timpul potrivit ·         cu un cost adecvat.

7

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

·         Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

·         Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt  următoarele:

8

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

c.       Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 3): abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

Tabelul nr. 3

Structura interviului

 

Faza Obiective ActivităţiDeschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

-  salutaţi candidatul utilizând numele său

-  prezentaţi-vă

9

- explicaţi scopul interviului

-  prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaţi înţelegerea lor de către candidat

DerulareColectarea de informaţii

-   puneţi întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV

-   ascultaţi

-   răspundeţi la întrebări

Încheiere

Încheierea interviului şi confirmarea acţiunilor viitoare

-   rezumaţi aspectele discutate

-   verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare

-  precizaţi ce urmează să se întâmple şi când

 

 

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecţie se numără:

1.       Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

2.       Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.

4.       Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă de obicei.

5.       Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

10

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

9.       Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecţie.

10.   A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o experienţă îndelungată.

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.

Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie. 

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul

11

proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la:

         prezentarea firmei         condiţii de muncă          proceduri disciplinare          organizare sindicală          facilităţi medicale, de transport, cantina          politici de instruire          salarizare          parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

 

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

 

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

12

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

            Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentările Demonstraţia Filmele şi tehnica video Discuţia în cadrul grupului Exerciţii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulările Învăţarea experienţială out-door

            Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.

13

Figura nr. 4 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

14

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:

 

0 – 21 Creştere, fantezii, explorare16 – 25 Intrarea în lumea muncii16 – 25 Educaţia de bază17 – 30 Etapa de început a carierei25 + Etapa de mijloc a carierei35 – 45 Criza de mijloc a carierei40 + Etapa de final a carierei50 + Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

·         Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;

·         Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

·         Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

·         Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;

·         Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.

15

CAPITOLUL II

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Motivarea personalului

Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.

Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele”, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o

16

organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Managementul stiintific

In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele. De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel, managementul firmei a putut determina

1. cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,2. precum si urmarirea indeplinirii lor totale, intr-o succesiune logica.

Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza doar pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul

17

creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15 la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul orar minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16 la 57 de tone! („Legarea” salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea, adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine, la cresterea motivatiei salariatului.

Studiile Hawthorne

Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor de munca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucru al acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie. Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca „raul nu va dura mult”. Studiile Hawthorne au aratat

18

ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor.

Teoria X si Teoria Y

Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, „Partea umana a intreprinderii” ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X si mult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.

19

Ierarhia nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiul„respecta-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni „cel mai bun" in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la „nevoile din varf” ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor).

20

Teoria lui HERZBERG

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva („buna”)si emotia negativa („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar un salar mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza „un camp” de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata” de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata” de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general – dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti„hygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia „satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit

21

pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari – iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.

Viziuni contemporane privind motivatia

Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, „plata egala, la munca egala”, in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si„intrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, „iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce

22

percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama „persoane de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre „persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem

1. descreste propriile „intrari", lucrand mai putin "tare",2. sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea

unui salariu mai mare, 3. sa incercam sa luam o alta „persoana de comparat", fata de care sa avem

mai multe „intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a „iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste,

4. sa parasim locul de munca, 5. sa facem noi comparatii, folosind diferite „persoane de comparat”.

Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.

Teoria asteptarii

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii

23

doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra, efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

1. pentru o recompensa mai mare,2. pentru a fi remarcati si promovati,3. pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti,

nuau copii, etc.)4. pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea

experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.

Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze„din greu”, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca:

1. angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem de diferite motive, 2. aceste motive, realizari (efecte) asteptate se pot schimba in timp 3. este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau

realizarile pe care le doresc.

Folosirea incurajarilor

Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii incurajarilor. O „intarire", sau o„incurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu.„Intaririle” pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O „incurajare" pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi

24

angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea sefului- mult aduce”). O „incurajare" negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la „stingerea” lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii „incurajarilor" depinde de tipul de „incurajare" folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand este„incurajat", in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.

Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva

25

angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient

:1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele)

.2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului.

3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii „intaririlor", sau a „incurajarilor”.

4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare

Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata „in regie"). Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor. In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:

26

- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta,

- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare al angajatului,

- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul „bugetului de zapada"

- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta.

Performanta - mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (inUngaria, in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". In sistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul „bulgarelui de zapada" ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale din Romania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante de automobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, altii, insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa

27

lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamant.

Tehnici motivationale cheie

Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul managerilor care doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilor lor.

Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective este un proces motivational in care un manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza pentru stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde mai multe etape:

1. Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective.

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare).

3. Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune:

1. managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective,

2. apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),

28

3. managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor.

4. Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un an, dar, prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces

Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).

Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca „imbogatirea” locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.

Modificarea saptamanii de . Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general etc.).

29

Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.

Modificarea comportamentala

Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivaţionale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;

30

d - realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum şi între management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;

e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

1. Evaluarea performanţelor – urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:

1.       Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze.

2.       Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanţelor:

·         Îmbunătăţirea performanţelor

·         Planificarea resurselor umane

·         Salarizare

·         Promovare

·         Perfecţionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:

·         Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

·         Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;

·         Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;

·         Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al angajatului.

31

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare .

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exercitii de evaluare :

a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situaţii – problema şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

32

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.

d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească îimpreună o anumită sarcină.

e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebăari evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Exemplu de program tip “centru de evaluare”: 

                                                                                                METODE

CRITERII

In - basket + interviu

Realizarea şi prezentarea unor analize + discuţii libere in grup

Simulări de interviuri

Interviu bazat pe criterii comportamentale

(cu un psiholog)

Exerciţii de identificare

a faptelor

- Planificare şi organizare

x x

- Delegare x- Analiza problemelor

x x x x

33

- Rationament

x x x x

- Persuasiune

x x

- Ascultare x x- Flexibilitate

x x

- Cooperare x- Rezistenta la stress

x x x x

- Motivatie x x- Initiativa x x xTIMP 2h 1h 30min 1h 1h

 

                                                                                                 PROGRAM

Program Ziua 1

08.30 a.m.Primirea candidaţilor, introducere generală

09.00 a.m.Participanţii se pregătesc pentru exerciţiul “in - basket”

11.00 a.m.Participanţii completează formularul de evaluare pentru “in - basket”

11.15 a.m.

Participanţii se pregătesc pentru exerciţiul de realizare şi prezentare a unor analize

Evaluatorii se pregătesc pentru interviul “in - basket” (IB)

12.30 p.m. Servirea mesei de pranz1.15 p.m. Participantul 1 e intervievat pentru

IB de echipa AB

Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD

Participantul 5 e intervievat pentru

34

IB de echipa EF

Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH

Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa  IJ

Participantul 2 e intervievat de psihologul X

Participantul 8 e intervievat de psihologul Y

2.15 p.m.

Participantul 4 e intervievat de psihologul X

Participantul 7 e intervievat de psihologul Y

3.15 p.m.

Participantul 3 e intervievat de psihologul X

Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA

Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC

Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE

Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG

4.00 p.m.Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup

4.20 p.m.Participantul 1 e intervievat de psihologul X

5.00 p.m.Participanţii 2 - 9 se pregătesc pentru discuţia în grup

5.20 p.m. Participanţii 1 - 4 prezinta analizele şi conduc discuţia în grup

35

Evaluatori AB şi IJ

Participanţii 5 - 9 prezintă analizele şi conduc discuţia în grup

Evaluatori CD, EF si GHProgram Ziua 2

08.30 a.m.

Participantul 2 susţine simularea de interviu cu echipa GH

Participantul 4 susţine simularea de interviu cu echipa IJ

Participantul 6 susţine simularea de interviu cu echipa AB

Participantul 8 susţine simularea de interviu cu echipa CD

Participantul 5 e intervievat de psihologul X

09.30 a.m.

Participantul 1 susţine simularea de interviu cu echipa HG

Participantul 3 susţine simularea de interviu cu echipa JI

Participantul 5 susţine simularea de interviu cu echipa BA

Participantul 7 susţine simularea de interviu cu echipa DC

Participantul 9 susţine simularea de interviu cu echipa FE

Participantul 6 e intervievat de psihologul X

10.30 a.m. Participantul 2 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa EF

Participantul 4 rezolvă exerciţiul de

36

identificare a faptelor cu echipa GH

Participantul 6 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa IJ

Participantul 8 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa AB

Participantul 9 e intervievat de psihologul X

11.30 a.m.

Participantul 1 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa FE

Participantul 3 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa HG

Participantul 5 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa JI

Participantul 7 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa BA

Participantul 9 rezolvă exerciţiul de identificare a faptelor cu echipa DC

12.45 p.m. Servirea mesei de pranz

3.00 p.m.Evaluatorii se întâlnesc pentru a realiza evaluarea finală

8.00 p.m. Inchidere

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele:

1.       Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.

37

2.       Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.

3.       Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.

4.       Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3.     Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

Figura nr. 5 – Recompensarea angajaţilor

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.

38

Principiile sistemelor de salarizare:

·         Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească prin mecanismele pieţei;

·         Principiul negocierii salariilor;

·         Principiul salariilor minime;

·         Principiul la muncă egală, salariu egal;

·         Principiul liberalizării salariilor;

·         Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de muncă;

·         Caracterul confidenţial al salariului.

Sisteme de salarizare:

·         După rezultate (în acord);

·         După timpul lucrat (în regie);

·         În funcţie de randamentul individual sau colectiv;

·         Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a.       salarizarea în regie ;

b.       salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;

c.       salarizarea în acord indirect ;

d.       salarizarea prin cote procentuale ;

e.       salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

39

·          construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

·         asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

·         multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;

·         înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;

·         organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.

3. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare periodice.

 

MENŢINEREA RESURSELOR UMANE

 

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi:

1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiţii optime de igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)

2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului – constă în prestarea unor servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este

40

răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacţionăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

Managementul stresului constă în:

a.       Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:

-          modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

-          creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;

-          stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

-          oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de management al timpului);

-          permiterea adoptării unui program flexibil;

-          oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;

-          îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

-          mutarea angajatului;

-          asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insistă ca angajaţii lor să facă exerciţii fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod organizat).

b.       Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului prin:

-          oferirea de servicii de consiliere;

-          organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

-          sport şi activităţi sociale;

-          instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;

-          asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă adecvate.

41

Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajută clientul să:

1)      identifice problema;

2)      să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

3)      să exploreze modalităţi de obţinere a acestor rezultate.

O întrebare legitimă, care poate apare după lectura acestui capitol este: “Cine realizează managementul resurselor umane?”. În afara specialiştilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economişti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la şefii de echipă, deoarece aceştia sunt cei care lucrează direct cu oamenii, care creează un anumit climat, care îi cunosc cel mai bine şi care pot gândi, cu spijinul specialiştilor cele mai bune soluţii şi mai ales le pot pune în aplicare.

CAPITOLUL III

COMUNICAREA

Obiectivele *      Discutarea motivelor pentru care comunicarea eşuează

*      Explicarea strategiilor de îmbunătăţire a abilităţilor de comunicare

*      Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes

*      Evidenţierea modului în care intenţiile inconştiente se pot reflecta în mesaj

*      Înţelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului în care pot fi organizate şi a momentului în care pot fi utilizate

*      Descrierea argumentelor pro şi contra politicii uşii deschise – înţelegerea motivelor pentru care poate fi contraproductivă

*      Înţelegerea forţelor şi slăbiciunilor comunicării scrise şi a celei orale

*      Explicarea principiului feed-back-ului şi a procesului de comunicare

*      Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul

42

*      Înţelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul. Acest capitol prezintă câteva dintre modalităţile prin care managerii pot reduce diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.

Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea feed-back-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.       

Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.

Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot apărea o serie de

43

obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune ideile în cuvinte în faţa celorlalţi.

Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut apel la un proces colaborativ, de cooperare – ei nu au căzut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au evitat unii pe alţii cât au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este universală. Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalţi.  

 

OBIECTIVUL COMUNICĂRII

 

Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin interacţiune cu alţii. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:1.       oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru

înseamnă de obicei că subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncă;

2.       oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise;

3.       oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.

În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situaţia în care următoarele condiţii sunt îndeplinite:

1.       nu sunt transmise suficiente informaţii. Oamenii sunt confuzi, se simt “în ceaţă”, apar schimbări sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activităţi despre care nu sunt informaţi sau nu le înţeleg;

2.       mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate sarcini, oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a înţelege conţinutul mesajului;

3.       fluxul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întâmplări, evenimente sau schimbări, iar alţii nu;

4.       acţiunile/activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. Neîncrederea apare atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sunt în contradicţie cu mesajul transmis;

5.       comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii solicită informaţii şi nu primesc nici un răspuns, datorită   faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;

6.       nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi (un emiţător şi un receptor), fluxul comunicaţional este întrerupt în

44

situaţia în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi.

Comunicarea poate urma o serie de direcţii – de sus în jos, de jos în sus şi din/pe lateral. Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate îmbrăca o varietate de forme, precum ar fi  memo-urile, manualele de politici ale organizaţiei, buletine, ordinele directe şi declaraţiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a unei organizaţii, putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.

Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus. Angajaţii sunt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica recentă a demonstrat faptul că managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea sarcinilor lor decât ceilalţi.

Într-o organizaţie mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală/în plan oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate întâmpla ca, cei din  producţie să îşi coordoneze activităţile şi să facă schimb de informaţii cu inginerii, ceea ce creează nevoia de comunicare în plan orizontal (comunicarea între persoane cu funcţii egale în ierarhia organizaţiei). Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de comunicare, datorită faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de autoritate. Angajaţii situaţi pe poziţii ierarhice inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia de a comunica direct între ei – mai ales atunci când acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în legătură directă pe emiţător şi pe receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii, decât modalităţile tradiţionale de comunicare.

Există o serie de condiţii care pot determina nereuşita procesului de comunicare. De obicei managerii comunică personal prin contact direct, interpersonal, dar şi într-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

 

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

 

45

La nivelul organizaţiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi mai structurată. Pe lângă canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos şi pe/din lateral), în organizaţii există şi o reţea informală.

Prin intermediul cercetărilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare este direct legată de eficacitatea organizaţională (B. P. Indik, B. S. Georgopolos şi E. Seashore),  iar comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenţială pentru climatul organizaţional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează informaţiile atunci când le transmit şefilor lor (W. H. Read) şi se tem de represalii în situaţia în care le transmit acestora informaţii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Deşi subalternii preferă stilul consultativ atunci când au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puţin probabil ca acest stil să poată conduce la obţinerea rezultate mai bune decât ameninţarea directă atunci când ei sunt şefi (L. McCallister).

Ca şi în comunicarea interpersonală, managerul trebuie să se gândească la impactul dorit şi la strategie atunci când comunică prin canalele organizaţionale. Intenţiile unui manager pot să nu fie comunicate în memo-ul sau în mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rândul său, poate fi distorsionat sau greşit înţeles chiar dacă este clar prezentat. În elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficientă la nivel organizaţional trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

a. Comunicarea într-un sens versus comunicarea în ambele sensuri

Nu de puţine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaţionale, să dea oamenilor posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale. Este de la sine înţeles că un manager ocupat, în dorinţa de a transmite instrucţiuni/informaţii unui mare număr de oameni, poate trimite un memo fără a se gândi că acesta ar putea fi înţeles sau interpretat greşit şi că oamenii nu ar şti  cum să-şi clarifice nelămuririle. De exemplu, iată un memo greşit înţeles, adresat de către un manager tuturor membrilor unei organizaţii, şi care a fost primit cu o reacţie imediată de furie- oamenii au început să se îmbulzească în birouri şi la cantină şi să dea frâu sentimentelor:

CĂTRE: Toţi angajaţii

DIN PARTEA: Directorului General

REF.: Îmbunătăţirea performanţelor personalului

DATA: Astăzi

Am observat recent că un mare număr de oameni s-au implicat într-o serie de practici care creează probleme companiei. Acestea sunt:

46

1.       Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o întârziere de două sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice preţ.

2.       S-a observat că mulţi salariaţi pleacă de la serviciu mai devreme sau sosesc mai târziu. Nimeni nu trebuie să plece până când nu îşi termină treaba.

3.       Unii angajaţi iau acasă echipamentele de birou pentru a le utiliza în scopuri personale sau utilizează aceste echipamente în scop personal în timpul programului de lucru. Acest fapt creşte uzura echipamentelor şi le micşorează durata de funcţionare. Această practică nu trebuie să mai continue.

Memo-ul expus anterior a declanşat următoarele reacţii din partea salariaţilor:

1.       Dacă nu putem obţine informaţiile necesare finalizării raportului, ar trebui să îl lăsăm neîncheiat, să falsificăm datele sau să facem presupuneri pe baza căruia să îl finalizăm în timp util? Ce înseamnă să evităm întârzierea finalizării unui raport cu orice preţ? Ar trebui ca persoana care nu reuşeşte să finalizeze raportul la timp să se simtă ameninţată? De ce nu se schimbă termenul predării rapoartelor, dacă întârzierile au la bază motive întemeiate?

2.       Care poate fi un motiv întemeiat în baza căruia o persoană poate întârzia sau poate pleca mai devreme de la locul de muncă ? Este mai bine ca un angajat să telefoneze şi să îşi ia o zi de concediu medical, decât să întârzie? Ce vrea să spună directorul general atunci când spune că nimeni nu ar trebui să plece până nu îşi termină treaba – se aşteaptă ca o persoană să lucreze toată noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa în vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei să ne ceară să muncim oricâte ore doreşte?

3.       Ce reprezintă utilizarea în scopuri personale a echipamentului companiei? Dacă o persoană petrece timp în faţa calculatorului pentru a-şi îmbunătăţi performanţele, acest fapt reprezintă utilizare în scop personal?

Este evident faptul că acest memo ridică mai multe probleme, întrebări şi nedumeriri decât soluţionează. Cazul de mai sus reprezintă un exemplu de comunicare unilaterală, într-un singur sens, în care informaţiile vin de sus în jos, şi în care nu există nici o posibilitate ca subalternii să îşi clarifice nelămuririle. Chiar şi o discuţie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevantă, atât timp cât ei nu cunosc intenţiile directorului.

Rezultatul final al acestui memo a fost apariţia unor sentimente de furie, resentimente, vină şi suspiciune în rândul subalternilor, alături de minciună şi dorinţa de a-şi căuta un nou loc de muncă, de a-şi apăra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilalţi. Nici un director general nu urmăreşte intenţionat să îşi

47

influenţeze angajaţii astfel. În acest exemplu, directorul general îşi manifestă unele griji legitime, dar mesajul său transmis într-un singur sens fără a da posibilitatea apariţiei unui dialog cu subalternii nu rezolvă problemele existente.

b. Falsitatea politicii “uşa deschisă”

O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezintă aşa-numita politică a “uşii deschise”. Un manager anunţă sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost stabilită o nouă politică – de acum înainte uşa managerului va fi deschisă pentru oricine are de discutat o problemă. Odată ce a anunţat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune în mod greşit că au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

Acest lucru se înrudeşte cu vechea snoavă despre iepurele care, o dată ajuns pe malul unui lac întins, nu ştia cum să îl traverseze. A mers la bătrâna bufniţă înţeleaptă şi a întrebat-o cum poate să traverseze lacul. După ce s-a gândit, bufniţa i-a răspuns: “Trebuie să îţi crească aripi şi să traversezi lacul în zbor”. Perplex, iepurele a întrebat-o: “Cum să îmi crească aripi?” La care bufniţa i-a răspuns: “Ţi-am oferit principiul general; e treaba ta să te ocupi de detalii”.

O politică a uşii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaţionale, mai ales în următoarele condiţii:

·         lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor, vor ezita să treacă prin uşa deschisă. Oamenii trebuie să simtă că managerul doreşte cu adevărat să îi asculte, să le acorde timp şi să le dea răspunsuri la întrebări. Dacă angajaţii nu au încredere în intenţiile managerului de a elabora o politică a uşii deschise sau nu au încredere în implicarea managerului în implementarea acestei politici, atunci această politică nu va conduce la îmbunătăţirea comunicării;

·         inaccesibilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată liber/disponibil să îi asculte sau este tot timpul prea ocupat,  atunci această politică nu are nici un impact real asupra activităţilor. Un manager trebuie să-şi programeze timpul astfel încât să îşi îndeplinească sarcinile şi să poată discuta şi cu subalternii săi;

·         subminarea lanţului de comandă. Politica uşii deschise poate distruge lanţul de comandă. Dacă oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaţie simt că politica uşii deschise le dă dreptul de a trece peste poziţia şefilor lor direcţi, managerii pot fi supraaglomeraţi cu solicitări, fiind subminată, în acelaşi timp, autoritatea şefilor direcţi.

Lanţul de comandă reprezintă un aspect real atunci când este folosită o politică a uşii deschise. Dacă oamenii simt că nu sunt trataţi corect de către şeful lor direct, atunci trebuie să existe posibilitatea de a fi primiţi în audienţă de către o

48

persoană situată mai sus în ierarhia organizaţiei. O politică des utilizată în cadrul marilor corporaţii este aceea de a permite ca un angajat să poată discuta cu cineva situat mai sus în ierarhie în situaţia în care îşi exprimă din timp această dorinţă. Uneori este necesar ca şeful direct să fie înştiinţat de această întâlnire.

c) Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă

Un alt aspect al strategiei comunicaţionale îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica faţă în faţă/unu la unu sau într-un grup mai larg. De exemplu, este posibilă transmiterea unui mesaj personal, în scris fiecărei persoane cu care se doreşte a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiaşi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, această din urmă procedură necesită puţin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care îl produce un mesaj faţă în faţă/unu la unu.

Pe de altă parte, este posibil – dacă se alege o strategie comunicaţională orală – ca managerul să vorbească cu fiecare subaltern în parte. De asemenea, managerul ar putea decide să îi adune pe oameni laolaltă şi să le furnizeze informaţiile în cadrul unei şedinţe.

Există argumente pro şi contra acestor strategii – comunicare scrisă sau orală, faţă în faţă/unu la unu sau în grup.

Dacă există o procedură deschisă, orală de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicării în ambele sensuri este însă pierdut dacă nu este permis angajaţilor să pună întrebări pentru clarificare. Managerul ar trebui să ţină cont de următorii factori în luarea unei decizii cu privire la această strategie:

(1) timpul disponibil;

(2) importanţa mesajului;

(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;

(4) abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.

Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor înaintea unei întâlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor să citească mesajul şi să se pregătească pentru întâlnire. O astfel de procedură ar putea fi folosită şi în cazul întâlnirilor faţă în faţă/unu la unu.

O altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuţii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelămuririlor şi încheierea unei înţelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei înţelegeri.

49

d) Utilizarea reţelei informale

Încă de la începuturile istoriei umanităţii, oamenii şi-au transmis în mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bârfă, comunicare/reţea informală, povestire, răspândire de zvonuri sau “radio şanţ”. Acest proces este prezent în unităţile militare, biserici, şcoli, cartiere de locuinţe şi organizaţii.

Dacă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia fără a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează şi este distorsionat. Anumite elemente câştigă/pierd în importanţă, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifică.

Elementele reale sunt adesea prezente într-un mesaj informal. Cineva aude o conversaţie, citeşte un memo confidenţial sau vede un document şi apoi transmite atât fapte, cât şi semnificaţii. Uneori fluxul informaţional în sine creează probleme. De exemplu, într-o organizaţie, directorul general se întâlneşte în fiecare luni cu membrii conducerii. Informaţiile sunt împărtăşite tuturor şi nu s-au pus restricţii în legătură cu aceste informaţii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanţii la întâlnire au transmis aceste informaţii subalternilor lor, în timp ce alţii nu au făcut acest lucru. Cei care au auzit informaţiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaţiile s-au scurtat şi au fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulţumiţi de transmiterea prin canale informale deoarece informaţiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neaşteptat. Transmiterea informaţiilor de sus în jos nu a oferit date clare şi precise membrilor organizaţiei. Problema a fost depăşită prin trimiterea de rezumate scrise ale şedinţei personalului de conducere la toate departamentele organizaţiei putând fi citite de orice angajat.

Reţeaua informală poate fi folosită prin furnizarea regulată de informaţii reale şi corecte. În cazul metodei denumită “şedinţă de informare/împărtăşire de informaţii”, managerul invită un grup de 6-12 angajaţi pentru o şedinţă cu o durată de două ore. Fiecărei persoane i se cere să spună ceea ce se petrece în aria sa de activitate – ce fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce probleme se confruntă. Acest lucru îi permite managerului atât să afle ceea ce se petrece în cadrul organizaţiei prin înregistrarea discuţiei, cât şi să ofere informaţii precise care pot fi transmise celor care participă la şedinţă.

În marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilităţile de vorbire şi nu pe cele de ascultare. În societatea actuală, eficienţa comunicării este echivalată cu eficienţa vorbirii, dar comunicarea reprezintă o monedă cu două feţe. Aproape toţi oamenii eşuează în a folosi latura ascultării în avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzând mulţi factori disturbatori:§         externi (de pildă, sunetul telefonului);§         interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

50

În plus, ascultarea este o activitate dificilă, care solicită mai mult efort decât vorbirea, fiind un proces activ şi nu unul pasiv.

Adevărul este că oamenii, fără să vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi ascultători. Ei nu vor să fie nepoliticoşi, aşa că devin maeştri în arta prefăcătoriei (de exemplu, emit câte un “aha/oho” sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maeştri în “a dormi cu ochii deschişi”.

Printre metodele prin care pot fi depăşite obiceiurile ascultării pasive se numără următoarele:

1.       Urmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelaşi lucru cu a înţelege ce vrea să spună acea persoană. Ascultătorul trebuie să fie activ;

2.       Reţinerea de la evaluări. Un ascultător eficient nu comentează de o manieră critică ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie făcută după exprimarea unei idei complete, altfel  se rupe şirul ideilor vorbitorului;

3.       Colaborarea cu vorbitorul. Răbdarea în ascultare şi ajutorul dat vorbitorului în exprimarea ideilor sunt esenţiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, înţelesul cuvintelor/frazelor ieşind mai bine la iveală în urma unei conversaţii dintre vorbitor- ascultător;

4.       Verificarea perceperii înţelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateţii ascultării. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente în comunicare.

R. Nichols subliniază importanţa ascultării pentru manageri, identificând obiceiurile proaste pe care managerii trebuie să le depăşească pentru a fi comunicatori eficienţi. El recomandă următoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficientă (P. R. Timm şi B. R. Peterson):

1.       Anticiparea următoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigură ascultarea agresivă şi învăţarea prin comparaţie şi contrast;

2.       Identificarea elementelor cheie ale unei conversaţii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuţiei va mări capacitatea ascultătorului de a reţine ideile esenţiale;

3.       Elaborarea de rezumate mentale. Atunci când vorbitorul ia o pauză, ascultătorul eficace recapitulează ceea ce s-a spus, organizându-şi mental ideile exprimate.

 

51

FEEDBACK-UL: METODĂ DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A COMUNICĂRII

 

În viaţa organizaţională actuală, angajaţii au învăţat să îşi mascheze şi să îşi ascundă sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice înalte. De aceea, este adesea dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalţi. Rezultatul poate fi numai un zâmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emiţătorul presupunând, în mod eronat, că aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezintă adevărul. O persoană care dispune de bune abilităţi de comunicare interpersonală poate determina şi verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putând stabili dacă eventuala problemă derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalţi.

În procesul îmbunătăţirii performanţele legate de comunicare, probabil că nici o abilitate nu este mai importantă decât aceea de a primi feedback precis şi corect în ceea ce priveşte impactul propriului mesaj asupra celorlalţi. Acest lucru necesită sensibilitate, datorită faptului că, cei mai mulţi oameni se temi în faţa confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre performanţele lor. Nu este uşor pentru o persoană aflată pe o poziţie ierarhică inferioară într-o organizaţie să se confrunte cu o persoană cu un statut mai înalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat şi probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai scăzut, sunt atât de mari, încât, dacă situaţia rămâne intolerabilă, cea mai sigură strategie este aceea de a tăcea şi de a spera că trecerea timpului va îmbunătăţi condiţiile existente.

Această strategie tăcută a schimbării minimale, larg utilizată pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastră, maschează realitatea şi ţine ascunse frustrările. Însă, până în momentul în care adevărul iese la iveală, consecinţele negative ale unei relaţii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanţilor în comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaţiei să adune date care să reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevărul la suprafaţă.

Prin crearea unui climat organizaţional în care ceilalţi să se simtă în siguranţă sau să se simtă recompensaţi prin împărtăşirea de informaţii, este mai probabilă primirea unui feedback preci 

O metodă simplă este aceea de a invita subiectul la o discuţie faţă în faţă/unu la unu. În mod ideal, aceasta este precedată de un memo scris sau de o solicitare verbală care specifică scopul întâlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregăti. Iată un exemplu:

Domnule X,

Doresc foarte mult să cunosc opiniile dvs. referitoare la performanţele mele manageriale. Consideraţi că ceva din ceea ce fac creează probleme

52

celorlalţi? Aveţi vreo sugestie în legătură cu modul în care mi-aş putea creşte nivelul eficienţei? Aş dori, mai ales, să aud părerile dvs. în legătură cu modul în care am putea îmbunătăţi şedinţele de evaluare a performanţelor, metoda de stabilire a sarcinilor şi procedurile de stabilire a  obiectivelor. Mi-ar plăcea să ne întâlnim săptămâna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea vă va telefona pentru a stabili data şi ora în care pot veni în biroul dvs. pentru o discuţie.

Vă mulţumesc,

Y

Numeroşi manageri preferă ca superiorii lor să vină în birourile lor pentru o astfel de discuţie. Alţii consideră că este potrivit ca problemele să fie discutate în biroul şefului în cadrul unor întâlniri regulate. Oamenii se pot pregăti mai bine pentru aceste discuţii dacă sunt la curent cu aspectele şi domeniile specifice care vor fi discutate.

O altă metodă utilizată este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) să îşi exprime în scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iată un exemplu:

Domnule X,

Încerc să îmi îmbunătăţesc eficienţa managerială. Aţi putea să vă faceţi timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le aveţi în legătură cu domeniul revizuirii performanţelor, al stabilirii  de sarcini şi al stabilirii de obiective? Încercaţi să fiţi cât mai cinstit cu putinţă. Consider că este importantă determinarea impactului pe care îl am asupra celorlalţi, atât pozitiv cât şi negativ.

Vă mulţumesc,

Y

Într-o solicitare directă a feedback-ului verbal sau în scris, persoana rugată poate considera că este urmărită, cercetată. Dacă şeful este cel care face cererea, subalternul se poate simţi obligat să coopereze, dar nu îi este uşor datorită riscului implicat. Datorită faptului că aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate întreba cât de tranşant poate fi fără a da impresia de rea voinţă. În general, este mai puţin ameninţătoare acordarea de feedback prin sugestii decât prin declararea unor opinii negative. 

Un grad mai mare de anonimat rezultă din împărţirea angajaţilor în subgrupuri de 3-4 oameni care se întâlnesc pentru a discuta 30-45 de minute în urma unei solicitări de acest gen. Iată un exemplu în acest sens:

Sunt foarte preocupat de problema eficacităţii mele ca manager. Aş aprecia dacă aţi putea să mă ajutaţi  la următoarea şedinţă prin formarea de subgrupuri care să  identifice tipul meu de comportament sau orice altă procedură care pare să reducă eficacitatea operaţiunilor noastre. De asemenea, aş dori să întocmiţi o

53

listă a lucrurilor pe care consideraţi că le fac bine şi pe care aţi dori să le fac în continuare. Aţi fi de ajutor dacă mi-aţi oferi sugestii concrete pentru îmbunătăţire (identificaţi domeniile precise de luat în considerare). Nu voi fi prezent la întâlnirea  dintre dvs. Puteţi depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesară precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaţii decât de sursă. Dacă un anumit subgrup ar dori să vorbească direct cu mine, aş aprecia această oportunitate. 

O altă metodă este ca managerul să se întâlnească cu toţi angajaţii pentru a le solicita soluţii pentru îmbunătăţirea activităţilor lor. O astfel de discuţie este de obicei dinainte planificată şi dialogul este mai deschis decât în formatul subgrup; o atmosferă de preocupare şi ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaţii. O metodă folositoare o reprezintă exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme şi solicitarea opiniilor subalternilor.

Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul îşi poate sintetiza consideraţiile sale cu privire la stilul său managerial şi poate cere opiniile de la fiecare angajat în parte. Angajaţii pot forma subgrupuri temporare şi apoi, pot sintetiza discuţia generală. Când managerul şi/sau subalternii nu pot anticipa efectele împărtăşirii de informaţii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandată solicitarea prezenţei unui consultant, al cărui rol este acela de a ajuta la orientarea activităţilor şi evitarea direcţionării discuţiei către teme/subiecte neproductive.

Instrumentele scrise reprezintă o altă cale de oferire de feedback în condiţii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune în circulaţie un chestionar în vederea colectării de date de la angajaţi cu privire la performanţele managerului. Printre instrumentele existente se numără matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall şi profilul managementului resurselor enunţat de ştiinţele comportamentale.

Datele colectate pot conduce la identificarea modului în care managerul este perceput şi a modului în care îşi poate îmbunătăţi stilul managerial. Unele instrumente cuprind întrebări deschise (de exemplu: Ce trebuie să facă această persoană pentru a-ş îmbunătăţi performanţele în acest domeniu?) care furnizează diferite variante specifice de schimbare.

Avantajele utilizării de instrumente de acest tip sunt acelea că pot fi administrate pe scară largă, se concentrează pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dată ulterioară şi păstrează anonimatul celor chestionaţi. Uneori este potrivită angajarea unei echipe externe specializată în schimbare, care să colecteze datele şi apoi, să le expună celor din sistem pentru a fi utilizate în planificarea programului de schimbare. 

Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul să scrie o evaluare a performanţelor sale şi apoi să le ceară celorlalţi să o confirme sau să o infirme, să împărtăşească eventualele reacţii şi să facă sugestii pentru îmbunătăţire. Un

54

exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enunţ trebuie lăsat un spaţiu liber pentru reacţiile şi sugestiile evaluatorului:

Am scris următoarea evaluare a performanţelor mele manageriale. Aţi putea, vă rog, să indicaţi dacă sunteţi sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate şi să indicaţi reacţiile pe care le aveţi ?

Consider că fac bine următoarele lucruri:

1.      Sunt punctual şi nu lipsesc niciodată la întâlniri şi nu îi fac pe oameni să mă aştepte.

2.      Sunt dependent de îndeplinirea sarcinilor şi solicitărilor.

3.      Sunt o persoană muncitoare, care manifestă o mare loialitate faţă de companie şi de obiectivele acesteia.

Am identificat de asemenea următoarele aspecte negative în stilul meu managerial:

1.      Sunt mai degrabă o persoană închisă, nu comunic foarte mult sau foarte uşor cu ceilalţi. Vreau să schimb această stare de lucruri, dar nu ştiu exact cum să fac.

2.      Am tendinţa de a respinge ideile noi şi de a întrerupe oamenii în şedinţe. Nu sunt sigur cum reacţionează oamenii la acest lucru.

3.      Oamenii se tem puţin de mine şi nu se simt bine discutând cu mine. Nu ştiu din ce cauză provoc aceste reacţii şi nici cum le-aş putea evita.

O formă a evaluării împărtăşite este folosită în evaluarea performanţelor atunci când angajatul îşi evaluează performanţele şi apoi, este verificat de superiorii săi ierarhici. Această tehnică constituie baza planificării creşterii performanţelor (G. Myer

De obicei consultanţii externi sunt folosiţi pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organizaţiei.

Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obţine feed-back. Îl poate observa pe manager la şedinţe, în rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea să îi intervieveze pe colegi/subalterni sau să administreze instrumente cu ajutorul cărora să întocmească un profil sumar.

Avantajul utilizării unei persoane din exterior este acela că de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obişnuit şi poate pătrunde în domenii care nu

55

sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela că managerul şi subalternii săi pot deveni dependenţi de consultant şi nu învaţă să dea şi să primească feed-back-ul, care reprezintă o componentă principală a relaţiei lor de lucru.

Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaţii superiorilor este o activitate riscantă. Atunci când încearcă pentru prima dată acest lucru, angajatul urmăreşte îndeaproape reacţia şefului, pentru a vedea dacă va mai acorda vreodată sau nu feedback.

a) Ascultarea, în locul explicaţiilor şi justificărilor

Tendinţa de a explica sau de a justifica acţiunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitată. Atunci când solicită feedback, sarcina de a asculta şi de a înţelege cade în grija managerului. Acest lucru nu înseamnă că managerul este obligat să creadă sau să accepte informaţiile; responsabilitatea sa este aceea de a încerca să înţeleagă de ce cealaltă persoană se simte sau reacţionează într-un anumit fel. Comportamentul defensiv întrerupe fluxul comuni-caţional deoarece oamenii înţeleg că managerul este mai interesat să se justifice decât  să înţeleagă impactul pe care îl are asupra celorlalţi.

b) Cerere pentru mai multe informaţii

În special în procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obţinute mai multe informaţii dacă persoana care le primeşte încurajează şi sprijină fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru îmi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea să îmi spui şi altceva despre asta?

c) Verificarea datelor

Pentru a se asigura că a înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană, managerul ar trebui să sintetizeze ceea ce a auzit şi să se asigure că cealaltă persoană a înţeles bine.

d) Exprimarea aprecierii şi planificarea viitorului

După feedback, managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul şi să îşi exprime recunoştinţa pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea şedinţă de primire a feedback-ului, care are toate şansele să fie mai puţin stresantă pentru subaltern şi, prin urmare, mai productivă decât prima.

Managerii sunt implicaţi adesea în acordarea de feedback subalternilor lor şi nu doar de a-l primi de la aceştia. Din când în când, în ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea şi instruirea salariaţilor, se întâmplă ca un

56

angajat să eşueze în încercarea sa de a-şi îndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului său de muncă. Interviul de evaluare a performanţelor este o ocazie potrivită pentru transmiterea acestor informaţii. Interviul ar trebui să includă o definire a direcţiei ce trebuie urmată pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare şi o procedură de monitorizare a progresului angajatului. Situaţia ideală presupune ca managerul să identifice punctele tari ale angajatului ca bază pentru stabilirea obiectivelor şi a consecinţelor pe care le-ar putea avea eşecul. Toate acestea trebuie scrise în câte un exemplar pentru angajat, manager şi Departamentul Personal, care o va include în dosarul angajatului. Această întâlnire trebuie abordată ca o întâlnire consultativă, dar, în anumite cazuri, este nevoie de enunţarea clară a  eventualelor consecinţe ale eşecului în obţinerea schimbării dorite (L. McCallister).

CAPITOLUL IV

LEADERSHIP

Obiective

*    Discutarea schimbărilor survenite în cadrul organizaţiilor şi în practicile manageriale datorită dezvoltării teoriilor moderne privind managementul

*    Identificarea contribuţiei diferitelor şcoli la dezvoltarea gândirii manageriale

*    Descrierea managerului din punctul de vedere al funcţiilor, rolurilor şi abilităţilor

*    Înţelegerea cauzelor pentru care teoriile şi practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului

*    Înţelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile în toate situaţiile în prezent

*    Descrierea naturii unui sistem deschis

*    Înţelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai

57

interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.    

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi nedumereşte în acelaşi timp. Doi dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai managementului şi ai ştiinţelor comportamentale, scriau următoarele:

“Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilităţi de leadership, nu doar managerii buni – lideri adevăraţi care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund diferite.”

În acelaşi sens, T. Peters şi N. Austin făceau astfel referire la revoluţia care se desfăşoară în domeniul managementului:

“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie- atât de crucial încât credem că că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.”

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui   lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:

Ø      sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

Ø      inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;

Ø      au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;

Ø      îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

58

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factot situaţional. Unii specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadership-ul reprezintă suma comportamen-telor care pot fi deprinse/învăţate.

Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:

§         o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;

§         mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni. 

Deşi unele abilităţi din leadership pot fi deprinse, este sortită eşecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-şi îmbunătăţi aceste abilităţi.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER 

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider.

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe comune  tuturor celor intervievaţi, respectiv:

¬      managementul atenţiei;

¬      managementul semnificaţiei;

¬      managementul încrederii;

¬      managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

59

§         a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

§         a comunica această viziune celorlalţi;

§         a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenţa liderilor, oamenii:

ú         se simt importanţi;

ú         se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi;

ú         se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

ú         consideră munca drept o provocare interesantă.

În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În opinia lui  C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:

       teoria omului mare;        abordarea situaţională;      abordarea liderului carismatic;        abordarea comportamentală.

60

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum  V. I. Lenin sau A. Hitler.

Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite situaţii. De exemplu, I. Gandhi.

Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenţia Divinităţii- astfel încât ceilalţi îi urmează. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm,  energie şi inteligenţă. şi mai puţin de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la încercarea de a observa:

§        ce fac liderii eficienţi;

§        ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

§        cum îi motivează pe ceilalţi.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/ MANAGERILOR

Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt comparate în vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două grupe.

61

În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul de “manager”):

      îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;

      oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;

       este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

       determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în funcţie de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin performanţe ridicate:

1.       utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică măsură;

2.       sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii;

3.       se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

4.       sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea de relaţii indică faptul că managerul le

62

permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii.

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat. Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.

D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).

McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:

Teoria X:

1.       Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.

2.       Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.

3.       Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.

Teoria Y:

1.       Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.

2.       Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.

3.       Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.

63

4.       Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.

5.       Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.

Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.

R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională.

În leadership problema care se ridică este integrarea preocupării faţă de rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni. Blake şi Mouton au identificat câteva stiluri de leadership:

1.       9,1 Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni. Problema o reprezintă integrarea – preocuparea faţă de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor care trebuie să obţină aceste rezultate.

2.       1,9 Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate. Dezechilibru în direcţia opusă deoarece este acordată prea multă atenţie oamenilor, în detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie.

3.       1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă.

4.       5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America, reprezentând o abordare de compromis în care o parte din  fiecare dimensiune este sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.

5.       9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele

64

dimensiuni în acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu doar liderul.

În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial preferat în aproape toate situaţiile este stilul 9,9. Productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini importante şi se simt utili şi necesari. Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea ce reprezintă managementul şi o strategie efectivă de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creează echilibru, însă nu şi la nivelele înalte ale organizaţiei.

În timp ce McGregor a împărţit stilurile manageriale în două categorii (X şi Y), R. Likert considera că există un continuum. La un capăt, el stabilea existenţa unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la celălalt capăt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). Între cele două extreme există alte două stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creează o legătură binevoitoare sau paternală cu subalternii (liderii care adoptă acest stil vor să facă lucrurile în felul lor, dar o fac cu bunăvoinţă), iar Sistemul III – cel mai des întâlnit de Likert – este adoptat de către liderii consultativi (liderii se consultă cu subalternii, dar păstrează controlul final şi dreptul de a lua decizii finale).

Figura nr. 6 – Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 şi Sistemul IV au câteva trăsături comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativă a oamenilor aflaţi în posturi de conducere. Liderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor şi în activităţile organizaţiei, şi să îi ajute să se dezvolte prin munca lor.

Modul în care susţinătorii acestor modele le-au prezentat studenţilor şi tinerilor manageri a făcut ca, de multe ori, aceştia să perceapă că le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) şi un altul universal greşit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai târziu, apariţia teoriei situaţionale a pus accentul pe importanţa înţelegerii cerinţelor fiecărei situaţii. Este posibil ca, într-o anumită situaţie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 să fie potrivit şi eficient.

Influenţat la început de cercetările psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situaţionale a beneficiat de multă atenţie. Argumentul principal este acela că nu

65

există un stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înţelege situaţia şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni.

Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, liderul trebuie să le elimine, netezind calea către obţinerea recompenselor personale.

Apoi, dacă este liberă calea şi există structurile adecvate în funcţiune, atunci liderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiţionale, a căror prezenţă ar putea determina scăderea performanţelor.

Ideea  cheie a acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a fost îndeplinit. Stilul de leadership care şi-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor şi obţinerea recompensei.

Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei de muncă, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Se pune întrebarea ce anume poate determina eşecul unui lider, şi de ce acest eşec produce uneori rezultate pe termen lung.

Un răspuns la această întrebare a fost furnizat de un studiu realizat de către Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eşantion reprezentativ alcătuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizaţi un număr de lideri din aceste companii care, după ce urcaseră în organizaţie, eşuaseră (fuseseră concediaţi, retrogradaţi sau nu li se permisese să promoveze). Au fost intervievaţi oamenii care îi cunoşteau şi a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în

66

funcţie de importanţa lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur factor:

1.       insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;

2.       răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;

3.       trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;

4.       ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;

5.       eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;

6.       “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;

7.       incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;

8.       incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;

9.       incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului;

10.   dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

Un factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu alţi oameni. Liderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze în carieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi pe direcţii prestabilite.

Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii.

Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul

67

rând F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt supuşi unui program de dezvoltare potrivit.

Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a comunităţii şi a mediului.

W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele concluzii:

1.       rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu;

2.       calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi competenţa;

3.       69% au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori;

4.       priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;

5.       managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru;

6.       aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;

7.       dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.

Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune împărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea:

VALORI SI PRIORITATI ORGANIZATIONALE:

·         Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după

68

eficacitatea organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat, reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională.

·         Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii. Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii.

·         Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.

·         Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale.

·         Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

Despre muncă şi familie

Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât de viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei personală.

·         Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decât responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care postul presupune o schimbare a stilului de viaţă.

·         Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.

·         Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O părere care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.

·         Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.

Şefi şi subalterni:

·         Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi de ajutor.  Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată îndeaproape de competenţă.

69

·         Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă.

Valorile personale

·         Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică.

·         Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.

·         Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat.

Comportament moral/comportament imoral

·         Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

·         Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional.

·         Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaţă sau cu şeful.

Viitorul

·         Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei, optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.

·         Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu aceste aspecte.

·         Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.

70

·         Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate.

CAPITOLUL V

BIBLIOGRAFIE

Adler, A. - Cunoaşterea omului, Ed. Iri, Bucureşti, 1996Albert, M. - Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureşti,

1994Bauman, Z. - Globalizarea şi efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureşti,

1999Beatty, J. - Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucureşti,

1998Bennis, W., Nanus, B. -

Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business   Tech International Press, Bucureşti, 2000

Brăilean, T. - Noua economie. Sfârşitul certitudinilor, Institutul European, Iaşi, 2001

Cardona, P., Lombardie, P.G. -

Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE – „Revista de Antiguos Alumnos”, nr. 86/06.2002

Cornescu, V., Mihăilescu I.,

Stanciu S. -

Management organizaţional, All Back, 2003

Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001

Czinkota, M.R., Dickson, P.R. -

Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth, 2000

Dennis, Lock -(coord.)

Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001

Drucker, P. - Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;Dyer, V., Daines, R., Gialique, W. -

The challenge of management, HBJ, 1990

Ferrandon, B. (coord.) -

Les nouvelles logiques de l’entreprise, Cahiers Francais, nr. 309, iunie-iulie 2002

71

Friedman, Th. L. - Lexus şi măslinul, Ed. Fundaţiei PRO, Bucureşti, 2001Fukuyama, F. - Marea ruptură. Natura umană şi refacerea ordinii sociale,

Ed. Humanitas, Bucureşti, 2002Giddens, A.,

Hutton, W. -

On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000

Harrington, H. J., Harrington, J.S. -

Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

Kotler, Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997Mintzberg, H. - The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1980Rugman, A. - The End of Globalization, Random House, Londra, 2001Soros, G. - Criza capitalismului global. Societatea deschisă în

primejdie, Ed. Polirom Arc, Iaşi, 1999Steger, M. B. - Globalism the New Market Ideology, Bowman &

Littlefield Publishers, Maryland, 2002Torrington, D., Hall, L.

Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995

***       Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003

72