management resurse umane

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE din BUCUREŞTIFACULTATEA DE COMERŢ

MASTERAT ADMINISTRAREA AFACERILOR COMERCIALE

Proiect de gestiune a resurselor umane în cadrul SC OLIMP TECHNICS SRL –

Hotel Trianon

Studentă: Iulia-Cristina Pascu

Anul I, Grupa 364

BUCUREŞTI

2011

Cuprins:

Partea I. Prezentarea organizaţiei...............................................................3

Partea II. Organizarea..................................................................................4

Partea III. Principii generale în domeniul resurselor umane...................8

Partea IV. Analiza şi evaluarea posturilor...............................................10

Partea V. Evaluarea performanţelor profesionale...................................13

Partea VI. Remunerarea muncii................................................................15

Bibliografie...................................................................................................17

Anexe............................................................................................................18

2

Partea I. Prezentarea organizaţiei

Societatea Comercială SC OLIMP TECHNICS SRL a fost înfiinţată în a doua

jumătate a anului 2003, cu sediul în Bucureşti, Str. Cobălcescu Grigore, nr.9, Sector 1,

tel.: 021/311.49.27, 021/311.49.28, fax: 021/316.22.81, e-mail: [email protected],

website: www.hoteltrianon.ro. Forma juridică: societate cu răspundere limitată, structura

acţionariatului fiind de 3 persoane de origine franceză: Seine Oliver James Henri,

Doulache Lamine şi Doulache Dalil Luc. Conducerea operativă a firmei este asigurată de

administratorul societăţii, domnul Câmpeanu Florin, numit de Adunarea Generală a

membrilor asociaţi.

Obiectul de activitate este prestarea de servicii hoteliere şi de restaurant, pe lângă

acestea deţinând şi sală de conferinţe.

Activitatea principală: Hoteluri şi moteluri cu restaurat, Cod CAEN 5511.

Hotelul Trianon(***) este situat în inima Bucureştiului, aproape de unul dintre

cele mai frumoase parcuri ale sale, Grădina Cişmigiu. Aflat în centrul oraşului, loc

încărcat de istorie, hotelul se află la doar câteva minute de cele mai importante obiective

turistice ale Capitalei: Ateneul Român, Opera Naţională, Muzeul de Artă, Teatrul

Naţional, Biserica Metropolitană, Palatul Parlamentului. Amplasamentul hotelului îmbină

şarmul romantic al “Micului Paris” de altădată cu atracţii specifice unei capitale europene

cosmopolite.

Principalii trei concurenţi sunt: Hotel Boutique Monaco(****), Ambasador

Hotel(***) şi Volo Hotel(***), trei hoteluri situate tot în centrul capitalei.

3

http://www.hoteltrianon.ro/

mailto:[email protected]

Partea II. Organizarea

De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces,

obiect sau activitate în părţile sale elementare şi analizarea lor în scopul recompunerii

într-o manieră ameliorată.

Scopul organizării (în cadrul unui hotel) este repartizarea sarcinilor şi

operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete

pentru realizarea obiectivelor fixate apriori1.

Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă

în descompunerea ei în elementele componente ale procesului de producţie, mai avem în

vedere şi structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii şi al mijloacelor

de muncă, precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între acestea, în vederea realizării

obiectivelor stabilite şi analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite

criterii economice, tehnice şi de personal.

În cazul de faţă, am analizat Hotelul Trianon din punct de vedere al

managementului resurselor umane, şi anume: stabilirea numărului de angajaţi şi

observarea diferenţelor de vârstă, vechime în muncă, calificare şi realizarea

organigramei.

După cum se observă şi în tabelul 1 (anexe), numărul total de angajaţi din cadrul

Trianon este de 26, dintre care 16 bărbaţi şi 10 femei (predomină numărul de bărbaţi). Ca

vârstă, angajaţii au între 24 şi 61 de ani, iar ca vechime în muncă (în acest domeniu de

activitate) angajaţii se situează între 8 şi 30 de ani.

În urma împărţirii pe grupe de vârsta şi pe calificare a celor 26 de angajaţi, au

reieşit următoarele:

o 24-33 ani:

9 bărbaţi, dintre care:

6 sunt muncitori calificaţi

1 Sastre, C., „Les procedures internes dans l'hôtellerie”, Université de Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980, pp. 127-128

4

3 sunt muncitori necalificaţi

6 femei, dintre care:

2 sunt muncitori calificaţi


o 34-43 ani:


Toţi 3 sunt muncitori necalificaţi

1 femeie muncitor necalificat

o 44-53 ani:


1 este muncitor calificat

1 este muncitor necalificat

3 femei, dintre care:

1 este muncitor calificat


o 54-63 ani:


amândoi sunt muncitori calificaţi

0 femei

Din schema de mai sus deducem că:

oPredomină angajaţii tineri, cu vârste intre 24 şi 33 de ani, care au mai puţină

experienţă în domeniu, hotelul Trianon funcţionând pe principiul că e mai uşor să

îţi formezi angajaţii, decât să incerci să îi schimbi;

o În privinţa pregătirii profesionale, numărul angajaţilor calificaţi este cu puţin

depăşit de cel al muncitorilor necalificaţi (53,85% din angajaţii hotelului sunt

necalificaţi), lucru perfect normal după părerea mea, întrucât acest domeniu

necesită atât un personal cu nivel de calificare ridicat, cu un orizont larg de

cunoştinţe, bine instruit, cunoscător al unei limbi străine de circulaţie

internaţională, cât şi forţă de muncă necalificată şi slab calificată pentru

activităţile care nu necesită o pregătire de specialitate.

5

În ceea ce priveşte vechimea în muncă în domeniul hotelier a angajaţilor (figurile

3 şi 4, anexe), 80,8% dintre angajaţi au o vechime cuprinsă între 0-10 ani şi anume: 90%

dintre angajaţii de sex feminin şi 75% dintre angajaţii de sex masculin.

După cum se observă şi în organigramă (figura 5, anexe), hotelul nu are un

departament de resurse umane. Rolul acestui departament este de a-i susţine pe angajaţi,

de a-i cunoaşte: ce le place şi ce nu, ce ii motivează, de a pregăti şi implementa procesele

de recrutare/selecţie, team-building-urile, de a ajuta fiecare membru să se dezvolte pe

plan personal, de a monitoriza activitatea şi performanţele fiecăruia în parte.

Conducerea Trianon cunoaşte rolul acestui departament şi chiar dacă lipseşte,

directorul hotelului încearcă să suplinească lipsa lui, îndeplinind sarcini ce, în mod

normal, ar trebui să aparţină unui manager de resurse umane. În concluzie, directorul se

ocupă cu: întocmirea fişelor de post, evidenţa de personal şi a posturilor vacante,

organizează recrutarea, selecţia şi angajarea de personal atunci când este cazul,

întocmeşte contractele de angajare, acte adiţionale, ţine evidenţa contractelor angajaţilor

pentru a le reînnoi, se informează cu privire la noile apariţii sau modificări de acte

legislative din domeniul legislaţiei muncii şi asigură o bună colaborare şi comunicare

între angajaţii hotelului.

Consider că, fiind vorba de un hotel relativ mic, cu 26 de camere (48 de

locuri/paturi) şi cu doar 26 de angajaţi, situaţia acestuia din punctul de vedere al

resurselor umane este favorabilă, directorul îndeplinindu-şi sarcinile cu succes.

Aş avea şi o propunere în acest sens, şi anume: ar fi foarte bine ca directorul

hotelului să urmeze cursuri în domeniul resurselor umane (managementul resurselor

umane) pentru a putea să îl stăpânească asemeni unui manager.

În ceea ce priveşte departamentele hotelului: DEPARTAMENTUL FRONT-

OFFICE are rolul de promovare şi vânzare a produsului cazare şi a serviciilor hoteliere.

În Hotel Trianon recepţia se ocupă de toate cele cinci sectoare de activitate: rezervări,

recepţie, concierge, casierie, comunicaţii. Activităţile principale ale acestui departament

sunt: promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, rezervări camere (planificare şi

înregistrare), evidenţa clienţilor şi a situaţiei camerelor, întâmpinarea clienţilor,

efectuarea serviciilor hoteliere suplimentare, rezolvarea solicitărilor şi reclamaţiilor,

6

încasarea serviciilor oferite clienţilor, întocmirea situaţiilor şi rapoartelor zilnice,

colaborarea cu celelalte departamente.

DEPARTAMENTUL DE ETAJ (HOUSEKEEPING) are rolul de a asigura

igienizarea, dotarea şi amenajarea spaţiilor hoteliere. Sectoare de activitate: spaţii de

cazare, spaţii comune, lenjerie. Principalele activităţi ale acestui departament: curăţarea şi

igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii ale hotelului, dotarea şi amenajarea

spaţiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea serviciilor

suplimentare specifice.

DEPARTAMENTUL DE RESTAURAŢIE (RESTAURANT & BAR +

BUCĂTĂRIE) are rolul de a realiza serviciul de bază -restauraţia- prin producţie şi

servire, în cele două localuri, restaurantul şi bistro-ul, precum şi oferirea serviciului

room-service pentru clienţii hotelului. Activităţi: producţie culinară (bucătărie), servire,

catering, organizare banchete, aprovizionare (bucătărie), depozitare şi conservare

(bucătărie), servire, promovare, desfacere şi valorificare.

DEPARTAMENTUL ÎNTREŢINERE este responsabil pentru. întreţinerea şi

funcţionarea tuturor maşinilor şi instalaţiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiţionat,

iluminarea). Este responsabil pentru. executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie,

mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în

interiorul cât şi în exteriorul hotelului. Nu toate lucrările de întreţinere pot fi realizate de

angajaţii acestui departament. Uneori, pot apărea probleme care necesita executarea

lucrărilor de către firme specializate.

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE este responsabil de monitorizarea

tuturor activităţilor financiare ale hotelului. Activităţile contabile includ: încasări în

numerar şi operaţiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date

operaţionale, pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorita importanţei

datelor şi a statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsă între

departamentul contabilitate şi front-office.

7

Partea III. Principii generale în domeniul resurselor umane

În cadrul hotelului Tranon, motivarea personalului se realizează prin mai multe

modalităţi:

Motivaţie pozitivă/ negativă: angajaţii sunt motivaţi fie pozitiv prin laude şi

încurajări, care ajută la menţinerea unui climat plăcut la locul de muncă şi se soldează cu

efecte benefice asupra activităţilor hotelului şi relaţiilor interumane, fie negativ prin

ameninţări sau chiar pedepsiri (neacordarea primelor), în cazuri foarte grave, ceea ce

înseamnă că este întălnită rar în cazul de faţă, angajaţii fiind atent supravegheaţi de

directorul hotelului.

Motivaţie intrinsecă/ extrinsecă: motivaţia intrinsecă (sau directă) constă în

satisfacerea ei prin îndeplinirea acţiunii adecvate, mai exact, în cazul nostru, aceasta se

realizează prin posibilitatea angajaţilor de a-şi exercita munca. Directorul hotelului îşi

încurajează subordonaţii să fie comunicativi, să vină cu propuneri pentru activităţile

desfăşurate în hotel. Motivaţia extrinsecă este, în cazul Trianon, una pozitivă, vizând

dobândirea unor beneficii în cazul în care munca e practicată aşa cum trebuie. Exemple:

salarii mari, prime, participarea la team-buildinguri şi conferinţe.

Motivaţie cognitivă/ afectivă: acestea reprezintă forme ale motivării care au

legătură cu trebuinţele imediate ale individului. Cea cognitivă se manifestă în cazul

angajaţilor hotelului prin nevoia acestora de a explica şi rezolva anumite probleme, prin

curiozitatea lor de a cunoaşte lucruri noi (exemplu: angajaţii au de-a face cu persoane din

străinătate, cu alte culturi şi fac în aşa fel încât aceştia să se simtă ca acasă, acest lucru

necesitând cunoaşterea culturii ţărilor din care provin turiştii cazaţi la hotel). Motivaţia

afectivă se referă la nevoia omului de a obţine aprobarea din partea celor din jur, de a se

simţi bine în compania lor (exemplu: un angajat care acceptă sarcini pentru a nu fi

considerat incapabil). Aceasta nu a fost întâlnită în cazul hotelului studiat de mine,

deoarece angajaţii comunică foarte bine între ei, ştiu ce poate fiecare şi îşi împart

sarcinile astfel încât să le poată îndeplini corect şi cu uşurinţă.

8

După părerea mea, din punct de vedere al sistemului de motivare în muncă, nu

sunt probleme, acesta fiind aplicat sistematic.

Propuneri în legătură cu motivarea angajaţilor hotelului:

Să primească telefon mobil de servici;

Să facă schimb de experienţă cu cei de la Hotel Trianon, Franţa sau cu alte

hoteluri din străinătate;

Ieşiri în diverse locuri cu anumite ocazii, pentru a socializa şi a se

cunoaşte mai bine;

Asigurarea locurilor de parcare pentru angajaţii hotelului;

Să fie susţinuţi de superior şi colegi în cazul unor situaţii neprevăzute

(exemplu: deces în familie, naştere).

În ceea ce priveşte promovarea în muncă, aceasta se realizează prin primirea de

noi sarcini, responsabilităţi, prin lărgirea ariei de decizie în cadrul aceluiaşi post,

promovarea pe posturile situate pe un nivel ierarhic superior fiind aproape imposibilă

deoarece hotelul are un număr mic de angajaţi.

Criteriile de promovare a personalului companiei sunt: studiile, vechimea în

muncă, calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariatului.

Perfecţionarea personalului se face cu ajutorul cursurilor care se ţin în cadrul unor

instituţii acreditate şi specializate, plătite de către hotel, în special cursuri de calificare

sau de limbă straină, pentru obţinerea unui certificat de competenţe lingvistice.

Recrutarea şi selecţia personalului

În alegerea candidaţilor se ţine cont de caracteristicile postului, de calitatea

candidaţilor, experienţa acestora, de timpul disponibil pentru luarea deciziei finale.

În ianuarie 2007 conducerea hotelului a finanţat un curs pe care le-au urmat

potenţialii angajaţi, iar personalul a fost ales în funcţie de notele obţinute la testul dat

după terminarea trainingului/ cursului, după care cei care au fost angajaţi au mai

participat la nişte cursuri în domeniu.

În ceea ce priveşte fluctuaţia personalului, peste 10 angajaţi lucrează în hotel de la

înfiinţarea acestuia, aceştia fiind in special muncitori calificaţi. Se apreciază că, în medie,

35-40%, cu variaţii ajungând până la 60% din totalul lucrătorilor în domeniul hotelier

sunt angajaţi temporar. Această situaţie însă poate influenţa negativ atât nivelul

9

satisfacţiei lucrătorilor (nu există garanţia unui loc de muncă, câştigurile salariale sunt

mai mici), cât şi calitatea serviciilor prestate, deoarece, de regulă, faţă de un angajat

sezonier, exigenţa în ce priveşte pregătrea profesională este mai redusă şi, de asemenea,

acesta nu este interesat în ridicarea calificării.

Partea IV. Analiza şi evaluarea posturilor

Analiza posturilor reprezintă procesul de determinare şi transmitere a

informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor,

cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine

performanţă pe un post anume). Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor

sunt necesare în numeroase activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea,

selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei,

stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănuntiţă

analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate.2

La Hotel Trianon, deşi directorul hotelului are şi rolul unui manager de resurse

umane, nu se realizează o analiză a posturilor sau o evaluare a acestora şi nici o evaluare

a performanţelor fiecărui angajat.

În ceea ce priveşte analiza postului, am ales să analizez, în cadrul acestui proiect,

postul de recepţioner. Pentru acest post, informaţiile obţinute din descrierea postului sunt

sintetizate în fişa postului (anexe), care include: identificarea postului, indicatorii

relevanţi pentru post, rolul postului, principalele responsabilităţi, specificaţiile postului şi

criterii de succes.

În cadrul hotelului nu se foloseşte nici o metodă de analiză a posturilor, însă,

propun ca aceasta să se realizeze prin tehnica incidentelor critice, folosirea unei alte

metode de analiză nefiind la fel de utilă după parerea mea, deoarece directorul hotelului

este cel care se ocupă cu aspecte care în mod normal ar reveni departamentului de resurse 2 Emilian, R., Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C., , ”Managementul resurselor umane”, Biblioteca digitală ASE

10

umane şi tot acesta îşi petrece majoritatea timpului împreună cu angajaţii hotelului, astfel

că de cele mai multe ori împarte sarcinile pentru fiecare angajat în parte şi supraveghează

îndeaproape activitatea desfăşurată în hotel.

Tehnica incidentelor critice este cea mai potrivită pentru că ajută şi la măsurarea

performanţelor angajaţilor, în situaţii critice şi poate fi folosită pentru a reţine cum să se

evite pe viitor unele incidente sau ar putea fi propuse alte metode de rezolvare, decât cea

care a fost folosită de angajat. Informaţiile pentru aplicarea acestei metode vor fi culese

de către directorul hotelului de la angajaţi.

Fişa postului de recepţioner a fost primită de salariat în momentul angajării, însă

acesta nu a fost consultat cu privire la conţinutul acesteia şi este o fişă standard pentru

postul respectiv, pe care o foloseşte hotelul. Angajatul a fost informat cu privire la

denumirea postului. Fişa nu este revizuită periodic, păstrându-şi forma de la intrarea pe

post până la părăsirea acestuia. Fişa postului este semnată de către angajat şi de către

director.

Evaluarea postului determină importanţa şi valoarea relativă a posturilor în

cadrul organizaţiei. Privită ca proces, evaluarea are drept input organigrama si fişa

postului, iar ca output, ierarhizarea logică şi corectă a posturilor.

Evaluarea postului permite înţelegerea organizaţiei, a interfeţelor dintre

compartimentele acesteia, a importanţei fiecărui post privit prin prisma aportului la

rezultatele companiei.

Este important ca în procesul de evaluare a posturilor să se evalueze postul (aşa

cum arată acesta în momentul respectiv), NU omul care-l ocupă. Ca nivel de performanţă

pentru îndeplinirea atribuţiilor postului se consideră nivelul „standard” (nivelul mediu de

competenţă tehnică, abilităţi şi experientă necesar realizării în condiţii de calitate a

atribuţiilor postului ).

Evaluarea posturilor este interconectată cu procesul de dezvoltare

organizaţională, recrutare, planul de succesiune şi carieră, managementul performanţei,

compensaţii şi beneficii, influenţând în mod cert succesul organizaţiei.

Propun ca, pentru hotelul Trianon, evaluarea posturilor să se realizeze prin metoda

comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor trebuie ordonat după importanţa sa

pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică

11

reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se

obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin

însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă

clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.3

Tabel 2. Ierarhizarea posturilor la Hotel Trianon prin metoda compararării factorilor de

dificultate

Nr. Crt.

PostEfort

intelectualEfort fizic

Aptitudini ResponsabilităţiCondiţii

de lucru

Total Ranguri

Suma ponderată

a rangurilor

Rang global

1Director

hotel1 12 1 1 12 27 3,2 I

2 Recepţioner 2 11 2 2 11 28 3,8 II

3Guvernantă

generală4 9 4 4 9 30 5 IV

4 Barmani 5 8 5 5 8 31 5,6 V

5 Ospătari 6 7 6 6 7 32 6,2 VI

6 Bucătar şef 7 6 7 7 6 33 6,8 VII

7Muncitor întreţinere

8 5 8 8 5 34 7,4 VIII

8 Contabil 3 10 3 3 10 29 4,4 III

9 Bell Boy 9 4 9 9 4 35 8 IX

10 Cameristă 10 3 10 10 3 36 8,6 X

11 Menajeră 11 2 11 11 2 37 9,2 XI

12 Bucătar 12 1 12 12 1 38 9,8 XII

Număr maxim puncte

100 50 500 200 150 1000

Coeficient de

ponderare10% 5% 50% 20% 15% 100%

Sursa: tabel realizat de autoarea lucrării

3 Idem 2.

12

Am selectat cei mai importanţi 5 factori pentru toate nivelurile ierarhice (efort

intelectual, efort fizic, aptitudini, responsabilităţi şi condiţiile de lucru) şi am atribuit

coeficienţi de importanţă de la 1 la 12 pentru fiecare factor, cifra 1 reprezentând un post

mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Directorul hotelului depune cel

mai mare efort intelectual, aptitudinile sale sunt cele mai importante şi işi asumă cele mai

multe responsabilităţi. La polul opus se află bucătarii, menajerele, cameristele şi bell boy.

Aptitudinile reprezintă factorul cel mai important în evaluarea posturilor, urmate de

responsabilităţi. Condiţiile de lucru şi efortul fizic depus sunt factori cu o pondere mai

mică în evaluarea posturilor. Prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite pentru

fiecare post, am obţinut un rang global al postului-cheie în funcţie de care societatea ar

trebui să stabilească nivelul salariului. În urma calculelor, se evidenţiază faptul că

rangurile globale sunt în concordanţă cu organigrama întocmită de firmă (anexe). Salariul

cel mai mare îi revine directorului hotelului, fiind urmat de recepţioneri şi apoi de

contabil.

Partea V. Evaluarea performanţelor profesionale

Evaluarea performanţelor reprezintă procesul prin care se urmăreşte gradul de

îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor, gradul de respectare a standardelor de lucru.

Standardele de performanţă reprezintă nivelul aşteptărilor organizaţiei cu privire la cât de

bine ar trebui îndeplinite obiectivele, sarcinile şi cât de bine ar trebui respectate

standardele de lucru. Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi

cât de bine.

Performanţa poate fi vazută ca fiind în strânsă relaţie cu efortul depus de angajat,

cu abilităţile acestuia, cu perceperea locului şi a rolului postului său în cadrul

organizaţiei. Pentru a atinge un nivel acceptabil al performanţei trebuie ca toate cele trei

componente descrise mai sus să depăşească un nivel acceptabil.

13

În cadrul hotelului Trianon nu se realizează o evaluare a performanţelor

angajaţilor, deoarece aceştia sunt observaţi îndeaproape de directorul hotelului. Totuşi, în

absenţa unei metode formale de evaluare a performanţei, angajaţii pot fi priviţi subiectiv.

De aceea, pentru o delimitare mai clară şi pentru e preveni potenţiale conflicte între

angajaţi, propun ca evaluarea performanţelor acestora să se facă periodic, la jumătate de

an sau la un an, de către directorul hotelului.

Criteriile în funcţie de care ar trebui stabilite standardele de performanţă în cadrul

Trianon sunt: caracteristicile personale ale angajaţilor (aptitudini, comportament şi

personalitate), competenţe (cunoştinţele dobândite pentru exercitarea atribuţiilor

postului), caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol), preocuparea

pentru interesul general al hotelului, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie,

capacitatea de inovare, spiritul de echipă, comunicare (receptarea şi transmiterea

informaţiilor). Propun ca evaluarea performanţelor să se realizeze conform forumularului

din anexe.

Formularul, pe lângă criterii precum: munca în echipă, comportament etic,

disciplină în muncă, adaptare la noile condiţii, prezenţă la lucru, conţine şi

comportamente specifice, care vor trebui bifate. De asemenea, fişa cuprinde obiectivele

din perioada următoare, moduri posibile de îndeplinire a acestora şi termenul limită de

îndeplinire.

După evaluarea propriu-zisă, rezultatele sunt discutate imediat cu angajatul şi se

pune accentul pe consultarea acestuia cu privire la identificarea unor modalităţi de

îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se

evită eventualele reacţii negative. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa înţeleagă modul

în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta

le-a folosit.

14

Partea VI. Remunerarea muncii

O politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se

înscrie în politica de ansamblu a hotelului şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor

generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să

asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe

individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe

termen mediu sau lung.

Pentru angajator salariul constituie, adesea, cel mai important element al

costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia poate

fi o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii

concurenţiale şi a viabilităţii hotelului pe piaţă.

Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este

principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca

să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci de a obţine o

remunerare cât mai mare.

Politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale

oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice

de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale ale

acestora.

Principiile generale ale sistemului de salarizare din cadrul hotelului Trianon sunt

următoarele: salarizarea se diferenţiază după nivelul studiilor şi în raport cu funcţia

îndeplinită, salarizarea se diferenţiază după cantitatea şi calitatea muncii şi în funcţie de

condiţiile de muncă, caracterul confidenţial al salariului.

Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare angajat în parte, în funcţie de studiile

acestuia, calificare, atestate profesionale relevante pentru postul pe care vrea sa îl ocupe,

aptitudini şi competenţe. Angajaţii hotelului au şi asigurări de sănătate.

Angajaţii hotelului au, bineînţeles anumite avantaje, care ajută la fidelizarea

acestora şi la creşterea productivității muncii:

15

- posibilitatea participării la conferinţe;

- organizarea de team-buildinguri;

- plata unor asigurări medicale.

Ca propuneri cu privire la remunerarea muncii, ar fi de adăugat următoarele:

– Oferirea de bonusuri angajaţilor care atrag un număr mare de clienţi la

hotel;

– Oferirea de prime de sărbători sau în caz de situaţii neprevăzute;

– Oferirea unei maşini de servici pentru cei care au nevoie.

După cum am precizat la începutul acestei lucrări, deoarece subiectul acestui

proiect este un hotel de mărime mică, nu consider de maximă necesitate înfiinţarea unui

departament de resurse umane. Spuneam că directorul hotelului este cel care se ocupă cu

acest aspect, însă consider relevant ca acesta să urmeze cursuri în domeniul

managementului resurselor umane, deoarece, aşa cum am observat, există şi anumite

lacune în aplicarea principiului acestuia la hotel.

16

Bibliografie

1. Emilian, R., Ţigu, G., State, O., Ţuclea, C., , ”Managementul resurselor umane”,

Biblioteca digitală ASE

2. Lupu, N., ”Hotelul. Economie şi management – Ediţia a V-a”, Editura All Beck,

Bucureşti, 2005

3. Minciu, R., ”Economia turismului”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

4. Sastre, C., „Les procedures internes dans l'hôtellerie”, Université de

Droit,d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, 1980

5. *** www.formulare.astonsoftware.ro/formulare-gratuite/34-fisa-postului/742-Fisa

postului Receptioner Hotel.pdf

6. *** www.hoteltrianon.ro/

7. *** www.hr-factor.ro/angajatori-info-center-ro-resurse_utile-10-26-hr-factor-fisa-

postului-receptioner-hotel.php

8. *** www.rauflorin.ro/fisa-de-post-sef-serviciu-ru/

17

Anexe

Tabel 1. Angajaţii Hotelului Trianon

Nr. Crt.

FuncţieNumăr angajaţ

iSex

Vârstă (ani)

Vechime în

muncă

1Administrator

societate1 M 55 25 Calificat

2 Director hotel 1 M 61 30 Calificat

3Guvernantă

generală1 F 50 10 Necalificat

4 Contabil 1 F 44 20 Calificat5 Recepţioner 4 2F+2M 24-28 8 Calificat6 Cameristă 4 F 25-45 2-10 Necalificat7 Menajeră 2 F 26, 29 2, 5 Necalificat8 Şef de sală 1 M 51 5 Necalificat9 Bucătar şef 1 M 45 23 Calificat

10 Bucătar 2 M 30, 40 7, 13Calificat+ Necalificat

11 Barman 2 M 24, 27 4, 5Calificat+ Necalificat

12 Ospătar 2 M 25 6 Calificat13 Bell Boy 2 M 24, 25 2, 1 Necalificat

14Muncitor

(responsabil) întreţinere

2 M 38, 42 8, 5 Necalificat

15 Total 26Sursa: tabel realizat de autoarea lucrării

18

Figura 1. Repartizarea angajaţilor de sex feminin pe grupe de vârstă

6

1

3

0

24-33 ani

34-43 ani

44-53 ani

54-63 ani

Sursa: grafic realizat de autoarea lucrării

Figura 2. Repartizarea angajaţilor de sex masculin pe grupe de vârstă

9

3

2

2

24-33 ani

34-43 ani

44-53 ani

54-63 ani


19

Figura 3. Vechimea în muncă (domeniul hotelier) a angajaţilor de sex feminin

54

10

0

2

4

6

0-5 ani 6-10 ani 11-20 ani 21-30 anivechime (ani)

num

ăr d

e an

gaja

ţi


Figura 4. Vechimea în muncă (domeniul hotelier) a angajatilor de sex masculin

6 6

1

3

0

2

4

6

8

0-5 ani 6-10 ani 11-20 ani 21-30 anivechime (ani)

num

ăr d

e an

gaja

ţi


20

Documents

management resurse umane