MODULUL 5MANAGEMENT STRATEGICSUPORT DE CURS

Conf.univ.dr. Roxana Enache

Strategia n 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinic a acestui termen, Strategia este determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.H. Mintzberg n 1987 propunea prezentarea conceptului de Strategie n cinci moduri:Strategia ca plan, un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie;Strategia ca tactic, manevra, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental;Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care l ocup organizaia n mediul su;Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern.

Strategia este orizontul (scopul) i direcia unei organizaii pe termen lung. Ea definete unicitatea organizaiei, cum se difereniaz aceasta de concuren. Strategia fixeaz care sunt avantajele organizaiei prin configurarea resurselor ntr-un mediu competitiv, pentru a satiface nevoile pieei i ateptrile acionarilor.Cu alte cuvinte, strategia nseamn:Orizont: Unde vrei s ajung afacerea ta pe termen lung?Direcie i pia: Care sunt pieele n care afacerea ta va concura? Ce activiti au loc pe aceste piee?Avantaj: Cum poate afacerea ta s performeze mai bine dect concurena n aceste piee? Ce facei tu i compania ta mai bine dect oricine altcineva?Mediu: Ce factori externi afecteaz abilitatea afacerii tale de a performa?Acionari: Care sunt valorile i ateptrile celor care dein compania?

Etapele managementului strategicManagementul strategic este un proces continuu, de evaluare i control, att al organizaiei, ct i al industriei n care aceasta activeaz i include 4 etape importante:Scanarea mediului: acesta etap se refer la coletarea, analiza i furnizarea de informaii n scopul definirii strategiei i presupune analiza factorilor externi i interni care influeneaz o companie. Analiza mediului reprezint un process care trebuie evaluat n mod continuu, n vederea asigurrii corectitudinii i veridicitii n timp a datelor colectate, precum i pentru monitorizarea evoluiilor importante la nivelul mediului intern i extern al organizaiei;Formularea strategiei: Formularea strategiei este procesul de decizie cu privire la cel mai bun mod de aciune n vederea atingerii obiectivelor organizaiei i a raiunii de a fi a acesteia. n cadrul acestei etape sunt formulate misiunea i viziunea strategic, precum i obiectivele i strategiile la nivelul ntregii organizaii i la nivelul departamentelor i serviciilor.

Implementarea strategiei: Aceast etap presupune stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei, motivarea personalului, precum i alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate. Implementarea strategiei presupune operaionalizarea acesteia i transpunerea planurilor n realitate.Evaluarea strategiei: Aceasta reprezint ultimul pas n procesul de management strategic i are rolul de a analiza modul n care strategia aleas i modalitatea de implementare contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. Evaluarea strategiei presupune o serie de activiti precum: reevaluarea factorilor externi i interni care au fundamentat strategia existent; msurarea performanelor i, nu n ultimul rand, identificarea i propunerea de aciuni de corectare, de ajustare a strategiei, pentru mbuntirea ei.

Strategia n stabilirea direciei unei companii, managerul/antreprenorul trebuie s parcurg urmtorii pai:Definirea misiunii i a viziunii strategice;Stabilirea obiectivelor strategice n vederea maximizrii punctelor tari ale organizaiei i pentru minimizarea punctelor tari ale concurenilor;Formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Viziunea Ce ne dorim sa fim in viitorUnde vrem sa ajungemCe imagine vom aveaViziunea reprezint imaginea ideal a ceea ce i dorete organizaia s realizeze n viitorCum v vedei peste 10 ani? Dar peste 20?Dai exemple de posibile viziuni n viaa dvs personalFormulai viziuni ale organizaiilor din care proveniiConstruii posibile viziuni ale firmelorElaborai posibile viziuni n sistemul antreprenorial romnesc

Misiunea Misiunea strategic vorbete despre ceea ce reprezint organizaia n prezent i transmite esena lui cine suntem, ce facem i unde suntem acum.O misiune definit n mod strategic va include trei elemente: Ce face organizaia ? Ce nevoi ale consumatorilor satisface prin activitatea sa?Care sunt grupurile de consumatori crora li se adreseaz, sau pe cine vizeaz compania prin activitatea sa?Care sunt activitile, tehnologiile i competenele utilizate n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor propuse sau cum creeaz organizaia valoare pentru clienii si?

Definirea misiunii unei organizaii n termenii prezentai mai sus permite identificarea esenei a ceea ce face compania pentru a crea valoare pentru clienii si. Nu este suficient s vorbim despre o afacere doar din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le ofer. Un produs sau un serviciu devine afacere doar dac satisface o nevoie sau o dorin a consumatorilor. EXEMPLEMerck, una din cele mai mari companii farmaceutice din lume i-a definit misiunea de a oferi societii produse i servicii superioare inovaii i soluii care satisfac nevoile consumatorilor i mbuntesc calitatea vieii. Aceasta misiune nu include ns nimic specific, care s sugereze domeniul de activitate al Merck. Limbajul utilizat se poate aplica deopotriv unei companii care produce software inovativ, precum i unei companii care produce i comercializeaz vehicule tip sport inovative. Prin contrast, ,suntem un furnizor de servicii de telefonie la distan s-a dovedit a fi o misiune prea puin cuprinztoare pentru AT&T, care s-a extins n domeniul telecomunicatiilor, serviciilor de cablu TV i Internet. Formulati misiunea firmei\afacerii dvs.

Caracteristici ale misiuniin baza celor de mai sus, putem deduce urmtoarele caracteristici ale misiunii:trebuie s fie fezabil i realizabil;trebuie s fie suficient de clar, nct aciunile propuse s poat fi realizate;trebuie s motiveze, att managementul companiei, ct i angajaii i ntreaga societate;trebuie s fie suficient de precis, nici prea cuprinztoare, nici prea limitat;trebuie s fie unic i s poata crea o distincie clar;trebuie s fie analitic, n sensul analizrii componenetelor cheie ale strategiei;trebuie s fie credibil, pentru toi cei implicai.

Viziunea strategicaO strategie eficient ncepe prin definirea unei viziuni cu privire la unde trebuie s se ndrepte companiaExemple Viziunea Microsoft este de a mputernici oamenii, oferindu-le un software excelent, n orice moment, n orice loc i pentru orice aparat. Viziunea Wal-Mart este de ,a deveni un leader mondial n domeniul comerului cu amnuntul. Ambele declaraii de viziune rspund ntrebrii unde vrem s ajungem.Viziune versus Misiune -Misiunea reprezint o declaraie pentru clieni i consumatori;Viziunea este o declaraie pentru organizaie i pentru membrii si

Procesul antreprenorial de stabilire a viziunii strategiceCe schimbri au loc n domeniul n care activeaz organizaia i ce implicaii au aceste schimbri asupra direciei n care vrem/trebuie s ne ndreptm?Ce nevoi noi sau diferite ale consumatorilor ar trebui s satisfacem?Care sunt segmentele de consumatori pe care ar trebui s punem accentul?Ce domenii de produs sau zone geografice ar trebui s avem n vedere?Cum va arta compania peste cinci ani?Ce fel de companie ar trebui s ncercm s devenim?

Exemple de obiective strategice

Bank One Corporation (obiectiv strategic) S fim una din primele 3 companii n domeniul bancar n ceea ce privete cota de pia pe toate pieele semnificative n care opereaza compania.Pizza Domino (obiectiv strategic) S livrm o pizza fierbinte, de calitate, n 30 de minute, sau chiar mai puin, la un pre corect i cu un profit rezonabil.Ford Motor (obiective strategice) S satisfacem nevoile clienilor prin oferirea de masini i camioane de calitate, dezvoltarea de noi produse, reducerea timpului de lansare de noi produse, mbuntirea eficienei pentru toate fabricile noastre i consolidarea relatiei cu angajaii, uniunile de salariati, furnizorii i distribuitorii.3M (obiective strategice i financiare) S asigurm o cretere a ctigurilor din dividende de 10% sau mai mult; s avem o rentabilitate pe capitalul investit de 20-25%; o rentabilitate pe fiecare angajat n parte de 27% i s avem o cot de vnzri de cel puin 30% din produsele lansate pe pia n ultimii 4 ani.

Aplicarea metodei de analiza SWOT unei firme de distribuie prin cablu a programelor TV, cu extindere n domeniul ITPuncte tari:- firma mare cu putere semnificativ de autofinanare- infrastructur bine dezvoltat, ca urmare a investiiilor realizate- personal tnr, dinamic, motivat i bine pregtit- ofert variat de pachete de programe TV- servicii de calitate- preuri competitive- posibilitate de extindere a serviciilor (conectare la Internet etc)

Puncte slabe:- relaii puin dezvoltate cu publicul (programele sunt standard i nu se pune accent pe preferinele consumatorilor); marketing slab (publicitate redus); lipsa promoiilor pentru atragerea de noi angajai; nu se asigur training-uri i contracte de lung durat pentru personalul mai puin calificatOportuniti:- dorinta/nevoia oamenilor pentru servicii mai cuprinztoare i mai diversificate; extinderea treptat a serviciilor ctre mediul rural; oferirea de servicii pe segmente reduse de pia (televiziune digital, video-telefoane etc); legislaie stabil n domeniu; deschiderea spre pieele strine, din alte ri n curs de dezvoltareAmeninri:- existena altor sisteme de captare a semnalului TV(antene parabolice cu decodor); furturi de semnal i materiale; concurena neloial (folosirea muncii la negru etc); creterea impozitelor i taxelor; posibile probleme cu furnizoriiIntrebare: Care credei c este rezultatul analizei SWOT, pe baza interseciei punctelor tari cu oprotunitile existente, dar i rezolvarea punctelor slabe? n ce domenii/ zone ar trebui s se dezvolte compania?Aplicaie individual: Efectuai o analiz SWOT a firmei n care lucrai sau a unei firme la alegere.sursa: http://www.scritube.com/management/MANAGEMENT-Analiza-SWOT221315243.php

Aplicatie Efectuai analiza mediului concurenial i al evoluiei unei industrii folosind structura de mai jos:1. Caracterisiticile economice dominante ale mediului industriei (dimensiunea pieei i rata de cretere, aria geografic vizat, numrul i dimensiunea cumprtorilor i vnztorilor, ritmul schimrilor tehnologice i inovaia, economii de scar, cerinele privind capitalul etc)2. Analiza competiiei - Gradul de rivalitate dintre companiile existente pe pia (o for puternic, moderat sau slab; armele pe care rivalii se bazeaz n efortul de a se depi unul pe altul)- Riscul intrrii pe pia a unor poteniali competitori (o for puternic, moderat sau slab, identificarea barierelor de intrare)- Ameninarea produselor substituente - Puterea furnizorilor (o for puternic, moderat sau slab i de ce)- Puterea cumprtorilor (o for puternic, moderat sau slab i de ce)3. Vectorii de schimbare (driving forces)

4. Poziia competitiv a juctorilor cheie/grupurilor strategice- Cei care sunt poziionai favorabil i de ce- Cei care sunt poziionai nevavorabil i de ce5. Analiza competitorilor- Abordri strategice/micri predictibile ale competitorilor cheie- Pe cine urmrim i de ce6. Factorii cheie de succes ai industriei7. Perspectivele industriei i gradul de atractivitate- Factori care determin atractivitatea industriei- Alte aspecte/probleme specifice industriei- Marja de profit (favorabil/nefavorabil

Resursele firmeiResurse financiare: capital, cash-flow, capacitatea de creditare etc.Resurse fizice: echipamente, instalaii, utilaje, cldiri, terenuri, accesul la materii prime etc.Resurse umane: angajai i colaboratori, dar i experiena, calificarea i competenele manageriale, flexibilitatea i fidelitatea angajailor fa de firmResurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i a controluluiResurse tehnologice: tehnologii, brevete, patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual i secrete industriale, precum i cunotintele necesare pentru aplicarea corect a acestoraResurse pentru inovare: idei, competene inovatoare, o cultur instituional bazat pe modele de gndire creatoareReputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, precum i n raport cu furnizorii;Imaginea mrcii (brandul companiei).

Competentele firmeiCompetenele se formeaz la nivelul domeniilor funcionale ale firmei, existnd astfel:Competene de proiectare i planificareCompetene de producieCompetene de marketingCompetene de distribuie i vnzareCompetene informaionaleCompetene de cercetare-dezvoltare-inovare

Benchmarking-ulBenchmarking-ul reprezint instrumentul prin care o firm poate stabili dac activitile de pe lanul valoric sunt competitive n raport cu concurenii si i dac i pot asigura succesul pe pia Activitatea de benchmarking presupune identificarea celor mai bune practici folosite de concureni, precum i a modului n care companiile rivale au reuit n mod efectiv s reduc costurile, n scopul imbuntirii activitilor proprii.

Firma Xerox a utilizat pentru prima dat benchmarking-ul, atunci cnd producatorii din Japonia au nceput s distribuie n Statele Unite fotocopiatoare de dimensiune medie, la preul unitar de 9.600$, mai puin chiar dect costul de producie al Xerox. Dei managementul Xerox i suspecta competitorii japonezi de utilizarea unor practici de dumping, societatea a trimis o echip de manageri de linie n Japonia, inclusiv directorul de producie, pentru a studia procesele i costurile competitorilor. Din fericire, partenerul de afaceri al Xerox din Japonia, firma Fuji-Xerox, i cunotea foarte bine concurenii. Echipa a descoperit astfel ineficiene majore n procesul de producie i n practicile de afaceri ale Xerox, care creteau excesiv costurile companiei. Studiul s-a dovedit deosebit de util n efortul Xerox de a deveni competitiv i a determinat compania s se angajeze ntr-un program extensiv, prin care s-a aplicat procedeul de benchmarking la un numr de 67 de procese cheie, prin comparaia cu companiile cunoscute ca deinnd cele mai bune practici pentru fiecare dintre aceste procese.n urma acestei experiene, Xerox a decis ca benchmarkingul s devin o activitate curent a fiecrui compartiment al firmei, i se ghideaz dup principiul: "orice activitate care este realizat mai bine n cadrul unei firme concurente, noi trebuie s ncercm s o realizm cel puin la fel de bine." Aplicnd procesul de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia financiar i a reuit s mreasc satisfacia consumatorilor cu 40%.

Tipologii de strategiin funcie de aspectele organizatorice vizate, distingem:Strategia economic se ocup de problematica economic axndu-se asupra problemelor de abordat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau segment de pia;Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea de competene cheie i de generarea de sinergie.n funcie de direcia de evoluie propus, distingem:Strategii de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri;Strategii neutrale adoptate de firme mari ntr-un mediu predictibil, pentru stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional;Strategii de restrngere caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin.

n funcie de sfera de cuprindere, distingem:Strategii globale se refer la ansamblul activitilor firmei, avnd o complexitate ridicat i implicnd resurse apreciabile;Strategii pariale se refer la unele activiti ale firmei, concentrndu-se cu prioritate asupra celor mai bune sau deficitare componente ale firmei.n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de legturile dintre acestea, distingem:Strategii de specializare caracteristice firmelor care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia;Strategii de diversificare adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie(diversificare concentric) sau a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu activitatea iniial (diversificare conglomerat)

n funcie de tipul obiectivelor i natura abordrilor, distingem:Strategii manageriale constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului managerial la nivelul firmei, cu reproiectarea i realocarea rolurilor i responsabilitilor de management;Strategii de restructurare se axeaz pe reorientarea i/sau reorganizarea parial sau integral a activitii firmei, cu scopul de a asigura premisele rentabilitii viitoare;n funcie de sursa de cretere pe baza capabilitilor interne sau externe, distingem:Strategii de cretere intern aplicate n general de firmele mici i mijlocii, urmresc creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii;Strategii de achiziie cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri;Strategii de fuziune dou sau mai multe firme se unesc ntr-o singur organizaie, urmrind lrgirea segmentului de pia deinut, complementaritatea produselor/serviciilor sau obinerea unor economii de scar.n funcie de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, distingem:Strategii integrate specifice marilor companii, se elaboreaz de managementul superior mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte;Strategii independente specifice firmelor mici i mijlocii, se elaboreaz de ctre managementul superior al firmei, pe primul plan situndu-se maximizarea profitului.

4 strategii de crestereLa nivelul unei firme, direciile de cretere nu pot fi legate dect de produse (reflect factorii interni ai afacerii) i piee (piaa, clienii). Combinnd cei doi factori rezult urmtoarele 4 strategii de cretere:Penetrare de pia acelai produs pe aceeai piaDezvoltare de pia acelai produs pe o pia nouDezvoltare de produs un produs nou pe aceeai piaDiversificare produs nou pe o pia nou.

Penetrarea pietiiStrategia de penetrare a pieei presupune identificarea clar a metodelor pentru a convinge clienii s cumpere prima oar produsul (s ncerce produsul, s aib o prim experien a produsului), apoi s cumpere din nou (s revin, s devin cumprtori fideli), iar apoi s cumpere mai mult (up-selling sau vnzare crescut).

Dezvoltarea de piataVnzarea produselor existente pe piee noi. Din aceast perspectiv, pieele noi pot avea diferite sensuri, de la cea georgrafic (de exemplu extinderea unei afaceri n mai multe orae), pn la pia demografic (de exemplu extinderea utilitii unui produs cu destinaie iniial pentru copii i care va fi vndut i pentru aduli consolele Wii) sau la alte grupuri segmentate din punct de vedere sociologic (de exemplu targetarea cumprtorilor cu venituri medii pentru produse adresate iniial doar cumprtorilor cu venituri mai mari).Dezvoltarea de pia necesit un capital semnificativ mai mare dect penetrarea pe pia. Astfel, n cazul dezvoltrii demografice de pia, vor aprea cheltuieli mai mari legate de promovare i vnzare, iar n cazul dezvoltrii geografice, implicaiile de capital sunt i mai mari, incluznd investiii pentru deschiderea unor noi centre de desfacere sau chiar de producie n zonele geografice vizate.Dezvoltarea de pia este o opiune strategic recomandat atunci cnd a fost deja acoperit foarte clar piaa iniial de adresare, iar penetrarea de pia nu mai ofer suficient loc de cretere. De exemplu, o firm care deine o poziie de lider de pia pe un anumit produs ntr-o anumit zon geografic, poate utiliza experiena acumulat pentru a se extinde i n alte piee.

Dezvoltarea de produsDezvoltarea de produs presupunse oferirea de noi produse pe piaa existent, intind acelai grup de consumatori. Pentru ca aceast strategie s fie eficient, ea trebuie s aibe la baz urmtoarele elemente:Experiena firmei cu un anumit segment de consumatori care duce la acumularea unor informaii valoroase despre pia i permite firmei s identifice oportuniti de dezvoltare de noi produse. De exemplu, n domeniul produselor pentru copii, dup lansarea unui film Disney, urmeaz destul de rapid dezvoltarea unor produse noi (personaje, jucrii, biecte personalizate cu brand-ul respectiv) care capitalizeaz experiena acumulat n comercializarea produsului iniial.Sistem de distribuie eficient care deservete piaa existent, distribuia noilor produse realizndu-se prin aceeai reea i logisitic. De exemplu, n domeniul buturilor rcoritoare, dup dezvoltarea unei reele de distribuie puternice pe un set iniial de produse, productorii ncep s ofere i alte noi produse ce vor fi distribuite prin aceeai reea.Branding-ul recunoaterea firmei n rndul grupului int. Nu este recomandat ca o firm s nceap o dezvoltare de noi produse dac nu a ctigat o reputaie puternic cu primul/primele produse oferite pe pia.

Diversificarea Diversificarea presupune dezvoltarea de produse noi pentru piee noi, de ctre o afacere existent. Orice strategie reuit de diversificare folosete extrem de intens experiena deja acumulat de companie i baza ei existent, deoarece diversificarea trebuie s prezinte anumite elemente de sinergie i de relaionare cu businessul existent.n funcie de modul cum se produce aceast dezvoltare pe lanul tipic de valoare adugat dintr-o industrie, vorbim de urmtoarele tipuri de diversificare:Diversificare (sau integrare) pe vertical:n amonte (extinderea de activiti realizate anterior de furnizori )n aval (extinderea de activiti realizate anterior de clienti)Diversificare (sau integrare) pe orizontal.

Strategii concurentialeStrategia liderului de cost (sau a costurilor mici) reprezint un set de aciuni integrate pentru a produce bunuri/servicii cu caracteristici care sunt acceptabile pentru consumatori, la cel mai mic cost, n comparaie cu ceilali competitori. Strategia diferenierii reprezint un set de aciuni integrate pentru a produce bunuri/servicii (la un cost acceptabil) care sunt percepute de clieni ca fiind diferite ntr-o manier important pentru acetia. Strategia de difereniere vizeaz clienii pentru care valoarea este dat de maniera n care produsele oferite difer de cele produse i comercializate de competitori. Strategia de focalizare (sau a niei de pia) reprezint un set de aciuni integrate pentru a produce bunuri/servicii care rspund nevoilor unui segment distinctiv al pieei. Astfel, firmele aplic o strategie de focalizare atunci cnd utilizeaz competenele cheie pentru a satisface cel mai bine nevoile unui anumit segment de pia sau ni, prin excluderea celorlali competitori. Strategia celui mai competitiv cost (sau strategia integrat a liderului de pre/diferenierii) urmrete s ofere clienilor mai mult valoare pentru bani, avnd ca obiective s ofere o valoare superioar prin satisfacerea ateptrilor pe care cumprtorii le au cu privire la atributele de calitate-servicii-caracteristici-performan i s le depeasc ateptrile legate de pre (n comparaie cu preurile pe care le practic rivalii pentru produsele cu atribute similare).

Exista 6 lucruri pe care un leader strategic trebuie s le fac bineAnticiparea cei mai muli manageri nu au o viziune periferic i se concetreaza pe ceea ce se afl direct n faa lor. n aceste condiii, compania poate rmne vulnerabil fa de competitori. Gandirea critic totul trebuie pus sub semnul ntrebrii, ieirea din stereotipiiInterpretarea faptelor un leader strategic va analiza mai mutle puncte de vedere, din diferite surse, naintea adoptrii unei concluziiDecizia muli leaderi cad n capcana aa-zisei paralizii analitice. Pe baza datelor existente, avnd n vedere n special presiunile mediului concurenial, la un moment dat trebuie adoptat o decizieAlinierea prin asigurarea consensului, ntrirea ncrederii i crearea angajamentuluinvarea pe masur ce compania se dezvolt, obinerea unui feed-back sincer din partea angajailor devine tot mai dificil. Pe de alt parte, acesta este critic pentru succesul sau esecul aciunilor companiei.

Caracteristicile unui bun leader strategicLoialitate fa de organizaie i consecven n fapte i gndire;Asigur informarea constant i la zi a angajailor;Utilizeaz n mod intelept influena pe care o deine;Viziune larg;Motivaie puternic;Compasiune;Abiliti sociale excelente;Capacitatea de a delega i de a autoriza;Excelente abiliti de comunicare;ncredere.