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Management stratégiqueManagement stratégique
Déroulement du cours
Le diagnostic stratégique
Les stratégies Business et Corporate
Mise en œuvre des stratégies
Les concepts fondamentaux de la stratégie
Les concepts fondamentaux de la Les concepts fondamentaux de la stratégiestratégie
Les concepts fondamentaux de la Les concepts fondamentaux de la stratégiestratégie
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Exemple : Développement stratégique de Thomson Multimédia
Expansion des marques :Rachat de marques connues, mais trop grande diversité dans chaque pays redondance entre les produits commercialisés.
Délocalisation des unités de production dans usines spécialisées :
Logistique ne permettant pas relations entre usines de production et centres de distribution ; allongements temps de réaction.
Positionnement marketing continental :Logistique centralisée continentale, système d’information mondial
Organisation plus réactive et plus performante :Simplification des flux, réduction de l’automatisation, simplification des produits et donc réduction du nombre de fournisseurs.
Concepts fondamentaux
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Quel est l’intérêt de la stratégie ?
Concepts fondamentaux
Servir les objectifs de l’entreprise, à savoir créer de la valeur :
Pour ses clients Pour ses propriétaires Pour elle-même Pour ses salariés
Pour assurer sa pérennité
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Atteindre un niveau de performance en combinant l’externe et l’interne :
Position sur le marché
Amélioration de l’organisation interne
Concepts fondamentaux
Quel est l’intérêt de la stratégie ?
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Qu’est-ce que la stratégie ?
Vision classique : C’est une « allocation des ressources qui engage l’entreprise dans le moyen ou long terme »
Chandler (1962) ou Ansoff (1965)
Définie les conditions d’un maintien du différentiel entre la valeur et le coût, et ceci compte tenu des concurrents
La chaîne de valeur (PORTER) soutient la réflexion sur le choix des activités de l’entreprise
Vision renouvelée : « création de ressources » MRC
Concepts fondamentaux
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Perspective traditionnelle du management stratégique
Modèle de développement de Marshall (fin 19ème) : création démarrage adolescence maturité Vieillissement
Dès 1930, le modèle Structure-Comportement-Performance (SCP) propose une approche globale et montre comment la stratégie d’entreprise construit ou défend le pouvoir de marché.
Concepts fondamentaux
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La concurrence est essentiellement une affaire de comportement (les interventionnistes - école de Harvard),
C’est la performance des entreprises qui détermine leur comportement ainsi que la structure du marché (les partisans du « laissez faire » - école de Chicago).
Conditions de base
Structures
Comportements
Performances
Intervention
pouvoirs
publiques
Concepts fondamentaux
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Vouloir Faire
Valeurs, buts, objectifs des
dirigeantsPouvoir faire
Compétences, ressources,
forces et faiblesses de l’entreprise
Autorisé à faire
Opportunités et menaces
de l’environnem
ent
STRATEGIE
Devoir fairePression sociale
La pratique : la démarche stratégique
Concepts fondamentaux
La stratégie est un compromis…
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Les composantes du management stratégique
Diagnostic stratégique
Déploiement stratégique
Choix stratégiques
OrganisationLeviers stratégiquesGestion du changement
Stratégie par DASStratégie au niveau de l’entrepriseOrientations et modalités de développement
EnvironnementCapacité stratégiqueAttentes et intentions
Concepts fondamentaux
Le diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégique
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Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories: Politiques Economiques Sociologiques Technologiques Ecologiques Légales
Diagnostic stratégique
1 : Diagnostic externe : environnement global
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Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale
Exemple : contrat nouvelle embauche / délocalisation
L’environnement politique
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Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible
Hausse du prix du pétrole
L’environnement économique
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L’environnement socioculturel
Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Niveau d’éducation Attitude par rapport aux loisirs et au travail
Politique anti-tabac dans les pays occidentaux : effort marketing des producteurs sur les pays en voies de développement
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L’environnement technologique
Dépenses publiques de R&D Investissements publics et privés sur la
technologie Nouvelles découvertes, nouveaux
développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence
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L’environnement écologique
Lois sur la protection de l’environnement Normes de pollution Retraitement des déchets Consommation d’énergie
Normes environnementales 14001
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L’environnement légal
Contrôle des fusions / acquisition Droit du travail Gouvernement d’entreprise Normes de sécurité Législation sur la santé Lois sur les monopoles
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Diagnostic stratégique
La demande
L’offre Diagnostic
externe
Les sources de la concurrence
La réglementation
2 : Diagnostic externe : environnement spécifique
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L’offre et la maturité du secteur
Diagnostic stratégique
Lancement Croissance Maturité Déclin
Croissance du marché
forte, tendance à l'accélération
exponentielle faible négative
Part de marché faible forte forte faible
Résultatnégatif ou faible positif, en
croissanceélevé, en stabilisation
faible
Coût de revient unitaire
élevé en diminution faible en hausse
Prix de venteélevé en diminution faible en hausse
Marge unitairenégative positive positive en diminution
Liquidités fort besoin équilibre excédent équilibre
Endettement élevé moyen nul nul
Précise les caractéristiques dynamiques des industries
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5 forces de la concurrence
Diagnostic stratégique
Rivalité entre firmes
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Pouvoir de négociation des
clients
Menace de produits ou services
substituables
Menace de nouveaux entrants
Entrants potentiels
Fournisseurs
Produits de substitution
Clients / Distributeurs
Analyse des forces qui conditionnent l’intensité concurrentielle au sein d’un secteur
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Exemple : console de jeux vidéos en 2002
Avant arrivée de Xbox par Microsoft en mars 2002
24
10 10
10
1010
10
0
8
8
15
Menace des entrants potentiels
Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation des clients et distributeurs
Menace des produits de substitution
Pouvoir de l’Etat
Pouvoir de négociation des fournisseurs
MicrosoftTrès forte menace
Sony, NintendoForte intensité
Grande distributionChaînes spécialiséesSites de vente en ligneFort pouvoir
Ordinateurs multimédiasTrès forte menace
Faible pouvoir
Editeurs de jeuxFournisseurs de composantsPouvoir moyen
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Diagnostic stratégique
L’identité, la culture
La structure
Diagnostic interne
R&D, technologique, approvisionnement,
production, commercial, RH,
finance…
Forme de la chaîne de valeur
(partenariats)Risque lié à la décision : type de
management
Diagnostic interne : l’entreprise
Diagnostic fonctionnel
Diagnostic chaîne
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• Le diagnostic fonctionnel
• Principe : repérer les forces et faiblesses par fonction
• Comment ? au niveau global ou de chaque DAS
Fonctions Forces Faiblesses
Commerciale
RH
Finance
…
Diagnostic stratégique
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• Le diagnostic fonctionnel : vers une représentation du profil de compétences
Marketing -Part de marché-Étendue de la gammeProduction-Coûts -DélaisR&D-Nombre de produits nouveaux-Part du CA investi en R&D
Faible Moyen
Fort1 2 3 4 5
Diagnostic stratégique
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• Le diagnostic par la chaîne de valeur (Porter)
InfrastructureGestion des ressources humainesDéveloppement technologiqueApprovisionnements
Logistique interne
Logistique externe
Production Vente, commerci-alisation
Services
Activités de soutien
Activités principales
Diagnostic stratégique
Les stratégies businessLes stratégies businessLes stratégies businessLes stratégies business
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La segmentation stratégique
En théorie : il s’agit de découper l’entreprise en unités
homogènes ie segments stratégiques = DAS = centres d’activités = SBU
DAS: il est constitué par des activités qui se ressemblent ie qui regroupent les mêmes clients, la même technologie, pour le même besoin et pour lesquels sont requis les mêmes FCS.
FCS: ceux sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser (au minimum) pour être présent sur le secteur et performant.
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Critères de segmentation stratégique : les DAS
3 critères de définition du segment : technologie (aspect produit) besoin satisfait (aspect marché) clientèle (aspect marché)
un DAS regroupe un type de clients, autour d’un produit donné, pour un besoin satisfait
DAS
Client
Besoin
Technologie
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Les stratégies génériques d’un DAS
la domination par les coûts
la différenciation
la concentration
Stratégies business
Les stratégies CorporateLes stratégies CorporateLes stratégies CorporateLes stratégies Corporate
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La matrice générique
Vision simultanée des DAS
gestion de portefeuille
DAS Phare DAS Problème
DAS Rentier DAS Passé
+ atouts de l’entreprise _
+
Attraits de l’environnement
_
Stratégies corporate
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La matrice BCG
Part de marché relative / croissance du marché
Permet une analyse du circuit de financement entre DAS.
Vedette Dilemme
Vache à lait Poids mort
+ part de marché relative _
+
croissance du marché
_
Stratégies corporate
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Les stratégies de portefeuille
Activité homogène ?
oui non
spécialisation intégration ou diversification
Définition et type de spécialisation
Différence avec diversification
Évolution vers expansion
Intérêts et conséquence organisationnelle
Définitions de l’intégration
Définitions et types de diversification
Intérêts et conséquence organisationnelle
Diversification technologique
Stratégies corporate
Les modalités de mise en œuvreLes modalités de mise en œuvreLes modalités de mise en œuvreLes modalités de mise en œuvre
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1. Les stratégies de développement
Croissance interne : « Le développement interne correspond à un développement progressif et continu de l’entreprise fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la création de nouvelles capacités productives ou commerciales » (Meier et Schier)
Croissance externe :« La croissance externe est un mode de développement fondé sur la prise de contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise » (Meier et Schier)
Fusion Absorption L’apport partiel d’actifs
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Avantages et inconvénients de la croissance interne
Contrôle de la stratégie Développement de
compétences spécifiques
Préservation de l’indépendance
Maîtrise de la vitesse d’évolution de l’organisation
Temps nécessaire pour créer un avantage concurrentiel (délais d’apprentissage organisationnel)
Difficultés à atteindre une taille critique
PME, spécialisation
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Principaux objectifs clefs des F&A en croissance externe
F&A
Augmentation du pouvoir de
marché
Contrer un concurrent
Accéder à des ressources spécifiques
Comportement managérial
Synergies liées à la complémentarité des ressources
Synergies liées au partage des
ressources
Synergies de coûts
Limiter les coûts de
transaction
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Avantages et inconvénients de la croissance externe
Acquisition rapide de nouvelles compétences
Développement à l’international
Augmentation du pouvoir de marché
Besoins en capitaux Synergies effectives ? Intégration structurelle
et culturelle (coûts d’intégration)
Entreprises de grande taille
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2. Entre croissance interne et externe : les stratégies d’alliance et de partenariat
Les alliances : Co-intégration Pseudo-concentration complémentarité
Les partenariats : Joint-venture Consortium Partenariats symbiotiques
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Formes organisationnelles des alliances
• Pas de forme juridique déterminée
• 2 types clefs :
Création d’une co-entreprise
. Joint-venture
. Consortium
. GIE
Accord de coopération sans
structure ni apport de capital
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3. Les stratégies de désengagement
• L’abandon• L’externalisation
– Sous-traitance– Fourniture spéciale– Co-traitance– Concession, licence
