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Management von

BusinessProjektenProf. Dr. Peter Kneisel

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Inhalt

Vorgehen gemäß Richtlinien der Deutsche Gesellschaft fürProjektmanagement e. V.:

Grundlagen des Projektmanagements Begriffe Phasen des Projektmanagements

Soziale Kompetenzen Soziale Kompetenz

Methodenkompetenzen Techniken Projekt und Qualität der Vertrag

Organisationskompetenzen Die Organisation

Ein Kind lässt sich nicht dadurch innerhalb von einem Monat erzeugen,

dass neun Frauen geschwängert werden.unbekannter Autor

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Kapitel 1 Begriffe

Die Begriffe „Projekt“ als Objekt und „Projektmanagement“ als Funktion sind seit Mitte des 20. Jahrhunderts fest eingeführt. In diesem Kapitel sollen diese Begriffe definiert und erläutert werden.

Inhalt1. Projekt

• Was ist ein Projekt

2. Projektmanagement• Was versteht man unter Projektmanagement

3. Normung• Das Projekt als Gegenstand der Normung

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1.1 Das Projekt

1.1.1 Beispiele von Projekten

1.1.2 Ansatz Projektdefinition

1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969

1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901

1.1.5 Bekannte Projekte

1.1.6 Projektgröße

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1.1.1 Beispiele von Projekten

Entwicklung neuer Produkte(Airbus, Pharmazeutikum, Raumfähre)

Planung, Bau, Inbetriebnahme von Anlagen(Kraftwerksbau, S-Bahn)

Neu- und Anpassungskonstruktion von Anlagen(Verpackungsmaschine, Wasserturbine)

Hoch- und Tiefbauvorhaben(Fabrikgebäude, Hochregallager, Autobahn, EFH)

Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen(Aufbauorganisation, Qualitätssicherung)

Entwicklung, Einführung von Informationssystemen(EDV-Projekte, ....)

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1.1.2 Ansatz Projektdefinition

Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende Definiertes Ziel (Ausnahme: F & E) Neuartigkeit: Vorstoß an technische Grenzen Risiko: technisch, wirtschaftlich, terminlich Komplexität: viele Beteiligte, viele Aufgaben Große Bedeutung für Unternehmen bzw. Staat

!

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1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969

A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the seperate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task (or project) was instituted

... Oder in einer Übersetzung von H. Schröder:Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen

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1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901

DIN 69901:Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.:

spezielle, einmalige Zielvorgaben zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation

Beschreiben Sie (auch quantitativ) eines „Ihrer“ Projekteanhand dieser Kriterien.

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1.1.5 Bekannte Projekte

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Manhattan Engineering District Project

Farb-Fernsehen (USA)

Polaris-Programm

Apollo-Programm

Kampfflugzeug TornadoAriane TrägerraketeSchnelle Brüter Kalkar

IBM Personal ComputerAirbus A320

SpacelabJäger 90

2000Mautsystem

ISS

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1.1.6 Projektarten

Projekten unterscheiden sich nach dem/der: Volumen Mitarbeiter PJ Mio €

Kleine Projekte < 6 < 0,5 < 0,05 Mittlelgroße Projekte 6 - 50 0,5 - 50 0,05 - 5 Großprojekte > 50 > 50 > 5

Ergebnis Sachzielorientiert (z.B. Forschungs-, Entwicklungsprojekte) Prozessorientiert (z.B. Verwaltungsreformprojekte)

Auftraggeber Private Unternehmen Öffentliche Unternehmen Nationale/Internationale Institutionen

Auftragnehmer Eigennutzung (intern): Auftraggeber = Auftragnehmer Fremdauftrag (extren)

...Geben Sie Beispiele für diese unterschiedlichen Projekte an

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1.2 Projektmanagement

1.2.1 Definition Management: P. Ulrich 1984

1.2.2 Definition Projektmanagement: P. Rinza

1.2.3 .. oder kerniger (H. Like 1995)

1.2.4 Multiprojektmanagement

1.2.5 Anwendbarkeit Projektmanagement

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1.2.1 Definition Management

P.Ulrich:Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.

In der sachbezogenen Dimension geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten.

in der personenbezogenen Dimension geht es um den richtigen Umgang mit allen Menschen auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist.

2-Dimensionen Makroebene

Allgemeine Organisation, Systemarchitektur Mikroebene

Problemlösungen, Arbeitsorganisation, Menschenführung

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1.2.2 Definition Projektmanagement

DIN 69901:Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig ist.

P. Rinza:Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die Institution, die Projekte leitet.Projektmanagement besteht also aus:

einem Leitungskonzept: Definiert Aufgaben und stellt die zur Lösung notwendigen Methoden zur Verfügung.

einem Organisationskonzept: Ressourcen zur Durchführung der Aufgaben und Organisationsform zur Einbindung dieser Ressourcen in das Unternehmen.

verfeinert: Projektlenkung (Planung, Überwachung, Steuerung) Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge) Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation)

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1.2.3 ... oder kerniger

Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen, mit dem versucht wird, die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und -geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner Personen zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt herbeizuführen

(H.Like)

Gutes Projektmanagement macht den Projektleiter austauschbar

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1.2.3 ... und eben nicht !

„Ich will es einmal etwas überspitzt sagen: Wir braucheneinen Projektmanager, der Wunder vollbringt“

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1.2.3 ... aber eben auch (teilweise)

Praxis ist, wenn allesfunktioniert, und keinerweiß, warum. Sprich !

(dtsch:Sprüche)

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1.2.4 Weshalb ?

Steigerung des Ertrages Einhaltung der Vertragstermine und interner Zwischentermine Optimale Zusammenarbeit zwischen allen Projektbeteiligten Transparenz und offener Umgang miteinander frühe Erkennung von Planabweichungen Erreichen der geplanten organisatorischen Projektabwicklung Erreichen der aufgestellten inhaltlichen Ziele

Kosten

Zeit

5% Mehraufwand 20% Zeitersparnis

20% Zeitersparnis

Zielkonflikte: Auftraggeber Auftragnehmer

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1.2.4 Weshalb: ... und wenn nicht

Organisation36%

fehlende Ziele20%

Planung15%

Ressourcen10%

Zulieferer4%

techn. Probleme4%

Umfeld11%

Gründe für das Scheitern von Projekten

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1.2.4 Weshalb: ... konkret

Ungenügende Analyse der Ausgangssituation Unklare Vorgabe der Projektziele Ungenügende Alternativsuche für Projektlösungen Unklare Projektverantwortlichkeiten Ungenügende Zuweisung von Personal Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf Fehlende Projektstrukturierung und Projektorganisation Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte ... Tiefgründige Analyse der Ausgangssituation Dokumentierte Vorgabe der Projektziele Vorbehaltlose Alternativsuche für Projektlösungen Eindeutige Festlegung der Projektverantwortlichen Zweckmäßige Zuweisung von Personal Analyse von Projektabweichungen Syst. Risikoabschätzung in der Bearbeitung Projektstrukturierung und spezifische Projektorg. Auswertung abgeschlossener Projekte und Erfahrungstransfer ...

Haben Sie Erfahrung mit diesen Problemen.Wenn ja, mit welchen ?

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1.2.5 Wo ?

Projektgröße klein mittel groß

Kein (gutes) Projekt ohne Projektmanagement

70% 80% 100%

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1.2.6 Multiprojektmanagement

Umsetzung der Organisationsformen des Projektmanagements für viele gleichzeitige Projekte.

Gründe für die zunehmende Notwendigkeit des Multiprojektmanagement. zunehmende Zahl bereichsübergreifender Projekte. größere Zahl von parallelen Klein- und Großprojekten. zunehmende Forderung nach sinkenden Entwicklungszeiten und dadurch

überlappende Projektlaufzeiten.

Multiprojektmanagement ist mit Mitteln des Projektmanagements in einer höheren Abstraktionsebene durchführbar.

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1.3 Normen

Bedeutung und Inhalte von Begriffen und Tätigkeiten im Bereich des Projektmanagements sind Gegenstand vielfältiger Normungsaktivitäten bzw. Richtlinien.

DIN 820 Teil 1: Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit

Die Anwendung von Normen hat Vor- und Nachteile Verständnis wird verbessert Rationalisierung Vermeidung von Mißverständnissen Bürokratischer Aufwand, Paragraphenreiterei Mangelnde Anwendbarkeit

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1.3.1 Organisationen der Normung

DIN ISO EN

Deutsches Institutfür Normung

InternationalStandards

Organization

Europeannorm

International Standards Organization AFNOR France ANSI USA BIS India BSI United Kingdom DIN Germany EOS Egypt ICONTECColombia IRAM Argentina JBS Jamaica JISC Japan SAA Australia SAZ Zimbabwe SCC Canada SIS Sweden SNV Switzerland SNZ New Zealand TCVN Viet Nam TSE Turkey

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1.3.2 Zentrale Normen

Netzplantechnik 69900/1 Erläuterung des Begriffes (69900/1) Netzplantechnik, Darstellungstechnik: Erläuterungen zum Zeichnen von Netzplänen,

Grundformen, Darstellungselemente (69900/2)

Projektmanagement 69901 zentrale Norm: Grundbegriffe, Definitionen, Projektstrukturpläne

Einsatzmittel 69902 Personal- und Sachmittel, Einsatzmittelplanung, Diagrammdarstellung, Soll/Ist-

Vergleiche

Kostenplanung 69903 Kostenmanagment, Kostenpläne, Kostenstrukturpläne, Kostenarten, Kostenstellen,

Kostenträger

Projektmanagementsysteme 69904 Einführung und Aufrechterhaltung eines PMS, Elemente und Prozesse, Nutzung,

Auditierung

Projektabwicklung 69905 116 Begriffe zum Zusammenwirken von AG und AN bei der Gestaltung von

Projektaufträgen: Angebot, Lastenheft, Abnahme, Gewährleistung, Projektabschluss

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1.3.3 Weitere wichtige Normen

Qualitätssicherung bzw -management: DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9000ff QM und QS ISO 10006: Quality Management Guidelines of Quality

entspr. US Project Managment Mody of Knowledge (US-PMBOK) DIN EN ISO 10007: Leitfäden für das Konfigurationmanagement DIN ISO 10011 Leitfaden für Audit von QS-Systemen DIN 55350 Begriffe der QS und Statistik

ISO 14001 Umweltmanagementsysteme Hochbau

DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten DIN 276 Kosten im Hochbau

DIN 19226 Leittechnik - Regelungstechnik und StT DIN V EN V 26385 Prinzipien der Ergonomie in der Auslegung von

Arbeitssyst. DIN EN 45013 Allg. Kriterien für Stellen, die Personal zertifizieren DIN 66001 Informationsverarbeitung; Sinnbilder und ihre

Anwendung

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1.3.4 Weitere Regelungen

Wissensspezifische Richtlinien PM-Fachmann der RKW/GPM

( Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. / Gesellschaft für Projektmanagement )

Verbandsspezifische Richtlinien und Regelungen: Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB) Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)

Unternehmensspezifische Regelungen: PM-Regelungen des Bundesamtes für Wehrtechnik und Beschaffung Koblenz PM-Regelungen der MANNESMANN DEMAG AG, ...

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1.4 Zusammenfassung

1. Begriffe

2. Vorsicht !

3. Das magische Dreieck

!

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1.4.1 Begriffe

Projekt

Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen

Projektmanagement Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die

Institution, die Projekte leitet.

Norm Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich

durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit

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1.4.2 Vorsicht !

"Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.„Sprichwort der Dakota-Indianer

Wir besorgen eine stärkere Peitsche. Wir wechseln die Reiter. Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer

geritten." Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu

analysieren. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man

dort tote Pferde reitet. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt

toter Pferde. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd

wiederzubeleben. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser

reiten zu lernen. Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde

an. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd

tot ist. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote

Pferd zu reiten. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an,

damit sie schneller werden. Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass

man es nicht noch schlagen könnte."

Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.

Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt

Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen läßt.

Wir erklären. dass unser Pferd 'besser, schneller und billiger' tot ist.

Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.

Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde. Wir richten einen unabhängige Kostenstelle für tote

Pferde ein. Wir besteigen unseren alten, schwachen Esel und

maskieren ihn mit dem toten Gaul. Wir weisen Wochenendarbeit an und tragen das tote

Pferd selbst. Wir strukturieren den Stall um. Wir verdoppeln die Futterration. Wir erklären, daß ein totes Pferd von Anfang an unser

Ziel war. Wir befördern den Reiter. Wir gründen das Pferd aus. Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben. Wir bleiben sitzen, bis das Pferd wieder aufsteht

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1.4.3 Das magische Dreieck

Qualität

Kosten Termin

Lieferant

Kosten Termin

Qualität

Kunde

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Kapitel 2 Phasen des Projektmanagment

Projektmanagement als Konzept für die Durchführung von Projekten lässt sich in verschieden Phasen strukturieren. Diese Phasen sind zeitlich und inhaltlich zueinander zugeordnet. Dieses Kapitel stellt diese Phasen im Detail vor.

Überwachung

IST

Änderung

Ziele

Abweichung

SOLL

Planung

SO

LL

Projektdurchführung

SteuerungSOLL

Abschluss

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2.1 Projektplanung

Projektmanagement ist ein „sozitechnischer“ Prozess. Für die erste Phase (nach der Zieldefinition) dieses Prozesses, die Planung , existieren genau definierte Techniken, die sehr gut verstanden und dokumentiert sind. Diese Techniken sollen in diesem Unterkapitel erläutert werden.

Inhalt:1. Planung

2. Strukturplan

3. Aufwandsabschätzung

4. Ablaufplanung

5. Terminplan

6. Kapazitätsplan

7. Kostenplan

8. Sonstige Pläne

9. Planungstool

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2.1.1 Planung: Definition

Planung:Systematischer, methodischer Prozess zur Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und zur gedanklichen Vorwegnahme der zur Projektdurchführung notwendigen Aktivitäten samt deren Koordinierung.

Soviel Planung wie nötig, weil Sowenig Planung wie möglich, weil

Erhöhung der Effizienz des Handelns Hält vom Handeln ab Aufdecken von Risiken/chancen Kostet Zeit Reduziert Zeitdruck bei Entscheidungen Ist aufwendig Reduziert Komplexität Schränkt Flexibilität ein Reduzierung von Unsicherheit /Konflikten Mit wachsendem Umfang

komplizierter Schafft Transparenz Weckt schlafende Hunde Ermöglicht Vernetzungen Schränkt Kreativität ein

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2.1.1 Planung der Planung

Die Planung eines Projektes selbst, insbesondere eines großen Projektes, kann ein großes Unterfangen und damit Gegenstand einer eigenen Planung sein (die im Allgemeinen auch nicht durch einen Auftraggeber finanziell abgedeckt ist).Dabei sind einige Fragen zu beachten:

Wer soll planen, wer entscheidet über das Planungsergebnis ? Planer, Planungsteam, Ansprechpartner

Was kostet die Planung ? Wie lange dauert die Planung ? Welchen Ablauf soll die Planung nehmen ?

Zur Überprüfung des Zeit- und Kostenrahmens der Planung

Übliche Posten der Planung der Planung: Pflichtenheft, Planungsplan-Erstellung, Projektstrukturplan, Ablaufplan, Terminplan,

Kapazitätsplanung, Kostenplan, Finanzmittelplan, Aufträge und Verträge Zuordnung der Posten zu Zeit und Ressourcen

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Vorstudie

Hauptstudie

2.1.1 Planung: Inhalte

1. Festlegung der Projektziele2. Formulierung der Projektalternativen 3. Durchführbarkeitsanalysen4. Auswahl der Projektalternativen

1. Strukturplanung2. Aufwandsabschätzung3. Ablaufplanung4. Terminplanung5. Kapazitätsplanung6. Kostenplanung

!

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2.1.1 Planung: Einige Fragen

Was soll erreicht werden ? Was soll nicht erreicht werden ? Kann das erreicht werden ? Welcher Weg soll beschritten werden ? Welche Aufgaben tragen zur Lösung bei ? Wíe hängen die Aufgaben zusammen ? Wer ist verantwortlich ? Womit werden die Aufgaben erledigt ? Wann sind die Aufgaben zu erledigen ? Wer bezahlt das ? Wann wird das bezahlt ?

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2.1.1 Planung: Voraussetzungen

Liegt die Voruntersuchung vor, ist sie noch aktuell? Wurden die Verfahren für Projektantrag, Projektfreigabe, Phasenfreigabe

ordnungsgemäß abgeschlossen ? Ist die Projektaufgabe vollständig beschrieben ? Sind die Auswirkungen des Projektes auf z.B. Umwelt, rechtliches Umfeld etc.

bekannt ? Ist die notwenige Organisationsform gewährleistet ? Ist der Projektleiter eingeführt und mit Kompetenz belegt ? Sind alle Betroffenen informiert ? Ist die maximale Dauer für den Ressourceneinsatz festgelegt ? Sind das Budget und die Termine bekannt ? Sind Informations- und Berichtswege festgelegt ? Stehen Regeln für die Methodik fest ? Sind Schnittstellen zu anderen Projekten vorgesehen und definiert ?

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2.1.1 Planung: Hauptphase

1. Strukturplan Vorgangsliste: Auflistung aller Aufgaben eines Projektes Netzplan: Graphische Darstellung aller Abhängigkeiten

2. Aufwandsabschätzung

3. Ablaufplan Bestimmung des logischen Ablaufes aller Aufgaben

4. Terminplan Planung der Anfangs-/Endzeiten, Dauern, Pufferzeiten Bestimmung des “kritischen Pfades”

5. Kapazitätsplan Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben

6. Kostenplan Kalkulation Erstellung des Finanzplanes (Zahlungsziele, Finanzfluss)

!

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2.1.2 Strukturplan: Grundsatzentscheidung

Phasenkonzept Einteilung des Projektes in vorgegebene Abläufe mit dem fertigen System als

Endziel. Diverse Vorgehensmodelle

Wasserfallsmodell Spiralmodell ...

Versionskonzept Wie Phasenkonzept, nur mit funktional eigenständigen Zwischenversionen als

Zwischenziele.

Prototyping Kleinere funktionale Einheiten werden zeitlich vorgezogen.

Pha

sen-

konz

ept

Ver

sion

s-ko

nzep

t

Prototyping

wenig

mittel

hoch

wenig mittel hoch

SchwierigkeitNeuartigkeit

Breite, Dauerder Nutzung

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2.1.2 Strukturplan

Zweck Übersicht über Projekt verschaffen Bildung von Teilprojekten Aufdeckung von Zusammenhängen

und Schnittstellen Gibt Ganzheitliche Betrachtung des

Projektes Ist Nützlich für die Übersicht Liefert Aufgabenstruktur und

Zuständigkeiten Macht das Projekt insgesamt

transparent Ist eine Systematik Hilft bei der Abwicklung und Steuerung Dokumentiert das Projekt Ordnet Kosten zu Liefert Entscheidungsgrundlagen Gibt gleichen Informationsstand für

Alle

Strukturierungsansatz objekt-orientiert funktions-orientiert gemischt

Fahrrad

Rahmen Antrieb Räder

Zahnkranz Schaltung Kette

Fahrrad

Entwurf Fertigung Konstruktion

Vorbereitung Prototyp Serienproduktion

Fahrrad

Rahmen Antrieb Räder

Zahnkranz Schaltung Kette

Fertigung Konstruktion Erprobung

Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung

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2.1.2 Strukturplan: Checkliste

Strukturierungsansatz festlegen (objektorientiert, funktional, gemischt) Vorgehen

Auf der obersten Ebene beginnen In jeder Ebene zuerst in die Breite gehen. Damit ist gesichert, dass nichts vergessen

wird Dann in der nächsten Stufe in die Tiefe gehen - vom Allgemeinen ins Detail Vorhandene Standard-Strukturen berücksichtigen

Arbeitspakete inhaltlich exakt beschreiben Arbeitspakete identifizierbar machen und identifizieren Arbeitspakete auf Überlappungsfreiheit überprüfen Arbeitspakete auf Vollständigkeit überprüfen

Zusätzliche Arbeitspakete Projektbegleitende Aktivitäten als zusätzliche Arbeitspakete definieren Noch offene Aufgabenfelder als Dummies berücksichtigen

Optimieren der Arbeitspakete durch Splitten und Zusammenfassen Minimierung der Schnittstellen Konzentration auf Resourcen (was muss in einer Hand bleiben ?)

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2.1.2 Strukturplan Beispiel

Hausplanung Objektorientiert

Keller Erdgeschoss 1. Obergeschoss 2. Obergeschoss

Funktionsorientiert Entwurfsplanung Feinplanung Rohbau Innenausbau

gemischt Entwurfsplanung Feinplanung Rohbau

Keller Erdgeschoss 1. Obergeschoss 2. Obergeschoss

Innenausbau

Fahrrad

Rahmen Antrieb Räder

Zahnkranz Schaltung Kette

Fahrrad

Entwurf Fertigung Konstruktion

Vorbereitung Prototyp Serienproduktion

Fahrrad

Rahmen Antrieb Räder

Zahnkranz Schaltung Kette

Fertigung Konstruktion Erprobung

Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung

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2.1.3 Aufwandsabschätzung

Zweck Ermittlung des Gesamtaufwandes durch Summierung der Einzelaufwände

Die Aufwandsabschätzung ist ein immer wiederkehrender Vorgang. Die initiale Aufwandsabschätzung ist daher nur eine erste Größe

Probleme ungenügende Zieldefinition schwer quantifizierbare Einflüsse hoher Innovationsgrad Änderung der Randbedingungen

Im wesentlichen gibt es vier grundsätzliche Verfahren Expertenbefragung (z.B. Delphi-Methode) Kennzahlverfahren (z.B. Prozentsatzmethode) Vergleichsmethoden (z.B. Analogiemethode) Algorithmische Schätzverfahren (z.B. Function-Points, CoCoMO-Methode)

und zusätzlich: Politische Methoden (z.B. Pricing-to-win, Max.-Budget)

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2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode

Die von RAND-Corporation und O. Helmer entwickelte Delphi-Methode ist eine Informationsgewinnungsmethode durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es werden folgende Formen unterschieden:

Standard Delphi-Methode Breitband Delphi-Methode

Einsatz: Es ist sinnvoll die Delphi-Methode aufgrund des hohen Zeit- und Kostenaufwandes in großen Projekten einzusetzen.

Vor- und Nachteile: Vorteile:

Die Anonymität der Delphi-Methode ist ein großer Vorteil für die Befragten. Vor allem nach dem ersten Feedback können sie ihre Meinung ändern ohne ihr Gesicht zu verlieren. Ein weiterer Vorteil der Delphi-Methode ist, dass die persönliche Meinung nicht durch den natürlichen Drang einer Gruppe nach Konformität und durch die Dominanz einer oder mehrerer Personen in einer Gruppe beeinflusst wird.Bei stark innovativen Vorhaben ist es oft die einzige sinnvolle Methode

Nachteile: Als Nachteil ist bei beiden Formen der Delphi-Methode der große Zeitbedarf für das Durchführen der Schätzung zu sehen. Hinzu kommt, dass bei der Breitband-Methode die notwendige vollständige Anonymität der beteiligten Experten nicht immer gewahrt bleiben kann.

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2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode

Standard-Delphi-Methode:Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode sind:

1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus.

2. Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet.

3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst.

4. Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten gereicht.

5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.

6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

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2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode

Breitband-Delphi-Methode:Die Breitband-Delphi-Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass zu Beginn und zwischen jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abgehalten werden, in denen die Schätzaufgaben und das Zwischenergebnis der vorausgegangenen Schätzrunde miteinander diskutiert werden.Folgende Schritte werden bei der Breitband-Delphi-Methode durchlaufen:

1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus.

2. Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander unter Moderation des Projektleiters die zu erstellende Aufwandsschätzung diskutieren

3. Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus.

4. Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründet die Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Experten verteilt.

5. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelner Schätzungen diskutiert werden.

6. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.

7. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.

8. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

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2.1.3 Abschätzung: Prozentsatzmethode

Ermittlung der prozentualen Aufwandsverteilung für die einzelnen Projektphasen für abgelaufene vergleichbare Projekte

Detaillierte Schätzung einer Phase und Hochrechnung über die ermittelten Prozentsätze

Durchführung einer Phase und Hochrechnung Vorteile:

zeitsparende Methode teilweise erschreckend genau

Nachteile: bei kleinen Abweichungen der Detailschätzung Multiplikation des Fehlers

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2.1.3 Abschätzung: Analogiemethode

Vergleich des zu untersuchenden Projektes mit bereits abgeschlossenen Projekten als Ganzes

Abgeschlossene Projekte müssen vergleichbar sein oder vergleichbar gemacht werden

Vorteile: Falls Analogien vorhanden sind, sind Quantitäten realistisch Methode zwingt zu sauberen Projektabschlüssen von alten Projekten

Nachteile: Analoge Projekte sind nicht immer vorhanden Vergleichbarkeit ist oft subjektiv Analogien sind oft nur durch Experten zu erkennen Analogiedifferenzen sind oft nur durch Experten quantifizierbar Resultate der Methode sind oft nicht nachvollziehbar

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2.1.3 Abschätzung: Function-Points

Berechnung von Function-Points durch Ermittlung von Funktionen, Bewertung der Komplexität und Qualität der Funktionen

Fünf Hauptfunktionsgruppen:(Externe Inputs/ Outputs, Interne Dateien, Externe Abfragen, Externe Schnittstellen)

Drei Komplexitätsgruppen (niedrig, mittel, hoch) Anwendbar für Software-Projekte Zuordnung der Hauptfunktionsgruppen und deren Quantität zu Function Points

durch Tabellen Zuordnung der Functionpoints zu Aufwand durch Tabelle

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2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode

Die Constructive Cost Model-Methode ist ein algorithmisches Verfahren zur Aufwandsabschätzung.Sie besteht aus drei Phasen

1. Basis Cocomo: Erste grobe Schätzung

2. Intermediate Cocomo: Verfeinerung um „Kostentreiber“

3. Detailed Cocomo: Verfeinerung durch „Herunterbrechen“ auf Projektphasen

Voraussetzung für die Cocomo-Methode Ermittlung von LOC (Lines of Code) / KDSI (Kilo Delivered Source Instructions) Ermittlung von Berechnungsfaktoren

www.softwarekompetenz.de (2005-10-16)

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2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode

Phase 1: Basic Cocomo: Die Hauptformeln, nach denen vorgegangen wird lauten:

Aufwand[in Personenmonaten] = A * Größe[in KDSI]B

Benötigte Projektdauer[in Monaten] = C * AufwandD

Je nach Projektkomplexität werden nun folgende Werte für A;B;C und D eingesetzt:

Organic Projects: A=2.4, B=1.05, C=2.5, D=0.38 Semi-detached Projects: (A=3.0, B=1.12, C=2.5, D=0.35) Embedded Projects: (A=3.6, B=1.20, C=2.5, D=0.32)

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2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode

Phase 2: Intermediate Cocomo: Die Hauptformel, nach der vorgegangen wird lautet:

Aufwand[in Personenmonaten]= (K1* ...* K15) * Aufwand[aus Basic COCOMO]

Die Werte sindgeschätzt und ohneBerücksichtigungvon Phasen

Phase 3: Detailed Cocomo Wie Phase 2 nur

mit verfeinerterAufgabenliste

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2.1.3 Abschätzung: Politische Methoden

Bei allen diesen Methoden werden die Projektkosten werden durch die beim Auftraggeber verfügbaren Mittel bestimmt.

Pricing-to-win:Der zu erwartende Aufwand wird durch das Budget des Auftraggebers und nicht durch die Projektfunktionalität bestimmt. Es wird nur soviel Aufwand betrieben, dass noch Gewinn gemacht wird.

Variante:Bei „strategischen“ Projekten (z.B. Erstprojekt bei attraktivem Kunden, Verdrängungswettbewerb, Kostenbeitragssituationen, etc.) werden die Kosten (und damit indirekt der veranschlagte Aufwand) so festgelegt, dass das Projekt gerade so „gewonnen“ wird

Max-Budget:Der Aufwand wird durch das maximale beim Auftraggeber zu vergebende Budget bestimmt.

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2.1.3 Abschätzung: Vergleich

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2.1.4 Ablaufplan

Zweck Schaubildliche Darstellung der logischen Zusammenhänge zwischen den definierten

Arbeitspaketen

Netzplantechnik als Hilfe. Darstellung als gerichteter Graph, meist: Darstellung der Arbeitspakete (Aufgaben) als Knoten in einem Netz Darstellung der logischen Abhängigkeiten (oft: zeitlich) über gerichtete Kanten

Da der Ablaufplan notwendige Voraussetzung für die Terminplanung ist, wird er oft als Teil der Terminplanung vorgenommen Terminplan

Aufgabe1 Aufgabe2 Aufgabe3

Aufgabe4

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2.1.5 Terminplan

Zweck Terminierung des Projektablaufes durch Bestimmung der Zeitdauer für jede Aufgabe,

deren zeitliche Abfolge und Zuordnung zu Ressourcen Tätigkeiten

Ermittlung der Dauer für jede Aufgabe Zeitliche Anordnung der Aufgaben unter Berücksichtigung der Ablaufstruktur

(Serialität, Parallelität) Zuordnung von Ressourcen (Personen, Maschinen) zu den Aufgaben unter

Berücksichtigung der Verfügbarkeit Einplanung "organisatorischer" Vorgänge:

Einplanung von Wartezeiten und Puffern Synchronisation von Teilphasen - oft: Gleichzeitige Beendigung von

funktionalen Aufgaben. Berechnung der frühstmöglichsten Termine vom Starttermin Berechnung der spätestmöglichsten Termine vom geplanten (geforderten) Endtermin Bestimmung der "kritischen" Aufgabe ("critical Path"):

Aufgaben, deren Verschiebung/Verlängerung zu einer Verschiebung des Endtermins führen.

Planung zunächst frei von Restriktionen (Zeit, Kosten)

!

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2.1.5 Terminplan: Einfacher Terminplan

Auflistung aller Aktivitäten mit Start- und Endterminen, wichtigen Zwischenterminen (Meilensteinen)

Vorteile keine speziellen Kenntnisse erforderlich einfach schnell

Nachteile nicht geeignet für größere Projekte Darstellung von Abhängigkeiten nicht möglich wird schnell unübersichtlich

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2.1.5 Terminplan: Netzplantechnik

Technik zur Verdeutlichung von logischen und zeitlichen Abhängigkeiten Zuordnung von Vorgängen/Ereignissen zu Knoten/Kanten

Vorgangspfeilnetze (VPN): Vorgänge auf Pfeilen Vorgangsknotennetze (VKN): Vorgänge auf Knoten Ereignisknotennetze (EKN): Ereignisse auf Knoten

Vorteile Vorgangsknotennetze Darstellung von Vorgängen ist einfacher Alle Informationen über Vorgang in einem Knoten Klarer Zusammenhang zu Ablaufplan

Nachteile Keine Zuordnung zu Zeitachse Unübersichtlichkeit

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2.1.5 Terminplan: Balkendiagramm (Gantt)

Abtragen der Start- und Endtermine pro Aktivität als Balken über die Zeitachse Vorteile

weit verbreitet übersichtlich einfach zeigt Parallelität auf

Nachteile Änderungsaufwand groß Übersichtlichkeit nur bei großer Granularität

Erweiterungen des Gantt-Diagramms: Zuordnung zu Ressourcen Graphische Darstellung des jeweiligen Bearbeitungszustandes Aktionen ohne Dauer (Ereignisse: Meilensteine)

60

2.1.5 Terminplan: Vorgehen

Aufgabenstellung Gegeben:

Strukturplan: Arbeitspakete Aufwandsabschätzung: Aufwand pro Arbeitspaket Ablaufplan: logische Abhängigkeiten

Gesucht: Zuordnung der Arbeitspakete auf die Zeitachse

Nebenbedingungen: Ressourcen (Personen, Maschinen, Arbeitsmittel, ...) Termine (Zwischentermine, Endtermin) Kosten ...

Problem:Der Ablaufplan definiert logische Abhängigkeiten und lässt Freiheitsgrade bei der zeitlichen Anordnung von Aufgabenpaketen zu. Zur zusätzlichen Strukturierung wird man das Projekt also nochmals durch Phasung strukturieren

diese ergibt sich oft aus der funktionalen Strukturierung des Strukturplanes.

61

2.1.5 Terminplan: Vorgehen

Phasung: "Gleichgeartete" parallelisierbare Tätigkeiten werden zeitlich synchronisiert – meist

im Sinne einer Ende–Ende´-Beziehung. Am Ende solcher Phasen wird ein Meilenstein eingefügt. Dieser liefert

einen überprüfbaren Termin überprüfbare Ergebnisse überprüfbare Kosten

Am Ende von Phasen sollten Reservezeiten eingeplant werden Fortschreitende Planung:

Grobe Planung für spätere Phasen feine Planung für anstehende Phasen

Ziel der Feinterminplanung Zeitdauer für beliebige Teilaufgaben erkennen Besondere Termine erkennen Terminsicherheit herausarbeiten Genaue Verteilung von Aufgaben Abhängigkeiten von Aufgaben untereinander feststellen Engpässe herausarbeiten Kapazitäten aus Terminverkettungen erstellen

62

2.1.6 Kapazitätsplan

Zweck: Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben. Ermittlung von Überhang und Engpässen

an Personen, Material, Maschinen.

Tätigkeiten: Ermittlung der Kapazitätsarten pro Aufgabe (Menschen, Maschinen, Material) Ermittlung der Kapazitätsmengen Erstellung eines Belastungsdiagrammes pro Ressource Ausgleich von Kapazitätsspitzen:

Verschiebung und/oder Dehnung von nicht kritischen Aktivitäten innerhalb Pufferzeiten

Beschaffung fehlender Ressourcen (Einstellungen) Verschiebung/Dehnung kritischer Aufgaben und damit des Endtermines externe Auftragsvergabe

Terminplan

!

63

2.1.6 Kapazitätsplan: Beispiel

64

2.1.7 Kostenplan

Zweck Ermittlung der Gesamtkosten basierend auf dem Ablauf- und Kapazitätsplan und

unter Berücksichtigung zusätzlicher Kosten (Sachaufwendungen, Fremdvergabe, etc.) und kalkulatorischer Zuschläge

Ergebnis der Kostenplanung ist ein Budget, welches nur geändert werden sollte, wenn:

eine Änderung des Leistungsumfanges auftritt eine erneute Kostenschätzung realistischere Werte liefert die Plankosten für eine konkete Aufgabe nicht ausreicht und durch andere

Minderkosten nicht aufgefangen werden kann

!

65

2.1.7 Kostenplan: Projektdauer

Die Dauer eines Projektes schlägt sich auf die Kosten nieder Je länger ein Projekt, desto kostengünstiger kann es i.A. durchgeführt werden

Kleine Projketgruppern minimieren den Kommunikationsaufwand Bei vielen Projekten reichen 3 Personen zur ausreichenden Abdeckung des

benötigten Wissens. aber: je früher ein Projekt beendet ist, desto früher kann das Ergebnis Ertrag

erbringen

Es existiert eine optimale Projektdauer:

Kosten

MinimaleDauer

OptimaleDauer

MaximaleDauer

Zeit

Kunde

Lieferant

66

2.1.7 Kostenplan: Golden Rules

Phasenorientiert vorgehen Änderungen berücksichtigen Mehrere Personen beteiligen Vorsichtig bewerten Genauigkeit nicht übertreiben Folgekosten (z.B. Wartungskosten) berücksichtigen Sonstige Kosten (Administration, Meetings, Wartezeiten, etc.) berücksichtigen Risikozuschlag berücksichtigen (15%) Gewinnzuschlag berücksichtigen (15%)

67

2.1.7 Kostenplanung: Vorsicht !

Kosten lassen sich in frühen Projektphasen noch ganz gut beeinflussen, später jedoch immer weniger

frühzeitig planen frühzeitig auf Probleme reagieren nicht hoffen, in späten Projektphasen noch Kosten einsparen zu können

Zeit

Kosten

Beeinflussbarkeit

68

2.1.7 Kostenplanung: Kostenarten

Ksotenarten I: Gemeinkosten Fixkosten Variable Kosten

Kostenarten II: Personalkosten:

Ingenieurstunden Sachbearbeiterstunden Fremdpersonal

Zeiten: Maschinenkosten Montagekosten Vorhaltezeiten ...

Weitere Kostenarten: Materialkosten Lizenzkosten Werkzeugkosten Gemeinkosten: IT, Verwaltung, Reisekosten Vertriebskosten ...

69

2.1.7 Kostenplan: Finanzplanung

Die Kosten eines Projektes sollten durch den Auftraggeber (intern oder extern) vollständig getragen werden. Ein positiver Ertrag ist (meist) ein zusätzliches Ziele

Die Kostenentwicklung wird begleitet durch Finanzzugänge Vorauszahlung:

der Kunde stellt zu Projektbeginn die vollständigen Mittel zur Verfügung Vorausgehende phasenbezogene Zahlungen:

der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu jedem Zeitpunkt gedeckt sind

Phasenbezogene gemischte Finanzierung:Der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu "vielen" Zeiten des Projektes gedeckt sind.

Zeit

Kosten

Ertrag

70

2.1.7 Kostenplan: Rahmen

Die Finanzzugänge müssenfirmenweit jederzeit überden Kosten liegen.und sei es durch Stundung von Verbindlichkeiten, Kreditaufnahmen, Kostensenkungen, Verkäufe, Kapitalerhöhungen, Gehaltsverzicht, ...

Ansonsten sind Sie pleite

71

2.1.7 Kostenplan: Weitere Rechnungen

Nur zur Vollständigkeit Statische Investitionsrechnung:

Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung, Amortisationsvergleichsrechnung

Dynamische Investitionsrechnungen Kapitalwertmethode, Interne Zinsfluss-Methode, Annuitätenmethode

Kosten-Nutzen-Analyse Nutzwertanalyse ...

72

2.1.8 Sonstige Pläne

Personalplanung Ermittlung der Kapazitäten Beauftragen der Mitarbeiter Aus- und Weiterbildungsplanung

Qualitätsplanung Methoden Prüfungen ... (-> später)

Risikoanalyse Bestimmung von organisatorischen, technischen, terminlichen, kapazitiven,

psychologischen, finanziellen Risiken

...

73

2.1.9 Planungstools: Anforderungen

Stammdatenverwaltung Resourcen Kalender ...

Aufgabenliste, Meilensteine Hierarchische Strukturierung

Zuordnung Aufgabe <-> Zeit, Ressourcen lineare und nichtlineare Zuordnungsfunktion

Abhängigkeiten der Aufgaben Ende <-> Anfang (ohne/mit Puffer) Anfang <-> Anfang (ohne/mit Puffer) Ende <-> Ende (ohne/mit Puffer)

Funktionen Manuelle, semiautomatische, automatisch Plananpassung/-optimierung Überwachung von Aufgaben Statusreports, Übersichten, kritischer Pfad, Auswertung ...

MS-ProjectSAP PS

(ab R/3 4.6)cando, ...

74

2.1.9 Planungstools: Beispiel

Vorgangs-liste

Netzplan

PERT-View Critical

Path

GANTT-View

75

2.1.10 ...

Mit Beginn der Schlacht ist die wichtigste Arbeit des Managers bereits getan ... aber: nach der Planung ist die erste Schlacht zwar geschlagen, der Krieg aber beileibe noch nicht gewonnen.

76

2.2 Projektüberwachung

Planung fließt als Stellgröße initial in die Projektdurchführung ein. Die Projektdurchführung verläuft allerdings selten wie geplant, so dass der Projektfortschritt überwacht werden muss.

Inhalt1. Definition und Voraussetzungen

2. Phasen und Abweichungen

3. Terminüberwachung

4. Kostenüberwachung

5. Kapazitätsüberwachung

6. Leistungsüberwachung

Überwachung

IST

Änderung

Ziele

Abweichung

SOLL

Planung

SO

LL

Projektdurchführung

SteuerungSOLL

Abschluss

77

2.2.1 Definition und Voraussetzungen

In der Projektüberwachung werden die Sollvorgaben der System- und Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen und eventuelle Planabweichungen festgestellt.Die Überwachung bezieht sich einerseits auf den Projektgegenstand und andererseits auf den Projektablauf.

Voraussetzung: realitätsbezogene, vollständige und prüfbare Planvorgaben aktuelle Ist-Daten

78

2.2.2 Phasen und Abweichungen

Drei Phasen der Projektüberwachung Ermittlung von Daten, welche die aktuelle Situation im Projekt wiederspiegeln Soll-/ist-Vergleich: Feststellung von Abweichungen Bewertung: Feststellung von Gründen für Abweichungen

Ursachen für Abweichungen Unrealistische Planung

falsche Einschätzung der Komplexität unzureichende Planungserfahrung fehlende Werte aus der Vergangenheit

Unvorhergesehene Änderungen im Projektablauf neue Erkenntnisse Verschiebung der Prioritäten

Fehler in der Arbeitsausführung schlechte Arbeitseffizienz ungenügende Arbeitsqualität

!

79

2.2.3 Terminüberwachung

Vergleich von geplanten Meilensteinen oder Aufgabenenden mit tatsächlichen Terminen

Vergleich von prozentualer Fertigstellung Vorsicht: Das 95%-Syndrom

Definition für “Fertigstellung” Trendanalysen

Fallender, waagrechter, ansteigender Verlauf

Zusätzliche Gründe Lieferzeiten von Zulieferern Wartezeiten Fehlende Beistellungen ...

80

2.2.4 Kostenüberwachung

Vergleich der geplanten Kosten zu den tatsächlichen aktuellen Kosten Ursachen für Kostenüberschreitungen

Ungenaue Abgrenzung des Projektes: Es werden unnötige Arbeiten gemacht Management-Entscheidung zu tief anzubieten Unkontrollierte Änderungen: “nachträglich wird ein “Rolls-Royce” verlangt. Aufholen von zeitlichen Verzögerungen (Überstunden) Unvorhersehbare technische Schwierigkeiten Abrechnung projektfremder Kosten

81

2.2.5 Kapazitätsüberwachung

Vergleich der geplanten Kapazitäten mit den tatsächlich benötigten Mitarbeiter so spät wie möglich im Projekt einsetzen Mitarbeiter so früh wie möglich aus dem Projekt nehmen Zuordnung zu Kostenstelle bei Veränderungen überprüfen !

Ursachen für Abweichungen (zusätzlich) Mitarbeiter sind falsch qualifiziert oder eingesetzt Mitarbeiter werden zu früh fertig Mitarbeiter werden in andere Projekte abgezogen Mitarbeiter finden kein Ende

82

2.2.6 Leistungsüberwachung

Überprüfung der quantitativen und qualitativen Arbeitsergebnisse Methoden:

Besprechungen während Arbeitspaketbearbeitung Reviews nach Beendigung des Arbeitspaketes

Leistungsüberwachung ist ein kritischer Punkt im Projektmangement und hat darüber hinaus große Bedeutung für die Personalentwicklung in Unternehmen. Positive Personalentwicklung ist in personalintensiven Branchen ( iwe z.B. Softwarebranche) absolut unternehmenskritisch !

Leistungsüberwachung muss gemacht und akzeptiert werden

Leistungsüberwachung ist nur dann auf Dauer produktiv, wenn ein vernünftiges „Fehlerklima“ installiert ist.

83

2.3 Projektsteuerung

Die beste Überwachung nutzt nichts, wenn festgestellte Abweichungen keinen Einfluss auf die Projektdurchführung haben. Dies ist Aufgabe der Projektsteuerung

Inhalt1. Definition

2. Wichtiges

Überwachung

IST

Änderung

Ziele

Abweichung

SOLL

Planung

SO

LL

Projektdurchführung

SteuerungSOLL

Abschluss

84

2.3.1 Definition

Die Projektsteuerung beinhaltet alle projektinternen Aktivitäten des Projektleiters, die erforderlich sind, um das geplante Projekt in seinem Verlauf im Rahmen der Planungswerte abzuwickeln und damit erfolgreich durchzuführen.

Der Steuerung kommt eine besondere Rolle zu: Die Planung ist ein in die Zukunft gerichteter Vorgang, der den tatsächlichen Verlauf

nur theoretisch vorwegnehmen kann Nur durch eine aktive, wirkungsvolle Steuerung, die Abweichungen zwischen

Projektplan und realem Projektverlauf ausgleicht, kann mit einem Erreichen des Projektzieles gerechnet werden

85

2.3.2 Wichtiges

Die Projektleitung darf den Projektverlauf nicht sich selbst überlassen, sondern muss aktiv steuern

formale Freigabe von Arbeitspaketen Eingreifen bei Abweichungen Informieren über informelle Kommunikation

Laufende Anpassung der Pläne aufgrund neuer Erkenntnisse Veränderungen der Randbedingungen Kosten-/Terminüberschreitungen

Verzahnung von Systemführung und Projektführung Systemführung: technische Entwicklung, Variantenauswahl, etc. Projektführung: Mitteleinsatz, Termin-/Kostenplanung

!

86

2.4 Projektabschluss

Gute Projekte sind nie fertig, gute Projekte werden fortgesetzt, gute Firmen machen viele Projekte. Das bedeutet, dass Projekte zum Abschluss nicht versanden sondern formal abgeschlossen werden müssen.

Inhalt1. Aktivitäten

2. Projektauflösung

Überwachung

IST

Änderung

Ziele

Abweichung

SOLL

Planung

SO

LL

Projektdurchführung

SteuerungSOLL

Abschluss

87

2.4.1 Aktivitäten

Ergebnisabnahme durch den Auftraggeber Vertragsrecht Ergebnisumsetzung

Klärung der Einführungsmethode Vorbereitende Maßnahmen (z.B. Installation) Schulung und Einarbeitung der Anwender Bereitstellung der Dokumentation Servicebereitstellung Klärung der Maßnahmen nach Nutzungsende

Projektabschlussbericht Nachkalkulation Analyse der Abweichungen bzgl. Termin, Kosten, Leistungen

Projektbeurteilung Beurteilung des Ergebnisses mit der Planung (intern) Beurteilung des Ergebnisses mit den Kundenwünschen (extern)

Erfahrungssicherung Erfahrungsbericht: was wollen wir so nicht mehr machen, was hat sich bewährt

oft in einer Datenbank Erfahrungsaustausch mit anderen Teams eventuell Überarbeitung Projektmanagementleitfaden

88

2.4.2 Projektauflösung

Projektauflösung Zuordnung der Mitarbeiter zu ihren Bereichen / neuen Projekten Probleme:

Selbstverlängerung Behandlung unfertiger Aufgaben Fehlerbehandlung

Rechtzeitige Planung einer sinnvollen Reintegration der Mitarbeiter

Information und Motivation für neue Projekte Radikaler Projektabbruch bei misslungenen Projekten genaue Festlegung der nach Projektabschluss erforderlichen

Aktivitäten

89

2.5 Zusammenfassung

Steuerung

Planung AbweichungÄnderung Überwachung

IST

ZieleSOLL

SO

LL

Projektdurchführung

SOLL

Abschluss

90

Kapitel 3 Die Organisation

Projektmanagement ist die Leitung soziotechnischer Systeme, die sich, neben dem technischen Aspekten, in zwei Dimensionen mit Organisationen auf der Makro- und deren Menschen auf der Mikroebene befasst.Daher kommen der Betrachtung von möglichen Organisationsstrukturen und deren Mitgliedern (den Menschen) besondere Bedeutung zu.Entsprechend ist dieses Kapitel gegliedert:

Inhalt1. Organisationsstrukturen

2. Der Mensch in der Organisation

91

3.1 Organisationsstrukturen

Der Begriff Organisation (v. griechisch.: organon = Werkzeug) hat drei Aspekte: institutionell: Eine Gebilde ist eine Organisation instrumental: Eine Gebilde hat eine Organisation. prozessual: Eine Gebilde wird organisiert.

In diesem Unterkapitel soll der instrumentale Aspekt besprochen werden. Insbesondere sollen die Fragen beantwortet werden:

1. Mit welchen Organisationsformen werden Projekte innerhalb eines Unternehmens realisiert ?

2. Welches sind die Vor- und Nachteile ?

3. Welches sind die Anwendungsgebiete ?

Inhalt: Linienstruktur Stabs-Organisation Matrix-Organisation Reine Projektorganisation Vor- und Nachteile Anwendungen

92

3.1.1 Linienstruktur

Verzicht auf projektbezogene Einheiten, Koordi-nation und Durchführung durch bestehende Einheiten

Kleine Projekte Keine Komplexitätssteigerung in Unternehmenshierachie Projekt kann versanden

Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n

Hauptabteilung

93

3.1.2 Stabs-Organisation (Einfluss-Org.)

Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n

Projektstab A Projektstab B

Projektleitung in Stäben, Projektmitarbeiter in ihren einzelnen Abteilungen/Gruppen

Projekte mit niedrigem Wiederholungscharakter Bündelung der Kompetenz, wenig organisatorische Umstellung Keine direkte Weisungsbefugniss der Stäbe

94

3.1.3 Matrix-Organisation

Kompetenzaufteilung zwischen Stäben und Abteilungen/Gruppen in fachliche bzw. disziplinarische Weisungsbefugnisse

Viele parallele Projekte mit kleiner/mittlerer Komplexität Projektleitung klar, „Heimat“ bleibt erhalten, innovationsfördernd Kompetenzkonflikte, schlechte Abgrenzung

Abteilung 1

Projektleitung A

Projektleitung B

Abteilung 2 Abteilung n

95

3.1.4 Reine Projektorganisation

Zusammenfassung aller Beteiligten in einem Projektteam, Weisungsbefugniss beim Projektleiter

Kleine Projekte bis zu komplexen Großprojekten Klare Weisungsbefugnisse, Konzentration auf das Projekt Instabilität durch häufige Projektwechsel, verminderte Effizienz

96

3.1.5 Vor- und Nachteile

Stabs Matrix Rein

Führbarkeit Schwer Mittel Leicht

Flexibilität und Gering Mittel HochInnovationskraft

Motivation Gering Mittel Hoch

Ressourcennutzung Gut Mittel Schlecht

!

97

3.1.6 Anwendung

Phase Form Auswahlgrund

Definition Stab Kreatvität, Unsicherheit

Entwurf Matrix Interdisziplinarität

Realisierung Rein Motivation, Führbarkeit

Erprobung Rein,Ohne Flexibilität

98

3.2 Die Menschen

Projekte werden mit Menschen für Menschen gemacht. Dieses Unterkapitel stellt die beteiligten Menschen vor.

Inhalt:1. Der Auftraggeber

2. Das Management

3. Der Projektleiter

4. Die Projektgruppe

Auftraggeber

Management Projektleiter

Projektgruppe

99

3.2.1 Der Auftraggeber

Der Auftraggeber ist so vielfältig wie alle an einem Projekt beteiligten Menschen. Grundsätzlich kann man aber zwischen zwei Kategorien von Auftraggebern unterscheiden:

interne Auftraggeber externe Auftraggeber

Interne Auftraggeber tendieren dazu, weniger formal vorzugehen: Dies betrifft Zielvorgaben und (inhaltliche, terminliche, finanzielle) Absprachen .. und ist kein Vorteil

Oft haben Sie es beim Auftraggeber mit mehreren Personen oder Gruppen zu tun, die sich in Ihren Zielen und Vorstellungen durchaus unterscheiden können

Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die entscheidenden sind.

Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.

Beispiele sind: Einkauf Fachabteilung, Entwicklung Vertrieb ...

100

3.2.2 Das Management

Das Management ist im allgemeinen an Resultaten (also eher an dem was) und nicht an den konkreten Wegen zu diesen Resultaten (also an dem wie) interessiert.Die Resultate sind meist betriebswirtschaftlicher Art:

Kosten, Einnahmen, Erträge Marktanteile Entwicklungszeiten (Time to market) ....

Das Management kann genauso heterogen in der der Zielvorgabe sein, wie der Auftraggeber – also:

Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die entscheidenden sind („Verantwortung des Managements“)

Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.

Das Management – nicht der Kunde, nicht die Mitarbeiter – feuert Sie gegebenenfalls

Der Projektleiter sitzt zwischen allen Stühlen Der Projektmitarbeiter kann sich nicht hinter dem Projektleiter verstecken

101

3.2.2 Das Management: Stile

Management by Results Das Management gibt Resultate vor und mischt sich grundsätzlich nicht in Entscheidungen ein,

wie diese Resultate zu erreichen sind.

Management by Objectives Das Management definiert bestimmte Teilaspekte, die notwendig sind Resultate zu erreichen.

Wie diese Teilaspekte umgesetzt werden wird nicht vorgegeben.

Management by Exception: Das Management gibt genaues Vorgehen vor und schreitet nur in (meist negativen) Fällen ein.

Dazu muss das Management über den Status der Projekte informiert sein.

Management by Delegation („Harzburger Modell“) Das Management benennt (vertrauenswürdige) Personen oder Gruppen, die vorgegebene

Resultate eigenverantwortlich erreichen sollen.

Management by Motivation/Participation Das Management motiviert Resultate und vertraut darauf, dass alle beteiligten Personen

eigenverantwortlich diese Resultate erreichen wollen und damit auch werden

Management by Systems Das Management installiert einen sinnvollen Prozess, der als Ergebnis zwangsläufig die

gewünschten Resultate liefert

Management by Projects Das Management definiert Projekte, die in der Summe die gewünschten Resultate liefern.

102

3.2.3 Der Projektleiter: Eigenschaften

Teamfähigkeit:Extrovertiert, nicht eigenbrödlerisch, rollenflexibel und anpassungsfähig, kein Selbstlob sondern an Sache begeistert

DurchsetzungsvermögenÜberzeugungsfähigkeit, Zielstrebigkeit, Gerechtigkeit

Vernetztes DenkenÜbersicht, Weitblick

HandlungsorientierheitRisikobereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Zähigkeit

ZukunftorientierungVorausdenken, Prävention, Vorbereitung

ÖkonomistMut zum Abbruch, Gespür für Profit und Kosten

Selbstvertrauenkeine Scheu, nicht autoritätsgläubig, Erfolgszuversicht

Fähigkeit zur Selbstdarstellung Urteilsfähigkeit

Selbstkritik, Erkennen von Stärken und Schwächen Generalist

Allgemeinbildung, Projektdenken, Alternativen suchen

103

3.2.3 Der Projektleiter: Aufgaben

Definieren von Zielen intern: verhandeln, überzeugen, „commiten“ extern: verhandeln, überzeugen, „commiten“

Erkennen von Aufgaben und Problemen Organisieren

Planen, Beschaffen und Koordinieren

Entscheiden Delegieren Überwachen, Kontrollieren Motivieren Kommunizieren, Informieren, Verkaufen

Mitarbeiter, Management, Kunde

Personen entwickeln (einschl. sich selbst)

Dazu gehört: 1. Beherrschen von Organisationsprinzipien

2. Beherrschen technischer Hilfsmittel

3. Beherrschen kommunikativer Hilfsmittel

104

3.2.3 Der Projektleiter: Prozesse

Projektleiter haben vielfältige Aufgaben (s.o.) und bewegen sich einem einem hochdynamischen Umfeld.Praktisch alles verändert sich und wird zum Prozess:

Entwicklungsprozesse Zielprozesse Einflussprozesse (Macht) Entscheidungsprozesse (Macht) Informations- und Kommunikationsprozesse Soziale Prozesse

Gruppenprozesse Individuelle Entwicklungsprozesse (Rollendifferenzierung, individuelle

Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten) Wert- und Normenbildungsprozesse Konfliktprozesse (Interessensgegensätze)

Der Projektleiter muss sich dieser Prozesse bewusst sein darf sich niemals auf stabile Zustände verlassen – er muss also beständig handeln,

auch wenn sich scheinbar nichts zu ändern scheint.

105

3.2.3 Der Projektleiter: Führungsstile

Autoritär patriarchisch

Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf natürliche Autorität aufgrund den Senioritätsprinzips

diktatorischEntscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf Autorität durch verliehene oder genommene Macht

Kollegial beratend

Entscheidungsfindung durch fremde Entscheidung, gefördert durch eigene Information.

kooperativEntscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gefördert durch fremde Information.

Soziologisch demokratisch: Entscheidungsfindung durch gezielte demokratische

Entscheidungsvorgänge basis-demokratisch: Entscheidungsfindung durch ungeziele (sich aus der „Basis“

entwickelnde) Entscheidungsvorgänge

106

3.2.3 Der Projektleiter: Menschenführung

Die 3 Voraussetzungen Positive Einstellung Relativ richtiges Maß Richtige Häufigkeit der Einwirkung

Die 5 psychologischen Funktionen Sinnesfunktionen Denkfunktionen Gefühlsfunktionen Willensfunktionen Erlebnisfunktionen

Was sind die unabdingbaren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Menschenführung ?

Welche psychologischen Vorgänge bestimmen das Verhalten des Menschen ?

107

3.2.3 Der Projektleiter: Menschenführung

Sicherheit und Veränderung: Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher

fühlen Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder lohnenden

Unternehmung Fehlt Sicherheit, wird sich Risikobereitschaft nicht einstellen Unsicherheit entsteht durch direkte Bedrohung oder Angst vor Mißbrauch

Negative Verstärkung: Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen Zu knapp bemessene Zeit führt zu nicht termingerechter Erledigung unabhängig vom

Grad der Drohung Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man womöglich die Drohung wahr machen

Kapitel 4 Konfliktlösung Wahrnehmung Gesprächsführung Soziale Kompetenz Kommunikation Motivation

108

3.2.4 Die Projektgruppe: Ziele / Kennzeichen

Ziele Indirekte wirtschaftliche Ziele

Reduzierung von Abwesenheits- und Fluktuationsraten Steigerung der Arbeitsmotivation Erhöhung der Unternehmensidentifikation Verbesserung der Kommunikation und Kooperation Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Direkte wirtschaftliche Ziele Kosteneinsparungen Steigerung der Produktivität Verbesserung der Qualität Effizientere Gestaltung der Produktions- und Verwaltungsprozesse

Kennzeichen Bestimmte Anzahl von Personen Direkte Interaktion Längerer Zeitraum Rollendifferenzierung Gemeinsame Normen Wir-Gefühl

109

3.2.4 Die Projektgruppe: Zusammensetzung

Zusammensetzungskriterien Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten

technisch, menschlich, methodisch Einstellungen und Verhaltensweisen Sympathie, Akzeptanz, Vertrauen Gemeinsame Zielsetzung Organisationelle Rahmenbedingungen

Teamgröße Bis 25, ab 10 negativ, 3-5 optimal 8 im Kernteam

Erfolgsfaktoren Kleine Gruppen sich ergänzende Fähigkeiten innerhalb der Gruppe Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz wechselseitige Verantwortung Solidarität

110

3.2.4 Die Projektgruppe: Arten

Natürliche Teams Auch Funktionsteams genannt Mitglieder haben gemeinsame Funktion und sind häufig bereits zusammengefasst Bsp.: Gruppe mit Gruppenleiter

Multifunktionale Teams bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten bei komplexen Aufgabenstellungen werden alle Fähigkeiten vereint

Ad-hoc / Projekt-Teams gebildet zur Lösung einer bestimmten Aufgabe auch externe Mitglieder können eingebunden werden

111

3.2.4 Die Projektgruppe: Rollen

Es gibt zwei Kategorien von Rollen: Formelle Rollen: erleichtern den Umgang miteinander Informelle Rollen: sind nicht zu vermeiden und sollten aktiv in die Gruppe integriert werden

personenorientiert, kommunikativ analytisch planerisch distanziert visionär

daneben:

ausgleichendes Element, Vermittler, Sündenbock, aktiver Mitgestalter/ Mitmacher, Quertreiber

Vorgehen bei der Rollenzuweisung (formale Rollen) Erwartungen der Rollenträger zu Beginn klären Vorteilhaftes Vorgehen:

Gruppe entscheidet über Verteilung der Aufgaben und Positionen Projektleiter betont die Bedeutungen der Rollen Verweigerungshaltung führt zu Rollenwechsel

Ausmaß des Ansehens von Mitgliedern in der Gruppe Formeller Status ergibt sich aus der formellen Rolle Informeller Status ergibt sich aus dem tatsächlichen täglichen Verhalten und kann beeinflusst

werden Öffentliche Anerkennung oder Kritik Präsentation vor der Gruppe Gezielte Berücksichtigung der jeweiligen Stärken

112

3.2.4 Die Projektgruppe: Staffing

Personalbeschaffung: Für die Personaleinstellung braucht man alle relevanten Körperteile (Herz, Seele,

Nase und Bauch) Zwei Bäuche sind besser als einer

Neu eingestellte Mitarbeiter sollen ihren früheren Anforderungen exakt gerecht werden. Herausfordernde Ziele sollten auf das nächste Projekt verschoben werden

Gut passende Personen können sicher weitere Empfehlungen für mögliche Mitarbeiter geben

Reden ist Silber, Zuhören Gold und dann:

Wählen Sie die richtigen Leute aus Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben Motivieren Sie die Mitarbeiter Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben Vermeiden Sie Administrivialitäten

113

3.2.4 Die Projektgruppe: Bildung

Wichtiger Prozess: Gruppenbildung Gekennzeichnet durch: Interpretation und Bedürfnisse Frühzeitiger Beginn der Einbeziehung in den Auftrag --> Gruppendynamik beginnt individuelle Bedürfnisse mit der Gruppenaufgabe und Gruppenbildung verbunden!! Gemeinsame Zielfestlegung

Phasen der Gruppenbildung Auftauen, sich orientieren Gärung und Klärung Arbeitslust und Produktivität Ausstieg

oder: Forming (Gruppenbildung) Storming (Auseinandersetzung) Norming (Einigung auf Ziele) Performing (Leistungserbringung)

114

3.2.4 Die Projektgruppe: Effekte

Gruppendynamik und -leistung Zusammenführung von Kräften Koaktionseffekt Fehlerausgleich Kooperationseffekt risky shift (Such- und Beurteilungseffekt) Bestimmen und Entscheiden

Was passiert in der Gruppe Kollektiver Denkstil entsteht Gruppenverhalten stabilisiert sich Engagement für die Gruppe, Verpflichtung Gruppenidentität

... und außerhalb: Außenseiter- und Zuschauereffekt

115

3.2.4 Die Projektgruppe: Gefahren

Gruppendynamische Effekte Not invented here Syndrom

externe Ergebnisse werden nicht akzeptiert Gatekeeper Funktion

externe Einwirkung wird unterbunden Groupthink

Mangelnde Diskussionsbreite durch Gruppenzwang

Nachahmer und Neinsager: Opportunisten und Querulanten

116

3.2.4 Die Projektgruppe: Regeln

Um Konflikte (z.B. aufgrund von Missverständnissen) zu vermeiden, sollten sich Gruppen explizit Gruppenregeln geben:

Wie sollten Entscheidungen herbeigeführt werden Wer übermittelt wem Informationen Wie wird mit Störungen umgegangen Wer ist wofür verantwortlich Was will die Gruppe erreichen (Zieldefinition)

Beispiele Sei dein eigener Chairman (Vertreter) Immer per „ich“ sprechen Störungen angemessenen Raum geben Nur einer spricht ... Konfliktlösungstechniken

117

3.4 Zusammenfassung

In diesem Kapitel haben wir die beteiligten Objekte des soziotechnischen Prozesses „Projektmanagement“ kennengelernt: Die Organisation und die Menschen.Dementsprechend ergibt sich der Inhalt dieses Unterkapitels.

Inhalt Organisationsstrukturen Die Menschen

118

3.1.7 Organisationsstrukturen

Linien-Organisation Stabs-Organisation Matrix-Organisation Reine Projetorganisation

Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n

Projektstab A Projektstab B

Abteilung 1

Projektleitung A

Projektleitung B

Abteilung 2 Abteilung n

Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n

Hauptabteilung

119

3.1.8 Die Menschen

Das Management Stile

Der Auftraggeber Der Projektleiter

Eigenschaften Aufgaben Prozesse Führungsstile Menschenführung

Die Projektgruppe Ziele / Kennzeichen Zusammensetzung Arten Rollen Staffing Bildung Effekte Gefahren Regeln

Auftraggeber

Management Projektleiter

Projektgruppe

120

Kapitel 4 Soziale Kompetenz

Soziale Kompetenz umfasst zwei Fähigkeitsareale: Sich mit der Sichtweise anderer offen und ohne Abwehrhaltung

auseinanderzusetzen eigener Position mit Ruhe und Bestimmtheit Geltung verschaffen und die Fähigkeit,

das Maß für die Areale zu erkennen

Soziale Kompetenz ist großteils durch gegebene persönliche Eigenschaften gegeben und wird durch Erziehung und Ausbildung erweitert.

Ausbildung zur sozialen Kompetenz umfasst dabei insbesondere Techniken zum Umgang mit anderen Menschen. Im Kontext des Projektmangements sind das: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Aufgabenlösung und Kreativität.Dies sind die inhaltlichen Punkte dieses Kapitels

Inhalt1. Kommunikation

2. Konflikte

3. Motivation

4. Aufgabenlösung

5. Kreativität

121

4.1 Kommunikation

Sprechen ist, was dem Denken folgt und dem Handeln vorausgehtDieses Unterkapitel beschreibt, was nach dem Denken folgen und dem Handlen tatsächlich vorausgehen sollte: professionelle Kommunikation, die nicht nur aus dem Sprechen besteht

Inhalt1. Der Kommunikationsprozess

2. Nonverbale-Kommunikation

3. Wahrnehmung

4. Gesprächsführung

5. Aktives Zuhören

6. Golden Regeln der Kommunikation

7. Nicht persönliche Kommunikation

8. Formen der Gruppenkommunikation

9. Konferenz

122

4.1.1 Der Kommunikationsprozess

Der Vorgang der Kommunikation besteht aus einem Sender, der eine Information kodiert, diese über einen Kanal als Nachricht überträgt, die von einem Empfänger empfangen und interpretiert wird.

B entnimmt immer eine andere Information als A sendet

Formen: verbale-Kommunikation non-verbale Kommunikation schriftliche/bildliche Kommunikation

Ebenen Inhaltsebene: Hier werden objektive Dinge kommunikziert Beziehungsebene: Art und Weise der Kommunikation

In jeder Kommunikation wird über Tatsachen gesprochen (T), sagt jemand etwas über sich selbst(A), signalisiert jemand, was er haben will (L) und sagt etwas über den anderen (K):

T Tatsachen „es ist“

A Ausdruck „ich bin“

L Lenkung „du sollst“

K Klima „wir sind“

123

4.1.1 Der Kommunikationsprozess

ist auch geschlechtsspezifisch ...

Frauen Männer Inhalte der Kommunikation Über Gefühlsinhalte Orientierung auf

Sachebene Verhalten in Entscheidungssituationen

Konsensorientiert Mehrheitsorientiert

Frauen Männer Beziehungssprache Berichtssprache Abbau von Distanz geringe Beachtung/Betonung der

Beiträge anderer Warten auf Gelegenheit Unterbrechen Bezug auf Vorredner bevorzugt positiv Bezugn eher abgrenzend Bessere Wahrnehmung nonverbaler Signale

kaum „Antenne“ für nonverbaler Signale

124

4.1.2 Nonverbale-Kommunikation

Man kann nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1969) Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und und einen Beziehungsaspekt

Der Beziehungsebene kommt in der Kommunikation eine ebenso wichtige Rolle zu, wie der inhaltlichen Ebene.

Die Beziehungsebene ist oft non-verbal, so bedeutet Schweigen z.B. Ich bin enttäuscht Ich will mit Dir nichts zu tun haben Ich verstehe nichts Ich lausche gespannt, ...

Andere non-verbale Kommunikationsformen Mimik: lachen, weinen, zwinkern, Stirnrunzeln Körperhaltung: locker, verkrampft Körperbewegung: herumrutschen, vor- und zurückwippen Gestik: Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes Stimme: Lautstärke, Tempo, Rhythmus der Sprache, ... Abstand: intim (<50cm), persönlich (50-150cm), gesellschaftlich (1,5-3m), öffentlich

(>3m) „Dreher“, „Naherücker“, ... Outfit: Kleidung, Accesoites, Parfum

125

4.1.3 Wahrnehmung

Viele Möglichkeiten der Informationsverfälschung: Falsche Informationssverschlüsselung des Senders, Fehler beim Senden, Fehler in

der Übertragung, Fehler beim Empfang, Fehler bei der Entschlüsselung der Information

Insbesondere die Entschlüsselung ist fehlerträchtig. Der Partner wird vor allem das aufnehmen:

was ihm in den Kontext (ins Konzept) passt was er aufzunehmen bereit ist was für ihn nützlich und angenehm ist

Die Filterung hängt auch davon ab: wie vertraut die Gesprächspartner sind welche Sympathien oder Antipathien sie zueinander hegen Welche Ziele sie verfolgen welcher Erwartungen/Befürchtungen sie haben in welcher psychischen Verfassung sie sind

126

4.1.3 Wahrnehmung

Nicht eindeutige, interpretierbare Wahrnehmungen

werden so zurecht gelegt dass sie in das Konzept passen

Unvollständige Wahrnehmungen werden so zurecht gelegt, dass sie

in das Konzept passen

Falsche Wahrnehmungen werden als wahr interpretiert

(wenn sie in das Konzept passen)

127

4.1.3 Wahrnehmung

Da die Wahrnehmung grundsätzlich schwierig ist, kommt der Aussage auf der verbalen Ebene eine besondere Bedeutung zu

Einfache und konkrete Sprache Kurze und prägnante Sätze Geordnete Darstellung Lebendige Bilder Anschauliche Vergleiche Visualisierung gute Artikulation und Modulation der Stimme

... aber es existiert ein grundsätzlich ein sprachwissenschaftliche Problem der: Denotation (Bezeichnung) und Konnotation (Zusatzbedeutung)

Das führt zu einem Bedeutungshof um die Information herum. Daher beinhaltet Kommunikation immer zusätzlich den Aspekt der (subjektiven, kontext- und situationsabhängigen) Interpretation

128

4.1.4 Gesprächsführung

Neben den (oben beschriebenen) verbalen Fähigkeiten setzt gute Gesprächsführung drei Befähigungen voraus:

Soziale Sensitivität: Gespür dafür, wie der andere sich fühlt Kommunikation: Antennen dafür, was der andere sendet Interaktion: wechselseitige Verhaltenswahrnehmung, wie man wirkt, wie andere

wirken

Vorgehensweisen Direktes Vorgehen: Der Gesprächsführende will etwas beschlossenes durchsetzen

oder bestätigt wissen - oft nachteilhaft Nicht-direktes Vorgehen: Darlegung von Lösungsmöglichkeiten durch den

Gesprächspartner

Gesprächsführung durch Fragen: Geschlossene Frage: Nur „Ja“ und „Nein“ als Antwort möglich Fangfrage: In die Falle locken: „Haben Sie eben nicht gesagt, dass ...“ Suggestivfrage: „Sie sind doch auch der Meinung, dass ...“ Offene Frage: „Was meinen Sie dazu ...“ Reflektierende Frage: „Wenn ich recht verstehe, meinen Sie dass ...“ Richtungsweisende Frage: „Sie sagten dass, ...“

129

4.1.5 Aktives Zuhören

Das Entscheidende bei einem Gespräch ist nicht das Reden, sondern das Zuhören. Zuhören bedeutet, dass man versucht, den Partner zu verstehen.

Aktives Zuhören kann erlernt werden: Den Partner ausreden lassen Nicht reden, sondern wirklich zuhören Dem Partner non-verbal z.B. durch Nicken oder Augenkontakt zeigen, dass man

zuhört Auf den Gesprächspartner einstellen, den Standort wechseln Dem Partner das Gefühl geben, dass er richtig und vollständig verstanden wurde,

z.B. durch Fragestellungen Durch Wiederholung, Gestik und Mimik das Gesagte unterstreichen Der Zuhörer ist schuld, wenn der Sprecher das Thema wechselt.

130

4.1.6 Golden Regeln der Kommunikation

Senden Sie positive non-verbale Zeichen auf der Beziehungsebene Geschütztes Klima schaffen

Beachten Sie einige Regeln auf der verbalen-Ebene Nörgeln Sie nicht, kritisieren Sie Kommen Sie zur Sache, nicht ausweichen, nicht auf die lange Bank schieben betrachten Sie Kritik an der Sache nicht persönlich Regen Sie Metakommunikation an („Ich habe ein ungutes Gefühl“) Feedback geben und holen (Zeitnah, Direkt, Persönlich, Positiv, Ich-Statements)

Benutzen Sie positive Fragetechniken offen Fragen reflektierte Fragen Richtungsweisende Fragen

Hören sie aktiv zu: Göthe: „Gott gab uns nur einen Mund, aber zwei Ohren, damit wird doppelt so viel

zuhören können, als wir reden sollten“

131

4.1.7 Nicht persönliche Kommunikation

schriftliche/bildliche Kommunikation Briefe gewinnen zunehmend „offiziellen“ Charakter Chatten übernimmt die Rolle der halboffiziellen Kommunikation E-mail ist ein Sonderfall elektronischer Kommunikation und gehorcht bestimmten

„lockereren“ Regeln ;-) Kommunikation per Telefon

Probleme: Fehlende Visualisierung Kurze Zeit und komplexe Sachverhalte Gehen Sie davon aus, daß sich Ihr Gesprächspartner keine Notizen macht!

Regeln: Vorher:

– 1. Gesprächsziele vorher formulieren– 2. Problem und Anliegen in 3 Sätzen vorformulieren

im Gespräch:– Konzentration auf das Gespräch– im Stehen sprechen (bessere Stimmlage)– Gestik und Mimik verwenden– Gesprächsabweichungen nur kurzzeitig zulassen– Initiative behalten– Notizen machen– Am Ende Zusammenfassen und bestätigen lassen

132

4.1.8 Formen der Gruppenkommunikation

Die schriftliche Form (Aushang, Umlauf, Rundschreiben) Das Einzelgespräch Der Vortrag Die Konferenz

Gibt Teilnehmern was sie haben wollen:Information, Unterrichtung, Grundlagen für Entscheidung, Sicherheit

Läßt Teilnehmer zum Ausdruck bringen, was sie sein wollen:anerkannt, gefragt, gehört, mitreden dürfen

Sie schafft unter den Teilnehmern den Kontakt der notwendig ist, ein Team zu sein

zwei Typen: Die freie Konferenz (Lösung liegt noch nicht fest) Die gelenkte Konferenz

wichtig für Gelingen Gründliche Vorbereitung Planmäßige Durchführung Festhalten und Zusammenfassung des Ergebnisses

Besitztrieb

Geltungstrieb

Gem

einschaftstrieb

133

4.1.9 Konferenz: Vorbereitung

Positive Einstellung der Teilnehmer Ansprechende Einladung geeignete(r) Zeit/Raum Thema gut formulieren Interessant einführen (praktischer Fall) Konferenzziel angeben

Relativ richtiges Maß der Einwirkung Geeignete Teilnehmer(zahl) (7-20) Gute Gliederung Kleine Teilprobleme Richtige Reihenfolge

Häufigkeit der Einflußnahme Nicht zu große/kleine Abstände der Konferenzen Wiederholungen der Kernfrage (insb. bei Abschweifungen)

Organisatorisch / inhaltlich

134

4.1.9 Konferenz: Durchführung

Teilnehmer müssen sich sehen und hören Möglichst mit Anschauungsmaterial arbeiten Kurze Einführung, klare Abgrenzung Schrittweises Vorgehen Alle Teilnehmer einbeziehen, alle sind gleichwertig Taktvoll sein, ausreden lassen, gute Laune Als Moderator eigene Meinung zurückhalten Gemeinsame Lösung anstreben Ich-Form vermeiden, Wir-Form Das sachliche Ergebnis zusammmenfassen Auf die Zustimmung der Teilnehmer achten Wert der Zusammenarbeit betonen

Aktion + DelegationZiel,Termin,Personen,Überprüfung

135

Motivation ist alles

Alle m

achen mit,

Alle fühlen sich gut

4.1.9 Konferenz: Leiten

Fragetechniken Informatorische Frage alternative Frage hinführende/ herausfordernde Frage Streitfrage

Umgang mit Wortmeldungen Bestätigen oder über Namenskarten

Ungeschickte Formulierungen taktvoll verbessert wiederholen

Vorausgreifende Beiträge herausheben, zurückstellen (festhalten !)

Falsche Ansichten Gruppe beantworten lassen

Fragen an Gruppe zurückgeben

Freie Wechselgespräche zur Sache laufen lassen, zusammenfassen

Abschweifungen taktvoll zurückweisen, eventl. zurückstellen (festhalten!)

136

4.1.9 Konferenz: Diskussiontypen

Der Streitsüchtige/Ablehnende Widerspicht agressiv kritisiert destruktiv

Der Positive sanftmütig, sicher, zielbewußt

Der Allwissende/Erhabene unterbricht oft ist überheblich, eingebildet

Der Redselige redet um des Redens willen

Der Träge / Schüchterne uninteressiert, wortkarg

Der Schlaue Wartet auf Gelegenheit jemanden

reinzulegen

Sachlich und ruhig bleiben Streitgespräch vermeiden Ihn zu Konstrukivität motivieren

Bewusst einbeziehen Bitte um Stellungnahmen in strittigen Fragen

Ignorieren geschlossene Fragen stellen Ja, aber ... -Technik

Taktvoll unterbrechen geschlossene Fragen stellen

Direkt fragen Erfolgserlebnisse geben

Ruhig und konzentriert bleiben Grenzen aufzeigen Fragen in Runde weitergeben.

137

4.2 Konflikte

Konflikte – ausgetragen oder versteckt – sind tägliche Realität im Projektmanagement und daher eine besondere (wahrscheinlich die besondere) Herausforderung.Dieses Unterkapitel beschreibt Hintergründe und Lösungsansätze.

Inhalt1. Gründe

2. Mobbing

3. Lösung

4. Prävention durch Gruppenregeln

138

4.2.1 Gründe

Konflikte entstehen, wenn Einzelne oder Gruppen denken, ihre Bedürfnisse Besitztrieb (Haben-Wollen) Geltungstrieb (Sein-Wollen) Kontakttrieb (Gemeinschaft-Wollen)

nicht umsetzen können. Bedürfnisse sind relativ und subjektiv. Das Empfinden, Bedürfnisse nicht

umsetzen zu können kann objektiv und subjektiv sein Konkret:

Mangelnde Eignung zur Gruppenarbeit Grundsätzliches Unbehagen in Projekt (Unter-/Überforderung) Identifikation der Sache mit der Person Persönliche Spannungen

fehlende Qualifikation, zu geringer Einsatz, Autoritäres Gebaren, Mangelnde Zuverlässigkeit, Konkurrenzdenken, Nicht Zuhören können

Ängste, Stress (z.B. durch falsche Projektplanung) Uninformiertheit ,Verständnisprobleme ...

139

4.2.2 Mobbing

Mobbing ist ein komplexes System seelischer Gewaltanwendung im Berufsalltag; es lässt sich nicht auf ein Opfer-Täter-Schema reduzieren.

Mobbing kann alle Mitarbeiter treffen und zwischen allen Hierarchieebenen stattfinden

Mobbing äußert sich mannigfaltig: Im Benehmen der Kollegen und Vorgesetzten, in bewussten und unbewussten Handlungen, in Gesten, mündlichen oder schriftlichen Äußerungen, die Persönlichkeit, Würde oder physische und psychische Unversehrtheit einer Person beeinträchtigen, ihre Anstellung gefährden und das Arbeitsklima verschlechtern

Schlecht über jemanden reden, Gerüchte und Unwahrheiten verbreiten, abwertende Blicke, vor anderen lächerlich machen, sticheln und hänseln. Das Opfer erhält negative Rückmeldungen zu persönlichem Verhalten, charakterlichen Eigenschaften und fachlicher Arbeit. Entscheidungen werden in Frage gestellt und Aufgaben ungleich verteilt

Mobbing ist der Hinweis auf ungelöste, eskalierende Konflikte in der Gruppe Mobbing läuft in 4 Phasen ab:

Phase ½: Schikane, der Konflikt rutscht aus der Sachebene in die Beziehungsebene Phase ¾: medizinische Folgen: psychosomatische Erkrankungen, chronisch, Suizid

140

4.2.3 Lösung: Allgemein

Erforschen (Erfragen) Sie die Bedürfnisse Sorgen Sie für die Umsetzung der Bedürfnisse Wenn das nicht geht:

Geben Sie das kurzfristige subjektive Gefühl, dass die Bedürfnisse umgesetzt werden können.

Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse

Wenn das nicht geht: Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie

umsetzbar werden

Wenn das nicht geht: Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie

kurzfristig subjektiv umsetzbar erscheinen Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse

Wenn das nicht geht Plädieren Sie und Hoffen Sie auf die Einsicht Ihres Gegenüber

141

4.2.3 Lösung: Konkret

Konflikte sind auszudiskutieren Eine Konfliktaustragung darf nie mit einem bestimmten “Gewinner” enden,

schon gar nicht mit dem Gesichtsverlust des „Verlierers“ Rechtfertigungsversuche sollten unterbleiben Keine Konfliktlösung durch “Kuhhandel” Keine Konfliktlösung durch Machtwort eines Statusträgers Nichtbeteiligte Personen sollen vermitteln und keine Partei ergreifen Konfliktlösung durch Diskussion und Argumentation, nie durch Machtkämpfe Beeinflussung von Teamergebnisse von außen nur im Konsens oder sollten

vom Team abgewehrt werden Hält sich ein Teammitglied nicht an die Regeln, so sollte der Projektleiter es

darauf hinweisen.

142

4.2.4 Prävention

Konflikte innerhalb von Gruppen und zwischen Individuen können durch 10 Spielregeln minimiert werden:

1. Jeder kennt jeden als vollwertiges Gruppenmitglied an

2. Gruppendiskussionen sind hierarchiefrei zu führen

3. Jedes Teammitglied soll seine Meinung offen vertreten

4. Unbedingte Kooperationsbereitschaft

5. Konstruktive Kritik darf und muss geübt und entgegengenommen werden.

6. Nur sachliche, niemals persönliche Kritik

7. Das Team repräsentiert sich nach außen als Gesamtheit

8. Vollstäniger Informationsaustausch, kein Information-hiding

9. Keine Weitergabe von nicht abgestimmten Ergebnissen

10. Motivation durch Beteiligung aller an Entscheidungen (Betroffene zu Beteiligten machen)

143

4.3 Motivation

Motivation ist die aktivierte Verhaltensbereitschaft einer Person im Hinblick auf das Erreichen bestimmter Ziele und damit genau das (und nur das!) was man zum Umsetzen von Zielen von Personen erwarten sollte.Dieses Kapitel geht auf Ursachen, Hintergründe und Maßnahmen ein

Inhalt1. Was ist Motivation

2. Die Bedürfnis-Pyramide

3. Motivation und Menschenbilder

4. Strategien

5. Motivationsansätze

144

4.3.1 Was ist Motivation

Man unterscheidet sehr wohl zwischen Motivation und Motivierung Motivation ist Eigensteuerung Motivierung ist Fremdsteuerung

Warum Motivation ? Motiv und Motivieren der Teammitglieder ist erforderlich, da man nicht generell

davon ausgehen kann, dass alle im Team mit allen Aufgaben immer einverstanden sind

Daraus leitet sich die Notwendigkeit des Motivierens ab

Motivierung ist also das Mittel, um Motivation zu Erreichen Frage: Wie motiviere ich die Teammitglieder? Sprenger (1996) : Längerfristig sinkt die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in dem

Maße, wie man versucht sie durch Motivationstricks zum engagierten Arbeiten zu bewegen

145

4.3.2 Die Bedürfnis-Pyramide

Grundsätzlich versucht Motivation durch das Befriedigen von Bedürfnissen die Motivation von Menschen zu steigern

Die Bedürfnispyramide (Maslow 1954): Zunächst müssen die unteren Ebenen der

Bedürfnisspyramdie befriedigt werden Generell sind die Gewichtungen für

Bedürfnisse nicht immer und überall gleich Teamleiter muß darauf achten, daß:

soziale Motive dem gemeinsamen Ziel dienen

persönliche Ziele für respektvolles Miteinander sorgen

Selbstverwirklichung geboten wird

Selbst-Verwirklichung

Ich-Motive:Besitz

Anerkennung, Status

Soziale-Motive:Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit

Sicherheits-Motive:Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit

Physiologische Bedürfnisse:Hunger, Durst, Schlafen

146

4.3.3 Motivation und Menschenbilder

Motivation erfolgt abhängig vom Menschen Economic man (Taylorismus)

monetäre Anreize schaffen Fließbandarbeit, Kontrolle

Social man (Human Relations) soziales Klima in Mittelpunkt ergonomische Arbeitsplätze

Selfactualizing Man (Intrinsische Motivation, Selbstverwirklichung) Selbstmotivation durch Verantwortung für die Arbeitsausführung job rotation

complex man: entwicklungs-, lern- und wandlungsfähig verschiedene Verhaltensweisen, die kaum planbar sind Selbstregulierung in der Arbeitsgruppe, Vorgesetzter als Koordinator

147

4.3.3 Strategien

Strategien Zwang: motivierende Abmahnung: Tue was ich Dir sage, sonst werde ich Dich

bestrafen Ködern: Bonus-System: Streng Dich an, dann bekommst Du, was Dir zusteht Verführung: Corporate-Identity-Programme : Wir sind die Nummer 1, und Du bist

auch der Größte Vision: Motivieren durch Visionen: Mit uns wirst Du das Licht am Ende des Tunnels

entdecken

Techniken: Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen Gefahren von Motivationsstrategien:

durch äußere Faktoren bestimmte Motivation löst das „lustvolle“ Tun ab das Arbeitklima verschlechtert sich Kooperationsbereitschaft sinkt mit Zunahme von individuellen Boni Abteilungsegoismen nehmen mit Gruppenboni zu Mißtrauen der Vorgesetzten wird zur Self-fulfilling -prophecy Mitarbeiter verhalten sich so, wie sie meinen, daß Vorgesetzte dies von ihnen

erwarten

148

4.3.4 Motivationsansätze

Motivation durch Geld Finanzen wirken heute nur kurzfristig also sollte man sie auch nur kurzfristig

einsetzen „Was hält der von mir: denkt der , ich arbeite so schlecht, dass ich mit mehr

Geld besser arbeiten könnte“! Heute: pay for knowledge Entlohnung und Lohngerechtigkeit

Motivation durch soziale Wärme Hoffnung auf Anschluß, Furcht vor Zurückweisung Arbeitsklima: Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen

Motivation durch Arbeitsgestaltung Job Rotation/ Enlargement/ Enrichment teilautonome Gruppenarbeit

kollektive Selbstregulation erweiterte Handlungsspielräume

Hygienefaktoren Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeiten Kommunikationsverhalten, Krisenverhalten

149

4.4 Aufgabenlösung

Das lösen von Aufgaben durchläuft einen genau festgelegten Zyklus und bietet mehrere Ansätze, Entscheidungen zu finden.

Inhalt:1. Der Aufgabenlösungszyklus

2. Entscheidungsfindung: Einzel

3. Entscheidungsfindung: Konsens

4. Entscheidungsfindung: Demokratisch

150

4.4.1 Der Aufgabenlösungszyklus

Was ist los ? Saubere Beschreibung der Situation. Beschreibung der Symptome und Ursachen

Was soll erreicht werden ? Klare, lösungsneutrale Formulierung des Ziels

Welche Lösungen sind möglich ? Erarbeitung von Lösungsalternativen

Welche Lösungen sind sinnvoll ? Gemeinsame (!) Auswahl geeigneter Lösungen Gemeinsame (!) Priorisierung geeigneter Lösungen

Wie soll die gewählte Lösung realisiert werden Wer, was, bis wann, womit, wie überprüfbar ? Anschließende Kontrolle

151

4.4.2 Entscheidungsfindung: Einzel

Entscheidung durch den Projektleiter Vorteile:

schnelle Entscheidung bei „genialem“ Projektleiter beste Entscheidung Feuerwehr-Entscheidungen Der der Kopf hinhält hat auch entschieden

Nachteile: extrem unmotivierend für Gruppe oft schlechte Entscheidung zwar schnell entschieden, aber dafür umso langsamer umgesetzt.

152

4.4.3 Entscheidungsfindung: Konsens

Alle Projektmitglieder akzeptieren die Entscheidung bedeutet: „Nun ja, es ist zwar nicht exakt das, was ich will, aber ich werde die

Entscheidung akzeptieren und werde die Durchführung durchsetzen“

Regeln alle Meinungen müssen aufgedeckt und offen diskutiert werden. Ruhige

gruppenmitglieder müssen angetrieben werden. Vermeidung von voreiliger Zustimmung und bereitwilliger Kompromisse Keine Polarisierung der Meinungen Eventuell Techniken der Mittelwertberechnung und des Tauschhandels

Vorteil: Alle sind motiviert in der Umsetzung, Gute Lösungen sind wahrscheinlich

Nachteil: es funktioniert nicht immer, dauert oft lange

153

4.4.4 Entscheidungsfindung: Demokratisch

Diskussion wie bei Konsensentscheidung Entscheidung über Wahl Oft auch 2/3 Entscheidungen Vorteil:

schnellere Entscheidungsfindung Lösung bei nicht konsensfähigen Gruppen

Nachteil Unterdrückung von Minderheitenmeinungen Unmotivierend für Unterlegene

154

4.5 Kreativitätstechniken

Ein Teilprozess des Aufgabenlösungszyklus ist das finden von Lösungsalternativen. Dies ist im allgemein ein hochgradig kreativer Prozess, denn nicht alle Lösungalternativen sind naheliegend. Wie dieser kreative Prozess mit formalen Techniken angegangen werden kann, wird in diesem Unterkapitel beschrieben.

Inhalt:1. Kreativität, Was ist das

2. Probleme

3. Brainstorming

4. Methode 6-3-5 Regeln

5. Morphologischer Kasten

155

4.5.1 Kreativität, Was ist das

Kreativität ist schöpferisches Denken in ungewohnter Art ist die Kombination bekannter Dinge in neuer Weise

Innovation ist jede absichtliche spezifische strukturelle Veränderung (z.B. bzgl. Produkt, Markt,

Organisation), die eine Verbesserung bringt

Innovationsablauf 70% der Zeit: Entstehung einer Idee 25% der Zeit: Planmäßige Verwirklichung der Neuerung 5% der Zeit: Auswertung der Idee

Innovationszyklen 50% kleiner 10 Jahre 40% zwischen 10 und 50 Jahre 10% größer 50 Jahre

156

4.5.2 Probleme

Mangelnde Entscheidungsfähigkeit und Schnelligkeit Mangelnde Konzentrationsfähigkeit Fehlende Offenheit, Kritikfähigkeit Fehlende Fähigkeit und Mut über Schranken zu gehen Mangelnde Risikobereitschaft Mangelnde Ausdauer Mangelnde Aufbereitung von Sachverhalten Mangelnde Flexibilität und Spontanität

157

4.5.3 Brainstorming

Ziel möglichst viele neue Ideen zur Lösung eines Problems

Anwendung wo es auf gegenseitige Befruchtung verschiedener Ansichten ankommt

Voraussetzung rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben

Teilnehmerzahl 3-12 Personen

Zusammensetzung gleiche Ebene, Fachleute und Nichtfachleute

Zeitraum abhängig vom Ideenfluß 10-30min

(Alex Osborn ´38)

158

4.5.3 Brainstorming: Regeln

Kritik ist verboten Die Bewertung/Beurteilung der Einfälle erfolgt in einer späteren Phase. Man kann

nicht zur selben Zeit kreativ und kritisch sein, sonst erhält man nur „lauwarme“ Ideen

Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt Je wilder die Ideen, desto besser. Auch ausgefallene Ideen können andere

Teilnehmer zu praktischen, brauchbaren Lösungen anregen

Quantität kommt vor Qualität Je mehr Ideen, umso gößer ist die Wahrscheinlichkeit, dass brauchbare darunter

sind

Kein Urheberrecht Er ist erlaubt und erwünscht, dass Teilnehmer Ideen von anderen aufgreifen,

verbessern oder mehrere Ideen zu neuen verbinden

159

4.5.3 Brainstorming: Ideenfindung

Andere Verwendung Wozu kann es noch dienen ? Unverändert ? Verändert ?

Adaption, Änderung/Modifikation Was ist ähnlich ? Andere Farbe ? Form ? Ton ? Geruch ?

Vergrößerung/Verkleinerung Was beifügen ? Schneller machen ? Stärker ? Größer ? Kleiner ?

Substitution Was anstelle ? Anderer Platz ? ...

Umstellung Layout ändern ? Reihenfolge ? ...

Umkehrung Was wäre das Gegenteil ? Rückwärts bewegen ? Umstülpen ?

Kombination Mischung möglich ? Sortierung ? Kombination ?

160

4.5.3 Brainstorming: Varianten

Destruktiv-Konstruktives Brainstorming 1. Phase

Information über Aufgabenstellung Scharfes Kritisieren der Aufgabenstellung Nennung aller Unzulänglichkeiten Nennung aller zukünftigen Mängel Gegenseitige Assoziation => Sortieren der Punkte für Phase 2

2. Phase Auswahl der Mängel für die Lösung gefunden werden soll Für jeden Punkt: Suche nach Lösung => Sortieren der Ideen, Ausarbeitung der Ideen, Auswahl

Solo-Brainstorming

161

4.5.4 Methode 6-3-5 (B. Rohrbach)

Voraussetzung Rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben

Teilnehmerzahl 6 Personen

Zusammensetzung Gleiche oder verschiedene Ebenen, Spezialisten und Nichtspezialisten

Zeitraum 6 Runden à 5 min

Auswerten Sortieren, Bewerten, Auswählen durch einen Fachmann

Regeln: Jede Person bekommt einen Zettel, auf den er in jeweils 5 Minuten drei Ideen zur

Lösungsfindung aufschreiben kann Der Zettel wird nach fünf Minuten an die nächste Person weitergereicht Die jeweils nächste Person erweitert die davorstehenden Ideen um neue oder

erweiterte Ideen Nach sechs Runden wird ausgewertet.

162

4.5.5 Morphologischer Kasten

Voraussetzung Rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben

Teilnehmerzahl 5-10 Personen

Zusammensetzung Fachleute gleicher oder verschiedener Ebenen

Zeitraum Pro Problemelement 5-10 min, für Kombination 30 min

Auswerten Lösungen sortieren, bewerten, auswählen durch einen Fachmann

(Prof. F. Zwicky)

163

4.5.5 Morphologischer Kasten – Regeln

Definition des Problems Genaue Umschreibung und zweckmäßige Verallgemeinerung des Problems Ohne Hinweis oder Festlegung bezüglich der Ausführung

Aufstellung der Problemelemente und Parameter Herunterbrechen des Problems auf Teilprobleme / Teilaspekte Bestimmung von überlappungsfreien Parametern / Ausprägungen, die auf alle

Teilprobleme anwendbar sind

Aufstellung des morphologischen Schemas Aufstellung des Kastens, in dem alle möglichen Lösungen des Problems ohne

Vorurteil eingeordnet werden

Analyse der Möglichkeiten Jede Kombination von „oben“ nach „unten“ ist eine Lösung Analyse aller im Kasten enthaltenen Lösungen Nichttaugliche Elemente streichen

164

4.5.5 Morphologischer Kasten – Bsp.

Entwurf eines Tintenstrahldruckers

Ausprägung

Merkmal 1 2 3 4

Form quadratisch rechteckig oval rund

Material Stahl Kunststoff Aluminium Holz

Farbe grau weiß opaque schwarz

Papiervorrat Einzel 10 Blatt 100 Blatt 1000 Blatt

Anschluss USB Parallel BT WLAN

Tinte Schwarz s, Farbe s,m,y,c m,y,c

Tintenvolumen 20ml 30ml 40ml 60ml

Geschwindigkeit 2 Bl/min 10 Bl/min 40 Bl/min 60 Bl/min

Service Kein Service Vor-Ort-Gar. 24Std Service 24Std kostenlos

Zusatzfunktionen Scanner Kopierer AB kein