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Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Universität Potsdam

Chair of Business Information Systemsand Electronic GovernmentUniversity of Potsdam

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VL GeschäftsprozessmanagementUniv.-Prof. Dr.-Ing. habil Norbert Gronau

Management von GPM-Projekten

Wesen eines ProjektesAufgaben des ProjektmanagementsDie Organisation eines ProjektesFormen der ProjektorganisationPlanung eines GPM-ProjektesSchätzung des AufwandsProjektinformationswesenProjektsteuerung und -überwachung


Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen

Charakteristika von Projekten

Quelle: Krallmann 2002, S. 118

einmalig sind,komplex in ihrem Umfang sind,eine Zielsetzung verfolgen,einen definierten Anfang und ein definiertes Ende haben,von Konkurrenz um Ressourcen geprägt sind undan denen mehrere Personen und/oder Stellen verschiedener Bereiche teilnehmen,für die ein spezieller Auftrag vorliegt undfür die eine eigene Organisationsform geschaffen wurde.

Auslöser

Projektmanagement muss in allen Phasen eines GPM-Projektes duchgeführt werden.

Projektmanagement (DIN 69 901)

Definition des Projektmanagements

Quelle: Gronau 2016

Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig sind

Technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel Einschränkung durch HierarchieebenenÜberforderung der Linienorganisation Zusammenschluss von Personen aus unterschiedlichen Fachbereichen und Arbeitsteilung


Zu dokumentierende Parameter

Zieldefinition

Quelle: Gronau 2016

Umfang des ProjektesGeplante DauerProjektspezifische BesonderheitenKomplexitätstreiberSchwierigkeitBedeutungRisikoKontinuität und IntensitätOrganisations- und Führungsverständnis

Gemäß dem Project Management Institute (PMI):

Aufgaben des Projektmanagements

Quelle: PMI 2013

Integrationsmanagement: Koordination der richtigen Funktionsweise aller ProjektelementeGeltungsbereichsmanagement: Beschreibung und Sicherstellung genau der notwendigen ProjektarbeitenZeitmanagement: Sicherstellung des termingerechten ProjektablaufsKostenmanagement: Sicherstellung der Einhaltung des vorgegebenen Budgetrahmens.Qualitätsmanagement: Das Projekt soll die geplanten Anforderungen erfüllen.Human Resource Management: Personaleinsatzplanung und PersonalführungKommunikationsmanagement: Sicherstellung des ProjektinformationswesensRisikomanagement: Identifikation und Analyse von Risiken sowie Ergreifen von Maßnahmen gegen Risiken sowieBeschaffungsmanagement von Waren und Dienstleistungen.


ProjektteamProjektleiter

Mitglieder der Projektorganisation

Quelle: Gronau 2016

Kontrolle der Zielerreichung Funktionsorientierte ArbeitsgruppeGeprägt durch intensive wechselseitige BeziehungenErzielt das Projektergebnis

Projektlenkungsausschuss

Temporäres projektbegleitendes GremiumBerichtsinstanz für Projektleiter und ProjektteamZusammenfassung von Entscheidungs- und Verantwortungsträgern

Kommunikationsinstrumente

WorkshopKonferenz

Aufgaben des Projektleiters

Quelle: Gronau 2001

Informationswege in einem komplexen Projekt

Quelle: Vgl. Gronau 2001, S. 52

Linienorganisation

PLA

WS

KF Kernteam

PT PTPT

WS WorkshopPLA Projektlenkungsausschuss

KF KonferenzPT Projektteam

ProjektorganisationProjektauftrag

SteuerungOrganisation

InformationslieferungMitwirkung

Mitentscheidung

WandelInnovation

Hilfestellung

Beteiligungserfordernisse

Beteiligung der Mitarbeiter

Partizipation zur Sicherstellung des ProjekterfolgesErfordernis der Integration von Mitarbeitern mit bestimmter QualifikationEtablierung eines wünschenswerten Informationsaustauschs

Quelle: Gronau 2016


Auswahlbeeinflussende Faktoren

Auswahl einer geeigneten Projektorganisationsform

Quelle: Gronau 2016

Struktur der bereits vorhandenen OrganisationsformenGröße und Dauer des ProjektesBedeutung für das UnternehmenNotwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen UnternehmensbereichenProjektrisiko, bezogen auf die Erreichung des Projektergebnisses sowie die Einhaltung von Terminen und KostenVerfügbarkeit von Ressourcen im Unternehmenbereits vorliegenden Erfahrungen mit ProjektorganisationsformenAnzahl von Projekten, die gleichzeitig in einer Organisationseinheit durchgeführt werden

Kleinste Projektorganisationsform

Durchführung in der LinieKeine Veränderung des bestehenden OrganisationsgefügesNach Projektabschluss keine Versetzung oder Entlassung der MA erforderlich Nur bei kleinen Projekten anwendbar

Merkmale

Stabsprojektorganisation

Quelle: Gronau 2016

Keine Neuschaffung von StellenKeine Probleme bei ProjektabschlussStab besitzt keine Weisungs- und EntscheidungsbefugnisInformelle Einflussmöglichkeiten

Merkmale

Matrixprojektorganisation

Quelle: Gronau 2016

Mitarbeiter verbleiben auf StellenDisziplinarische Unterstellung bei bisherigen VorgesetztenProjektbezogene fachliche Weisungsbefugnis und Verantwortung durch Projektleiter Aufwändige organisatorische Regelungen

Merkmale

Organisation als projektorientierter Teilbereich

Quelle: Gronau 2016

Vorstufe zur reinen ProjektorganisationProjekteinheiten werden in der Linie integriertRessourcenkonkurrenz entfällt aufgrund hauptamtlich durchführbarer Projektaufgabenhoher Grad an Professionalisierung innerhalb des Teilbereichs, jedoch fehlende interdisziplinäre Knowhow-Bündelung

Merkmale

Es gibt nicht DIE Projektorganisationsform. Es müssen immer Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden.

Reine Projektorganisation (Task Force)

Quelle: Gronau 2016

Alleinige Ausrichtung auf das ProjektzielKurze KommunikationswegeWiedereingliederung der Projektmitglieder nach Projektabschluss


Ablauf der Projektplanung

Quelle: Vgl. Gronau 2001, S. 67, Madauss 2000

Strukturierung der Projektaufgabe:Projektstrukturplan

Quelle: Vgl. Wischnewski 1999, S. 169

Ganttdiagramm als einfaches Planungsinstrument

Zeit

Aufgabe A

Aufgabe D

Aufgabe B

Aufgabe C

Fertigstellungsgrad

Zeit

Aufgaben-ID

Quelle: Gronau 2016

Vorteile Nachteile

Der Gantt-Plan dient als zentrales Instrument der Projektplanung.

Definition

Merkmale eines Gantt-Plans

Quelle: In Anlehnung an Madauss 2000, S. 204 f.

Engl. Bar Chart, Gantt ChartZeitlich normierte Darstellung des ProjektablaufesVisualisierung der Ablaufstruktur der Arbeitspakete

Ermöglichung der intuitiven TerminplanungProportionale Darstellung der Dauer von Vorgängen

Kann bei komplexen Projekten unübersichtlich werdenNur bedingte Darstellung von Abhängigkeiten

Techniken Vor- und NachteileDefinition

Netzplan

Quelle: In Anlehnung an Madauss 2000, S. 205 ff.

Logisch strukturierte Darstellung des ProjektablaufsGraphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten (Zeitinformation nur in den Beschriftungen)Auf Balkendiagrammen (Gantt Chart) abbildbar

Critical-Path-Method (CPM)Programm Evaluation and Review Technique (PERT)Metra-Potential-Method (MPM)

Durchdenken des Projektverlaufes schon vor Beginn, Anschaulichkeit, ÜbersichtKontrolle über die Vollständigkeit der PlanungZu hoher Detaillierungsgrad - hoher KontrollaufwandHoher Abstraktionsgrad - Verständnisprobleme für Anwender

1.1. 1.1.5.1. 5.1.5 0

6.1. 16.1.11.1. 21.1.10 6

17.1. 27.1.26.1. 5.2.

10 10 5.2. 6.2.10.2. 11.2.

6 1

12.2. 12.2.16.2. 16.2.

5 0

1.1. 1.1.5.1. 5.1.

5 0

20.1. 21.1.2.2. 3.2.14 1

18.1. 18.1.6.2. 6.2.20 0

Vorgang 100 Vorgang 200 Vorgang 400

Vorgang 300 Vorgang 500

Vorgang 600

Vorgang 700

Vorgang 800

Frühester Anfang Spätester AnfangFrühestes Ende Spätestes Ende

Dauer Gesamtpufferzeit kritischer Pfad

nicht kritischer Pfad

Beispiel eines Netzplans mit Zeitangaben

Quelle: Vgl. Wischnewski 1999, S. 212

Vorgang 600Vorgang 600

18.1. 18.1.

6.2. 6.2.

20 0


12.2. 12.2.

16.2. 16.2.

5 0


20.1. 21.1.

2.2. 3.2.

14 1


17.1. 27.1.

26.1. 5.2.

10 10


5.2. 6.2.

10.2. 11.2.

6 1


11.1. 11.1.

19.1. 19.1.

9 0


6.1. 16.1.

11.1. 21.1.

6 10


1.1. 1.1.

5.1. 5.1

5 0

NF0NF5

NF0

NF0

NF0

NF2

NF-2

NF5

NF5


Aufwandsschätzung

Quelle: Vgl. Gronau 2001, S. 73

Einflüsse auf den Projektaufwand

Quelle: Vgl. Noth 1986, S. 5

Qualität Menge

KostenProjektdauer

+

- -

+

++

- -

Kapazität

Relationsmethode Weitere Verfahren zur Aufwandsschätzung

AnalogiebasierteVerfahren

Verfahren zur Aufwandsschätzung

Quelle: Gronau 2001, S. 75 f.

Basis ist ein System von Faktoren, die den Projektaufwand wesentlich beeinflussenVergleich des zu schätzenden Projektes mit vergangenen Projekten mit ähnlichen Voraussetzungen und AnforderungenEntscheidung, welcher Aufwand im Gegensatz zum Vergleichsprojekt modifiziert werden muss

Formalisierung - Aufwand der beeinflussenden Faktoren als Indizes mit der Basis 100Projektspezifische Änderung der Indizes erfolgt nach den entsprechend aufgestellten Richtlinien

Ausprägungen analogiebasierter Methoden (Function-Point-Verfahren, COCOMO-Verfahren)MultiplikatormethodeParametrische SchätzgleichungenProzentsatzmethode


Projektinformationswesen

Quelle: Litke 1995, S. 153

Informationsart B erichter Verteiler F requenz P rotokoll

verbalP rojekts tands -präs entation PL LA/Fachbereich nach Bedarf X

PLA-S itzung PL LA monatlich X

R eviews PL/MA LA/PL nach Bedarf X

B es prechung PL Projektteam wöchentlich X

s chriftlich

S tatus bericht PL LA monatlich

Zwis chenbericht PL LA Phasenende

Abs chlußbericht PL LA/Fachbereich Projektende

Arbeits bericht Projektteam PL wöchentlich

Regeln für effiziente Projektinformation

Projektbesprechungen

Quelle: Gronau 2016

Dauer max. 60 minTagesordnung vor Beginn bekanntgebenUnterlagen vorher durchlesenVerbindlichkeit und PünktlichkeitDokumentation der ErgebnisseEinwendungen in der nächsten Besprechung; keine Review-Zyklen

Beispiel eines Projektinformationssystems

Quelle: Gronau 2016


Gründe für KostenabweichungenGründe für Terminabweichungen

Projektsteuerung und -überwachung

Quelle: Gronau 2016

Zu optimistische Planung zu Beginn des ProjektesErfordernis zusätzlicher, in der Projektplanung nicht berücksichtigter ArbeitenNichteinhaltung zugesagter Liefertermine, z.B. für die Anpassung von SoftwareÄnderung der Projektziele im Projektverlauf durch den Auftraggeber.Daten, die zur Umsetzung der neuen Geschäftsprozesse benötigt werden, treffen verspätet ein

Abgrenzung des Projektgegenstandes und der Projektziele ungenauAbgabe von Angeboten durch dritte Auftragnehmer unter Deckungsbeitrag, um den Auftrag zu erhaltenUnkontrollierte Änderung oder Erweiterung der Zielsetzung ohne Niederschlag in der ProjektkostenkalkulationZusätzliche Kosten durch Aufholen terminlicher Verzögerungen Technische SchwierigkeitenUnrealistische Kostenschätzung, weil Mengenansätze zu klein warenAbrechnung projektfremder Kosten über das Projekt

Meilenstein-Trendanalyse

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

1.6.

1.7.

1.8.

Plan

ungszeitrau

m

Berichtszeitraum

M3

M2

M1

Quelle: Gronau 2016

Gronau, N.: Industrielle Standardsoftware. Auswahl und Einführung. München Wien 2001

Gronau, N.: Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung. Modellierung und Analyse. Berlin 2016

Krallmann, H., Frank, H., Gronau, N.: Systemanalyse im Unternehmen. 4. Auflage München Wien 2002, S. 117-156

Litke, H.: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. 3. Auflage Carl Hanser Verlag München Wien 1995

Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement. 6. Auflage Stuttgart 2000

Noth, T., Kretschmar, M.: Aufwandsschätzung von DV-Projekten. Darstellung und Praxisvergleich der wichtigsten Verfahren. 2. Auflage Berlin Heidelberg 1986

Project Management Institute, Inc.: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKSM Guide). 5. Auflage. PMI, Newtown Square PA (USA) 2013. ISBN 978-1-935589-67-9.

Abgerufen am 7.1.2015

Wischnewski, E.: Modernes Projektmanagement. 6. Auflage Braunschweig Wiesbaden 1999

Literatur

Documents

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