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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSASLOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO · CÓMO LA BANCA SE VOLVIÓ ÁGIL

ELEGIR AL CLIENTE ADECUADO

LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES

EL CLIENTESOCIALLos retos del servicio al clienteen el universo de las redes sociales

EDICIÓN PARA CHILE

DESAFÍOS DE “INTERNET

DE LAS COSAS”

EL DECLIVE DE LAS CALLES

COMERCIALES$5000 CLP

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

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DIRECTOR GENERAL & PUBLISHERJulio Ignacio Rodríguez Morano

COMITÉ EDITORIALJosep Ramón Robinat Rivadulla (España)Jorge César Orlando (Colombia)Daniel Eduardo Porciel (Argentina)

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOSIgnacio de la Vega

DIRECTOR CHILEAndrés Ossandón Buljevic

JEFE COMERCIAL CHILEJaime Cabrera Carmine

EQUIPO CHILEPatricio Sánchez IbáñezManuela Sáenz ZuninoMiguel Zunino ValenzuelaCatalina Harding DelgadoCristián Astudillo Sánchez

COLABORADORES CHILEMarco Abarca ArayaAndrés Herrera RiveraRafael Raga GratacosCatalina Soto San MartínPaula Sepúlveda LuzaAna Ljubetic ValenzuelaValentina Hernández BlochSofía Helmke Miquel

DISEÑOMiguel Angel Torres Caycho

OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALESChile / Proqualitas Consultores.Merced 280, piso 9, Barrio Lastarria, Santiago.Teléfono: (562) 2633 3951

Perú / Personal & Executive Development S.A.C.Avenida Camino Real 1225, Of. 501, San Isidro, Lima.Teléfono: (511) 4210761 2215901

Colombia / América Empresarial S.A.S.Bogotá: Calle 114 A # 47 A - 30 Teléfono: (571) 7440030

España / MFT - ConsultingAv. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038, Barcelona.Teléfono: 93 292 53 75

Argentina / Soface S.A.Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires.Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165

Edición de DICIEMBRE - ENERO de 2015

A LOS LECTORESLos puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓNMANAGEMENTSociety es una publicación de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.Copyright © 2014 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2012 - 06000

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El cliente socialPor Cristina García, Rocío Nuñez, Núria Salas y Olga Suanya de Tinkle. 34

Los retos del servicio al cliente en el universo de las redes sociales.El consumidor actual espera mucho del servicio

que deben ofrecer las marcas de su elección, pero las próximas generaciones demandarán todavía más.

14 Crowdsourcing y “la sabiduría de las multitudes”La importancia del crowdsourcing radica en la posibilidad de que una gran cantidad de participantes entusiastas puedan realizar un trabajo de mejor forma que un pequeño grupo de profesionales experimentados de una empresa. Por Emilio Llopis, Profesor de Executive Education en ESIC Business & Marketing School, CEU Escuela de Negocios, ENAE, CEF, IIR España y Luis Vives Escuela de Negocios.

22 Horizontes y desafíos de internet de las cosas¿Qué es lo que puede aportar internet de las cosas? ¿Cómo pueden los objetos conectados a internet hacernos vivir más felices, mejor o más tiempo? La magia de los “objetos encantados” de los que se habla en este artículo se hace realidad finalmente. Están aquí. Están para quedarse, pero sobre todo, están para ayudarnos, en un horizonte que se presenta fascinante.Por Juan Ignacio Vázquez, miembro del Consejo para la Internet de las Cosas (IoT Council) y profesor de Telemática en la Universidad de Deusto.

44 Los nuevo modelos de negocioLas batallas en los mercados son batallas entre modelos de negocio. Ganarán las empresas que tengan mejores modelos de negocio. Ganarán los países con los empresarios más innovadores que diseñen los mejores modelos de negocio.Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

58 El declive de las calles comercialesPor José Luis Nueno Iniesta, profesor de marketing del IESE Business School, Ph.D. in Business Administration, Harvard Business School y M.B.A., IESE Business School.

64 Elegir al cliente adecuadoEl problema surge cuando por “cliente” se entiende a cualquiera de los distintos actores con los que trata una compañía a lo largo de su cadena de valor. Por Jorge González, socio y director de Thinh&Sell.

68 ¿Qué hay detrás de la ciencia del compartir

NÚMERO 46 2014

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… (en las redes)?Ahora compartimos más contenidos,que proceden de más fuentes, a más personas, más a menudo y más rápido.Por Pilar Jericó, socia y presidenta de Be-Up, escritora y conferenciante internacional.

70 Liderando en incertidumbre extremaPor Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic.

72 Solo los socialnetworkers sobrevivirán a la transformación digitalLa digitalización social será la próxima revolución que vivirán nuestras empresas y exigirá nuevos directivos y profesionales socialnetworkers.Por Virgilio Gallardo Yebra, socio de Humannova.

76 Cómo la banca se volvió ágilLos servicios financieros saben que las tecnologías digitales son una de las claves para restablecer la rentabilidad despues de la crisis.Por Juan Pedro Moreno, Anton Pichler y Andy Starrs de Accenture.

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carta del director

scribir esta pri-mera carta del Director, nos lle-na de emoción y alegría. Hace más de dos años, casi de manera accidental, en un kiosko del ae-ropuerto de un país vecino, nos encontramos con la revista MA-NAGEMENTSo-

ciety. Nos llamó la atención su estilo de presentación, los colo-res, el diseño, el mismo título. Al abrirla, vimos los conteni-dos, los temas que trataba, la calidad de los autores, y queda-mos muy sorprendidos. Inevi-table fue comprarla y leerla. Y la empezamos a coleccionar. Al poco andar, descubrimos que, para nuestras propias prácticas empresariales y consultivas, la revista la utilizábamos como apoyo y orientación e inmedia-tamente la empezamos a sugerir a líderes de empresas los cuales la acogieron con gran interés.

Para nadie es un misterio los acelerados cambios que se vi-ven en el mundo del Mana-gement. Una nueva cultura empresarial, comienza a arti-cularse configurando nuevos escenarios, nuevos estilos de relacionamiento, presenciales, digitales, remotos en un mundo, a su vez, global y complejo. Para algunos, corresponde a la emer-gencia de una nueva economía,

que pretende tener una mirada más humana y de desarrollo sostenible. Para otros, estamos sólo en presencia de nuevos paradigmas que requie-ren nuevas e innovadoras estrategias de aborda-miento. La revista se hace cargo de estos temas. Para ello, selecciona a los mejores especialistas en Management y los invita a escribir sus hallaz-gos y conclusiones realizadas en las más pres-tigiosas escuelas de negocios del mundo, en un lenguaje comprensible y aplicado. Relacionan te-mas como marketing, liderazgo, desarrollo orga-nizacional, gestión, sostenibilidad, entre otros, y los presentan de manera didáctica, pedagógica y atractiva.

Un ejemplo de esto, es esta primera edición de la revista para Chile que asocia los diseños de modelos de negocios con los nuevos retos expe-rimentados en el mercado empresarial a nivel tecnológico, social y organizacional. Renovación o decadencia advierten Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete &Co., en uno de la artículos principales de esta edición. A su vez, Cristina García, Rocío Nuñez, Núria Salas, y Olga Suanya de Tinkle, reflexionan sobre el mundo de posibilidades que se abre ante las empresas para trasformar sus centros de atención en una nueva herramienta de gestión y comunicación mucho más eficiente gracias a los recursos que ofrecen los medios sociales. Y, a propósito del mundo digital, ¿qué puede aportar internet a nuestras vidas?, ¿nos está ayudando a hacernos vivir más felices y mejor?. La magia de los “objetos encan-tados” nos habla en el artículo de Juan Ignacio Vázquez, miembro del Consejo para la Internet de las cosas (IoT Council) y profesor de Tele-mática en la Universidad de Deusto, y los define como una realidad y que están ahí para ayudar-nos en un horizonte que se presenta fascinante. Por otra parte, los nuevos modelos de negocios que se empiezan a perfilar como realmente exito-sos, son aquellos que promueven organizaciones abiertas, que establecen redes y entornos cada

Andrés Ossandón BuljevicDirector Chile

Evez más colaborativos. Al respecto, Emilio Llopies, Profesor de Execu-tive Education en ESIC Business &Marketing School, analiza algunos de estos modelos y la importancia del crowdsurcing.

Estamos muy contentos. Traemos a Chile una revista que ya se distribu-ye en otros países como Argentina, Colombia, Ecuador, España y Perú. MANAGEMENTSociety no tiene fronteras. Les contamos que detrás de esta iniciativa, existe un gran equipo que representa una innova-dora combinación de personas con profesiones muy disímiles entre sí, además de jóvenes y otros con más experiencia. Todos compartiendo un mismo sentido y una motivación que desborda. Todos disponibles para recibir sugerencias y comentarios y responderlo con prontitud. Para ello, hemos generado canales de co-municación digitales con nuestros futuros lectores.

Agradecemos infinitamente a nues-tros primeros avisadores que han confiado en la calidad y la propuesta de la revista. Esperamos continuar con ellos y con otros más para cum-plir nuestra misión de proporcionar nuevas visiones a aquellos que les corresponde tomar decisiones estra-tégicas en sus organizaciones y em-prendimientos. No podemos dejar de saludar, especialmente, al Señor Julio Ignacio Rodríguez Morano, nuestro socio fundador y amigo que compartió su sueño con nosotros.

Muchas gracias a todos. Los invita-mos a leer MANAGEMENTSociety.

Luis Pasteur 6396, Vitacura. Santiago.

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La importancia del crowdsourcing radica en la posibilidad de que una gran cantidad de participantes entusiastas puedan realizar un trabajo de mejor forma que un pequeño grupo de profesionales experimentados

de una empresa.

es traigo en este artículo el caso de Blur Group. Blur se define como “The Creative Services Exchange”, esto es “intercambio de servi-cios creativos”. En resumen, se trata nada más, y nada menos, de una plataforma social de crowdsourcing que pone en contacto a empresas y marcas con creativos, diseñadores, consultores de mar-keting, consultores en innovación, etc. En total una masa de talento de más de 12,000 profesionales. Vean el vídeo en el que explican a las empresas como pueden subir sus briefing y lanzarlos a la masa de profesionales para que estos presenten ideas. De este modo, las empresas acceden a una base de talento nunca antes visto y, ade-más, tal y como prometen desde Blur Group, a un costo mucho más bajo. En resumen, una suma de ventajas para la empresa y para los profesionales. ¿Quién pierde? Sin duda la agencia y la consultoría tradicional. No están los tiempos para pagar sueldos astronómicos de mega ejecutivos, autos de lujo de empresa y oficinas faraónicas que no aportan nada al cliente.

En un artículo anterior he hablado de la necesidad de los entornos colaborativos. En la economía del conocimiento ninguna empresa puede pretender, sólo con recursos internos, disponer de todo el conocimiento y talento necesario para entender, interpretar y, ya no anticiparse, sino reaccionar a un entorno hiper-complejo. Por ello, las empresas deben abrirse y promover, establecer redes y entor-nos colaborativos que le permitan mantener la tensión competitiva en la economía del conocimiento, donde la información relevante y el talento son los inputs vitales para la supervivencia.

CROWDSOURCING Y “LA SABIDURÍA DE LAS

MULTITUDES”Por Emilio Llopis, Profesor de Executive Education en ESIC Business & Marketing School, CEU Escuela de Negocios, ENAE, CEF, IIR España y Luis Vives Escuela de Negocios.

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CROWDSOURCING Y “LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES”

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En esta circunstancia surge con fuerza el crowdsourcing. El término “crowdsourcing” fue acuñado por el periodista Jeff Howe y el editor Mark Ro-binson, ambos de la revista es-pecializada en tecnología “Wi-red”, para definir un fenómeno que se ha extendido gracias a la cada vez más accesible tec-nología. Así como en el outsou-rcing los trabajos son enviados a empresas externas para aba-ratar costos en mercados más baratos, como India o China, lo que el crowdsourcing hace es proponer problemas y dar recompensas a quienes solu-cionen los problemas propues-tos. Crowd significa en inglés multitud y sourcing se refiere a la obtención de materia pri-ma (donde source significa en inglés fuente).

Según Howe en su artículo “El ascenso del crowdsourcing”, publicado en la revista Wired: Las compañías están toman-do mayor ventaja de una masa global que es más inteligente, más productiva y está más

conectada”, El CEO de Google, Eric Schmidt, menciona en el libro de Don Tapscott, Wiki-nomics (una obra de referencia en cuanto a la colaboración de las masas en la era de la web 2.0): “La producción entre iguales -refirién-dose al crowdsourcing- es más que sentarse y tener una buena conversación… Se trata de aprovechar un nuevo modo de producción para llevar la innovación y la creación de ri-queza a nuevos niveles.”

En los últimos años, la nueva ola de Internet, conocida como web 2.0 o web participati-va, ha evolucionado facilitando la colabo-ración de usuarios sin conocimientos téc-nicos en proyectos en línea. La importancia del crowdsourcing radica en la posibilidad de que una gran cantidad de participantes entusiastas puedan realizar el trabajo de un pequeño grupo de profesionales expe-rimentados. Tanto grandes corporaciones como pequeñas empresas en todo el mun-do recurren cada vez con mayor frecuencia a esta práctica, para abaratar los costos de sus departamentos de investigación y desa-rrollo, apoyándose en una red de anónimos solucionadores de problemas a través de con-curridas páginas web. Bajo ese esquema, una compañía o institución traspasa una función que antes cumplían los empleados o subcon-tratados hacia una amplia red de personas, anónimas, que no se conocen entre ellas y han

sido contactadas públicamente, por lo general a través de Internet.

Aparecen los “Ideagoras”, los sitios de Internet o redes sociales focali-zadas en el intercambio de ideas y/o soluciones (de hecho, el término proviene del griego “Agora”, que eran lugares de reunión en la Gre-cia antigua). En esa red participan, por ejemplo, científicos “de garaje”, trabajadores independientes y vídeo aficionados que utilizan su tiempo libre para resolver problemas, di-señar nuevos productos o crear un contenido nuevo, sea en forma de texto o de imágenes. El objetivo es aprovechar “la sabiduría de las mul-titudes”.

Wikipedia, la enciclopedia virtual cuyas entradas son editadas de for-ma gratuita por gente común y co-rriente, es tal vez el proyecto más conocido de crowdsourcing de có-digo abierto, pero hay muchos otros tipos de trabajo crowdsource como:

•Worthidea es una plataforma mul-ticultural y multilingüe de ideas que sirve de punto de encuentro entre las empresas y los usuarios.

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CROWDSOURCING Y “LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES”

Las empresas pueden exponer sus problemas o áreas de me-joras para que los usuarios les ayuden. Los usuarios pueden registrar cualquier idea que tengan consiguiendo dinero con ello y la posibilidad de que se haga realidad.

•Procter & Gamble emplea más de 9,000 científicos e investiga-dores en su corporación R&D y aún tienen muchos problemas que no pueden solucionar. Ellos ahora publican sus “terribles dolores de cabeza” en un sitio llamado InnoCentive, ofrecien-do grandes sumas de dinero a más de 90,000 “solucionado-res”, quienes tienen su red de científicos de apoyo. P&G tam-bién trabaja con NineSigma, YourEncore y Yet2.

•Amazon realiza algo similar con proyectos de software a gran escala.

•iStockphoto es un sitio de más de 22,000 fotógrafos aficiona-dos, quienes suben y distribu-yen stock’s fotográficos. Debido

a que no tiene los altos costos de un equipo pro-fesional como Getty Images, es posible comprar imágenes por un bajo costo. Esta empresa fue comprada por Getty Images.

•Youtube un sitio web que permite a los usuarios compartir vídeos digitales a través de Internet e, incluso, permite a los músicos novatos y expe-rimentados dar a conocer sus vídeos al mundo.

•Portucuenta es un portal de programadores freelance en español, que permite desarrollar proyectos de cualquier escala al contar con un pool de programadores disponibles a los que se les puede asignar distintas tareas para lue-go ser integradas.

Como hemos dicho antes, existen sitios como InnoCentive, NineSigma, YourEncore y Yet2 que articulan redes de solucionadores de pro-blemas altamente cualificados. InnoCentive,

fundada por la farmacéutica Lilly, tiene un objetivo claro: conectar a las organizaciones (buscadores o “seekers”) con problemas (desafíos o “challenges”) con personas de todo el mundo (solucionadores o “sol-vers”) que cobran una recompensa en dinero si el mismo es resuelto. InnoCentive cobra por el contacto entre las partes y también un por-centaje del premio de los desafíos resueltos. En esa página se expo-nen públicamente los problemas en busca de solución, o las líneas de investigación de multinaciona-les como Procter & Gamble, Ciba, Boeing y Nestlé Purina. De esta forma se intenta captar el interés de cerebros perdidos o aburridos que circulan por Internet. Los desafíos, así los denominan, se dividen en dos

InnoCentive, fundada por la farmacéutica Lilly, tiene un objetivo claro: conectar a las organizaciones (buscadores o “seekers”)

con problemas (desafíos o “challenges”) con personas de todo el mundo (solucionadores o “solvers”) que cobran una recompensa en

dinero si el mismo es resuelto.

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categorías (química y biología). La remuneración oscila entre los 15,000 y los 60,000 dólares, aunque hay ofertas excepciona-les, como la de un millón por crear un marcador biológico para medir la progresión de la enfermedad en la esclerosis lateral amiotrófica.

Tenemos como ejemplo la em-presa Colgate-Palmolive y su búsqueda de una solución co-laborativa para envasar pasta de dientes. La empresa nece-sitaba un método más eficaz para envasar su pasta de dien-tes. Si bien parecía un proble-ma sencillo, el equipo de I + D era incapaz de resolverlo. Así, la empresa envió las especi-ficaciones de su problema a InnoCentive. Un ingeniero ca-nadiense, propuso poner una carga positiva sobre el flúor en polvo y, a continuación, el tubo a tierra. Una aplicación efectiva de la física elemental que ningún miembro del equi-po de químicos había contem-plado en Colgate-Palmolive. Por su solución, el ingeniero recibió 25,000 dólares de re-compensa.

Empresas que han utilizado ese esquema son Lego, que lanzó una con-

vocatoria para descubrir a los inventores de la próxima generación de productos “Lego Robo-tic”, y Zazzle.com, que recompensa el diseño de camisetas, sellos postales y otro tipo de mercan-cía. El usuario de Zazzle simplemente crea una galería de diseños, que pueden imprimirse en tazas para café o en tarjetas de cumpleaños, y puede ganar hasta el 17 por ciento de la venta de los productos.

Marcas como Sony, MasterCard, Converse y Chevrolet han basado sus campañas publicita-rias en anuncios concebidos por el público que visita sus páginas en Internet. Las instituciones también están recurriendo al “crowdsourcing”, entre ellas el laboratorio mediático del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT), para el desarrollo y prueba de software y hardware y la creación de robots.

El “crowdsourcing” es asimismo una tendencia en la industria de los medios de comunicación, sobre todo en la publicidad y en estaciones de te-levisión que alimentan su contenido con las con-tribuciones del público y de potenciales usua-rios. Aunque si bien el “crowdsourcing” baja los costos de generación de contenido y solución de problemas para las empresas, por otro lado au-menta el costo y la necesidad de filtrar las op-ciones disponibles. En este punto, se plantea un interrogante: ¿por qué empresas de gran tradi-ción de innovación interna como P&G o Dupont está buscando soluciones externas? ¿Por qué, de pronto, parecen insuficientes los cientos o miles de investigadores en plantilla? Fren-te a la realidad

Frente a la realidad de la competencia y la acelerada dinámica innovadora en diversos mercados, muchas compañías están descubriendo que les resulta imposible mantenerse al día únicamente con sus recursos internos.

de la competencia y la acelerada dinámica innovadora en diversos mercados, muchas compañías están descubriendo que les resulta impo-sible mantenerse al día únicamente con sus recursos internos. Precisa-mente, el crowdsourcing resuelve la brecha entre una feroz competencia de negocio y la capacidad limitada de innovar o resolver problemas de las compañías.

La lección para las empresas es que los antiguos dogmas y modelos mul-tinacionales donde se crea valor en un circuito cerrado jerárquico están muertos. Aquellas empresas con fronteras abiertas que puedan llegar a cooperar y aprovechar recursos que antes eran celosamente guarda-dos por fuera de sus muros estarán mejor preparadas para ganar.

¿Te apuntas al crowdsourcing?

SOBRE EL AUTOR

Emilio Llopis. Profesor de Executive Education en diferentes escuelas de ne-gocios y otras entidades, entre las que se encuentran ESIC Business & Marketing School, CEU Escuela de Negocios, ENAE, CEF, IIR España y Luis Vives Escuela de Negocios. Doctor en Marketing por la Universidad Cardenal Herrera-CEU, Licen-ciado en Ciencias Económicas y Empresa-riales por la Universidad de Valencia, PDD por IESE Business School y Máster en Di-rección Comercial y Gestión de Marketing por ESIC Business & Marketing School.

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CROWDSOURCING Y “LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES”

El conocimiento de los usuarios sobre “Internet de las cosas” es aún escaso, lo que frena el avance de este prometedor mercado. Es la conclusión a la que llega el estudio “Claves de las tenden-cias digitales para la mitad del año 2014: Internet de las cosas, neutralidad en Internet, y por qué los “marketeros deben preo-cuparse”, elaborado por eMarketer. Según este informe, la con-ciencia sobre los peligros de “Internet de las cosas” aún es baja. Asimismo, un sondeo realizado el pasado mayo por SOASTA, la plataforma de prueba de páginas web y aplicaciones para móvil, muestra que un 73% de los adultos en Estados Unidos no están familiarizados con estas tecnologías conocidas por las siglas IoT (Internet of Things), mientras que un escaso 6% cree estar “muy familiarizado” con ellas.Para Noah Elkin, director ejecutivo de eMarketer, los consumi-dores tienen un conocimiento limitado de lo que es “internet de las cosas” pero existe un fuerte entusiasmo en torno a la futura llegada de una gama de dispositivos nuevos con conexión a in-ternet. No en vano, otro estudio presentado el pasado mayo por Market Research desveló que el 85% de los encuestados en Esta-dos Unidos afirmó no tener ningún dispositivo inteligente para la casa. Además, entre ese porcentaje, menos de la mitad mostró interés en poseer uno.

CONSUMIDORES CONOCEN POCO SOBRE EL “INTERNET DE LAS COSAS”

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET

DE LAS COSAS¿QUÉ ES LO QUE PUEDE APORTAR INTERNET DE LAS COSAS?

¿CÓMO PUEDEN LOS OBJETOS CONECTADOS A INTERNET HACERNOS VIVIR MÁS FELICES, MEJOR O MÁS TIEMPO? LA MAGIA DE LOS “OBJETOS ENCANTADOS” DE LOS QUE SE HABLA EN ESTE

ARTÍCULO SE HACE REALIDAD FINALMENTE. ESTÁN AQUÍ. ESTÁN PARA QUEDARSE, PERO SOBRE TODO ESTÁN PARA AYUDARNOS,

EN UN HORIZONTE QUE SE PRESENTA FASCINANTE.

Por Juan Ignacio Vázquez, miembro del Consejo para la Internet de las Cosas (IoT Council) y profesor de Telemática en la Universidad de Deusto.

odo avance tecnológico debería conllevar una contribución al desarrollo de la humanidad. Una de las características más relevantes de casi todos los productos conectados a internet basados en diferentes tipos de sensórica, y que queda patente con el ejemplo anterior, es que hacen visible lo invisible: permiten revelar datos que siempre han estado ahí, pero nunca se han medido.

¿Quién tiene el control y el derecho al acceso a toda la información sobre las personas captu-rada mediante los sensores distribuidos por nuestras ciudades y viviendas? ¿Qué nuevos marcos éticos y jurídicos surgen de la interre-lación de las personas, los objetos conectados y sus servicios asociados? Todos desde pequeños nos hemos sentido intri-gados y atraídos por los objetos mágicos: ele-

mentos que desafiaban las leyes de la naturaleza y revelaban po-derosas capacidades ocultas que en muchos casos ayudaban al pro-tagonista del cuento, leyenda o mito a superar las adversidades y alcanzar un logro final.

En los tiempos actuales el mayor exponente cultural de este fenóme-no ha sido el efecto Disney, presen-te en la mayoría de películas de esta productora y consistente en que ob-jetos inanimados adquieren vida y consciencia y ayudan al personaje principal en su misión. Uno de los ejemplos más paradigmáticos son las escobas que barren solas del clá-sico “El aprendiz de brujo”, conte-T

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nido en el largometraje “Fantasía”, pero otros populares ejemplos son el espejo mágico de “Blancanieves” o los candelabros, relojes y tazas animados de “La Bella y la Bestia”.

«Cualquier tecnología suficiente-mente avanzada es indistinguible de la magia». Arthur C. Clarke nos dejó esta cita ampliamente men-cionada cuando nos referimos a los avances tecnológicos y que es ex-traordinariamente relevante en el contexto que nos ocupa. Lo que an-tes interpretábamos culturalmente como magia es ahora una realidad diseñada y planificada, documenta-da y operada por tecnólogos en todo el mundo. Las escobas mágicas son los robots autónomos barredores que tenemos en muchas casas, los espejos mágicos son los teléfonos móviles conectados a internet con buscadores que actúan como orá-culos omniscientes respondiendo a nuestras preguntas a viva voz, y cada vez tenemos más electrodo-mésticos, cuyo valor reside incre-mentalmente en la electrónica y el comportamiento (software) que son capaces de desarrollar, adqui-riendo el adjetivo «inteligentes».Incluso el propio término «objetos mágicos» que hemos empleado in-formalmente en la introducción ha dado paso al concepto de enchanted objects (objetos encantados) utiliza-do por David Rose, uno de los inno-vadores más activos en esta área.

l término Internet de las cosas fue propues-to por Kevin Ashton en 1999 en una presenta-ción que defendía la idea de que las etique-tas RFID asociadas a objetos físicos les con-ferían una identidad bajo la cual podían ge-nerar datos sobre ellos

mismos o sobre lo que percibían y publicarlos en internet. La princi-pal novedad subyacente en esta vi-sión es que hasta entonces habían sido fundamentalmente personas quienes generaban la información accesible en la red (textos de no-ticias, artículos o comentarios) o sistemas software automáticos (in-formación de vuelos o de la bolsa),

E

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

pero nunca lo habían sido obje-tos físicos reales.

Bajo el concepto de «Internet de las cosas» encontramos la idea primordial de que los objetos que nos rodean, sean electrodomésticos, vehículos, ropa, latas de refresco o el pro-pio banco de la calle en el que escribo estas líneas se convier-ten en ciudadanos de primera clase en internet, productores y consumidores de informa-ción, generada por ellos mis-mos, por las personas o por otros sistemas.

Todo avance tecnológico debe-ría conllevar una contribución al desarrollo de la humanidad. Desde este punto de vista, ¿qué es lo que puede aportar Inter-net de las cosas? ¿Cómo pue-den los objetos conectados a internet hacernos vivir más fe-lices, mejor o más tiempo?

amos a proponer un ejemplo muy sencillo al que recurriremos de nuevo posterior-mente y con el que se ha experi-mentado en múl-tiples proyectos de investigación:

la silla inteligente. La silla in-teligente parece una silla nor-mal, de hecho lo es, pero bajo el respaldo y el asiento tiene unos pequeños sensores que detectan continuamente la postura del usuario. Dichos datos son enviados a través de un módulo inalámbrico a unos servidores que los analizan, los almacenan y generan patrones que sirven para conocer si la persona adopta una postura apropiada, si pasa demasiado tiempo en la misma posición o si no realiza suficientes des-cansos. Toda esta informa-ción puede ayudar a que dicho usuario cambie su postura que redunde en un alivio de los dolores de espalda que sufre periódicamente. En algunas variantes de la silla inteligen-

te, esta vibra cuando la postura no es adecua-da, lo que provoca un cambio inmediato en el usuario, que inconscientemente va adoptando/aprendiendo la posición correcta.

Sin embargo, la reflexión más interesante de este ejemplo es la siguiente: la proposición de valor de la silla ha cambiado sustancialmente, pasando de ser un mueble a un dispositivo mé-dico para prevenir dolores lumbares.Debemos detenernos un momento en esta re-flexión, pues sin lugar a dudas puede ser el ma-yor éxito de Internet de las cosas: la capacidad de crear una nueva proposición de valor, dife-rente, enriquecida, mediante un objeto tradi-cional al que se le ha añadido la conectividad a internet, la potencia de procesos de análisis de datos en la nube y, por lo tanto, la capacidad de ser más inteligente.

El horizonte que se abre es tan amplio como inédito: ¿qué nuevos productos híbridos pue-den surgir cuando dotamos de capacidad de acceso a internet a objetos tradicionales? ¿Qué nuevos flujos económicos pueden originarse si un fabricante regalara la silla inteligente para fundamentar su modelo de negocio en cuotas mensuales por el servicio de monitorización de salud (paso de un modelo de ingresos ba-sado en venta de producto a uno basado en suscripción de servicios)? ¿Cómo pueden es-tos nuevos objetos inteligentes y omniscientes ayudar a las personas?

¿Por qué ahora?Aunque el concepto de «objeto mágico» ha es-tado siempre presente desde la antigüedad, no es casualidad que sea ahora cuando realmen-te hemos empezado a ver su materialización, y ello se debe fundamentalmente a cuatro facto-res: decrementos de tamaño y precio en elec-trónica, cobertura de comunicación global y estilo de vida digital de la población.

Los decrementos de tamaño y precio en los componentes electrónicos necesarios para co-nectar cualquier tipo de producto a internet y dotarlo de una nueva proposición de valor per-miten que el sobrecosto de dicho proceso no sea excesivo y que esta electrónica pueda camuflar-se dentro del propio objeto sin que el usuario lo perciba como más voluminoso.

Populares marcas de ropa comer-cializan artículos que permiten monitorizar el rendimiento al co-rrer mediante un pequeño dispo-sitivo electrónico situado bajo la suela del calzado deportivo del fa-bricante para luego visualizar las medidas en un terminal móvil. Sin los avances en miniaturización ni reducción de costos el producto no podría haber sido tan popular.

a cobertura de comu-nicación global, bien mediante redes Wi-Fi presentes de manera ubicua en el primer mundo, bien mediante sistemas de datos para telefonía celular 2G, 3G o 4G, permiten que los objetos conectados

a internet mantengan en todo mo-mento su cordón umbilical con los servicios asociados que los dotan de conocimiento e inteligencia. Por ejemplo, el Ambient Umbrella, un paraguas conectado a internet diseñado en 2007, conectaba con servidores de previsión meteoro-lógica para determinar si su uso es necesario en las próximas horas y, en ese caso, alertar sutilmente al usuario con un halo de luz.

Por último, el estilo de vida digital que nos impregna continuamente permite que los objetos conecta-dos a internet superen la barrera de aceptación ante lo nuevo, ante el cambio, que quizá es el mayor de los obstáculos que establece-mos los seres humanos, y se inte-gren poco a poco en la cotidiani-dad. Al usar servicios de internet diariamente (prensa digital, redes sociales o comercio electrónico) es mucho más sencillo aceptar que algunos objetos de nuestro entorno van a participar tam-bién de este ecosistema, con el propósito de hacer nuestra vida

¿Qué nuevos productos híbridos pueden surgir cuando dotamos de capacidad de acceso a internet a objetos tradicionales? ¿Cómopueden estos nuevos objetos inteligentes y omniscientes ayudar a las personas?

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más fácil y cómoda.Vamos a analizar a continua-ción algunos casos del impac-to que Internet de las cosas ya está teniendo en la sociedad.

Wikiciudad y «smart ci-ties»Uno de los mayores logros de la humanidad, posiblemente no tan reconocido aún como lo será con el paso del tiempo, es la Wikipedia: un reposito-rio de conocimiento en más de 200 idiomas que ha acercado el saber y la cultura a millones de personas en todo el mundo, incluidas aquellas regiones que jamás habrían podido distri-buirlo entre su población en un margen de tiempo breve. Los contenidos de Wikipedia son creados y actualizados por miles de usuarios en todo el mundo bajo la bandera de la apertura y la libertad reflejada en su lema: «La enciclopedia libre que todos pueden editar», creando el mayor repositorio de conocimiento que jamás ha existido.

Imaginemos ahora esta misma noción aplicando los princi-pios de Internet de las cosas y para un ámbito concreto, por ejemplo, una ciudad. Esta Wi-kiciudad sería un repositorio de conocimiento sobre la urbe, donde los objetos físicos que la habitan, como mobiliario ur-bano, sensores de polución, se-máforos, camiones de recogida de residuos o sistemas de riego de jardines podrían crear o ac-tualizar los contenidos para re-flejar los cambios que perciben a lo largo del tiempo. Por ejem-plo, la página relativa al nivel de polución diaria sería actua-lizada constantemente por los

sensores de polución o de partículas en suspen-sión, según la hora del día y zona; la página de información meteorológica de la ciudad sería actualizada constantemente por los sensores de temperatura, viento, luz y lluvia desplegados por los diversos parques y jardines. Ambas pá-ginas podrían a su vez ser consultadas por los sistemas de control de tráfico para determinar la correlación entre un aumento de los niveles de polución de una zona, el tráfico de la misma recogido por los sensores situados en el asfal-to y la información meteorológica relevante, y en base a ello tomar decisiones de planificación de tráfico que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos.

l concepto de la Wikiciudad no es muy distinto al de la Wikipedia. La única diferencia radica en los productores y consumidores de la información: ahora son los objetos físicos conectados a internet quie-nes crean un repositorio de cono-cimiento sobre un determinado entorno para enriquecerse unos a otros y volverse más inteligentes

desde un punto de vista colectivo. Wikiciudad, la ciudad libre que todos pueden editar.Ya existen ejemplos de metrópolis de este tipo, donde las redes de sensores inteligentes se han desplegado de manera experimental para crear ciudades conscientes de sí mismas, que sienten y se adaptan, en una tendencia de-nominada smart cities. Algunos de los casos más paradigmáticos son Smart Santander (España), Amsterdam Smart City (Países Bajos) y Songdo IBD (Corea del Sur). Detrás de muchas de estas iniciativas se encuentran grandes corporaciones de software y equipa-miento que apuestan estratégicamente por los servicios de valor añadido que una ciudad co-nectada puede prestar a sus ciudadanos.

El yo cuantificado«Lo que no se puede medir, no se puede ges-tionar». Hay divergencias sobre la atribución intelectual de uno de los principios de gestión más aplicados en la actualidad; en algunos casos, se nombra al estadístico estadouni-dense William Edwards Deming y, en otras ocasiones, al padre de la gestión corporativa

moderna, Peter F. Drucker.En cualquier caso, cuando conta-mos con cifras, con datos, con todo tipo de información respecto a un determinado fenómeno, y dispo-nemos de los conocimientos y las técnicas para interpretarlos correctamente, podemos ser ca-paces de identificar los factores que afectan a dicha experiencia y adaptarlos para obtener los resulta-dos deseados.

Las empresas aplican este princi-pio continuamente, analizando y correlacionando los datos de toda la cadena de valor, desde la I+D, el aprovisionamiento, los procesos de fabricación, la distribución o el servicio postventa para conseguir crear productos y servicios con el mayor valor para el cliente y el me-nor costo. Ello es posible porque en todas esas áreas disponen de meca-nismos de gestión de la calidad que recogen información ininterrumpi-damente, lista para ser analizada a posteriori o en tiempo real.

¿Podemos hacer lo mismo las per-sonas en nuestra vida diaria? ¿Po-demos recoger continuamente datos de nuestras actividades co-tidianas (dormir, andar, comer o respirar) para efectuar un análisis de nuestros hábitos? ¿Cuáles son los usos a los que podemos destinar dicho análisis?Todas estas preguntas han surgido en la última década con extraordi-naria fuerza en la comunidad cien-tífica y, gracias a las reducciones ya comentadas de tamaño y precio de la electrónica y la cobertura de las comunicaciones ha sido posible crear pequeños dispositivos espías que viven en nuestra casa o se es-conden en nuestra ropa, obtenien-do datos sobre nosotros que pueden interpretarse posteriormente para darnos un mejor conocimiento de nuestros hábitos de vida.

Esta tendencia, denominada «yo cuantificado» (quantified self), ha empezado a manifestarse en for-ma de populares productos co-merciales que mantienen la dua-lidad objeto+servicio tradicional de Internet de las cosas: el objeto físico es el activador, el elemento

Populares marcas de ropa comercializan artículos que permiten monitorizar el rendimiento

al correr mediante un pequeño dispositivo electrónico situado bajo la suela del calzado

deportivo del fabricante para luego visualizar las medidas en un terminal móvil.

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

que recoge los datos en el en-torno del usuario y los envía a una plataforma online, donde reside el servicio, que inter-preta dicha información para el usuario, la integra con otras fuentes para darle más valor y se la presenta de la forma más amigable posible.

En los últimos años, han surgi-do varias startups y al amparo de esta tendencia que comer-cializan gamas de productos basados generalmente en una pulsera o clip que el usuario lleva puesto o viste y que mo-nitoriza su nivel de actividad gracias a un acelerómetro inte-grado. De este modo es posible percibir si el propietario está en reposo, camina a ritmo nor-mal o corre apresuradamente. Con toda la información cap-turada a lo largo del día y en-viada a la aplicación asociada, se lleva a cabo un análisis para determinar si la actividad dia-ria genera un consumo calórico apropiado o insuficiente para dicho usuario, motivándole a establecer metas como ir cami-nando a trabajar dos días a la semana o practicar más ejer-cicio diariamente con el fin de mejorar las métricas.

na de las caracte-rísticas más rele-vantes de casi to-dos los productos conectados a in-ternet basados en diferentes tipos de sensórica, y que queda paten-te con el ejemplo anterior, es que

hacen visible lo invisible: per-miten revelar datos que siem-pre han estado ahí, pero nunca se han medido.Esta generación de sensores vestibles es análoga a la inven-ción del microscopio: repen-tinamente se abre un mundo nuevo de información, una ciencia nueva en la que el usua-rio es el investigador y sus pro-pios hábitos de comportamien-to son la materia de estudio.

La gama de productos de consumo relacionados con el yo cuantificado incluye además básculas conectadas a internet que permiten hacer un seguimiento de la dieta y establecer objetivos de adelgazamiento, monitores de sueño que recogen datos para determinar trastornos aso-ciados que impiden descansar correctamen-te, calzado deportivo que analiza nues-tro rendimiento y propone mejoras, o microcámaras fotográficas vestibles en forma de colgante que captu-ran periódicamente escenas co-tidianas de nuestra vida para recrear esos recuerdos más adelante.

Sin embargo, mere-ce unas líneas apar-te una experiencia que recoge tres ejes fundamentales de Internet de las co-sas: Air-Quality Egg, un sistema compuesto por varios elemen-tos que actúan como un sensor de calidad de aire personal que mide los niveles de polu-ción en el exte-rior de nuestra vivienda, per-mitiendo crear c o l a b orat iva-mente entre los usuarios mapas de la evolución de la contaminación de las ciudades.Air-Quality Egg se podría enmarcar si-multáneamente en las áreas de yo cuantifica-do y smart cities, pero el tercer eje interesante que queremos señalar es el aspec-to de colaboración social que aplica para dar más utilidad a la información recogida entre todos los usuarios.

La unión de Internet de las cosas con las tendencias denominados big data (cantidades masivas de datos recogidas continuamente e imposibles de analizar con mecanismos tra-dicionales por su volumen y complejidad) y open data (datos abiertos, públicos y disponi-bles para su análisis por cualquier persona o

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entidad) está creando un cal-do de cultivo para la aparición de una nueva generación de servicios de análisis capaces de encontrar asociaciones en-tre factores intuitivamente ale-jados entre sí.

Hay un gran reto tecnológico al que se están enfrentando los diseñadores de productos conectados a internet: la au-tonomía energética para su funcionamiento. Podemos tomarnos la molestia de re-cargar nuestro teléfono móvil cada día o cada pocos días, pero no podemos complicar nuestro estilo de vida multi-plicando por 5 o 10 el núme-ro de aparatos que debemos monitorizar diariamente para asegurarnos que estén plena-

mente funcionales. Precisamente, el objetivo es que los productos cuiden de nosotros y no al revés; a día de hoy nos parece absurdo pensar en recargar mis zapatos inteligen-tes o poner mi paraguas en modo reposo.

pesar de los continuos avances que estamos presenciando, la telecomunicación y la inteligen-cia electrónica tienen un costo energético en los dispositivos, que se incrementa cuanto más inteligentes o más comunicati-vos sean, las dos capacidades principales de nuestros objetos encantados. La investigación

tecnológica en baterías con mayor capacidad por unidad de volumen, microprocesadores con menor consumo, y módulos de comuni-caciones inalámbricas con mayor eficiencia energética es el campo de batalla actual que puede hacer que una determinada línea de productos sea aceptada o no por los usuarios.

El concepto energy harvesting (re-colección de energía) se refiere a la capacidad de algunos de los pro-ductos inteligentes, especialmente los vestibles o los situados al aire libre, de obtener energía del medio en el que se encuentran, de manera natural y en cantidades suficien-tes para ser autónomos por largos periodos de tiempo. Los ejemplos más extendidos se refieren a sen-sores medioambientales en ciu-dades o bosques que se alimentan de energía solar mediante células fotovoltaicas, pero más interesan-tes resultan los casos de productos vestibles, como calzado o equipa-miento deportivo, que son capaces de obtener energía acumulada en los materiales por el movimiento o la flexión que se da durante su uso. Estas pequeñas cantidades de energía pueden ser suficientes para

Ya existen ejemplos de metrópolis de este tipo, donde las redes de sensores inteligentes se han desplegado de manera experimental para crear ciudades conscientes de sí mismas, que sienten y se adaptan, en una tendencia denominada smart cities.

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

extender significativamente la autonomía energética del producto, y darse la paradoja de que funcionan mejor y no necesitan recarga cuanto más frecuentemente se usan.

El derecho al silencio de los chipsEl 18 de junio de 2009 la Comi-sión Europea hizo público un documento titulado «Internet de los objetos: la estructura ge-neral de un nuevo paradigma». Este informe de apenas una decena de páginas contiene un breve análisis de la oportuni-dad estratégica que ofrecen los productos conectados para la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos europeos y para el desarrollo de la industria. Sin embargo, el documento cobró especial atención en los medios al incluir algunas reflexiones interesantes y no-vedosas sobre el papel de los poderes públicos en un mun-do altamente sensorizado.

bviamente, la existencia de ob-jetos conectados por doquier gene-ra inquietud ante d e t e r m i n a d a s preguntas. ¿Po-drá el ciberterro-rismo encontrar un terreno virgen

de acción en las infraestructuras, vehículos o electrodomésticos co-nectados a internet (y por lo tanto las consecuencias no se reducen a la pérdida de información, sino también a la destrucción de ac-tivos y sistemas reales)?¿Quién tiene el control y el derecho al acceso a toda la in-formación sobre las personas capturada mediante los senso-res distribuidos por nuestras ciudades y viviendas? ¿Qué

nuevos marcos éticos y jurídicos surgen de la interrelación de las personas, los objetos conec-tados y sus servicios asociados?Entre las líneas de acción que recomienda adoptar la Comisión Europea para evaluar es-tas incertidumbres se encuentra la supervisión continua de la privacidad y protección de los datos personales capturados, la identificación de posibles riesgos y la creación de comités y fo-ros de seguimiento del paradigma de Internet de las cosas, entre otras, pero tiene especial relevancia la línea de acción denominada «el silencio de los chips».

El derecho a silenciar los chips se refiere a la posibilidad de que una persona en el ejercicio de su derecho pueda decidir desconectarse y que las redes de sensores dejen de capturar y monitorizar las actividades de dicho ciudada-no. Obviamente, hay aspectos relativos a la se-guridad nacional que hacen que siempre exista un determinado nivel de supervisión, pero la esencia del texto alude a que habrá tantos obje-tos monitorizándonos que puede que incluso no seamos conscientes de los mismos como para ejercer nuestro derecho del modo apropiado.

Supongamos un producto aparentemente tan inocuo como un aparato de televisión co-nectado a internet. La utilidad del mismo es evidente ya que podemos disfrutar de conte-nidos virtualmente ilimitados generados en tiempo real en cualquier parte del mundo. Lo que el usuario puede no percibir es que los datos de uso del televisor, es decir, qué con-tenidos visualiza, en qué franjas horarias, con qué frecuencia, son almacenados en la plataforma y permiten elaborar un perfil del usuario incorporando sus pautas de compor-tamiento, gustos en entretenimiento e incluso perfil político; toda una información que, evi-dentemente, es muy personal.

Un robot de cocina conectado a internet para recibir actualizaciones de firmware o progra-maciones de recetas puede capturar informa-ción de uso del mismo que permita conocer cuántas personas habitan la vivienda, el tipo de gustos en alimentación y el riesgo cardiovas-cular derivado de la misma, lo que puede ser usado para incrementar la prima del seguro de vida de algunos de los residentes.Durante el presente artículo nos hemos referi-

do a algunos productos comercia-les de Internet de las cosas como «espías silenciosos», monitores de nuestra actividad. El lado positivo de estos es la capacidad que tienen para revelar información oculta, hacer visible lo invisible y así ayu-darnos a conocer mejor nuestro entorno y a nosotros mismos. El lado negativo es que el valor de la información desde el punto de vista personal que estos objetos recogen, y que se puede correlacionar con otra que se encuentra ya en las re-des sociales, hace que sea necesario extremar las medidas de seguridad y desarrollar rápidamente las leyes necesarias para proteger la priva-cidad de las personas y otorgarles el pleno derecho a ser los decisores del destino de dicha información.

Democratización: código abier-to y el fenómeno maker Otra tendencia que está impulsan-do nuevas ideas y conceptos explo-ratorios en el marco de Internet de las cosas viene derivada de la accesibilidad y la facilidad para el aprendizaje de determinadas plata-formas de desarrollo, que no exigen cualificaciones técnicas ni meses de formación para que legos puedan crear sus propios conceptos de ob-jetos conectados.

a más popular de di-chas plataformas es Arduino, concebida en 2005 por un grupo liderado por Massimo Banzi y David Cuartie-lles en el Interaction Design Institute Ivrea, Italia, con el propósito de ser una alternativa de bajo costo y abier-

ta a las plataformas de prototipado hardware existentes hasta aquel momento. Su precio económico, que actualmente ronda los 20 euros en sus versiones básicas, y su facili-dad de programación y utilización atrajeron rápidamente a diseñado-res de interacción, artistas y aficio-nados a la electrónica que pudieron comprobar cómo la experimenta-ción con Arduino no sólo era más divertida, sino también más fácil de aprender y con ciclos de prototi-pado más rápidos.

El paradigma de Internet de las cosas también presenta una serie de desafíos, pero

sobre todo de oportunidades, para nuevas empresas y modelos de negocio.

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El efecto código abierto (open source) para la creación de comunidades de desarrolla-dores que comparten cono-cimientos y recursos ya era bien popular en el mundo del software, pero Arduino fue la primera plataforma masiva que lo asumió para el mun-do hardware dando lugar al movimiento Open Source Hardware. Esta apertura y la propia arquitectura de la plataforma promueven la aparición de nuevas varian-tes de la misma, así como complementos y accesorios (denominados shields) que permiten la creación rápida de prototipos de gadgets ple-namente funcionales median-te sencillos acoplamientos como si de un juego de piezas de construcción se tratara.Puesto que, como ya hemos descrito anteriormente, inter-

net es la mayor fuente de datos y servicios existente, es lógico su-poner que muchos de

los shields disponi-bles tienen el pro-pósito de dotar a Arduino de co-nectividad Blue-tooth, Ethernet, Wi-Fi, 2G o 3G. De

este modo, diseñar un objeto físico

que recoge da-tos del entorno y los transfiere a servidores de internet, o bien, en el otro senti-do, que recoge datos de la red

para manifestar-los de algún modo

en el entorno físico del usuario median-

te halos de luz, sonidos o movimientos, se convierte en una actividad sencilla al alcance de colectivos sin

formación especializada en electrónica, incluso niños y adolescentes.

no de los grupos que se ha bene-ficiado particularmente de Ar-duino y plataformas similares de prototipado rápido con conexión a internet es el formado por ar-tistas y diseñadores de produc-tos. Por primera vez han podido materializar físicamente y a bajo costo ideas y conceptos que antes solo podían imaginar. Bubblino es un generador de pompas de ja-

bón que monitoriza una determinada palabra en Twitter y genera una burbuja cada vez que dicha palabra es mencionada por alguien; GoodNightLamp está formado por un par de lámparas que conectan a personas distantes y crean un vínculo emocional entre ellas al encenderse sincronizadamente; reaDIYmate se basa en unos pequeños muñecos y escultu-ras conectadas que pueden moverse a gusto del usuario según diferentes eventos en la red, como la recepción de un correo elec-trónico o cambios en cotizaciones bursátiles; iSouvenir es un souvenir 2.0, creado por el propio autor de este artículo y que se ilumi-na y vibra cada vez que un visitante declara en las redes sociales que se encuentra en el lugar del mundo o monumento representado por dicho souvenir, dotando así de conscien-

cia global un objeto tradicional.La democratización de las tecno-logías para crear conceptos conec-tados a internet ha encontrado un caldo de cultivo óptimo en el fenó-meno maker.

El DIY (do it yourself o hazlo tu mismo) es un movimiento con dé-cadas de historia que defiende la creación (o reparación) de produc-tos por uno mismo, no solo con el propósito de ahorrar recursos eco-nómicos, sino también y principal-mente por aprender cómo funcio-nan dichos productos y así adquirir la capacidad de diseñar variantes personalizadas con características no existentes en las versiones co-merciales. El fenómeno maker es una variante del DIY basada en la tecnología como elemento central para crear objetos propios perso-nales con inteligencia electrónica y conexión a internet en muchos casos. Las plataformas de prototi-pado rápido a bajo costo, como la ya mencionada Arduino, permiten alcanzar este propósito y es común encontrar usuarios que exhiben orgullosos en la red los pasos que han seguido para crear su sistema de monitorización de temperatura y humedad para el hogar o una lám-para que se ilumina en diferentes tonos según la previsión del tiempo que facilita un servidor de internet.

l fenómeno maker tie-ne un especial interés porque está basado en comunidades de usuarios que, de nue-vo, intercambian co-nocimiento de manera libre, permite experi-mentar con ideas de productos y conceptos

completamente innovadores que pueden tener éxito en un colectivo concreto e incluso dar lugar a va-riantes comerciales de los mismos, revirtiendo en la economía local. El movimiento maker huye de las enormes inversiones en fabricación y de las grandes series de miles de productos manufacturados, para crear productos tecnológicos per-sonalizados o casi artesanales cuyo nicho de clientes no es atendido por el mercado tradicional.

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HORIZONTES Y DESAFÍOS DE INTERNET DE LAS COSAS

Diferentes previsiones hablan de 20,000 millones o 50,000 millones de productos conectados para el final de esta década.

Todos ellos basados en la dualidad objeto + servicio.

Modelos de negocio ba-sados en la dualidad objeto+servicioEl paradigma de Internet de las cosas también presenta una serie de desafíos, pero sobre todo de oportunidades, para nuevas empresas y modelos de negocio, como hemos podido ver a través de algunos de los ejemplos de las secciones an-teriores. Más allá de la identi-ficación por radiofrecuencia RFID o la computación por proximidad NFC a los que se ha asociado desde sus oríge-nes, estas oportunidades vie-nen derivadas de la dualidad objeto+servicio con la que es-tán configurados los productos conectados a internet. Reto-mando el estudio de caso de la silla inteligente, un fabricante de este tipo de mobiliario po-dría pasar de fabricar y comer-cializar sillas a comercializar un servicio de monitorización de salud lumbar, donde el ac-tivador de dicho servicio sería la silla en cuestión, que se po-dría alquilar o financiar mien-tras la suscripción esté activa. Para la empresa, el cambio en la proposición de valor, en las relaciones con los clientes y en la forma de comunicar la oferta es extraordinariamente impor-tante, y de hecho la convierte en una empresa completamen-te diferente.

Esta misma estrategia ya se ha-bía puesto en marcha en otros campos tradicionales como los terminales móviles que se fi-nancian parcial o íntegramen-te con determinados contratos de servicio; las suscripciones a la televisión por cable que incluyen el alquiler del ter-minal decodificador para el disfrute de los contenidos; y,

más recientemente a la venta de algunos vehí-culos de gama media y alta cuya buena parte de los ingresos recurrentes vienen de servicios de información o monitori-zación del vehículo por el fabricante con tarifas mensuales.

Los productos conec-tados a internet son el mejor nicho para un fenómeno conocido en inglés como ser-vification: la transfe-rencia de la propues-ta de valor desde el objeto físico al ser-vicio en internet. La ventaja fundamental de este enfoque es que mientras el objeto físi-co no se puede modificar generalmente una vez ya está en las manos del consu-midor, los servicios en internet asociados al mismo pueden adap-tarse y mejorarse, consiguiendo de este modo alargar la vida del producto (en-tendido como el conjunto objeto+servicio) y la satisfacción del usuario, que ve cómo se acomoda a sus necesidades, percibiéndolo así como más inteligente.

eiterando en nuestro ejemplo an-terior, el fabricante empezaría por ofrecer sobre el mismo objeto fí-sico, la silla, diferentes niveles de servicio de monitorización lumbar con distintas tarifas, dependien-do de si el cliente es un usuario doméstico que usa la silla en su pequeña oficina de casa, si es una pequeña o mediana empresa o si es una gran empresa, donde se

pueden generar informes anónimos o detalla-dos que se envían al departamento de prevención de riesgos laborales y a los propios trabajadores, para que así puedan establecer las pertinentes medidas correctoras.

Conforme el sistema acumula da-tos, el fabricante, ahora proveedor de servicio, puede obtener métri-cas del uso por los diferentes tipos de clientes para determinar dónde radica el valor para los mismos y adaptar su oferta de servicios y sus planes de precios, sin modificar la silla física: simplemente reprogra-mando los servicios de análisis e informes que proporciona desde sus servidores.

Este proceso de servificación tie-ne dos ventajas fundamentales. La primera es que es posible obte-ner métricas continuamente sobre cómo los clientes usan el servicio. Anteriormente, una vez la silla lle-gaba al consumidor, se perdía la trazabilidad del uso de la misma, excepto si se llevaban a cabo en-cuestas o se interponían reclama-ciones por problemas concretos con determinados lotes de fabricación. Ahora, el objeto se monitoriza en

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todo momento, lo que aporta mucha mayor información al fabricante. En otro ejemplo claro, un fabricante de hornos, podría recibir información anonimizada del uso de los mismos que hacen periódica-mente los usuarios (quienes podrían participar en sorteos o recibir regalos por ceder los datos voluntariamente) y así conocer mejor los patrones de uso de sus productos por parte de los diferentes colecti-vos (parejas jóvenes, familias con varios hijos o usuarios de distintas zonas geográfi-cas). Esta información sería fundamental para crear las nuevas gamas de hornos ajustadas en precio, solo con las funcionalidades que aportan valor a cada uno de dichos mercados.

La segunda ventaja fundamental es que al estar buena parte de la inteligencia del producto en la nube, y poder alterarse y adap-tarse la misma de mane-ra sencilla sin intervención del usuario (como pasa con todos los servicios en internet), es posible evolucionar el pro-ducto con ciclos de iteración mucho más rápidos como se ha mencionado en el ejemplo de la silla inteligente, donde con el paso del tiempo se pueden crear nuevos tipos de informes premium para los usuarios que están dispuestos a pagar más por obtener dicha información. Estos ciclos de iteración para el desarrollo de nuevos servicios asociados al producto pueden desplegarse en varias sema-nas o pocos meses y a bajo costo, mucho menor tiempo y más ba-ratos que los ciclos de desarrollo de la parte física del producto.

No hay un mercado para Inter-net de las cosas, sino que sus principios pueden aplicarse a múltiples sectores y merca-dos, desde la gestión logísti-ca y transporte, mobiliario y electrodomésticos conectados,

sistemas de monitorización para agricultura y ganadería, ropa y accesorios inteligentes, ju-guetes, entretenimiento o arte. Diferentes pre-visiones hablan de 20,000 millones o 50,000 millones de productos conectados para el final de esta década. Todos ellos basados en la dua-lidad objeto+servicio. Todos ellos destinados a hacer la vida más fácil y cómoda a las personas.

ConclusionesEn 1874 un grupo de ingenieros franceses cons-truyeron un sistema de sensores para monito-rizar de manera remota desde París las con-diciones climatológicas y la profundidad de la nieve en el Mont Blanc.En 2013 un usuario analiza en su teléfono mó-vil una previsión de las calorías que ha quema-do mientras practicaba deporte durante la últi-ma hora. Seguidamente sube a su vehículo que le recomienda la mejor ruta conforme al estado del tráfico y las estaciones de servicio más eco-nómicas para repostar. Mientras conduce, en-vía comandos de voz a su refrigerador para que haga un inventario de contenidos, le sugiera posibles platos para cocinar hoy con los ingre-dientes disponibles y que supongan un aporte calórico equilibrado. El sistema de calefacción se activa ahora de manera remota en la casa, ya que restan solo 20 minutos para su llegada.Entre estos dos escenarios han pasado más de 100 años y varias revoluciones tecnológicas.

Todos los productos que hemos mencionado como ejemplos son o están a punto de ser realidad, aun-que muchos de ellos no se encuen-tren extendidos popularmente, ni integrados entre sí para mayor comodidad del usuario. Estamos presenciando el prólogo de la his-toria de los productos inteligentes conectados a internet, y aún que-dan muchos retos por resolver, de los cuales hemos aportado algunas pinceladas: seguridad y privaci-dad, el consumo energético y las

necesidades de mantenimiento, nuevos modelos de relación pro-ducto-persona que derivan en relaciones producto-usuario-fabricante o nuevos modelos de negocio adaptados a su duali-dad.

La magia de los objetos encan-tados de los que hablábamos al principio de esta exposición se hace realidad finalmente. Es-tán aquí. Están para quedar-se. Pero sobre todo están para ayudarnos, en un horizonte que se presenta fascinante.

(Publicado con autorización expresa del autor. El texto original se ha publi-cado en el libro C@mbio, editado por BBVA y OpenMind www.bbvaopen-mind.com).

SOBRE EL AUTOR

Juan Ignacio Vázquez Iñaki. Profesor de Telemática en la Universidad de Deusto. Su principal área de investi-gación son los objetos inteligentes y ha participado en varios startups tecnológi-cos en el ámbito del Internet de las co-sas. Se doctoró en Ciencias Informáticas por Deusto en 2007 con la distinción de Doctor Europaeus. Hasta 2010 fue res-ponsable de investigación del Grupo de Investigación de Objetos Inteligentes en la Fundación Deusto, donde dirigió el OpenThingsLab (un centro de innova-ción y competividad para el Internet de las cosas en beneficio de la sociedad y la industria). En la actualidad es miembro del Consejo para la Internet de las Cosas (IoT Council) y participa en iniciativas tanto públicas como privadas, asesoran-do sobre nuevos modelos de negocio y creando nuevas propuestas de valor para productos ya existentes basadas en el In-ternet de las cosas.

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EL CLIENTE SOCIALEL CONSUMIDOR ACTUAL ESPERA MUCHO DEL SERVICIO QUE DEBEN OFRECER LAS MARCAS

DE SU ELECCIÓN, PERO LAS PRÓXIMAS GENERACIONES DEMANDARÁN TODAVÍA MÁS.

Por Cristina García, Rocío Núñez, Núria Salas y Olga Suanya de Tinkle.

esde sus inicios hasta el día de hoy, el creci-miento experimentado en el sector de la aten-ción al cliente ha sido imparable. Ese creci-miento ha sido resultado de la adaptación de tecnologías que han ido surgiendo a lo largo de los años. Con el nacimiento de internet y tecno-logías como la VoIP, el call center, el tradicional centro de atención telefónica se transformó en contact center, integrando nuevos canales de comunicación como el e-mail, el fax, la web, los chats en línea y muchos más.

La transformación del contact center en social center será el paso natural que dé la industria cuando se lance a incorporar los nuevos cana-les de comunicación que le proporciona el so-cial media. Es un campo tan joven y que ha evoluciona-do de una forma tan rápida, que apenas se ha tenido tiempo para analizar y poner en común experiencias en este área. Aunque se habla mu-

cho sobre el impacto de los medios sociales en las relaciones con clien-tes, pocas organizaciones poseen suficiente información sobre cómo ponerla en marcha en sus centros de atención.

Nuevos conceptos, herramientas y estrategias surgen como respuesta a la adaptación de los servicios de atención ante este escenario. Las empresas se enfrentan al reto de in-teractuar, construir lazos de unión y conversar con sus clientes en un medio en el que todos pueden opi-nar y donde los consumidores asu-men un rol mucho más activo. A través de este artículo analiza-remos y reflexionaremos sobre el mundo de posibilidades que se abre ante las empresas para trans-D

LOS RETOS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL UNIVERSO DE LAS REDES SOCIALES

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EL CLIENTE SOCIAL

formar sus centros de atención al cliente en una nueva herra-mienta de gestión y comunica-ción mucho más eficiente gra-cias a los recursos que ofrecen los medios sociales.

Del contact center al social center Numerosos cambios sociales, económicos y tecnológicos han modificado la manera de ser rentable en los negocios. A lo largo de los últimos cincuen-ta años hemos pasado de una economía de producto a una economía de servicios, de in-formación, de atención y de co-nocimiento.

as empresas tie-nen hoy un nuevo escenario en el que actuar –los social media– y un nuevo perfil de consumidor al que atender. El nuevo consumidor es un cliente social, que

espera actuar de una manera multicanal con las empresas que le proveen de productos y servicios y cuya relación con ellas empieza antes de la toma de decisión y continúa en el tiempo mucho más allá del momento de la compra. Ese consumidor tiene un rol mu-cho más activo, ahora es pro-tagonista absoluto, decide qué quiere, cómo lo quiere y cuán-

do lo quiere. El nuevo consumidor se informa, influye al resto, escucha recomendaciones, re-comienda, opina e incluso genera contenidos y los difunde a través de la red. Forma parte de comunidades virtuales, pero ¿sabemos qué son estas comunidades?

El sociólogo Howard Rheingold, considerado uno de los padres del concepto «comunidad virtual», lo define como «agregaciones sociales que emergen de la red cuando un número su-ficiente de personas entabla discusiones públi-cas durante un tiempo suficientemente largo, con suficiente sentido humano para formar relaciones personales en el ciberespacio». En otras palabras, un grupo de gente con una identidad común que interactúa en internet de forma activa o pasiva y se comunican entre sí con un objetivo.

oy la forma de comunicarnos está cambiando, y las empresas tie-nen que trabajar para desarrollar e integrar las herramientas y la experiencia para establecer una mejor comunicación y conversa-ciones exitosas con sus clientes. El cliente elige dónde decir las cosas. Las empresas eligen si escuchan o no…

Las reglas del juego han cambiado. Tenemos un consumidor con otra cara y nuevos escenarios,

y ante este panorama es inevitable que nos preguntemos cómo adap-tar nuestros centros de atención al cliente a esta situación.

Un estudio de Gartner establece que un 35% de las compañías que disponen de un servicio de atención al cliente integrarán de alguna for-ma las interacciones provenientes de las redes como parte de su solu-ción de contact center. En dicho informe se afirma tam-bién que los contenidos publica-dos en redes sociales inf luirán en las decisiones de compra de consumidores individuales, así como de las personas que tengan poder de decisión de compra en grandes empresas.

Investigaciones recogidas por la consultora Nielsen demuestran que el 60% de los usuarios de redes so-ciales en Estados Unidos comparte revisiones y comparativas sobre productos y servicios. Las clasifi-caciones de las revisiones de pro-ductos son la fuente preferida de información para conocer el valor de productos y servicios en térmi-nos de relación calidad precio. Nuestra experiencia de consumo ha cambiado. No hay más que pen-sar en qué hacemos, por ejemplo, cuando estamos planeando un via-je y buscamos hotel. ¿Quién no ha tecleado en Google el nombre del

Las empresas se enfrentan al reto de interactuar, construir lazos de unión y conversar

con sus clientes en un medio en el que todos pueden opinar y donde los consumidores

asumen un rol mucho más activo.

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hotel y, después de visitar la pá-gina oficial, lo siguiente que ha hecho ha sido buscar y leer opi-niones de clientes que ya han estado allí? Nos interesa cono-cer las experiencias de gente con la que nos sentimos identi-ficados, y sus opiniones adquie-ren un valor muy importante a la hora de ayudarnos a tomar una decisión de compra. Este acto, que ya se ha convertido en algo casi instintivo para la mayoría de la población, cam-bia por completo el esquema de comunicación unidireccional al que estaban acostumbradas las empresas.

l tradicional men-saje corporativo que las empresas nos hacían llegar a través de la te-levisión, la prensa e incluso internet, ya no tiene interés para los consumi-dores. Con la de-

mocratización de la web social las empresas se han visto obli-gadas a modificar la forma de comunicarse con sus públicos. La comunicación ha pasado de ser unidireccional a bidireccio-nal, de ser estática a ser fluida y continua. La experiencia de cliente tiene ya mucho más va-lor que las inversiones tradicio-nales en publicidad.

Muchas empresas ven los me-dios sociales como una ame-naza, cuando en realidad los deberían contemplar como una gran oportunidad. Las reticen-cias para entrar en el mundo social se producen esencial-mente por el desconocimiento de muchos directivos y por la velocidad con la que los clien-tes están adoptando su uso. Todo ello hace que muchas em-

presas, poco ágiles y flexibles tengan dificulta-des para seguir este ritmo. Las empresas debe-rían aprovechar todas las posibilidades que les brinda el poder tener un contacto directo con sus clientes y saber qué opinan de ellas.

A pesar del crecimiento exponencial que los nuevos canales de comunicación están expe-rimentando entre los usuarios particulares, todavía son muchas las empresas que se mues-tran reticentes a invertir en tecnología y cono-cimiento de los medios sociales. Las razones son variadas. A la alta dirección le sigue cos-tando mucho esfuerzo comprender que esta-mos en un nuevo escenario de comunicación con los clientes y hay una resistencia a abando-nar los viejos esquemas unidireccionales en el que la marca comunica y los demás escuchan. Muchos esperan resultados inmediatos, y olvi-dan que estamos en una carrera de fondo en la que es necesaria una compleja labor de siembra para recolectar resultados. Y hay quien limita el mundo de la relación con sus clientes a la cuenta de resultados, a un vehículo de venta in-mediata, y olvida los intangibles que ese nuevo diálogo con sus clientes y usuarios aportan al valor de su marca.

Por ejemplo, según datos de SocialBakers, Facebook es la red social más importante del mundo. Teniendo en cuenta las cifras de usua-rios, llama poderosamente la atención que, se-gún estimaciones de Ad_Digital, la Asociación Española de la Economía Digital, en España sólo un 7% de las empresas están presentes en esta red social, y de ese 7%, un 15% de las em-presas encuestadas y analizadas la utiliza de manera incorrecta.

La conclusión que podemos sacar de estos da-tos es extrapolable para el resto de redes socia-les. Las empresas no están utilizando el gran potencial de los medios sociales, y muchas de las que los emplean no lo hacen de la manera adecuada.

Poco a poco las empresas van comprendiendo la necesidad de adentrarse en el mundo 2.0, pero siguen sin dar el salto. Si no lo hacen pronto acabarán desapareciendo del conjun-to de consideración. Lo que no está en los me-dios no existe, y en los social media, si no es-tás, desapareces. Los consumidores consultan

información cada día en internet, buscan su empresa en Facebook, en Twitter, ellos están, y probable-mente su competencia también. No permita que no le encuentren, interactúe con su público, cree un espacio de contacto en el que pue-dan formularle preguntas, con-sultar inquietudes y en el que les pueda responder y ofrecer lo me-jor de su compañía.

La evolución natural de los centros de atención al cliente será ir incor-porando las redes sociales en sus procesos, a medida que los usua-rios vayan haciendo un mayor uso de las mismas.

l cambio de un contact center a un social cen-ter no es un paso tri-vial. Implica un cam-bio cultural. El gestor no tratará sólo con datos objetivos y el factor emocional será una nueva variable en la relación con el clien-

te. No necesariamente un excelente gestor telefónico se convertirá en un excelente «gestor social». No se le medirá con los mismos criterios de eficiencia y calidad. Las empre-sas seguirán trabajando con pa-rámetros como los tiempos de atención

Investigaciones recogidas por la consultora Nielsen demuestran que el 60% de los usuarios de redes sociales en Estados

Unidos comparte revisiones y comparativas sobre productos y servicios.

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EL CLIENTE SOCIAL

de la llamada, la rapidez en la resolución de una incidencia, el número de abandonos…, y aparecerán otros que tienen mucho más que ver con la ca-pacidad de generar «experien-cias únicas» susceptibles de ser compartidas. Por lo tanto, los procesos de selección y de formación de los equipos de re-lación con los clientes no serán iguales a los tradicionales.Gracias a la tecnología, un so-cial center permite conocer información sobre clientes muy relevante para la toma de decisiones, como qué otras páginas de la competencia visita, en qué comunidades participa, qué capacidad de influir tiene sobre las mismas, etcétera.

Los métodos de trabajo del gestor social tam-poco serán los mismos. Los contact center son para muchas empresas «un mal necesa-rio», centros de costo que atiende reclamacio-nes, gestiona incidencias…, pero un social center es un centro donde se recoge conoci-miento y se aporta valor real a los clientes y a la empresa.

abrá dos tipos de empresas, aque-llas que han nacido en el mun-do «online» y su atención al cliente nace y evoluciona na-turalmente desde ese entorno, y aquellas más tradicionales que irán adoptando la atención en el mundo social de una manera complementaria a la tradicional que ya ofrecen. Probablemente

no habrá dos empresas que protagonicen la transformación que el cliente social demanda

de la misma manera, pero que to-das lo harán es seguro. El cambio que viene es imparable.

Un claro anticipo de que éste será el futuro de los centros de atención al cliente lo pudimos ver en el caso de Aena y compañías aéreas como Iberia durante la crisis provocada por la huelga de los controladores aéreos en diciembre de 2010. La pa-ralización del espacio aéreo español se vivió intensamente en las redes sociales: uno de cada doscientos mensajes publicados en Twitter durante esos días hablaba del con-flicto de los aeropuertos españoles. Las centralitas de los centros de atención al cliente de Aena y de las aerolíneas estaban colapsadas, así que las redes sociales se convirtie-

La aerolínea KLM decidió sorprender a algunos de sus usuarios dándoles la

bienvenida en el aeropuerto y haciéndoles un regalo personalizado antes de volar.

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A pesar del crecimiento exponencial que los nuevos canales de comunicación están experimentando entre los usuarios particulares, todavía son muchas las empresas que se muestran reticentes a invertir en tecnología y conocimiento de los medios sociales.

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ron en el canal más rápido don-de informarse y opinar.

os viajeros con-virtieron las re-des sociales en una plataforma de comunicación ágil y fiable don-de informarse sobre las últimas noticias y expre-sar sus opiniones.

La palabra «controladores» fue una de las más utilizadas en Twitter a nivel mundial, convirtiéndose en trending topic (término más nombrado/comentado en Twitter en un in-tervalo de tiempo determinado).

La web TweetStats.com, líder en la elaboración de estadísti-cas sobre el uso de Twitter, re-

flejaba también esta tendencia y ubicaba «con-troladores», «Barajas» y «Aena» entre los diez temas más comentados en la versión española de Twitter. Las actualizaciones sobre la huel-ga de controladores alcanzaron los cinco mil tweets al minuto.

Pero no sólo usuarios anónimos emplearon Twitter y Facebook para informar y opinar so-bre el paro aeroportuario. Los principales responsables implicados decidieron utilizar el potencial de las redes para ofrecer res-puestas y mostrar su opinión. Iberia y Aena usaron sus cuentas de Twitter como canal de información. Otras aerolíneas, como Vueling, se sirvieron de la plataforma para informar a los usuarios de la situación de sus vuelos y de la posibilidad de cambiar los billetes. También los controladores implica-dos en la huelga utilizaron Twitter para defen-der su postura.

Este hecho puso de manifiesto el poder de los canales sociales como herramienta clave en

los centros de atención al cliente. Los medios de comunicación so-cial están revolucionando los ser-vicios de atención al cliente, y los profesionales de la industria de-berían prestar atención a la forma en que los medios sociales favore-cen la experiencia con clientes. Es hora de que se comiencen a adop-tar las mejores prácticas y de que empresas y centros especializados en ofrecer servicios de atención trabajen de manera conjunta para convertir sus centros en social centers.

Cuantas más opciones de contac-to con su empresa le ofrezca a un cliente, más posibilidades ten-drá de que sea un cliente satisfe-cho e incluso mayores opciones tendrá de fidelizarlo. La fideliza-ción de clientes ha sido siempre uno de los principales objetivos de los centros de atención, y en

Tony Hsieh de Zappos: “Nuestra filosofía se basa en invertir todo el presupuesto

que teóricamente tendríamos que

destinar a campañas de publicidad y

marketing a mejorar la experiencia de nuestros usuarios”.

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EL CLIENTE SOCIAL

tiempos de crisis es tan im-portante como la captación de nuevos usuarios.

La gestión eficaz de las bases de datos y las herramientas de CRM permite hacer pro-puestas innovadoras y de mayor valor para cada cliente. Consideremos el CRM como la manera en que una organiza-ción entiende la relación con sus clientes, un elemento de estrategia corporativa esen-cial. Luego, esa estrategia se instrumentaliza a través de di-ferentes opciones tecnológicas para su gestión en el día a día. Lo que de verdad importa es el compromiso de las organiza-ciones para aportar valor a sus clientes de una forma honesta y transparente. La información relevante del cliente que una organización pueda identificar, guardar y analizar es funda-mental para entablar un diálo-go continuo y para acercarnos a él de forma inteligente.

Por este motivo empresas como Google, que ofrecen nuevas for-mas de llegar al usuario tenien-do en cuenta sus preferencias e intereses, están dando tan buenos resultados. Centrarse en los segmentos más rentables o con mayores perspectivas de crecimiento permite optimizar la utilización de un presupues-to y aumentar el rendimiento de las acciones comerciales. La teoría de una fidelización del cliente basada en la multi-canalidad adquiere cada vez más fuerza. Multicanalidad y diferenciación son la clave para establecer una correcta estrategia de fidelización orien-tada a clientes.

Una original iniciativa de fide-lización de clientes puesta en marcha a través del centro so-cial de atención al cliente fue la campaña de Interflora en Rei-no Unido destinada a «alegrar la vida de los usuarios de Twit-ter». La compañía utilizó sus canales sociales para detectar los sentimientos y estados de

ánimos de sus seguidores, así a través de la monitorización de sus seguidores de Twit-ter la compañía identificó a aquellos que estaban tristes por algún motivo. Una vez encontrados, Interflora les envió un ramo de flores por sorpresa.

a aerolínea holandesa KLM llevó a cabo otro gran ejemplo de mul-ticanalidad y fidelización con el desarrollo de una campaña que la propia compañía describió como «actos de bondad para demostrar cómo se propaga la felicidad». La aerolínea decidió sorprender a al-gunos de sus usuarios dándoles la bienvenida en el aeropuerto y haciéndoles un regalo personali-

zado antes de volar. Eligieron a algunos de sus usuarios de Twitter y buscaron información so-bre ellos y sobre el motivo de su viaje. El día que volaban, un equipo de KLM les localizaba en el aeropuerto y les obsequiaba con un regalo personalizado. Así, por ejemplo, sorprendieron a un cliente de la aerolínea que viajaba a Wash-ington para participar en un congreso sobre tecnología. Descubrieron que había tuiteado a través de su iPad y le regalaron quince euros de descargas en aplicaciones de Apple. Los equipos de KLM en los distintos aeropuer-tos iban acompañados de una cámara que re-cogió los emocionantes momentos y la cara de sorpresa de los usuarios. El vídeo fue colgado posteriormente en Youtube, y tuvo un gran im-pacto. Con esta iniciativa KLM generó un mi-llón de impresiones sólo en Twitter.

El público cuenta su vida a través de las redes, si están tristes o contentos, si han tenido un buen o mal día… KLM e Interflora supieron utilizar las emociones de los usuarios para llegar a sus sentimientos. Además de sorprender y hacer fe-lices a sus usuarios, lograron con esas acciones reforzar su imagen de marca, convirtiéndose en marcas cercanas, amigables y preocupadas por sus clientes.

Por supuesto, las acciones de fidelización tienen que ir acompañadas de una buena prestación de servicios y productos, si no, de poco servirá nuestro esfuerzo social. Aunque en un merca-do cada día más competitivo lo que nos salvará

de nuestros competidores será la diferenciación, y el mejor modo de lograrla será prestando atención y escuchando a nuestros clientes. El nuevo centro de atención al clien-te se acerca a los consumidores de una forma personal. Trabaja sobre los aspectos emocionales en nues-tras relaciones comerciales con ac-ciones dirigidas a mostrar al cliente que nos interesa como persona y estableciendo relaciones cercanas y lazos comerciales más duraderos. Las acciones desarrolladas a través del nuevo centro de relación con clientes agregan un valor más allá del propio interés comercial direc-to, claro y evidente para dar paso a un contacto más humano, en defi-nitiva, más social.

Atrás quedaron las tradicionales acciones de fidelización de los cen-tros de atención al cliente que se ponían en marcha cuando a través de encuestas de satisfacción se de-tectaba que la relación comercial podía estar en peligro. Realmente, cuando se descubría esa insatisfac-ción el consumidor ya estaba tan «quemado» con nuestra empresa que fidelizarlo se convertía en una misión casi imposible. El nuevo centro de relaciones con clientes se adelanta a esa situación escuchan-do cada día a los consumidores y ofreciéndoles experiencias y solu-ciones en tiempo real. En definiti-va, experiencias únicas.

n economías recesi-vas, la estrategia de centrarse en los clien-tes existentes en lugar de conseguir nuevos clientes puede ser la más acertada, ya que el ROI que se genera es rápido e incremental, facilitando la creación

de relaciones rentables y duraderas. Teniendo en cuenta esta premisa, el

No permita que no le encuentren, interactúe con su público, cree un espacio de contacto en el que puedan formularle preguntas, consultar inquietudes y en el que les pueda responder y

ofrecer lo mejor de su compañía.

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nuevo centro de atención que ofrece servicios colaborativos donde las opiniones de clien-tes y potenciales clientes pue-dan ser recogidas, analizadas y transformadas rápidamente en valor para el cliente, se con-vierte en una herramienta cla-ve que integrar en los procesos de negocio de las compañías.

Brand Keys, empresa esta-dounidense especializada en elaborar métricas basadas en el comportamiento del consu-midor, muestra en su Índice Anual 2011 sobre la Fidelidad del Consumidor la lealtad de los clientes de 528 grandes marcas en Estados Unidos. Según este ranking, las diez marcas con los clientes más fieles son: Amazon, Apple (di-visión iPhone), Facebook, Sam-sung (teléfonos móviles), Apple (ordenadores), Zappos, Hyun-dai, Kindle, Patron y Mary Kay. No es casual que, de estas diez empresas, la mayoría de ellas posean los mejores servicios de atención al cliente, siendo algunos considerados modelos a seguir, como los centros de con-tacto de Zappos y de Amazon.

appos es una de las mayores tien-das de zapatos online. Esta em-presa tiene una particular y efec-tiva cultura em-presarial basada en la felicidad de sus clientes, empleados y pro-

veedores. Su fundador, Tony Hsieh, explica el porqué de sus valores corporativos en-focados cien por cien hacia el cliente: «Nuestra filosofía

se basa en invertir todo el presupuesto que teóricamente tendríamos que destinar a cam-pañas de publicidad y marketing a mejorar la experiencia de nuestros usuarios. Queremos que nuestros clientes sean nuestros mejores comerciales. Vivimos en un mundo hiperco-nectado, donde la información viaja a través de blogs, redes sociales, etcétera. En este sentido, las experiencias que viven los clientes se repro-ducen a gran velocidad (tanto las buenas como las malas), y este tipo de testimonios suelen te-ner más fuerza que cualquier otra campaña de imagen que podamos llevar a cabo».

ara que sus clientes puedan ha-blar y comentar sus experiencias con Zappos, la compañía les pro-porciona todas las herramientas posibles. Además, los represen-tantes de la atención al cliente se esfuerzan por ofrecer un servicio adaptado a cada cliente escuchan-do continuamente sus necesida-des. Existen muchos ejemplos de

atención al cliente excepcional en Zappos, pero algunos han sido muy sonados, como el caso de una chica que le compró unas zapatillas a su madre enferma. La talla de las zapatillas no le venía bien, por lo que la chica comunicó a Zappos que quería devolverlas. La madre de la chica murió, y ella no pudo devolver las za-patillas dentro del plazo que estipulaban las condiciones de compra. ¿Imaginan lo que hizo Zappos? Envió a un servicio de mensajería ur-gente a recoger las zapatillas y entregó unas flores para la chica. ¿El resultado? Esta chica escribió un artículo sobre la historia en su blog, lo que hizo que se propagara por la red a través de otros blogs. El costo de las flores y del envío no sabemos cuál fue, pero la rentabilidad que obtuvo Zappos en cuanto a fortalecimiento de marca, fidelización y captación de clientes fue elevadísima.

Este es otro ejemplo más de que en la actualidad el mejor marketing es ofrecer una buena atención y grandes experiencias de consumo al cliente.

Por otro lado, existen empresas que ofrecen servicios menos buenos o incluso muy malos, lo que también tiene su reflejo en internet…

Si no que se lo digan a Boeing, la empresa especializada en la fabri-cación de aviones que sufrió una de las peores crisis de reputación online que se han vivido hasta el momento. El caso de Boeing, en el año 2008, puso claramente en evidencia la deficiencia de su cen-tro de atención al cliente. Lo que sucedió fue que un niño, de forma espontánea, envió a Boeing por correo un dibujo con una pro-puesta para mejorar el diseño de los aviones. Desde Boeing le res-pondieron con una carta diciendo lo siguiente: «Al igual que mu-chas otras grandes empresas, no aceptamos ideas no solicitadas. La experiencia ha demostrado que la mayoría de las ideas ya han sido consideradas por nues-tros ingenieros».

Ante esta respuesta carente de sen-sibilidad, el padre del niño escribió sobre el asunto en su blog, las re-

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ZLos medios de comunicación social están revolucionando los servicios de atención al cliente, y los profesionales de la industria deberían prestar atención a la forma en que los medios sociales favorecen la experiencia con clientes.

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EL CLIENTE SOCIAL

Ante la respuesta carente de sensibilidad de Boeing, el padre de un niño escribió sobre

el asunto en su blog, las reacciones llegaron rápidamente a Twitter, y las críticas no se

hicieron esperar, sumiendo a la compañía en una gran crisis de reputación.

acciones llegaron rápidamente a Twitter, y las críticas no se hicieron esperar, sumiendo a la compañía en una gran cri-sis de reputación.

Boeing tardó algo en respon-der, pero al final lo hizo y pudo arreglar en mayor o menor me-dida lo que podría haber aca-bado peor. «Somos expertos haciendo aviones, pero novatos en medios sociales. Aprende-mos sobre la marcha», contes-tó Boeing. Además, le ofrecie-ron al niño una visita guiada al Museo del Aire y crearon un concurso infantil de dibujo de aviones.

Si la excelencia en la atención al cliente siempre ha sido uno de los pilares básicos del éxito de un negocio, hoy en día esa importancia ha crecido expo-nencialmente gracias a los me-

dios sociales. Las nuevas tecnologías de la co-municación dan voz al consumidor y facilitan el marketing boca a oreja… ¡para bien y para mal! Para el centro de atención al cliente es muy im-portante ser capaz de escuchar y monitorizar las conversaciones que se producen alrededor de la empresa, de sus productos o servicios, de la opinión de sus consumidores… Analizar y entender a los que están al otro lado: sus in-quietudes, sus quejas, sus comentarios.

La empresa, a través del nuevo centro de aten-ción, tendrá que aprender a comunicarse, a ha-blar de tú a tú con sus clientes e incluso a tener conversaciones múltiples a través de la red.

Los medios sociales forman parte de una es-trategia de atención integral al cliente, no son excluyentes, sino complementarios a los ser-vicios tradicionales de atención al cliente. Las empresas tendrán que aceptar que los clien-tes deciden cómo comunicarse con ellas. Unos querrán hacerlo a través del teléfono, otros preferirán recibir un mensaje de texto, otros un correo electrónico, y otros querrán respuestas a través de Twitter. El nuevo

modelo de centro de relación con clientes pondrá todos los medios a disposición de las empresas para que puedan atender de la manera más oportuna a sus clientes.

l social center tiene que ser la referen-cia y el punto de en-cuentro de cualquier usuario de la red con su empresa. Será el lugar donde los consu-midores se informen sobre usted, donde le puedan preguntar acerca de sus pro-

ductos o servicios, donde les dé respuestas y facilidades, y también será el sitio donde otros usuarios aporten referencias vá-lidas sobre su compañía.

En los próximos años, por tanto, la tendencia será la generación de canales que nos permitan escu-

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char al cliente, responder y resolver sus cuestiones inmediatamente y de forma cercana. Un cliente con más opciones de contacto será un cliente más satisfecho y más fiel.

En los próximos años, por tanto, la ten-dencia será la generación de canales que nos permitan escuchar al cliente, respon-der y resolver sus cuestiones inmediata-mente y de forma cercana. Un cliente con más opciones de contacto será un cliente más satisfecho y más fiel. Numerosos interrogantes se abren ante las empresas especializadas en ser-vicios de atención al cliente. Pregun-tas como ¿por dónde empezar?, ¿en qué plataformas puedo establecer una presencia efectiva para mis clientes?, ¿cómo adapto los recursos tanto huma-nos como tecnológicos?… La clave es ir a los fundamentos de la atención al cliente: simplificar y mejorar la experiencia de los clientes.

Entienda las necesidades de sus clien-tes y ofrézcales los canales sociales que se adapten a ellos. Comience a escuchar sus sentimientos y utilice los medios so-ciales para ofrecerles un valor añadido. El éxito dependerá de su habilidad para entablar conversaciones proactivas con sus clientes y de la respuesta que dé a sus expectativas. Si consigue establecer una comunicación efectiva con sus clientes, hacer negocios en sus términos, captar, gestionar y monitorizar la información a través de interacciones en distintos ca-nales, conectar el centro de relación con clientes con el resto de la organización y administrar los recursos de manera ren-table, ¡enhorabuena!, habrá conseguido convertirse en social center.

El consumidor actual espera mucho del servicio que de-ben ofrecer las marcas de su elección, pero las próximas generaciones demandarán todavía más. En este contex-to los servicios de atención al cliente son piezas clave del éxito de una compañía.

SOBRE EL AUTOR

Nuria Salas.Antes de fundar Tinkle, desempeñó su la-bor profesional en ACH de Madrid y tam-bién en Ulled y Asociados. Previamente había ejercido el periodismo en la Cade-na COPE y Onda Cero. Sigue su actividad docente como Profesora Visitante en la Facultad de Comunicación de la Univer-sidad Complutense de Madrid. Es Licen-ciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid.

Rocío Nuñez.Antes de unirse a Tinkle, desarrolla su ex-periencia laboral como creativa publicita-ria en la agencia de publicidad Chilworth Communications. Posteriormente trabaja como Social Media Marketing Executive en Outside Line, agencia de comunica-ción digital ubicada en Londres y como Social Media Marketing Consultant en Havas Digital. Es licenciada en Publicidad y Relaciones Publicas por la Universidad de Alicante.

Olga Suanya.Antes de fundar Tinkle, fue Directora de cuentas en Vinizius / Young & Rubicam y Wunderman Cato Johnson. Previamente había ejercido el periodismo en informa-tivos de TVE y en el periódico Regió7. Si-gue ejerciendo de Profesora Visitante en la Universidad de Barcelona, UniversidadRamon Llull y la Universidad Pompeu Fa-bra. Es Licenciada en Periodismo por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona y Licenciada en Historia por la Universi-dad de Barcelona.

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EL CLIENTE SOCIAL

LA PRIVACIDAD AUMENTARÍA LA PRODUCTIVIDADEn 2013 las divisiones de Teoría de la Organización y Ma-nagement y Comportamiento Organizacional de la Aca-demy of Management, una de las instituciones más im-portante de su especialidad, premió como mejor paper al titulado “The Transparency Paradox: a Role for Privacy in Organizational Learning and Operational Control”.

Ethan Bernstein, Assistant Professor en Harvard, ana-lizó datos de observadores participantes y un experi-mento de campo en la segunda fábrica de celulares más grande del mundo, ubicada en China. Se tenía como ob-jetivo estudiar las implicaciones del diseño organizacio-nal transparente en la productividad de los empleados, y en el desempeño organizacional.

El paper propone la idea de “la paradoja de la transparen-cia”, según la cual, al mantener la posibilidad de que los trabajadores sean observados contraintuitivamente se re-duce el desempeño, ya que los observados deben modificar su actividad en función de medios que tienen costos. Según este estudio, el crear zonas de privacidad, bajo cier-tas condiciones, aumentarían el desempeño. La evidencia empírica de campo indica que incluso un modesto aumento del nivel de privacidad a nivel de gru-po conlleva un significativo aumento en el aumento de la productividad, mientras que la evidencia cualitativa sugiere que la privacidad es relevante para la disminu-ción de distracciones, mejora continua y experimentación, entre otras cosas.

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LOS NUEVOSMODELOS DE NEGOCIO

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

LAS BATALLAS EN LOS MERCADOS SON ENTRE MODELOS DE NEGOCIO. GANARÁN LAS EMPRESAS

QUE TENGAN MEJORES MODELOS DE NEGOCIO. GANARÁN LOS PAÍSES CON LOS EMPRESARIOS

MÁS INNOVADORES QUE DISEÑEN LOS MEJORES MODELOS DE NEGOCIO.

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LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

a velocidad del cambio está entrando en fase expo-nencial. La aceleración de los mercados se incremen-ta año a año, destruye mo-delos de nego-cio que en su época fueron exitosos y hace posible el dise-ño de nuevas fórmulas de hacer negocio

que serán las grandes protago-nistas del futuro. Renovación o decadencia.

Liderazgo global o un conformis-mo que implica ir a menos. Estas son las opciones entre las que tendrán que elegir los líderes em-presariales. La siguiente generación de mul-tinacionales que dominarán los mercados verticales del mundo está siendo diseñada en estos momentos en lugares que no son los convencionales. Nunca ha importado menos la geografía

desde la que operan las empresas o los emprende-dores. Lo que importa es la innovación, el talento, las actitudes y la lógica estratégica con la que se diseñen los nuevos modelos de negocio.

Los cambios en los modelos de negocio abren la posibilidad de innovar en mercados, productos, cadena de valor y canales de distribución. La in-novación en el modelo de negocio permite crear, de manera estructural, mejores productos y ser-vicios a mejor precio: eso es productividad hoy; eso es competitividad mañana; eso es riqueza pasado mañana.

La transformación de los modelos de negocio re-genera las verdaderas bases en las que se asientan la productividad y la competitividad de las empre-sas y de la economía en su conjunto. Por decirlo de alguna manera, las batallas en los mercados son batallas entre modelos de negocio. Ganarán en sus mercados las empresas que tengan mejores mode-los de negocio. Ganarán los países con los empre-sarios más innovadores que diseñen los mejores modelos de negocio.

Para las empresas, el modelo de negocio con el que operan determina su posición de costos, y el bi-nomio volumen de clientes e ingreso medio que se obtiene de los mismos. Por tanto, el modelo de negocio acaba condicionando el modelo eco-nómico de las empresas: su modelo de ingresos, costos y márgenes. La estrategia de la empresa se hace real y tangible cuando se rediseña y mejora el modelo de negocio.

En el mundo occidental se vive una crisis de demanda desde el año 2008. Quizá parte de la solución requiera de nuevos modelos de negocio que traigan soluciones innovadoras de oferta y hagan posible una mayor exportación y dominio del mercado vertical. Desde luego, eso sería me-jor solución que las que nos ofrecen los economistas: la emigración, la de-valuación de las monedas o un ajuste a la baja de precios y salarios.

La innovación cuyo foco sea la mejora integral de los modelos de negocio es una forma inteligente de afrontar la crisis de demanda, de capturar las oportunidades de mercados en fase exponencial y de asentar las bases del bienestar futuro de una sociedad como, por ejemplo, la española. El gran objetivo que se necesita como sociedad es la creación de muchas más empresas que, por la calidad de sus modelos de negocio, puedan ser jugadores dominantes en un merca-do vertical a nivel global. Eso es lo que han hecho hasta la fecha em-presas como Zara, Mango, Viscofan, Irizar, El Bulli, Grifols, etc. En el mer-cado español, por ejemplo.

La salida de la crisis y las oportuni-dades de futuro implican una urgen-

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te tarea de revisar y mejorar los modelos de negocio con los que operan nuestras empresas. En las páginas que siguen se van a explorar los elementos básicos de los modelos de nego-cio; las “fuerzas” que los hacen competitivos y los dilemas más importantes en su gestión. El documento acaba con unas re-flexiones y conclusiones.

Los elementos básicos de un modelo de negocio.Un modelo de negocio queda configurado alrededor de las decisiones que una empresa tome en cuatro áreas o elemen-tos básicos (ver figura 1). Estos elementos son: la elección del cliente objetivo; el diseño de una propuesta de valor diferenciada; la configuración de la cadena de valor; y la gestión de los canales y puertas de acceso con los que los clientes acceden e interaccionan con la empresa.

Los cuatro elementos han de ser elegidos de una manera que haga coherente e innovador el conjun-to. Un buen modelo de negocio suele tener mucho foco (hacer cosas concretas para clientes concretos), consistencia interna y un efecto de auto refuerzo entre

sus elementos que haga difícil la imitación de los elementos por separado.

El buen diseño de los elementos pensando en el todo es el que genera las cuatro fuerzas que se se-ñalan en la figura 1 y que se explicarán a continua-ción de los elementos básicos.

de tener claro con qué clientes quieren trabajar y qué clientes quieren evitar a toda costa.

Un modelo de negocio innovador ha de aportar “algo” sustancialmente mejor en la forma de entender y de mirar al mercado comparado con lo que se hacía hasta ese momento. Lo normal es que una empresa tenga algo nuevo que decir sobre las segmentaciones del mercado y que identifique grupos de clientes con necesidades singulares mal servidas por la competencia.

Un ejemplo en esa dirección es la empresa de seguros estadounidense Progressive. Esta empresa centra su negocio en consumidores de alto ries-go, sensibles al precio, y con un buen conocimiento de lo que un buen ser-vicio implica en el mundo del seguro. Sobre esa base han diseñado ofertas de seguros en las que se pueden per-sonalizar on line las coberturas que se quieren añadir al seguro, viendo el impacto que tiene en el precio de la póliza la inclusión o no de las cobertu-ras en cuestión.

Los mejores modelos de negocio mi-ran al mercado para identificar ne-cesidades mal servidas por la com-petencia y utilizan segmentaciones “mejores” a las utilizadas hasta ese momento. Por eso ponen especial

1. Mercado objetivoEl primer elemento es la elección del mercado al que se quiere servir, el tipo de cliente que va a ser objeto de una atención preferente y por tanto, por exclusión, el perfil de cliente que va a evitarse de manera explícita.

Este primer elemento del modelo de negocio es el eje sobre el que se deberían diseñar el resto de ele-mentos. En efecto, si se entiende bien el mercado ob-jetivo con todas sus sutilezas se puede, por ejemplo, diseñar ofertas que hagan a la empresa la mejor op-ción de los clientes objetivo, o innovar creando una nueva categoría en el mercado. Las empresas han

Figura 1: cada vez hay más necesidad de diseñar un modelo de negocio singular

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LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

atención en “escuchar” al merca-do y en utilizar, de la información que proporciona el cliente, aqué-lla que encaje en la mejora del modelo de negocio elegido.

Otro ejemplo es la empresa asiá-tica de hoteles de lujo Six Senses. Esta empresa utiliza un esquema de segmentación en el que distin-gue cinco segmentos en el tipo de demanda que recibe en sus hoteles. De los cinco segmentos que se describen en los siguientes párrafos, Six Senses pone foco en el cuarto y, secundariamente, en los segmentos dos y tres.

El primer segmento de la deman-da tiene su razón de ser en la ne-

cesidad de un grupo de clientes de mostrar públi-camente su riqueza. Es un lujo que está al servicio de la ostentación y del deseo de manifestar una superioridad económica, normalmente adquirida hace poco tiempo.Un segundo grupo de consumidores es aquél que hace un discernimiento del valor intrínseco del objeto de lujo. En esta etapa el lujo ya no es ostentación sino una opción que se hace sobre la base de un gusto refinado, un discernimien-to de lo que tiene calidad o no y una buena capa-cidad de discriminación.

La tercera de las demandas del lujo pone el énfasis en el disfrute emocional de momentos y experien-cias singulares ligadas a momentos de celebración. Para estos consumidores la marca no es muy rele-vante, o al menos no está al nivel del valor que le dan al impacto emocional del momento en que se disfruta del producto o servicio de lujo.

Hay una cuarta demanda del lujo que pone énfasis en el significado profun-do de los atributos de la marca y que tanto la experiencia prometida, como los demás elementos de la oferta, se correspondan legítimamente con el precio de la misma. Aquí más que la marca en sí, lo que importa es la au-tenticidad y el atractivo de los valores de la empresa que se comunican a tra-vés de la marca.

Por último, hay una demanda del lujo que tiene un fuerte componente poético e intelectual. En ella conver-ge un cliente que tiene un profundo conocimiento de la categoría a la que pertenece el producto de lujo, con una situación personal en la que abundan los recursos intelectuales, económi-cos y espirituales.

Para la gestión de este primer ele-mento del modelo de negocio podría ser interesante hacerse las siguientes preguntas:• ¿A quién vende de manera principal esta empresa?

Los mejores modelos de negocio miran al mercado para identificar necesidades mal servidas por la competencia y utilizan segmentaciones “mejores” a las utilizadas hasta ese momento.

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• ¿Cuáles son las características en común de los segmentos más importantes?• ¿Qué dimensiones funcionan mejor para segmentar el merca-do? ¿Las demográficas o las psi-cográficas?• ¿Cómo son de importantes cada uno de los segmentos del merca-do? ¿Qué necesidades singulares tiene cada uno de ellos?• ¿De qué manera son servidas esas necesidades singulares? ¿Por parte de quién? • ¿Qué segmentos son los que pueden ser más rentables para nosotros?

La polarización de la deman-da y su efecto disruptivo en los modelos de negocioUn elemento disruptivo del mer-cado es la creciente polarización que se está dando en la demanda: crece lo simple y lo sofisticado; decrece el mercado medio. Esa polarización no obedece necesa-riamente a un mayor número y distancia entre pobres y ricos, sino al atractivo creciente de las ofertas en los extremos.

Hay una creciente percepción en los con-sumidores de que las necesidades simples se pueden satisfacer con productos no frills (sin añadidos). Pro-ductos que, siendo su-ficientemente buenos, tienen un precio bajo y además son fáciles de utilizar y de enten-der. La innovación en este tipo de oferta está haciendo que muchos clientes de clase me-dia estén migrando a este tipo de productos.

Por el contrario, las necesidades sofisti-cadas están siendo servidas por atractivas e innovadoras ofertas en las que en ocasiones se hacen “trajes a medida” o se introducen produc-tos con prestaciones avanzadas en donde el precio pasa a no ser un factor diferencial.

La polarización, por tanto, es fruto de la percep-ción de que las ofertas con más valor percibido se están creando en los extremos del mercado y no en su parte más central.

El efecto de todo ello es un crecimiento de la de-manda en los extremos a costa de un adelgaza-miento en el centro como se puede observar en la figura 2, que recoge un trabajo reciente de Mc-Kinsey. En esa figura se observan tres tipos de parejas industrias/países. El grupo 1 representa industrias/países en los que la demanda se despla-za hacia los dos extremos del mercado: los no frills y los premium; en el grupo 2, por el contrario, la demanda se desplaza solo a la parte no frills y en el grupo 3 la demanda se desplaza sobre todo a la parte premium.

General Electric está protagonizando un ejemplo interesante de cómo liderar esa polarización de la demanda. Tradicionalmente los fabricantes de equipos industriales han seguido la estrategia de fabricar en países emergentes sus modelos más sencillos. Esto tenía, aparentemente, dos venta-jas al menos: reutilizar modelos ya amortizados y aprovechar las ventajas de costo de la mano de obra de los países emergentes. La estrategia de General Electric es ahora distinta

ruptivo en el mercado, ya que permite romper el binomio calidad/precio existente hasta ese momento, e intro-ducir un modelo de negocio ganador para atender a la demanda no frills existente en esos mercados.

Un caso similar es el de la empresa Dow Corning con la exitosa introduc-ción de Xiameter, su división de sili-conas de bajo precio comercializadas a través de una nueva unidad de nego-cio, con un modelo de negocio que le ha permitido bajar los precios, crecer y a la vez incrementar la rentabilidad.

2. Propuesta de valorUn segundo elemento del modelo de negocio es la propuesta de va-lor que se pone a disposición del mercado. Esta incluye toda la filo-sofía de los beneficios tangibles e intangibles que se “ofertan” y del precio con el que se busca tener un lugar en el mercado.

Una propuesta de valor también in-cluye la filosofía sobre cómo dismi-

nuir las incomodidades que supone la compra y el uso del producto o servi-cio al cliente y la mane-ra de hacer frente a sus inseguridades y percep-ciones de riesgo. Lógi-camente, dentro del ele-mento de propuesta de valor también se inclu-yen decisiones más clási-cas como la gama y rango de productos, el mayor o menor foco en productos o servicios, la paquetización o no de los elementos de la oferta, etc.

Por tanto, las empresas tienen el reto de respon-der a la creciente pola-rización de la demanda. Los productos de calidad media, a precio medio, y con un enfoque de co-mercialización tradicio-

nal es posible que no crezcan, so-bre todo si se les pone en el contexto del crecimiento de la demanda de los extremos. Por eso, para las em-presas es un imperativo el diseño de propuestas de valor “especializadas” para demandas con necesidades

y tiene mucho más recorrido como enfoque trans-formador de su modelo de negocio. Consiste en hacer diseños de productos nuevos pensando en la singularidad de los países emergentes, desde esos países y fabricados en ellos. Una vez probado con éxito ese “modelo de nego-cio” para la demanda de países emergentes se in-troduce en países occidentales como elemento dis-

Figura 2

4949

LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

simples, medias y altas.

El concepto de propuesta de va-lor transciende el de producto o servicio al poner más atención en el de beneficios o soluciones aportadas a las necesidades del mercado. La singularidad y el atractivo de la propuesta de va-lor reside no sólo en la innova-ción que se haya conseguido en el producto o servicio, sino tam-bién en el resto de elementos del modelo de negocio.

Una propuesta de valor que sea singular y a la vez atractiva para un segmento del mercado es si-nónimo de un buen precio y/o un buen volumen. Por ejemplo, Zara de Inditex ofrece ropa de moda casi de pasarela con cali-dad media a precios asequibles. El intangible de oferta “fresca” lo consigue mediante la sen-sación de escasez del producto y el ambiente atractivo de sus tiendas. Esta sensación de es-casez se refuerza con envíos pe-queños, estanterías abastecidas escasamente, y por tanto con la

creación de una percepción deliberada de falta de existencias.

Para pensar sobre este elemento del modelo de ne-gocio, las empresas pueden hacerse las siguientes preguntas:• ¿Cuáles son los elementos más importantes de la propuesta de valor si se expresan desde el punto de vista de los resultados o beneficios que proporcionan a los clientes?• Desde la perspectiva de los clientes, ¿cómo se puede describir la propuesta de valor?• ¿Qué aportamos, con respecto a los compe-tidores más cercanos, en la manera en la que gestionamos la propuesta de valor, la calidad o el precio?

3. Cadena de valor/operacionesEl tercer elemento básico de un modelo de negocio es la configuración y gestión de las operaciones o cadena de valor. Dentro de este elemento se incluye la gestión de compras, proveedores, lo-gística, localización de los procesos operativos, procesos administrativos y de gestión, eficien-cias por tamaño, productividad de la mano de obra, etc. Este elemento pone encima de la mesa decisiones críticas como son la deslocalización, fabricar o comprar fuera, propiedad o no de ac-tivos, qué se externaliza y a quién, etc. Esta área está sometida a una fuerte transforma-ción por efecto de las nuevas tecnologías y de la

globalización, que está permitiendo el diseño de sistemas de operaciones radicalmente más eficientes que los anteriores. En ellos la combinación de escala, simplicidad, tecnología e involu-cración del cliente en el proceso produc-tivo está dando lugar a posiciones de costo que después posibilitan precios “disruptivos” con respecto a los mode-los de negocio más tradicionales.

Un ejemplo interesante es Commerce Bank en Estados Unidos. Su propues-ta de valor enfatiza aspectos como las relaciones con el cliente y la simpli-ficación de la oferta, precisamente para tener una cadena de valor más eficiente y focalizada en el servicio al cliente. Las operaciones se basan en que el cliente esté contento. Ofrece un servicio mejor que el de sus com-petidores con un gran número de canales para la entrega del servicio y elementos de acceso al cliente para sus transacciones. Los mo-mentos de interacción entre clien-te y empleado se han diseñado de manera que el criterio de selección del personal sea la amabilidad y que el porcentaje de éxitos en la inte-racción pueda ser muy alto.

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Algunas preguntas que pueden ayudar a pensar sobre este ele-mento son las siguientes:• ¿Qué elementos son críticos en la cadena de valor si se mi-ran desde una perspectiva glo-bal? ¿Operaciones? ¿Logística? ¿Compras? ¿Recursos huma-nos? ¿Métricas? ¿Finanzas? • ¿Cómo se va a conseguir una ventaja en costos con respecto a la competencia? ¿Cómo se van a medir, gestionar y re-compensar las mejoras en ca-lidad y productividad?• ¿Qué objetivos se quiere conse-guir en productividad, compro-miso y lealtad de empleados?

4. Sistema de entrega/canalesEl último elemento de un mo-delo de negocio es el sistema de entrega del producto o servicio al cliente, lo que equivale a ha-blar de los canales de distribu-ción y de la manera en la que se articulan los procesos de venta, servicio y post-venta. En este elemento del modelo de negocio también ha habido una auténtica revolución cuyo nombre son los canales digita-les. Estos están haciendo po-sible las transacciones desde cualquier sitio, a cualquier hora y desde cualquier pantalla.

En el caso de Zara las tiendas se utilizan como promotoras de marca. Son sofisticadas y exclu-sivas, y están situadas en puntos clave. Las tiendas son abasteci-das por un sistema de distribu-ción centralizado con envío por franja horaria. Se envían direc-tamente desde la central dos ve-ces por semana, de manera que se elimina la necesidad de al-macén en las tiendas y casi todo el espacio del local es utilizado para exposición al público.Muchas de las innovaciones de las que estamos siendo testigos en el sistema de entrega tienen

su eje en la co-producción, co-consumo, o co-fijación de precios con el cliente. La estrategia de canales y la forma de articular la post-venta resultan cada día más valiosas para triunfar en el mercado.

Así, uno de los cambios más interesantes es la aparición de opciones de autoservicio que son preferidas por el cliente a la utilización de op-ciones de servicio realizadas a través de mano de obra. Hoy en día, son mayoría los clientes que prefieren hacer sus trasferencias bancarias o compras de billetes de avión por su cuenta y desde la comodidad de su casa u oficina.

Otro desarrollo interesante es el de las tecnologías que permiten aprender de las transacciones para personalizar el posterior servicio. Uno de los casos más conocidos es Amazon. Cuanto más se compra en sus tiendas mejor servicio post-venta y aseso-ramiento se recibe. Igual pasa en ebay, Apple, etc.Como resultado, la figura clásica del vendedor está siendo transformada. El contenido de su trabajo abarca más tareas y hay una migración hacia la venta basada en la “educación al clien-te”, lo que implica un nivel de interlocución de más nivel que a la vez requiere un perfil de co-mercial más sofisticado.

Las preguntas que podrían servir para reflexionar sobre este elemento del modelo de negocio son las siguientes:• ¿Cómo diseñamos y gestionamos los puntos que configuran la experiencia del cliente?• ¿Qué más podemos hacer para disminuir los elementos de inseguridad y de incomodidad de los clientes a lo largo de los distintos elementos de contacto?• ¿Cuáles son los canales y las puertas de acceso que los clientes prefieren utilizar en sus interaccio-nes con nosotros? • ¿Cómo se deben gestionar esos elementos para lograr una excelencia en ventas y post-ventas? ¿Qué papel juegan las personas? ¿Y la tecnología? ¿Y los procesos y procedimientos?

¿Y las instalaciones y layout de las operaciones de retail?

Modelos de negocios centrados en el producto o en el clienteEl orden con el que se priorizan estos elementos del modelo de negocio o el peso relativo de los mismos tiene su im-portancia, ya que define la orientación al cliente o al producto de las empresas.

Las empresas con foco en productos tienden a utilizar la siguiente se-cuencia: propuesta de valor, ope-raciones, canales de distribución, clientes. En cambio, las empresas con foco en el cliente tienen una se-cuencia distinta: mercado, canales de distribución, propuesta de valor y operaciones. Poner al cliente en el centro de la empresa supone adoptar esta segunda secuencia.

En muchos sectores en los que el foco de producto ha sido mayoritario en el pasado, la irrupción de un compe-tidor con un foco de clientes puede cambiar las reglas de juego del sec-tor. Tal fue el caso de Zara en la dé-cada de los 80.

En la Figura 3 se recoge esquemá-ticamente el cambio de modelo de negocio que se ha visto en muchas empresas que operan en el retail de artículos de moda. En el modelo tradicional el productor se centraba en las operaciones de diseño, pro-ducción, distribución y marketing. Por el contrario otros empresarios de retail centraban su actividad en el resto de actividades como diseño de la tienda, rango de productos, gestión inmobiliaria y venta/post-venta. Todo eso ha cambiado. La ca-dena de valor se ha sofisticado y ha dado entrada a nuevos actores que se reparten las operaciones de ma-nera bien distinta.Mercadona en España y Tesco en el Reino Unido son dos empresas con un modelo de negocio centrado en el

Muchas de las innovaciones de las que estamos siendo testigos en el sistema de entrega tienen su eje en la co-producción, co-consumo, o co-fijación de precios con el cliente.

Como resultado, la figura clásica del vendedor está siendo transformada.

El contenido de su trabajo abarca más tareas y hay una migración hacia la venta basada

en la “educación al cliente”.

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LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Un ejemplo clásico es Starbucks: desde hace años se posicionó como ese “tercer lugar” (los otros son el trabajo y nuestra casa).

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de manera innovadora para generar diversas pro-ductividades que, como veremos en los párrafos siguientes, confieren mucha fuerza competitiva.

1. Fuerza conceptualLa sinergia entre la propuesta de valor y el foco de mercado confiere al modelo de negocio fuerza con-ceptual y de comunicación al mercado. Un diseño brillante de estos dos elementos del modelo de ne-gocio permite una preferencia de marca alta con unas inversiones en marketing bajas. Esta produc-tividad es muy importante para crear marcas que-ridas y respetadas con pocos recursos invertidos en su comunicación.

Un enfoque para dotarse de fuerza conceptual, y que ha resultado útil en el pasado, es la articulación de marcas con mentalidad de challenger, donde se hace explícito el deseo de perfilar una nueva for-ma de pensar. Esto se hace enfocándose en algún elemento de la categoría que históricamente se ha hecho mal desde el punto de vista del consumidor y ofreciéndose como una alternativa con una causa o misión, ya que pretende solucionar precisamen-te ese elemento históricamente “frustrante”. A los consumidores les gustan las marcas que acaban siendo agentes de cambio en la categoría.

Un ejemplo clásico es Starbucks cuando hace ya años se posicionó como ese “tercer lugar” (los otros son el trabajo y nuestra casa) en el que no nos presionan y donde uno puede recargar pilas y re-conectarse consigo mismo. El resultado hizo que el concepto y la comunicación no se centraran en el café sino en la experiencia y el impacto de la mis-ma en el “alma” del consumidor. Otros ejemplos son Virgin, Wikipedia, Ryanair, Dove, etc. La fuerza conceptual permite multiplicar la pre-

ferencia de marca sobre el gasto en marketing que hubiera sido hasta ese momento el típico de la categoría.

Algunas de las preguntas que pueden ayudar a mejorar la fuerza conceptual de los modelos de negocio son las si-guientes:• ¿Hemos conseguido un buen posi-cionamiento de la propuesta de valor en relación con las necesidades de los clientes y la oferta de la competencia? • ¿Cuáles son las barreras de entra-da de los competidores al posiciona-miento que ocupamos? • ¿Sabemos gestionar y comunicar bien nuestros intangibles? • ¿Percibe el mercado nuestra singu-laridad en el servicio que proporcio-namos o en los precios con los que trabajamos?

2. Fuerza operativaEl encaje singular de la propuesta de valor con el modelo de operaciones permite apalancar la calidad o la can-tidad sobre el costo, dotando al mode-lo de negocio de fuerza operativa.

La fuerza operativa tiene su expresión práctica en lograr hacer lo mismo que la competencia pero a menor costo, o con más rapidez o, en su lado más bri-llante, permite hacer cosas, elementos de la propuesta de valor, que otros no saben hacer.

Parte de la fuerza operativa se asienta en un modelo que permita desplegar con rapidez los recursos que se ne-cesiten para atender los volúmenes cambiantes de la demanda. El modelo operativo tiene un impacto directo en el modelo económico, ya que determi-na los tiempos de respuesta, la rota-ción de inventarios, la utilización de los activos materiales, etc.

Esta fuerza permite apalancar la cali-dad y/o la cantidad de los productos y servicios sobre los gastos en compras y operaciones.

Las preguntas para pensar sobre la mejora de esta fuerza del modelo de negocio podrían ser las siguientes:• ¿Cuáles son los elementos claves que permiten conseguir más calidad o cantidad con una mejor posición de costos que la competencia?• ¿Tenemos más flexibilidad o agili-

cliente. En ambos casos la infor-mación de retorno de los clientes se ha convertido en un elemento básico en la toma de decisiones de negocio y en la configuración del resto de elementos del modelo de negocio.

Mercadona hace continuos test ciegos para conocer las preferen-cias de sus consumidores sobre los productos que van a ocupar los estantes de sus tiendas, y su obsesión por rebajar precios tie-ne una parte de “cruzada” para ayudar a los consumidores a mejorar su poder de adquisición en plena crisis.

En esta cruzada tiene como alia-dos a los más de 100 inter-pro-veedores con los que mantiene una política de largo plazo y de exigencia mutua, para buscar las mejores maneras de servir al consumidor tanto desde la calidad como desde el precio del producto.

Las fuerzas que hacen que un modelo de negocio sea competitivo.La fuerza de los modelos de ne-gocio viene determinada por el encaje y sinergia que se consiga entre esos elementos básicos. Los elementos tienen que retroa-limentarse entre sí e integrarse

Figura 3: La transformación de los modelos de negocio de retail

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LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

dad que la competencia?• ¿Cómo estamos eliminando la complejidad que resulte innece-saria en toda la cadena de valor?

3. Fuerza de coordinacion lateralUn modelo de negocio brillante se distingue también por la si-nergia entre las operaciones y la gestión de canales en donde se crea la interacción con el cliente. Esta sinergia dota al modelo de negocio de una fuerza de coordi-nación lateral que permite ganar en capacidades analíticas y en el grado de colaboración entre ope-raciones y comercial.

Capacidades analíticasLa fuerza de coordinación lateral, por tanto, se asienta en primer lugar sobre unas capacidades analíticas que permitan trans-formar la información sobre clientes que se genera en los ca-nales en inteligencia de clientes, y en un conocimiento que per-mita tomar mejores decisiones empresariales. En ese proceso

se pueden distinguir cuatro etapas. En la pri-mera, se pone en común en una base de datos toda la información dispersa que había en la em-presa sobre clientes. En la segunda, se consigue generar conocimiento que permite “descubrir” perfiles en los comportamientos pasados de los clientes. En la tercera etapa, se genera conoci-miento que permite predecir comportamientos futuros de los clientes con bastante fiabilidad. Y por último, en la cuarta etapa, se reconfigura la capacidad de respuesta de la empresa a las pe-ticiones de sus clientes en base al conocimien-to desarrollado sobre la base de la información analizada de los clientes.

Cultura de colaboraciónLa fuerza de coordinación lateral se asienta, en se-gundo lugar, en la cultura de colaboración interna que se haya desarrollado dentro de la empresa. Tanto la falta de confianza como la inexistencia de buenos protocolos de coordinación deterioran la colaboración interfuncional. El resultado final es una ineficiencia en la toma de decisiones, una falta de efectividad y un mal ambiente de trabajo. Y al revés: coordinación más confianza igual a colabo-ración, mejor toma de decisiones, mayor efectivi-dad, mejor ambiente interno.

El problema de la colaboración entre áreas es im-portante, ya que sin ella se dificulta la obtención

de las sinergias necesarias para la disminución de costos o la mejora de ingresos, Si el problema de la falta de colaboración es general y a la vez es importante, ya se ve que no tiene fácil solución, y que ésta requerirá de la suma de un buen número de actuaciones.

Ninguna solución por sí sola lo va a resolver, pero puede que la suma de varias sí que permita avanzar en la dirección querida. En los siguientes párrafos se mencionan algunas ini-ciativas para mejorar la cultura de colaboración interna en las empresas.

Fomentar carreras horizontales en las que un buen número de directivos vayan rotando de un departamento a otro. Los objetivos son tanto adquirir una experiencia más plural del ne-gocio, como el fomentar una red de relaciones humanas en los departa-mentos en los que se ha trabajado que favorezca la resolución de problemas entre las áreas. La rotación impide que los directores de áreas diseñen y dirijan éstas más a la medida de su propia personalidad que de lo que

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requiere la estrategia de la em-presa en ese momento. Por otra parte, un directivo que esté mu-cho tiempo en la misma función y que crea que es el director de esa área porque es el que más sabe sobre ella, puede llegar a matar, inconscientemente, el conoci-miento nuevo en su departamen-to. ¿Quien va a atreverse a llevar la contraria a su jefe?

Fomentar la carrera de los direc-tivos con una actitud más “coope-rativa” hacia sus colegas. En esa línea tendría sentido darle alas a un programa de directivos de “alto potencial” a los que se les “diseña” un plan de carrera en distintos departamentos y a los que se les insiste en su entrevista de desempeño en la importancia de tender puentes entre las áreas de la empresa.

Programar a lo largo del año más y mejores eventos lúdico-comu-nicacionales entre departamen-tos para fomentar las relaciones

informales entre las personas de la empresa. Los eventos, cuando hay una base mínima de cultura sana, refuerzan las relaciones personales, desten-san el ambiente y permiten conocer facetas distin-tas de las personas.

Reubicar la cafetería, las salas de reuniones, los la-vabos, la zona de descanso e incluso los despachos de las personas con la intención de que sea inevita-ble el encuentro en los pasillos y el “roce” cotidia-no. Esta reubicación es especialmente importante hacerla con las funciones que estén más distantes emocionalmente entre sí y cuya mejor coordina-ción sea importante para la empresa.

Hacer un diseño del organigrama de las funciones, áreas y departamentos lo más simétrico posible y que favorezca que las personas con responsabili-dades de nivel intermedio sepan quiénes son sus pares en las otras funciones, áreas o departamen-tos. La idea es que la “paridad” y la simetría fomen-ten la comunicación y la coordinación sin necesi-dad de tener que escalar los temas más arriba. Crear métricas de rendimiento e incentivos al des-empeño que fomenten el trabajo coordinado y los objetivos comunes. Asegurarse de que no existen objetivos, métricas de rendimiento y recompensas en distintos departamentos que no sean consisten-

tes entre sí y que institucionalicen el conflicto entre ellos.

Invertir más en sistemas de informa-ción que integren a toda la empre-sa de tal manera que se pueda tener información a tiempo real de otras áreas y se acabe construyendo un co-nocimiento colectivo y no un conoci-miento en forma de chimeneas. Por ejemplo, la intranet tiene que tener la virtualidad de hacer fácil el acceso a la información de otras áreas y de que sea posible el “autoservicio” sin nece-sidad de escalar las peticiones o “pe-dir favores”. Ligado a este punto está la necesidad de integrar las bases de datos para desarrollar mejor “inteli-gencia” de negocio y capacidad de res-puesta a las peticiones de los clientes.

Acostumbrar a la organización a tra-bajar en forma de grupos de trabajo interdepartamentales para la mayo-ría de los proyectos importantes de futuro. Hacer que las personas sien-tan que su rendimiento en el equipo tiene casi tanta importancia para su desempeño como el trabajo funcional.

5555

LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Para ello es muy importante que los equipos tengan una metodo-logía de trabajo que sea eficiente y que el “output” del equipo tenga un impacto real en la marcha de la empresa.

Fomentar que la alta dirección responda con pautas de solución a los conflictos entre departa-mentos que le lleguen para evitar el hábito de que escalen constan-temente los mismos problemas a las personas de su equipo. El ob-jetivo es impedir que la organiza-ción se acostumbre a que la única forma de solucionar los proble-mas sea escalarlos hacia arriba y esperar a que otro solucione los problemas que pueda tener con un par de otra área.

Dar más poder informal o in-directo a los directivos que tie-nen que coordinar el trabajo de colegas que no dependen jerár-quicamente de él o de ella. En organizaciones verticalizadas por productos estos directivos coordinadores suelen ser los res-ponsables de las geografías o de los segmentos. El trabajo de estos coordinadores puede ser exte-nuante si no disponen de algu-nas herramientas que les den un cierto poder formal, por ejemplo, que decidan sobre un porcentaje relevante del bonus de las perso-nas que coordinan, o que tengan un poder de veto de sus carreras profesionales.

Si se utiliza una estructura ma-tricial, seguir intentando una mayor simetría entre los distin-tos directivos a los que se reporta para que tengan un peso similar en la definición de los objetivos a lograr, y en la medición del des-empeño. La descoordinación en-tre los directivos de una matriz

hace imposible el trabajo profesional de las perso-nas con doble o triple reporte.

Apartar de la organización, aunque consigan bue-nos resultados a corto plazo, a las personas con una mentalidad de “macho alfa”. Los directivos con el síndrome del macho alfa hacen que sus re-portes despachen los temas importantes de uno en uno y dificultan, por intereses personales, la creación de equipos donde se comparte la información y don-de se crea un sentimiento compartido de futuro. La jugada de fondo es ganar poder, hacerse imprescin-dibles y sentirse dominantes sobre el resto.

La fuerza de la colaboración lateral permite apa-lancar la coordinación interna, la capacidad de respuesta a las peticiones del mercado y las capa-cidades analíticas de la información de clientes so-bre los gastos en sistemas de información y sobre todo en gasto en directivos encargados de hacer que el sistema funcione de una forma coordinada

Algunas de las preguntas que podrían servir para mejorar la fuerza de la colaboración lateral son las siguientes:• ¿Qué se está haciendo desde operaciones para ayudar a que las actividades de venta y post venta tengan más éxito?• ¿Se tiene una manera de gestionar la calidad per-cibida mejor que la de la competencia?• ¿Tenemos un enfoque de inteligencia de clientes que sea competitivo?• ¿Hemos creado una buena cultura de colaboración entre operaciones y comercial que permita capturar sinergias en ingresos y reducción de costos?

4. Fuerza de gestion de la experiencia del clientePor último, los mejores modelos de negocio tam-bién ponen un esfuerzo especial en integrar la forma en la que conceptualizan el mercado con el diseño de sus sistemas de entrega o distribución. El encaje creativo de estas dos piezas proporciona al modelo de negocio una gran fuerza de gestión de la experiencia del cliente.

Esto permite apalancar el costo comercial sobre el número de clientes que se consigue y la volun-tad de permanencia de los mismos. Si se consigue una alta percepción del valor en la experiencia de compra y en la postventa, se acaban reduciendo los

costos de adquisición de clientes y los costos de retención y vinculación de los clientes.

Si se retiene y vincula a un cliente se hace más probable la mejora del mar-gen medio de esos clientes, a través de más transacciones, venta cruzada, disminución de los costos de servicio, mejora operativa derivada de la infor-mación de retorno que proporcionen esos clientes, menor sensibilidad al precio, etc.

El resultado es una nueva productivi-dad en forma de más captación y fide-lización de clientes con menos gasto comercial.Para pensar sobre esta nueva fuerza del modelo de negocio se puede tra-bajar alrededor de las siguientes pre-guntas:• ¿Se ha diseñado la experiencia del cliente de una manera coherente con respecto a las necesidades de los mis-mos y de una manera diferenciada con respecto a los competidores?• ¿Cuál es nuestro costo de captación de clientes con respecto a la compe-tencia?• ¿Hemos desarrollado un enfoque in-novador para lograr una mejora de la fidelización de nuestros clientes?

El modelo económico que sus-tenta todo lo anteriorEl diseño de los elementos mencio-nados anteriormente tiene un efecto directo en el modelo de rentabilidad o modelo económico del negocio. De hecho, el modelo de negocio es la conceptualización de la manera particular de hacer dinero que tiene esa empresa.Para entender el modelo económico es útil distinguir sus tres elementos más importantes.

El primero es el modelo de ingresos. El modelo de ingresos viene condi-cionado directamente por las deci-

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siones relativas a los targets de la demanda y a la conceptuali-zación de la propuesta de va-lor que se pone en el mercado (elementos 1 y 2 del modelo de negocio). El modelo de ingresos hace referencia a las variables clásicas de volumen y precio. El volumen puede ser medido como cuota de mercado, fre-cuencia de compras, etc.

Además del modelo de ingre-sos está el modelo de estructura de costos. En este modelo debe hacerse explícito cómo se van a asignar los costos fijos, la enver-gadura de las inversiones más importantes, los costos directos e indirectos, la eficiencia de las actividades más críticas, etc. El modelo de estructura de costos viene determinado en gran par-te por las decisiones de configu-ración de la cadena de valor y de canales y distribución (elementos 3 y 4 del modelo de negocio).

En último lugar estaría el modelo de margen de contribución, que nos daría la clave de cuánto con-tribuye cada transacción a la ab-sorción de los gastos fijos, dónde estaría el punto muerto de la ope-ración y los niveles de rentabili-dad en los distintos escenarios de volumen que se manejen. El modelo de margen viene deter-minado por las cuatro fuerzas del modelo de negocio. Así, se puede afirmar sin ningún lugar a dudas que la mejora de las cuatro “fuer-zas” antes mencionadas permite mejorar los márgenes con los que opera la empresa.

ConclusionesUn modelo de negocio exitoso de-bería explotar al menos tres de las cuatro fuerzas. Para ello es impres-cindible crear modelos de negocio con mucho foco, que puedan hacer extraordinariamente bien pocas cosas, para relativamente “po-cos” clientes, con elementos que se retroalimenten entre sí y con la incorporación de las mejores prác-ticas mundiales en los procesos críticos del mismo. Hace unos meses conversaba con el CEO de una empresa

californiana sobre su enfoque estratégico ba-sado en procesos y en economías de escala. Sin duda estos temas son importantes, pero necesitan ser contextualizados dentro de las 4 fuerzas del modelo de negocio si se quiere que se conviertan en factores duraderos de éxito para el futuro. Los procesos y las economías de escala indudablemente van a ayudar a me-jorar la “fuerza de las operaciones”. No obs-tante, depende de cómo se consiga esa fuerza, podría incluso tener un efecto negativo en las otras tres fuerzas que hacen ganador a un mo-delo de negocio.

Los equipos directivos harían muy bien en plan-tearse de manera habitual preguntas como las si-guientes.• ¿En qué medida es el modelo de negocio que es-tamos utilizando indiferenciado con respecto a la competencia? • ¿Qué aspectos del modelo de negocio llevan entre 3 y 5 años sin ser mejorados de una manera sufi-cientemente profunda? • ¿Qué está ocurriendo en la tecnología, en materia de regulación, en la competencia, etc., que pueda tener un efecto importante en las “reglas de juego” de la industria y por ende en nuestro posiciona-miento?• ¿Con qué activos y conocimiento contamos como elementos críticos para la creación de valor añadi-do a los clientes? ¿Pueden reconfigurarse esos ele-mentos de una manera distinta para abrir nuevos mercados?• ¿Cómo competirían en nuestra industria empre-sas como Google, Amazon o Facebook? ¿Tendría sentido estratégico asociarse con ellos?

La conclusión desde el punto de vista de estrategia de negocio es clara. Los modelos de negocio han de reinventarse al ritmo del cambio en los mercados. Hay que tener más modelos de negocio que sean “especialistas” en sus mercados.

Sacaremos adelante las empresas cuando in-novemos los modelos de negocio con los que operamos. Para mejorar los resultados hay que transformar los modelos de negocio dotándolos de más fuerza en los ejes que unen sus elemen-tos básicos. Un buen modelo de negocio es un monumento a la productividad estructural, que siempre es fruto de la inteligencia práctica de sus directivos.

La transformación de los modelos de negocio requiere más visión periférica de los miembros del comité de dirección. El exceso de incentivos económicos ligados al rendimiento de las áreas genera en sus directivos una visión funcional y de corto plazo, que se da de bruces con la trans-formación de los modelos de negocio. Muchas empresas con modelos de negocio exito-

SOBRE EL AUTOR

Luis Huete. Uno de los gurús de re-ferencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos es-pañoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research.Es miembro de los Consejos de Adminis-tración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Ma-drid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.Colabora con consejeros delegados de em-presas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Te-lesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

Javier García Arevalillo. Es Ingenie-ro de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Ope-raciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su tra-bajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la ges-tión de clientes, la innovación en los mo-delos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.

sos nos recuerdan la necesidad de recuperar la motivación que nace de la atracción por el trabajo que se hace y por el sentimiento de “defen-der causas nobles” que inspira la cul-tura de empresa.

Las batallas en el mercado no son ba-tallas entre compañías sino entre los elementos y fuerzas de los modelos de negocio. Las batallas en el merca-do las ganarán los directivos más in-novadores y con mayor capacidad de gestionar el talento de sus equipos.

No existen malos clientes o épocas de crisis, lo que hay son modelos de ne-gocio inadecuados para esos clientes y esos tiempos.

SUITE HO-TEL LIMA

5858

U

En diversas ciudades se consolida un nuevo modelo de concentración en

pocas zonas en paralelo al nacimiento de un nuevo orden multicanal. Las

claves de una tormenta perfecta que se está produciendo en el sector y que puede señalar hacia donde se dirigen

las preferencias del consumidor.

n paseo por las calles de las grandes ciudades españolas, europeas o, en general, del mal llamado mundo industrializado, genera tanta curiosidad como inquietud. Los locales de muchas calles, que hasta no hace mucho tenían una intensa actividad comercial, zonas clasifi-cadas como “B” o incluso “A”, presentan rótulos de inmobiliarias con los mensajes “Se alquila”, “Se traspasa” o “Se vende”. A menudo, desde hace meses.

La tendencia natural es responsabilizar a la crisis económica de esta situación, aunque un análisis más minucioso apunte que hay otras causas más allá de las coyunturales, y que la recesión sólo ha agudiza-do su influencia. ¿Cómo se explica que los locales en las mejores zonas mantengan o aumenten sus rentas, y que haya empresas en “lista de espera” dispuestas a hacer grandes inversiones sólo para disponer de esos locales (por ejemplo, Apple en Barcelona, Abercrombie & Fitch en Madrid y Barcelona, Uniqlo, Zara o Hollister en la Quinta Avenida de Nueva York o H&M y Louis Vuitton en los Campos Elíseos).

Destilando el discurso de los agentes inmobiliarios especializados en locales comer-ciales, se concluye que está apareciendo una nueva zonificación. Las zonas comercia-les “mejores” se imponen mientras el resto se ve inmerso en una tormenta perfecta. Incluso está surgiendo una zona “superprime” dentro del “prime”, donde todas las marcas que pueden aspiran a estar, especialmente las grandes firmas internaciona-les. El resto está perdiendo la consideración de los detallistas, mientras cierran los locales de las zonas adyacentes.

EL DECLIVE DE LAS CALLES COMERCIALES

Por José Luis Nueno Iniesta, profesor de marketing del IESE Business School, Ph.D. in Business Administration de Harvard Business School y M.B.A. de IESE Business School.

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EL DECLIVE DE LAS CALLES COMERCIALES

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La tendencia a la fru-galidad y el anticonsu-mismo (y otras formas menos extremas de consumo sostenible) contribuye también a la caída de afluencia en las tiendas. Los consu-midores implementan más, y más radicales, estrategias de evasión de la tentación de com-prar, llegando al punto de desviar sus patro-nes de afluencia y la frecuencia de sus pa-seos por los centros de los que sólo hace unos meses eran asiduos curiosos.

Un conjunto de variables (con-solidadas y emergentes) afectan las actitudes y comportamiento del consumidor, y ello a su vez va a ser determinante de nuevas necesidades de adaptación para los fabricantes y detallistas que les sirven.

Variables consolidadasAunque son viejas conocidas, es importante recordar las va-

riables consolidadas porque aportan pistas para entender el comportamiento y las necesidades del consumidor.Demografía cambiante. Por una parte, se está produciendo el envejecimiento de la po-blación en muchos países y crecen los hogares unipersonales que que ocupan una población no activa, en su mayoría jubilados.

Frugalidad. De la mano de la crisis el consu-midor se ha vuelto más racional, conservador y reacio a los gastos innecesarios o impulsivos. Del consumo excesivo de hace unos años se ha pasado a una psicología casi de supervivencia,

el “new normal” o nueva normalidad, lo que explica, también, el significativo cre-cimiento de la cuota de mer-cado de la marca de distri-buidor (MDD), las tiendas de descuento, los detallistas de valor o las tiendas de stocks (los “outlets”). También la volatilidad de los precios y la pérdida de poder a la hora de dictarlos, que no se corres-ponde con un cambio en el número y tamaño de los co-mercios ni la demanda, sino a condiciones psicológicas que afectan a la propensión a consumir, la posibilidad

de posponer o incluso suprimir de-terminados desembolsos, y a una intención de pagar, “willingness to pay”, mucho más exigente.

Digitalización. El desarrollo tec-nológico ha aumentado la disponi-bilidad de información y también las relaciones entre los ciudadanos y las empresas. Particularmente, la digitalización ha puesto en cuestión las asunciones más fundamentales, antes básicas, como la propiedad, la exclusividad, la inmediatez, la esca-

LAS CADENAS SE INFILTRAN EN LAS GRANDES CIUDADES EUROPEASEuropa es la región del mundo más solicitada por los reatilers internacionales, según CBRE, pero la llegada de las marcas globales ha generado cierta preocupación en los puntos calientes de moda en el continente. “El peligro es que las calles comerciales terminen siendo réplicas unas de otras, ofreciendo los mismos pro-ductos“, dice Mark Burlton, director global del equipo transfronterizo de Retail de Cushman & Wakefield.Un informe de Jones Lang LaSalle afirma que Londres tiene la mayor presencia de retailers internacionales en Europa, seguido de París. Las otras marcas estadouni-denses están apareciendo en las principales arterias co-merciales del Reino Unido. Los retailers internacionales ven Londres como la puerta de entrada de Europa.En 2013, Alemania fue el mercado de Europa más so-licitado por los retailers internacionales, según CBRE . La moda fue el sector minorista de mayor crecimiento, representando el 33 % de las nuevas ofertas de alquiler en Berlín, en los tres primeros trimestres del año.El cambio está afectando a las empresas locales tra-dicionales. En el animado centro histórico de la capi-tal alemana, cerca del famoso Hackescher Markt, las tiendas de moda han ido sustituyendo a restaurantes y

cafeterías en los locales que ocupaban, dice Sonja Ha-nisch, consultora de Jones Lang LaSalle Retail. Como consecuencia de ello, los artistas y los pequeños co-mercios han sido desplazados por las altas rentas de alquiler. Entre las víctimas recientes se encuentran el restaurante Schwarzenraben y la zapatería Laufsteg, que después de una década en la zona han sido reem-plazadas por marcas de moda internacionales.El mismo fenómeno ha tenido lugar en el histórico ba-rrio de Le Marais en París, donde las cadenas inter-nacionales han sustituido a los pequeños comerciantes independientes que no pueden hacer frente a la subida de los alquileres. Adidas Original, Lacoste Live y la lí-nea Diesel Black Gold son algunos de los recién llega-dos.También en París, los restaurantes y cafés tradiciona-les de estilo francés están viendo como su predomi-nio está siendo desafiado por las cadenas de comida estadounidense y británica. McDonalds, Starbucks, y Burger King Worldwide se encuentran entre los mino-ristas que abrieron el mayor número de nuevos estable-cimientos en París en 2013, dice Chris Igwe, director de retail de CBRE en Francia.

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EL DECLIVE DE LAS CALLES COMERCIALES

Las zonas comerciales “me-jores” se imponen mientras

el resto se ve inmerso en una tormenta perfecta.

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sez o el precio de los bienes de todo tipo, desde los esenciales a los más discrecionales.

Consolidación de redes globales de suministro y ubicuidad de la oferta. Nunca ha sido tan importan-te como hoy la sofisticación en la gestión de los costos de aprovisionamiento y la locali-zación de la cadena de sumi-nistro, que las tecnologías de comercio electrónico facilitan al máximo.

Variables emergentesEspecial atención se debe prestar también a unas va-riables emergentes, que tienen también un efecto directo e in-directo en el consumo, y apun-tan hacia la necesidad de una adaptación de la oferta, el servi-cio y los canales.

Temporalidad. En general, los consumidores de las econo-

mías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos cuando viajan, en periodos de rebajas y en ocasiones de consumo extraordinario. Este tipo de ‘rupturas’ de la frugalidad encuentra su exponente en los “outlets”, en las tiendas efíme-ras de detallistas físicos y en el comercio online. La “temporalidad” es un buen argumento para acti-var el consumo y, sobre todo, la eficacia comercial.

Movilidad. Las compras se están hacien-do “móviles” en varios sentidos. En ciudades con atractivo turístico es importante conocer los trayectos que estos realizan. El máximo exponente de la movilidad y sus efectos es el m-commerce, en sus versiones de mobile pay-ments y mobile commerce, decisivas los próxi-mos años.

Socialización. Antes se socializaba en las ágo-ras, las calles mayores y los centros comerciales. Hoy en las redes sociales. Las recomendaciones personales y las compras sociales son una con-secuencia de esta socialización en la red.

Evasión. El consumidor está desarrollando todo tipo de estrategias para evitar la tenta-ción de comprar, y por descontado, la compra de impulso, y una de ellas es quedarse en casa

conectado a su smartphone, table-ta u ordenador. Este dato invita a las empresas a desarrollar la mul-ticanalidad, para poder ‘encontrar’ al consumidor allí donde esté para hacerle llegar sus ofertas.

Compartir versus poseer. En las condiciones actuales, y sobre todo en bienes de ticket alto, com-partir a cambio de ceder una parte de la propiedad se está convirtien-do en una opción de consumo cada vez más habitual y se debe atender como mecanismo para explotar rentablemente. También en los bienes de ticket modesto: el bote-llón o el “peer to peer” de música, son dos ejemplos a colación.

Gratuidad. “Las mejores cosas de la vida son gratis”, reza el título de una canción. Y hoy es más verdad que nunca para muchos consumi-dores. Libros, películas, música, videojuegos, fotografía… El acceso y descarga pirata (un uso ilegal), ha convertido en gratuito el acceso a al-

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EL DECLIVE DE LAS CALLES COMERCIALES

gunos de los productos y servi-cios más relevantes para el con-sumidor. Todos estos placeres son en la actualidad práctica-mente gratuitos, y es muy difícil que vuelvan a ser de pago.

El nuevo empleo. En los próximos años, las economías industrializadas constatarán la realidad macroeconómica de crecimiento con desempleo. El nuevo empleo será precario, discontinuo y en muchos casos teletrabajo autónomo.

Codependencia. Los ciuda-danos de hace medio siglo se ju-bilaban sin pensiones y a cargo de sus descendientes. Los de hoy mantienen a sus descendientes, un escenario doloroso que hay que tener en cuenta por su gene-ralización y sus consecuencias.

En resumen, el consumidor está cambiando sus preferencias de for-ma imprevista, aunque intuitiva, con el beneficio de la perspectiva que proporciona lo ya acontecido, y que ha pillado con el paso cambia-do a los operadores.

Ante esta situación, cabe cues-tionarse la viabilidad de los di-ferentes formatos comerciales según su estado actual y sus po-sibilidades futuras, resultando una clasificación de los tipos de comercios minoristas como la que sigue:

Extintos: son aquellos forma-tos de proximidad discrecional tradicional, ya sean comercios minoristas independientes o pe-queñas cadenas locales. En el caso del textil, las tiendas mul-timarca son los formatos más afectados y cada año ceden cuota de mercado a las grandes cade-nas especializadas.

Vulnerables/atrapados: a este tipo pertenece el comercio de proximidad tradicional no discrecional en zonas urbanas de demografía adversa. Por ejemplo, si analizamos la capi-tal de España, sus barrios refle-jan tanto el proceso de enveje-

cimiento como el opuesto, el de gentrificación. Ambos procesos se han dado según barrios y mientras algunos como el Centro de Madrid o Chamberí atravesaron un proceso de gentri-ficación viendo reducir su población mayor y aumentar aquella con edades comprendidas entre los 25 y 50 años, la mayoría de barrios ha sufrido el primero, siendo los casos más sig-nificativos los de la Latina, Ciudad Lineal, Mora-talaz, el Retiro y Fuencarral-El Pardo.

Perjudicados: esta categoría corresponde a los comercios discrecionales en centros comer-ciales “B” de destino o proximidad, como los hipermercados o las grandes superficies espe-cializadas, los denominados category killers. Las tiendas departamentales ven sus tiendas en zonas “A” florecer mientras las de los centros co-merciales ancladas en los hipermercados (“B’s” y “C’s”) entran en caídas que superan el 30% de su afluencia y ventas del 2008. Para los prime-ros, su futuro exige un cambio ante la sustitu-ción de grandes compras en hipermercados por compras más controladas en centros cercanos con precios muy competitivos. Los segundos no han sabido aprovechar las posibilidades que la multicanalidad les ofrecía y otros formatos dis-ruptivos les han comido su parte del “pastel”, o bien han sido entrantes tardíos.

Resilientes: los formatos de primera necesi-dad especializados y los generalistas transfor-mados. A este grupo pertenecen dos tipos de ne-gocios totalmente distintos: las grandes cadenas de supermercados de proximidad de formato discount (“duro” o “blando”), y el pequeño co-mercio regentado por extranjeros – que está aprovechando la destrucción del comercio tra-dicional y la consecuente disminución de los alquileres para poder establecerse -, pero con dos puntos en común: la proximidad y el hora-rio de apertura.

Ganadores: a los formatos ganadores los cla-sificaremos según la zona o tipo de calle comer-cial a la que pertenecen. Los ubicados en zonas “A”, grandes retailers globales de moda y marcas de lujo. En zonas “B”, formatos omnicanaliza-dos – segundos canales de retailers ganadores también situados en zonas “A”, tiendas efímeras (pop ups), tiendas click & collect o centros de picking de producto para formatos disruptivos online (en desarrollo). En zonas “C” ascenden-tes, zonas que han sufrido o sufren procesos de gentrificación con un aumento de su población joven o extranjera, y en zonas “C” puras, tiendas valor, relevantes y efímeras.

Disruptivos: los formatos híbridos multica-nal. La aparición de este tipo de formatos, con liderazgos inmediatos, encuentra su motor en

la desregulación, la tecnología y la eliminación de canales e interme-diación. Los modelos que hasta ahora han tenido más éxito y que más han crecido en el canal online combinan tres elementos: mar-ca, descuento y son modelos de venta push. Ejemplos de formatos disruptivos son Value Retail, Zara, Apple, Amazon y Privalia. En el futuro, veremos añadirse a este grupo fabricantes diversificados que buscan su destino directo, como Nespresso o Apple lo encon-traron en su día. El comercio tiene un impacto que trasciende lo meramente transac-cional. Afecta al urbanismo y las ciudades. Si el nuevo modelo de con-centración del comercio en pocas zonas se consolida, ¿qué sucederá con las restantes? ¿Cómo afectará la desaparición de tiendas en zonas no prime al servicio y calidad de vida en dichos barrios? ¿Al contrario, a la congestión del centro? ¿A la se-ñalización y la seguridad? Cuando cierra un comercio afecta a su en-torno. Cuando cierran varios en una manzana, afectan a todo el distrito, y cuando varios de estos entran en declive, a toda la ciudad. La ilumi-nación de las calles, la seguridad, el tráfico, las tasas municipales y las necesidades de la ciudadanía re-quieren atención que deviene exclu-sivamente pública.

Los comerciantes presenciales tienen en la globalización y el co-mercio electrónico las dos opor-tunidades más decisivas para sobrevivir, y con el compromiso suficiente, consolidarse. Los co-merciantes online puros conso-lidados, como Amazon, Privalia, Rumbo, etc, tienen en las calles los locales para extender su excelencia en servicio a “su” cliente, a todos los clientes. Los ECI, Carrefour, Eroski y Toys”R”Us tienen una oportunidad más evidente que los online, pero si cambian su perspec-tiva y aumentan su compromiso. El ejemplo de Nestlé debería inspirar a Coca-Cola, Unilever, P&G, Pascual y Danone. El de Burberry, Zara y Mango sacar del agnosticismo al resto. Ningún canal es desechable para llegar al consumidor.

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uede parecer de perogrullo, pero en muchas ocasiones, son demasiadas las empresas que no aciertan en decidir quiénes son sus clientes principales.Es un lugar común. Rara es la empresa que no afirme que sus estrategias están orienta-das al cliente. El problema surge cuando por “cliente” se entiende a cualquiera de los dis-tintos actores con los que trata una compañía a lo largo de su cadena de valor (provee-dores, consumidores, mayoristas, detallistas… Incluso unidades internas como I+D+i), lo que dificulta el enfoque de negocio y genera debilidades frente a competidores que hayan definido con claridad y precisión a quién y cómo se dirigen.

Para resolver esta situación, el profesor de la escuela de negocios de Harvard, Robert Simons ha desarrollado un sencillo marco con el que ayudar a las empresas a desarro-llar estrategias que estén verdaderamente orientadas al cliente. Consta de cuatro fases:

1. Identificar a tu cliente principalLos clientes más importantes no son aquellos que generan los mayores ingresos, sino los que pueden aportar mayor valor al negocio. Para algunas empresas su cliente principal, será el consumidor final; para otras será un intermediario. La idea es que la elección estratégica del cliente principal define el negocio, pues determina en qué recursos y ca-pacidades vas a invertir y cómo vas a organizarlo.

Así, para el gigante de la industria farmacéutica Merck, sus clientes principales no son los pacientes que consumen sus medicamentos, ni los médicos que los prescriben, sino, los investigadores científicos, pues son los que ofrecen mayor potencial de beneficios a la empresa. Consecuentemente, su modelo de negocio se estructura en torno a ellos.

Por el contrario, para Amazon, que tiene cuatro tipos de clientes distintos –consumido-res, vendedores, empresas y proveedores de contenidos- su cliente principal es el con-sumidor, al que dedica el máximo de recursos para complacerle, incluso cuando eso signifique que vendedores, o proveedores de contenidos puedan sentirse ninguneados.

En palabras de Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon, su misión consiste en construir la mejor experiencia de cliente posible y ofrecerle la posibilidad de elegir dónde comprar. Según él, Amazon no hace dinero cuando vende cosas, sino cuando ayuda a sus clientes a tomar decisiones de compra. De ahí la importancia fundamental de su –inicialmente tan criticado por los inversores- sistema de recomendaciones y reseñas.

2. Comprender qué es lo que más valora tu cliente principalUna vez que has definido quién es tu cliente principal, la siguiente etapa consiste en identifi-car cuáles son los atributos del producto y/o servicio que este cliente valora más, realizando un seguimiento sistemático de sus compras y preferencias.

ELEGIR AL CLIENTE ADECUADO

PPor Jorge González, socio y director de Thinh&Sell

EL PROBLEMA SURGE CUANDO POR “CLIENTE” SE ENTIENDE A CUALQUIERA DE LOS DISTINTOS ACTORES CON LOS QUE TRATA UNA COMPAÑÍA A LO LARGO DE SU CADENA DE VALOR.

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CROWDSOURCING Y “LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES”

En palabras de Jeff Bezos, Amazon no hace dinero

cuando vende cosas, sino cuando ayuda a sus clientes

a tomar decisiones de compra.

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Dentro del mismo mercado, distintos clientes principales pueden valorar distintos atribu-tos: algunos se decantarán por el mínimo precio posible, otros irán tras un servicio mejor, otros buscarán el respaldo de una marca o de un determinado tipo de tecnología… Y para com-plicar un poquito más el asunto, en la mayoría de las ocasio-nes no sabrán expresarte con palabras qué es exactamente aquello que más valoran. Se te hará complicado llegar a los insights (motivaciones intrín-secas del plano inconsciente que explican los comporta-mientos) que estás buscando.

Pero que no cunda el pánico, aunque -afortunadamente para los consultores- no hay respuestas inmediatas a la pregunta de qué es aquello que más valoran tus consumidores principales. Existen un buen número de técnicas y herra-mientas con las que avanzar sobre el asunto: desde la analíti-ca online y el CRM social hasta los estudios etnográficos y la economía conductual. Lo más importante es plantearse qué procesos podemos usar para comprender en profundidad qué es lo que más valoran tus clientes y cómo puedes presen-

tar tu propuesta de valor para que sea mejor per-cibida que la de la competencia.

3. Asignar estratégicamente tus recursosElegir un cliente principal y comprender qué es lo que más valora, te va a dar pie a que pue-das tomar la decisión de importancia crítica de cómo organizar los recursos y capacidades de tu compañía y configurar el modelo de negocio que mejor se adapte para satisfacer las necesidades, preferencias y deseos de tus clientes principales.

Por lo que respecta a la elección del modelo de negocio, la pregunta clave que debes hacerte es la siguiente: ¿Reflejan las decisiones que he tomado sobre la estructura de mi empresa la elección de mi cliente principal? Si respondes con un no, no te sorprendas cuando te veas superado por compe-tidores cuyos modelos de negocio sean consis-tentes con su elección de un cliente principal.

4. Hacer interactivo el proceso de controlPor muy bueno que sea actualmente tu modelo de negocio, puedo garantizarte y te garantizo que no sobrevivirá eternamente. Los gustos de los consumidores cambian, la tecnología evolu-ciona, nuevos e imprevistos competidores en-tran en escena continuamente, la demografía reconfigura industrias y las regulaciones se van adaptando a las circunstancias del entorno.

No te queda otra. Tienes que estar constante-mente reuniendo información sobre los cambios de tu entorno competitivo, con especial hincapié en los que puedan afectar al comportamiento de tus clientes principales. Tienes que estar atento a la búsqueda de nuevas oportunidades y a la de-tección temprana de posibles amenazas que pue-

dan redefinir aquello que el cliente valora más y tengan el potencial de reconfigurar la cadena de valor de tu negocio. La intensidad del cambió te dirá si tienes que reorientar tu mo-delo, reasignar tus recursos, o inclu-so, si vas a tener que elegir un nuevo cliente principal.

La mejor manera de conseguir la información que necesitas es asegu-rarte de que los sistemas de control de tu empresa son interactivos, esto es, que todos los departamentos de la empresa empleen las mismas mé-tricas de rendimiento como bases para el aprendizaje y el debate.

De esta manera, podrás responder a tres preguntas clave: ¿Qué ha cam-biado? ¿Por qué ha cambiado? Y la más importante de todas ¿Qué vas a hacer al respecto?

SOBRE EL AUTOR

Jorge González. socio y director de Thinh&Sell. Ha trabajado con grandes marcas como el Santander y el grupo Vo-lkswagen. Es Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado (USP CEU), Mas-ter en Comunicación Corporativa (Tracor), Master en Gestión Internacional de la Em-presa (ICEX-CECO) y Programa Superior en Dirección y Gestión Estratégica del Uni-verso del Lujo (IE Business School).

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¿QUÉ HAY DETRÁS DE LA CIENCIA DEL COMPARTIR

… (EN LAS REDES)?

Por Pilar Jericó, socia y presidenta de Be-Up, escritora y conferenciante internacional.

AHORA COMPARTIMOS MÁS CONTENIDOS, QUE PROCEDEN DE MÁS FUENTES, A MÁS PERSONAS,

MÁS A MENUDO Y MÁS RÁPIDO.

Sabías que el mo-mento de mayor actividad en las redes es el miér-coles a las 9:30 de la mañana, que compartimos más contenido positivo que negativo y que las emociones que

más actividad generan en la red son aquellas que más activación física producen en nuestros or-ganismos? ¿Sabías que compar-timos contenido en línea para relacionarnos?

Todos estos hallazgos vienen a conformar lo que se ha venido a llamar “The Science of Sha-ring”, la ciencia que estudia nuestros comportamientos en las redes: aquello que compar-timos o que nos lleva a partici-par activamente en el mundo online. ¿Qué podemos aprender de esta nueva ciencia?

Compartimos más las histo-rias positivas que negativas.El doctor Jonah Berger, profesor de la Wharton School y autor del libro “Contagious: Why Things Catch On”, ha examinado miles de piezas de contenido en línea midiendo si fueron más o me-nos compartidas y qué tipo de emociones evocaban. Su primer hallazgo fue que por lo general, se comparten más elementos po-sitivos que negativos. De ahí que nos sintamos movidos a echar un

vistazo a aquello que se publica… ¡Porque tiene contenido positivo!

Compartimos más la información que nos activa.El profesor Berger continuó investigando el mecanismo emocional que subyace a las pu-blicaciones en la red y descubrió que había contenido negativo que también era altamen-te compartido, se trataba del contenido que más activación generaba. Berger detectó que además de la valencia de la emoción (positiva o negativa), aquella información que genera-ba mayor activación tenía más probabilidades de ser compartida. Tomando como ejemplo las emociones negativas, aquellas que inspiran furia o ansiedad (emociones activadoras) tienen más posibilidades de ser compartidas que aquellas que, como la tristeza, tienden a desactivar-nos. Esto explicaría por qué compartimos en la red más noticias relacionadas con desastres climáticos o disputas políticas (que tienen a generar furia o ansiedad), que con pérdidas de personas queridas.

Para comprobar esta idea, el doctor Berger llevó a cabo un estudio en el que dividió a los participantes en dos grupos. Los integrantes del primer grupo se mantuvieron sentados durante un minuto, mientras que los integrantes del segundo grupo corrieron durante sesenta segun-dos antes ponerles frente al conteni-do. Los resultados mostraron que el simple hecho de correr previamente a la presentación de un contenido, aumentaba las probabilidades de compartirlo. ¿El motivo? El arousal o nivel de activación. Cuando reali-zamos ejercicio, nos montamos en un avión con turbulencias o vemos una película de miedo, las emociones que sentimos nos activan, aumenta la presión sanguínea y el ritmo cardíaco y tanto nuestra mente como nuestros sentidos se mantienen alerta. Esta activación física nos animaría a com-partir más contenido en la red… Tiene sentido ¿no es así?

Compartimos más por la maña-na tempranoUn estudio realizado en la Cornell University y que estudió 509 mi-llones de tweets realizados por la mañana, demostró que había un número significativamente mayor de tweets positivos, lo que sugiere la existencia de una correlación entre el hecho de compartir y la felicidad. Habrá que seguir investigando por esta línea…

Al final… compartir es una ma-nera de relacionarse.Un estudio realizado recientemente

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¿QUÉ HAY DETRÁS DE LA CIENCIA DEL COMPARTIR… (EN LAS REDES)?

por New York Times y Custo-mer Insight Group en el que participaron 2,500 personas cuya actividad en la red era me-dia o alta concluye que compar-timos para:• Acercar contenido de valor y entretenimiento a los demás.• Definirnos ante otras personas.• Aumentar y fortalecer nuestras relaciones.• Autodesarrollarnos.• Posicionarnos sobre determi-nadas causas.

Este estudio sostiene que el he-cho de compartir no es nuevo, que siempre lo hemos hecho, lo que ha cambiado ha sido el patrón: ahora compartimos más contenidos, que proceden de más fuentes, a más

SOBRE EL AUTOR

Pilar Jericó. Presidenta de Be-Up. Es doctora en Organización de Empresas y licenciada en Ciencias Económicas y Em-presariales, ambos por la Universidad Au-tónoma de Madrid. Ha realizado estudios de especialización en Estrategia en Harvard University, en Comportamiento Organizativo en UCLA y en West Point (Estados Unidos). Ha sido pionera en el análisis del talento, el impacto del miedo y en el desarrollo em-presarial en España y Latinoamérica.Es autora de diversos best-sellers como: “Héroes Cotidianos” (Planeta, 2010), “La nueva Gestión del Talento: construyendo compromiso” (Prentice Hall, 2008), “No-Miedo en la empresa y en la vida” (Alienta, 2006) y “Gestión del Talento: del profe-sional con talento al talento organizativo” (Prentice Hall, 2001).Su blog http://www.pilarjerico.com/ es uno de los cinco mejores de management en España, según la revista Emprendedo-res y la escuela de negocios IESE. Y su cuenta de Twitter @PilarJerico es seguida por más de 24,000 personas.

Compartir es la naturaleza del ser humano, tanto contenidos en redes como una buena comida con personas queridas,pero hagámoslo con sentido.

personas, más a menudo y más rápido.La otra cara de la moneda es la saturación que produce tanta información difundiéndose a tra-vés de tantas redes. No damos abasto con Fa-cebook, Twitter, Google+, YouTube, Linkedin, Xing… Cierta sensación de impotencia y cansan-cio nos puede inundar antes de encender el orde-nador o el smartphone, si es que somos capaces de apagarlo por las noches. Poner sentido común a nuestra actividad en las redes hoy es crucial.Fórmula: compartir es la naturaleza del ser huma-no, tanto contenidos en redes como una buena comida con personas queridas, pero hagámoslo con sentido.

Recetas:1. Divulga solo esos contenidos que te parecen vi-tales para tu red de contactos personales.2. Antes de enviar algo reflexiona qué emociones les va a provocar y si es lo que quieres.3. Pregúntales si el contenido que les envías les gusta recibirlos; asume sus sentires.

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LIDERANDO EN INCERTIDUMBRE

EXTREMA Por Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic.

n ocasiones se ha dicho que los principios del liderazgo son inmutables. Sin embargo, los grandes líderes, actualmente, declaran verse envueltos en un entorno donde pocas cosas pueden tomarse como ciertas, donde el tiempo se ha comprimido, y la dinámi-ca es mucho más compleja que hace sólo una década, según el informe de McKinsey “Leading in the 21st Century”. Es imposi-ble para los CEOs mantenerse en la cima de todas las disciplinas que les afectan. Es imposible saberlo todo sobre todas las co-sas que pueden impactarles.

Para entender el reto del nuevo estilo de lide-razgo necesario en el hiperconectado y global escenario actual, McKinsey ha realizado en-trevistas en profundidad a líderes como Josef Ackermann (Deutsche Bank), Carlos Ghosn

(Nissan – Renault), Moya Greene (Royal Mail Group), Elen Kullman (DuPont), Shimon Peres (expresi-dente de Israel) o Daniel Vasella (Novartis), entre otros, intentan-do desgranar las claves del lide-razgo del futuro.

Janet Sernack, experta en lideraz-go innovador, hace una síntesis de los resultados de la investigación de McKinsey. Sus conclusiones se resumen a continuación.

En primer lugar, los nuevos líde-res deben ser capaces de: • Ser totalmente adaptativos y re-silientes. La resiliencia es la “ca-pacidad de los individuos para E

ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA

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CROWDSOURCING Y “LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES”

sobreponerse a periodos de dolor emocional y situaciones adversas”, según Wikipedia. Actualmente, la resiliencia se aborda como una parte de la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valo-res y atributos positivos de los seres humanos, y no en sus de-bilidades y patologías, como lo hace la psicología tradicional. Resiliente es aquél que es ca-paz de afrontar la adversidad saliendo fortalecido, y alcan-zando un estado de excelencia personal y profesional.• Afrontar los problemas de forma holística (global), y responder en clave sistémica, rompiendo los silos funciona-les, tendiendo a crear ecosis-temas de agentes relaciona-dos, y colaborando a través de las fronteras públicas, priva-

das y sociales para promover un crecimiento sostenible corporativo, regional y global.• Sostener su salud emocional y bienestar, manteniendo la capacidad de operar con cal-ma, decisión y rapidez en medio de la tensión extrema y la incertidumbre.Los mecanismos para afrontar dichos retos radican en el desarrollo de capacidades inno-vadoras y emprendedoras, que les permitan fluir en el caos, la presión y el riesgo:• Creando una profunda necesidad personal y global por el cambio, entendiendo que forman parte de un proyecto superior, al cual pueden y deben contribuir generando valor de forma decisiva e inmediata para su entorno y para ellos mismos.• Asimilando una aproximación abierta, emer-gente y rápida a los problemas, que rompa con los viejos axiomas, procesos, sistemas y rutinas. Experimentando nuevas soluciones, aprendiendo de forma continua, eliminando lo que no funciona y potenciando lo que sí da resultado en el nuevo contexto.• Siendo curioso, confiado, colaborativo y audaz al cuestionar el pensamiento conven-cional y el pensamiento único. Desafiando el status-quo, tomando riesgos inteligentes y desarrollando la capacidad de lidiar con la ad-versidad y mostrar generosidad ante los fallos y ante quien falla.• Explorando nuevas aproximaciones a los problemas a través de redes, disciplinas, y equipos transversales, que aporten puntos de vista radical-mente nuevos, buscándolos proactivamente mediante las preguntas y el debate necesario para maximizar la diversidad de pensamientos, ideas y soluciones.• Pensando diferente, conectando diferentes campos de cono-cimiento, sectores, y modelos de negocio, creando asociaciones entre cuestiones aparentemente no relacionadas. Buscando la

radicalidad creativa, la disrup-ción en la intersección entre con-ceptos disjuntos.• Actuando de forma original y au-téntica, desarrollando un profun-do rol de liderazgo, ejerciendo las cualidades anteriores para inspi-rar e influenciar a terceros e invo-lucrarlos en el proceso de cambio.

Liderar es servir. Es transformar. Es inspirar. Es mover. Es progre-sar. El cambio es progreso. Y ja-más como ahora ha existido una capacidad semejante para cam-biar nuestra realidad, nuestra empresa y el mundo entero. Lide-razgo personal, empresarial, so-cial, político, con las formidables palancas del cambio tecnológico y la globalización, para crear un mundo mejor.

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SOLO LOS SOCIALNETWORKERS SOBREVIVIRÁN A LA

TRANSFORMACIÓN DIGITALLA DIGITALIZACIÓN SOCIAL SERÁ LA PRÓXIMA REVOLUCIÓN QUE

VIVIRÁN NUESTRAS EMPRESAS Y EXIGIRÁN NUEVOS DIRECTIVOS Y PROFESIONALES SOCIALNETWORKERS.

Por Virgilio Gallardo Yebra, socio de Humannova.

as tecnologías digitales sociales, las redes in-ternas y externas, están provocando profundos cambios organizativos que se traducen en nue-vos modelos de negocio y grandes oportunida-des de mejora y de innovación. Posibilitan nue-vos mecanismos de relación y colaboración que están al alcance de cualquier empresa y están cambiando las reglas empresariales de forma tan radical que quedarse al margen de esta ten-dencia es el más claro síntoma de decadencia y muerte empresarial.

La empresa 2.0. no es una “bonita” filosofía, ni siquiera una opción, es la única forma de supervivencia empresarial. Pero, a menudo vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. Y aunque la forma que tienen de entender las empresas nuestro trabajo y las reglas de gestión están sufriendo una modificación sin precedentes, esto no será fácil de percibir por sus profesio-nales ni sus directivos.

La digitalización social será la próxima revolución que vivirán nuestras empresas y exigirán nuevos directivos y profesionales socialnetworkers.Cada sector, cada negocio, vive este fenómeno a su manera, pero de forma poco consciente y silenciosa cambia nuestros roles profesiona-les y esto, entre otras consecuencias, produ-ce que cada vez más profesionales devengan poco útiles en los nuevos entornos. Son las víctimas de la digitalización.

La revolución interna: conec-tar y aprender para innovarHay cosas del pasado que debemos enterrar para siempre, porque blo-quean nuevas formas de ver el futu-ro. Esto es especialmente cierto en lo que hace referencia a lo que sabe-mos de productividad, mejora orga-nizativa, aprendizaje, el rol del talen-to conectado. O sea, las diferentes caras de la innovación digital.

La digitalización supone que ten-dremos que aprender a convivir con nuevos conceptos como los en-tornos personales de aprendizaje, aprendizaje social, equipos de me-jora e innovación virtuales.

Tendremos que manejarnos con nuevas estructuras organizativas como lo son las comunidades, que servirán para conectar el talento con múltiples fines, que nos forza-rán a olvidar la organización y el liderazgo que conocíamos.

El proceso de digitalización, que supone pasar de organizaciones jerarquizadas, con funciones de-limitadas, con una elevada espe-cialización, con una estructura de supervisores que controlan, pla-

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nifican y toman las decisiones que otros cumplen, a organi-zaciones más planas y flexibles basadas en roles complejos que conectan talento en múltiples equipos (comunidades virtua-les) para innovar más rápida-mente, será uno de los proce-sos más complejos de cambio a los que se puede enfrentar una organización y cualquier direc-tivo. Pues este proceso reque-rirá de un nuevo directivo -el socialnetworker- con nuevos valores (transparencia, colabo-ración, conector) con expertise en nuevas áreas relacionadas con el aprendizaje social y la innovación en red.

Las ganancias serán muy nu-merosas, pero el precio que de-beremos pagar, en la medida que el cambio de rol sea muy exigen-te, será la no adaptación de mu-chos de los colaboradores, man-dos y directivos a los nuevos modelos y valores culturales. La revolución externa: la empresa abiertaInternet crea un nuevo ecosis-tema que permite que haya mu-chas herramientas y enormes recursos en la red, por lo que muchos procesos de la empresa se realizarán en red a unos cos-tos muy bajos y de forma más eficiente e innovadora, recon-virtiendo el funcionamiento de nuestras organizaciones públi-cas y privadas. Y el protagonis-ta de este nuevo ecosistema es el socialnetworker que entien-de las nuevas reglas y sabe ju-gar con ellas.

El socialnetworker utiliza la red social para crear relaciones donde compartir este cono-cimiento, para hacerlo evolu-cionar, como base fundamen-tal de su trabajo, para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo per-sonal basándose en la filosofía de compartir. Pero, especial-mente, es la principal fuente de innovación de la empresa.

Las empresas que no sean abiertas deja-rán de ser empresas. La empresa abierta es aquella que es permeable a su entorno, es capaz de interactuar con sus clientes, proveedores, knoemads -nuevos tipos de empleados-, agentes sociales e incluso com-petidores de forma que obtiene beneficios me-diante estrategias de colaboración.

Las empresas abiertas requieren un nuevo tipo de trabajador del cono-cimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servi-cios: el socialnetworker.Los socialnetworkes serán indispensables para muchas empresas, ya que las organiza-ciones requieren “resultados superiores e innovación” y esto para muchas profesiones re-querirá interaccionar en la red. La influen-cia en la red

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será parte fundamental del va-lor en muchas profesiones y un aspecto básico del directivo.

Nuestras empresas requerirán que sus directivos que no son nativos digitales sean influen-ciadores sociales, no sólo para fenómenos como el employer branding o como potenciador de marca o de relación comer-cial, sino cómo una manera de poder entender la evolución de los negocios en su sector y no quedarse atrás.

¿Cómo evitar los daños colaterales de la digitali-zación? Las organizaciones, aunque no lo percibamos, están apostan-do por culturas organizativas más innovadoras basadas en trabajadores más creativos, proactivos y con una elevada contribución a los resultados y no renunciarán a ello. Y pedi-rán a sus directivos que avan-cen de acuerdo con el ritmo que la innovación les exige.

De forma silenciosa, la mayoría de profesiones de cuello blanco y de cuello azul, relacionadas con diferentes sectores, sentirán el impacto de la digitalización sobre su rendimiento y estas exigencias se habrán multiplicado en unos po-cos años y sentirán cómo la naturaleza de su puesto de trabajo habrá cambiado de forma ra-dical debido a esta digitalización de su entorno.

Nuestro futuro profesional es nuestro. Lo ra-zonable es que todos nos pongamos en la obligación de intentar seguir siendo pro-fesionales. No es nada prudente dejar esta responsabilidad en manos de nuestra em-presa. De hecho ésta suele ser la forma más absurda de suicidio profesional.

La tan deseada y venerada cuenta de resulta-dos depende de la innovación organizativa y esta involuntariamente produce daños cola-terales en muchos profesionales: incertidum-bre, angustia e inadaptación. Estas son las duras reglas sobre las que no puedes actuar. Te sugiero que actúes preparándote para lo in-esperado, que seas tú, si puedes, más rápido que el cambio.

Vivimos tiempos apasionantes y líquidos, de cambios de paradigma y nuestro ámbito pro-fesional no está exento de estos cambios. No

dejemos que la revolución 2.0. sea demasiado rápida para nosotros. Demos la bienvenida a estos nuevos roles y a estos nuevos trabajadores que están llamados a configurar el futuro: los socialnetworkers en la nueva Era Digital.

SOBRE EL AUTOR

Virgilio Gallardo Yebra.Estudió Psicología Social en la Uni-versidad Autónoma de Barcelona, un Master en Estadística Multivariable en la Universidad de Barcelona, y un MBA (Full time) en ESADE. Ha trabajado en Accenture (antes Andersen Consulting) en el área de Change Management, es-pecializado en temas de Human Capital y Organizational Design and Development, en HayGroup y en el grupo Agbar don-de fue Director de Recursos Humanos. Posteriormente fue el Director General de Konsac Human Capital y actualmente es socio de la consultora Humannova, donde sigue trabajando en la Innovación empresarial a partir de las personas.

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EL MITO DE LAS 10,000 HORAS Con la publicación de “Outliers”, Malcom Gladwell generó fasci-nación por el concepto de las 10,000 horas, planteando que ese era un punto de inflexión en el desempeño/resultado/excelencia de una persona en su disciplina. Según esa tesis, aquellos que destacaban en al- gún cam-po, lo hacían porque habían alcanzado esa cantidad de tiempo de práctica.Un trabajo presentado por Brooke MacNamara, de la Universidad de Princeton, publicado este año, pone eso en duda. Al revisar 88 estudios de práctica y desempeño en va-rios dominios de la educación, deportes, y música, entre otros, encontraron algo diferente. Todos los estudios re-visados involucraban personas aprendiendo nuevas habi-lidades, cuánto habían practicado y cuán buenos habían llegado a ser en ellas.Las conclusiones de MacNamara y equipo indicaban que la práctica era importante, pero que solo aportaba en aproximadamente 12% al desempeño en las diversas áreas. En los deportes aportaba un 18%, en la educación un 4% y en el desempeño profesional menos del 1%. En palabras de MacNamara “no hay dudas de que la prác-tica deliberada es importante, desde una perspectiva es-tadística y teórica. Pero es menos importante de lo que se había planteado. La pregunta para la investigación es en-tonces... ¿Qué importa más?

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Imagine que puede participar en un juego online (el mercado virtual de divisas, por ejemplo) o aportar financiación a proyectos de crowdfunding que le resulten de interés al mismo tiempo que comprueba el estado de su cuenta bancaria. O que tiene la posibilidad de iniciar sesión a través de Facebook Connect y dejar que los «me gusta» de Facebook determinen el tipo de interés de sus cuentas –con un sistema según el cual, cuantos más clientes diferentes hagan clic en «me gusta», más alto será el tipo de interés–.

El banco alemán Fidor Bank ofrece todo esto, además de una gran variedad de servicios prácticos de tipo financiero. Sus clientes pueden plantear sus necesida-des y compartir ideas, por ejemplo a través de chats con los asesores especializa-dos del banco, que se encuentran siempre a su disposición para ofrecerles ayuda. Fidor no tiene personal de ventas. Cuenta con una comunidad online para que lo recomiende a otras personas y también para que proponga innovaciones de productos; por eso Fidor describe la experiencia de sus clientes con la entidad como «banca con amigos».

Sin embargo, para Fidor eso supone mucho más que amigos que se divierten. Este ban-co, que opera solo por Internet y tiene su sede en Múnich, ha atraído a personas que han perdido la confianza en las finanzas tradicionales durante la crisis y ahora demandan una experiencia bancaria diferente: más personalizada, más atractiva y más sensible a sus intereses cotidianos. Fidor está satisfaciendo esas necesidades mediante la utili-zación de las nuevas tecnologías digitales –en particular, las redes sociales– que están configurando la vida de sus clientes.

Los bancos tradicionales tienen cosas que aprender de los nuevos disruptores digitales, más ágiles, que ofrecen servicios transparentes y confiables que los clientes actuales buscan cada vez más, todo ello sobre la base de un modelo de negocio simplificado y con ofertas básicas. Imitando este modelo –utilizando capacidades sociales y móviles, así

CÓMO LA BANCASE VOLVIÓ ÁGIL

Por Juan Pedro Moreno, Anton Pichler y Andy Starrs de Accenture.

LOS DISRUPTORES DIGITALES

LOS LÍDERES DEL SECTOR DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS SABEN QUE LAS

TECNOLOGÍAS DIGITALES SON UNA DE LAS CLAVES PARA RESTABLECER LA RENTABILIDAD

DESPUÉS DE LA CRISIS.

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como cloud computing, software como servicio y analytics avan-zado, que ponen a trabajar al big data–, los bancos tradicionales podrían multiplicar sus interac-ciones con el cliente con un costo unitario menor.

Por otra parte, podrían atraer a nuevos segmentos de clientes (que, con un menor costo, ahora se hacen atractivos) y podrían de-sarrollar las fuentes adicionales de ingresos que tanto necesitan.De hecho, los análisis de Accentu-re sugieren que, si estas entidades fueran capaces de aprovechar el poder de las nuevas tecnologías di-gitales para simplificarse y hacerse más relevantes para el consumi-dor, podrían cerrar dos tercios de la brecha de rentabilidad que to-davía están luchando por alcanzar.

La mayoría de los bancos tradi-cionales ya están haciendo un gran esfuerzo para capturar el ritmo actual, sin precedentes, de cambio tecnológico, pero muchos otros se están quedando atrás. Bancos de todo el mundo se en-

frentan a un crecimiento más lento, al endureci-miento de la regulación y a la volatilidad econó-mica, al tiempo que tienen que lidiar, además, con una base de costos elevada y rígida. En Norteamé-rica, por ejemplo, un reciente análisis de Accentu-re sugiere que, a menos que se vuelva más ágil, la banca minorista tradicional podría perder hasta el 35 % de su cuota de mercado en el año 2020, gran parte de la cual pasaría a los disruptores digitales.

Cómo ser un ganadorLa mayoría de los bancos tradicionales no están utilizando aún la tecnología con la inteligencia necesaria para llevar a cabo la transformación di-gital que necesitan. Al mismo tiempo, algunos de sus competidores más pioneros han reconocido que ahora todos los negocios son (o deberían ser) digitales y están empezando a posicionarse como ganadores en el entorno digital.

Sus historias son extraordinariamente diversas, reflejo de los diferentes tamaños, estructuras y posicionamientos de las entidades bancarias del mundo. Sin embargo, de acuerdo con nuestra ex-periencia, todos los bancos que están utilizando las tecnologías digitales con éxito tienen modelos de negocio y operativos más eficientes que los de sus competidores. Además, muchos han aprove-chado esos modelos para llevar a cabo importan-tes incursiones en nuevos mercados y segmentos de clientes, y algunos están desarrollando nuevos

servicios y, por tanto, nuevas fuentes de ingresos, a menudo en colabora-ción con terceros.

En conjunto, sus esfuerzos están empezando a configurar un nuevo modelo de negocio para el sector, un modelo digital, conectado e integra-do en la vida digital de sus clientes. Tres grandes temas caracterizan esta revolución en el sector. Los bancos lí-deres no solo han invertido con más astucia que sus competidores en la integración multicanal, sino que tam-bién están trabajando para lograr una experiencia bancaria sin fisuras para sus clientes. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, por ejemplo, el segundo banco más grande de España, imple-mentó una nueva tecnología de core banking en BBVA Compass, la marca para Estados Unidos de la entidad con sede en Bilbao.

BBVA Compass es ahora uno de los primeros bancos de Estados Unidos en registrar las transacciones en tiem-po real, por lo que las cuentas de sus clientes son puestas al día de forma inmediata, independientemente del canal. Más aún, los reducidos costos de procesamiento del banco han me-jorado su ratio de eficiencia y el costo total de propiedad (TCO –Total Cost of Ownership–, por su sigla en inglés) de la tecnología. Al mismo tiempo, algunos bancos están adoptando el cloud computing para mejorar aún más la flexibilidad y la rentabilidad de

La mayoría de los bancos tradicionales ya están haciendo un gran esfuerzo para capturar el ritmo actual, sin precedentes, de cambio tecnológico, pero muchos otros se están quedando atrás.

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su infraestructura, sus aplicacio-nes y sus servicios.

Estos líderes están combinando un enfoque industrializado de los procesos de negocio con un aná-lisis avanzado de datos del cliente internos y externos, basado en su comportamiento en tiempo real, para diseñar, comercializar y proporcionar experiencias de cliente individualizadas y sin fi-suras, siempre dentro del respeto a la protección de datos). Un gran banco europeo, por ejemplo, re-estructuró su web de banca por Internet y, mediante el empleo de análisis avanzados de datos de la web que le permitieron perso-nalizar la experiencia online de cada cliente, aumentó su tasa de conversión de clientes –el núme-ro de clientes que respondieron a ofertas online– en un impresio-nante 290 %. Iniciativas como estas pueden duplicar las tasas de venta cruzada, reducir la pér-dida de clientes hasta un 40 % e incrementar el ROI de marketing hasta un 20 %.

Los canales digitales reducen cla-ramente los costos. De hecho, J. P. Morgan Chase estima que los costos de la prestación totalmen-te digital de servicios de cuentas bancarias son un 70 % más bajos por hogar que los de las cuentas tradicionales. Sin embargo, los lí-

deres del sector también reconocen que los clientes todavía valoran las oficinas, por lo que, aunque los bancos son cada vez más digitales, están utilizan-do las nuevas tecnologías de servicio al cliente para hacer un mejor uso de lo que ya tienen, desarro-llando nuevos formatos de oficina diferenciados que satisfagan las necesidades de los clientes con una mayor eficacia, un menor costo y una mejor atención presencial.

Por ejemplo, bancos universales como ING en Bél-gica, los Países Bajos y Luxemburgo están desarro-llando una oferta comercial interactiva que utiliza canales digitales avanzados, incluida una app mó-vil, para la mayoría de las interacciones cotidianas; sin embargo, también se aseguran de que los espe-cialistas estén disponibles en la oficina cuando se necesita asesoramiento cara a cara.

Por su parte, el banco Nordea, con sede en Esto-colmo, ha utilizado una combinación de análisis de datos, formatos de sucursales más simples y centradas en las ventas, y canales de autoservicio móviles para transformar su modelo de distribu-ción. Los resultados han sido un costo significati-vamente menor de la prestación del servicio, más ingresos por cliente y mayores ventas.

Igualmente, Citibank está maximizando el impac-to de sus activos actuales mediante la combinación

del acceso del cliente a través de table-tas y smartphones con el despliegue de sucursales insignia dotadas de las últimas innovaciones en tecnología del banco, desde cajeros automáti-cos de alta funcionalidad, algunos de ellos con capacidad para vídeo, hasta quioscos de banca digital con inter-faces para que los clientes puedan obtener asesoramiento a distancia de forma interactiva donde y cuando les resulte conveniente.

2. Nuevos segmentos de clientes y nuevos mercadosGracias a la reducción de costos del ser-vicio que posibilita la transformación tecnológica de sus modelos operativos y de distribución, los bancos pueden llegar a nuevos segmentos de clientes y a nuevos mercados. Algunas de las enti-dades líderes están proporcionando ac-ceso financiero a los cientos de millones de personas que permanecen fuera del alcance de los servicios tradicionales de banca (con bajos ingresos o un-banked), lo que constituye una tenta-dora oportunidad de crecimiento para cualquier banco que esté tratando de recuperar la rentabilidad.

Accenture sugiere que, a menos que se vuelva más ágil, la banca minorista tradicional podría perder hasta el 35 % de su cuota de mercado en el año 2020, gran parte de la cual pasaría

a los disruptores digitales.

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En Malasia, por ejemplo, el RHB Banking Group, el cuarto pro-veedor de servicios financieros del país, ha puesto en marcha Easy, una red de sucursales basada en tecnología. Se tra-ta de un modelo simple, ágil y transparente de prestación de servicios, diseñado para atraer a las personas con menos re-cursos, y operar con él es un 15 % más barato que hacerlo en las oficinas tradicionales de RHB. Además, las oficinas que forman parte del modelo Easy alcanzan el umbral de rentabilidad en la cuarta parte de tiempo que las tradicionales y generan beneficios de explota-ción iguales a la inversión inicial en menos de la mitad de tiempo.

En muchos países, en especial en aquellos en los que los retos relacionados con la infraestruc-tura son considerables, la ban-ca móvil está avanzando rápi-damente. Basta con pensar en el éxito del servicio de pago a través del móvil M-PESA de Safaricom en Kenia, que ahora cuenta con más de 17 millones de usuarios (más de la mitad de

la población adulta de este país de África Oriental).

En este momento, los proveedores de telecomuni-caciones, con sus vastas redes de distribución, dominan este tipo de servicios. Sin embargo, al-gunos bancos innovadores han optado por aso-ciarse con ellos para poder participar en el jue-go. Por ejemplo, el ICICI Bank, un proveedor líder de servicios de banca móvil en la India, ha establecido una red de alianzas con operadores

de telecomunicaciones, entre los que se in-cluyen Aircel, con sede en la ciudad india de Chennai, y el Grupo Vodafone, con sede en el Reino Unido, para llegar a los clientes rurales no bancarizados.

3. Nuevos servicios, nuevas fuentes de in-gresosUna gestión experta del big data puede ofrecer nuevas fuentes de ingresos a los bancos, ayudán-dolos a medir mejor el riesgo, identificar ventas u oportunidades de ahorro de costos y ofrecer nuevos servicios a clientes y empresas. Tenemos

el ejemplo del servicio ANZ Bu-siness Insights, del Australia and New Zealand Banking Group, que incluye datos de las transaccio-nes de pagos para proporcionar a las pequeñas y medianas em-presas de Australia información práctica sobre el comportamiento del cliente y las tendencias de ventas.

Los bancos líderes también reconocen que la revolución digital está impulsan-do una experiencia de cliente conver-gente a través de muchos sectores, entre los que se encuentran los de la distri-bución, los viajes y el ocio. Mediante el uso de las redes sociales, por ejemplo, pueden acceder a los perfiles sociales de los clientes y profundizar en el conoci-miento de sus hábitos.

Commonwealth Bank of Australia, por su parte, ha desarrollado una serie de servicios móviles y online que satis-facen una amplia variedad de nece-sidades cotidianas de sus clientes; entre ellos se encuentran una guía inmobiliaria y una app que per-mite a los clientes realizar pagos comerciales y entre particulares a través de su dirección de correo electrónico, el número de teléfono mó-vil o la ID de Facebook.

BANCA 2020: ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA TECNOLOGÍA?Tras varios años de crisis en el sector, ¿cuáles son las pers-pectivas a medio plazo para el sector de la banca en Norte-américa? El análisis llevado a cabo por Accenture en más de quinientas entidades bancarias generalistas que com-ponen más del 85 % del mercado actual llegó a esta con-clusión: los bancos norteamericanos tienen que actuar con rapidez para combinar la agilidad y el potencial de innova-ción de los nuevos líderes emergentes del sector, algunos de los cuales se asemejan muy poco a las entidades actuales.De hecho, con más de la tercera parte de su cuota de mer-cado en peligro, difícilmente los desafíos podrían ser ma-yores. Para este análisis decidimos centrarnos específica-mente en Norteamérica, con el fin de poder entender mejor las implicaciones que presenta para el conjunto del sector lo que está ocurriendo en este importante mercado.La buena noticia es que las mismas tecnologías innovado-ras que están impulsando un nuevo tipo de actor en el ám-bito de los servicios financieros, a las que Accenture deno-mina disruptores digitales, también pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenible a los bancos tradiciona-les, que algunos ya están empezando a aprovechar nuestra investigación sugiere que la tecnología –plataformas mó-viles, redes sociales y análisis avanzado de datos– es un componente fundamental de la transformación a la que los

bancos generalistas tradicionales de Estados Unidos de-ben someterse si quieren salir ganadores en el año 2020. La tecnología es un motor crítico de la innovación continua de productos yservicios digitales que diferenciará a las em-presas de alto rendimiento del resto a partirdel 2020.Muchos bancos tradicionales pueden alcanzar el éxito haciendo evolucionar sus actuales modelos de negocio y combinándolos con una ejecución excelente. Sin embargo, también creemos que en el 2020 emergerán tres nuevos modelos operativos para lograr el éxito:• Unas cuantas decenas extremadamente ágiles de pro-veedores digitales de nicho ofrecerán productos espe-cializados, como servicios de gestión patrimonial o hi-potecas a medida.• Los bancos generalistas digitales con una amplia oferta de productos impulsarán el negocio principalmente a tra-vés de canales de distribución digital.• Los grandes bancos competirán fundamentalmente en precio con productos genéricos para los consumidores del mercado masivo.En todos los casos, la integración de las nuevas tecnolo-gías, junto con las estrategias, productos y servicios que estas pueden generar, será fundamental para el éxito de la banca.

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COMMONWEALTH BANK OF AUSTRALIA:LLEVANDO LO DIGITAL A LAS ANTÍPODASCommonwealth Bank of Australia, conocido como CBA, es el mayor banco del país por valor de mercado, un gigante financiero con algo más de 700,000 millones de dólares en activos (en noviembre del 2013) que opera en gran parte de la región de Asia-Pacífico, así como en el Reino Unido y Estados Unidos. Sin embargo, también es extremadamente ágil: un líder del mercado en los productos y servicios ba-sados en las tecnologías digitales que están revolucionando la banca mundial.CBA se dio cuenta rápidamente de que la generación ac-tual, usuaria experimentada de las tecnologías digitales, espera realizar sus operaciones bancarias cuando desee, de la forma más sencilla y segura posible. Asimismo, fue consciente de que, al utilizar tecnologías innovadoras, no solo daría el control a sus clientes, sino que también se ase-guraría un papel fundamental en su vida cotidiana.De hecho, desde el 2007, año en el que esta entidad con sede en Sídney comenzó a renovar una plataforma de ser-vicios digitales basada en unas interfaces simplificadas y en el análisis avanzado de datos en tiempo real, que pro-porcionan una mayor rapidez a la hora de ofrecer una ex-periencia personalizada al cliente, CBA ha transformado la actividad bancaria en Australia, alcanzando una impor-tante ventaja competitiva en el proceso.Por ejemplo, fue el primer banco del país en lanzar una solución de pago con tecnología NFC. La app CommBank Kaching para smartphones y Facebook, que cuenta con to-das las funcionalidades de su NetBank online, permite a los clientes pagar, a través del móvil, el correo electrónico o

los contactos de Facebook, a cualquier persona que elijan. También pueden utilizar la app CommSec para comprar y vender acciones en cualquier momento y lugar. Asimismo, la app Property Guide de CBA les proporciona información inmobiliaria en tiempo real, así como acceso directo a ase-sores hipotecarios.Además, a través de Nomad, su app móvil de punto de venta, CBA está proporcionando soluciones de pago direc-tamente a los distribuidores y comerciantes, compitiendo frontalmente con otras compañías de pagos online como PayPal. Su plataforma de software Pi ofrece a los comer-ciantes un medio sencillo de dividir las facturas en dos o más partes y reembolsar a los diferentes proveedores por la prestación de un servicio compartido, por ejemplo; o poner en marcha programas de fidelización utilizando la información sobre las preferencias del cliente. Asimismo, pueden usar el propio terminal de pago móvil de CBA o un dispositivo que se conecta a los iPhones y los transforma en terminales comerciales para facilitar las transacciones.Sin lugar a dudas, las innovaciones móviles de CBA han sido del agrado de más de 6.5 millones de personas –la mi-tad de su base total de clientes minoristas–, que realizan sus operaciones bancarias online a través de NetBank. Hace solo tres años, el 88 % de los inicios de sesión dia-rios se llevaban a cabo a través del ordenador; hoy en día, el 56 % se efectúa a través del móvil. Más aún, la transformación de procesos esenciales ha mejorado ex-traordinariamente la calidad y la rapidez del servicio en 1.100 sucursales del CBA.

Si los bancos no hacen un mejor uso de las nuevas tecnologías y del análisis de datos para llegar a formar parte de los ecosistemas digitales de sus clientes –traba-jando con terceros para crear valor, al hacer que sus produc-tos y servicios tengan la máxima relevancia posible en múltiples contextos–, corren el riesgo de quedar marginados por proveedo-res alternativos en nuevas e impor-tantes áreas de servicio.

Consideremos el caso de ZestFi-nance, una empresa de análisis de créditos con sede en Los Án-geles que está utilizando el big data para mejorar los modelos de calificación crediticia en el mercado de préstamos sobre la nómina. O pensemos en el ya mencionado Fidor Bank, que se ha asociado con una empresa ale-mana de préstamos entre particu-lares para ayudar a sus clientes a

hacerse préstamos entre ellos.El préstamo entre particulares es una modalidad cada vez más popular de préstamo de dinero a individuos no relacionados entre sí sin utilizar un intermediario financiero tradicional.

Empareja a los posibles prestatarios con los poten-ciales prestamistas sin poner en peligro el balance del banco, y así algunos líderes del sector están intentando impulsar la participación del clien-te convirtiéndolo en parte de este proceso. Un buen ejemplo es el banco Santander, que está negociando su colaboración con Funding Circle, una empresa de préstamo entre particulares es-pecializada en pequeñas y medianas empresas en el mercado del Reino Unido.

El banco ágil, digital y conectado –parte inte-grante de la vida digital cotidiana de clientes y empresas– está emergiendo como un nuevo mo-delo para el sector, capaz de revolucionarlo casi de la misma manera en la que la simplificación y la flexibilidad de las cadenas de suministro just-in-time revolucionaron la producción. El viaje hacia este modelo será, por supuesto, diferente en cada banco. Sin embargo, los líderes del mer-

SOBRE LOS AUTORES

Juan Pedro Moreno. Responsable del área de Banca, así como de Core Ban-king Services de Accenture.Anton Pichler. Lidera el equipo de Banking Research de Accenture Research.Andy Starrs. Director de tecnología del grupo para el área de Servicios Financieros de Accenture.

cado no solo están mostrando a otros que se puede desarrollar este modelo, sino que también están demostrando la variedad de rutas que puede tomar la transformación digital de la banca basada en la tecnología.(Publicado originalmente en Outlook Journal 2014)

traduciendo la investigación en acción

Desde nuestro nacimiento en el MIT en el 2003, en J-PAL (Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab) hemos estado realizando evaluaciones a programas sociales para descubrir cuáles funcionan y cuáles no. Así, desde la sede regional para América Latina y el Caribe, hemos logrado asesorar a actores públicos y privados en el diseño de sus programas sociales.

Si quieres donar para que sigamos aprendiendo cómo mejorar las políticas sociales de la región contáctate con Magdalena Valdés:mvaldes@povertyactionlab.org, subdirectora de nuestra oficina regional.

¿QUÉ POLÍTICAS

PÚBLICAS,

PROGRAMAS

DE RSE O ONGS

FUNCIONAN?

povertyactionlab.org/LAC

@JPAL_LAC

traduciendo la investigación en acción

Desde nuestro nacimiento en el MIT en el 2003, en J-PAL (Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab) hemos estado realizando evaluaciones a programas sociales para descubrir cuáles funcionan y cuáles no. Así, desde la sede regional para América Latina y el Caribe, hemos logrado asesorar a actores públicos y privados en el diseño de sus programas sociales.

Si quieres donar para que sigamos aprendiendo cómo mejorar las políticas sociales de la región contáctate con Magdalena Valdés:mvaldes@povertyactionlab.org, subdirectora de nuestra oficina regional.

¿QUÉ POLÍTICAS

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