Managementu Proiectelor - Suport de Curs

SUPORT CURSMANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Titular disciplin: Prof. univ. dr. Dumitru OPREA Suport lucrri practice:Prof. univ. dr. Gabriela MENILect. univ. dr. Daniela POPESCUL

Copyright 2011 Dumitru OPREA

2MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE


CuprinsCAPITOLUL I7Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor71.1 Proiectele i managementul proiectelor8ntrebri i exerciii recapitulative111.2 Planul/programul calendaristic11ntrebri i exerciii recapitulative141.4 Drumul critic14ntrebri i exerciii recapitulative161.5 Proiecte multiple161.6 Etapele ciclului de via al proiectului161.7 Schia proiectului18ntrebri i exerciii recapitulative191.8 Diagramele PERT i Gantt191.8.1 Prezentarea reelei activitilor proiectului prin diagrame PERT191.8.2 Crearea diagramelor Gantt21ntrebri i exerciii recapitulative211.9 Planul de baz al proiectului221.10 Analizele planificat/realizat (efectiv)221.11 Planificarea strategic i planificarea tactic/operaional22ntrebri i exerciii recapitulative23Rezumat23CAPITOLUL II24Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor242.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere24ntrebri i exerciii recapitulative262.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul26ntrebri i exerciii recapitulative272.3 Conceperea strategiei proiectului27ntrebri i exerciii recapitulative282.4 Identificarea jaloanelor principale i planificarea calendaristic iniial28ntrebri i exerciii recapitulative292.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane29ntrebri i exerciii recapitulative312.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect312.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect312.7.1 Domeniile aplicrii metodei32Prezentarea programului calendaristic i a planului iniial32Analiza i amendarea programului calendaristic33Actualizarea i ntreinerea planului33Modificarea i schimbarea planurilor33Depistarea aspectelor controversate i transmiterea lor n interiorul echipei33Comunicarea i colaborarea cu persoane i organizaii externe echipei33Evaluarea beneficiilor, costurilor i riscurilor asociate proiectului332.7.2 Instrumentele33ntrebri i exerciii recapitulative342.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului35ntrebri i exerciii recapitulative352.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului352.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect352.11 Identificarea i stabilirea echipei proiectului352.12 Realizarea planului detaliat al proiectului36ntrebri i exerciii recapitulative362.13 Stabilirea activitilor36ntrebri i exerciii recapitulative372.14 Structura descompunerii lucrrilor382.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor40

ntrebri i exerciii recapitulative42Strategia de realizare a planului proiectului42ntrebri i exerciii recapitulative43Rezumat43CAPITOLUL III44Persoanele angajate n managementul proiectelor44Categorii de persoane antrenate n proiecte44ntrebri i exerciii recapitulative45Selecia directorului de proiect46ntrebri i exerciii recapitulative46Alctuirea i conducerea echipei proiectului47Conducerea echipei49Motivarea493.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip50ntrebri i exerciii recapitulative52Modaliti de organizare a activitilor orientate spre proiecte52Organizarea funcional55Organizarea orientat pe proiecte57Organizarea matriceal58Organizarea hibrid/compus60Biroul Proiecte60ntrebri i exerciii recapitulative61Rezumat61CAPITOLUL IV62Controlul costurilor i bugetarea proiectelor62Rolul controlului i planificrii costurilor n managementul proiectelor62ntrebri i exerciii recapitulative66Bugetele proiectelor66ntrebri i exerciii recapitulative66Planificarea resurselor proiectului67ntrebri i exerciii recapitulative70Rezumat70CAPITOLUL V71Evaluarea proiectelor propuse71Scopurile evalurii proiectelor71ntrebri i exerciii recapitulative72Obiectul evalurii i criteriile urmrite72ntrebri i exerciii recapitulative74Evaluarea proiectelor la nivel de organizaie74Metodele necantitative75Vaca sacr75Necesitatea funcional/concurenial75Avantajele comparative75ntrebri i exerciii recapitulative76Metodele cantitative76Metodele financiar-contabile76Economiile nregistrate prin reducerea costurilor76Analizele cost-beneficiu78Analiza pragului de rentabilitate79Valoarea prezent net80ntrebri i exerciii recapitulative81Metoda scorurilor81Metoda scorurilor neponderate81Metoda scorurilor ponderate81ntrebri i exerciii recapitulative82Rezumat82CAPITOLUL VI83Monitorizarea i controlul proiectelor83Ciclul planificare-monitorizare-control83

6.1.1 Proiectarea sistemului de monitorizare84ntrebri i exerciii recapitulative856.2 Culegerea datelor i raportarea856.2.1 Culegerea datelor85ntrebri i exerciii recapitulative866.2.2 Raportarea i tipuri de rapoarte87ntrebri i exerciii recapitulative87Rezumat87CAPITOLUL VII88Achiziia n cadrul proiectelor887.1 Obiectivele i condiiile achiziiilor89ntrebri i exerciii recapitulative907.2 Ciclurile sistemului de achiziii907.2.1 Ciclul definirii premiselor derulrii proiectului90ntrebri i exerciii recapitulative927.2.2 Ciclul descrierii condiiilor de participare92ntrebri i exerciii recapitulative937.2.3 Ciclul solicitrilor947.2.4 Ciclul selectrii formei contractului94ntrebri i exerciii recapitulative957.2.5 Ciclul administrrii contractelor95ntrebri i exerciii recapitulative96Rezumat96

CAPITOLUL I

Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelorObiectiv general: Stpnirea termenilor de baz din domeniul managementului proiectelorObiective specifice: Dobndirea cunotinelor minime privind conceptele utilizate n managementul proiectelor Diferenierea ntre program, proiect, plan de afacere, studiu de fezabilitate Cunoaterea modalitilor de definire a proiectelor i managementului de proiecte Obinerea limbajului necesar, inclusiv n englezTermeni cheie: proiect, managementul proiectelor, program, studiu de fezabilitate, drum critic, plan, programcalendaristic, schi proiectRitmul de lucru: modulul se dezvolt pe 11 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu. Timpul de lucru estimat este de 7 zile, cu 2 ore zilnic n medie

Legat de termenii proiect, program, deseori, se nregistreaz unele confuzii grave. De exemplu, sunt situaii n care planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se confund cu proiectul, ceea ce conduce la apariia strilor de derut.Planul de afaceri are rolul de a scoate n relief situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea, justificndu-se astfel investiia de ncredere n organizaia respectiv. Nu intrm n detaliile planurilor de afaceri, care, oricum, pn n prezent, au avut un tratament adecvat n literatura de specialitate.Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizrii, a se citi finanrii, unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor de implementare i a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv.Proiectele sunt coordonate prin conceptul de management proiecte. Pe scurt, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri, iar managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n vederea planificrii i conducerii unui set de activiti ce urmeaz a fi realizate la termene prestabilite. Deoarece este invocat coordonarea eforturilor mai multor persoane, managementul proiectelor este un proces al unei echipe.O alt confuzie este cea dintre proiect i program. Ea i are originea n legtura existent ntre cele dou concepte. De cele mai multe ori, relaia este cea dintre ntreg i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea. Institutul de Management al Proiectelor din SUA definete programul ca pe un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul astfel nct s se obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat.Deseori, ns, un program se poate adresa i zonei operative propriu-zise. De exemplu, programul DACIA lansat de compania Renault conine o multitudine de proiecte pentru conceperea i realizarea noului model de autoturism al anilor 2003-2004, dar programul va include i fabricaia, precum i urmrirea comportamentului n teren al noului produs.Alteori, un program se refer la o serie de activiti repetitive, derulate ntr-un ciclu bine definit, cum ar fi programul de reamenajare spaii; programul de informatizare; programul de constituire a fondurilor de finanare a unor obiective, program editorial .a.

Din cauza accepiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul programelor i managementul proiectelor sunt vzute ca sinonime. Totui, sunt i situaii cnd se efectueaz diferenieri nete, managementul proiectelor fiind o subcomponent a managementului programelor. Arareori, ns, exist credina c managementul programelor este o parte a managentului proiectelor.Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i el se va transpune n realitate prin proiecte. De exemplu, un program naional de informatizare a societii se va concretiza n mii de proiecte; programul de dezvoltare regional a Romniei va nsemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot attea echipe.Concluzia, n limbaj managerial, ar fi aceea c un program surprinde o strategie, iar proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat ctre propuntorii de proiecte: nu cerei ceea ce v-ar trebui n mediul dumneavoastr de lucru, ci ceea ce se ncadreaz n liniile strategice ale programului care finaneaz proiectele. Pentru atingerea obiectivului menionat se impune studierea cu atenie a condiiilor impuse de program, concretizate n criteriile de eligibilitate.

1.1 Proiectele i managementul proiectelornainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. n acest sens, se poate spune c, n pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani), proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei sunt constructorii minunilor lumii, ei sunt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor care se respect sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor.Iat doar cteva dintre definiiile proiectelor:Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i cu un nivel specificat al rezultatelor de obinut1.Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate2.Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat3.Un proiect trebuie: s fie unic, cel puin prin prisma unor pri ale lui, care trebuie s apeleze la activiti noi; s-i propun atingerea unui scop bine precizat;

1 Lewis, J.P. The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4.2 Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.3 Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation.

s fie constituit din activiti, dintre care multe vor fi nvluite de incertitudine n privina costurilor estimate i a timpilor de desfurare; s fie finalizat ntr-o perioad de timp bine definit4.Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective,urmnd o metod planificat i organizat5.Institutul de Management al Proiectelor definete proiectul ca fiind un efort temporar ntreprins cu scopul crerii unui produs sau serviciu unic6. Definiia este preluat ca atare i de ali autori7, care adaug cteva elemente, i anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate i ntotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti, subactiviti .a.m.d., dac se continu descompunerea.Valadez i Bamberger8 consider c proiectul este un pachet distinct de aciuni de investiii politice, instituionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv sau un set de obiective de dezvoltare specifice, ntr-o perioad de timp.Rutman i Mowbray9 definesc proiectul drept un set planificat de aciuni, cu o dat denceput i alta de sfrit, cu buget alocat acestui scop i cu o echip proprie, condus de unmanager.Sages Group10 d urmtoarele dou definiii:1. Proiectul reprezint un numr de activiti legate ntre ele, desfurate n conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit ntr-un timp dat, i care vor nceta dup atingerea obiectivului.2. Proiectul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, realizate ntr-o manier organizat, avnd clar definite punctele de nceput i sfrit, pentru a obine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite.OECD11 ofer urmtoarea definiie: un set de activiti integrate, menite s ating unobiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit. Comisia European12 pune la dispoziie definiia: un poiect este un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului.

4 Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11.5 Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999.6 Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4.7 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.8 Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Muan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de Management, Bucureti, 1999, p. 43.9 Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Muan, G. Op. cit., p. 43.10 Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.11 O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.12 European Commission Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud Muan,G. Op. cit., p. 43.

Conceptele cheie ale definiiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic.Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat i conceptul de management proiecte, ca fiind acele proceduri, reguli, metode, stiluri i politici manageriale, precum i ali factori care concur la buna desfurare a proiectelor13.ntr-o alt viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n operaiunile de planificare i gestionare a unui numr definit de activiti intercondiionate, ce trebuie s fie realizate la termenele specificate14.Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor15 cafiind punerea n aplicare a cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor specifice activitilor orientate spre proiecte, astfel nct s fie atinse sau chiar depite ateptrile i cerinele celor implicai ntr-un proiect anume (stakeholders).Aadar, n opinia noastr, proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate.Fr intenia de a o considera o definiie tiinific, formularea dat de autorii Kezsbom i Edward16 este destul de mobilizatoare, ntruct consider c managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare. Cnd intenioneaz s defineasc managementul proiectelor, aceiai autori pornesc de la ideea c managementul proiectelor ar fi o combinaie de oameni, procese, tehnici i tehnologii necesare finalizrii cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor sunt msurate prin prisma a ceea ce se consider a fi restricie quadrupl: de timp, cost, performan i de ateptarea beneficiarului (calitatea). Redarea grafic se poate efectua n dou forme, conform figurilor 1.1 i 1.2.

CostPerforman

Ateptarea clientului(calitatea)TimpFig. 1.1 Redarea sub form triunghiular a restriciei quadruple

13 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., p. 3.14 Belanger, T.C. Op. cit., p. 11.15 Project Management Institute Op. cit., p. 6.16 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.



Performan

Performana cerut

inta

Limita bugetului

Cost

Timp

Termenul de finalizare

Fig. 1.2 Performana, costul i timpul intele proiectelor

Autorii menionai anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea, organizarea, controlul i coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul i oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El i propune s realizeze un set de scopuri i obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin intermediul persoanelor ce lucreaz pentru realizarea unei funcii sau al specialitilor (n varianta tradiional de prezentare a ierarhiei manageriale aflai la baza piramidei) repartizai s lucreze la un anumit proiect (n varianta modern, a ierarhiei orizontale).Pentru nelegerea ntregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate n legtur cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt i Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de via, schia proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat i realizat (efectiv), planificarea strategic, planificarea tactic/operaional.ntrebri i exerciii recapitulativeCare sunt 3 dintre elementele comune regsite n definiiile date noiunii de proiect?Din experiena de via i pe baza definiiei proiectelor i managementului proiectelor, formulai o definiie proprie pentru cele dou concepte.

1.2 Planul/programul calendaristicCuvntul schedule din limba englez, deseori, este tradus ca program, cu semnificaia de program de lucru sau de funcionare, program de alocare a resurselor .a. Considerm c n limba romn s-ar putea folosi termenul de desfurare sau derulare a proiectului, situaie n care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfurare/derulare a proiectului. Cuvntul plan va fi folosit n diferite construcii, cu semnificaii diferite, pe care vom ncerca s le descriem, cnd ele vor interveni n discuie. De asemenea, se impune a se trata diferit i cuvntul calendars din limba englez, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste schedule, ns n realitate noul cuvnt are semnificaie mult mai strict definit, de calendar. Aadar, planul sau programul de desfurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activitile (tasks),

sinteza activitilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependene dintre activiti,resurse, termene.Activitile se caracterizeaz printr-un moment de debut, altul de finalizare i, firesc, durata de desfurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dat fix) sau la una relativ (prima zi lucrtoare a primei luni dup acceptarea finanrii). Cea mai inspirat este folosirea formei a doua. n funcie de durata ntregului proiect, timpul se poate exprima n zile (days), sptmni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). n paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a nlesni legtura cu produsele informatice utilizate n acest scop, cum ar fi Microsoft Project Manager, n care trimiterile la timp se efectueaz printr-o liter: d pentru day(s), w week(s), m month(s), q quarter(s), y year(s). Deseori, referirile la momente se pot efectua prin dou valori, sub form de rapoarte, m/n, n care m i n pot avea semnificaii diferite. Din aceast cauz, realizatorul proiectului este obligat s explice semnificaia lor, cum ar fi luna/zi, luna/sptmn. Mai mult, este nevoie s fie definit i luna, care poate fi de nceput a proiectului sau luna calendaristic din an. Ziua sau sptmna se vor exprima prin numere, indicnd data de nceput sau sfrit. De exemplu, dac se face meniunea c proiectul ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare, se va scrie 1/1, iar celelalte sptmni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dac se folosete referirea la o dat fix, s presupunem 6 decembrie 2001, se va scrie 12/3, unde 12 sugereaz luna decembrie, iar 3 prima zi a sptmnii n care ncepe o anumit activitate. Celelalte zile de marcare a sptmnilor ar putea fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, sptmni, luni, ani), n care T este momentul de debut.Sinteza activitilor surprinde ntr-o form sumativ principalele activiti ale proiectului, scondu-se n relief principalele operaiuni necesare realizrii lui. Facem meniunea c s-a acreditat ideea ncadrrii n cel mult 20-30 de activiti pe proiect, chiar i atunci cnd el ar fi de dimensiuni relativ mari. Totui, pentru o imagine ct mai sugestiv, recomandm folosirea unui numr ct mai mic de activiti. Detaliile se pot oferi prin subactiviti. Cei obinuii cu tehnica produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale, desfurate pe nivelurile urmtoare n cel mult apte componente pentru fiecare dintre activiti. Cifra apte este preluat din psiho-pedagogie, unde se spune c puterea de percepie uman la prima vedere (n versiunea englez, at a glance) este aproape total cnd elementele afiate nu depesc aceast cifr.Jaloanele (milestones) scot n relief elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. De exemplu, spaiu amenajat, calculatoare cumprate, soft procurat sunt cteva jaloane eseniale ale unui proiect de creare a unui centru de consultan n afaceri.Dependenele dintre activiti evideniaz modul n care o activitate este condiionat de alta. Astfel, se poate spune c dou activiti se afl ntr-o relaie de dependen de genul: cap-la-coad sau una-dup-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate demarapn cealalt nu este finalizat; n devans (lag) o activitate poate s nceap la un nr. de zile dup cealalt activitate;

n avans (lead) o activitate trebuie s nceap cu un nr. de zile naintea alteiactiviti.n accepiunea realizatorilor materialului Microsoft Project 98. Support Course, publicat de Microsoft Corporation, n 1998, pp. 1-4, dependenele dintre activiti, numite relaii, apar atunci cnd startul sau finalul unei activiti (activitatea succesoare) depinde de startul sau finalul altei activiti (activitatea predecesoare). De exemplu, dac activitatea B poate lua startul cnd activitatea A se termin sau dup aceea, atunci activitatea A este un predecesor al activitii B, printr-o relaie de tip Final-la-Start (FS). Alte relaii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final (FF) i Start-la-Final (SF). Startul n devans (Lag) sau avans (Lead sau Negative Lag) poate fi specificat ntr-o relaie pentru a-i permite succesorului s demareze mai trziu sau mai devreme dect a fost prevzut n relaia iniial. De exemplu, o relaie de tip Start-la-Final, cu un avans de 2 zile, nseamn c succesorul poate s ia startul cu 2 zile nainte ca predecesorul s se termine sau mai trziu.Exist i o constrngere a demarrii unei activiti, independent de starea altora, ca de exemplu un start la o dat fix, cunoscut sub numele de SNET (Start No Earlier Then, adic Startul nu mai devreme de ), totul rezumndu-se la specificarea unei date anume, s presupunem 10/10/2001.Pentru reprezentarea dependenelor i a precedenelor, Institutul de Management alProiectelor recomand tot cele 4 tipuri de relaii: FS, SS, FF, SF, cu urmtoarele explicaii: De la Final-la-Start, activitatea trebuie finalizat nainte ca a doua s ia startul; De la Final-la-Final, activitatea prim trebuie terminat nainte ca a doua s se fi ncheiat; De la Start-la-Start, activitatea prim trebuie s ia startul nainte ca a doua s poatncepe; De la Start-la-Final, prima activitate trebuie s nceap nainte ca a doua s se fi ncheiat.ntr-o reprezentare grafic, cele 4 tipuri de relaii sunt redate n figura 1.3. Cu S1, S2 aufost notate starturile activitii 1, respectiv 2, iar cu F1, F2 finalurile activitii 1, respectiv 2.F1F1S2F2

a) Relaia Final-la-Startb) Relaia Final-la-Final

S1S1S2F2

c) Relaia Start-la-Startd) Relaia Start-la-Final

Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaii dintre activitiConsiderm c, pentru o reinere mai uoar, variantele din englez pot fi transpuse n limba romn ntr-o form liber, de genul:a) relaia Final1-nainte-de-Start2 (FS)b) relaia Final1-nainte-de-Final2 (FF)c) relaia Start1-nainte-de-Start2 (SS)

d) relaia Start1-nainte-de-Final2 (SF)n vederea redrii lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame.

ntrebri i exerciii recapitulativeCum ai defini jaloanele? Exemplificai plecnd de la diferite idei de proiecte.Care este diferena dintre termenul schedule (planul de desfurare sau derulare) i calendar?Care sunt tipurile de dependene ce se pot stabili ntre activitile unui proiect. Dai exemple pentru fiecare tip de dependen.

1.4 Drumul criticndeosebi din matematic, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscut noiunea de drum critic (critical path) sau metoda matematic a drumului critic (mathematical critical path). n domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de linii ce i au originea n punctul de start al proiectului i care se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic este drumul cel mai lung din proiect. Orice ntrziere aflat pe drumul critic conduce la ntrzierea proiectului. Din aceast cauz a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acord un tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse anumite activiti situate pe drumul critic. Managementul performant al acestor activiti nseamn managementul riscului, ceea ce duce la diminuarea riscului la care este expus ntregul proiect.Institutul de Management al Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramelor reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului. Drumul critic se calculeaz pentru ntregul proiect, pentru un subproiect sau pentru un jalon.Microsoft Project Support Group consider c metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de calcul a duratei totale a unui proiect, bazndu-se pe o anumit dat de start a proiectului, pe termene individuale de execuie a activitilor i pe interdependenele dintre ele. De asemenea, CPM-ul ofer informaii utile despre ct de mult poate fi ntrziat o activitate astfel nct ea s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului.Pentru o dat specificat de start al proiectului i pentru un set de activiti, ntre care exist interdependene i constrngeri reciproce, metoda CPM calculeaz urmtoarele: cea mai timpurie dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine, precum i cea mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect; cea mai ndeprtat dat la care o activitate poate s nceap sau s se finalizeze fr s aib ca efect finalizarea mai trzie a proiectului; ct de mult poate fi ntrziat fiecare activitate fr s cauzeze finalizarea cu ntrziere a altor activiti; ce activiti sunt critice? De exemplu, ce activiti vor conduce la ntrzierea ntregului proiect dac ele sunt ntrziate.

n vederea acomodrii cu propria-i terminologie, Microsoft Project definete principalele concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redm i noi n continuare.Dependena unei activiti (task dependency). O dependen a unei activiti descrie modul n care o activitate este legat de nceputul sau sfritul alteia. Microsoft Project opereaz cu patru tipuri de dependene dintre activiti ntr-o planificare calendaristic, descrise anterior (final-nainte-de-start, final-nainte-de-final, start-nainte-de-start, start-nainte-de- final). Printr-o folosire eficient a dependenelor, se poate modifica drumul critic i scurta planul calendaristic al proiectului.Timp devansat (Lag Time). Timpul devansat exprim ntrzierea dintre activitile ntre care exist dependene. De exemplu, dac se impune o ntrziere de dou zile ntre finalul unei activiti i startul alteia, atunci se poate selecta o relaie de tip Final-la-Start i se va specifica un timp de ntrziere de dou zile. Timpul introdus va avea valoare pozitiv pe relaia dintre cele dou activiti. Menionm c relaia invers, mai devreme, se va introduce cu valoare negativ (2), pentru un start cu dou zile nainte de finalul celeilalte activiti.Predecesorul (Predecessor) reprezint o activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor) reprezint o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pn cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz.Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se refer la data cea mai devreme posibil la care o activitate poate demara, inndu-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii. n prima faz, cnd se creeaz o activitate, startul su cel mai devereme este identic cu data de start programat, ns, pe msura legrii acesteia de predecesori i succesori i a aplicrii altor restricii, Microsoft Project calculeaz o alt dat de start cel mai devreme, dac toate activitile predecesoare i succesoare, de asemenea, ncep la datele lor cele mai timpurii.Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conine data cea mai devreme la care o activitate se poate finaliza, inndu-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot ncheia activitile predecesoare i succesoare, precum i de alte restricii.Startul cel mai trziu (Late/Latest Start) se refer la data cea mai trzie la care o activitate poate demara fr s afecteze data planificat a ncheierii contracului. O astfel de dat ia n calcul data de start a activitii, precum i datele cele mai trzii de start i de finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare, precum i alte restricii. Finalul cel mai trziu (Late/Latest Finish) este data cea mai trzie la care o activitate se poate finaliza, fr s afecteze data planificat a terminrii proiectului. O astfel de dat se bazeaz pe data de start cel mai trziu al unei activiti, pe datele de start cel mai trziu i finalizare cea mai trzie a activitilor predecesoare i succesoare, precum i pe alte restricii.Activitatea critic (Critical task) este acea activitate care trebuie s se ncheie n timpul planificat astfel nct proiectul s se finalizeze la timp. Dac o activitate critic este ntrziat atunci data de finalizare a proiectului va fi ntrziat. O serie de activiti critice formeaz la un loc drumul critic al proiectului.

Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activiti ce trebuie finalizate conform programrii calendaristice, astfel nct proiectul s se termine la data planificat. Fiecare activitate de pe drumul critic este o activitate critic. Majoritatea activitilor din proiectele tipice au anumite tolerane n timp i, ca atare, pot fi puin ntrziate fr s afecteze data de finalizare a proiectului, ns activitile ce nu intr n aceast categorie sunt cele critice.Metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de management al proiectelor prin care se calculeaz durata total a proiectului pe baza duratelor individuale ale activitilor i a interdependenelor dintre acestea.Stagnarea sau lucrul n gol (Slack or Float Time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau ncetinit fr s afecteze datele planificate de finalizare ale altor activiti sau a ntregului proiect. Stagnarea liber (Free Slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi ntrziat/stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate. Stagnarea total (Total Slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului. Cnd stagnarea total este redat prin valori negative, durata unei activiti este prea lung pentru ca succesorii s demareze la datele solicitate de propriile restricii.ntrebri i exerciii recapitulativeScoatei n eviden necesitatea utilizrii drumului critic n realizarea unui proiect. Definii conceptele utilizate de Microsoft referitoare la drumul critic.

1.5 Proiecte multipleConceptul a fost introdus pentru a marca extensia activitii celor ce i fac din managementul proiectelor profesia lor de baz. Dac doar activitile unui proiect pun probleme deosebite, firesc o reuniune de activiti, din mai multe proiecte, conduce la o interferen de necontrolat a acestora. Apelarea la calculator rezolv o astfel de problem. Prin salvarea fiecrui proiect n cte un fiier distinct, acestea se pot combina ntr-un singur plan calendaristic. n a doua variant, se apeleaz la operaiunile cut i paste pentru desprinderea lor de proiectele multiple i regruparea n unul general sau principal. A treia cale const n crearea unui plan calendaristic general, de nivel superior, n care s se fac referire la planurile calendaristice detaliate, astfel nct o activitate anume din planul general s fie, de fapt, o sum de activiti a unui plan calendaristic detaliat (rollup).

1.6 Etapele ciclului de via al proiectuluiDac managementul proiectelor este vzut ca un proces derulat ntr-o organizaie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumit ciclicitate. n literatura de specialitate, att proiectele, ct i sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieii lor. Se face distincie evident ntre ciclul de via al proiectului care d natere unui produs i ciclul de via al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai muli pai sau etape, iar proiectele sunt descrise puin mai sintetic. Oricum, din ciclul de via al proiectelor

sunt preluate unele activiti sau subactiviti, componente ale primelor dou etape, i folositen elaborarea sistemelor.n tabelul 1.1, sunt descrise doar patru etape17, cu activitile lor eseniale.Tabel 1.1 Principalele etape i activiti ale ciclului de via al proiectelorNr. etapDenumirea etapeiActivitile principale ale etapei1. Conceperea proiectuluiIdentificarea problemei de rezolvatAnaliza problemeiIdentificarea soluiilor posibile Selectarea celei mai bune soluii Definirea scopului proiectului Descrierea obiectivelor2. Planificarea proiectuluiPrezentarea jaloanelor/reperelor de realizatDefinirea activitilor de ntreprins Identificarea timpului, resurselor i costurilor Descrierea secvenei de derulare a activitilor Ipoteze de lucru i studii de fezabilitateDesemnarea rolurilor i responsabilitilor persoanelor Prezentarea indicatorilor de urmrireDescrierea indicatorilor de evaluare3. Implementarea proiectuluiUrmrirea modului de implementare (monitorizarea)Managementul riscurilor Intermedierinchiderea (teminarea) proiectului

4. Evaluarea i exploatareaproiectului

Conceperea strategiei de evaluareEfectuarea evalurii Exploatarea proiectului Evaluarea final

Institutul de Management al Proiectelor consider c procesele componente ale managementului proiectelor pot fi organizate n cinci grupuri, fiecare, la rndul lui, alctuit din unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt: procesele de iniiere, procesele de planificare, procesele de execuie, procesele de control i procesele de nchidere. Grupurile de procese sunt legate ntre ele prin faptul c rezultatele unora devin intrrile altora. n figura 1.4 este redat posibila suprapunere a grupurilor de procese ale unei faze.

Nivelurileactivitii

Proceseleiniierii

ProceseleplanificriiProcesele controlului

Proceseleexecuiei

nceputul fazeiFig. 1.4 Suprapunerea grupurilor de procese ale unei faze

nlnuirea fazelor este prezentat n fig. 1.5.

Sfritulfazei

17 *** Project and Grant Management, ETP Slovakia Foundation, July 16-19, 1997, Budapest, Hungary.

Faza de proiectare

Faza de implementare

Fazele

...

Proceseleiniierii

Procesele

Proceseleplanificrii

Procesele

Proceseleiniierii

Proceseleplanificrii

...

Fazele

precedente

controlului

Procesele nchiderii

execuiei

Procesele controlului

Procesele nchiderii

Proceseleexecuiei

urmtoare

Fig. 1.5 Interaciunea dintre fazeLa nivelul fiecrui grup de procese, procesele individuale sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri. Dac ne referim doar la aceste legturi, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei elemente eseniale: Intrrile documente sau elemente justificabile dup care are loc execuia. Instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor. Ieirile documente sau elemente justificabile care sunt rezultatele procesului.* * *Institutul de Management al Proiectelor consider c o abordare tiinific a managementului proiectelor presupune tratarea urmtoarelor domenii fundamentale ale cunoaterii: managementul integrrii proiectelor; managementul scopului proiectelor; managementul timpului proiectelor; managementul costurilor proiectelor; managementul calitii proiectelor; managementul resurselor umane ale proiectelor; managementul comunicrii proiectelor; managementul riscului proiectelor; managementul achiziiilor/aprovizionrilor proiectelor.

1.7 Schia proiectului

De regul, proiectele au un realizator (o persoan sau o echip) i mai muli responsabili pentru etapele sau activitile urmtoare, n funcie de statutul posibil al proiectului.Numeroase lansri de competiii pentru proiecte solicit doar o schi a acestora, ntr-o faz de preselecie, i apoi proiectele detaliate. Schia proiectului va face o succint descriere a acestuia, enumernd principalele activiti de realizat, resursele necesare, dependena dintre activiti i/sau resurse, alocarea resurselor necesare fiecrei activiti. Nu se vor face referiri detaliate la durata de execuie, termene de lucru, cuantificri ale resurselor pe fiecare activitate n parte, ci, aa cum i spune i numele, va fi doar o schi de lucru. Cei ce se vor ocupa de proiect n activitile urmtoare au sarcina detalierii lui.

ntrebri i exerciii recapitulativeDescriei principalele activiti din ciclul de via al unui proiect la care ai participat.Realizai o comparaie ntre etapele i activitile pe care le-ai parcurs n realizarea proiectului de echip i cele din ciclul de via al unui proiect. Motivai diferenele aprute.Care sunt principalele procese ale managementului proiectelor? Exemplificai principaleleprocese pe baza unui proiect cunoscut.

1.8 Diagramele PERT i GanttManagerul de proiecte dispune de o mare varietate de tehnici pentru reprezentarea i descrierea planurilor proiectelor, dintre care cele mai utilizate sunt diagramele Gantt i PERT.

1.8.1 Prezentarea reelei activitilor proiectului prin diagrame PERTPrin reeaua activitilor proiectului se va prezenta fluxul orizontal al proiectului, de la stnga la dreapta, precum i relaiile de dependen dintre activiti.Reeaua activitilor este un instrument de lucru indispensabil pentru managementul proiectelor. Prin colaborarea dintre Booz-Allen Hamilton i Corporaia Lockheed, s-a realizat PERT, un acronim de la Program Evaluation and Review Technique, folosind estimarea probabilistic a timpului. Metoda ia n calcul riscul i incertitudinea i folosete trei estimri ale timpului:1) Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune c totul va merge perfect;2) Timpul cel mai probabil (Tp);3) Timpul cel mai pesimist (Tr), dac ceva poate s mearg ru va merge ru. Calcularea duratei PERT se efectueaz dup urmtoarea formul:

Media aritmetic ponderat PERT n care To, Tp i Tr au semnificaiile anterioare.

To 4 * Tp6 Tr

Elementele de calcul sunt sugestiv reliefate n figura 1.6.

Mai ridicat

Probabilitatea relativ de apariie

Varianta ceamai probabil

Media aritmeticTpponderat PERT

Mai redus

VariantaoptimistTo

VariantapesimistTr

Mai scurtDurata probabilMai lungFig. 1.6 Modelul reprezentrii timpului prin metoda PERT

Dupont i Remington-Rand au lucrat mpreun pentru realizarea unei metode similare de reprezentare a nlnuirii activitilor n reea, cunoscut sub numele CPM, de la Critical Path

Method. CPM se baza pe estimarea timpului determinant i a fost utilizat n proiectele din construcii. Din cauza asemnrilor dintre cele dou metode, PERT i CPM, varianta combinat a fost referit ca PERT/CPM.n prima parte a anilor 60, cercettorii de la Stanford University au realizat un nou sistem,cunoscut i ca metoda diagramei precedenelor (Precedence Diagramming Method, PDM).O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor proiectului. n acest scop trebuie s fie identificate activitile ce se deruleaz n serie, unele dup altele, i cele ce se desfoar paralel.Exist dou stiluri comune ale reelelor activitilor: TON (Task-On-Node, Activitatea-pe- Nod) i TOL (Task-On-Line, Activitatea-pe-Linie). Este recomandat metoda TON, fiind mai uor de ntrebuinat.Reeaua activitilor PDM este un instrument al managementului proiectelor care prezint activitile pe noduri sau n casete, pentru a scoate n eviden fluxul cerut al lucrrilor proiectului. Printr-o astfel de reea, se pot identifica: nceputul i sfritul unui proiect, fiecare reprezentate printr-un nod; fiecare dintre activitile necesare finalizrii proiectului, oricare secven anume, redatprin cale; activitile care trebuie s fie realizate simultan sau paralel; relaiile de dependen dintre predecesori i succesori; drumul critic.Pentru crearea reelei activitilor, este necesar analiza fluxului lucrrilor proiectului, inclusiv toate relaiile de preceden i succesiune. Pentru efectuarea analizei dependenelor sau pentru crearea reelei propriu-zise a activitilor se impune parcurgerea urmtorilor pai:1. Se creeaz o activitate cu durata zero, numit Start.2. Se completeaz codul lucrrii i numele ei din Structura descompunerii lucrrilor. Dac o activitate s-a descompus n subactiviti (sarcini, subsarcini), se vor introduce doar cele mai de jos rezultate ale descompunerii pentru a se evita dubla redare a lucrrilor ntr-o astfel de reea a activitilor.3. Se demareaz prin specificarea activitii sau activitilor care ncep imediat. Ca echip, se va trece la analiza activitilor pentru a se vedea care dintre ele se vor desfura secvenial i care concomitent (n paralel). Se va preciza, de asemenea, ce va urma, ce activiti trebuie s fie finalizate parial sau total nainte de a demara activitile succesoare, i ce activiti trebuie s aib un decalaj ntre ele.4. Pentru fiecare activitate, se verific analizele de dependen prin intermediul coloanelor cu predecesorii i succesorii imediai pentru a se urmri dac este specificat codul lucrrii pe fiecare (predecesori i succesori).5. Se creeaz o activitate care s reprezinte sfritul proiectului.6. Se valideaz analiza dependenelor prin vizualizarea reelei activitilor. Dup identificarea predecesorilor i succesorilor tuturor activitilor proiectului, se vor introduce date calendaristice.



1.8.2 Crearea diagramelor GanttDiagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bar sau diagrame ale planificrii calendaristice, sunt cele mai ntrebuinate diagrame n managementul proiectelor. Pentru proiecte mai mici, diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stttoare i ca o list de control pentru a se asigura c au fost realizate toate activitile. Ele se folosesc concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii lucrrilor i cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita planificarea, evidenierea, monitorizarea i controlul celor mai multe proiecte, ns n cazul proiectelor medii-mari i mari nu mai sunt satisfctoare.n cele mai simple forme ale lor, diagramele Gantt sunt reprezentri grafice ale activitilor, care se redau sub form de bare orizontale, direct proporionale cu durata lor.Trecerea de la reeaua activitilor la diagrama Gantt este redat n fig. 1.7 i 1.8.

41.5 w

1231w2.5 w2 w

574 w1 w

61.5 w

Fig. 1.7 Model de reea a activitilorNot:w = week(s), sptamn, Timpul estimat (Te = 8.5, rezultat din 1w+2.5w+4w+1w)

SptmnActivitate

1

2

3

4

5

6

7

123456789

Legend:

= Startul activitii= Sfritul/Finalul activitii= Linia groas marcheaz activitile critice. Orice ntrziere a lor conduce la ntrzierea ntregului proiect.= Timpul de stagnare/ateptareFig. 1.8 Conversia reelei de activiti n diagram Gantt

ntrebri i exerciii recapitulativePrin ce se difereniaz diagramele PERT de diagramele Gantt?n ce etape ale ciclului de via al unui proiect considerai c sunt de ajutor diagramele PERT i Gantt. Argumentai.

1.9 Planul de baz al proiectuluiDup ce proiectul este acceptat n forma sa schematic se continu cu detalierea desfurrii sale calendaristice n vederea efecturii ultimei revizuiri, cu scopul aprobrii. Datele propuse devin inte de atins, situaie n care devin date de baz sau planificate, iar planul devine plan de baz al proiectului.

1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv)

Dup ce se trece la implementarea proiectului, ceea ce presupune executarea activitilor planificate n condiiile descrise iniial, n lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci i un nou plan calendaristic efectiv. Prin compararea a ceea ce era planificat cu ceea ce s-a realizat se nfptuiesc analizele planificat/realizat.Atunci cnd se intenioneaz a se vedea care este efectul schimbrii unor date de lucru se realizeaz analiza de tip What if ..?, adic Ce se ntmpl cu dac ?. De exemplu, Ce se ntmpl cu costul total al proiectului dac vor crete salariile cu 50%?. Astfel de analize sunt posibil de efectuat cu mare lejeritate n condiiile apelrii la produse-program de calcul tabelar, gen Lotus 1-2-3, Excel sau altele care conin modalitile de lucru ale acestora.

1.11 Planificarea strategic i planificarea tactic/operaional

Am introdus i aceste dou concepte cu scopul marcrii, ndeosebi, a diferenei dintre programe i proiecte, dar i al scoaterii n eviden c ele sunt nfptuite pe niveluri diferite ale conducerii, dup cum reiese din figura 1.9.

Viziune

MisiuneObiectiveStrategiePrograme12nNivel strategic

Nivel tactic/operaional (uneori poate fi implicat i nivelul strategic)

ProiecteProiecte12 ...m12...k

Fig. 1.9 Poziia planificrii strategice i planificrii tactice/operaionale fa de program/proiecteDecizia de selecie a proiectelor trebuie s fie precedat de: cunoaterea cu exactitate a situaiei reale a ntreprinderii; viziunea ei privind viitorul; gsirea modului n care s se efectueze trecerea la starea viitoare dorit.Procesul de creare i rafinare a modelelor curent i viitor ale ntreprinderii, precum istrategia trecerii de la o stare la cealalt constituie planificarea strategic a ntreprinderii.

Prin planificarea strategic, factorii de decizie: definesc misiunea firmei; declar obiectivele viitoare ale organizaiei; stabilesc strategiile prin care organizaia i poate atinge obiectivele.Declararea misiunii se efectueaz prin apelarea la termeni foarte simpli din care s reias n ce fel de afacere este angajat ntreprinderea.Declararea obiectivelor firmei se definete prin scopuri mari, nedefinite n timp, exprimate cu ajutorul unor serii de declaraii de ordin calitativ sau cantitativ, dar care s nu conin detalii ce se pot schimba de-a lungul timpului. Obiectivele sunt referite i ca factorii principali ai succesului.Strategia competiional este metoda prin care o organizaie ncearc s-i realizeze misiunea i obiectivele. n esen, strategia este un plan al jocului organizaiei cu lumea concurenial a afacerilor. Michael Porter, n 1980, a definit trei strategii generice: strategia productorului cu costuri mici; strategia diferenierii produselor; strategia orientrii spre produs sau segment de pia.

ntrebri i exerciii recapitulativeExist diferene ntre schia proiectului i planul de baz al proiectului?n care etap a ciclului de via al unui proiect se impune analiza planificat/realizat? De ce este important ncadrarea unui proiect n planificarea strategic?

RezumatLegat de termenii proiect, program se nregistreaz unele confuzii grave. La fel, sunt situaii cnd aceeasi confuzie se nregistreaz n privina planului de afaceri, studiilor de fezabilitate sau prefazabilitate. Ele sunt folosite n condiii distincte i fiecare i are propriul rol n contextul managementului proiectelor.Exist o multitudine de definiii date proiectelor, toate apelnd la o serie de elemente cheie: timp,obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic.Proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate. Managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare.Pentru nelegerea ntregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate n legtur cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt i Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de via, schia proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat i realizat (efectiv), planificarea strategic, planificarea tactic/operaional.

CAPITOLUL IIAbordarea pragmatic a planurilor proiectelorObiectiv general: Delimitarea i dobndirea abilitilor necesare parcurgerii pailor necesari definirii unuiproiectObiective specifice: Cunoaterea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de un proiect Obinerea abilitilor necesare realizrii planului detaliat al proiectului i a structurii de descompunere a lucrrilor Identificarea principalilor factori de risc ce pot aprea la nivelul proiectelorTermeni cheie: pai n definirea unui proiect, obiective, delimitarea ariei de ntindere, jaloane, instrumente delucru, descompunerea lucrrilor, buget, factori de risc.Ritmul de lucru: modulul se dezvolt pe 12 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu.Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic n medie.

Original este poziia autorilor Lientz i Rea care, la capitolul dedicat dezvoltrii planului proiectelor, apeleaz la un tratament secvenial prin mai muli pai18. ntr-o form modificat, redm, n tabelul 2.1, esena acestora.

Nr.pasObiectivul pasului

Tabel 2.1 Paii necesari definirii proiectelor

1. Fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului. Se rspunde la ntrebarea: Ce-i propune proiectul s realizeze?2. Descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul: evaluarea ct mai convingtoare a unitii (organizaiei), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate i a modului n care funcioneaz. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului n unitate.3. Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de abordare a proiectului?4. Care sunt reperele/jaloanele (milestones) eseniale ale proiectului? Care ar fi planificareacalendaristic a acestora? Vor rspunde ele obiectivelor i ariei de ntindere descrise anterior?5. Definirea bugetului iniial, prin trimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt moment n care se va pune problema fezabilitii obiectivelor i ariei proiectului. Aceeai operaiune se efectueaz i n primul pas.6. Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizaii ), fie din unitate, fie din afara ei, implicai n realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor n implementarea proiectului.7. Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun management al proiectului i ce este specific proiectului nsui?8. Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate n strns legtur cu jaloanele definite anterior.9. Revizuirea planului calendaristic i a bugetului, prin luarea n calcul a elementelor noi,descoperite n paii 6 i 7.10. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect.11. Identificarea i stabilirea echipei proiectului. 12.Realizarea planului detaliat al proiectului.

2.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindereCnd discutm despre obiectivele proiectelor trebuie s lum n considerare i programeledin care fac parte. De cele mai multe ori, obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt

18 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 30-48

preluri din programele ce le susin i doar obiectivele pe termen scurt i mediu sunt specifice. n orice caz, formularea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Ele trebuie s respecte strategii organizaionale, naionale, regionale, obiective politice sau unele conjuncturale.Pasul de fa este justificat ndeosebi atunci cnd proiectele se realizeaz n cadrul unor programe care ncurajeaz competiia, altfel, dup prerea noastr, se impune abordarea, n primul rnd, a problemei de rezolvat, gsirea soluiilor posibile, selectarea celei mai bune soluii i abia apoi se definesc aria de ntindere a proiectului i obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doilea, n viziunea autorilor Lientz i Rea, are exact aceast misiune.Totui, atunci cnd se trece la descrierea ariei de ntindere i a obiectivelor trebuie s se dea dovad de un spirit de bun analist, astfel nct s nu se propun realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat i/sau realizat. Confuzia ntlnit n cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) i obiective. De exemplu, este greit obiectivul Crearea Centrului de Consultan n Afaceri. Corect ar fi Crearea cadrului instituional favorabil ncurajrii iniiativelor private.Pentru a nu cdea ntr-un astfel de pcat, se recomand parcurgerea urmtoarelor etape ajuttoare, sub form de teste. Prin ele se vor cuta rspunsuri la ntrebrile:a) Se potrivesc obiectivele i scopul proiectului cu cele ale organizaiei?b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre osituaie anume?c) Sunt posibile de obinut resursele necesare proiectului, astfel nct s se ating obiectivele propuse? Nu cumva propunerea fcut intr n categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai n urma studiilor de fezabilitate?d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale?e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect?f) Exist experiena necesar unor astfel de proiecte sau se apeleaz la specialiti? Sub ceform se dorete ajutorul?n urma acestor teste, este bine s ne hotrm dac n-ar fi cazul ca proiectul s fie abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabiliti, pe funcii, pe criterii geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legtur.Descompunerea pe componente organizatorice ofer posibilitatea urmririi mult mai riguroase a fiecrui subproiect, ns cele mai mari probleme se vor nregistra n faza de coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variant nu poate fi evitat atunci cnd se intenioneaz introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi posibil doar pe centre de venituri i cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes n timpul Imperiului Roman, cunoscut n timp prin sloganul Divide et impera.Descompunerea pe responsabiliti, la prima vedere, pare a fi identic formei anterioare, dei ea este inedit prin faptul c, nainte de toate, ia n calcul factorul uman, descompunnd

proiectul n funcie de calificrile i experienele anterioare ale personalului. Se pot ntmpina dificulti atunci cnd responsabilii grupurilor nu sunt prea stabili sau cnd ntre acetia exist diferene mari de stil i experien.Descompunerea pe funcii se aplic proiectelor realizabile prin activiti funcionale. Un exemplu l-ar constitui chiar funciile ntreprinderii (de producie, de personal, comercial, de cercetare-dezvoltare .a.).Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modaliti de abordare a programelor i/sau proiectelor. n ara noastr este bine cunoscut abordarea pe provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul .a. sau pe regiuni stabilite dup alte criterii, aa cum funcioneaz ageniile regionale de dezvoltare. Totui, din punctul de vedere al managementului proiectelor, prin apariia Internetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai justific.Descompunerea pe etape calendaristice (temporal) ine tot de istoria proiectelor, ntruct o astfel de metod descompunea proiectul n faze executabile secvenial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect. Timpul a demonstrat c multe dintre activitile/ fazele proiectelor se efectueaz n paralel, ceea ce ar ngreuna gestiunea ntregului proiect.Descompunerea pe elemente de legtur acord importan sporit punctelor de legturdintre componentele proiectului.Indiferent de modalitatea de descompunere, nainte de a trece la o astfel de operaiune este indicat s se dea rspunsuri la urmtoarele ntrebri:a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel nct s fie posibil de exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu?b) Cum vor fi identificate i rezolvate problemele care apar n toate subproiectele?c) Riscul se mparte n mod egal ntre toate subproiectele sau este concentrat doar n unul?d) Exist subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse n alte subproiecte mai mari?e) Se asigur responsabiliti clare pentru fiecare subproiect sau nu s-a creat dect un cadrucare s conduc la dispute continue ntre responsabilii subproiectelor?f) Este posibil utilizarea n comun a resurselor de ctre toate subproiectele, ntr-un cadru flexibil?ntrebri i exerciii recapitulativePrezentai, comparativ, principalele modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte, atunci cnd se fixeaz obiectivele.Care sunt factorii/ntrebrile de care trebuie s se in cont la descompunerea n subproiecte?Exemplificai pe cazul unui proiect cunoscut.

2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectuln cadrul acestui pas se vor face descrieri eseniale ale elementelor care vor influena soarta final a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizaia din care face parte,

starea tehnologic, a ramurii din care face parte organizaia, precum i o prezentare a mediului n care organizaia i desfoar activitatea.Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz i Rea au alctuit o list a factorilor cu impact asupra proiectelor, dup cum urmeaz:Tehnologia Apariia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor. Testarea calitii poate fi nfptuit prin noi tehnologii. Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor.Competiia Idei sau concepte noi se pot ntlni n firme din alte domenii de activitate. Serviciile i produsele sunt mbuntite de ctre concureni. Piaa-int pe care organizaia i desfoar activitatea a fost invadat de concuren.Reglementri guvernamentale Se solicit mai multe raportri guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au impact asupra subcontractorilor. Metodele folosite i sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectelepropuse.Politici Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate s conduc la modificarea prioritilor. Proiectul poate fi anulat sau redirecionat. Proiectul poate fi accelerat.Elemente cu impact multiplu Tehnologiile vor conduce la obinerea altor produse mai competitive dect ale organizaiei. Reglementrile guvernamentale conduc la scderea forei concurenilor, ceea ce se vaconcretiza n diminuarea necesitii proiectului propus.Din lista descris anterior, nu toate elementele trebuie s fie analizate, ci doar acelea care se potrivesc proiectului propus. n al doilea rnd, lista va servi i evalurii corecte a riscului la care este supus acesta, iar n al treilea rnd va constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele i scopul proiectului.ntrebri i exerciii recapitulativePlecnd de la un proiect cunoscut (proiectul de echip), enumerai i descriei factorii tehnologicide care s-a inut cont n timpul planificrii proiectului.Care sunt efectele pe care le-ar putea produce reglementrile guvernamentale asupra proiect.Exemplificai pe baza proiectului de echip.

2.3 Conceperea strategiei proiectului

Dei am afirmat anterior c proiectele se bazeaz pe programe care, la rndul lor, au corespondent n strategia organizaiei, de data aceasta putem afirma c un proiect are propria

lui strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care areun scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate: modul n care va fi organizat proiectul; cum se va efectua selecia responsabilului de proiect i a echipei sale; rolul echipei n procesul de management al proiectului; cum va fi gestionat riscul.Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici, organizaionali i tehnologici. Se recomand formularea mai multor variante strategice pentru fiecare element n parte, iar selecia se va efectua prin gsirea celor mai bune rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Care este cea mai puin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare? Care este strategia care va conduce la obinerea rezultatelor propuse n cel mai scurttimp? Care este strategia care rspunde cel mai bine factorului politic? Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?ntrebri i exerciii recapitulativeCare sunt elementele de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiei proiectului?

2.4 Identificarea jaloanelor principalei planificarea calendaristic iniialn domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone, ceea ce ntr-o traducere ad-literam ar fi born kilometric, dar i jalon sau reper. Noi am nclinat pentru varianta jalon, ntruct inventarul tuturor acestor elemente marcheaz traiectoria parcurs de proiect, precum un traseu de slalom aflat pe o prtie de schi.Jalonul, n opinia unor autori, reprezint finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit. Alii consider c jalonul n planul proiectului este o sarcin ce nu are lungime sau durat. El trebuie s fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa c el s-a realizat. De exemplu, ntr-un proiect ce vizeaz, printre altele, crearea unui centru de consultan, un jalon poate fi spaiul pregtit pentru amplasarea mobilierului i echipamentelor, altul echipamente pregtite pentru lucru, altul personal instruit .a.m.d.Cnd se lucreaz pe grupuri funcionale sau pe subproiecte se recomand stabilirea a 10 pn la 20 jaloane pentru fiecare subproiect (dac este vorba despre subproiecte relativ mari). ntr-un pas urmtor se vor prezenta legturile existente ntre jaloanele diferitelor subproiecte, prin prisma dependenelor dintre acestea. nlnuirea lor logic poate s conduc la depistarea unor jaloane ce lipsesc din subproiectele propuse.Pentru exercitarea unui control riguros, se recomand ca n lungul unei foi de scris s fie reprezentate jaloanele, iar pe vertical vor fi descrise subproiectele, astfel nct s fie posibil nlnuirea jaloanelor din diferite subproiecte (fig. 2.1).

Subproiect 1

Subproiect 2

Subproiect 3

Jalon 1Jalon 2Jalon 3

Jalon 4Jalon 5

Jalon 6Jalon 7Jalon 8

Fig. 2.1 Legtura dintre jaloanele diferitelor subproiectePlanificarea calendaristic iniial joac un rol esenial n aciunea de implementare a proiectului, printr-o judicioas intercondiionare a termenelor de punere n funciune a jaloanelor.ntrebri i exerciii recapitulativeCare este semnificaia jaloanelor n managementul proiectelor?Dai exemple de jaloane din proiectul de echip.

2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloaneCunoscndu-se jaloanele de realizat, vor fi luate n calcul resursele necesare fiecrui jalon. De regul, se ntocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru fiecare jalon. Pe baza acestor date se ntocmesc bugete pe jaloanele fiecrui subproiect. Operaiunea se desfoar de jos n sus. Cnd se efectueaz aceste calcule trebuie s se in seama de timpii necesari ateptrilor ntre sarcini sau pentru refacerea unor activiti anterioare, precum i de unele schimbri posibile ale ariei de ntindere a proiectului, de nevoia executrii unor activiti suplimentare.n realitate, ntocmirea bugetului iniial trebuie s se efectueze dup ce se cunosc toate activitile i resursele necesare proiectului. Un rol important l va avea structura descompunerii proiectului pe componente. n proiectele cu un grad sporit de incertitudine se permite alocarea unei sume de 5 pn la 10 procente din valoarea ntregului proiect ntr-o poziie distinct, numit Cheltuieli neprevzute.Pentru estimarea costurilor, trebuie s se cunoasc timpul estimat i resursele necesare fiecrei persoane responsabile din proiect. n acest scop, se vor da rspunsurile adecvate la ntrebri de genul: Ct timp va necesita o sarcin pentru a fi realizat? Cte persoane i ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea activitii respective? inem s facem meniunea c n multe cazuri proiectele se descompun n activiti, subactiviti, sarcini, subsarcini .a.m.d. Trimiterea generic la ele se face prin conceptele de activiti i subactiviti.n legtur cu timpul estimat, facem precizarea c el este timp efectiv de lucru i nu timp scurs, dar nefolosit n totalitate, ceea ce se numete durat. Oricum, se recomand folosirea aceleiai uniti de msur a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Timpul, deci, va fi exprimat n ore, zile, sptmni sau luni. Pentru gsirea unitii de msur adecvate se va porni de la nivelul cel mai de jos de descompunere a proiectului, de la cea mai de jos subactivitate, pn la nivelul cel mai de sus de sintez.n tabelele 2.2 i 2.3 prezentm cadrul general al unor forme premergtoare estimriicosturilor.

Tabel 2.2 Situaia intermediar a costurilor estimative: Nivel 1



Activiti componente Subactiviti

Data ntocmirii:10/10/2001

Codul proiectului:225Titlul proiectului: Departament de Educaie Economic PermanentRepartizat pentru:

CodulactivitiiDenumirea activitiiDurata (zile)Data estimativa finalizriiCod revizie

10.0Activitatea 118

20.0Activitatea 210

30.0Activitatea 320

40.0Activitatea 425

50.0Activitatea 515

Total88

Aprobat de DirectorPagina din ...Am numit aceste dou situaii intermediare, pentru c, n vederea determinrii costurilor estimative cu manopera, este necesar operaiunea de ponderare a timpului alocat activitilor/subactivitilor cu tariful orar pentru orice categorie socio-profesional. n anumite domenii de activitate, costul cu manopera nc se mai pondereaz cu aa-numiii factori de corecie, cum ar fi:a) procentul creterii de salarii n perioada planificat sau o marj de profit;b) cheltuielile de regie, n care se includ salariile personalului auxiliar i ale echipei deconducere implicate n buna derulare a proiectului;c) cheltuielile de ntreinere, prin care se asigur funcionalitatea mediului n care seimplementeaz proiectul.

Tabel 2.3 Situaia intermediar a costurilor estimative: Nivel 2

Activiti componente Subactiviti


Codul proiectului:225Titlul proiectului: Departament de Educaie Economic PermanentRepartizat pentru:

CodulactivitiiDenumirea activitiiDurata (zile)Data estimativ a finalizriiCod revizie

10.10Activitatea 1

Subactivitatea 10.107

10.15Subactivitatea 10.155

10.20Subactivitatea 10.206

Total18

Aprobat de DirectorPagina din ...

Dat fiind diversitatea surselor de finanare a proiectelor, varietatea punctelor de vedere din literatura de specialitate, pe baza experienei acumulate de-a lungul anilor i a utilizrii eficiente a produselor-program pentru calcule tabelare (LOTUS 1-2-3, Excel .a.), propunem o variant controlabil de dezvoltare a bugetelor, pornind de la structura lor, astfel:Buget proiect = Agregare de bugete pe subproiecteBuget subproiect = Agregare de bugete pe activiti majoreBuget activitate = Model redat n tabelul 2.4.Tabel 2.4 Desfurtorul costurilor pe subactiviti

Cod activitate:99

Denumire activitate: Numele activitii


Codul proiectului:999Titlul proiectului:Nume proiectDirector proiect:Nume director

CodulsubactivitiiDenumireasubactivitiiTip costPerioadaTotalLuna 1Luna n99.99NumeChiriexx subactivitate Cheltuieli curentexx Cheltuieli personalxxConsultan/serviciixxPromoionalexCheltuieli materialexxCheltuieli neprevzutexAlte cheltuielixxxTotal costuri operaionale Amenajri spaiixEchipamente birou/xxmobilierCalculatoare/softxxAlte investiiixxTotal costuri cu investiiileTotal costuri subactivitatea 99.99

ntrebri i exerciii recapitulativeDai exemple de restricii bugetare ntlnite la realizarea proiectului de echip. Care sunt elementele care trebuie luate n calcul la ntocmirea bugetului iniial?

2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiectDe regul, aria de ntindere a proiectelor depete frontierele unei anumite structuri organizaionale, cum ar fi departamente, ntreprinderi, holdinguri, instituii locale/centrale, asociaii profesionale, consorii internaionale .a. i n varianta n care proiectul este realizat n parteneriat, el este sub influena direct a unei anumite organizri.

2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucrusolicitate de proiectAccepiunea dat metodei este aceea de tehnic de lucru folosit n domeniul managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementrii metodelor. Odat cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins n mod vizibil, dei metodele n-au suferit aceleai transformri.

n privina instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produsele- program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost ierarhizate pe generaii, astfel: prima generaie este caracteristic instrumentelor oferite de calculatoarele de capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrrii pe loturi de lucrri (batch- processing). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obinute la imprimant, care, pentru a fi analizate cu minuiozitate, se afiau pe mai muli perei; a doua generaie s-a conturat n jurul PC-urilor, numai c softul nu era prea performant. El oferea posibiliti reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor i impunea restricii drastice privind numrul activitilor i resurselor gestionate. n aceast generaie au aprut VisiSchedule i MacProject; a treia generaie, de asemenea, nu nregistreaz salturi spectaculoase pe linia metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum i-au fcut apariia peste douzeci de produse-program specializate n managementul proiectelor. Dintre acestea s-au detaat Microsoft Project i Symantec Timeline; a patra generaie este caracterizat prin apariia instrumentelor care ncurajeaz lucrul n echip, colaborarea, totul fiind posibil odat cu apariia reelelor de calculatoare. Prolifereaz, astfel, grupurile de lucru, pota electronic i alte instrumente, ns metodele tot nu progreseaz.n privina metodelor i a instrumentelor este necesar adoptarea unei strategii adecvate deutilizare a acestora, astfel nct s se ating urmtoarele obiective: scalabilitatea, ceea ce va nsemna posibilitatea aplicrii unei metode sau a folosirii unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar i pentru proiecte unice sau multiple; colaborarea, n sensul nlesnirii lucrului n echipe mari sau a posibilitii ca mai multe persoane s lucreze la acelai proiect sau la proiecte multiple n acelai timp; modernismul, prin faptul c vor fi stimulate preocuprile pentru nsuirea celor mai noimetode i instrumente de lucru; msurabilitatea se refer la posibilitatea evalurii eficienei utilizrii metodelor iinstrumentelor; popularizarea leciilor nvate va avea ca scop mbuntirea managementuluiproiectelor de-a lungul timpului prin cunoaterea experienelor anterioare.

2.7.1 Domeniile aplicrii metodein cele ce urmeaz, vom meniona domeniile de aplicabilitate a metodei din planul proiectelor i cteva sugestii de utilizare:Prezentarea programului calendaristic i a planului iniialMetoda ofer tehnicile ntocmirii unui cadru al planului proiectului, nsoit de o list a activitilor i resurselor.

Analiza i amendarea programului calendaristicSe recomand analiza cuvintelor componente ale numelor activitilor, cu intenia separrii n componente distincte a activitilor compuse sau complexe, a reducerii dependenelor i a efecturii analizelor de tip Ce se ntmpl cu , dac ? (What If).Actualizarea i ntreinerea planuluin acest caz metoda va interveni cu modaliti tehnice prin care planul general, planul detaliat, programul calendaristic s fie ntreinute tot timpul n sistem reea, astfel nct acestea s fie transparente.Modificarea i schimbarea planurilorSchimbarea unui plan n mod semnificativ (prin prisma programrilor calendaristice, a resurselor i a rezultatelor obinute) presupune aprobarea conducerii. Schimbarea structurii activitilor i a responsabilitilor pe sarcini, fr a afecta puternic desfurarea calendaristic, nu implic, ns, o astfel de aprobare.Depistarea aspectelor controversate i transmiterea lor n interiorul echipein acest scop vor fi elaborate ghiduri speciale i se vor ntocmi liste ale aspectelorcontroversate.Comunicarea i colaborarea cu persoane i organizaii externe echipeiPrin metode adecvate se vor crea stiluri manageriale care s faciliteze obiectivul enunat.Evaluarea beneficiilor, costurilor i riscurilor asociate proiectuluiSe va putea vorbi de un standard de reguli de identificare a beneficiilor i costurilor fiecrui proiect. Se va pune accent pe beneficiile cuantificabile, nu i pe cele necuantificabile. La fel se vor trata costurile.Pentru selectarea metodelor se recomand cunoaterea experienei altora care au derulat proiecte mai ample sau mai complexe i s-au ncununat cu succes. n acest scop, demne de reinut sunt urmtoarele recomandri: Formulai enunul metodelor prin cuvinte uzuale, accesibile tuturor membrilor echipei. Pentru fiecare dintre domeniile enunate anterior, identificai o metod specific. Evaluai scalabilitatea i flexibilitatea, apelnd la proiecte de dimensiuni diverse sau foartediferite ntre ele, ca scop.

2.7.2 InstrumenteleCea de-a patra generaie de instrumente pentru managementul proiectelor este caracterizat prin: rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor; posibilitatea folosirii n comun a informaiilor proiectului, a planului i programrii calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru n reea; modaliti de delegare a activitilor pentru membrii echipei; oferirea cadrului necesar personalului pentru mbuntirea managementului i comunicrii cu superiorii, n legtur cu sarcinile de realizat; urmrirea i sintetizarea lucrrilor prestate la un moment dat.

Pentru a rspunde unor astfel de cerine, pachetul de programe trebuie s combine componente diverse, capabile s efectueze urmtoarele operaiuni: crearea i administrarea bazelor de date, soft specializat pe managementul proiectelor, pota electronic, grupuri de lucru (groupware).Responsabilul proiectului i echipa sa vor gndi la un plan al instrumentelor necesare, firesc n strns legtur cu procedurile de utilizare. De regul, exist pachete integrate, care ofer toate cerinele menionate anterior.n cele ce urmeaz, vom prezenta o list a instrumentelor necesare managementului proiectelor i a avantajelor folosirii lor: Software pentru managementul proiectelor cu scopul gestionrii datelor n reea i a folosirii n comun a fiierelor. Softul pentru pota electronic (e-mail) ofer posibilitatea atarii fiierelorproiectului. Grupurile de lucru (groupware) sau bazele de date partajate in evidena i permit definirea principalelor probleme i aciuni de ntreprins. Produsele de calcul tabelar (spreadsheets) se folosesc pentru efectuarea analizelor de tip What-If. Internetul permite accesul de la distan al responsabililor de proiecte, al beneficiarilor i furnizorilor.Pentru implementarea unui sistem care s sprijine lucrul n echip, colaborarea, ceea ce ar permite reunirea i controlarea eforturilor a sute de persoane, sunt necesare unele eforturi financiare, cum ar fi: echipamente, soft i reele actualizate; licene pentru softul de aplicaii; documentaia i instruirile personalului pe linia noilor instrumente; timpul de nvare a noilor metode de ctre personal; managementul timpului de msurare i evaluare a noilor metode i instrumente; dezvoltarea unor componente soft specifice, astfel nct s creasc performanele; efortul de conversie de la vechile la noile instrumente.Cnd se ia decizia folosirii noilor instrumente, trebuie s se in cont de unele problemecomune care pot fi ntmpinate: rezistena la trecerea spre noi metode i instrumente; plngeri precum c noile metode i instrumente solicit prea mult timp; rezisten la metode i instrumente impuse (formale); lansarea a tot felul de idei asupra modului de nfptuire a noului management; apariia pe pia a noilor versiuni soft.ntrebri i exerciii recapitulativeDescriei trei dintre instrumentele ce pot fi utlizate n managementul proiectelor.Care sunt obiectivele urmrite la alegerea metodelor i instrumentelor solicitate de un proiect?

2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lorcu jaloanele proiectuluin cazul fiecrui proiect trebuie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lundu-se n calcul mediul intern i extern de implementare. Dup identificarea ipotezelor, va trebui evaluat riscul asociat fiecrei activiti. Riscul nseamn probabilitatea apariiei unui obstacol care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eua este supus unui mare risc.Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt: defeciuni tehnice; insucces pe pia; dificulti de realizare; imposibilitatea finalizrii la timp; nerealizri pe planul cercetrii; eecuri n proiectare; eecuri n fabricaie; fenomene imprevizibile; obstacole tehnice de nedepit; rezultate imprevizibile; un know-how inadecvat; incertitudini normative i legislative.ntrebri i exerciii recapitulativeCare sunt principalele riscuri la care pot fi expuse proiectele?Exemplificai, pe baza unui proiect cunoscut, categorii de riscuri i potenialele efecte asupra lui.

2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetuluiDup parcurgerea tuturor pailor anteriori, este necesar reanalizarea planului calendaristic i a bugetului, conform descrierilor precedente. Este momentul probei de bun estimator sau de ef de proiect insuficient de atent la detalii tehnice i financiar-contabile.

2.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiectAcesta este pasul n care se vor stabili criteriile de selecie a managerilor proiectelor i subproiectelor. Activitatea de selecie va fi descris n capitolul urmtor.2.11 Identificarea i stabilirea echipei proiectuluinc din faza de debut a proiectului vor fi identificate cteva persoane de baz care, printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar i de a gndi la structura viitoarei echipe. n etapa actual inteniile vor deveni certitudini. n funcie de obiectivele propuse, resurse, de abilitile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei.

2.12 Realizarea planului detaliat al proiectuluiDe fapt, prin paii anteriori am definit elementele necesare ntocmirii unui plan alproiectului ncununat cu succes, dup cum urmeaz:1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele i resursele identificate anterior. Se vor ntocmi dou liste distincte.2. Identificarea activitilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel schema de organizare a planului de lucru, cunoscut n limba englez ca work breakdown structure (WBS), nsoit de o list a activitilor. Se va continua cu alte detalii specifice fazei iniiale a proiectului. Nu se recomand prezentarea prea detaliat a activitilor, lsndu-se echipei de implementare o astfel de sarcin i, n acelai timp, libertate.3. Stabilirea dependenelor dintre activiti.4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenioneaz abordarea exhaustiv a tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resurs va fi referit ca un nume de profesie, echipament, spaii necesare nfptuirii proiectului. Nu se recomand specificarea unor nume de persoane sau mrci de echipamente. n unele programe astfel de precizri pot conduce la scoaterea din competiie a proiectului propus. Pentru cei ce apeleaz la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project, n acest moment se poate obine deja o prim form a planului proiectului.5. Estimarea duratei fiecrei activiti i stabilirea datei de start a proiectului, dac nu se va obine din dependenele formulate anterior.6. Atribuirea cantitilor de resurse necesare pentru fiecare activitate.7. Analiza programrii calendaristice i efectuarea unor schimbri ale duratelor,dependenelor, resurselor i datelor de start.ntrebri i exerciii recapitulativeEnumerai paii realizrii planului proiectului pe care i-ai parcurs pentru proiectul de echip.

2.13 Stabilirea activitilorDin experiena sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz i Rea au identificat cteva modaliti de stabilire a activitilor astfel nct utilizarea lor s fie ct mai uoar. Concluziile lor, ntr-o form adaptat: formularea ct mai simpl a numelui activitii, prin cel mult 30 de caractere; dac numele activitii este compus sau complex, descompunei activitatea. Exemplu:Amenajare spaii i dotare cu echipamente este un caz tipic de activitate compus i complex, cu explicaiile:1. numele este prea lung;2. Amenajare spaii d dovada complexitii, prin formularea prea vag;

3. conjuncia i sugereaz reuniunea a cel puin dou activiti, deci invit lasepararea acestora;4. Dotare cu echipamente, de asemenea, este o formulare complex; ea poate fi descompus; numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb-aciune; numele proiectului trebuie s fie nsoit de cel al responsabilului activitii, ceea ce n varianta folosirii unui soft adecvat nseamn nc un cmp/atribut n baza de date. El nu trebuie confundat cu resursele necesare activitii; se recomand ca i cele mai detaliate activiti s se ncadreze ntr-un interval de execuie de 2-10 zile. Sub dou zile nseamn multe detalii. Peste 10 zile, conduce la apariia unor activiti greu de urmrit; se recomand folosirea unor abrevieri standard, dac este cazul, iar, dac nu sunt ncetenite, se poate ntocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim de la trimestru; Cant de la cantitate; Tel telefon .a.; numerotai activitile ntr-un format general, posibil de extins sau de descompus oricnd. Exemplu:1000 Licitare spaii necesare2000 ntocmire contracte3000 Amenajare secretariat 4000 Amenajare sal director cnd o activitate se descompune n subactiviti, folosii indentarea (scrierea mai ninterior a nivelului urmtor de descompunere). Exemplu:1000 Licitare spaii2000 Contractare spaii3000 Amenajare spaii3100 Amenajare secretariat 3200 Amenajare sal director 3300 Amenjare sal curs4000 Procurare echipamente4100 Licitare echipamente4200 Contractare echipamente4210 Contractare instalaii tehnice4220 Contractare calculatoare i birotic specificai categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spaii, soft .a.); de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomand folosirea numelui meserieinecesare; formulai numele resurselor prin cel mult 10 caractere; n cazul bazelor de date, se recomand folosirea unui cmp pentru a semnala activitile expuse unui risc mult mai mare dect celelalte. Cmpul poate fi de tip logic, cu valorile adevrat sau fals; grupai activitile n jurul jaloanelor; definii jaloanele sub forma J: Nume-jalon. Exemplu: J: Spaii utilizabile; de folosit un alt cmp pentru specificarea responsabilului financiar.ntrebri i exerciii recapitulativeCe reguli trebuie respectate la stabilirea activitilor unui proiect?

La care dintre modalitile de stabilire a activitilor ai recurs atunci cnd ai descompus proiectul de echip n activiti?

2.14 Structura descompunerii lucrrilorSuccesul proiectelor depinde n mare msur de controlabilitatea lui, nu neaprat de ctre persoane abilitate s efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca s fie ncununat de succes o astfel de intenie, este necesar structurarea proiectului pe componente. n literatura de specialitate, o astfel de structur este cunoscut sub numele de Work Breakdown Structure (WBS), ceea ce n limba romn ar avea semnificaia Structura descompunerii lucrrilor (SDL). Ea este o abordare ierarhic a elementelor componente ale proiectului, ncepnd cu scopul su (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitile (activities), sarcinile (tasks) i subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea c n literatura englez, dei pe un nivel superior apare cuvntul activity (activitate), iar sub el task i subtask, aproape toate referirile la structur se fac prin cuvintele task i subtask, cu semnificaia activiti i subactiviti, nu ca sarcin i subsarcin. n acest context, pentru a veni n sprijinul celor ce sunt nevoii s prezinte proiectul i n limba englez, vom folosi cuvntul subactiviti pentru task i subtask, dei ele au semnificaia de sarcin/lucrare, subsarcin/ sublucrare.Structura proiectului i conceptele n romn i englez sunt redate n fig. 2.2.

Scopul proiectului

Project Goal

Jalon principal

Jalon principal Milestone

ActivitateActivitateActivitateActivitate

SarcinSarcinSarcinSarcinSarcin Activity

Task

Subactiviti

SubsarcinSubsarcin

Sub-subsarcinSub-subsarcin Subtask

Sub-subtask

Fig. 2.2 Structura defalcrii lucrrilor i terminologia folositTerminologia utilizat i tehnica de reprezentare a structurii proiectelor sunt destul de diferite, chiar i n aceeai limb, motiv pentru care nu insistm prea mult asupra acestora. De exemplu, uneori n limba romn, vei ntlni pentru nivelul aflat sub jaloane noiunea de etap, iar aceasta va fi descompus n activiti i subactiviti.Dei proiectele sunt unice, deseori o structur a descompunerii lucrrilor poate fi folosit ca un model/ tipar (template) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Aceast operaiune este posibil ntruct majoritatea proiectelor unei organizaii vor avea un ciclu de via al proiectelor identic sau destul de asemntor i astfel rezultatele fazelor vor fi i ele apropiate sau identice. Sunt domenii n care proiectele au structura descompunerii lucrrilor

ntr-o form semi-standard sau standard, utilizabil ca un tipar. De exemplu, Departamentul Aprrii SUA ofer o variant standard pentru componentele materiale ale sistemelor de aprare, din care vom prezenta doar scopul proiectului i primul nivel, jaloanele: Sisteme de zbor: Management proiecte Instruire personal Date Vehicul de zbor Echipamente ajuttoare necesare Spaii (construcii, ateliere necesare) Testare i evaluareFiecare dintre jaloane este descompus n activiti i, eventual, subactiviti. De exemplu,jalonul Date: Date: Comenzi tehnice Date privind proiectarea tehnic Date folosite pentru management Jalonul Vehicul de zbor are descrierea: Vehicul de zbor: Scheletul/carcasa avionului Motor Comunicaii Navigare Control incendiiDescompunerea presupune detalierea componentelor superioare n pri mai mici, mai uor de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale proiectului: planificarea, execuia, controlul, finalizarea proiectului. Descompunerea se realizeaz n urmtorii pai:1. Identificarea elementelor principale ale proiectului. De regul, elementele principale se refer la ceea ce se obine din proiect (deliverables) i la managementul proiectului. Totui, elementele principale trebuie s fie definite ntotdeauna astfel nct s fac posibil administrarea/gestionarea proiectului. n cele mai multe cazuri, pe primul nivel al descompunerii se plaseaz fazele ciclului de via al proiectelor, iar ceea ce se obine din fiecare faz urmeaz a fi descris pe cel de-al doilea nivel. Un exemplu este redat n figura 2.3.O alt variant se bazeaz pe principiul organizrii n interiorul fiecrei componente a structurii descompunerii pe lucrri sub forme variate, nu uniform ca n cazul anterior. Primul nivel al descompunerii este tot pe etape ale ciclului de via, ns nivelul urmtor de descompunere nu mai este unitar.2. De vzut n ce msur costurile i termenele estimate pot fi suficient de detaliate i sugestive n aceast faz. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dac sunt suficiente detalii) i la pasul 3 (dac nu sunt detalii, ceea ce invit la o continuare a descompunerii).

Produs-program CONTABILITATE

Managementul proiectuluiNecesarul de produseProiectarea de detaliuConstruciaIntegrarea itestarea

PlanificareSoftwareSoftwareSoftwareSoftware

ntlniri de lucruDocumentaieutilizatoriDocumentaieutilizatoriDocumentaieutilizatoriDocumentaieutilizatori

AdministrareMateriale instruireMateriale instruireMateriale instruireMateriale instruire

Fig. 2.3 Model de structur a defalcrii lucrrilor pe faze3. Identif

Documents

Managementu Proiectelor - Suport de Curs