Managementul Calitatii Zi

7/28/2019 Managementul Calitatii Zi

1/126

CU

RS

-UV

VG

ROMNIAMINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD310025 ARAD, Bd. Revoluiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810, e-mail:

[email protected], web: www.uvvg.ro

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICEArad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: [email protected]

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL CALITII
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


2/126

CU

RS

-UV

VG

2

CUPRINS

1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE:DEFINIII, PRINCIPII

3

1.1. Evoluia conceptului de calitate 3

1.2. Managementul Calitii 41.3. Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei 41.4. Principii ale managementului calitii 52. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITII 82.1. Walter Shewhart, Controlul economic al calitii produselor fabricate 92.2. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii 92.3. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii 122.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum 152.5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, n concepia luiIshikawa

16

2.6. Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby 192.7. Abordarea managementului calitii n concepia lui G. Taguchi 202.8. Cteva comentarii 213. ETAPE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII 224 STANDARDELE ISO 9000 LEGI DE BAZ N MANAGEMENTULCALITII TOTALE

26

4.1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000 264.2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 274.3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000 274.4. Cerinele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calitii 295. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII 405.1. Managementul schimbrilor organizaionale 405.2. Implementarea managementului calitii 416. CALITATEA SERVICIILOR 436.1. Definirea calitii serviciilor 436.2. Elementele specifice ale calitii serviciilor 446.3. Evaluarea calitii serviciilor 466.4. Clasificarea serviciilor 477. COSTURILE CALITII 757.1. Scopul efecturii analizei costurilor calitii 757.2. Finanarea sistemului calitii 78

7.3. Elementele costului calitii 817.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate 877.5. Analiza evoluiei costurilor calitii 897.6. Bilanul calitii produselor 948. AUDITUL CALITII 968.1. Elemente de definire a auditului calitii 968.2. Obiectivele generale ale auditului calitii 978.3. Tipuri de audituri ale calitii 978.4. Metodologia auditului sistemelor calitii 989. INFRASTRUCTURA NAIONAL DE EVALUARE ACONFORMITII PRODUSELOR I A SISTEMELOR DEMANAGEMENTUL CALITII

112


3/126

CU

RS

-UV

VG

3

1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITII:DEFINIII, PRINCIPII

Succesul unei afaceri este determinat de modul n care clientul percepe calitateaprodusului sau serviciului pentru care a pltit o sum de bani.Percepia consumatorului este

cea care va determina atitudinea lui de cumprare n viitor de la aceeai firm. De aceea,ntreaga activitate a organizaiei trebuie ndreptat spre cunoaterea perfect a cerinelor totmai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, laconsumatorul de azi, criteriul de baz n alegerea unei firme care s-a impus ntr-un anumitdomeniu chiar prin calitate.

Fiecare afacere trebuie conceput printr-o susinut activitate ndreptat ctreconsumatori, prin cunoaterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depireanevoilor acestora. Promovarea n practic a conceptului calitatea perceput de clientaduce oserie de avantaje, care va duce la: creterea profitului, creterea ponderii clienilor fideli,reducerea costurilor (micorarea pierderilor), creterea implicrii angajailor, scdereafluctuaiei acestora.

1.1. Evoluia conceptului de calitaten etapa incipient responsabilitatea pentru calitate revenea meteugarului, care i

concepea i realiza produsul pentru pia,pentru un anumit client.Prin dezvoltarea produciein fabrici, calitatea a revenit efului de atelier sau unui supraveghetor. Au aprut ulteriorlaboratoarele de ncercri i msurtori dotate cu aparatur de msur i control i odat cuacestea o nou denumire, Inspecie i Control

Inspecia calitii s-a pus iniial pe produsul finit, prin identificarea produselornecorespunztoare i separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la captul benziide lucru.

Controlul calitii prin metode statistice apare la nceputul secolului XX, iniiat deShewart, continuat de Deming i Juran i consta n eliminarea componentelor finite care nucorespund standardelor, proces realizat dup-eveniment de experi profesioniti. Duprzboi apar o abunden de produse,o mare competitivitate ntre productori i conceptual decalitate se modific din nou, conform buclei sau spiralei lui Juran fiind cunoscute ca iControlul Calitii Totale, respectiv,la nivel de intreprindere Asigurarea Calitii. Acum se

pune accent pe controlul fluxului tehnologic i pe cauzele apariiei defectelor. Se aplicaumetodele controlului statistic, prin sondaj, prin eantionare, metod care reduce multcosturile.

Conceptul cheie promovat era nivel de calitate acceptabil - adic se acceptau loturilecu un anumit procent de exemplare defecte.

Asigurarea calitii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greelilor iprevenirea defectelor. Ea a fost fundamentat de Philip Crosby, prin care calitatea unui buneste garantat de un sistem de asigurare al calitii, care arat cum trebuie s aib loc procesulde producie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.

Acest concept apare n secolul XX- deceniul 6 n SUA, avndu-l ca promotor peJ.M.Juran, la nceput avnd dou funcii: construirea i verificarea calitii. Prin aplicarea luin Japonia i se mai adaug dou funcii, i anume: instruirea personalului i mbuntireacontinu a calitii (metoda Kaizen).

Metodele de lucru sunt cuprinse ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturoractivitilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment,gradul de implicare al angajailorcrete iar Sistemul de Asigurare al Calitii face obiectul Standardelor din familia ISO-9000,iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.


4/126

CU

RS

-UV

VG

4

Sistemul de management al calitii face trecerea de la sistemul de asigurare al calitiila managementul calitii totale. Obiectivul su este mbuntirea performanelorintreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesual a activitilor i inerea subcontrol a calitii organizaiei. Metodele de lucru sunt: PEVA, adic,planific, execut,verific,acioneaz.

Prin asigurarea calitii se nelege totalitatea aciunilor menite s asigure ncredereac un produs sau serviciu satisface condiiile de calitate, iar prin Managementul Calitii seasigur succesul unei companii pentru satisfacerea clientului.

1.2. Managementul CalitiiEste un sistem centrat pe calitate,bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care

se urmrete succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantajepentru toi membrii organizaiei.

Principiile de baz sunt:- concentrare asupra clientului;- mbuntirea continu a calitii;

- prevenirea defectelor;- responsabilitatea universal asupra calitii.Managementul Calitii Totale este un nou concept, care se transpune n practic ntr-o

nou viziune (calitatea total, adic depirea ateptrii clienilor) i o nou organizare aactivitilor.

Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, dementalitate a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la ultimul executantPregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii organizaionale- amodului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat calitii.

Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de timp,tocmai datorit nencrederii unora n schimbare.

Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a manageruluila toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la mijloc este responsabil cuimplementarea la nivel operaional se folosesc tehnici i instrumente adecvatemanagementului calitii.

1.3. Politica calitii i relaia ei cu politica organizaieiConform concepiei lui Joseph M. Juran organizaia trebuie s adopte o astfel de

politic prin care s-i dovedeasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate.Conform concepiei sale exist patru terorii pe baza crora se formuleaz politica n domeniulcalitii,i anume:

1. Teoria capabilitii-n care atenia este concentrat asupra desfurriiprocesului deproducie2. Teoria competitivitii-care pune accent pe atragerea clienilor fideli

organizaiei.3. Teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea produselor i serviciilor

pentru satisfacerea cerinelor clienilor4. Teoria performanei maxime-care urmrete ca organizaia s devin lider n

domeniul respectivn timpurile noastre exist o redefinire aconceptelor manageriale i o reformulare a

politicii calitii.Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de:- Calitatea s fie definit de conducerea organizaiei care s se i implice n realizarea

ei;


5/126

CU

RS

-UV

VG

5

- Elaborarea politicii calitii este fcut de conducerea organizaiei, firmei i este unangajament al acesteia fa de clieni,angajai, societate.

- Politica n domeniul calitii trebuie detaliat la toate nivelurile organizaiei.- Aprecierea final o face clientul, societatea.- Competena n domeniul calitii nseamn clieni mulumii,ctigai.

Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate neviden valorile, tradiiile. Ea se refer la modul de comportare a angajailor la locul demunc, ateptrile lor de la organizaie, de la ceilali angajai. Unul dintre cele mai mariobstacole cu care se confrunt organizaiile n implementarea managementului calitii este

bariera cultural.Elementele culturii organizaionale sunt:- mediul de afaceri-dac este competitiv cultura organizaional este orientat spre

schimbare;- dac piaa este stabil i cultura organizaional este la fel;- valori organizaionale - sunt sufletul culturii organizaionale i descriu ceea ce

gndesc membrii organizaiei;- Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale - exprim regulile nescrise ale

organizaiei i constituie modul prin care o cultur organizaional este transmis dingeneraie n generaie;

- Mijloace de promovare a culturii - depind de modul n care managerii trateazangajaii, modul n care interacioneaz acetia, sistemele de valori la nivelul decizional,valorile culturale la care se raporteaz.

Implementarea unui sistem de management total al calitii reprezint o schimbare, care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:

- implicarea tuturor angajailor;-planificarea activitilor ce vor determina schimbarea;- punerea n aplicare a elementelor planificate;- evaluarea rezultatelor obinute;- instituionalizarea schimbrii.Succesul unui sistem al calitii este strns legat de modul n care rspunde personalul

la acest proces din punct de vedere cultural. n acest scop personalul trebuie instruit pentru acunoate i nelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil s rezolve

problemele ce pot apare, va crea o atitudine pozitiv relativ la propriile responsabiliti.Aceasta nu se poate realiza peste noapte, este un proces de durat care ncepe cu angajareamanagerului la vrf, se continu cu implicarea tuturor angajailor i continu cu mbuntireacontinu.

Deci, o cultur organizaional orientat spre calitate are nevoie de o schimbareplanificat,participativ i negociat.

Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupuneacesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii, asigurnd meninerea imbuntirea ei continu.

Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea cesuntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate,ncredere iarpentru o performan deosebit - realizare, contribuie,autodepire, creativitate,calitate, oportunitate.

1.4. Principii ale managementului calitii totalen literatura de specialitate exist mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum

ar fi:

- satisfacerea clientului (Chonberger) cu mbuntirea continu i asigurarea calitiiproceselor;


6/126

CU

RS

-UV

VG

6

- satisfacerea clientului, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal(Merli);

- angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional acalitii(Stora i Montaigne);

- orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, accent pe prevenire(Haist);- orientare spre client, competitivitate continu, mbuntire, internalizarea relaiei

client-furnizor cu puternic implicare a conducerii la vrf - (Juran).ISO a fcut propriile anchete la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele principii:

- Focalizare spre client;- Leadership;- Implicarea angajailor;- Abordarea bazat pe proces;- Abordarea sistemic a managementului;

- mbuntirea continu;- Luarea deciziilor pe baza faptelor;- Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii.

Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000.

1.4.1. Focalizarea pe clientPentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile la nevoile

clienilor,fr ca aceasta s fie i o garanie a reuitei.Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firm.Aplicarea acestui principiu presupune:- nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor,legate strns i de pre;- echilibrarea acestor nevoi cu posibilitile organizaiei, furnizori, comunitatea local;- comunicarea acestor nevoi i ateptri ntregii organizaii;- evaluarea satisfaciei clienilor;- managementul relaiilor cu clienii.

1.4.2. Leadershipn opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se nelege

procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive pentrurealizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactiv, nelegerea schimbrilorintervenite, cunoaterea cerinelor clienilor, viziune clar privind viitorul organizaiei,

comunicare deschis i onest.n scopul realizrii obiectivelor sunt necesare cteva condiii, cum ar fi: declarareamisiunii i a obiectivelor organizaiei,strategii eficiente i clare,gsirea factorilor critici desucces, analiza structurii manageriale, mputernicirea-ncurajarea participrii angajailor nluarea deciziilor.

1.4.3. Implicarea personaluluiAplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea

problemelor, implicarea activ, punerea n valoare a competenelor, mprtirea acestora ncadrul echipelori grupelor de lucru,concentrarea asupra satisfacerii clienilor, spirit creativ,relaie bun cu comunitatea local i societatea n general,satisfacii din munca desfurat.


7/126

CU

RS

-UV

VG

7

1.4.4. Abordarea bazat pe procesAplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c

un proces este o transformare care adaug valoare. Fiecare proces are intrri, ieiri,

implicnd persoane i alte resurse.Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri i anume:- referitoare la produse, materii prime,produse intermediare i finite;- referitoare la informaii-feed-backul informaional referitor la nevoi i utilizarea

produsului.Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor sub dou aspecte:

- din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervinprodusele i informaiile;

- din punct de vedere al calitii produselor i informaiilor.Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile,

procedurile i resursele trebuie definite ntr-o manier coerent i corect. Deasemenea estedeosebit de important ca, n scopul evalurii sistemului de management al calitii s se ia n

considerare urmtoarele aspecte:- Procesele i o procedurile lor s fie definite i documentate;- Desfurarea proceselor s se fac potrivit procedurilor;- Procesele s fie eficiente astfel nct s se obin rezultatele ateptate.

1.4.5. Abordarea sistemicAplicarea acestui principiu presupune:

- Definirea sistemului de procese;- Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor n mod eficient;- mbuntirea continu a sistemului de procese;

- Stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a reelei deprocese a organizaiei,ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarearesurselor, realizarea produselor, evaluarea i analiza rezultatelor. Aceast analiz esteefectuat n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de management alcalitii.

Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistemi procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints.Sunt considerate puncte cheieacele puncte ale sistemului unei organizaii n care pot fi puin eviden factori relevani pentru calitate (pag.145-schema).

- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele interne i externe de la

care o organizaie primete produse i informaii, i anume furnizori, comerciani,cumprtori;- Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii

rezultatelor dorite;- Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace

pentru a realiza cerinelor calitii;- Ieirile sunt reprezentate deprodusele i serviciile pe care le obine organizaia;- Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele i

serviciile, evident cu satisfacerea deplin a dorinelor i ateptrilor clienilor.Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite trebuie s

constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului.


8/126

CU

RS

-UV

VG

8

Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altortehnici caracteristice managemntului calitii. Dar, toate aceste activiti sunt legate decompetena angajailor,de pregtirea lorcontinu,de spiritul de echip.

1.4.6. mbuntirea continuAplicarea acestui principiu presupune o mbuntire continu a proceselor iproduselor, aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue, evaluarea periodic acriteriilor de excelen, mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor proceselor uneiorganizaii, educarea i instruirea fiecrui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare lambuntire i a msurilor de realizarea acestora, recunoaterea rezultatelor obinute de

personalul organizaiei.

1.4.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilorAcest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite,

informaii clare, accesibile care pot fi analizate corespunztor prin metode statistice pentruluarea unor decizii corecte i a unor msuri necesare,evident dup o analiz corect. Dateletrebuie actualizate i reactualizate continuu.

1.4.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizoriiDependena unei organizaii de furnizorii ei este evident, la fel cum e valabil i

reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune:- identificarea furnizorilor principali;- stabilirea cu acetia a unor relaii avantajoase pe termen scurt i lung;- asigurarea unui sistem deschis de colaborare i comunicare;- nelegerea nevoilor clienilor;

- comunicarea planurilor de viitor ale organizaiei;- recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.O organizaie i furnizorii si trebuie s aib orelaie benefic.

Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale reprezint filozofiambuntirii continue, iar punerea n practic se face cu ajutorul unui sistem.


9/126

CU

RS

-UV

VG

9

2. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITII

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: WalterShewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa,

Philip B. Crosby, Taguchi i Groocock .n revista Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby

Ghobadian i Simon Speller prezint succint ideile celor mai mari personaliti n domeniulcalitii i o scurt comparaie a concepiilor acestora.

Este interesant pentru noi romnii s vedem care sunt curentele de idei principale, careau influenat dezvoltarea calitologiei dup anii '80. Ghobadin i Speller si-au propus scompare ideile urmtoarelor personaliti: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa,Taguchi i Groocock.

Criteriile (sau factorii) de comparare sunt:- Cum este definit i caracterizat calitatea;- Cum se leag programele pentru calitate de cerinele clienilor (aa-zisa "interfa

extern");- Ce factori interni inhib activitatea pentru atingerea calitii propuse (contextul

organizaional);- Ce investiii i angajamente sunt necesare pentru reuita programului pentru calitate

(cerinele organizaionale);- Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace i

tehnici);- n acest sens, se pot analiza concepiile de baz ale personalitilor menionate mai sus.

2.1. Walter Shewhart, Controlul economic al calitii produselor

fabricate Walter Shewhart preedintele Comitetul reunit pentrudezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, inventatorulfielor de control (1924), public prima carte de inere sub control cumijloace statistice a proceselor industriale: Controlul economic alcalitii produselor manufacturate"; se introduce conceptul capabilitate

proces tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului detoleran specificatpentru un anumit produs i toleranele naturale ale

procesului (6 Sigma"). Expresia control calitate", larg utilizat i astzi,este o prescurtare de la control economic al calitii produselor" sau de

la controlul calitii produselor n timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes

real a industriailor pentru metodele statistice a fcut ca editorul acestei cri fundamentalepentru eficiena industrial s fie Ministerul Agriculturii.

n articolul , Shewhart iprezint principala tez: existena inevitabil a variaiei ntre uniti de producie industrialsimilare nominal reclam utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta ingineruls hotrasc dac o parte a acestei variaii poate fi atribuit unor cauze care pot fi identificatei apoi inute sub control sau eliminate; sau dac diferenele trebuie atribuite unor cauzealeatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces defabricaie".

Shewhart asociaz controlul calitii cu conducerea lucrtorilor i vede n aceastrelaie un domeniu important pentru ingineri.

ntr-un articol publicat n Bell System Technical Journal, Natura i origineastandardelor calitii", W. Shewhart prezint prima cerin pentru controlul calitii -


10/126

CU

RS

-UV

VG

10

specificarea nivelului urmrit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu,acest nivel-obiectiv al calitii este definit prin toleranele la dimensiuni.

n Metoda statistic din punctul de vedere al controlului calitii", W. Shewhartprezint teoria complet a fielor de control; este definit conceptul toleran natural proces";stilul greoi al testului a fcut s nu se gseasc dect cu greutate un editor - Ministerul

Agriculturii SUA; cartea a fost redactat de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea sinspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) i s afirme: nu exist nvareacolo unde nu exist teorie. Experiena singur nu ne nva nimic. Dac avem o teorie, atunciexperiena ne poate ajuta s nvm".

2.2. Programul lui Deming privind mbuntirea calitiiW. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost

preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a erorilor aprute n procesulde producie. Mult mai trziu, i anume ncepnd cu anii '50, aceastabordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J.M.Juran, n Japonia. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani,

n domeniul perfecionrii profesionale a lucrrilor din industria japonez,Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, Premiulnaional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia luiDeming, n domeniul managementului calitii, a fost recunoscut n S.U.A., ara sa de origine,abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm nlegtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 1982. n ultimii ani, conceptelelui Deming au fost preluate i n rile vest-europene.

De un succes deosebit se bucur, n prezent, Programul n 14 puncte ", referitor lambuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pecare Deming o considera responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri,respectnd cele 14 puncte".

Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unuiplan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.

Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-onou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de neconformiti,defecte, ntrzieri n livrare.

Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic,pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defecteledect s le identificm).

Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii.

Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii carenu fac dovada unei asemenea evidene.Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de

mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului,ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare.

Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea

corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pecalitate, iar conducerea trebuie s fie pregtita s acioneze imediat, pe baza rapoarteloracestora, referitoare la deficienele constatate.

Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat

prezenta punctul de vedere n mod deschis.


11/126

CU

RS

-UV

VG

11

nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinzndpersoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentruidentificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare.

Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri cretereaproductivitii, asigurai-v c acesta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o

mbuntii continuu.Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n caleaproductivitii sau a calitii.

Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia

procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii.Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure

ndeplinirea celor 13 puncte.Contribuiile lui Deming i concepia japonez Deming - este considerat printele" micrii moderne n domeniul calitologiei, n

special datorit succeselor sale reputate n Japonia. Opera sa este preponderent axat pe

metode cantitative de msurare a variabilitii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilaliguru - un as al utilizrii metodelor statistice. Dar, ca i toi ceilali, Deming pune i el accentul

pe cerinele clientului i pe procesul de fabricaie, insistnd pe crearea unei culturi a calitiica obiectiv esenial al programului pentru calitate.

n anii '94 -'95 exista o adevrat avalan de lucrri consacrate concepiei lui Demingdespre TQM, comparrii cu gndirea japonez (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi .a.) ilegturii cu seria de standardele ISO 9000.

Dup cum se tie, W. Edward Deming a inut n Japonia anilor '50 o serie deconferine (de tipul all day long" - care dureaz o zi ntreag) timp de opt zile.

n prima sa conferin, Deming a pus accentul pe filozofia calitii i pe clarificarearolului metodelor statistice n controlul calitii. El a introdus noiunea de ciclu de proiectareal produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut maitrziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiecteazrealizeazverific - acioneaz).

Deming a pus n eviden cinci puncte eseniale ale acestei activiti:- Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate;- Realizarea acestuia i testarea sa att n laborator ct i n linia de fabricaie;- Aruncarea produsului pe pia" ;- Testarea acestuia la beneficiar, iar cu ajutorul unor cercetri de marketing depistarea

opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar i a faptului c neutilizatorii" acelui produsnu le-au cumprat;

- Reproiectarea produsului n lumina reaciei consumatorilor relativ la calitate i pre.

n aceast conferinDe introducere", Deming a mai pus n eviden deosebirile ntreinspecie i control al calitii artnd c acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart

(in 1939), inspecia (verificarea calitii la recepie i/sau livrare) avnd un rol post-procesual,constatator n vreme ce controlul calitii - n sensul cibernetic de stpnire i comand - serefer exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic.

Confuzia dintre rolurile distincte ale celor dou activiti (inspecia i controlulprocesului) s-a meninut o vreme i n S.U.A. iar n Europa - ndeosebi n rile n care limbafrancez a avut o rspndire mai mare (inclusiv Romnia) - aceast confuzie a durat pn nanii '70 cnd ing. D.V. Iliescu a iniiat o aciune de lmurire a specialitilor romni asupraadevratului sens (shewhartian) al controlului statistic.

Deming a dezvoltat ulterior aceste idei n 1982 prin lucrarea Quality, Productivity and

Competitive Position" publicat la celebrul Massachusets Institute of Technology.


12/126

CU

RS

-UV

VG

12

n 1986, M. Walton a publicat o carte intitulat chiar The Deming ManagementMethod" (Dodd-Mead Publ. House, New York) n care a prezentat pe larg ideile lui Demingde-a lungul ntregii sale cariere.

Cu toate c japonezii au asimilat i aplicat efectiv nvturile lui Deming, ei i-auconstruit propria lor concepie managerial care nu este identic neaprat cu aceea a lui

Deming.Howard S. Gitlow, face n The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203,august 1994) o comparaie interesant ntre controlul total al calitii conform doctrinei

japoneze i teoria managementului dup Deming.Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competitivitii japoneze se bazeaz pe

doctrina KAIZEN a mbuntirii continue a calitii i se refer la:- tehnologia propriu-zis;- motivarea personalului;- mijloacele disponibile;- scopurile urmrite.

Japonezii au dezvoltat aa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) -

controlul calitii la nivelul ntregii ntreprinderi (Ishikawa) - care includea partea demanagement ca o component eseniala a aplicrii (organizarea i conducerea procesului deaplicare).

Teoria managerial a lui Deming cuprinde dou puncte cheie i anume: evaluareasistemului de producie i teoria variaiei - aceasta din urm fiind un motiv principal algndirii lui Deming ce implic utilizarea fr drept de apel a metodologiilor statistice.

Gitlow arat n analiza sa din 1994 c aceste dou mari curente de idei nu suntcontradictorii i tocmai de aceea ar trebui unificate ntr-o doctrin comun asupra TQM.

B. Concepia lui Deming asupra cercurilor pentru calitateResponsabilitatea pentru calitate n proporie de 90% (spune Deming) o are ealonul

conducerii superioare a ntreprinderii.n plus, se tie c muncitorul vestic:

- nu este obinuit s fac ore suplimentare pe gratis;- nu privete firma la care lucreaz ca pe o mam" ci ca pe un simplu loc de munc

(eventual pasager);- este oricnd dispus s migreze la o alt ntreprindere dac salariul este mai mare

(mobilitatea foarte ridicat a forei de munc).Or, tocmai condiiile specifice ntreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea,

avansarea pe baz de vechime etc.) care au permis succesul QC.S nu mai amintim faptul c n rile ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o

activitate organizat prin sindicat" care era considerat un fel de alt gen de munc

patriotic". Rezultatele, evident au fost nule.Deming a sesizat diversiunea ideologic a japonezilor, dar semnalele sale de alarm nuau fost luate n seam, ceea ce este cu totul curios.

Desigur, el a subliniat c aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie s li se acordeimportan exagerat, energia i fondurile alocate de pn acum.

2.3. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiati coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare alucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problema

a tuturor". Amintim cteva din reperele activitii sale prodigioase: esteliceniat n inginerie a Facultii din Minnesota - 1924, doctor n tiine


13/126

CU

RS

-UV

VG

13

juridice al Universitii din Loyola - 1935 profesor de inginerie industrial al Universitii dinNew York; expert la Western Electric C.N. i al Administraiei SUA pentru EconomiaMondial; consultant internaional n management a susinut la nceputul anilor '50 un

program de instruire n Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniiatorii miracoluluijaponez" n domeniul calitii.

JURAN a fost preocupat s identifice, s cerceteze i s formuleze principiile n bazacrora se desfoar toate activitile de management eficient. Aplicnd aceste principii ndomeniul managementului calitii, JURAN a elaborat lucrri de referin precum :

Managerial Breakthroug n care enuna principiile schimbrii avantajoase i ale preveniriireaciilor adverse, Quality Planing and Analysis n care, printre altele, definete concepteleaptitudine de utilizare, subliniind faptul c fr o planificare adecvat calitate nu se poaterealiza.

n 1951 a aprut prima sa carte intitulat Quality control Handbook". Aceastaajunsese n 1988 la a patra ediie i depise 100.000 de exemplare vndute n ntreaga lume.

Printre cele 12 cri publicate, care marcheaz momente importante n evoluiaabordrii calitii, dr. Juran a sprijinit trecereade la inspecia pasiv la managementul calitii.

Imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial a participat alturi de Deming laprogramul de formare a specialitilor japonezi n controlul statistic al calitii.

Astzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan nmanagementul calitii.

Contribuia excepional a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calitii i-afost recunoscut prin acordarea a peste 40 de titluri i medalii onorifice. Membru de onoare alAcademiei Romane din 1992 i al Fundaiei Romne pentru Promovarea Calitii, dr. J.M.JURAN a acceptat cu plcere ca Premiul Romn pentru Calitate s-i poarte numele.

n anul 1972, profesorul Juran a prezentat n ara noastr un ciclu de conferine ndomeniul calitii. Cu acea ocazie domnia sa meniona: ncerc un sentiment de profundrecunotin pentru prilejul ce mi s-a conferit de a mprti experiena mea romnilor, pe carei-am descoperit . i crora le port o nemrginit admiraie i afeciune".

Prin Editura Tehnic aprea (n Bucureti, n 1973) tradus o importanta lucrare a sa:Calitatea produselor". Principiile prezentate i pstreaz pe deplin actualitatea.

Fr a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem cteva din ideiledomniei sale:

Realizarea calitii trebuie s constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclam dinpartea tuturor celor interesai - lucrtori, specialiti i conductori - participarea n comun laelaborarea i nfptuirea unui plan care s asigure realizarea calitii".

ntreprinderea industrial posed un grad nalt de integrare, necesit o conducereatent a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balan echilibrat ntre nevoile

ntreprinderii i cerinele individuale ."Pentru meritele n promovarea calitii, n educarea unor generaii de caliticieni, dr.Juran i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru i membru de onoare al unorasociaii i societi tiinifice, ntre care: Academia Internaional a Managementului,Institutul Britanic al Asigurrii Calitii, Organizaia European pentru Calitate, SocietateaAmerican pentru Controlul calitii i Academia Naional a Ingineriei din Japonia.

Dr. JURAN, o personalitate activ i pe plan internaional: participarea domniei sale aconstituit un punct central al conferinelor Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ),desfurate n 1990 la Dublin i n 1991 la Praga.

n 1990 dr. Juran arat c principalele aspecte noi pe care le presupune abordareacalitii se refer la creterea aportului tiinific, abordarea structurat i formarea unor

adevrai profesioniti ai calitii.


14/126

CU

RS

-UV

VG

14

A predat n peste 30 de ri, la diferite universiti i institute, cursul Conducereacalitii"; ntre 1990 - 1992 a condus seminarile i cursurile pe aceast tem n 24 de oraeamericane. Domnia sa este fondatorul i preedintele de onoare al Institutului Juran" -Connecticut SUA.

I s-a oferit de ctre preedintele Bush Medalia Naional pentru tehnologie devenind

unul dintre puinii locuitori ai planetei decorai att de mpratul Japoniei ct i depreedintele SUA.Pentru a nelege meritele unui adevrat Profesor, l vom cita pe Leonardo da Vi nci:

nvamai nti tiina, apoi practica decurgnd din acea tiin" . Incontestabil, Profesoruleste cel ce nva, formeaz specialiti cunosctori al legilor, principiilor ce guverneaz unanumit domeniu, le creeaz acestora deprinderi i aptitudini de profesionalism i modeleaz

pe cei care, la rndul lor vor fi purttorii progresului. Cu att mai mult, contribuia naltelorpersonaliti ca J. Juran, alturi de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Feigenbum (n. 1920), P.B.Crosby (n. 1925), este cea a precursorilor constituirii tiinei calitii, ct i abordrii saletiinifice i a managementului calitii totale, n vocabularul internaional s-a preluat i seutilizeaz termenul de guru ", ca un superlativ absolut, mai mult dect de nelept.

JURAN este creatorul definiiei n sens larg a calitii ca fitness for purpore or use".Aceast idee reflect o centrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, n contrastcu abordarea tradiional a calitii drept conforman cu specificaiile. Acest tip de abordareare o influen important asupra ntregului ciclu de obinere a produsului - ncepnd cu

proiectarea i ncheind cu performanele n utilizare. Ca i ceilali mari specialiti, Juranconsidera calitatea o problem de management. El recomanda insistent practica aa-numitelorcercuri pentru calitate" (a la Japonaise), care n opinia sa, contribuie la o mai bun legturantre personalul operativ i management.

Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei calitii" (quality trilogy).n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinereasub control i mbuntirea calitii.

Cartea sa Quality Control Handbook", publicat pentru prima dat n anul 1951 , adevenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii n ntreprinderi, nu numai nJaponia, dar i ntr-o serie de ri vest-europene. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Jurann domeniul managementului calitii au fost recunoscute, n S.U.A., abia ncepnd cu anii '80.

Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntreproblemele sporadice" i cele cronice". n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, celecronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct,

pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice.Lucrarea sa Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea

problemelor cronice ale calitii.

Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoareasuccesiune a etapelor de parcurs:- Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii;- Identificai proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto);- Asigurai un progres n cunoaterea problemelor;.- Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;.- Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii

posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri;.- Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea

personalului implicat;

- Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care

s nu frneze procesul mbuntirii continue.


15/126

CU

RS

-UV

VG

15

Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran considera c sunt necesare doufaze: o faz de diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauzi o fazterapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea

problemelor.n concepia lui Juran calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare". El se

numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitateomogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor.Pentru realizarea de produse corespunztoare pentru utilitate", este important ca

cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse" n termeni tehnici, subforma specificaiilor. n opinia lui Juran conformitatea cu specificaiile" (conformance tospecification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor.

n vederea asigurrii conformitii pentru utilizare", trebuie luate n considerare omultitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscuteispirale a calitii".

Aceast spiral reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetareapieei pentru identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii post-

vnzare, ajungnd din nou la cercetare. Realizarea dezideratului corespunztor pentruutilizare" depinde de toate compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creiacompartimentul calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, n opinia lui Juran,inadecvat.

Dac facem un lucru, s-l facem bine de la nceput!"Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera c rolul esenial n asigurarea calitii

trebuie s-l aib conducerea de vrf a ntreprinderii, creia i revine ntreaga rspunderepentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii.

2.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de

Feigenbaum Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului Total QualityControl" (controlul total al calitii) [TQC] n sensul c toatecompartimentele firmei trebuie s participe la programul calitii specificorganizaiei respective. El considera calitatea inseparabil de costul de

producie. El a definit prima dat acest concept ntr-un articol aprut nrevista Harvard Business", n anul 1956, astfel : principiul de baz alconceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fade alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o eficiencorespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cuidentificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai

dup ce produsul aajuns la consumator, iar acesta este satisfcut.Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor iinformaiilor pentru atingerea acestui obiectiv ".

n principala sa lucrare, Total Quality Control , considerat i n prezent de referin ndomeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului: Total QualityControl reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentelentreprinderii (marketing, engineering,produciei service) privind realizarea, meninerea imbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien ".

Prin urmare, asemenea lui Deming i Juran, el opineaz c un produs sau serviciupoate fi considerat de calitate, numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului . Elacorda ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o orientare

spre costuri", n definirea calitii produselor .


16/126

CU

RS

-UV

VG

16

Feigenbaum i definete conceptul sau de TQC prin intermediul urmtoarelorelemente :

- formularea clar a politicii calitii;- orientare absolut spre client;- integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;

- stabilirea clara atribuiilor i responsabilitilor;- stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori;- asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;- asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional

eficient, referitor la calitate;

- motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii;- evaluarea nivelului calitii prin costuri;- msuri corective eficiente;- supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback

informaional;- audituri periodice ale sistemului calitii.

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa-numitelesubsisteme, prezentate n fig. 1.

Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le consider deosebitde importante n abordarea calitii:

- cerinele consumatorului determin calitatea;- toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii

i pn la ultimul lucrtor;- toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea

calitii.


17/126


18/126

CU

RS

-UV

VG

18

Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele patruetape ale ciclului PEVA (planificexecutverific - acioneaz). Aa cum rezult din fig.2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol important.

Ishikawa d o dimensiune intern principiului orientrii spre client: el atribuie aceastcalitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor din diferitelecompartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.),considerndu-le clieni interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care suntclienii externi". Acest principiu (next process is your customer") va deveni unul dintre

principiile de baz ale managementului total al calitii.O alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte

statistice ale asigurrii calitii.Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea

unor metode statistice, el clasific aceste metode n trei categorii, n funcie de dificultateaaplicrii lor (Tabelul 1.).

n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate

specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate instrumente de baza" alecalitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducereade vrf i pn la ultimul lucrtor.

Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instrumente de baz, Ishikawaajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi,n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul acestor instrumente.

Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez,comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelulntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, nJaponia preocuparea pentru calitate este total i permanent.
http://www.clubafaceri.ro/files/articles/98/3431/image10042006.gif


19/126


20/126

CU

RS

-UV

VG

20

sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare,este necesar s punem accentul pe prevenire.

- Promovarea conceptului zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cuniveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit ca non-calitatea esteinevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii, n opinia lui, este zero defecte". Esena

conceptului zero defecte" const n aceea c totul trebuie fcut de prima dat i de fiecaredat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient decunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neateniaeste, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte.Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problemacentral a ntreprinderii.

- Msuracalitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor . n opinia luiCrosby, calitatea nu cost (Quality is free") . Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El

propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preulneconformitii cu cerinele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program n 14 puncte":1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitii;3) msurarea calitii; 4) costurile referitoare la calitate;5) cunotine n domeniul calitii; 6) aciuni corective;7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucrtorilor;9) ziua calitii; 10) definirea obiectivelor;11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaterea meritelor;13) grupe de experi; 14) a ncepe mereu cu nceputul

C. Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii,

accentund necesitatea crerii unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prinimplicarea conducerii de vrf a acesteia.C. Crosby - abordeaz calitatea din punctul de vedere al managemetului de vrf. n

lucrarea sa intitulat sugestiv Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge cpreul pltit pentru remanieri, experimentri inutile etc. este mult mai mare fa de costulfiresc ce trebuie alocat constituirii calitii n procesul de fabricaie.

Ideile lui Crosby difer de ale celorlali guru ndeosebi n ceea ce priveteacceptarea sloganului zero defecte".

2.7. Abordarea managementului calitii n concepia lui G. TaguchiTaguchi abordeaz problema calitii mai mult din punctul de

vedere al impactului social al acesteia. Taguchi definete calitatea ntermeni de pierdere social", ce include nu numai aspectele strict tehniceale produsului ce conduc la nendeplinirea misiunii acestuia, dar iefectele negative din punct de vedere economic i de poluare a mediuluiambiant.

Taguchi pune accentul ndeosebi pe faza de proiectare, fiind deprere c este mai economic s faci un proces insensibil la variaii, dects desfori apoi aciuni corective. El nu este de acord cu obiectivul zerodefecte" deoarece susine (pe bun dreptate) c ntotdeauna vor existafactori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea i

minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizat la lucrarea Off-line QC, ParameterDesing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, n Journal of Quality Technology, vol. 171985.


21/126


22/126


23/126


24/126


25/126

CU

RS

-UV

VG

25

cuvnt, derivat din grecescul ISOS, egal.Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering.Ed. Deming: Out of the Crisis1987. Japonia - Se dezvolt conceptul KAIZEN.La Tokyo are loc a 7- a conferin a Academiei Internaionale pentru Calitate cu tema

general "Calitatea nti - tot mereu" i subteme ca: elaborarea i meninerea sistemelor decontrol calitate, calitatea i analiza proceselor, relaii vnztor- cumprtor, educaie i formecontinue, asigurarea calitii.

SUA - se lanseaz Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige, prima declararea voinei noastre naionale de a obine supremaia prin calitate" (Armand V. Feigenbaum).Premiul a fost decernat pentru prima data n 1988, de ctre Preedintele SUA, R. Regan.

Motorola i declar ca obiectiv cincinal atingerea nivelului ase Sigma, adic 3,4defecte la un milion de componente (99,9997 % sub curba Gauss) n toate procesele (n totceea ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. Obiectivul final este satisfacerea total aclientului - s furnizm produse inovative nainte chiar ca clienii s i dea seama c i ledoresc" (M. C. Fisher, preedintele firmei).

n 1988, Motorola avea s fie unul dintre primii laureai ai Premiului naional decalitate SUA. La nceputul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecaremiliard de componente.

1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW etc.,creeaz European Foundation for Quality Management (Fundaia European pentruManagementul Calitii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental

pentru mbuntirea continu n cadrul afacerii. La nceputul anilor 1990, EFQM avea 200membri - mari organizaii europene convinse de rolul calitii n realizarea avantajuluiconcurenial.

SUA - Ministerul Aprrii anun introducerea TQM (Total Quality Management,adic Managementul Calitii Totale) n activitile sale de aprovizionare. Echipa de aciuneconstituit din reprezentani ai ministerului i ai fabricanilor de armament recomandaministerului: s elaboreze i s aplice, n acordarea contractelor, un sistem de clasificare afurnizorilor care s in seama de realizrile acestora n domeniul calitii, s-i prefere pe aceifurnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ine sub control calitatea, s reduc aspectelede ordin tehnologic n directive (instruciuni / specificaii / standarde, ideea de baz fiindaceea c Guvernul - client trebuie s se concentreze pe definirea clar i exact a ceea cedorete i nu pe cum trebuie fabricate produsele (s nu se ngrdeasc libertatea furnizorului is nu se preia din responsabilitatea acestuia).

Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui larspndirea abordrii Deming a calitii prin cursuri de instruire pentru contientizare n

calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, ntr-un curs de o zi seofer managerilor guvernamentali informaiile necesare pentru a elabora decizia privindcltoria TQM"; institutul asist organizaiile n implementarea TQM i conduce un centrude informare (bibliotec) privind calitatea i productivitatea.

Joseph M. Juran: Making Quality Happen. Upper management' s role.Managerii superiori au, n privina controlului calitii, dou roluri majore:- s exercite personal control n ceea ce privete obiectivele strategice;- s se asigure c este introdus un sistem de inere sub control pentru restul piramidei

ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigur c sistemul de inere sub controleste adecvat. Managerii de rang superior. asigur inerea sub control a sistemului de calitii

prin: asigurarea elaborrii unui manual de asigurarea calitii, definirea criteriilor de ndeplinit,

aprobarea proiectului final, auditarea periodic a actualizrii manualului i a gradului derespectare.


26/126

CU

RS

-UV

VG

26

inerea sub control a calitii reprezint Asigurarea calitii.Japonia - Spa Resort Hawaians, complex de distracii din prefectura Fukushima, este

primul ctigtor- dup 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei produciei industriale.O organizaie reprezint efortul combinat al unor indivizi. Creterea gradului de

cultur privind calitateapresupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual.

TQM nu implic echipamentele i metodele, ci modul de utilizare a aces tora". G. M.Harrington, viitor preedinte al Academiei Internaionale pentru Calitate.n 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editeaz seria de norme EN

45000 n care se gsete norma: EN 45012: Criteres generaux concernant les organismes decertification procedant a la certification des systemes qualite".

n anul 1989 n SUA. Premiul pentru calitate al Preedintelui, echivalentguvernamental pentru Premiul naional calitate.

Motorola le solicit subcontractanilor si poteniali s se nscrie la Premiul naionalcalitate.

Florida Power and Light este prima ntreprindere din SUA care obine PremiulDeming. Documentaia de nscriere a nsumat 1.000 pagini. Un alt deintor al premiului,

NEC, a depus o documentaie totaliznd 244.000 pagini (planuri, proceduri, rapoarte); numaiprezentarea scurt destinat judectorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini densede date.

20.000 de manageri, pltind 84 milioane $ au urmat n anul 1989 cursurile firmei deconsultan Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru n calitate, i-a nceputcariera ca inspector n linia de asamblare i a ajuns vicepreedinte pentru calitate la ITT.


27/126


28/126

CU

RS

-UV

VG

28

4.2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale,

mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult ncredere clienilorprivind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare lacalitatea produselor/ serviciilor.

n scopulmbuntiriiperformanelor

organizaia urmrete s-i mbunteascperformanele, prin implementarea unui sistem demanagement al calitii eficient

n situaiicontractuale, ntre oorganizaie i clientulacesteia

clientul prevede prin contract anumite cerine privindsistemul de management al calitii organizaiei

pentru obinerea uneiaprobri sau n scopul

nregistrrii de ctre osecund parte

sistemul de management al calitii organizaiei esteevaluat de ctre client, n scopul recunoateriiconformitii acestuia cu standardul de referin

n scopul certificriide ctre o ter parte

sistemul de management al calitii este evaluat de ctreorganismul de certificare, organizaia n cauz meninndacest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilorn care, prin contract, se stabilesc alte cerine.Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentruc permite reducerea numrului evalurilor sistemului demanagement al calitii organizaiei, efectuate de clieni.

4.3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000ISO 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii de baz i vocabularISO 9001 - Sisteme de management al calitii. CerineISO 9004 - Sisteme management al calitii. Ghid pentru mbuntirea

performanelorISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau

de management de mediun prezent se utilizeaz un singur model de sistem de management al calitii, n

scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea treiasemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003;iar definirea unui model de sistem demanagement al calitii, orientat spre TQM, utilizabil pentru mbuntirea performanelororganizaiei (ISO 9004);

Structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul ambelormodele, potrivit ciclului PEVA (adic, planific, execut, verific, acioneaz n limba romn,iar n englez PDCA: plan do check act.) const n:

- orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaieii rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale aleorganizaiei, n cadrul politicii sale generale;

- asigurarea uni sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas agradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu arezultatelor obinute;

- accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pedocumentarea acestora;


29/126


30/126


31/126


32/126


33/126


34/126


35/126


36/126

CU

RS

-UV

VG

36

Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitii) este concentrat pefurnizarea ncrederii c vor fi cerinele referitoare la calitate ndeplinite. VIITOR!

mbuntirea (calitii) este concentrat pe creterea abilitii de andeplini cerine( ale calitii - eficacitate, eficien, trasabilitate).

Eficacitate (conformitate = ndeplinirea unei cerine); msura n care activitile

planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele planificate. Eficiena: relaie rezultat obinut - resurse utilizate.

6.2. ISO 14001: 2005 Aspect de mediu: element al activitilor sau produselor unei organizaii care poate

interaciona cu mediul (de la interiorul organizaiei pn la sistemul global). Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, duntoare sau

benefic, care rezult total sau parial din activitile sau produsele unei organizaii. Performana de mediu: rezultate msurabile ale S.M.M, legate de controlul

organizaiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale iobiectivele specifice ale acesteia.

S.M.M: Component a sistemului de management general care include structuraorganizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, proceselei resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea i meninerea politicii demediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5.

Sursa: www.....

Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaii s-i alinieze oris-i integreze propriul sistem de management cu cerinele acestor standarde.

Un sistem de management integrat este eficient i acioneaz activ, numai dac

realizeaz o mbuntire continu a performanei organizaiei.


37/126


38/126


39/126


40/126


41/126


42/126


43/126

CU

RS

-UV

VG

43

coordonare ndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producie i distribuie.Angajamentuleste elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniiativ iefort care vor fi necesare pentru a nelege i a lucra n labirintul de procese care exist n celemai multe organizaii. La acesta se mai adaug cunoaterea organizaiei ca un ntreg, afactorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitorinstrumentei tehnicii

competene interpersonale pentru o comunicare eficient n cadrul proceselor. Acestea sunteseniale dac se dorete identificarea i rezolvarea problemelor prin echipe. Dac unele dintreaceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra n colaps. Dificultile cu care s-auconfruntat multe organizaii sunt cauzate de faptul c acestea rezolv doar o parte din acestecerine.

Organizaiile vor evita problemele programelor de schimbare doar printr-oconcentrare asupra structurii de procese i recunoscnd rolul i responsabilitile angajailorrelativ la procesele n care lucreaz. Managementul superior trebuie s nceap dezvoltareanoii structuri orientate pe proces respectnd anumite etape. Ordinea acestor etape esteimportant, pentru c unele dintre activiti se vor dovedi a fi necorespunztoare dac ncep

prea curnd.

Etapele implementrii managemetului calitii totaleEtapa 1. Obinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei

managerialePunctul de start trebuie s fie o analiz general a organizaiei i a transformrilor

solicitate de echipa managerial. Prin realizarea acestei analize diagnosticasupra schimbrilorimpuse, asupra problemelor care exist i asupra domeniilor care trebuie mbuntite, seobine un angajament iniial, vital pentru nceperea procesului de transformare.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii i misiuniiOdat ce echipa managerial s-a angajat n analiza schimbrilor necesare, se poate

dezvolta o viziune i o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor iresponsabilitilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor caretraverseaz domeniile funcionale tradiionale la toate nivelurile organizaiei, fr a schimbastructurile formale, funciile i sistemele care pot crea rezisten.

Etapa 3. Descompunere misiunii n factori critici de succesDefinirea unei misiuni nu este suficient pentru a se asigura i implementarea ei, ea

trebuie transformat prin factorii si critici de succes n procese de baz. Factorii critici desucces pot fi definii: ce trebuie s fac organizaia pentru a atinge misiunea? Identificareafactorilor critici de succes pornind de la misiune se realizeaz prin brainstorming n cadrulcruia se analizeaz impacturile posibile ale misiunii. n acest fel pot fi identificai factori

pornind de la politici la costuri, de la culturi naionale la particulariti ale pieelor regionale,etc.

Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajai instruii imotivai, dezvoltarea de produse noi care s satisfac cerinele pieei, noi oportuniti deafaceri, produse de cea mai bun calitate.

Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performanOdat terminat CE trebuie fcut, este necesar s fie identificai indicatorii cheie de

performan, care se recomand s fie mrimi msurabile. Aceasta ne va ajuta s transformmdeclaraiile generale cuprinse n misiune n inte clare. Fiecare factor critic trebuie s aib unresponsabil, membru al echipei manageriale care sprijin misiunea i factorii critici de succes.Sarcinile acestui responsabil sunt: s defineasc indicatorii cheie de performan i intelecorespunztoare; s asigure colectarea i nregistrarea datelor; s monitorizeze i s raporteze

progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; s analizeze i s modifice indicatorii

cheie de performan acolo unde este cazul.


44/126


45/126

CU

RS

-UV

VG

45

6. CALITATEA SERVICIILOR

6.1. Definirea calitii serviciilorPreocuprile n domeniul calitii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) dect

cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specificecalitii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particulariti. n sprijinulacestei afirmaii vine i seria de standarde internaionale din domeniul calitii (ISO9000:2000) n care se regsete ideea c acolo unde se folosete termenul de produs poate fii serviciu .

Conceptul de serviciu poate fi definit din punct de vedere al:- potenialului - adic capacitatea de care dispune prestatorul (cunotine,

ndemnare, aptitudini, motivare) pe care le-a obinut n procesuleducaiona1 i care i permit s furnizeze servicii;

- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare fcut n contulclientului; accentul se pune pe producerea i consumul simultan;

-

rezultatului - se identific serviciul cu rezultatul material al prestrii lui(serviciu = bun material)Din cele trei abordri rezult c serviciile sunt aciuni, activiti care pot fi

tranzacionate pe pia i care implic participarea direct sau indirect a potenialuluiprestatorului. Necesit combinarea factorilor interni i externi n procesul prestrii activitilorpentru a obine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.

Serviciul este un produs imaterial.Majoritatea economitilor privesc serviciile ca un sistem de utiliti, n care

beneficiarul cumpr sau folosete nu un produs, ci o anumit utilitate, care-i confer anumiteavantaje ori satisfacii, neconcretizate n majoritatea cazurilor, ntr-un bun material idestinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Asociaia American de Marketing definete serviciile astfel: serviciile reprezintactiviti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzareaunui bun material. Definiia aduce n discuie ca element esenial al serviciilor noiunea deactiviti. n plus, include n sfera serviciilor i aa-numitele servicii comerciale prestate nasociere cu vnzarea unui bun material.

O alt definiie dat de K. J. Blois definete serviciile ca reprezentnd o activitate careofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Dei esteinsuficient aceast definiie aduce n discuie o alt caracteristic esenial a serviciilor ianume intangibilitatea.

Pentru Philip Kotler serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte opoate oferi alteia, care este n general intangibil i al crei rezultat nu presupune dreptul de

proprietate asupra unui bun material.Definiiile de mai sus delimiteaz serviciile n ansamblu, prin luarea n considerare a

elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea ct mai exact a coninutului acestoranecesit ns reliefarea i a altor aspecte la fel de importante, care particularizeaz n detaliuserviciile de bunuri. Ocupndu-se pe larg de aceast problem, numeroi specialiti au pus neviden o serie de particulariti ale serviciilor. Cea mai adecvat prezentare este cea fcutde P. Kotler, potrivit creia particularitile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,variabilitatea i perisabilitatea.


46/126


47/126

CU

RS

-UV

VG

47

sau de folosin a unei faciliti sau a unei amenajri (cum sunt, de exemplu, camerele dehotel). Plata este de obicei efectuat pentru folosirea, accesul sau nchirierea articolelor.

Ca i concluzie particularitile prezentate sunt elemente determinante n difereniereaserviciilor de bunurile materiale.

Particularitile specifice serviciilor determin dificulti de apreciere a calitii lor.

Dac ntr-o fabric de bunuri angajaii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfaciilegate de locul de munc, despre toate acesteaspecte clienii nu vor ti niciodat i nu va fiinfluenat perceperea calitii produselor, numai dac aceste insatisfacii se repercuteaznegativ asupra executrii unor activiti de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea

justifica apariia unor defecte.

Caracteristici de calitate ale serviciilorCalitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale percepute de

client. Calitatea perceput de client este un concept care sintetizeaz caracteristicilesubiective i obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezintconformitatea cu specificaiile din standarde, ci mai degrab conformitatea cu specificaiile

clientului.Calitatea serviciului este n acelai timp realitate i percepie, un amestec ntre ceea ce

percepe clientul c a avut loc (ce se accept) n funcie de ateptrile sale (ce se dorete).n domeniul calitii serviciilor s-au identificat urmtoarele caracteristici observabile

i susceptibile de a fi evaluate de client: ncredere, politee, rbdare, credibilitate, experien,cunotine, competen i securitate.

n condiiile n care un serviciu ndeplinete toate aceste caracteristici, se poate apreciac obiectivul calitii a fost realizat. Totui, calitii serviciilor i lipsete o caracteristicaparte, greu de definit, de exemplu factorul L, care poate fi descris ca fiind dragoste demeserie, sim al cunoaterii, nelegere i afeciune. Dac toate acestea s-ar putea realiza,ateptrile clienilor ar fi satisfcute, iar dorinele lor mplinite conform ateptrilor, pentru cdorinele lor sunt cele care determin percepia asupra calitii serviciilor.

Autorii cei mai cunoscui n domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuramani V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calitii serviciului:

- caracteristica de calitate a prii tangibile;- credibilitatea;- amabilitatea;- sigurana;- empatia.a) Caracteristica de calitate a prii tangibile

Partea tangibil a unui serviciu este ceea ce se vede; adic cldirile, echipamentele i

aspectul personalului de contact, care sunt nite indicatori fizici ce exprim natura serviciuluin sine. Deoarece serviciile sunt procese i nu obiecte, este dificil pentru clieni s le perceapmental i imposibil s le surprind fizic. De aceea, clienii tind s caute caracteristica decalitate a prii tangibile asociat cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia i comparacu ceea ce ateapt.

b) Credibilitateanseamn a-i ine promisiunea fcut, adic ndeplinirea serviciului promis n mod

adecvat i eficient. Erorile n prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, eledistrug ntotdeauna ncrederea clientului n instituia respectiv, iar scuzele au o valoarelimitat.

c) Amabilitatea

Exprim disponibilitatea de a servi clienii prompt i eficient. nseamn s fi gata s -iserveti, s le ari c doreti colaborarea cu ei i i apreciezi.


48/126


49/126


50/126

CU

RS

-UV

VG

50

- calificat;- specializat.

e) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul participare a consumatorului larealizarea prestaiei:

1. Gradul n care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:

- relaie puternic prestator-consumator;- relaie slab prestator-consumator;2. Gradul de interaciune prestator consumator i posibilitatea de

personalizare a serviciului:- sczut;

- ridicat.3. Gradul de calificare a personalului prestator:

- sczut;- ridicat.

4. Aspectul material al serviciilor:- servicii pure;

- servicii care se livreaz asociate cu un bun material;- servicii ncorporate ntr-un bun material.

f) Clasificarea multicriterial a serviciilor.- servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate pe folosirea

echipamentelor;- servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii serviciului i

servicii care nu presupun implicarea consumatorului;- servicii care se adreseaz nevoilor personale i servicii care se adreseaz nevoilor

sociale (comune);- servicii care urmresc obinerea unui profit i servicii non-profit.g) Clasificarea serviciilor n funcie de perioada n care se desfoar prestarea: - servicii prestate pe o perioad mai ndelungat;- servicii prestate sporadic.h) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de fluctuaie a cererii:- cerere care poate fi satisfcut fr ntrzieri majore;- cerere care depete capacitatea de prestare i presupune anumite ntrzieri.i) Clasificarea serviciilor n funcie de forma distribuiei:- consumatorul se deplaseaz la sediul firmei;-prestatorul se deplaseaz la domiciliul consumatorului;- servicii prestate la distan.

j) Clasificarea serviciilor n funcie de specificul firmei:

- un singur consumator;- mai muli consumatori.

A. Calitatea serviciilor bancare

1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancareRamificarea sistemului bancar are importan nu numai din punct de vedere al

aspectului operaional, s fie ct mai aproape de clieni, s atrag resurse, s ofere faciliti , cii din punct de vedere al calitii serviciilor, pentru educarea consumatorilor n vedereaeconomisirii i utilizrii instrumentelor bancare, al corectitudinii operaiunilor bancare. Dupmai bine de 15 ani de tranziie nu s-a reuit s se ajung la un grad de contientizare, de

maturitate, de profesionalism pe care l aveau agenii economici, i o mai mare parte dinpopulaie, nainte de al doilea rzboi mondial.


51/126


52/126


53/126

CU

RS

-UV

VG

53

serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operaiilor (se scad comisioanele) isunt mult mai confortabile.

Rapiditatea. Produsul on-line banking ofer o siguran suplimentar fa de celeclasice i se adreseaz persoanelor fizice cu multe venituri i utilizeaz mijloacele decomunicare. Produsul se folosete de acele bnci care nu au o reea dezvoltat n teritoriu

(sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bnci este serviciul de telefon-banking.Clienii pot suna la telefon pentru a face diferite operaiuni bancare.Puterea financiar. Calitatea serviciilor bancare este dependent de puterea

financiar a bncii. Aceasta confer siguran mare clienilor i i apr de eventuale falimente.Evaluarea bncilor este realizat de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea suntagenii independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite dup

proceduri precise i dup propriu algoritm. n Romnia, Banca Central urmrete bncileprintr-unproces de supraveghere i d un rating, exclusiv pentru uz intern.

Calitatea serviciilor bancare n relaie cu legislaiaCalitatea serviciilor, bancare depinde i de legislaia din sistemul financiar-bancar,

care trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe

interpretri, s fie neleas i aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple, i eficiente.Acestea sunt condiiile necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate. Olege este bun numai dac are un grad ct mai mic depermeabilitate la factorii exogeni.

Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal. Concurenareprezint unica form de evoluie consistent a unei economii.

Dei legislaia noastr este armonizat cu cea european, conine componente moderne,totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n manifestarea pe pia. De exemplu,concurena de pepiaa bancar este grav afectat de intervenia trezoreriei statului prinemisiunile de titluri de stat, cu risc zero.

4. Unele ci de mbuntire a calitii serviciilor bancare

mbuntirea continu a calitii n domeniul financiar bancar se refer la cele 2elemente definitorii ale calitii i anume: calitatea concepiei i calitatea de conformitate.

mbuntirea calitii serviciilor presupune i introducerea unor elemente de noutate,precum noi segmente de pia, produse i servicii noi sau perfecionate, o nou abordarestrategic, instituii, calificri noi i mai ales o nou mentalitate n abordarea afacerilor.

Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezint o problem de cultur organizaionali de etic care in de p anumit maturizarei stabilitate a pieei financiare n ansamblul su.n acest sens, un rol important trebuie s-l aib asociaiile profesionale, organismele deautoreglementare, organizaiile patronale i sindicale. Acceptarea unui cod de conduit

profesional nu reprezint dect un pas spre realizarea obiectivelor menionate.Un element al calitii l reprezint i armonizarea legislaiei romneti privind piaa

financiar-bancar cu cea internaional n general i cu cea a UE n special, i care, serealizeaz progresiv.

B. Calitatea serviciilor publice

1. Caracterul calitii n Administraie i n serviciile publiceIntroducerea modelului Managementului Total al Calitii n Administraie i Servicii

Publice implic un grad mai mare de dificultate.n primul rnd, n ntreprinderea privat, estimarea randamentului se concretizeaz n

funcie de beneficiul economic obinut i de numrul de clieni. Totui, aceast perspectiv nu

este valabil n organismele publice, care nu urmresc beneficiul economic, ci satisfacerea


54/126


55/126


56/126


57/126


58/126


59/126

CU

RS

-UV

VG

59

Primii pai pornesc ntotdeauna de la realizarea unui diagnostic n care este bine s sesepare:

controlul calitii sau verificarea ndeplinirii de ctre servicii i instalaii a unorcaracteristici anterior fixate;

asigurarea calitii sau verificarea modului n care sunt ndeplinite regulile

stabilite n organizaie i analiza proceselor care se desfoar n cadrul acesteia; Managementul Calitii Totale sau cutarea excelenei prin intermediul

mbuntirii continue, bazat pe un schimb de pregtire a organizaiei.Este important s fie nvate propriile departamente s realizeze diagnosticarea.ntotdeauna va fi necesar s se realizeze un diagnostic iniial, dar o organizaie care

aspir la procesul de mbuntire va trebui s diagnosticheze rapid, poate chiar n fiecare zi.Odat ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicat apoi crearea a patru tipuri

de grupuri:1. Consiliul calitiiVa fi format din directorul general al organizaiei, directorul care rspunde de calitate,

directorii mai reprezentativi ai altor departamente i reprezentanii personalului.Funciile sale pot fi urmtoarele:

- stabilirea politicilor i strategiilor n materie de calitate;- promovarea contientizrii faptului c, n strategia Guvernului, Ministerului

sau Organismului Public luat n discuie, calitatea este o component cheie;- asigurarea faptului c toate aspectele calitii sunt tratate sistematic;- impulsionarea dezvoltrii iniiativelor calitii, sprijinindu-le i aprobndu-le;- aprobarea proiectelor de mbuntire care se propun;- cunoaterea normelor grupurilor care proiecteaz i ale celor care se ocup cu

mbuntirea;- identificarea necesitilor resurselor pentru continuarea mbuntirii i

repetarea identificrii lor cnd este nevoie;- impulsionarea formrii personalului.

2. Departamentul de asigurare a calitii. Acesta are urmtoarele funcii:- formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor i

cunotinelor cu privire la gestionarea calitii;- crearea i rspndirea informaiilor necesare pentru a duce la bun sfrit diagnosticul

i planul calitii i colaborarea cu celelalte sectoare n ceea ce privete introducerea idezvoltarea sa;

- crearea, mpreun cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate;contribuirea la definirea standardelor i indicatorilor i la redactarea tablourilor de comandaale calitii;

- contribuirea la formarea unor grupuri care urmresc mbuntirea i la promovareagrupurilor naturale, (cum este numit grupul format din ef i colaboratorii si maiapropiai);

-participarea la toate aciunile organismelor care au legtur cu calitatea;-propuneri ale comitetului calitii n ceea ce privete acordarea de premii diferitelor

departamente sau sectoare care s-au evideniat n mod deosebit;- contribuirea la difuzarea pentru ntreaga organizaie a tot ceea ce s-a obinut n

materie de calitate;- participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbete

despre calitate.Pe scurt, departamentul de asigurare a calitii va explica celorlalte departamente ce

nseamn Managementul Total al Calitii i le va ndruma ctre introducerea sistemuluicalitii n toate aspectele sale.


60/126


61/126


62/126

CU

RS

-UV

VG

62

2. Calitatea n turismul europeanOrganizaia Mondial a Turismului definete astfel calitatea: Rezultatul unui proces

care implic satisfacerea nevoilor, cerinelor i ateptrilor legitime ale consumatorilor pentruproduse i servicii, la un pre acceptabil, n conformitate cu caracteristicile de calitate ca:securitatea, igiena, accesibilitatea, transparena, autenticitatea, armonia activitii turistice

preocupatde mediul su natural i uman.Datorit concurenei calitatea a devenit un element cheie n efortul rilor de a meninecompetitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societilor informaionale nturism este un domeniu prioritar n care Comisia European joac un rol esenial. Folosireainstrumentelor oferite de reeaua informatic i comerul electronic faciliteaz schimburile deinformaii n domeniul cererii i ofertei. Un aspect important care trebuie relevat estemanagementul durabil al resurselor naturale i culturale care se poate deprecia n contextulunui turism necontrolat.

rile membre U.E. i cele aspirante la aderare au n vedere cteva strategii ndomeniu, i anume:

- Managementul calitii totale recunoscut ca element esenial n orice strategie

pentru o dezvoltare durabil a Europei, deziderat care se realizeaz n contextulpstrrii diversitii patrimoniului cultural, uman, natural, s i modernizezeinfrastructurile turistice, s dezvolte forme de turism alternative, s pregteasc imotiveze personalul.

- Promovarea managementului calitii totale presupune o cooperare a sectoruluipublic cu cel privat. Strategia calitii implic o colaborare ntre tot ce implicturismul i anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forei de munc,coeziunea i dezvoltarea regional, pregtirea profesional, etc.

- Aciunile stabilite n U.E. trebuie s urmeze strategia dezvoltat la toate nivelurile.Direciile n care se manifest ntrirea competitivitii turismului european suntdou i anume:

o utilizarea ntregului potenial al politicilor comunitare privind operaiunileefective pe pieele interne (noile tehnologii, euro n turism, sprijinireazonelor defavorizate);

o Coordonarea cooperrii tuturor partenerilor de pe diferite niveluri deresponsabilitate, autoriti naionale, regionale, profesioniti din toatesectoarele cu segmentele industriei ospitalitii, organisme internaionale

privind subiecte de interes comun care afecteaz poziia turismului n lume.

3. Standardele de calitate n turismUna din problemele eseniale ale unui manager este s fixeze realiste, dar care s

motiveze pe angajai s le ndeplineasc i s le adopte.Ideal este ca aceste standarde s poat fi percepute de ctre cei care vor trebui s lerealizeze ca fiind:

1 Semnificative, eseniale pentru realizarea unor obiective importante;2 Clare, s nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul ateptat;3 Echitabile, tuturor trebuie s li se fixeze obiective la fel de pretenioase;4 Adaptabile, obiectivele trebuie s fie ferme, dar trebuie s ngduie anumite

ajustri atunci cnd oamenii lucreaz bine dar nu-i pot ndeplini sarcinile ntotalitate;

5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuies duc pur i simplu lasporirea exigenei.


63/126


64/126


65/126


66/126


67/126


68/126

CU

RS

-UV

VG

68

i ale cunoaterii Codului de bun practic n ecoturism. El se adreseaz prin seciuni distinctecelor trei sectoare ale industriei turismului: cazare, cltorii, atracii.

Sistemul de management al siguranei alimentare (HACCP) este un sistempreventiv de control care s ofere ncredere maxim n faptul c se poate obine un nivelridicat al inocuitii la un cost acceptabil.

ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin punctecritice de control) nu este un standard de referin pentru certificare. n Romnia este adoptatde ctre RENAR (organismul naional de acreditare) ca referenial pentru certificarestandardul danez DS 3027 utilizat i n Germania, rile Baltice.

Bune practici pentru Sigurana Alimentar se aplic n toate hotelurile Marriott dinlume (peste 2500) inclusiv n cel din Bucureti. De asemenea compania Hilton aplic

principiile HACCP n toat

Documents

Managementul Calitatii Zi