Proiect: Managementul companiei de vinificație Cricova S.A.

Au realizat:Ștefanița Maia

Suhaițchi Irina

Iași, 2015

1

Cuprins:

Introducere

Capitolul I. Descrierea organizaţiei

Capitolul II. Cultura organizaţională a companiei CRICOVA S.A.

Capitolul III. Analiza SWOT. Obiectivele şi strategiile companiei CRICOVA S.A.

Capitolul IV:Decizii de management

Capitolul V. Managementul resurselor umane în cadrul companiei CRICOVA

Capitolul VI. Controlul managerial în cadrul companiei Cricova S.A.

Concluzie

Bibliografie

2

Introducere

Managementul este ştiinţa care studiează o categorie aparte de procese de muncă, numite procese de management, relaţiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. La fel managementul este aplicat în practică, în sensul că elementele de natură teoretico-metodologică sunt operaţionalizate la nivel de firmă şi componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii şi acţiuni specifice.

Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte component ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce confer acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o resprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.

3

Capitolul I. Descrierea organizaţiei

Ca obiect al cercetării noastre am ales să prezentăm Combinatul de vinuri „Criocova” SA din Chişinau. Acesta a fost fondat în anul 1952, reprezentând un complex subteran unic, cunoscut în întreaga lume pentru labirinturile sale imense și în special pentru vinurile sale excelente. Un ținut cu multiple podgorii și cu soare din belșug. Anume aici începe istoria perlelor vinificației moldave, în zona centrală a Moldovei, zona Codrilor.Societatea comercială CRICOVA S.A. îşi desfăşoară activitatea în ramura agriculturii şi industrie alimentare, sectorul “fabricarea băuturilor”. Combinatul de Vinuri cu sediul în orașul Cricova, Republica Moldova, este situat la 11 km de capitala Chișinău.

1.1 Denumirea organizaţiei

Din antichitate, teritoriul actual al Republicii Molodva se sclăvea cu tradiţiile de vinificaţie. În anul 1952, cu scopul de a soluţiona problem stridente cu privire la lipsa încaperilor special de păstrare şi maturare a vinului, a fost fondat Combinatul de Vinuri “Cricova” SA.

1.2 Obicetul de activitate Combinatului de Vinuri CRIOCOVA. S.A

Principalul obiect de activitate este fabricarea şi depozitarea vinurilor. Însa pe parcursul a celor 63 de ani de activitate, obiectul de activitate astăzi este reprezentat astfel:

Prestarea de servicii de viticultură; Asigurarea materiilor prime; Vitificarea precum şi fabricarea derivatelor şi subproduselor rezultate din procesul

de fabricaţie; Îmbutelierea şi comercializarea vinului, produselor pe bază de vin, a derivatelor şi

subproduselor rezultate din procesul de fabricaţie; Realizarea de prestări de servicii pentru terţi; Efectuarea de operaţiuni de export în domeniul său de activitate; Comercializarea en-gross şi en-detail a produselor proprii şi a altor produse

agrozootehnice şi industriale; Producerea şi comercializarea materialului săditor horti-viticol şi prestarea de

servicii pentru terţi (transport de mărfuri, căntare şi bascule) Promovarea turispumuli vitivinicol

1.3 Misiunea CRICOVA. S.A

Datorită condițiilor naturale și a depozitelor de vin unice, combinatul, încă de la obârșia dezvoltării sale, a dispus de permise excelente pentru producerea vinurilor de cea mai înaltă calitate. În același timp, misiunea întreprinderii în toți acești ani consta în perfecționarea continuă a echipamentelor tehnice, prin percepția produselor tehnologice progresiste noi.

4

1.4 Viziunea companiei CRICOVA. S.A

Chiar și la cumpăna anilor 80 și 90, odată cu aprofundarea schimbărilor politice și accentuarea crizei economice, întreprinderea a menținut tendința spre inovație continuă; ziua de mîine nu era uitată aici de nimeni nici pentru o clipă.

În prezent se poate constata o tendinţă fermă de sporire a volumului de producţie fabricată, astfel viziunea companie constă atât în creşterea constantă a volumului de producţie, cât şi în mărirea numărului medaliilor şi diplomelor internaţionale acordate vinurilor de Cricova. Ieşirea pe pieţele internaţionale în calitatea unui concurent loial, este un scop dine determinat de către liderii companiei.

1.5 Structura personalului companiei CRICOVA.

La “ Cricova ” cuvântul „ imposibil ” nu există

Aici sunt angajate peste 600 de persoane, o buna parte din acestea constituind-o tinerii. Conducerea întreprinderii pune accentul pe valorificarea adecvată a potenţialului uman în consonanţă cu posibilităţile tehnologice moderne.

Combinatul „Cricova” este condus de către Directorul General. Subalternii acestuia sunt:

- Prim – vice-director general, Director tehnic (conduce cu serviciul tehnic, sectorul agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcţii);

- Director de producere şi dezvoltare (conduce cu toate sectoarele de producere, organizează producerea în funcţie de solicitările serviciului comercial, este responsabil de implimentarea noilor tehnologii şi elaborarea strategiilor de dezvoltare a combinatului)

- Directorul în problemele calităţii (conduce cu laboratoarele de producere)- Inginer -Tehnolog Şef (supraveghează şi dirijează procesele tehnologice de fabricare

a producţiei vinicole).- Contabil – Şef;- Economist – coordonator în probleme de analiză şi prognoză - Şeful departamentului Vînzări - Şeful departametului Marketing - Şef departament de aprovizionare

Echipa condusă de Directorul general este o echipă cu o experienţă bogată de activitate, activînd o lungă perioadă de timp la Combinat, ceea ce asigură o stabilitate în dezvoltarea acestea. Fluctuaţia cadrelor de conducere este practic minimă.

Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsailităţilor îndeplinite, managerii pot fi clasificaţi în categoriile după cum urmează în tabelul 1.1.

5

Sursa: N. Panainte, A. Iftimescu,2014, Managementul organizaţiilor, Ed. Univ. „Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi.

Conform acestui tabel, putem clasifica personalul în felul următor:Manageri superiori: Director General

Prim-vice director generalManagerii superiori se caracterizează prin faptul că sunt răspunzători pentru

performanţa întregii firme, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior raportează direct acţionarilor sau asociaţilor firmei.

Manageri mijlocii: Director de producere şi dezvoltare Directorul în problemele calităţii

Director departamentului de vânzăriDirector departamentului MarketingDirector departamentului de aprovizionare

Inginer -Tehnolog ŞefManagerii de mijloc planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea altor

manageri; totusi, ca şi managerii din prima linie, ei sunt supervizaţi de un superior. Managerul de mijloc coordonează activitatea unui departament.

Manageri de primă linie: Contabil – ŞefEconomist Şeful departamentului Vînzări Şeful departametului Marketing

Şef departament de aprovizionareAceştia coordonează activitatea altor persoane. Managerii de primă linie raporteaza

unui superior şi au lucratori care le raportează lor. Este necesar ca ei să fie capabili să lucreze

6

cu oameni, de vreme ce ei trebuie să lucreze nu numai cu propriii lor subordonati, ci şi cu alti manageri de acelasi nivel ale caror sarcini sunt în legatură cu ale lor.

Nivelul managementului influenţează alegerea celor mai importante dintre cele patru funcţii ale managementului îndeplinite de către toţi managerii:- planificare;-organizare;-conducere;- control.

Managerii superiori vor petrece mai mult timp planificând şi mai puţin timp conducând decât o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecută organizând şi controlând va fi aproximativ aceeaşi pentru toate nivelurile de management.

7

Capitolul II. Cultura organizaţională a companiei CRICOVA S.A.

Cultura organizaţională este unul dintre factorii determinanţi ai competitivităţii firmei şi, în consecinţă, analiza realistă a legăturii dintre aceste două elemente poate furniza informaţii relevante pentru optimizarea ei şi, pe această bază, pentru maximizarea performanţelor firmei. În această lumină, situaţia actuală din firmele româneşti oferă un teren extrem de fertil pentru cercetarea legăturii dintre cele două elemente menţionate, în sensul evidenţierii factorilor determinanţi, al posibilităţilor de cuantificare a legăturii şi de maximizare a efectelor ei.

Cultura organizaţională, prin natura sa, are multe faţete. Unele dintre acestea sunt mai bine explorate şi apreciate prin metode calitative, iar altele prin metode cantitative. Prin urmare, aplicarea ambelor tipuri de metode asigură mai buna înţelegere a obiectului cercetării.

Cercetarea culturii organizaţionale constituie o modalitate de a evalua personalul fără a face apel la utilizarea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea şi motivarea acestuia prin descrierea simbolurilor, a valorilor şi concepţiilor existente în cadrul firmei. Cultura organizaţională este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecţionare a conducerii afacerilor, deoarece încorporează realităţi ale firmei care, deşi greu de definit, sunt relevante pentru funcţionarea competitivă a acesteia.

Pentru a susţine un grad înalt de performanţă a firmei pe termen lung, cultura organizaţională trebuie să îndeplinească simultan trei condiţii fundamentale:

- să fie puternică prin intermediul unui sistem de valori coerent şi riguros, comunicat tuturor salariaţilor firmei de către lideri şi împărtăşit unanim;

- să fie adecvată strategic; - să fie adaptivă.Principalele caracteristici prin care se individualizează o cultură organizaţională sunt

următoarele:1. Identitatea membrilor2. Orientarea spre grup3. Orientarea spre oameni4. Gradul de integrare a unităţilor componente5. Exercitarea controlului6. Tolerarea riscului7. Criteriile de recompensare8. Tolerarea conflictelor9. Orientarea10. Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător

2.1 Elemente de cultură organizaţională a întreprinderii CRICOVA S.A.Principalele componente ale culturii organizaţionale fiind: sistemul de valori, normele,

simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile şi ceremoniile.

8

În acelaşi timp, compania Cricova S.A., este cunoscută ca promotarea valorilor şi ceremoniilor ca elemente ale culturii organizaţionale. Astfel, simbolurile, ducând o anumită semnificaţie pentu firmă, prin care aceasta transmite mesajele şi atitudinile sale.

Simbolurile principale ale companii Cricova, fiind reprezentate de numele acesteia, care nu s-a schimbat de la fondare, din 1952, şi corespunde cu numele oraşului în care organizaţia îşi are sediul – CRICOVA. Un alt simbol, sigla, reprezentând un strugure de poamă, înconjurat de o viţă-de-vie în forma de litera C (Cricova), care se prelungeşte într-un scut, ca simbol a statorniciei.

Ceremoniile fiind la fel de importante pentru companie, astfel compania Cricova face parte din echipa organizatorică a evenimentului „Ziua naţională a vinului” având ca scop promovarea tradiţiilor multiseculare de producere a vinurilor. Aniversarea companiei, la fel este o ceremonie specifică companiei. De asemenea, vizita unor oficialităţi importante este reprezintă un eveniment special pentru companie, deoarece deja s-a creat o tradiţie de vizită şi degustare a vinurilor combinatului Cricova, după fiecare eveniment de amploare mare.

Prin intermediul acestor ceremonii se evidenţiază rolul deosebit de mare pe care îl ocupă vinurile în istoria, cultura şi tradiţia Moldovei, şi de aici se promovează o atitudine nobilă a angajaţilor faţă de munca pe care o realizează.

Sloganul, valorificând organizaţia, Cricova a optat de la începutul înfiinţării la sloganul „NOMEN EST OMEN” (numele este un semn prevestitor). Întreprinderea ţine foarte mult la numele său deja renumit pe arena internaţională şi are grijă ca calitatea produselor sale să fie reprezentativă.

Eroii, reprezentând un puternic atribut al culturii organizaţionale, compania Cricova se mândreşte până în prezent cu aceştia. La începutul anilor ’50, două personalităţi în domeniul vinificaţiei, Petru Ungureanu şi Nicolae Sobolev, au lansat ideea de a folosi în calitate de depozite de vinuri galeriile de mină din care se extrăgea piatra de construcţie. Dimensiunile acestora au permis păstrarea a milioane de decalitri de vin fără a fi necesare investiţii capitale, iar calitatea vinului fabricat aici nu se compară cu nici un combinat din Uniunea Sovietică.

2.2 Dileme etice în compania Cricova S.A.

De obicei, când se discută despre etica în afaceri, de cele mai multe ori se face referire la probleme precum corupţia şi mita. Însă comportamentul etic în afaceri reprezintă un subiect mult mai vast, astfel încât este nevoie de o întelegere mai profundă a ceea ce înseamnă mai exact acesta şi cum poate nu numai sa eliminile practicile antreprenoriale, ci şi să aducă un plus valoare unei organizaţii.

Din punct de vedere al afacerilor, o abordare etică poate oferi beneficii semnificative, precum: atragerea de noi clienţi care împărtăşesc aceleaşi valori, atragerea partenerilor de afaceri sau investitorilor şi, nu în ultimul rând, atragerea şi menţinerea unor angajaţi dedicaţi şi loiali. De asemenea este şi partea negativă a subiectului, care dictează anumite conduite aplicabile nu doar în viaţa de zi cu zi, ci şi în mediul de afaceri.

La prima vedere, este uşor de înteles că etica în afaceri este un domeniu care urmăreşte să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în activitatea agenţilor economici dintr-o societate capitalistă. Principiul de bază al eticii în afaceri corespunde unei

9

bune practici în relaţiile comerciale interne şi internaţionale, bazate pe certitudine, loialitate, profesionalism şi demnitate.Etica în afaceri reprezintă aplicarea standardelor morale la situațiile concrete din afaceri.Oamenii de afaceri se confruntă zilnic cu problem de natură etică,ce decurg dintr-o varietate de surse. Unele sunt mai rare,altele apar cu regularitate.

Exemple de dileme ce ar putea interveni în cadrul companiei Cricova S.A.Cazul nr.1:

În cadrul companiei Cricova S.A. se desfășoară un concurs de recrutare la postul de Coordonator Vînzări.

2 Candidați au depus dosarele pentru acest post,unul dintre recrutanți fiind nepoata șefului departamentului Comercial, care ne anunță să o luăm în considerație pe nepoata sa afirmînd că ar fi potrivită pentru acest post chiar dacă este doar anul II de studii și nu are experiență de muncă.

Dilemă etică: Care ar fi alegerea optimă?Alternativă de soluționare a cazului:Primul candidat care are 5 ani de experiență în domeniul vinificației și scrisori de

recomandare reprezintă alegerea portrivită,însă la insitența Șefului departamentului Comercial, nu putem ignora și cea de a doua candidată.

Astfel,ca ambele părți să fie satisfăcute vom proceda în modul următor: Candidatul nr. 1 îl vom accepta la postul de Coordonator pe Vînzări iar nepoata Șefului o vom numi în calitate de Asistent al Coordonatorului pe Vînzări.

Cazul nr.2Sunt agent de vînzări la un deposit al companiei Cricova S.A., și șeful meu, direct face

presiuni asupra mea să induc în eroare un client fidel pentru a-I vinde în cantități foarte mari, sticle cu vin spumant , la care defapt termenul de valabilitate se apropia de sfîrșit( oferindu-I un discount de 7%).Sunt convinsă că acel client se va bucura de discount-ul oferit și nu va verifica termenul de valabilitate al lotului de marfă. Deasemenea, sunt convinsă că nu va putea vinde în timp util toate produsele și va rămîne cu o pagubă serioasă.În plus, știu că el are deosebită încredere în mine deoarece am colaborat foarte bine.

Dilemă etică: Ce să fac: 1.Să îndeplinesc sarcinile de serviciu și a dispozițiilor șefului sau 2. Să respect așa valori ca: cinste,corectitudine,respect și loialitate?

Alternativă de soluționare a dilemei:Discut problema cu directorul depozitului,cu responsabilul cu relațiile cu clienții, cu

colegii mei și propun ca tranzacția să se desfășoare transparent(îl informăm pe client în legătură cu termenul de valabilitate și îl atragem cu un discount mult mai mare, totodată avertizînd-ul din propria inițiativă în legătură cu riscurile pe care și le asumă și îl rog să păstreze confidențialitatea pentru a nu-mi pierde locul de muncă).

10

Capitolul III. Analiza SWOT. Obiectivele şi strategiile companiei CRICOVA S.A.

3.1 Analiza SWOTAnaliza SWOT reprezintă o evaluare generală a punctelor tari, a celor slabe, a

oportunităţilor şi a ameninţărilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea internă, resursele şi situaţia factorilor pozitivi care ajută compania să îşi servească clienţii şi să îşi atingă obiectivele. Punctele slabe includ limitările interne şi situaţia negativă a factorilor care pot afecta într-un mod nefavorabil performanţele companiei. Oportunităţile reprezintă factori favorabili sau direcţii în mediul extern, pe care compania este capabilă să le exploareze în avantajul său, ia ameninţările reprezintă factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma în puncte forte cu oportuntăţile atractive ale mediului, iar pe de cealaltă parte de a elimina sau depăşi punctele slabe şi de a minimiza ameninţările.

Tabel 2. Analiza SWOT a societăţii comerciale CRICOVA S.A.Puncte Tari Puncte SlabeCRICOVA este percepută de către consumatori ca un produs de o calitate superioară.

Combinatul Cricova deţine reţea proprie de desfacere pe piaţa locală – în detaliu (magazine specializate), en-gross prin intermediul Distribuitorului Exclusiv – Compania fiică Cricova – Vin

Asortiment pentru toate segmentele pieţei.Posedarea de un potenţial turistic exclusive ce se rasfrînge pozitiv asupra imaginei

Relații strînse cu colaboratori din întreaga lumeImaginea mărcii este una puternică

Plasarea în segmentul “premium” cea ce împreună cu puterea mică de cumpărare a populaţiei afectează vînzările.

Inexistenţa controlului asupra distribuţiei pe pieţele principale ce aduc profit.

Cheltuieli mari de distribuiţie (în cazul exporturilor)

Finanţarea limitată

Oportunităţi Ameninţări Orientarea spre pieţele cu puterea de

cumpărare a populaţiei mai mare Focusarea la segmentele de piaţă mai

ieftine ce necesită produse cu ciclu de producţie mai mic

Utilizarea la scară tot mai mare a internetului, pentru vinzari on-line.

Utilizarea complexului subteran în calitate de “show-room” pentru produsele Cricova.

Posibilităţi de încheiere a unor alianţe (internaţionale)

Apariţia concurenţei pe segmentul de piaţă tradiţional doar pentru Cricova, cea ce va duce la alocarea unor bugete mai mari pentru menţinerea şi promovarea mărcii

Schimbările nevoilor, gusturilor sau preferinţelor consumatorilor

Condiţiile meteorologice. Situaţia politică.

După cum putem observa, în urma analizei SWOT, putem constata că situaţia combinatului de vinuri „CRICOVA” este una satisfăcătoare, combinatul fiind situat în cadranul întâi, ceea ce demonstrează că în cadrul lui predomină punctele tari şi oportunităţile.

11

Cu un mediu intern favorabil şi altul extern relativ favorabil, combinatul poate să adopte strategii de dezvoltare, extindere sau penetrare.

3.2 Obiectivele organizaţieiProdusul fabricat de producător, în condiţii de eficienţă economică şi posesor al

caracteristicilor şi elementelor pe care le doreşte consumatorul, va ajunge la aceasta, după ce i s-a stabilit preţul de vânzare şi canalul de distribuţie, dar şi după ce potenţialul cumpărător a fost informat de existenţa noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de potenţialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, decât alte produse similare.

Compania „CRICOVA”, urmăreşte atingerea obiectivelor în scopul obţinerii beneficiilor şi unele din obiectivele generale ale întrepriderii sunt redate mai jos:

1. Creşterea volumui vânzărilor2. Asigurarea unei competivităţi cât mai ridicate3. Menţinerea sau îmbunătăţirea segmentului de piaţă4. Crearea sau îmbunătăţirea recunoaşterii, acceptării sau menţinerii mărcii5. Crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare6. Informarea şi educarea pieţii

Însă, ca orice ogranizaţie compania Cricova S.A. a stabilit unele obiective concrete pentru o perioadă de ani consecutivi care urmăreşte să fie atinse. Astfel, 2014-2020 este perioada de timp pentru atingerea următoarelor obiective de către compania Cricova S.A.:

1. Atingerea volumului vânzărilor la 30 milioane de sticle pe an, inclusiv 10 milioane pentru piaţa internă (la moment 10 milioane de sticle pe an)

2. Obţinerea şi deţinerea poziţiei de leader pe piaţa internă şi creşterea cotei de piaţă pe pieţele externe

3. Creşterea conştientizării mărcii “Cricova”4. Modernizarea utlajelor şi echipamentelor după standardele europene5. Plantarea unor noi soiuri de viţă-de-vie şi reînoirea celor îmbătrânite, cee

ace necesită obţinerea resurselor financiare6. Atragerea noilor investitori cu un potential mare7. Redirecţionarea pieţei ţintă către consumatorul european8. Obţinerea cotei considerabile de export pe pieţele europene9. Clasarea pe locul I în exporturile de vinuri moldoveneşti10. Înregistrarea a unui număr de 25000 de turişti pe an, ce vizitează Beciurile

din Cricova.Obiectivele o data stabilite urmează a fi realizate prin implementarea unor anumite

acţiuni şi strategii, controlul şi examinarea periodică a acestora, permite managerului să cunoască schimbările şi evoluţia organizaţiei în vederea obţinerii rezultatelor propuse.

Pentru continuitatea procesului de dezvoltare a organizaţiei, este necesară o permanentă continuitate de reformulare şi stabilire a obiectivelor pentru firmă. Succesul unei întreprinderi depinde în mare măsură de poziţionarea acesteia pe piaţa de desfacere, însă dacă obiectivele fixate nu vor cunoşte o executare, concurenţii vor avea doar de câştigat.

3.3 Strategiile organizaţieiStrategia arată măsurile sau acţiunile principale pe care managerii planifică să le

întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

12

Scopul strategiilor companiei CRICOVA, fiind cele de stabilire a modului cum vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiectivele strategice, în funcţie de condiţiile interne şi de actorii externi, managerii întreprinderii au stabilit următoarele strategii:

1. Strategia concentrării prin crearea produselor noi şi înnoirea produselor deja existente.

2. Strategia diversificării concentrice prin atragerea turiştilor atât interni cât şi externi în practicarea turismului vitivinicol

3. Strategia de penetrare a produselor companiei pe pieţele europene4. Strategia de aliniere a preţurilor la cele ale concurenţilor pentru a lărgi numărul

consumatorilor fideli5. Strategia de diversificare atât a ofertei de produse vinicole cât şi a canalelor de

distribuţie care v-a spori volumul vânzărilor6. Strategia diversificării ofertei vinurilor spumante prin diferenţierea acestora pe

piaţa naţionalăŞtiind că funcţiile de bază a unui manager fiind cele de: a planifica, organiza, antrena

şi coordona dar şi cea de control, putem afirma cu siguranţă, ştiind rezultatele obţinute în perioadele anterioare de gestiune a companiei, că managementul organizaţiei este bine chibzuit şi strategiile delimitate vor aduce prosperitate şi deuvoltare companiei Cricova.

Capitolul IV:Decizii de management

13

Decizia economică reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient în cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un numar oarecare de posibilități în scopul atingerii unor obiective în condiții de eficiență maximă.

Decizia este, deci, acțiunea de punere în lucru a resurselor, de stabilire și atingere a obiectivelor firmei. Decizia necesită o activitate de pregatire și elaborare la care participă un număr mare de persoane și compartimente din întreprindere.

Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie sa existe urmatoarele elemente:1. un obiectiv economic si/sau un scop bine determinat care sa poata fi cuantificat2. un volum mare de informatii care sa reflecte fenomenele si procesele economice

care au loc în realitate;3. un aparat de investigare si prelucrare a datelor. Decizia are influente directe la nivelul grupului si de aceea în conceperea si realizarea

deciziei este necesar sa se aiba în vedere caracteristicile privind postul, pregatirea, motivarea si potentialul membrilor grupului respectiv. Decizia determina efecte directe si propagate pe plan economic, uman si tehnic cel putin la nivelul unui compartiment al firmei.Investigatiile întreprinse au relevat faptul ca factorii primari ai deciziei de conducere sunt: decidentul si mediul ambiant. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise adopta decizia în situatia respectiva. Tendinta dominanta la nivelul decidentilor este cresterea capacitatii lor decizionale ca urmare a cresterii nivelului de pregatire în domeniul managementului, la aceasta contribuind substantial si consultantii în management ce lucreaza în cadrul organizatiilor specializate. Tendinta caracteristica managementului firmei în momentul actual este extinderea deciziilor de grup.

Mediul ambiant decizional consta în ansamblul elementelor eterogene si exogene firmei care alcatuiesc situatia decizionala caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei. În mediul ambiant decizional se constata o evolutie contradictorie: pe de o parte se înregistreaza o serie de transformari de natura sa ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alta mediul ambiant decizional tinde sa devina din ce în ce mai complex datorita adâncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de viata al produselor si accelerearea ritmului de uzura morala. Pe plan decizional aceste elemente se traduc într-un numar sporit de variabile si conditii limita si în implicarea interdependentelor dintre acestea.

4.1 Metode si tehnici folosite în procesul decisional

Simularea reprezinta un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentari simplificate ale unor sisteme reale. Etapele simularii decizionale sunt:

a) determinarea domeniului care va fi simulat;b) stabilirea factorilor economici, tehnici si juridici care actioneaza în domeniul

respectiv si a legaturilor elementele domeniului si factorii respectivi;c) elaborarea modelelor economice si matematice care prezinta mai bine procesele

simulate;d) elaborarea programelor pe calculator;e) simularea si adaptarea deciziilor

14

Metoda de simulare "Monte Carlo" pentru adoptarea deciziilor în conditii de incertitudine.Simularea deciziilor economice poate fi aplicata tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de functionare, politici si proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor si politica de preturi.

Actiunea tehnica de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi si existenta unor pasi bine determinati în vederea atingerii obiectivului presupus.Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obtinute în urma generarii lor de catre un generator de numere aleatoare. Metoda "Monte Carlo" se bazeaza pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implica existenta unui numar mare de variabile decizionale, metoda foloseste în mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale interactive.

Pasii metodei "Monte Carlo" sunt urmatorii: 1. Se determina variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.2. Se determina o masura a eficacitatii pe care o au variabilele modelului studiat.3. Se schiteaza distributiile de probabilitate cumulata ale modelului.4. Se stabilesc sirurile de numere aleatoare care sunt într-o corespondenta directa cu

distributiile de probabilitate cumulata ale fiecarei variabile.5. Pe baza examinarii rezultatelor obtinute se determina solutiile posibile ale

problemei.6. Se genereaza un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.7. Utilizând fiecare numar aleator si distributia de probabilitate, se determina valorile

fiecarei variabile.8. Se calculeaza valoarea variabila functionala de performanta.9. Se reiau încercarile de la pasul 6 si 8 pentru fiecare solutie posibila.10. Pe baza rezultatelor obtinute se ia o decizie cu privire la solutia optima. Tabelul decizional. Reprezinta o tehnica facultativa pentru adoptarea operativa a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestor materii presupune întocmirea unui tabel structural în patru cadrane, în care se stabilesc urmatoarele:- primul cadran cuprinde obiectivele- al doilea - combinatiile posibile de obiective- al treilea - actiuni sau operatii posibile pentru realizarea obiectivelor- al patrulea stabileste alternative decizionale, combinatii de actiune sau operatii

necesare realizarii obiectivelor.Exemple de situații decizionale posibile în cadrul companiei Cricova S.A.Cazul nr.1

Compania Cricova S.A., dorește să-și extindă zona de acoperire cu puncte de vînzare, astfel sunt propuse 3 opțiuni pentru alegerea amplasamentului a magazinului:

1)Spațiu,cu suprafața- 1000 m2 ,situat în zona centrală, preț- 10 euro/m2, necesită amenajări complete.

2)Spațiu cu suprafața- 250 m2, situat în zona semicentrală, preț- 7 euro/m2, necesită amenajare totală.

3)Spațiu cu suprafața- 300 m2, situat într-un cartier la periferie , preț- 4 euro/m2, este total amenajat.

15

Decizia:O opțiune optimă ar fi alegerea spațiului ce este situat în zona semicentrală. Motivul

alegerii acestei zone ar fi:1.În zona centrală, concurența punctelor de vînzare este mare.2.Mai avantajoasă după preț.3.Răscumpărarea cheltuielilor pentru procurarea și amenajarea spațiului va fi posibilă

într-un timp mai scurt.4.Spre deosebire de zona din periferie, aici fluxul cummpărătorilor va fi mai mare,

deci % vînzărilor deasemeea va fi mai mare.

Cazul nr.2Avem un subordonat care se dovedește a fi într-adevăr bolnav și de aceea refuză o

serie de sarcini, productivitatea lui scade și nu mai reușește să îndeplinească standardele de performanță.Dacă îl vom concedia, este posibil să nu găsească un serviciu și nici să nu mai aibă bani pentru întreținerea familiei și medicamente.În același timp,bugetul alocat personalului nu ne permite să mai păstrăm angajați neproductivi.

Decizia:Așa cum compania Cricova S.A. are grijă de angajații săi oferind-ule diverse

premii,pachete sociale și alte facilități, asemenea are o politică de susținere a angajaților cu dificultăți, pe care în așa caz vom putea face o redirecționare spre o altă companie cu care suntem într-o rlație de parteneriat.

Cazul nr.3Sunt managerul unui angajat care nu respectă nici o regulă a organizației, afectînd

negativ climatul, care însă – odată concediat – va atrage mulți dintre clienții săi (valoroși).Decizia:Așa cum pierderea clienților fideli și(valoroși) ar afecta veniturile magazinului, nu

putem admite concedirea acestui angajat, însă pentru a-l stăpîni vom recurge la o pedeapsă gen: minimizarea salariului,neacordarea primelor.Astfel el va fi motivat să-și modifice conduit.

Cazul nr.4Sunt managerul unui nou angajat, tînăr, și dornic de afirmare, care a avut anteriorul post ierarhic inferior față de poziția prezentă, într-o companie multinatională. Un prieten m-a anunțat că tînărul afirmă că în maxim jumate de an vă va lua locul. Nu pot să îl confrunt direct, prietenul rugînd să păstrez secretul.

Decizia:Pentru a evita anumite neînțelegeri sau conflice pe viitor, una din acțiunile posibile ar fi ca acest nou angajat să primească anumite sarcini dificile ce implică și o mare responsabilitate. O altă posibilă acțiune ar fi ca să-l transferăm într-un alt departament alt department.

16

Capitolul V. Managementul resurselor umane în cadrul companiei CRICOVA

În orice societate este unanim recunoscut faptul că valoarea unei administraţii constă nu atât în mijloacele materiale sau financiare de care dispune cât, mai ales, în potenţialul său uman şi dacă în agenţia publică se foloseşte о dirijare deosebită, se manifestă о atitudine grijulie faţă de toate problemele vieţii oamenilor, atunci sunt asigurate cele mai înalte niveluri de productivitate a agenţiei.  Fluctuaţia forţei de muncă, este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice organizaţie. O anumită rată de flucţuatie există, ea este normală, mai ales în condiţile actuale când migraţia forţei de muncă a crescut considerabil, datorită creşterii ofertelor de locuri de muncă.

Managementul resurselor umane constă în ansamblu activităţilor orientate către asigurarea, devoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

5.1 Politici şi practici de personalOrganigrama este stabilita pe termen mediu şi lung. Eliberarea unor posturi prin

transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibilă şi foarte puţin dinamică.Orice activitate având modele de activitate, compania Cricova, putem afirma că se bazează pe politici mai mult tradiţionale şi mai puţin se ţine cont de modele moderne şi transparente în privinţa personalului. Deşi, aplicarea politicilor deschise şi pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante, cum ar fi:

- Contribuie la creşterea sentimentului de securitate şi siguranţă pentru toţi salariaţii;- Încurajează salariaţii să-şi vlorifice potenţialul;- Motivează salariaţii, contribuind la creşterea productivităţii şi a producţiei în termeni

cantitativi şi calitativi;- Conferă salariaţilor convingerea că sunt cei mai buni pe locul lor de muncă şi-i

încurajează să ocupe posturi percepute ca fiind mai importante şi mai cuprinzătoare. Politicile cu valenţe pozitive sunt destinate tuturor lucrătorilor, creând şanse de

dezvoltare pentru fiecare. Pentru conducerea companiei Cricova, resusursele umane reprezintă una din cele mai costisitoare şi cele mai sigure investiţii pe care organizaţia poate face. Astfel, angajaţilor anumitor departamente le sunt oferite şanse de a participa la training-uri şi schimburi de experienţe pentru a se dezvolta din punct de vedere profesional, dar şi personal. Şi aşa cum potenţialul uman este diferit pentru fiecare individ, compania tinde sa trateze fiecare angajat cu aceeaşi abordare pentru a obţine efecte pozitive şi de o dezvoltare durabilă. Resursele umane aduc dezvoltarea organizaţiei, în special şi a societăţii, în general.

Compania Criciova, în activitatea sa, aplică unele politici specifice în legătură cu salariaţii săi:

1. Politici paternalistă, pentru salariaţii necăsătoriţi, dar care au copii. Organizaţia a înfiinţat o gradiniţă în apropierea combinatului, ceea ce permite lucrătorilor cu copii să nu se îngrijoreze în cazul dacă aceştia se reţin la serviciu.

2. Politici de încurajare. Compania Cricova, a pus la dispoziţia lucrătorilor o sală de sport şi recreere, pentru a le stimula dorinţa de lucru şi devotamentul faţă de organizaţie.

17

3. Politici de sprijin. Organizaţia îşi asuma obligaţia de a găţi un alt loc de muncă pentru lucrătorii ce nu mai pot continua munca în cadrul organizaţiei de origine.

4. Politici de devoltare. Cobinatul Cricova, fiind în permanentă dezvoltare are nevoie de specialişti profesionali, astfel ajungând uneori să recruteze lucrători din rândul studenţilor, ceea ce le oferă acestora o debutare de succes în afaceri.

5. Politici de susţinere. În compania Cricova, activează 2 persoane cu deficienţe fizice. Managerii au contribuit la crearea unui climat permisiv unui student, absolvet a facultăţii de informatică şi cibernetică, pentru ca acesta să lucreze în condiţiile în care activează şi alţi colegi a acestuia.

6. Politica şanselor egale. Organizaţia acordă tutror angajaţilor săi acces la cursuri de perfecţionare profesională.

7. Politica participativă. Întreprinderea acordă o parte din beneficii acelor angajaţi care contribuie la dezvoltarea acesteia (premii/bonusuri la salarii)

8. Politica incurajării performanţei. Firma salariază la cel mai înalt nivel personalul care dovedeşte performantă

Polotica de personal vizează securitatea şi siguranţa muncii, cooperarea cu sindicatele. Remunerarea făcându-se pe criterii legate de poziţia ierarhică şi de vechimea în muncă, ţinând cont şi de reultatele generae a companiei. Recrutarea fiind aproape exclusiv internă, duce la minimizarea costurilor şi duce la motivarea suplimentară a propriilor angajaţi. Politica investiţiilor sistematice în formarea şi motivarea personalului permite organizaţiei să acumuleze o considerabilă sună de competenţe profesionale, de cunoştinţe şi abilitaţi tehnice transmisibile doar în interiosul acesteia.

5.2 Coordonarea şi antrenarea lucrătorilor Cricova S.A.Analiza posturilor este activitatea managerială de studiere şi evaluare permanentă a

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor si responsabilităţilor aferente, fătă a ţine cont de caracteristicile profesionalr şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective: exterienţă, educaţie, cunoştinţe, competenţe, calificări necesare, îndemânare, abilităţi sau dezabilităţi. De asemenea, este un proces de căutare sistematică a informaţiilor despre condiţiile de lucru şi de ocupare.

Acest proces fiind necesar pentru că permite elaborarea sistemului de remunerare în condiţii de echitate, dar şi serveşte direct rucrutării şi selecţiei de personal, evaluării performaţelor, stabilirii sistemelor de salarizare şi nevoilor de perfecţionare profesională, managerii departamentului de resurse umane a companiei Cricova S.A., periodic purced la acest proces. Astfel aceştia coordonează: activităţile procesului de muncă, activităţile legate de post şi caracteristicile legate de angajat, echipamentul folosit în cadrul muncii, elementele şi procesele de legătură a postului cu altele, standardele de performanţă şi intersalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului, contextul postului, cerinţele de personal. Acest proces este necesar pentru că permite elaborarea sistemului de remunerare în condiţii de echitate şi serveşte direct recrutării şi selecţiei de personal, evaluării performanţelor, stabilirii sistemelor de salariyare şi nevoilor de perfecţionare profesională. Astfel managerii prin: analiza documentelor, observare şi autoevaluarea salariaţiilor analizează situaţia resurselor umane a companiei.

18

Valorificarea personalului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Evaluarea performanţelor, la fel este un proces de coordonare a personalului, care se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţelor postului de către titularul acestuia.

Dezvoltarea companei Cricova, depinde de performanţele înregistrate de către personalul acesteia, dar şi de profesionalismul fiecărui lucrător în parte. Din acest motiv, fiecare lucrător este examinat sistematic, şi în cazurile necesare este supus unui program de studii. La fel, orice angajat este liber să opţioneze pentru trainigr-urile organizate de companie şi de terţi pentru dezvoltarea abilităţilor profesionale, dar şi recalificarea în unele cazuri.

5.3 Programe de motivare în cadrul companiei Cricova S.A.Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulţi dintre aceştia muncesc

pentru a avea cu se întreţine, alţii pentru obţinerea experienţei de muncă într-un anumit domeniu. Totuşi fiecare angajat, este motivat. Motivaţia fiind un factor important în managementul organizaţiei, aceasa presupune corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

Ca factori motivaţionali pentru angajaţii săi, compania Cricova S.A., a avut tendinţa de a satisface la maxim nevoiele personaului prin:

- Condiţii foarte bune de mucă- Oferirea alimentaţiei gratuite în timpul serviciului- Posibilităţi de stabilire a relaţiilor interpersonale- Pachete sociale specializate pentru lucrătorii secţiei de producele şi

îmbteliere- Salariul fiind pe bază de performanţe (salariu fix + bonusuri în dependenţă

de munca indeplinită timp de o lună)- Premii pentru careva fapte memorabile- Asigurarea la finele lunii a fiecărui angajat cu câte o sticla de vin

Analizând metodele de motivare a angajaţilor companiei Cricova S.A., putem observa că aceştia sunt susţinătorii ideilor că angajatul nu poate fi motivat doar prin resurse financiare, astfel optând pentru mai multe metode de motivare: motivarea non-financiară şi financiară pentru satisfacerea nevoilor angajaţilor.

19

Capitolul VI. Controlul managerial în cadrul companiei Cricova S.A.6.1 Controlul managerial a companiei Cricova S.A

Controlul managerial constă în monitorizarea, evaluarea şi corectarea activităţilor organizaţionale, astfel incât acestea să contribuie în mod efectiv la îndeplinirea obiectivelor propuse. Controlul intern trebuie realizat în baza mai multor principii dupa cum urmează:

Principiul organizării care implică organizarea entităţii elaborându-se:- organigrama care cuprinde şi descrie toate structurile- manuale de proceduri- responsabilităţile- sarcinile- modul de transmitere a informaţiilor

Principiul autocontrolului care presupune că procedurile de control intern să cuprindă şi proceduri de autocontrol menite să descopere neregularităţi prin:

- Verificarea unor informaţii prin alte informaţii furnizate de diverse documente

- Controlul reciproc, adică verificări, corelări ale informaţiilor obţinute de la doua persoane

Principiul permanenţei impica stabilitate pentru procedurile de control intern în contextul în care este estimată rigiditatea şi este asigurată adaptarea la schimbările interne şi externe apărute:

- Delimitarea deficienţelor controlului intern- Delimitarea cazurilor de nerespectare a procedurilor de control intern

Principiul universalităţii care presupune proceduri de contol intern:- Pentru toate persoanele din entitate- Pentru toate activele şi pasivele deţinute- Permanente

Principiul informării presupune ca informația rezultată ca urmare a aplicării procedurilor de control intern să îndeplinească două calități: să fie verificabilă și să fie utilă. O informație este verificabilă dacă i se pot identifica sursele, documentele de unde rezultă, adică poate fi justificată și autentificată. Acest lucru este asigurat printr-o conservare adecvată a informației care implică:

- numerotarea, sortarea, arhivarea documentelor contabile- păstrarea corespunzătoare pe perioada prevăzută de lege

Principiul adoptării constă în adaptarea econtinuă a conrolului intern avându-se în vedere:

- riscurile care pot afecta sistemul;- costurile implicate de introducerea procedurilor de control intern,

comparativ cu costurile deficiențelor produse ca urmare a neefectuării controlului intern

Principiul calității personalului.Controlul intern de calitate implică personal calificat, definit prin competență profesională și moralitate.Competența profesională implică o politică adecvată de recrutare a personalului, formare profesională permanentă, motivare prin remunerație și fixare de obiective profesionale.

20

6.2 Tipologia controalelor efectuate în Cricova S.A.Cricova S.A fiind o companie producăroare de vinuri, având la baza activităţii sale

comercializarea produselor fabricate, implicarea controlului in sitemul de management este unul obligatoriu nu atât pentru evaluarea personalului sau preotejarea patrimoniului, cât pentru actualizarea planurilor şi prevenirea crizelor.

Tipurile de control utilizate în cadrul companiei Cricova S.A.:Controlul rezultatelor prin sistemul de indicatori financiari. Astfel compania duce cont systematic de starea financiară a entităţii.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activităţii Combinatului de vinuri „CRICOVA”S.A. ne permite să vedem care sunt rezultatele activităţii, să observăm modificările indicatorilor în scopul dezvăluirii rezervelor de îmbunătăţire.

În calitate de surse informaţionale pentru analiză au fost utilizate o serie de documente ale întreprinderii, printre care: bilanţul contabil, raportul privind rezultatele financiare, planul de afaceri – toate fiind pe anii 2007 – 2008 pentru ca să putem efectua o analiză comparativă.Tabel 3. Indicatorii economico – financiari a companiei Cricova S.A.

Indicatori 2007 2008 %

Vînzări nete(611)136.915.52

6163.334.45

4 119,30

Costul vînzărilor(711)109.852.53

3139.295.43

8 126,80Profitul brut (pierdere globală)(rd 1-2) 27062993 24039016 88,83Alte venituri operaţionale(612) 3863073 4979528 128,90Cheltuieli comerciale(712) 4181952 4272019 102,15Cheltuieli generale şi administrative(713) 9328313 10325862 110,69Alte cheltuieli operaţionale(714) 11237854 8338050 74,20Rezultatul din activitatea operaţionala: profit(pierdere) (rd.3+4-5-6-7) 6177947 6082613 98,46Rezultatul din activitatea de investiţii: profit(pierdere)(621-721) 565739 677408

119,74

Rezultatul din activitatea financiară: profit(pierdere)(622-722)

1565739 1657408 105,85

Rezultatul din activitatea economico-financiară:profit (pierdere)(rd 08+09+10)

8309425 8417429 101,30

Rezultatul excepţional: profit(pierdere) (623-723) 0 0 0,00

Profitul perioadei raportate pînă la impozitare (rd.11+12) 8309425 8417429 101,30

Cheltuieli privind impozitul pe venit (731) 483396 201968 41,78Profitul net (pierderea neta) (rd.13-14) 7826029 8619397 110,14

Vînzările nete au crescut cu aproximativ 20 % faţă de anul 2007, odată cu ele a sporit şi costul vînzărilor cu 27%. Deasemenea cota costului în totalul vînzărilor a crescut de la 80%

21

la 85%. Acest lucru este cauzat în principal de majorarea preţului la producţia vinicolă cauzat de scumpirea materiei prime vinicole, sticlei şi a resurselor energetice, dar şi a profitului stabilit.

În ceea ce priveşte cheltuielile comerciale acestea în general s-au majorat datorită creşterii cheltuielilor legate de promovarea producţiei de la 912 mii lei în 2007 la 2123 mii lei în 2008. La capitolul cheltuieli generale şi administrative s-a inregistrat deasemenea o creştere cu 10%, cauza fiind creşterea volumului de activitate. Cheltuielile operaţionale s-au reduces cu 2 899 mii lei din care cea mai mare parte a fost legată de micşorarea cheltuielilor legate de rata dobînzii la creditele pe termen scurt cu 2 023 mii lei, de la 7 612 mii lei în 2007 la 5 589 mii lei în 2008.

Profitul real obţinut de combinat în anul 2008 este de 8 619 mii lei, sporind cu 10% în comparaţie cu anul precedent.

Compania a reuşit să facă faţă provocărilor crizei, dar şi provocărilor ce au marcat anul 2009. Mai mult, a lansat noi produse, printre care şi favorita concursului „Marca comercială a anului” marca comercială „Lacrima Dulce”.

Controlul calităţii produselor şi procesului de producţie. Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. este o parte integrală a istoriei Moldovei, în beciurile căruia se găseşte tezaurul vinicol al ţării noastre. Reprezentînd un complex subteran unical şi fiind titularul Ordinului Republicii, „Cricova” S.A. este o întreprindere cu un potenţial de producere imens. Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. este unica întreprindere din Republica Moldova care produce vinuri spumante în conformitate cu metoda clasică franceză - „Methode Champenoise”.

Calitatea înaltă a producţiei înseamnă clienţi permanenţi, venituri stabile şi activitate prosperă de lungă durată.

6.3 Metode şi instrumente de controlPentru urmărirea progreselor înregistrate de activităţile desfăşurate într-o organizaţie,

pot fi utilizate o multitudine de metode şi instrumente de control. Unele dintre acestea sunt specifice funcţiei de control. Altele au fost dezvoltate şi sunt fosite pentru a servi atât controlul, cât şi planificarea sau chiar organizarea şi antrenarea oamenilor dintr-o organizaţie. Cele mai cunoscute astfel de metode şi instrumente sunt: bugetele, analiza pragului de rentabilitate, tehnicile de analiză în reţea, managementul prin obiective, sisteme informaţionale de management, cultura organizaţională.

Controlul organizaţional prin care managerii monitorizează situaţia întreprinderii şi comportamentul subordonaţilor săi, se poate efectua prin analiza economico-financiară a performanţei dar şi prin sisteme informaţionale de management, care permit controlul permanent al activităţilor angajaţilor pe teritoriul vinăriei.

22

Concluzie

”Cricova’’ - întreprinderea secolului XXI la capitolul «calitate», iar managerul ei - conducătorul secolului XXI

”Cricova’’ a ocupat în anul trecut locul întâi în municipiul Chiţinău pentru activitatea economică desfaşurată şi pentru contribuţia la soluţionarea problemelor social-economice. Întreprinderea are mai multe menţiuni la nivel naţional şi internaţional. De asemenea, ”Cricova’’ a fost recunoscută drept întreprinderea secolului XXI la capitolul ”calitate’’, iar managerul ei - conducătorul secolului XXI. Decernarea titlului respectiv a avut loc în luna august în Federaţia Rusă.

S.A. «CRICOVA» doreşte să cucerească noi pieţe de desfacere. La moment, sunt purtate negocieri în vederea exportării vinurilor moldoveneşti în Cehia, Polonia, Israel, căci producţia noastră nu diferă cu nimic după calitate şi ambalaj de cea din străinatate. În acelaşi timp, întreprinderea intenţionează să impulsioneze relaţiile comercial-economice cu partenerii de afaceri permanenţi. Societatea are drept obiectiv principal şi plantarea unor noi soiuri de vita-de-vie, potrivit unui program elaborat la întreprindere. La moment se poartă negocieri în vederea obţinerii unor credite pe o perioada de 40 de ani, cu rata dobânzii de 0,75% anual. Aceasta este singura cale de restabilire a plantaţiilor de viţa-de-vie, căci actualmente puţini sunt acei care doresc să facă investiţii serioase în viticultură.

In activitatea S.A. ‚‚Cricova’’ o direcţie prioritară o constituie şi certificarea producţiei potrivit standardelor internaţionale, deoarece o data cu aderarea ţării noastre la Organizaţia Mondială a Comerţului toţi agenţii economici trebuie să conştientizeze faptul că respectarea tuturor normelor OMC devine o condiţie indispensabilă pentru obţinerea succesului.

23

Bibliografie:

1. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, Managementul organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti.

2. N. Panainte, A. Iftimescu, 2014, “Managementul organizatiilor”, Ed. “Alexandru Ioan Cuza”, Iasi

3. C. Ilin, Z. Bogathy, 2007, Management strategic al firmei, Timisoara

4. Druker, P. 1993, Inovatia si spiritul antreprenorial, Editura Economica, Bucursti

5. V. Chisu, 2002, Manualul specialistului in resurse umane, Ed. Irecson, Bucuresti

6. www.cricova.md

24

25