I

2 Cuprins Managementul organizaiei militare funcii i funciuniCuprins Managementul organizaiei militare funcii i funciuni 3

CUPRINS

Capitolul I Managementul modern i conducerea militar ..

1.1. Managementul modern i managementul organizaiei militare .

1.1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei teoriei tiinifice a conducerii militare

1.1.2. Managementul modern i managementul organizaiei militare

1.1.3. Managementul organizaiei militare obiect de studiu i coninut

1.1.4. Sistemul de conducere a organizaiei militare ....

1.1.5. Corelaia managementului organizaiei militare cu ramurile tiinei militare ..

1.2. Trsturile conducerii militare .

1.3. Principiile conducerii organizaiei militare ..

1.4. Funciile conducerii militare .

1.4.1. Conceptele de funcie i atribut al conducerii

1.4.2. Funciile conducerii militare ...

1.4.3. Atribute exclusive ale comandantului

1.4.4. Interdependenele i dinamica funciilor managementului organizaiei militare ...

Capitolul II Funciunile organizaiei militare

2.1. Organizaia militar contemporan: definiie, trsturi, componen ..

2.2. Funciunile organizaiei militare ...

2.2.1. Conceptul de funciune a organizaiei ...

2.2.2. Funciunea de resurse umane .

2.2.3. Funciunea de instruire-educare

2.2.4. Funciunea de organizare-mobilizare

2.2.5. Funciunea logistic ..

2.2.6. Funciunea de cercetare-dezvoltare ..

2.2.7. Funciunea ecologic ...

2.2.8. Funciunea de protecie i siguran .

Capitolul III Procesul decizional n organizaia militar ..

3.1. Locul i rolul deciziei n activitatea de conducere a organizaiei militare ..

3.2. Clasificarea deciziilor specifice managementului organizaiei militare ..

3.3. Cerine de raionalitate a deciziilor manageriale, n cadrul organizaiei militare ..

3.4. Procesul decizional ...

3.4.1. Structura procesului decizional ..

3.4.2. Etapele procesului decizional .....

3.5. Riscul n aciunea i decizia militar ....

Capitolul IV Previziunea suportul principal al conducerii organizaiei militare ...

4.1. Diagnoza baza informaional a prognozei ...

4.1.1. Definiia, obiectul i coninutul diagnozei

4.1.2. Activitile desfurate pentru elaborarea diagnozei .

4.2. Prognoza n aciunile militare ...

4.2.1. Obiectul i coninutul prognozei n domeniul militar .

4.2.2. Elaborarea prognozelor ...

4.3. Planificarea aciunilor militare .

4.3.1. Definiia, scopul i obiectul planificrii aciunilor militare .

4.3.2. Procesul de planificare a aciunilor militare ...

4.3.3. Tipuri de planuri. Coninutul planurilor ...

4.4. Programarea ..

4.4.1. Definiia, obiectul i coninutul programrii ...

4.4.2. Programele de aciune ..

4.5. Metode i tehnici de previziune

4.5.1. Tipologia metodelor i tehnicilor de previziune ..

4.6. Metode fundamentale ...

4.6.1. Analiza .

4.6.2. Sinteza ..

4.7. Metode instrumentale ...

4.7.1. Normarea aciunilor i activitilor militare

4.7.2. Modelarea matematic a activitilor i aciunilor militare .

4.7.3. Programarea matematic a activitilor i aciunilor militare .

4.7.4. Analiza seriilor dinamice .

4.8. Metode de previziune intuitive .

4.8.1. Metoda scenariilor

4.8.2. Metoda arborilor de pertinen (de posibiliti) .

4.8.3. Metoda Delphi (a anchetelor iterative) .

4.8.4. Brainstorming-ul

4.9. Metode i tehnici de programare i planificare

operaional ..

4.9.1. Graficele Gantt ..

4.9.2. Metode de planificare n reea

Capitolul V Organizarea aciunilor militare ..

5.1. Definiia, locul, rolul i coninutul funciei de organizare a aciunilor militare .

5.2. Corelaia dintre structurile permanente ale Armatei i organizarea activitilor i aciunilor militare ..

5.3. Modul de organizare a aciunilor de lupt

5.4. Organizarea procesual i structural a altor aciuni militare ocazionale .

Capitolul VI Coordonarea aciunilor militare ...

6.1. Coordonarea aciunilor militare definiie, loc, rol i coninut .

6.2. Cile i modalitile de realizare a coordonrii aciunilor militare ..

6.2.1. Armonizarea aciunilor militare .

6.2.2. Sincronizarea aciunilor militare ...

6.2.3. Echilibrarea aciunilor militare ..

6.2.4. Reglarea activitilor i aciunilor militare ..

6.2.5. Integrarea aciunilor militare .

Bibliografie

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL MODERN I CONDUCEREA MILITAR

Lumea este n schimbare. O schimbare care aduce cu sine progresul, dar n acelai timp nate i ntreine conflicte acute i de amploare. Conflicte ntre modern i postmodern, conflicte ntre civilizaii ce urc spre creasta celui de-al treilea val, civilizaii care supravieuiesc n spuma celui de-al doilea val i, mai dramatic, civilizaii gata s se nece n abisurile lumii din primul val. i totui, implacabil i tot mai accelerat, sfidnd timpul, conservatorismul, rezistena la schimbare i teama fa de ceea ce nc nu se tie exact cum ar fi, schimbarea continu.

Remarcabilul analist Alvin Toffler ne trimite cu puterea minii ctre timpuri nu prea ndeprtate, n care ascensiunea societii nu se va mai baza pe fora muchilor, ci pe agerimea minii, munca brut va fi substituit cu informaia sau cunoaterea, vechile tehnologii ale coului-de-fum fiind condamnate iremediabil. Acelai autor ne pune n faa unui adevr, potrivit cruia e posibil ca pn nu demult armata s fi fost, la baz, o prelungire a pumnului lipsit de judecat. Astzi, ea se fundamenteaz aproape complet pe mintea coagulat cunotinele incorporate n arme i n tehnologiile de supraveghere. De la satelii i pn la submarine, armele moderne sunt construite din componente electronice bogate n informaie. [] sistemele experte pot cuprinde nu mai puin de 10.000 pn la 100.000 de reguli stabilite de ctre specialitii umani.

Este evident c saltul revoluionar de la civilizaia efortului energetic la civilizaia efortului informaional va presupune evoluii spectaculoase ale tiinei conducerii i managementului ca art. i, cum lesne putem constata, ca de attea ori n istorie, conducerea militar, ca ramur specializat a managementului modern, se afl n avangarda acestor prefaceri.

1.1. Managementul modern i managementul organizaiei militare

Ca parte a domeniului social global, organizaia (instituia) militar i are statutul i rolul su particular, specific, definite de Constituia Romniei. Ea i subordoneaz ntreaga activitate voinei poporului, exprimat prin autoritile democratic alese pentru exercitarea puterii politice n stat, pe durata mandatului, slujind interesele naiunii prin ndeplinirea misiunii sale de aprare a valorilor constituionale fundamentale independena, suveranitatea, integritatea teritorial, unitatea statal, democraia constituional.

n ndeplinirea, cu mijloacele sale specifice, a misiunii fundamentale, armata este intrinsec legat de toate celelalte domenii specifice societii politic, economic, financiar, diplomatic, cultural, spiritual etc. De calitatea managementului general al societii i celui specific multora dintre domeniile menionate depind, n raporturi direct proporionale, calitatea armatei, organizarea, nzestrarea i instrucia acesteia, calitatea conducerii, pe scurt puterea sa de lupt. n mod firesc, un management modern, precum i preocuparea pentru permanenta sa adaptare la cerinele dezvoltrii societii, avnd ca reper cele mai performante state, se va reflecta pozitiv n asimilarea de ctre organizaia militar a celor mai noi teorii tiinifice ale managementului, n adaptarea acestora la nevoile specifice, pn la constituirea unei ramuri distincte a tiinei militare, n perfecionarea continu a instrumentelor i cilor de exercitare eficient a conducerii militare.

1.1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei teoriei tiinifice a conducerii militare

Att rzboiul, ct i, n actualitate, operaiunile militare de stabilitate, ca fenomene circumscrise evoluiei societii umane, continu s-i preocupe, n egal msur, pe teoreticienii i practicienii artei militare. Considernd c una dintre componentele puterii de lupt o reprezint conducerea armatei la pace, n situaii de criz i, n mod special, pe timpul desfurrii aciunilor armate, nc din antichitate, slujitorii zeului Marte au acordat o mare atenie artei comandanilor de a-i conduce trupele la victorie.

La nceputurile sale i vreme de mai bine de dou milenii, teoria conducerii militare a fost tributar empirismului. Urme ale acestei abordri empirice mai coexist i astzi, pe alocuri, alturi de teoria i practica tiinific a managementului organizaiei militare, ndeosebi n ceea ce privete conducerea subunitilor. Existena acestei realiti i gsete explicaia n faptul c arta conducerii aciunilor militare a fost asociat, mult vreme, strategiei (care n sensurile sale semantice, ce provin din limba greac, nseamn conducerea armatei), intrnd n preocuparea conductorilor de oti, care erau adesea i suveranii statelor ori formaiunilor politico-administrative de sine-stttoare. Pe de alt parte, timp ndelungat, proporiile reduse ale confruntrilor armate sub aspectul dispunerii armatelor, spaiului luptei, ce putea fi vizualizat direct aproape pe ntreaga suprafa de desfurare i timpului redus al angajrii armate nemijlocite permiteau apropierea, pn la identificare, a conducerii cu comanda propriu-zis, exercitate, n principal, prin voce, semne i semnale.

Conducerea btliilor se realiza exclusiv intuitiv, rezolvarea situaiilor de pe cmpul de lupt fcndu-se potrivit calitilor, experienei i inspiraiei de moment ale comandantului suprem, aflat nemijlocit n mijlocul trupelor sale.

n sensul subliniat de polemologie, potrivit cruia rzboiul reprezint o continuare a politicii cu alte mijloace, nceputurile artei militare i, implicit, ale conducerii trupelor erau departe de a se nscrie ntr-o asemenea viziune. Conflictele armate erau generate, mai degrab, de nevoi existeniale imediate (nevoi de hran, de terenuri mai fertile, de un mediu mai favorizant vieii de zi cu zi, de prezervare a continuitii vieuirii comunitilor n spaiul n care au luat fiin). De aceea, este greu s descoperi raiuni politice superioare n numele crora au fost declanate i conduse astfel de conflicte, fr a avea la baz planuri de campanie, cu obiective bine precizate, etape determinate anterior, caracterizate prin aciuni analizate din timp i realizate n concordan cu planificarea i fr ca, n raportul ateptare-ntmplare, prima s fie predominant.

Cu toate acestea, chiar din antichitate, mini luminate ale vremii, au simit nevoia introducerii unei anumite rigori cu privire la regulile generale de conducere a rzboiului, ncercnd s sistematizeze, s consemneze i s transmit viitorilor conductori de oti experiena acumulat pn la ei. Surprind, i astzi, prin perenitate i clarviziune, multe dintre principiile i normele conducerii rzboiului redate de Sun-Tz, n lucrarea sa Arta rzboiului. Reinnd atenia asupra importanei ce trebuie acordat conducerii trupelor, ca act calificat i de mare responsabilitate, Sun-Tz subliniaz c n general, a comanda muli oameni este acelai lucru cu a comanda civa. E o problem de organizare (Variant: de uniti i de numr).

Astzi, n jurul deciziei s-au elaborat teorii tiinifice, s-au fundamentat metode de optimizare a acesteia, se folosesc infrastructuri de nalt tehnicitate. Toate acestea pun, i mai mult, n valoare viziunea acestui nelept militar al antichitii cu privire temeinica fundamentare a deciziei. Se poate ctiga fcnd ct mai multe calcule susinea el dac se fac prea puine, victoria e imposibil [...] Datorit acestor calcule examinez situaia, i soluia devine evident.

nvminte rezultate din experiena dobndit n conducerea rzboiului gsim i n operele altor gnditori ai antichitii, cum au fost Xenofon, Aeneas, Titus Livius, Dio Cassius, Onasandru, Renatus i alii.

Perioada feudalismului, marcat de frmiarea statal accentuat, pe de o parte, precum i de ncercrile unor conductori locali de a-i extinde puterea, pe de alt parte, ampla i ndelungata dislocare, pe spaii continentale i intercontinentale, a popoarelor migratoare, explozia i violenta manifestare a unor micri revendicative populare, dau natere unui context istoric extrem de dinamic i contradictoriu, caracterizat prin numeroase rzboaie. Ca urmare, se simea nevoia unor formaiuni militare permanente, profesionalizate, adesea formate din mercenari. Totodat, ncepe s se manifeste tendina de profesionalizare a conducerii militare, att printr-o anumit preocupare a nevoilor de a dobndi o pregtire n conducerea btliilor i luptelor, ct i prin numirea n exerciiul comenzii militare a unor conductori talentai i cu vocaie.

n practica militar apar elemente ce introduc mai mult rigoare n conducerea trupelor; rzboaiele i campaniile militare se pregtesc i se desfoar pe baza planurilor elaborate din timp; apar nucleele organelor de conducere militar ce prefigureaz statele majore etc.

Pe un asemenea fundal, era firesc ca preocuparea pentru generalizarea experienei militare s creasc. Ne-au rmas, din aceast perioad istoric, scrierile unor ilutri conductori militari Frederic cel Mare, Petru I, Mauriciu de Saxa, Cromwell i alii i ale unor teoreticieni militari de talia lui Machiavelli, Dimitrie Cantemir, Monluc etc. Una dintre lucrrile de valoare ale timpului este nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su Teodosie.

Nici una dintre scrierile personalitilor menionate nu este, ns, o lucrare consacrat special i exclusiv conducerii militare. Mai degrab, acestea pot fi considerate lucrri n care sunt surprinse numeroase idei i orientri specifice doctrinelor aciunii militare, precum i concluzii i nvminte cu privire la calitile i comportamentul cpeteniilor de oti.

Trecerea de la epoca medieval spre istoria modern i contemporan, concomitent cu apariia i amplificarea condiiilor i premiselor de evoluie spre societatea industrial, aduce cu sine prefaceri n domeniul militar, ale cror consecine le resimim, cu destul putere, i astzi. Apar i se afirm armatele de mas, se dezvolt i dobndesc total consacrare armele de foc, arta militar a forelor terestre i navale cunoate o evoluie fr precedent. Rzboaiele, campaniile, btliile i luptele i schimb considerabil configuraia. Complexitatea, amploarea i violena acestora capt dimensiuni din ce n ce mai mari.

n mod firesc, conducerea armatelor pe timp de pace i rzboi devine tot mai complicat i dificil. Nu ntmpltor, personalitatea militar cea mai ilustr a epocii Napoleon cu care ar dori, nc, s se asemene muli comandani, susine n memoriile sale c principiile rzboiului sunt att de simple nct pn i un copil le poate nelege, aplicarea acestora este ns o problem foarte complicat. Ea este, n opinia marelui comandant, n egal msur, rezultatul tiinei i artei de a conduce trupele.

n domeniul conducerii militare se produc mutaii substaniale: conducerea politic i cea militar devin, cu desvrire, distincte; conducerea militar strategic i comanda tactic a trupelor se individualizeaz tot mai pregnant; sub aspectul funciunilor, modului de organizare i materializrii funciilor specifice; statele majore ca organe ce-l asist pe comandant n exercitarea conducerii devin o realitate deplin i se dezvolt foarte rapid.

n plan ideatic, preocuparea pentru perfecionarea conducerii militare se reflect n numeroase lucrri care, dei prin multe dintre aspectele aduse n atenie contribuie la progresul tiinei militare, nu pot fi ncadrate ntr-o abordare sistemic i scientizat.

Gnditorul militar reprezentativ pentru ceea ce mai trziu avea s se constituie ca tiin militar este Clausewitz, prin lucrarea sa de referin Despre rzboi. El subliniaz importana planurilor de aciune bine fundamentate, cu scopuri i obiective pariale i succesive echilibrat stabilite i circumscrise unitar scopului general. Aceste planuri ne reine atenia Clausewitz se dovedesc un demers complex i dificil, att n faza de elaborare, ct i n cea de materializare n aciune, datorit: puintii, gradului redus de certitudine i perisabilitii rapide a informaiilor despre inamic i, uneori, despre evoluia trupelor proprii; ntmplrii, care are o inciden destul de mare asupra luptei i rezultatelor sale; factorului psihologic, care tinde spre a exagera riscurile i pericolele i a exacerba instinctul de conservare; deosebirilor dintre planul conceput i realitile cmpului de lupt.

Opera lui Clausewitz realizeaz o deschidere spectaculoas spre cercetarea fenomenului militar, numeroi ali specialiti militari, inclusiv romni, prelund i dezvoltnd ideile sale cu privire la conducerea militar a rzboiului i trupelor.

Odat cu apariia managementului tiinific, marcat de publicarea celor dou lucrri, ale lui Taylor Principiile conducerii tiinifice, n 1911 i Fayol Administraia industrial i general, n 1916, se deschid noi ci de perfecionare a conducerii, nu numai a proceselor economico-industriale, dar i a activitii militare.

Indiscutabil, militarii au avut un loc important n preluarea i dezvoltarea elementelor de baz ale managementului clasic, contribuind la fundamentarea tiinei managementului. Meritul esenial n introducerea tiinei managementului n conducerea militar se consider a aparine armatei britanice, care, n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, a ncercat s rezolve o serie de probleme decizionale, apelnd la echipe interdisciplinare, n care erau inclui oameni de tiin, denumite operational research groups.

Succesul acestor grupuri, potrivit multor preri, a fcut ca managerii din domeniul civil s preia tehnicile tiinei managementului n vederea aplicrii acestora n decizii. Preluarea a fost cu att mai binevenit, cu ct problemele manageriale operaionale au devenit tot mai complicate.

Ca teorie tiinific, managementul organizaiei militare (conducerii militare) se constituie dup al doilea rzboi mondial. Preocupri deosebite n acest sens se remarc ncepnd cu al aselea deceniu al secolului trecut.

n armata romn, mijlocul deceniului apte marcheaz o deschidere spre tiina conducerii. Apar primele i, apoi, din ce n ce mai multe lucrri de conducere militar, se public prima generaie postbelic de regulamente militare romneti, se nfiineaz birouri de calcul date n statele majore ale marilor uniti tactice, secii i direcii specializate n asistarea informatic a conducerii la ealoanele superioare. Din nefericire, ntreg acest efort, pn n anul 1990, nu a dat rezultatele sperate, deoarece actul decizional era marcat de prevederile regulamentelor, care lsau mult loc voluntarismului i arbitrariului (spre exemplu, nici nu putea fi vorba de analiza mai multor alternative, din care s se selecteze cea optim, planificarea luptei i operaiei placnd de la viziunea comandantului, complet nefundamentat tiinific, expus la orientarea statului major), suportul informatic era redus i neperformant, iar iniiativa i libertatea de aciune se reduceau la activiti de mic amploare i importan.

1.1.2. Managementul modern i managementul organizaiei militare

De la apariia sa i pn astzi, managementul tiinific a evoluat ntr-un ritm rapid, de la o teorie tiinific menit s confere mai mult rigoare i eficacitate conducerii organizaiilor economice, la o tiin de sine-stttoare tiina managementului.

A trecut mai puin de un secol de la punerea fundamentelor managementului clasic la managementul modern, rstimp n care, dup cum se cunoate, bazele tiinifice ale conducerii s-au mbogit continuu. De la abordarea conducerii n raport cu latura tehnologic a produciei la concepia clasic a managementului firmei, de la teoria organizaiei birocratice, a staff-urilor manageriale la cercetarea rolurilor manageriale, n general, de la interpretarea procesului managerial ca modalitate de interelaionare tiinific a componentelor tehnologice ale produciei i remunerare a angajailor la abordarea managementului prin prisma comportamentului organizaional al omului social (abordarea behaviorist) s-au scurs doar trei decenii de acumulri tiinifice, de natur a produce saltul revoluionar. Nici o alt tiin nu s-a constituit ntr-un asemenea ritm. Faptul este explicabil, pentru c nici una dintre tiine n-a atras dup sine un progres att de mare i de rapid n dezvoltarea economico-social, prin stimularea i susinerea eficienei aciunii umane.

Momentul abordrii cantitative, n deceniile de la mijlocul secolului trecut, a adus managementului elemente calitative de substan: trecerea de la o teorie de sintez multidisciplinar la una interdisciplinar; utilizarea larg a matematicilor aplicate i a informaticii; promovarea unor metode tiinifice, precise n analiza i rezolvarea problemelor de decizie managerial.

Integrarea i perfecionarea tuturor cunotinelor, tehnicilor i instrumentelor managementului, cercetate pn ctre mijlocul secolului XX, n interiorul celor dou abordri dezvoltate n deceniile ce s-au scurs de la anii 60 pn n prezent sistemic i situaional a deschis orizonturi noi tiinei managementului i practicilor manageriale.

Pn ctre ultimele dou-trei decenii, au existat ncercri de transfer a tiinei managementului din domeniul economic n alte domenii, inclusiv n cel militar, de cele mai multe ori cu rezultate de succes. Este s-ar putea afirma perioada n care managementul modern devine ceea ce este astzi, un mijloc tiinific de a exercita performant conducerea n toate sectoarele de activitate.

A mai afirma, astzi, c managementul, ca tiin, este doar parte integrant a tiinelor economice, pare a fi dac nu un neadevr, cel puin o exagerare. Este adevrat c orice activitate a unei organizaii integreaz o multitudine de aspecte economice, dar obiectivele, natura activitilor i rezultatelor acestora sunt la fel de diferite pe ct sunt organizaiile. Valorile pe care le creeaz sau le conserv organizaiile ce-i focalizeaz preocuparea pe domenii sociale, culturale, educaionale, spirituale sunt de cu totul alt factur dect cele de ordin material sau financiar, ceea ce nu nseamn c se pot lipsi de o conducere eficient, inclusiv sub aspectele utilizrii valorilor materiale i financiare.

Dac Max Weber a conceput organizaia birocratic ca o modalitate de a atenua efectele unei conduceri excesiv subiective, adesea redus la inspiraia efului, gndind productorul valorilor cnd ca om economic, cnd ca om social ori chiar mbinnd trsturile ambilor, acum s-ar putea s fim dispui a ne nsui ceea ce Alvin Toffler ne sugereaz, n remarcabila sa lucrare Rzboi anti-rzboi prin sintagma de om asociativ.

Efectele unei asemenea abordri s-ar resimi benefic i n conducere. Dinamismul vieii, al proceselor, activitilor i aciunilor ce caracterizeaz lumea modern, ritmul schimbrilor nu mai las loc ncercrilor manageriale, cu sperana, dar i nesigurana unor rezultate pozitive, ci impun rigoare, exactitate i rspuns prompt tuturor provocrilor. Prin urmare, cu ct urc spre vrf, conducerea nu mai este doar o activitate ce cumuleaz o sum de caliti i abiliti manageriale ale unui lider nscut, cu o unic formaie profesional de baz. Cine vrea i poate s devin conductor va trebui s tie c i vor fi necesare, n fapt, dou profesii, pe care s le mbine armonios de specialist, cu studii corespunztoare ntr-un domeniu profesional (inginer, medic, profesor, sociolog, ofier ntr-o anumit arm ori specialitate militar) i de conductor (ori manager), cu o pregtire superioar (universitar sau/i postuniversitar) n domeniul managementului modern. Chiar i aa, nu le va putea face pe toate de unul singur, fie i numai pentru faptul c nimeni nu poate dobndi, dect poate din punct de vedere al culturii generale, o pregtire tiinific enciclopedic i, mai ales, expertiz n mai mult de unu-dou domenii. Este valabil i pentru management.

Managementul modern este, prin excelen, management de echip. Pentru armat, el poate fi performant doar n msura n care depete imaginea tradiional a ofierului de comand, dnd consisten noii viziuni a omului asociativ militar i civil integrat deliberat ntr-o structur de conducere militar, format din specialiti, a crui prestaie se bazeaz, n egal msur, pe expertiz, capacitate i disponibilitate asociativ.

Managementul modern, ca o tiin vie, cunoate n prezent o diversificare fr precedent de la nivel microsocial spre domeniul macrosocial i de la domeniul economic spre toate sectoarele i domeniile de activitate ale societii. Majoritatea specialitilor sunt de acord c tiina i practica, laturile teoretic aplicativ ale managementului evolueaz spre un management global, dar i spre domenii distincte ale managementului specializat.

n acest context, managementul organizaiei militare i nsuete principiile, normele, regulile i metodele generale ale tiinei managementului, mprumut i adapteaz nevoilor proprii elementele teoretice i aplicative ale managementului diverselor domenii de activitate (economic, educaional, cultural etc.) i, n acelai timp, i constituie o teorie i practic de conducere particular, care s permit comandanilor i statelor majore s rezolve problemele conducerii structurilor militare n timp de pace, criz i rzboi.

Preocuprile romneti ale ultimelor decenii au fost orientate spre o abordare multidisciplinar a conducerii militare, din perspectiva managementului sistemic, cruia i s-au adugat abordri specifice analizei comportamentului organizaional. Foarte multe dintre elementele caracteristice conducerii militare n timp de pace, criz i rzboi au fcut necesar dezvoltarea componentelor teoretic i aplicativ ale acesteia, prin prisma abordrii contextuale (situaionale).

Ca reflectare a managementului modern, teoria conducerii militare pune la dispoziia comandanilor i personalului de stat major (militari i civili) cunotine i un bogat instrumentar metodologic referitor la:

metodele i tehnicile de analiz a situaiilor caracteristice mediului organizaional militar, de identificare, estimare i evaluare a factorilor, cauzelor i efectelor proceselor, activitilor i aciunilor ce trebuie conduse;

metodele i instrumentele de organizare procesual i structural a diferitelor procese i aciuni specifice domeniului militar, adaptnd structurile organizatorice sau crend, dac se impune, altele noi, pentru a asigura o funcionalitate optim organizaiei militare;

metode de fundamentare i elaborare a deciziilor i planurilor de aciune;

metode i tehnici operaionale de optimizare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului activitilor i aciunilor militare;

metode de investigare i rezolvare a problemelor specifice mediului i comportamentului organizaional.

1.1.3. Managementul organizaiei militare obiect de studiu i coninut.

Dup cum se cunoate, ncercarea de definire a managementului s-a dovedit a fi dificil, acestuia atribuindu-i-se interpretri diferite, de la autor la autor. Cteva elemente sunt totui comune, indiferent dac au fost surprinse explicit sau implicit:

managementul are ca finalitate ndeplinirea unor obiective;

presupune anumite raporturi, prin care subiectul (managerul sau echipa managerial) determin obiectul managementului (ali oameni) s realizeze obiectivele stabilite;

implic existena unor resurse, repartizate ntr-un anumit mod de manager i utilizate potrivit unor aspecte tehnologice specifice de ctre membrii organizaiei respective;

se caracterizeaz prin funcii, tehnici, metode i procedee proprii.

n limbajul uzual, noiunile de management i conducere sunt ntrebuinate, deseori, cu aceeai semnificaie.

Totui, aceti doi termeni sunt considerai deosebii, avnd exprimri diferite. Din aceast perspectiv, se opineaz c n timp ce conducerea se ocup de direcionare, [] managementul se ocup de vitez [] Conducerea se ocup de viziune i de eficacitate i rezultate. Managementul se ocup de instalarea structurilor i a sistemelor pentru obinerea acelor rezultate. Ea se concentreaz asupra eficienei, a analizei costurilor i a beneficiilor, asupra logisticii, a metodelor, procedurilor i politicilor. Conducerea se concretizeaz asupra ideilor. Managementul se concretizeaz asupra rezultatelor. Conducerea i trage puterea din principii corecte i valori. Managementul organizeaz resursele pentru a servi obiectivelor selectate n vederea producerii rezultatelor.

Desigur, managementul i conducerea nu se exclud una pe cealalt; se poate spune c tocmai conducerea este cea mai nalt component a managementului. Iar conducerea poate fi, la rndul ei, mprit n dou componente: una legat de viziune i direcionare, valori i scopuri, iar cealalt cu inspirarea i motivarea oamenilor pentru a lucra mpreun, cu o viziune i un scop comun.

nelegem din acest excurs faptul c, n accepia disciplinei noastre de studiu, calitatea activitilor i aciunilor militare, a ntregii viei i funcionaliti ale structurilor organizaiei militare sunt legate intrinsec de calitatea managementului, care include att activitatea de conducere proprie comandantului, ct i activitatea managerial a ntregului comandament (echipe manageriale), ambele fiind integrate conceptului de comand militar.Pe de o parte, managementul structurii militare, exercitat de comandament, este neconceput fr prezena i intervenia comandantului n exercitarea tuturor funciilor managementului. Pe de alt parte, nici o alt persoan din staff nu se substituie comandantului n conducerea unitii, dar nici acesta n-ar putea conduce eficient fr contribuia echipei manageriale.

Comandantului i revine concepia, echipei manageriale planificarea, comandantului i revine decizia de organizare, staff-ului su organizarea nsi, comandantul are obligaia de a realiza convergena eforturilor i sinergia aciunilor, statul major atribuia de a nfptui tehnic coordonarea acestora, comandantului i revine sarcina de a cunoate realitile i a le orienta spre realizarea obiectivelor, ajutoarelor sale de a organiza i a desfura controlul potrivit indicaiilor comandantului.

n mediul militar, conceptul a fost i, nc, mai este puin uzitat, fiind preferai termeni precum conducere militar, conducerea trupelor, comand militar, considerai mai adecvai i la fel de cuprinztori. Prin urmare, dei, n lucrrile unor specialiti militari, noiunea de management a nceput s ptrund, ea nu se regsete n regulamentele militare. Spre exemplu, n lucrri diverse, dar i n ordine i dispoziiuni vom gsi termeni ca: managementul resurselor umane, managementul carierei, managementul resurselor aprrii, managementul total, managementul educaional, managementul crizelor, managementul economico-financiar i altele.

Armatei, ca organizaie specific, prin loc, rol i misiuni, n cadrul societii i sunt caracteristice procese i raporturi de munc complexe i particularizate n funcie de strile de pace, criz sau rzboi, potrivit obiectivelor ce deriv din acestea, aciunilor pe care le desfoar i rezultatelor ce se obin. Se poate vorbi, astfel de procesele executive, n care resursa uman acioneaz asupra i/sau utilizeaz resursele materiale, financiare i informaionale, n scopul atingerii obiectivelor stabilite (n.a. cu totul diferite la pace, criz sau rzboi), iar pe de alt parte, de procesele manageriale, n care o parte a resursei umane (conductori: comandani, efi etc.) acioneaz asupra celeilalte pri (personalul condus), cu scopul de a atrage organizaia la realizarea obiectivelor.

Prin urmare, conducerea organizaiei militare sau, n termenii folosii de disciplina noastr de studiu, managementul organizaiei militare (a se nelege a ntregii organizaii, precum i fiecreia dintre componentele sale) aparine comandanilor (efilor), personalului de conducere nemijlocit subordonat lor i statelor majore ce-i ajut pe acetia n exercitarea conducerii.

ntreg personalul de conducere, de la nivel unitate (batalion) n sus, poart denumirea de comandament. Comandamentul este elementul de structur organizat pentru exercitarea actului de comand i investit, prin acte normative, cu competene specifice n domeniul aciunilor militare. Acesta exercit actul de comand a tuturor elementelor structurii unitii, desfurnd activiti de prevedere (prognoz, planificare, programare), organizare, coordonare i control.

Managementul organizaiei militare reprezint teoria i practica referitoare la ansamblul unitar al activitilor desfurate de comandamentele militare i comandanii de subuniti, adaptnd funciile, instrumentele i tehnicile managementului modern i atributele leadership-ului potrivit specificului strilor de pace, criz sau rzboi, n vederea realizrii obiectivelor stabilite armatei, ct i fiecreia dintre componentele sale.

n coninutul managementului organizaiei militare distingem dou componente: teoria conducerii (comenzii) militare i componenta aplicativ conducerea militar propriu-zis.

Teoria conducerii (comenzii) militare se constituie ntr-o disciplin tiinific, rezultat din contingena tiinei managementului i tiinei militare, ce are ca obiect de studiu stabilirea i dezvoltarea reperelor conceptuale i a tehnicilor manageriale specifice cu privire la:

conducerea la pace a activitilor de pregtire a armatei (resurselor umane, tehnico-materiale, informaionale etc.) n vederea ndeplinirii misiunilor ce-i revin n timp de pace, criz i rzboi;

conducerea aciunilor i activitilor specifice situaiilor de criz (mobilizarea rezervelor i pregtirea acestora, desfurarea strategic, operaiuni umanitare i de salvare-evacuare etc.);

conducerea campaniilor, operaiunilor, btliilor i luptelor din cadrul rzboiului i activitilor de generare (regenerare) a forelor i mijloacelor necesare completrilor.

n structura general a componentei tiinifice a managementului organizaiei militare putem distinge:

teoria activitii de conducere (managementului organizaiei /structurilor militare) desfurat de comandamentele militare (cu privire la exercitarea funciilor de previziune, organizare, coordonare i control);

teoria leadership-ului militar (cu privire la locul i rolul comandanilor (efilor) n procesul managerial i exercitarea de ctre acetia a atributelor de decizie, comand i antrenare);

elementele teoretice cu privire la infrastructura, tehnicile, metodele i procedeele tiinifice de optimizare a diferitelor activiti circumscrise funciilor conducerii (elemente de hardware i software, tehnici, metode i procedee de aplicare n conducere a modelrii i simulrii, matematicilor aplicate, cercetrii operaionale, teoriei statisticii etc.).

O parte a specialitilor au evitat exprimarea unui punct de vedere ferm cu privire la includerea teoriei conducerii (comenzii) aciunii militare n tiina militar. Astzi, aceasta se afirm, pas cu pas, ca un domeniu distinct de studiu al tiinei militare.

Ca disciplin tiinific, managementul organizaiei militare( are urmtoarele trsturi:

este o teorie pluridisciplinar i interdisciplinar; preia i adapteaz nevoilor conducerii armatei cunotinele ce aparin, n primul rnd tiinei managementului, ca i altor tiine i discipline tiinifice, cum sunt: sociologia, praxiologia, psihologia, pedagogia, matematica, tiinele economice, informatica, teoria organizaiilor, teoria artei militare, teoria organizrii i mobilizrii armatei etc.;

este o teorie cumulativ, prelund i prelucrnd, fr a reproduce pur i simplu, cunotinele altor tiine i discipline tiinifice, astfel nct s-i realizeze propriul scop conferirea unui caracter tiinific i obinerea eficienei conducerii militare;

este o disciplin dinamic, realiznd un transfer continuu de cunotine de interes cu alte tiine i teorii tiinifice i perfecionndu-se n permanen;

are, prin nsui scopul su, finalitate aplicativ, oferind instrumentarul tiinific aciunii de conducere a subunitilor, unitilor, marilor uniti i comandamentelor superioare acestora.

Este o axiom faptul c abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu practica. Aici intervine tiina managementului care elaboreaz teoria i o difuzeaz [] Managementul care se educ i se transmite prin aplicaii, prin studii de cazuri, prin role-playing i alte metode pragmatice va avea o importan tot mai decisiv n perfecionarea managerilor i a procesului de conducere.

Ca teorie tiinific managementul organizaiei militare realizeaz urmtoarele:

soluioneaz aspectul teoretic al actului de comand i fundamenteaz folosirea optim a resurselor de care dispune armata;

ofer comandanilor (efilor) un mijloc de gndire sistematic asupra comportamentelor subordonailor i metodele tiinifice necesare stabilirii relaiilor de tip cauz-efect, ntre condiiile n care sunt generate aciunile militare i rezultatele acestora;

permite abordarea logic a conducerii, ajutnd astfel la rezolvarea problemelor reale cu care se confrunt cadrele de conducere;

pune la dispoziie un vocabular specializat i standardizat, ce permite utilizarea corect a noiunilor referitoare la conducerea militar, realiznd comprehensiunea n comunicare;

furnizeaz tehnici, metode i procedee tiinific fundamentate, pentru rezolvarea problemelor ce apar n mod curent n organizaia militar.

Partea aplicativ a managementului cuprinde ntreaga activitate desfurat de comandamente pentru conducerea activitilor i aciunilor militare. Mai simplu exprimat, latura (componenta) aplicativ cuprinde nsui managementul ca proces, a crui menire consist n a dirija sistemul militar al statului, n ansamblul su, i fiecare dintre structurile organizatorice integrate acestuia ctre ndeplinirea misiunilor, n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social juridic.

Caracterul tiinific al managementului ca proces rezult din modul n care sunt nsuite i aplicate n practic elementele de ordin conceptual i metodologic. Din acest punct de vedere, pregtirea tiinific a ofierilor i, mai ales, a acelora ce sunt comandani sau ndeplinesc funcii de conducere n statele majore este o problem de importan capital, creia sistemul de formare continu trebuie s-i dea rspunsul cuvenit, att n planul managementului resurselor umane, ct i al pregtirii individuale. Ct de necesar i important este pentru armat aceast pregtire desprindem chiar i dintr-o simpl meniune statistic ce demonstreaz, spre exemplu, c la nceputul anilor 90 numai 19% din managerii americani la vrf au obinut o diplom post-universitar, ct vreme remarcabila proporie de 88% dintre generalii de brigad au studii superioare multilaterale.

Componenta aplicativ a conducerii este, n acelai timp, arta de a folosi tiina managementului pentru a-i face pe membrii organizaiei militare s transpun n practic deciziile luate de comandani. Dei implic creativitatea intelectual, conducerea nu rmne doar un exerciiu intelectual. Alturi de cultura managerial, ea necesit experien profesional, caliti i aptitudini care s le permit cadrelor militare de conducere s se orienteze rapid i corect n situaii complexe i dinamice, s utilizeze cu pricepere relaiile organizaionale pentru a capacita creativitatea i voina subordonailor de a obine rezultate superioare.

Arta managementului presupune s tii exact ce doreti s fac oamenii i apoi s vezi dac aceasta se face n chipul cel mai bun i mai ieftin, susinea Taylor la vremea sa. Aceasta ar nsemna s conduci eficient. Azi, nimeni nu se mai ndoiete c arta de a conduce eficient este rezultatul sinergiei dintre tiin, caliti i abiliti personale i experien. Astfel privit, experiena nu ne trimite ctre trsturile empirice ale conducerii. Experiena nu este empirism, ci acumularea sau/i perfecionarea abilitii de a folosi corect i superior tiina n procesul conducerii. Pentru a nelege mai bine deosebirile dintre conducerea empiric i conducerea tiinific, s privim cu atenie figura mai jos redat.

Figura 1.1. Conducere tiinific i conducere empiric

ntre dimensiunea tiinific a conducerii militare i arta conducerii eficiente exist raporturi corelative puternice.

tiina conducerii nu constituie efectiv o for dinamizatoare fr capacitatea i voina comandanilor de a o valoriza n exerciiul managerial. tiina managementului ne pune la dispoziie setul de cunotine i tehnici cu privire la multitudinea posibilitilor de a alege strategia managerial, dar alternativa aleas aparine artei, innd de personalitatea conductorului, de ndrzneala, priceperea, creativitatea i inventivitatea sa.

Dinspre practic spre tiina conducerii vin o serie de elemente rezultate din experiena dobndit, dup cum i sugestii, propuneri sau solicitri de fundamentare tiinific a noi ci i instrumente manageriale ori de perfecionare a celor consacrate.

Ca proces, conducerea presupune modul n care se ordoneaz (succesiv sau simultan) exercitarea funciilor manageriale previziunea, organizarea, coordonarea, controlul i a atributelor leadership-ului decizia, comanda i antrenarea n raport cu obiectivele pariale i obiectivul final al activitilor i aciunilor militare i cu funciunile organizaiei militare (resurse umane, instruire-educare, organizare-mobilizare, logistic i cercetare-dezvoltare etc.), precum i cu influenele i condiionrile ce provin din mediul extern i din mediul organizaional intern.

Figura nr. 1.2. Structura procesului de conducere

Sfera de cuprindere i amploarea procesului de conducere se afl n raport direct proporional cu nivelul comandamentului militar. Cu ct acesta se afl pe o poziie mai nalt, cu att procesul de conducere este mai complex, mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i rezultate.

Momentul de referin al procesului de conducere, n orice structur militar, l constituie decizia comandantului. Ea se regsete n toate funciile conducerii i se materializeaz prin comand (ordin, dispoziiune, precizare): previziunea se finalizeaz prin planul aciunii ori/i, dup caz, programarea activitilor, asumate i validate, prin semntur, de comandant, iar elementele ce sunt necesare subordonailor se transmit prin ordine i dispoziiuni acestora; organizarea se ncheie cu decizia privind modul n care se constituie n componente specifice (dispozitive), se pregtesc i se susin aciunile structurilor subordonate i ale propriului comandament, pe timpul pregtirii i ndeplinirii misiunii; coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare, sincronizare, reglare, corelare a aciunilor, precizndu-se subordonailor prin ordinul de aciune i declanndu-se prin dispoziiuni, comenzi, semne i semnale; controlul se ncheie, atunci cnd se impune, cu decizii de corecie.

Substana procesului de conducere este de natur informaional. Prin urmare, informaia este materia prim i comunicarea este calea prin care circul informaia necesar pentru materializarea funciilor conducerii i atributelor leadership-ului.

1.1.4. Sistemul de conducere a organizaiei militare

n subcapitolul precedent s-a fcut precizarea c organizaiei militare i este caracteristic un limbaj specializat. El vine din tradiie i i dovedete perenitatea tocmai pentru c n jurul i n legtur cu denumirea, coninutul i sensul semantic al cuvintelor au luat natere valori extrem de importante pentru armat. De aceea, ele se pstreaz n toate armatele, iar meninerea lor nu ne mpiedic absolut cu nimic s promovm tiina i tehnologiile avansate pentru a ne afirma locul, rolul i misiunile ce ne revin, ancorai n modernitate i promovnd progresul. Iat de ce, regulamentele militare utilizeaz termenul de sistem de conducere spre deosebire de toate celelalte domenii, n care este preferat noiunea de sistem managerial.

Sistemul de conducere(, reprezentat de comandamentul oricrei uniti, mari uniti sau de ealoanele de conducere superioare, este structura decizional a acestora i are rolul de a asigura conducerea activitilor i aciunilor desfurate pentru ndeplinirea misiunilor.Sistemul de conducere se compune din subsistemele: decizional, operaional, informaional, logistic, de securitate, precum i din relaiile organizatorice ale acestuia.

Subsistemul decizional este reprezentat de comandani. Numai ei poart responsabilitatea de a exercita efectiv i complet comanda. Prin funciile manageriale i atributele leadership-ului, numai ei au autoritatea de a decide, ordona i controla modul n care se ndeplinesc misiunile (aciunile i activitatea) ce revin structurii comandate. Chiar i atunci cnd, pentru diferite activiti, deleg autoritatea lociitorului su ori altui subordonat, ce ndeplinete condiiile de pregtire i competen, responsabilitatea i competena comandantului, n faa superiorilor si, nu se diminueaz.

Comandanilor le revine, indiferent de mprejurare, rspunderea integral pentru ndeplinirea misiunilor ncredinate marii uniti, unitii sau subunitii pe care o comand. Aceast rspundere nu se poate delega.

Din cele prezentate rezult c prin poziie, autoritate, competen i responsabiliti, comandanii sunt lideri. ntrebarea care se pune este: Sunt, n acelai timp, i manageri ?Fr ndoial, da !

Prin analogie, comandantul poate fi asemnat managerului general al societilor comerciale. Chiar i n condiiile n care dispune de subordonai care-l asist n anumite domenii manageriale i prin care exercit managementul, dup cum s-a subliniat, comandantul este prezent n toate funciile manageriale (ale conducerii) prin deciziile care-i aparin exclusiv lui. Din acest punct de vedere, statutul su este chiar mai puternic dect al managerului general, n cazul cruia deciziile majore, n legtur cu obiectivele societii comerciale, se iau de ctre consiliul de administraie.

Subsistemul operaional se compune din compartimentele care l asist pe comandant n luarea deciziei, rezolvarea problemelor manageriale corespunztor domeniului de competen i elaborarea documentelor de conducere i informare corespunztoare. Compartimentele subsistemului operaional sunt structurate potrivit funciunilor organizaiei militare i unor funcii i atribute specifice (personal, informaii, operaii, logistic, asisten religioas, juridic, financiar-contabil, relaii publice), majoritatea intrnd n componena statului major. efii acestor compartimente ntrunesc, la modul general, competene i responsabiliti specifice managerilor funcionali (specialiti n managementul unor domenii) i au rolul de a coordona activitile persoanelor subordonate, la rndul lor specialiti ai domeniilor respective, de la nivelul comandamentului i structurilor subordonate.

Dac putem formula concluzia c majoritatea efilor compartimentelor amintite sunt, n fapt, manageri, n calitatea lor de membrii ai echipei manageriale, nu se poate afirma c acetia sunt lideri cu adevrat. Poziia lor i oblig, ns, s posede i s-i dezvolte caliti de lideri, dat fiind faptul c exercit conducerea unui numr variabil de ofieri, subofieri i salariai civili subordonai nemijlocit. Contribuia lor la managementul resurselor umane, al informaiilor, resurselor tehnico-materiale i financiare n vederea susinerii activitilor la pace, criz i rzboi este major i determinant pentru ndeplinirea obiectivelor.

Subsistemul informaional circumscrie totalitatea informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, personalul specializat n colectarea, stocarea, prelucrarea i diseminarea informaiilor, tehnicilor specifice i infrastructurii de culegere a informaiilor de comunicaii i informatice. Rolul su este de a asigura suportul informaional necesar comandamentului pentru pregtirea i conducerea activitilor i aciunilor militare.

Dac toate celelalte componente ale sistemului de conducere se pot constitui n substructuri distincte din organizarea comandamentului, subsistemul informaional se suprapune peste totalitatea subsistemelor, asigurndu-le funcionalitatea.

Subsistemul logistic se compune, n funcie de nivelul structurilor militare, din uniti, subuniti, formaiuni sau elemente specializate n asigurarea condiiilor materiale i efectuarea prestrilor de servicii necesare comandamentului, pentru desfurarea procesului de conducere.

Subsistemul de securitate cuprinde toate elementele, msurile i aciunile de specialitate, prin care se realizeaz protecia i sigurana sistemului de conducere (personal, de siguran militar, de cifru, de protecie a informaiilor, de paz a punctelor de comand .a.; tehnica, materialele i procedurile specifice).

Relaiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile ce se constituie n interiorul comandamentului, ntre i n interiorul compartimentelor, n scopul asigurrii funcionalitii sistemului de conducere.

Compunerea i ordonarea componentelor sistemului de conducere, aa cum este el descris de regulamentele militare se regsesc de la nivelul unitilor spre structurile superioare lor. Evident, mrimea, ca i structura interioar a compartimentelor fiecrui comandament difer n raport cu nivelul ierarhic.

La nivelul subunitilor (companie, baterie, pluton, grup, echip, pies) nu vom gsi aceste elemente, n totalitatea lor. Multe dintre sarcinile ce revin compartimentelor subsistemelor operaional i de securitate, cu amploarea, diversitatea i complexitatea corespunztoare, cad n responsabilitatea comandanilor de subuniti.

1.1.5. Corelaia managementului organizaiei militare cu ramurile tiinei militare

Aa cum se cunoate, tiina militar studiaz legile obiective, principiile i normele aciunilor militare, organizarea, pregtirea i ntrebuinarea forelor armate n rzboi i n operaiunile militare de stabilitate, formele i procedeele aciunilor militare, ct i relaiile de interdependen dintre domeniul militar i celelalte domenii ale vieii sociale. Ca orice tiin ce are ca obiect de studiu aciunea uman, i tiina militar a cunoscut propria dinamic, dezvoltndu-i o structur specific. Fr a nelege c, n viitor, domeniile (ramurile) de studiu ale acesteia nu vor cunoate o diversificare, astzi, acestea sunt: teoria general a tiinei militare; teoria artei militare; istoria artei militare, geografia militar, teoria organizrii i mobilizrii armatei; teoria instruirii i educrii trupelor; logistica militar, teoria conducerii militare.

Ca i tiina conducerii, tiina militar are finalitate aplicativ, practic, slujete orientrii aciunii umane pentru realizarea scopurilor specifice domeniului militar, utiliznd fora armat. Ca i tiina managementului, i tiina militar vizeaz dou componente: teoretic i aplicativ. Prin urmare, teoria conducerii militare intr ntr-o relaie organic cu toate celelalte ramuri ale tiinei militare, prelund i, pe de alt parte, punnd la dispoziia acestora cunotine menite s le mbogeasc fondul ideatic i s le lrgeasc i perfecioneze latura aplicativ.

n relaie cu teoria general a tiinei militare, teoria conducerii militare studiaz modul n care legile i principiile generale ale luptei armate i operaiunile militare de stabilitate influeneaz structura actului de comand. Modelarea aciunilor militare, simularea acestora, alte tehnici de fundamentare i optimizare a deciziilor, prognozei, planificrii aciunilor militare nu pot face abstracie de legile i principiile luptei armate.

Teoria artei militare ofer teoriei conducerii militare informaii referitoare la formele i procedeele aciunilor militare, structura (configuraia) acestora, modul de constituire a dispozitivelor de lupt, operative sau strategice, formele de manevr, aciunile forelor lupttoare i armelor de sprijin, particularitile aciunii militare n diferite condiii de mediu, clim, evoluie meteorologic. Toate acestea i pun puternic amprenta asupra conducerii trupelor, reflectndu-se n mod specific, de la situaie la situaie, n concepia i deciziile comandantului, planificarea luptei sau operaiei, organizarea forelor i aciunilor i coordonarea lor.

Istoria artei militare pune la dispoziie concluzii i nvminte cu o valoare aplicativ deosebit. Studierea deciziilor comandanilor, a planurilor aciunilor, a modului de desfurare a acestora ofer teoriei conducerii militare un veritabil tezaur informaional, din care se pot obine date statistice relevante cu privire la laturile pozitive i deficienele caracteristice procedeelor de conducere, comportamentul organizaional, elementele de generalitate i excepiile acestora, utilizarea unor noi sisteme de armamente i de conducere, performanele obinute. Introduse n practica de comandament, toate acestea sunt utile formulrii mai rapide i mai corecte a diagnozei i prognozei, generalizrii unor experiene pozitive i nlturrii sau atenurii manifestrilor negative n conducerea aciunilor, dup cum pot servi ca baz de studiu n perfecionarea tehnicilor de asistare i optimizare a deciziilor, planificare, organizare, coordonare i control a aciunilor.

Geografia militar ofer, la rndul su, suficiente elemente asupra mediului fizic n care urmeaz s se desfoare aciunile, care influeneaz ntr-un anume mod deciziile i planurile de aciune a forelor i se rsfrng concret asupra modului n care se va exercita comanda acestora.

Teoria organizrii i mobilizrii armatei pune la dispoziia conducerii un set de cunotine, legiti, principii i norme, derivate din teoria sistemelor, pe baza crora se iau deciziile referitoare la organizarea i nzestrarea unitilor, marilor uniti i comandamentelor n structuri funcionale capabile s ndeplineasc misiuni cu un anumit coninut, precum i cu privire la modalitile i activitile de ridicare a capacitii de lupt, succesiv prin trepte sau direct prin mobilizare. Pe baza acestora se elaboreaz planurile corespunztoare specifice funciunii de organizare-mobilizare.

De asemenea, distingem n teoria organizrii i mobilizrii armatei numeroase elemente cu aplicabilitate n managementul resurselor umane, la pace i n situaii de rzboi.

Din teoria instruirii i educrii trupelor, managementul organizaiei militare i extrage informaiile necesare exercitrii managementului educaional militar i managementului carierei militare. Totodat, n conexiune cu teoria organizrii i mobilizrii armatei, managementul educaional militar i cel al carierei ne ofer informaii utile pentru materializarea managementului resurselor umane.

Logistica militar cuprinde, n sine, foarte multe elemente de ordin teoretic i aplicativ privind managementul resurselor materiale i financiare n timp de pace, criz i rzboi. Toate acestea se integreaz nivelului supraordonat al managementului general al organizaiei militare.

Figura nr.1.4. Relaiile managementului organizaiei militarecu disciplinele tiinei militare

Este uor de observat c fiecare dintre ramurile tiinei militare gsete n fondul ideatic al celorlalte nenumrate cunotine, informaii i date pe care le poate utiliza n propria dezvoltare i manifestare aplicativ. Lrgind viziunea integratoare, putem afirma c ramurile tiinei militare ne ofer un instrumentar tiinific pentru exercitarea unui anumit management sectorial specializat ntr-o anumit direcie (managementul informaiei, managementul resurselor umane, managementul resurselor materiale i financiare, managementul educaional etc.) circumscris managementului organizaiei militare.

Aa cum rezult din schema mai sus prezentat, ca element central al existenei i funcionrii eficace a sistemului militar, managementul organizaiei militare apeleaz practic la cunotinele tuturor ramurilor tiinei militare, folosindu-le pentru a da coninut tuturor funciunilor organizaiei militare i a realiza un management performant al resurselor umane, materiale-financiare i informaionale, ca rezultat al unei conduceri tiinific exercitat de comandamentele (organele de comand) unitilor, marilor uniti i comandanii de subuniti.

1.2. Trsturile conducerii militare

a) Ca orice proces managerial, conducerea militar are un caracter unitar. n cadrul su, funciile conducerii i atributele leadership-ului sunt exercitate n totalitate, n toate mprejurrile i activitile desfurate la pace, criz i la rzboi, fiind puternic legate ntre ele i presupunndu-se reciproc. Prin misiunile primite, scopurile i obiectivele ce deriv din acestea, managementul vizeaz o anume evoluie a structurii (sistemului) conduse ntre o stare iniial i o stare urmtoare. Evident, aceast schimbare nu are loc ntmpltor, ci percepnd virtual viitorul prin prognoz i ordonnd paii spre realizarea acestuia prin planificare, organizare i, odat cu declanarea activitii sau aciunii, prin coordonare i control. n principiu, implicarea n exerciiul conducerii se realizeaz n succesiunea expunerii funciilor, ceea ce nu nseamn c delimitarea lor este absolut categoric.

n faza de pregtire a aciunilor i activitilor, planificarea aciunilor ia n considerare elementele de organizare structural a forelor i contureaz modul de organizare procesual i structural ce pot asigura o mai bun funcionalitate. nc pe timpul planificrii i organizrii aciunilor se contureaz nevoile de coordonare a participrii n comun a diferitelor elemente de dispozitiv la ndeplinirea unor misiuni. Planul ne indic, totodat, momentele i aciunile asupra crora controlul va fi mai amplu i mai intens.

De asemenea, nimic din ce s-a stabilit i s-a organizat nu poate fi considerat imuabil, atta timp ct realitatea reclam aplicarea unor corective.

Spre exemplu, pe timpul desfurrii activitilor i aciunilor, ca urmare a evoluiei concrete, sub determinrile cauzate de interaciunea factorilor situaiei inamic (influene prin excelen entropice), trupe proprii, teren, condiii climaterice este posibil ca planul elaborat s fie revzut, aducndu-i-se corectivele necesare, repartiia forelor i mijloacelor s fie revzut i structurarea lor n cadrul dispozitivelor de lupt s suporte reorganizri substaniale.

b) Conducerea militar este un proces managerial tipic, avnd aplicabilitate general. n toate mprejurrile, la toate nivelurile manageriale i pentru toate structurile militare, funciile prin care managementul capt coninut sunt aceleai. Extrem de complex sau relativ simpl, orice activitate sau aciune are la baz o comand (misiune primit sau asumat deliberat), planuri i programe, presupune o anume structurare a proceselor, activitilor, operaiunilor, forelor i mijloacelor, un subsistem informaional, modaliti de motivare (antrenare), instrumente i metode de control i autoreglare.

c) Procesul de conducere a structurilor militare este orientat predominant spre oameni. Scopurile i obiectivele aciunilor i activitilor se ndepliensc cu i prin oameni; pe vertical i orizontal oamenii conduc oameni, prin a cror prestaie se integreaz funciile managementului, ct i activitile cu caracter executiv. De aceea, abordarea conducerii organizaiei militare din perspectiv behaviorist (conducere orientat pe studiul comportamentului uman n mediul organizaional) i contextual au o aplicabilitate mult mai larg dect n alte tipuri de organizaii (spre exemplu economico-industriale).

d) Conducerea organizaiei militare este un proces managerial contextual i, adesea, irepetabil n raport cu specificitatea situaiilor, caracterizat de marea disponibilitate adaptativ a aplicrii principiilor, metodelor i tehnicilor la contextul situaional extrem de variat i des schimbtor, att n timp de pace, dar mai ales n situaii de criz sau rzboi. Admind c nu exist modele standard ca, de exemplu, n procesele tehnologice, n activitile financiare sau comerciale, ci doar modele virtuale pentru situaii asemntoare, alternativele de soluionare a problemelor manageriale sunt mult mai diferite, de la context la context, n raport cu: situaiile, de pace, criz sau rzboi, tipul structurii i gradul de specializare caracteristic diferitelor arme i specialiti militare, organizarea i nzestrarea acestora, nivelul de pregtire i experiena echipelor manageriale i executanilor, formele i procedeele de aciune, condiiile de mediu, condiiile introduse de prezena i aciunea adversarului etc.

Caracterul contextual al conducerii militare nu presupune ns numai o nalt capacitate de adaptare a activitii comandamentelor militare i comportamentului comandanilor la realitile i cerinele cmpului de lupt, dar i un mare dinamism. Acesta se caracterizeaz prin capacitatea procesului managerial de a se modela potrivit schimbrilor brute, uneori neateptate, att a cadrului contextual, ct i a problemelor de soluionat, modului de tratare imperativ, impus de schimbarea unor obiective (fie ca reducere sau cretere a nivelului performanelor solicitate, fie prin renunarea la acestea n favoarea altora noi), ca urmare a unor noi misiuni ordonate sau deduse.

e) Conducerea militar are caracterul unui proces managerial continuu. Pe msur ce coborm n organizaia miliar spre nivelul de baz, procesul managerial consacrat realizrii unor obiective poate avea durate de ani, semestre, trimestre, luni, sptmni sau zile. n raport cu timpul, specificul, nivelul structurii militare, obiectivele pot fi diferite sau se pot repeta, dar conducerea militar rmne continu, asemntoare procesual, dei diferit ca amploare i calitate, de la o perioad la alta i de la aciune la aciune. O conducere eficient este cea care stimuleaz i asigur, n raport cu sine, dar i cu alte structuri similare, rezultate mai bune, de la o etap la alta, de la o activitate la alta, depind nivelurile cantitative i calitative anterioare ale eficacitii.

f) Procesul de conducere a organizaiei militare are un caracter ciclic. Caracterul ciclic rezult din nsui caracterul ciclic al relaiei cauz-efect.

Repetabilitatea activitilor de pregtire pentru lupt ori pentru desfurarea unor activiti asemntoare ca natur, n timp de pace, criz i rzboi, n limitele acelorai cerine i influene din mediile endogen i exogen, are drept rezultat faptul c activitile de conducere militar se desfoar, n esen, asemntor algoritmului proceselor manageriale anterioare.

Pe de alt parte, fiecare proces de conducere se desfoar pe etape, fiecreia dintre acestea fiindu-i caracteristice trei faze, care se repet de la aciune, la aciune:

faza previzional ce presupune, ca fond prioritar, exercitarea funciilor de previziune i de organizare i consist n stabilirea obiectivelor, modului de aciune pentru realizarea lor, alocarea resurselor i constituirea cadrului procesual i organizatoric;

faza operativ n care se produce aciunea sau activitatea prin care se realizeaz obiectivele i n care locul central l ocup exercitarea funciei de coordonare i atributului ce revine, prin excelen, comandanilor (efilor) de antrenare (stimulare i motivare a subordonailor) pentru realizarea performanelor la nivelul obiectivelor stabilitate;

faza postoperativ n care rolul dominant revine funciei de control, prin care se face evaluarea performanelor, comparndu-se cu standardele (nivelurile) stabilite prin obiective, se determin abaterile i cauzele ce le-au produs i se stabilesc msurile corective ce se vor aplica procesului de conducere ntr-o etap viitoare.

n general, acesta este modelul didactic al unei etape a procesului managerial. n realitate, dinamismul fenomenelor i proceselor ce caracterizeaz lumea modern face necesar abordarea fazei previzionale a etapei urmtoare, de multe ori, nc din desfurarea fazei operative, precum i suprapunerea, ntr-o msur din ce n ce mai mare, cu faza postoperativ a etapei n derulare.

g) Caracterului ciclic al managementului organizaiei militare i se asociaz caracteristica acestuia de a fi stabil. La stabilitatea sa concur att repetabilitatea algoritmului general, ct i utilizarea unor mijloace, metode, tehnici i modaliti de operare n interiorul exercitrii funciilor specifice, care, dei sunt supuse perfecionrii, i-au dovedit perenitatea i s-au constituit n practici de comandament i de conducere a subunitii.

1.3. Principiile conducerii organizaiei militare

Principiile conducerii organizaiei militare sunt formulri ideatice ce evideniaz existena unor relaii i cerine fundamentale cu privire la constituirea i desfurarea specific a conducerii n domeniul militar, avnd caracterul unor adevruri cu caracter general pentru elaborarea regulilor i normelor, de a cror aplicare depind manifestarea sistemic i eficacitatea activitilor desfurate de comandani i comandamente. Fiind adevruri generale cu privire la practica militar n domeniul conducerii, ele au un caracter imperativ, adic trebuie aplicate n spiritul coninutului lor i n toate mprejurrile, aa cum se subliniaz, chiar de la punerea bazelor tiinifice ale managementului, peste tot i de ctre toi, corespunztor situaiilor concrete.

Analiza acestora i, evident, aplicarea lor sunt supuse subiectivitii umane. Acestui fapt i datorm, ntre altele, i deosebirile n abordarea principiilor conducerii militare, de ctre diferii autori. Spre exemplu, autorii lucrrii Probleme ale tiinei conducerii cu aplicaii n domeniul militar identific doar trei principii, n vreme ce n lucrarea Fundamentele conducerii militare sunt menionate nou, iar n actuala lucrare un numr de opt. Ceea ce este, ns, demn de relevat, o constituie observaia c, n formulare identic ori diferit de la autor la autor, cele mai multe coninuturi sunt similare ca semnificaie.

Sistematizarea acestor puncte de vedere conduce ctre urmtoarele principii: unitatea de comand; centralizarea conducerii; principiul structurii ierarhice; principiul sinergiei, inovrii i iniiativei n conducere; supremaia obiectivelor; corespondena dintre autoritate i responsabilitate; promovarea spiritului de echip; promovarea criteriilor de performan n conducere.

a) n actul de conducere, principiul unitii de comand const n faptul c orice structur militar, ca i oricare membru al organizaiei se subordoneaz nemijlocit, integral i neechivoc doar unui singur comandant (ef). Totodat, acest principiu se concretizeaz n faptul c orice activitate ori aciune militar n care este angajat o subunitate, unitate sau un comandament se desfoar potrivit unei singure concepii (decizii) i unui plan unic.

Principiul unitii comenzii este impus de cerina obiectiv ce deriv din unitatea aciunilor, ceea ce se poate realiza doar printr-o modalitate de exprimare acional sistemic, n care fiecare component a structurii va aciona ntr-un anume mod, n raporturi de interrelaionare i complementaritate cu celelalte, asigurnd mpreun funcionalitatea sistemului i reacionnd unitar i prompt fa de orice presiune ori aciune dezorganizat, din mediul extern ori din cel organizaional, pe baza unei singure decizii.

Din toate aceste considerente, este lesne de neles c existena n fruntea unei structuri militare a doi decideni, ca i adaptarea deciziilor prin consens nu pot fi admise. Orice nclcare a acestei norme are influene foarte grave asupra structurii respective, introducnd efecte dezorganizante ample, ce pot determina subminarea i distrugerea autoritii comandantului i afectarea profund a echilibrului i coeziunii organizaiei. Indiferent care sunt cauzele (lipsa de autoritate ori competen a comandantului, ca i ncercarea unui lider informal puternic de a dobndi autosatisfacia i puterea pe ci aflate n afara normelor organizaiei) dualitatea comenzii trebuie eradicat chiar de la primele manifestri. n mod firesc, rezolvarea unei asemenea disfuncionaliti presupune nlturarea dualitii prin demiterea din funcie, cel puin a unuia, dac nu a ambilor lideri (formal i informal) care au generat o astfel de stare necorespunztoare.

Principiul unitii de comand respinge, totodat, conducerea discreionar. Pe nimeni i niciodat nu va convinge sau motiva formularea: faci aa, c aa vreau eu !. Dimpotriv, unitatea de comand l oblig pe comandant s nu lase nimic la ntmplare, aportul i decizia sa fiind prezente n exercitarea tuturor funciilor conducerii.

Sensul major al activitii comandantului pentru a impune o autentic unitate de comand este de a atrage n activitatea de analiz i fundamentare ct mai muli colaboratori, dar odat decizia precizat i comunicat s urmreasc aplicarea sa fr nici un rabat, el fiind singurul ce-i poate aduce corective.

b) Principiul centralizrii conducerii este foarte apropiat de cel al unitii de comand. Dei unii analiti tind a le da semnificaii identice, ele se deosebesc.

Potrivit majoritii analitilor centralizarea const, n genere, n concentrarea autoritii decizionale ntr-un numr redus de centre. n timp ce principiul unitii de comand ne indic subordonarea fiecrui membru unui singur comandant (ef) i condiionarea aciunii de un plan i o comand (misiune) unic, principiul centralizrii deciziei reclam urmtoarele nelesuri:

decizia privind angajarea ntr-o aciune comun a mai multor structuri subordonate i limitele aciunilor acestora se ia de comandantul structurii ierarhice integratoare;

n sens general, o decizie a comandantului unei structuri militare se afl n raport de direct determinare cu decizia comandantului imediat superior;

orice decizie a unui comandant nu poate depi limitele autoritii, competenei i responsabilitii sale. Cu alte cuvinte, chiar i n relaie cu structura pe care o conduce, un comandant nu poate decide n numele superiorului su. La fel de duntoare ar fi i nclcarea dreptului de a decide al comandantului, prin impunerea deciziei comandantului superior, fr ca situaia s impun o asemenea msur.

Concret, centralizarea deciziei (se poate formula i a comenzii) pornete tot de la necesitatea manifestrii sistemice a instituiei militare (nelegnd structurile ca pri ale unui sistem integrator i, n acelai timp ca sistem, n relaie cu propriile componente). n virtutea acestei necesiti, aciunile structurilor subordonate, ca parte a altor aciuni mai ample, decurg din misiunea primit de la ealonul superior. Acest mod de a privi, n planul conducerii, relaia dintre parte i ntreg se nscrie ntr-o logic pe care nimeni n-o poate neglija.

Cu toate acestea, centralizarea conducerii nu exclude manifestarea libertii de aciune i iniiativei comandanilor subordonai, cu alte cuvinte a descentralizrii. Referindu-se la amplele mutaii pe cale a se produce n domeniul conducerii militare, Alvin Toffler subliniaz tendinele de descentralizare, cnd menioneaz c muli consider c toate rzboaiele vor fi controlate de Pentagon nsui [] Totui, n Rzboiul din Golf, s-a nregistrat exact opusul. Comandanilor de pe teren li s-a acordat o mare autonomie. Sediul central l sprijinea pe comandantul de pe teren, dar nu-l micro-administra.

Potrivit principiului centralizrii conducerii, comandantul ealonului supraordonat dispune ce trebuie s realizeze structura subordonat i cum trebuie s se interrelaioneze aceasta cu alte structuri ce particip la aciunea comun.

Cum va trebui s realizeze misiunea ncredinat aparine, ns, comandantului structurii subordonate. El este obligat s caute, n limitele misiunii primite, cile de realizare eficient. Regulamentele militare i oblig pe comandani s stimuleze i s valorifice iniiativa subordonailor, sprijinindu-le aciunile pentru amplificarea succeselor repurtate, att n beneficiul structurii subordonate, ct i al celei integratoare. n acest mod, un succes local, dobndit ca urmare a deciziei unui comandant subordonat, poate fi transformat ntr-un succes general, printr-o decizie a comandantului ealonului superior.

Problematica centralizrii i descentralizrii i preocup att pe teoreticienii militari, ct i pe cei care se afl la comanda unitilor i marilor uniti. Unii autori chiar opiniaz c mai potrivit se pare a analiza ca principiu stabilirea unui raport just ntre centralizare i descentralizare, innd seama de caracteristicile, avantajele i dezavantajele fiecreia, precum i de relaiile dintre ele, generate de necesitatea asigurrii unei independene sporite pe timpul ducerii aciunilor de lupt, pentru fiecare ealon. Pentru exemplificare, redm mai jos aspectele ce definesc avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii conducerii, aa cum sunt ele percepute de fostul prorector al Academiei de nalte Studii Militare generalul maior dr. Grigore Ciuruniuc una dintre personalitile militare ce au avut un aport deosebit n scientizarea actului de conducere militar.

AvantajeDezavantaje

CENTRALLIZARE presupune un numr redus de centre decizionale;

confer procesului de conducere un caracter unitar, determinnd reacii coordonate ale ntregului sistem;

diminueaz riscul unor decizii la niveluri ierarhice inferioare, care, prin coninutul i implicaiile lor, ar putea afecta negativ ntregul sistem;

asigur o informare unitar i cuprinderea tuturor componentelor sistemului, fapt ce favorizeaz organizarea aciunilor acestora i cooperarea dintre ele. reduce iniiativa i favorizeaz ineria, ceea ce poate determina o anumit lips de preocupare pentru eficien;

mrete numrul de probleme ce trebuie rezolvate la niveluri ierarhice superioare; de aici ncrcarea mare a cadrelor de conducere, cu efecte negative asupra reaciei rapide a sistemului la schimbrile produse n interiorul sau n exteriorul su;

conduce la creterea duratei ciclului informaional-decizional, iar n anumite condiii favorizeaz circulaia intens a documentelor la niveluri ierarhice mari

DESCENTRALIZARE permite luarea deciziei aproape de locul i momentul aciunii;

asigur operativitate i realism;

dezvolt simul de responsabilitate pentru propriile decizii;

ncurajeaz iniiativa i stimuleaz spiritul de emulaie;

degajeaz comandanii de sarcinile pentru realizarea crora exist condiii favorabile la niveluri ierarhice inferioare;

asigur posibiliti sporite de adaptare la schimbarea condiiilor;

permite raionalizarea fluxurilor informaionale i combaterea birocratismului;

reduce durata ciclului informaional-decizional poate genera tendine nejustificate i centrifuge la nivelurile ierarhice inferioare;

n unele mprejurri, favorizeaz apariia a dou persoane sau compartimente care conduc aceeai activitate una la nivelul superior ierarhic i alta la nivelul de execuie, operaional;

prezint riscul unor decizii la niveluri inferioare, care pot afecta ansamblul unitii i ndeplinirea sarcinilor generale;

poate duce la amnarea lurii deciziilor, din cauza responsabilitii sporite a fiecrui nivel ierarhic

c) Principiul structurii ierarhice a conducerii este impus de amploarea, dinamismul i complexitatea managementului organizaiei militare n timp de pace, ct mai ales n situaii de criz i rzboi. Aceste caracteristici ale managementului organizaiei militare fac imposibil prezena i intervenia conducerii sale de vrf, n acelai timp, n toate locurile i n toate momentele, pentru a rezolva toate problemele pe care viaa de zi cu zi i situaia concret le ridic.

Realitatea i nevoia exprimrii sistemice de la ntreg la parte i invers, ct i pe orizontal au impus ierarhizarea pe niveluri a conducerii, prin delegarea succesiv, n linie ierarhic, a autoritii, unor competene i responsabiliti. Astfel, au fost create organe (comandamente) de conducere strategic, operativ i tactic, pentru a acoperi ntreaga arie a conducerii.

n temeiul aceluiai principiu, nsi organizarea interioar a comandamentelor este ierarhizat pe componente de decizie, de asistare a deciziei i de execuie a sarcinilor fiecrui compartiment, ce deriv din imperativele funciunilor organizaiei militare i din exercitarea funciilor managementului. Componentele de baz (personal, informaii, operaii, logistic, comunicaii i informatic militar) au corespondentul lor pe linie ierarhic (supraordonat i subordonat), ct i la nivel orizontal, cu care intr n raporturi extrem de puternice, n exerciiul conducerii.

Totalitatea acestor elemente formeaz un ansamblu al organelor de conducere, unitar i coerent integrat, avnd toate caracteristicile unui sistem: coninut (elemente); structur (ierarhizare, repartiia rolurilor i funciilor); relaii intrasistemice i cu alte sisteme ale sistemului social global.

d) Principiul sinergiei, inovrii i iniiativei este legat intrinsec de eficiena conducerii, de raportul dintre efortul depus, costurile reale ale activitilor i aciunilor conduse i performanele organizaiei.

Acest principiu, ce se impune, astzi, n for, cere ca managementul organizaiei militare s se organizeze i desfoare astfel nct, prin convergena eforturilor, performanele conducerii, n ansamblul su, s fie superioare simplei nsumri a contribuiei fiecreia dintre compartimentele, activitile i aciunile subsumate. Este o problem a crei realizare se gsete n stabilirea exact i distribuirea echilibrat a obiectivelor, funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n cadrul sistemului de conducere i a componentelor cu rol de execuie. De asemenea, realizarea sinergiei depinde de climatul organizaional creat, de existena unei comunicri deschise spre i dinspre toate orizonturile, a unui sistem informaional eficient, ca i a unei nalte disponibiliti de autoreglare.

Este, n acelai timp, o problem de stimulare i promovare a inovrii i iniiativei. Aceste dou veritabile valori, cu nalt potenial sinergetic, sunt tratate, adesea, ca dou principii de sine-stttoare. Dar, dup cum nu putem discuta despre eficien fr sinergie, nu putem, s discutm despre eficien fr a face recurs la inovare i iniiativ. De aceea, ntre sinergie, inovare i iniiativ ia natere o relaie intrinsec, pentru c nu e totuna s nsumezi rezultatul unor performane modeste ori ale unora superioare, rod al inventivitii i iniiativei.

Inovarea are semnificaia cutrii noului, desprinderii de rutin, promovrii unei conduceri cu o mare disponibilitate de adaptare a celor mai noi abordri ale managementului modern la specificitatea organizaiei militare. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe cunoatere i presupune o permanent informare. n al doilea rnd, reclam deschidere personal n faa noului i alegerea unei echipe manageriale care s mprteasc aceeai atitudine. n al treilea rnd, nu se poate inova, introduce noul n gndire i aciune, fr asumarea responsabilitii i, dac e cazul, inclusiv a riscurilor. n fond, a te supune riscului nu nseamn a te supune ntmplrii i, cu att mai puin, fatalitii, ci a te implica activ n manifestarea contrariilor (lupta ntre vechi i nou, ntre entropie i antropie), pentru a determina acea evoluie ce aduce progresul.

Inovarea nu exist, ns, n afara iniiativei, asumrii libertii i ndrznelii de a propune i promova soluii de rezolvare a problemelor manageriale ce pot atrage dup sine mbuntiri substaniale ale activitii i rezultatelor organizaiei. Desigur, este o problem de climat organizaional, de deschidere i receptivitate fa de subordonai, ocrotind, dar nu opaciznd autoritatea, sub acoperirea normelor organizaiei i a poziiei de lider.

e) Supremaia obiectivelor este un principiu comun managementului tuturor domeniilor de activitate. El este, ns, cu att mai important pentru domeniul militar, cu ct finalitatea specific a multora dintre activitile i aciunile de pregtire, n timp de pace i de ducere a luptei, n timp de rzboi, este legat de utilizarea violenei armate i de consecinele pe care aceasta le poate avea, n special asupra fiinei umane i societii.

Supremaia obiectivelor ne indic faptul c ntregul efort managerial i al executanilor trebuie orientat spre realizarea obiectivelor (misiunilor) stabilite prin planul de aciune, corelnd raional nevoile i posibilitile organizaiei militare. Convergena eforturilor tuturor forelor, indiferent de natura i specializarea acestora (combatante, de sprijin, de protecie, logistice), precum i supunerea contient a comportamentului personalului structurilor militare voinei i deciziei comandantului, viznd realizarea obiectivelor, sunt impuse de specificitatea aciunilor militare, precum i de contientizarea consecinelor, adesea foarte grave, pe care le poate atrage nerealizarea a ceea ce s-a stabilit prin plan, mai ales n cazul conflictelor armate.

Aplicarea principiului supremaiei obiectivelor n conducerea militar capt note de specificitate, impuse de mbinarea armonioas a caracteristicilor managementului orientat spre sarcin (abordarea clasic) cu cele ale managementului orientat spre om (abordarea behaviorist) n cadrul unei abordri contextuale a conducerii (managementului modern). Majoritatea specialitilor militari subliniaz c valoarea actului de conducere este pus, cu pregnan, n eviden de realizarea obiectivului unic, adic victoria prin aciunile coordonate ale unor elemente cu posibiliti diferite i prin ntrebuinarea unor forme i procedee foarte diverse.

f) Principiul corespondenei dintre autoritatea, competena i responsabilitatea comandanilor (efilor) ilustreaz modul n care sunt formulate i aplicate normele i exigenele cu privire la exercitarea formal i informal a puterii, n raport cu rspunderea ce le revine pentru conducerea eficient a structurilor militare.

n exercitarea prerogativelor ce-i revin, comandantul i manifest autoritatea prin deciziile i ordinele pe care le formuleaz i prin care i asigur subordonarea voinei subordonailor, n virtutea poziiei i drepturilor cu care a fost investit oficial. Pe de alt parte, intensitatea percepiei autoritii i a supunerii autentice i deliberate a propriului comportament al subordonailor voinei comandantului sunt n raporturi direct proporionale cu competena acestuia, rezultat al pregtirii tiinifice, profesionalismului, calitilor i experienei n conducere.

La rndul su, rspunderea pentru activitatea i rezultatele structurii pe care o comand nu i se poate cere n afara limitelor autoritii i competenelor ce revin nivelului managerial. Cu alte cuvinte, nici unui comandant (ef) ori subordonat nu i se poate cere s rspund pentru ceea ce nu aparine autoritii i competenelor stabilite. n acelai timp, autoritatea nu poate fi atribuit, prin numirea n funcii de comandani (efi) dect a celor mai responsabile cadre militare, adic a acelora care contientizeaz, n cel mai nalt grad, rspunderile ce le revin la comanda unor structuri militare i care se ncadreaz n cele mai ridicate standarde ale competenei.

Firesc este, deci, ca ntre autoritate, competen i responsabilitate s existe un echilibru perfect. n general, n regulamentele militare i standardele de promovare a cadrelor militare exist suficiente norme ce rspund acestei cerine. n acelai fel, trebuie s se in seama de principiul corespondenei dintre autoritate, competen i responsabilitate i la numirea conductorilor unor structuri constituite temporar, n vederea desfurrii unor activiti i aciuni, n mprejurri particulare.

g) Promovarea spiritului de echip este, pentru managementul modern, unul dintre cele mai reprezentative principii.

Pentru a percepe corect cerinele acestui principiu, este necesar s se neleag ce reprezint o echip managerial. n primul rnd, trebuie fcut distincia dintre organele de decizie colectiv, crora li se atribuie, adesea, i denumirea de organe de conducere colectiv i organele de decizie unipersonal, specifice ndeosebi instituiilor din sistemul aprrii, siguranei i ordinii publice. Dac ne referim la organele de conducere colectiv (de decizie consensual), le vom ntlni la nivelul de vrf, politico-militar, cum sunt: Consiliul Suprem de Aprare a rii, Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul de Interne, Serviciul Romn de Informaii etc. Membrii de vrf ai acestora pot fi socotii, ntr-o anume interpretare, echipe manageriale.

Toate structurile instituiilor aflate sub nivelurile menionate au n structura de conducere o component decizional unipersonal, reprezentat prin comandanii ori efii acestora. Pentru aceste structuri, echipa managerial este reprezentat de comandant i efii compartimentelor ce compun subsistemul operaional al comandamentului. Normal este, de asemenea, ca la nivelurile subunitilor echipa managerial s se constituie din comandantul structurii respective i comandanii structurilor subordonate nemijlocit.

Potrivit lui Fayol, echipa managerial este un organism destinat s vin n ajutor efului n ndeplinirea misiunii sale personale. Acestei accepii trebuie s i se asocieze viziunea actual, potrivit creia:

introducerea n conducere a unor forme de lucru n echip nu echivaleaz cu o conducere colectiv, ci reprezint modalitatea eficient de a sprijini activitatea conductorului sau lipsa timpului necesar pentru a rezolva el nsui problemele mereu mai complexe;

activitatea echipelor este planificat i organizat de conductor, care poate sau nu s urmeze sfaturile i propunerile acestora.

Dincolo de aspectele de ordin funcional ce impun lucrul n echip ca modalitate de a realiza un management capabil s rspund solicitrilor i ritmurilor lumii moderne, acesta se dovedete util cel puin din perspectiva adevrului c ntotdeauna mai multe mini bune fac mai mult dect o minte excepional. Oricum, o conducere puternic scientizat i exercitat cu deplin profesionalism nu admite o alt alternativ. Prin urmare, cu ct climatul organizaional va fi mai deschis colaborrii i gsirii n comun a ct mai multor alternative viabile, cu ct n judecarea i alegerea celei mai avantajoase soluii de rspuns la complexele probleme manageriale va exista mai mult disponibilitate asociativ, mai puine orgolii nejustificate i o angajare total pentru traducerea acesteia n fapt, cu att performanele organizaiei vor fi din ce n ce mai bune. ine de dorina i abilitatea comandantului de a promova un veritabil spirit de echip, ca una dintre cile de a-i conduce structura spre succes.

h) Principiul promovrii criteriilor de performan n conducere are la baz necesitatea existenei unui sistem criterial, ce cuprinde standardele potrivit crora se evalueaz valoarea cunotinelor profesionale, manageriale, a calitilor i abilitilor de conducere i, mai ales, a prestaiei n funcii de comand i stat major pe diferite trepte ierarhice. Aceste STANAG-uri (standarde de execuie i evaluare) constituie un instrumentar util pentru managementul carierei cadrelor militare, folosindu-se pentru constituirea bazei de selecie, pregtirea i promovarea acestora n funcii de conducere.

Important i etic este ca, n ntreg ansamblul de activiti de evaluare i promovare, locul central s nu-l ocupe testele de cunotine i aptitudini, acestea fiind doar parial relevante, ci cunoaterea profund a subordonailor, la locurile lor de munc, unde se verific n ce mod i cu ce rezultate se folosesc cunotinele teoretice i calitile manageriale n conducerea structurilor militare, adic n ce msur potenialul intelectual i managerial se transform real n valoare.

1.4. Funciile conducerii militare

1.4.1. Conceptele de funcie i atribut al conducerii

Funcia conducerii este un concept fundamental al tiinei managementului, ce desemneaz o grupare specific a activitilor cu un anumit grad de omogenitate i un scop bine determinat, executate de organele de conducere, n cazul fazelor ciclului de conducere.

Delimitarea funciilor conducerii are la baz urmtoarele cerine:

fiecare funcie s poat fi corelat cu oricare dintre obiectivele posibil a fi atribuite conducerii organizaiei militare;

funciile s aib coninuturi distincte, fr a avea nici o coinciden parial;

ntre funcii s existe relaii de intercondiionare ce le integreaz ntr-un proces unitar (sistemic).

Activitile ce definesc coninutul funciilor sunt specifice, n ansamblul lor, numai personalului ce ncadreaz sistemul de conducere, acestea reprezentnd elementul esenial care le difereniaz de cele de execuie. Funciile conducerii militare au aplicabilitate general n toate structurile organizaiei militare. Acestea au urmtoarele caracteristici principale:

se exercit n toate structurile armatei, indiferent de mrimea lor, precum i la toate nivelurile ierarhice din cadrul acesteia;

au coninuturi i forme de manifestare diversificate, n raport cu nivelul managerial la care se exercit;

au importan i ponderi diferite n ansamblul procesului de conducere, n raport cu nivelul la care acesta se desfoar.

n teoria autohton a managementului, dup cum se cunoate, au fost stabilite cinci funcii ale conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. Spre deosebire de aceast clasificare, n vechile regulamente militare autohtone, se considera c cea mai bun delimitare a activitilor circumscrise ciclului de conducere ar fi fost: prevederea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Regulamentul general pentru conducerea aciunilor militare, ediie 1998, introduce o nou viziune asupra exercitrii actului de comand (noiune cu un larg neles n armat, definind i procesul de conducere a organizaiei militare() delimitnd urmtoarele funcii ale conducerii: prevedere (prognoz, planificare, programare); organizare; coordonare; control.

Este uor de observat c lipsesc comanda i antrenarea.

Raiunea acestei interpretri se afl n constatarea, simpl de altfel, c procesul de conducere reprezint un ansamblu al activitilor manageriale n care este cuprins ntreg personalul comandamentului, adic este, n fapt, un management n echip. Dar, nu orice membru al echipei este investit cu autoritatea de a decide, a formula comenzi (misiuni transmise prin ordine i dispoziiuni) ori a antrena (a angaja, prin motivare i stimulare) personalul unitii n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor.

Decizia, comanda sunt atribute ale conducerii ce aparin, n exclusivitate, comandantului, iar antrenarea aparine leadership-ului, revenind comandantului i liderilor operaionali (efilor de compartimente). n plus, n vreme ce funciile comenzii, mai sus menionate, sunt distincte i, n general, se succed una alteia, decizia, comanda i antrenarea se exercit n interiorul i n legtur cu fiecare dintre cele patru funcii.

Atributele conducerii desemneaz activiti, sarcini i operaii circumscrise procesului de conducere care intr n competena unor persoane, compartimente sau organe de conducere, determinate de structura sistemului condus i de factorii ce o influeneaz. Cele care au caracter de generalitate, exercitndu-se la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei militare sunt: decizia, comanda i antrenarea. Este uor de observat c acestea delimiteaz eforturile de gndire i de aciune ale unui om (comandantul, eful n.n.) sau colectiv (ex.: coordonarea activitilor de mentenan a tehnicii militare n.n.), ce sunt specifice activitii de conducere, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de cunoatere i influenare a oamenilor n scopul realizrii unitii de aciune, n vederea dinamizrii proceselor din sistemul condus, n funcie de obiectivele urmrite.

1.4.2. Funciile conduce