Managementul proiectelor Bargaoanu

7/22/2019 Managementul proiectelor Bargaoanu

1/84

UNIVERSITATEA VIRTUALA DE AFACERI

Managementul proiectelor


2/84


3/84

Alina Brgoanu


- CURS -


4/84

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy"

Strada Povernei 6-8, Bucureti

Tel./fax: (021) 313.5895 E-mail:

[email protected]

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.


5/84

Cuprins

Introducere. Managementul proiectelor - un nou mod de a gndi i de a aciona.........7

I. Proiectul - o foaie de parcurs pentru o destinaie clar..............................................7

II. Managementul proiectelor - eforturi de profesionalizare.........................................9

III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte...............................................10

Proiectele - modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei

organizaii.......................................................................................................................11

I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect......................11

II. Ingrediente" prezente n orice proiect...................................................................12

1. Cuvinte cheie....................................................................................................... 12

2. Poteniale riscuri..................................................................................................14

3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare..........................................14

Managementul proiectelor - noiuni de baz.................................................................17I. Principii fundamentale.............................................................................................17

1. Principiul angajamentului...................................................................................17

2. Principiul succesului predefinit...........................................................................17

3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei................................18

4. Principiul strategiei.............................................................................................18

5. Principiul controlului..........................................................................................18

6. Principiul canalului unic de comunicare..............................................................18

7. Principiul mediului de lucru stimulativ...............................................................19

II. Etape ale managementului proiectelor....................................................................191. Conceperea, formularea ideii de proiect..............................................................19

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)....................................................20

3. Declanarea proiectului (formarea echipei)..........................................................21

4. Derularea proiectului (faza de execuie)..............................................................22

5. Monitorizarea/ controlul proiectului..................................................................23

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia....................25

III.Greeli frecvente....................................................................................................26

IV.Domeniile de expertiz ale managerului de proiect................................................27

1. Managerul de proiect creeaz perspectiva...........................................................272. Managerul de proiect - standarde de performan..............................................27

3. Nou procese care compun managementul proiectelor.......................................28

Managementul riscului.................................................................................................. 33

I. Managementul riscului seamn cu un control medical...........................................33

1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului..................................................33

2. Tratamentul......................................................................................................... 34

3. Controlul i monitorizarea rezultatelor................................................................34


6/84

Cuprins

II. Riscurile - o problem de probabilitate i de impact...............................................35

1. Semnificaia unui factor de risc...........................................................................35

2. Eliminarea complet a riscului - o utopie............................................................36

III. Riscul redefinit n termeni de oportunitate.............................................................37

Proiectele cu finanare nerambursabil..........................................................................39

I. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil........................................39

II. Erorile de planificare se transform n mod automat n erori de execuie..............40

1. Proiectele eueaz dac nu sunt bine planificate.................................................41

2. Propunerea de proiect are valoare de document oficial.......................................41

III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect......................42

Cum se completeaz un formular de candidatur..........................................................47

I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur.......................................47

1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere.............................................................47

2. Datele generale despre instituia promotoare......................................................49

3. Datele generale despre proiect............................................................................49

4. Rezumatul propunerii......................................................................................... 50

5. Obiectivele generale............................................................................................51

6. Obiectivele specifice............................................................................................ 51

7. Justificarea propunerii........................................................................................52

8. Planul de lucru/Activitile.................................................................................55

9. Rezultatele preconizate - descriere detaliat.......................................................57

10.Impactul............................................................................................................58

11.Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare..........................59

12.Metodele de diseminare....................................................................................59

13.Evaluarea riscului..............................................................................................60

14.Parteneriatul......................................................................................................61

15.Bugetul.............................................................................................................. 62

16.Managementul proiectului................................................................................62

17.Anexele..............................................................................................................63

II. ntocmirea bugetului............................................................................................... 64

1. Tipuri de cheltuieli..............................................................................................642. De ce proiectele depesc costurile planificate?...................................................65

3. Alte recomandri privind bugetul....................................................................... 65

III.Recomandri privind propunerea n ansamblu.....................................................67

IV.Cum se evalueaz un formular de candidatur.....................................................70

1. Criterii administrative.........................................................................................70

2. Criterii legate de propunerea propriu-zis...........................................................70

3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii...............70

4. Ce fac dac propunerea este respins?.................................................................72

V. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?..............................................72Glosar..............................................................................................................................77

Bibliografie.....................................................................................................................83


7/84

Introducere. Managementul proiectelor - un nou mod de

a gndi i de a aciona

I. Proiectul - o foaie de parcurs pentru o destinaie clarProiect" a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri

n general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarecene confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinaexist - poate chiar mai pregnant - i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de oricetip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea princare organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual.

Proiectele au devenit att de complicate, de diversificate i de complexe, nct s-acreat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui

proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doarde un numr restrns de iniiai". Ca i n cazul altor domenii, teama provine de multeori din netiin. Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile managementului

proiectului sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentrua fi asimilat"1. Nu mprtim n totalitate aceast perspectiv - ncurajatoare, de altfel.Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd acesteactiviti sunt dependente unele de altele - unele se desfoar n paralel, altele suntinterdependente, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora,atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp dife -rite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o

anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de impli -care n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale or -ganizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul

proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n niciun caz uoar sau care poate fi abordat superficial.

Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitatesimpl. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destul siguran este c abilitile i cunotinelenecesare pentru a putea atinge performana n domeniu sunt clare. Acelai autor citatmai sus arta c tehnicile i competenele asociate managementului proiectului trebuie

privite mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a

aciona"

2

. Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut cao nlnuire de activiti care produc rezultate msurabile/ cuantificabile. Aceast nln-uire se creeaz, se proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n caresursa de finanare a proiectului definete rezultatul final. Managementul proiectelor re-

prezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiectiveformulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse limi-

1 Stanley E. Portny,Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.2 Stanley E. Portny, idem.


8/84

Alina Brgoanu

tate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut,ghidat de un plan riguros. Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de

parcurs", pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentrua atinge respectiva destinaie este stabilit nainte de a porni la drum.De multe ori, cuvntul este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea pro-

ceselor i a activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre douextreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este (sau a devenit) un proiect", pn lacea opus, c proiectele exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justifice

proeminena - chiar centralitatea acestui concept - n activitatea de management, c dis -cuia cu aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor" nu reprezint dect unmoft", o mod trectoare.

Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o not legat de mod3.

Titlul de manager de proiect" este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respectamestecat cu admiraie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de proiect", manage-mentul proiectului", activitatea prin proiecte", managementul prin proiecte",manager de proiect" poate conduce la erodarea prestigiului i a statutului activitilori profesiei respective.

Pornind de la aceste consideraii, vom ncepe prima parte a lucrrii prin anumiteprecizri - considerm noi lmuritoare - cu privire la posibile definiii ale proiectului,ale organizaiei centrate pe proiecte i ale managementului de proiect. Dup expunerea

principiilor fundamentale ale managementului proiectelor, vom dedica o seciuneetapelor pe care le parcurge orice proiect, denumite i ciclurile de via ale proiectelor

-conceperea; planificarea/ dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formareaechipei, derularea/execuia, monitorizarea, nchiderea.Domeniile de expertiz ale managementului proiectelor - n numr de nou - vor

atrage atenia asupra faptului c profesia de manager de proiect este una deosebit decomplex, care reunete abiliti i deprinderi dintre cele mai diverse, ntre care celereferitoare la managementul riscului i managementul armonizrii proiectului sunt celemai noi. n sfrit, dedicm o seciune de sine stttoare managementului riscului,vzut nu att drept o modalitate de a evita evenimentele negative, ct o cale de a facefa incertitudinii i de a o exploata prompt n propriul avantaj.

A doua parte a lucrrii are un caracter prin excelen aplicat, constituind un ghid

practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandrile sunt formulate mai alescu referire la proiectele care intesc obinerea unei finanri nerambursabile, darconsiderm c ele pot fi urmate cu anse considerabile de succes n cazul oricrui tip de

proiect. Sugestiile oferite sunt ntotdeauna urmate de exemple extrase din propunerireale de proiecte, majoritatea ctigtoare. Ne exprimm ncrederea c parcurgereaacestor exemple i adoptarea unora dintre recomandri vor nltura teama asociatmomentului n care trebuie s trecei la elaborarea propunerii, vor face din aceastactivitate - deosebit de laborioas i de minuioas - una antrenant i chiar plcut,oricum, una pe care s o putei desfura cu succes.

3 Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune" arta, pe baza unui studiu, c profesia de managerde proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv.


9/84


II. Managementul proiectelor - eforturi de profesionalizare

Se poate afirma cu destul siguran c proiectele - vzute simplu ca aciuni cons-trnse de timp i ghidate de un obiectiv precis - caracterizeaz, n general, aciuneauman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-alungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramide-lor sau a Marelui Zid Chinezesc.

Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor, managementul proiectelordateaz aproximativ din perioada celui de-al doilea rzboi mondial. Un manual de spe-cialitate4 consider c momentul care marcheaz transformarea managementului pro-iectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint derularea ProiectuluiManhattan, care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemeneaanvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i materiale i a impus o abor -dare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenia asu -

pra nevoii de specialiti n managementul proiectului, ca o categorie profesional dis -tinct de cele implicate n mod tradiional ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentrustructurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt con-duse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor denalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substaniale fonduri decercetare i dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilorcompanii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devi-n o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale,industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i

mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc.Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel

global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul sepune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificarei organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelulUniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiec-telor tinde s devin principala form de existen n mediul economic.

Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor realiti i tendinei au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form deateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, pro -

grame de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de manager de proiect"(la un nivel performant), este suficient pregtirea de tip MBA, sau licena n Manage-ment organizaional, de exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe solicitri pentrustudii focalizate pe managementul proiectelor i universiti de prestigiu ncep s ofere

programe complete - Boston University, George Washington University, Berkeley Uni-versity (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt ManagementGroup - Wirtschaftsuniversitt Wien5 (Austria), Athabasca University (Canada), EcoleSuperieure de Commerce de Lille (Frana).

4 Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999.5 Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena.


10/84

10 Alina Brgoanu

III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte

Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia econo-mic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariiaunui nou tip de organizaie - organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organi-zaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigra-mei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena

portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de an -gajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz maimult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluiela o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat nche-iat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.

Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie oexagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie per-mit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiec-tele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare.Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor6.

Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucrea-z fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care im-

pune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului 1, de -partamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.

Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt: exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;

proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate; standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a

evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale; activitatea de management de proiect capt o nalt not profesional; metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare; fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei; utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibil

i, prin urmare, mai eficient; profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete; din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit

viabil, posibilitile de eec se diminueaz.Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate

pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferi -telor proiecte. De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Darorganizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate deeficien i calitate maxim pe un proiect anume.

6 Abbe Mowshowitz, The Switching Principie in Virtual Organization", Organizational Virtualness, voi. 1,nr. 1,2000.


11/84

Proiectele - modalitatea prin care este implementatstrategia de dezvoltare a unei organizaii

I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program,subproiect

O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort tem-

porar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic" 1.

Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite

o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atin-

ge un anumit obiectiv/ pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine

delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul

respectiv a fost atins"2.

Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru a-tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint,

de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organiza-

ii.

O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer rspuns la cteva ntrebri eseniale 3:

Ce se va schimba?

De ce este necesar schimbarea?

Cnd va avea loc schimbarea?

Cum se va realiza schimbarea?

Ct cost i cum este finanat schimbarea?

Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare? Cui aparin rezultatele n urma schimbrii?

Managementul proiectelorreprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, de-prinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale ispecifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obi-nerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate icele de natur tehnic impuse proiectului.

ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rs-puns sunt urmtoarele:

Ct va dura proiectul?

ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrziereantregului proiect?

Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificareainiial?

1A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.2Project Management Manual, Government of Romnia, Department of Integration,http://www.projectmanagement.ro3 http://www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea".


12/84

12 Alina Brgoanu

Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul con

strngerilor financiare i de timp?

Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n modcoordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de

sine stttoare a fiecruiproiect n parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul

reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de

aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor

asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n

ntregime obiectivele, adic, publicul nu va cunoate niciodat n ntregime pericolele

asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi

derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor"4.

n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente - subproiecte -pentru a pu-

tea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri-fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament

al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.

V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte:

lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;

ocuparea unei nie noi pe pia;

modernizarea unei ntreprinderi;

construirea sau modernizarea unui spital;

modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;

implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;

construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj); derularea unei campanii electorale;

schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;

realizarea unui film;

activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-

umane sau n domeniul tiinelor exacte);

punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;

schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i informaional

ntr-o organizaie;

nfiinarea unui ziar;

modernizarea procesului educaional ntr-o universitate5.

II. Ingrediente" prezente n orice proiect

1. Cuvinte cheie

Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despreproiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus: a) timplimitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate;

4 Stanley E. Portny, op. cit.,p. 20.5 Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele nuse reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii.


13/84

Managementul proiectelor 13

b) echip de proiect ad hoc;c) obiective precise, clar formulate;

d) rezultate concrete, msurabile, unice;e) plan riguros;f) activiti interdependente, intercondiionate;g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipa

mente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie;h) strategie de dezvoltare.Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele" care intr n

compoziia oricrui proiect.Determinantul temporardin prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul

are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c pro-

iectele sunt caracterizate de flexibilitate i au o capacitate mai mare de a exploata, latimp, niele de pe pia. n plus, temporar" reflect i faptul c echipa de proiect sedesfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis (vezi n continuare).

Temporar nu nseamn, ns, scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile.De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar" nu se aplic produselor iserviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci,temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector", efemer". Pentru ca un

proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizatede durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial.

Proiectul nu beneficiaz de un staffpermanent, echipa de proiect este creat ad hoc,

implicarea n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le nde-plinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere unei mai mare flexibiliti, dar poateconstitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselorumane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n acti -vitatea normal de management a unei organizaii.

Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt uni-ce. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not dis -tinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz

proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii,al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii

geografice n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracte-ristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor. Unicitatea se pstreaz chiari cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care arurma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea, publi -cul, mediul social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activi-tile, anticiparea i evaluarea impactului etc.

Planulredactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi in continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar me -diocre. Dar o idee strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit.Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista.

n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ: oameni;

fonduri;


14/84

14 Alina Brgoanu

echipamente;

materii prime i materiale;

sedii; informaie.

Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urm-

toarea clasificare: resurse hardi resursesoft. La rndul lor, resursele hardse mpart n:

resurse fizice - terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale;

resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.

Ct privete resurselesoft, acestea includ:

resurse umane - oameni, abiliti, competene, cunotine;

resurse intangibile - informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.

Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n conse-

cin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n func-

ie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist

tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bu-

getului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare

a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.

2. Poteniale riscuri

Natura temporar a proiectului prezint, aa cum am anticipat, i cteva provocri/poteniale riscuri:

oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au i alteactiviti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, fie n cadrul altor proiecte, fie ncadrul muncii de rutin specifice organizaiei respective;

membrii echipei de proiect este posibil s nu mai fi lucrat mpreun, au stiluri delucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu care tre

buie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora s dezvoltespiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc, s i armonizeze stilurilede lucru;

autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuz: ea este mpritntre managerul funcional (directorul executiv al organizaiei sau al unui departa

ment) i managerul de proiect; acesta din urm nu are la dispoziie instrumentelede motivare aflate la dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale,aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poateface apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului funcional.

3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare

Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are n vederelegtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivelediverselor proiecte pe care le deruleaz. Aadar, proiectele nu trebuie derulate dedragul proiectelor", pentru c aa este moda", pentru a ctiga nite bani, pentru c

exist fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei, care beneficiaz nperioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European). Proiectul searmonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea


15/84


ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/ identificarea sursei de

finanare.De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii aud" de exis-

tena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndescla un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse definanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de nece-sitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se chinuie" s i ajuste -ze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare (vezi detaliin seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor). Ordineageneratoare de performan este: obiective strategice - surs de finanare ale crei obiec-tive coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei

este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care lederuleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.


16/84


17/84

Managementul proiectelor - noiuni de baz I.

Principii fundamentale

Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimu-lat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida acti-vitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de unautor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale",agreate de ctre comunitatea de profesioniti 1 arat c formularea acestora pornete dela o serie de premise:

- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu

au fost declarate n mod explicit;- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien

n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete ariapropriu-zis a proiectului;

- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele

finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/ grupulde beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte prin-

cipii fundamentale ale managementului de proiect.

1. Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie definanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip deangajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamnc ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc,cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mparti s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

2. Principiul succesului predefinitCriteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce

privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de de -clanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului deluare a deciziei i a evalurii finale.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

1 R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management",Project Management Forum, DigestVolume 4, nr. 7, iulie 1999.


18/84

18 Alina Brgoanu

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare laprodusul finalau n vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevana;

eficiena;

aria de cuprindere2;

percepia creat n jurul produselor.

3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependeneiAcest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre: aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectat a produsului final.Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte

unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cutoate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei

probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlal-te. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect careare n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural - antreneaz modificri nceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.

4. Principiul strategiei

Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avemn vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. ntermeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i can.

5. Principiul controluluiOrice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de

control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum tre-buie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin caresunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l ex -clude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important

2 Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba englez; alte variante de traducere arputea fi: arie de aciune", domeniu", domeniu de aciune", sector de activitate".


19/84


este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att fi -nanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin interme-diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod ero-nat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiectde a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze n-treg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adop-tarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligen ta relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat caechipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul decare este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.

II. Etape ale managementului proiectelor

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor serealizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape3:

conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect; declanarea proiectului/formarea echipei; execuia;

monitorizarea; nchiderea4.

1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoipractice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n al -t parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.

n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie: Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat? Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului stra

tegic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunereade proiect?

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?

Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?

3 Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecareactivitate din cadrul proiectului.4 Exist specialiti care consider c aceste etape - numite i ciclurile de via ale proiectului - sunt n numr

de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape - n numr de asesau de patru - n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare,instruire etc.


20/84

20 Alina Brgoanu

Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?

Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nusuntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toatentrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie

pur i simplu abandonat.n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze,

presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecteanterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.

Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n formimplicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de cemai trebuie s le expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i

propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remediereaunei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y saumbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv saualtul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora,metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul caciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dacobiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge alespitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune afost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la5:

obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele ateptate;

bugetul proiectului;

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,

relaiile de interdependen dintre acestea;

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor; componena echipei care deruleaz proiectul;

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-

zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate

care se desfoar pe toat durata proiectului.

Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct dedetaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteazs srii peste faza de planificare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului,irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de execuie, repetarea unor

greeli.

5 Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.


21/84


Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare apropunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai

rspunsul la urmtoarele ntrebri: De unde a pornit ideea? Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?

Crei nevoi rspunde proiectul? Cine a iniiat proiectul? Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur? Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii? Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv? Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie

semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedataprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc,

corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul.Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruricare credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!

3. Declanarea proiectului (formarea echipei)6

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleazefectiv echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuiteroluri i responsabiliti n proiect;

Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membrun cel mai clar mod posibil7, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;

Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate,ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitileimportante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarci-

nile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze

6 ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de semnare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de managementde proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere").7 Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem n vedere faptul c ateptrile" cu privire la

performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului,perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitileprevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revineresponsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de

pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice

este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativz ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui sredactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativuoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".


22/84

22 Alina Brgoanu

capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, nprocesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza

i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai areposibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii deproiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe oriineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectuli munca propriu-zise.

Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul decoagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat nrepetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecaremembru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunatentre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n modoficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute idobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.

4. Derularea proiectului (faza de execuie)

Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tra-tat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporieconsiderabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100%

conform planului8

. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicatcompetenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul icontrolul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial

pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns - prin fora lucrurilor simplificat - la

ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii mari, se poate afirma c reuitaunui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce lamaximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uorde administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrareafactorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub

controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl,aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.

a) Factori interni9

evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului(resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);

8 Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, unaspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planulreprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial

exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.9 Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct maimuli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionaii pe site-ul http://www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene".


23/84


obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu deatins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaio

nale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului); absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator; ineficient organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (inca

paci tatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelri i dintre echipa deredactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

b) Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei

naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate ncadrul proiectului);

absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro);

interferena grupurilor de interes; reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,

lipsa acceptrii); dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exem

plu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performanaelevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma cons

tatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ceproiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentrucare a fost conceput proiectul dispare);

nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n carese desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect nfaa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiec-tele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externiincontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnderorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.10

5. Monitorizarea/ controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete celepatru dimensiuni ale oricrui proiect:

costurile/resursele;

termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor11.

10 Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce sentmpl dup ce propunerea este aprobat?".11 Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources, The State ofTexas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor


24/84

24 Alina Brgoanu

Unii autori12 consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ con-trolul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre

subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etapde sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru aatrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.

Obiectivele monitorizrii sunt: de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real; de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie

ncorporate; de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n

care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuitaproiectului.

Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenieprivilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etapcu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului cu privire lamonitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie,

pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar dincauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s sefinalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit

Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabelecare s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Dateleincluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi PrimaveraProject Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c

pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiilenmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i

pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.

Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n modautomat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, esenialefiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, dea interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

Activi-tatea

Codulacti-vitii

Cheltuielile fcute pnn momentul actual

Cheltuielile care mai trebuiefcute pn la nchiderea

proiectului

Bugetul totalalocat pentruactivitatearespectivCheltuieli

planificateCheltuielireale

Cheltuieliplanificate

Cheltuielireale

Data ntocmirii raportului.

12 Stanley E. Portny, op. cit.


25/84


Activi-tatea

Codulacti-

vitii

Relaia

cu alte

activi-ttiis

Respon-sabilul

Data de nceput Data de ncheiere Comentarii

Planificat Real Planificat Real

Data ntocmirii raportului.............................14

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului15 se poate manifesta astfel:

domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni

de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se

constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma

monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate

investigrii situaiei din nvmntul urban);

domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de

consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).

Atenie! Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Oricemodificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate fondurisuplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru

acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordatfinanarea pentru un domeniu precis).

Atenie! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii.

c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor

nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care in -tervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul deactivitate.

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia

n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;

ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

13 Poate fi vorba despre o activitate independent sau de una care nu poate fi nceput dect dup ce s-afinalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.14 Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus pentru a produce rezultatele

planificate n intervalele de timp planificate. Pentru aceasta, nu sunt suficiente doar informaiile denatur cantitativ, care pot fi incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este necesarsurprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum: lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a

angajrii, absena mecanismelor eficiente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa declaritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc.15 Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul descape creep (op. cit., p.227).


26/84

26 Alina Brgoanu

informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);

ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asumenoi responsabiliti n organizaia respectiv;

realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

Atenie! Ca manager de proiect, ncercai s extragei ct mai multe nvminte din experienaproiectului pe care l ncheiai. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aibun aer ct mai formal: organizai ntlniri, seminarii, ateliere, elaborai documente n acest sens.

III. Greeli frecvente

La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele mana-gementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lu-creaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu vlsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.

1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintreurmtoarele raionamente:

a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s maipierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecareproiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip,de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate,de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.

b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel desituaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planuluiiniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.

2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceeace privete proiectele!

3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz,

cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeazs procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul areprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.


27/84


IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

1. Managerul de proiect creeaz perspectivaDac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziu-

nea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de aarmoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevratc managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:

proiectul s se ncheie la termenul stabilit;

proiectul s respecte bugetul angajat; echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat; produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansam-

blu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial laderularea proiectului const n faptul c:

fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele dedezvoltare ale organizaiei;

fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor; concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n exe

cuia proiectului; se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;

se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pecare o conduce.

Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicileintrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil snu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerulde proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea cereprezint o provocare din punct de vedere managerial" 16. Pentru a rspunde acestei

provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:- beneficiarii direci/clieni;- grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;- organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componen

te ale proiectului;

- ministerul/ agenia n competena cruia se afl proiectul;- cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.

2. Managerul de proiect - standarde de performan

Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exis-t chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de aadjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesio -nale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza acestecunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de sub-

16 W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal", PM Weekly, 22-26septembrie 2003.


28/84

28 Alina Brgoanu

staniale17. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a pro-gramelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de

profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde deperforman pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd ProjectManagement Institute (PMI)18 lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare"19.Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:

managementul resurselor umane; managementul costului; managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul calitii.Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute20 organizeaz

concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaznou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt,nou procese aflate n componena managementului de proiect:

managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului;

managementul calitii;

managementul resurselor umane;

managementul comunicrii;

managementul riscului;

managementul achiziiilor.

3. Nou procese care compun managementul proiectelor

Managementul armonizrii proiectului21

Reunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate

ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas. Procese specifice:

conceperea i dezvoltarea planului de proiect;

integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-unsingur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;

punerea n practic a planului de proiect;

17 Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession",PM Network, mai 1999.18 Project Management Institute - PMI (http://www.pmi.org) este una dintre cele mai importanteasociaii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost nfiinat n1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia. n prezent, PMI numr peste 100.000 demembri n 125 de ri, editeaz cele mai importante publicaii de profil i este o prezen deosebit deactiv n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu.19

Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA Project).20 A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.21 Expresia n limba englez este integration management".


29/84


controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii

proiectului.

Managementul ariei de cuprindere a proiectului

Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului.

Procese specifice:

definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor i

precizarea acesteia n documente scrise;

declanarea activitilor cuprinse n proiect;

verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici

restrns, nici extins);


proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.Managementul timpului

Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite.

Procese specifice:

definirea activitilor;

planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de dependen

i interdependen ntre activiti);

estimarea duratelor fiecrei activiti;

consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselor

necesare pentru respectarea limitelor de timp);

monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial;


proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.

Managementul costului

Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite.

Procese specifice:

planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) - ce

resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;

estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;

bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverseloractiviti);

monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale;


proiectului din punctul de vedere al costului.

Managementul calitii

Reunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/

problemele pentru care a fost declanat. Procese specifice:

conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru

derularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse); asigurarea calitii (n permanen);


30/84

30 Alina Brgoanu

monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea

rezultatelor intermediare.

Managementul resurselor umane

Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n

proiect.

Procese specifice:

planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabiliti

lor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);

recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;

cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei,

precum i armonizarea acestora).

Managementul comunicrii

Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utili-

zarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. Procese

specifice:

planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale

factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie,

cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta);

transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;

raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat,

previziuni cu privire la posibile evoluii; transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;

raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie din

organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg).

Managementul riscului

Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ) i

contracararea riscului. Procese specifice:

planificarea activitii de management al riscului;

identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;

analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;

conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;

contracararea efectiv a riscului;

monitorizarea i controlul riscului.

Managementul achiziiilor

Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din

afara organizaiei promotoare. Procese specifice:

planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);

planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar

putea oferi produse cu astfel de trsturi);

organizarea licitaiilor efective;


31/84


31

seleciile de ofert;

administrarea contractelor;

administrarea relaiei cu furnizorii;

nchiderea contractelor.


32/84


33/84

Managementul riscului I.

Managementul riscului seamn cu un control medical

n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor nega-

tive, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui

proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster definesc

riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere".

Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea" poate lua, n cazul unui proiect,

urmtoarele forme:

produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;

costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt

mai mari dect cele prevzute iniial;

resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate; termenul pentru livrarea" produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost

depit;

proiectul este un eec total.

Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde", posibilitatea dea pierde", incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat", hazardul sau posibilita-tea de a pierde"1.

Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplani-ficat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce esteimposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de

risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct: proiectul dureaz mai mult;

intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins; experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai

restrns;

metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului estemai nou i mai puin cunoscut2.

Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un controlmedical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand untratament, iar dup efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control3.

Continund aceeai metafor a controlului medical, autorul citat arat cmanagementul riscului este un proces care se desfoar n trei etape.

1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului

Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie saib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organiza-

1 Constantin Opran (coord.), op. cit.,p. 130.2 Stanley E. Porny, op. cit.,p. 258.3 Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?",Risk Management Magazine, iunie 2003.


34/84

34 Alina Brgoanu

iei ntr-o adevrat hart" a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizati mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce

se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identificare a riscurilor poteniale, avei n vedere

urmtoarele lucruri: Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor proiecte similare i modul n care

ele au fost rezolvate; Solicitai opinia ct mai multor experi n domeniul vizat de proiect; ncercai s formulai riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este

acela ca livrarea materiilor prime poate ntrzia", recurgei la urmtoarea formulare: livrareaunei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z sptmni".

ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai muli dintre factorii de risc. Deexemplu, nainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai

grupului int vizat. n felul acesta, exist riscul ca proiectul s nu se adreseze unei probleme reale, ciuneia imaginare. Nu rmnei n faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai aceste discuii pentru a vasigura c proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.

2. Tratamentul

Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumen-tele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fiemai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoanacare rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de aine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management alriscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.

3. Controlul i monitorizarea rezultatelor

Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat,innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza acesteimonitorizri permanente, planul de management al riscului este corectat, mbuntit,adus la zi4.

Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa decele trei expuse mai sus: o etap defixare/descriere a contextului i o etap de ierarhizare a

riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag ateniaasupra a dou aspecte deosebit de importante:

riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele aleorganizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;

nu toate riscurile pot fi tratate" i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor.

Sintetiznd, cele ase etape ale managementului riscului sunt:1. fixarea/descrierea contextului;2. identificarea riscurilor;

3. evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;

4Idem.


35/84


4. elaborarea planului de management al riscului;5. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;6. monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial5.

II. Riscurile - o problem de probabilitate i de impact

Riscurile - ca situaii poteniale - sunt examinate de-a lungul a dou dimensiuni,

pentru a vedea:

care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective;

care este impactul asupra proiectului.

1. Semnificaia unui factor de risc

Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de riscdevine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestareariscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact6 se face n termenicalitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate 7. Dup fixarea valo-rilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt

precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile devia ale proiectului8 i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagineclar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest.

Risc/factor de

risc

Impact Probabilitate Importan/

Semnificaie

Ciclul de via al

proiectului

Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl - a impactului iprobabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loceste mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definitca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc.Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cuobiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii,

importana alocat scade sau crete.

5 Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c managementul riscului este un procescircular, care se desfoar n permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu, capacitatea de a nregistrafeedback-vH, de a insera semnalele nregistrate astfel n planul conceput iniial garanteaz o abordare flexibil, dinamic, iar proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul "real"care este, prin fora lucrurilor imprevizibil, incert.6 Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic", mic", mediu",mare", foarte mare".7 Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nuva aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de pro

centaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i oscar de probabilitate cu cinci valori: niciodat" , rar", uneori", frecvent", ntotdeauna"..8 Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru:conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.


36/84

36 Alina Brgoanu

Pornind de la cele dou dimensiuni - dimensiunea probabilitii i dimensiunea im-

pactului,precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la

ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate: pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;

pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul

negativ a avut deja loc.

2. Eliminarea complet a riscului - o utopie

Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns - a reduce i a diminua- rezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este oopiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezultan urma aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costu

rile investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de risc- att din punct de vedere al probabilitii, ct i al impactului - devine inacceptabil,

pentru reducerea riscului.Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a

spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie sprecead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este criscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul per-formant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incerti-tudinilor care exist n mediul exterior.

Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor;

evitarea riscurilor;

monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor;

reducerea sistematic a riscurilor9.n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny10, urmtoarele aa zise strategii"

- foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate:

strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignorriscurile sau pretinde c acestea nu exist;

strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag laDumnezeu (sau la o entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve saus dispar;

strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptulc unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se poate ntm

pla tocmai n proiectul n care lucreaz.

9 Constantin Opran (coord.), op. cit.,p. 137.10 Op. cit,p. 258.


37/84


III. Riscul redef init n termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deose-bire de abordrile tradiionale - axate cu preponderen pe aciuni de contracarare -, celemoderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realizndtranziia de la a reaciona", a contracara" la a aciona", a ntmpina". n plus, astfelde analize subliniaz urmtorul asp

Documents

Managementul proiectelor Bargaoanu