Managementul Proiectelor Cursul Pentru Examen

Managementul Proiectelor

C A P I T O L U L I

C O N Ţ I N U T U L M A N A G E M E N T U L U I P R O I E C T E L O R T E H N I C E

Consideraţii generale

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând necesităţile practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice şi acumulării de progrese substanţiale în experienţa practică a activităţii de conducere.

Managementul Proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea sistemelor complexe tehnice şi tehnologice care realizează produse noi într-o globalizare accentuată cu o concurenţă mondială tot mai puternică. Managementul Proiectelor reprezintă o cutie de scule cu metode adaptate unor condiţii speciale care măresc rigoarea, asigură o eficienţă maximă şi conduce la succes, pe care orice conducător modern are datoria de a o cunoaşte şi de a o utiliza raţional [4].

Managementul Proiectelor reprezintă în esenţă procedeul prin care etapizat :

- Se defineşte obiectivul proiectului

- Sunt identificate şi planificate activităţile prin care se materializează obiectivul

- Se alocă resursele necesare pentru activităţile nominalizate

- Se urmăreşte implementarea proiectului

- Se evaluează şi se adaptează planul proiectului la modificările din mediul intern şi extern în aşa fel încât proiectul să fie realizat în termenul prevăzut cu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale să corespundă cerinţelor utilizatorilor sau chiar să le depăşească.

Conceput ca formă de răspuns al întreprinderii la modificările foarte rapide ale mediului economic, precum şi a influenţei tot mai accentuate a progresului tehnico-ştiinţific, Managementul Proiectelor este destinat activităţilor de natură inovativă, diferite faţă de obiectul tradiţional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplică atunci când conducerea firmei urmăreşte rezolvarea unei probleme specifice, pe durată limitată, prin capacitarea unor persoane care se găsesc pe diferite nivele ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutină pentru rezolvarea proiectului în cauză. Nu există o formă organizatorică general valabilă pentru acest tip de management pentru că nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obişnuite, repetitive [27].

Managementul Proiectelor reprezintă utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat. Se poate definii conţinutul managementului proiectelor prin explicitatea celor două termene: proiectul reprezintă intenţia pe care vrea să o materializeze organizaţia printr-un plan, iar managementul reprezintă un complex de activităţi prin care se conduc şi coordonează activităţile prevăzute a fi realizate. Deci managementul proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate [3].

Managementul Proiectelor reprezintă o metodă cu mare aplicabilitate în ramura construcţiilor civile şi industriale, poate fi utilizată în industrie pentru asimilarea de produse noi şi în alte ramuri economice dacă se satisfac următoarele condiţii de aplicare:

7


- problema care face obiectul proiectului este complexă şi cu caracter de unicat (nerepetabilă în timp şi în aceleaşi condiţii de finanţare);- să fie limitată din punct de vedere material, financiar şi al timpului de execuţie (de preferabil să nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni);- sarcina complexă (proiectul) să poată fi descompusă într-o structură arborescentă de sarcini parţiale;- să permită finanţarea independentă a sarcinilor şi subsarcinilor (separat de producţia industrială curentă), preliminarea costurilor şi decontul propriu al cheltuielilor;- să fie fezabilă prin utilizarea unor structuri organizatorice independente şi temporare, care îşi încetează activitatea odată cu încheierea realizării obiectivului.

Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa şi controla corespunzător sarcinile complexe (construcţia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuinţe, montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii complexe, asimilarea unor produse complexe; introducerea unor modificări organizatorice; fuziuni de secţii, proiectarea şi implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de muncă, modernizări ale sistemului informaţional etc.) care, prin natură şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente.

1.2. Obiectivele managementului proiectelor tehnice

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar (fig. 1.1) reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.

Figura 1.1 - Categoriile de finalităţi ale întreprinderii

După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător la întrebarea „Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie Americană) se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a oferi servicii.”

Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu depind de voinţa conducătorului rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care este supusă întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului, etc.

Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l asume în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea la nevoile pieţei prin satisfacerea dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul clienţilor.

Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.

Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul devine o reprezentare a stării viitoare pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică coerentă. Exprimat în termeni concreţi,

8

Obiective

Competenţătehnică

Competenţăcomercială

Competenţăorganizatorică

Competenţăfinanciară


cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-un proiect. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determină elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.

Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi, furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi gestionate printr-un program complex.

Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad (de absenteism) etc.;- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.

De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15% (norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat.

Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care demarăm şi îmbunătăţim afaceri rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să decupăm demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducătorii departamentelor funcţionale.

Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul

obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi contingentate.

Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de 20% şi deci doar varianta C este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.

Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers strategic sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi producând acţiuni complementare care creează un efect benefic de sinergie.

Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi readucere a sistemului la starea de echilibru.

Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:

9


- cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu depăşească cele planificate;- executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute sau în devans;- existenţa unor asemenea sarcini de rezolvat care să nu perturbe cu nimic îndeplinirea planurilor producţiei curente (de bază).

Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice ce urmează a fi utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezintă un proiect [18].

Un proiect constă în combinarea resurselor organizaţiei pentru a crea un produs nou şi pentru a obţine performanţe în proiectarea şi implementarea strategiilor organizaţionale. Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planifică şi controlează sarcinile care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele aferente proiectului. Prin resurse înţelegem:

- oameni - operatorii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea categorii de personal angajat al organizaţiei care dezvoltă proiectele.

- bani - mijloacele financiare reprezintă resursa cea mai generală cu ajutorul căreia se poate achiziţiona oricare altă resursă umană, tehnică etc.- echipamente - utilajele reprezintă resurse în condiţiile în care îşi aduc un aport la dezvoltarea proiectului- timp - includerea timpului în categoria resurselor reprezintă un demers total dar justificat prin influenţa pe care o are asupra proiectului

Un proiect reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice şi colective care structurează metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a găsit încă un echivalent exact. Deci proiectul nu poate fi:

- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie să fie materializat;- previziune; proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin previziune;- operaţie productivă repetitivă.

Un proiect se defineşte ca o intervenţie pentru materializarea unei realităţi viitoare. Proiectul este complex şi creează o serie de probleme manageriale de armonizare a funcţiunilor şi a structurilor :

- conceperea şi implementarea unei structuri temporare, specifice proiectului şi legăturile acesteia cu celelalte activităţi;- căutarea unor forme de coabitare între structura temporară şi organizaţia coordonatoare;- adaptări şi modificări frecvente ale acţiunilor prevăzute în proiect, în funcţie de diferiţi factori de influenţă;- adaptarea deciziilor în caz de risc şi incertitudine;- arbitrarea situaţiilor conflictuale;- căutarea unui echilibru între cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene) şi optimizarea resurselor disponibile.

Există o distincţie între gestiunea unui proiect şi direcţiile proiectului sau pilotarea proiectului [6]. Studiile de gestionare constituie baza informativă şi evaluativă a pilotării, astfel încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată intervenii în problemele tehnice, economice şi temporale asigurând proiectului realizarea obiectivului propus.

După AFNOR ( Asociaţia Franceză de Normalizare) proiectul este definit şi pus în aplicare pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate. Gestiunea proiectului reprezintă un ansamblu de tehnici şi metode de lucru pentru conceperea, analiza şi conducerea activităţilor temporare

10


ireversibile, nerepetitive, derulate sub presiunea timpului şi angajând resurse limitate şi deseori greu de găsit. Gestiunea proiectului integrează activităţile într-un ansamblu coerent conducându-le de la idea de proiect, conceptuală, la faza de dezvoltare şi în final la implementarea şi reuşita acestuia. Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultantă a trei direcţii importante pe care le urmăreşte (fig. 1.2).

Figura 1.2 – Cele trei direcţii ale gestiunii proiectelor

A considera operaţia productivă repetitivă similară cu proiectul înseamnă a ignora o serie de evidenţe tehnice şi economice relevate sintetic în tabelul alăturat (Tab. 1.1).

Teoria şi metodologia în managementul proiectelor este trasată şi se menţine într-o logică de lucru deja clasică, dar oferta de mijloace prin care se poate dezvolta este din ce în ce mai largă şi are tendinţa de a descuraja utilizatorii nepregătiţi, mai ales pe cei care au lacune în interpretarea sistemică a fenomenelor economice şi tehnice.

Analiza comparativă operaţie/proiect Tabelul 1.1

Operaţia productivă Proiectul

- Există o referinţă

- Activitate permanentă

- Mijloace (resurse) cunoscute

- Decizie reversibilă

- Mediu cunoscut

- Piaţă cunoscută (produsul)

Nu există o referinţă

Activitate temporară

Mijloace (resurse) previzionate

Decizie ireversibilă

Mediu estimat şi fluctuant

Piaţă estimată incertă (produsul)

Repetitivă Inovantă

Risc scăzut Risc ridicat

În acest sens se pot cita, ca metode şi proceduri de lucru în managementul proiectelor tehnice:

- gestiunea calităţii produselor şi a proceselor- analiza valorii produselor- analiza funcţională a produselor- managementul riscurilor

11

Performanţa Ideea tehnică

Termenele CalendarulBugetul Costurile


- tehnici de estimare, previziune, planificare- managementul echipelor de lucru etc.

Nu trebuie făcută diferenţă între un proiect de mari dimensiuni şi un proiect mic, ele diferă prin preţ, durata în timp şi resursele utilizate şi mai puţin ca organisme sau metode de acţiune.

Există în managementul proiectelor o multitudine de capcane şi dificultăţi, generate în primul rând de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile şi metodele pot deruta în condiţiile în care :

- nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale clienţilor;- există dispreţ faţă de dimensiunea marketingului;- se manifestă o poziţie puţin conciliantă, refuz de negociere;- neglijarea detaliilor care favorizează aproximările;- cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune;- hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea factorilor de preţ, termene etc.

1.3. Avantajele şi limitele managementului pe bază de proiecte

Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită menţionate:

- rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate şi de cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de organizare şi finanţare cu consecinţe majore asupra activităţilor curente;- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la alta, de la un proiect la altul;- dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;- asigură specializarea şi diviziunea raţională a activităţilor manageriale, prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională (după nevoi) a personalului salariat al organizaţiei;- prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra şefului de proiect, echipa managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaţiei;- prin coordonarea realizării unui proiect, se învaţă şi acumulează experienţa necesară unui viitor manager.

Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu structura colectivului de proiect. În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei. Prin această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de comportament, stări conflictuale, slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc.

Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat:- mediul extern este prea puţin cunoscut- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat

12


- nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate

Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu producţia profilată pe unicate şi mai restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă.

1.4. Reguli de bază în managementul proiectelor tehniceRegulile de bază menţionate în lucrările de specialitate [3] fixează conţinutul şi momentul

întâlnirilor de lucru între şeful de proiect şi client şi stabilesc cât timp este necesar de luat în considerare pentru perioada de proiectare. Aceste reguli pot fi utilizate şi în timpul desfăşurării proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instrucţiunile clientului şi de a elimina orice ambiguitate în interpretarea unor rezultate finale sau intermediare.

Regula nr. 1 - Analiza sistemică a datelor proiectuluiPrezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de proiect iniţial şi

la diferite stadii ale proiectului:- cât de clare sunt instrucţiunile clientului?- de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul acestuia?- este fezabil proiectul?- cine, ce face şi când face?- care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se întâmple?- cât va dura activitatea şi de ce atâta?- cine are autoritatea să aleagă personalul şi să administreze resursele financiare?- are managerul această autoritate?- cât buget se alocă proiectului?- ce este mai important, timpul sau banii?

Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii sunt problema esenţială atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfârşit proiectul. Dacă timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor cu salarii.

Regula nr. 2 - Responsabilităţile se asumă din momentul în care problemele contractuale sunt finalizate.

Făcând consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru afirmaţii de genul: “am crezut că aţi sugerat altceva”

“am crezut că acesta este inclus în preţ”Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu.Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea proiectului

determină o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire a proiectului.Regula nr. 4 - Identifică consecinţele interne şi externe. Dacă proiectul afectează alţi oameni, complectează alte proiecte, afectează alte munci în

organizaţie, afectează mediul extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci se iau următoarele decizii:

- informarea oamenilor afectaţi de proiect;- informarea oamenilor care iau decizii;- informarea oamenilor din exterior.

1.5. Programe şi proiecte

13


Funcţia managerială de programare are un conţinut bine specificat şi este materializată prin metode şi proceduri deja arhicunoscute [19]. Logic, consecinţa unor demersuri de programare se materializează în programe, instrumente de transpune în practică a politicilor adoptate având ca obiectiv primordial rezolvarea problemei care a generat programarea. Durata programelor, de cele mai multe ori, depăşeşte un an unele nu pot fi limitate în timp şi obiectivele finale pot fi reajustate în funcţie de evaluările făcute pe parcurs, unele chiar putând fi finalizate neexplicit, parţial reuşite.

În condiţiile unor programe de asistenţă internaţionale [22] scopul cel mai utilizat este de a contribui la atingerea unei direcţii de dezvoltare şi nu de a rezolva problema respectivă.

Proiectele reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget) special alocate, activităţi planificate, echipă de lucru, durată determinată.

Valandez şi Bamberger [22] consideră proiectul un pachet distinct de acţiuni de investiţii, politice, investiţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, într-o perioadă de timp determinată.

Rutman şi Mowbray [22] definesc proiectul drept „un set planificat de acţiuni cu o dată de început şi o dată de sfârşit, cu o echipă şi un buget alocat acestui scop, conduse de un manager”.

Soges, într-un manual al managementului proiectului defineşte proiectul ca „un număr de activităţi legate între ele, realizate în conformitate cu un plan ... şi care vor înceta după realizarea obiectivului”.

Comisia Europeană (1994) [22] dă proiectului următoarea interpretare „un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului”.

Elementele distinctive ale programelor şi proiectelor au fost sintetizate de G. Măţăuan [22], cu sublinierea că „nici una dintre considerentele enunţate nu trebuie luată în mod absolut, ci doar ca o regulă cu caracter general”.

Caracteristici Programe ProiecteAmplasarea spaţiului Mare/Naţională Punctuale/LocalePoziţionarea în ansamblul investiţiilor

Instrumente de amplasare a strategiei

Componente ale programelor/Inţiative

Buget Global şi ajustabil FixDurată Nedefinită, ani Luni, aniRolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directăFocusul evaluării Performanţă şi impact Performanţă

Ceea ce cu siguranţă au în comun programele şi proiectele formează elementele structurale

ale acestora: componentele, obiectivele, rezultatele, efectele şi legăturile dintre acestea menţionate anterior într-un subcapitol.

14


C A P I T O L U L I I

C I C L U L D E V I A Ţ Ă A L P R O D U S E L O R P R O I E C T

2.1. Scenariul unui proiect tehnic

Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar şi totalmente previzibil. Acestea sunt caracteristici pentru proiecte mici, deseori realizate din comoditate, pe bază de intuiţie şi improvizaţie sub pretextul că termenele sunt scurte şi bugetul de dimensiuni reduse. Există o serie de date, factori şi informaţii care ne pun în postura de a avea o cu totul altă atitudine faţă de demersul unui proiect:

complexitatea şi incertitudinea datelor iniţiale orizontul temporal pus la dispoziţie pentru realizarea proiectului obiectivele tehnice/costurile prevăzute resursele echipei proiectului justeţea tehnologiilor de dezvoltare.

Toate aceste întrebări se regăsesc notate într-un cumul care face obiectul unei analize de fezabilitate a proiectului iar optimizarea etapelor trebuie fundamentată pe o analiză temeinică filtrând şi reorganizând informaţiile complete şi numeroase provenite de la un mediu nu întotdeauna favorabil.

Se numeşte scenariu construcţia coerentă de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea globală a proiectului. Exploatarea globală sau parţială a căilor posibile ce pot conduce de la o stare actuală A la o stare viitoare B este o operaţie care pentru a avea obiectiv de optimizare a deciziei trebuie să prevină riscurile specifice ale proiectului [27].

Pilotarea proiectelor trebuie să ia în considerare natura dinamică a acestuia. Proiectele sunt ca şi celelalte lucruri în viaţă - ele sunt create, trăiesc şi apoi mor - cu alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de viaţă. Acest ciclu de viaţă al unui proiect este un focar de polarizare în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale şi tehnici specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un timp corect stabilit şi la o limită a bugetului cât mai optimă [21].

Demersul de a te angaja într-un proiect trebuie neapărat să ţină cont de hazard (risc). Efectul derulării proiectului se poate vedea uneori după câteva luni sau chiar ani, iar beneficiile sale se evidenţiază cu mult mai târziu. Creditul investit, mijloacele mobilizate, în condiţiile inabilităţilor manageriale se pot transforma în pierderi dacă rezultatele aşteptate nu sunt realizate. Într-un context tehnic, economic şi social în continuă evoluţie nici o decizie nu poate fi considerată realmente definitivă, iar schimbările de orientare în cursul realizării ţin atât de client cât şi de alţi factori interni sau externi.

În aceste condiţii, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noţiunile de durată de viaţă a unui produs clasic, creează posibilitatea abordării structurale şi sistemice a activităţilor desfăşurate precum şi evidenţierea elaborării unor documente specifice şi deosebit de utile. Un proiect se înscrie într-un proces global de sistematizarea demersurilor umane care constituie durata de viaţă a produsului.Ciclul de viaţă al unui proiect [4] poate fi descompus în şase faze (fig. 2.1). 1. Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele care permit

precizarea nevoilor şi pot da o imagine asupra oportunităţii lansării unei noi realizări: se definesc funcţiunile aşteptate, se evaluează criteriile de performanţă dorite şi se identifică constrângerile din mediu. Produsul se află în stare funcţională definit printr-un caiet de sarcini funcţional (CSF).

20


2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigenţele tehnice, normele, siguranţa în funcţionare, metodele de dezvoltare, procesul şi tehnicile de realizare. În finalul fazei se realizează o stare specificată definită prin specificaţiile tehnice ale nevoilor (STN).

3. Dezvoltarea. Această fază regrupează toate etapele de studiu, de punere la punct şi de validare, care permit obţinerea unei descrieri complete nu doar a produsului şi reproductibilităţii lui ci şi cele necesare pentru producţie, servicii, tot ce este necesar în fazele de utilizare şi retragere din funcţiune. Produsul este într-o stare definită care face obiectul unui dosar de definire (DD).

Figura 2.1 – Fazele duratei de viaţă a proiectului

4. Producţia. Această fază conduce la punerea la dispoziţie a unui număr de produse ce răspund criteriilor funcţionale iniţiale, produsul este acum în stare reală, starea de funcţionare este certificată printr-un caiet de schiţe şi un certificat de conformitate.

5. Utilizarea. În această fază, care corespunde stării active a produsului când starea funcţională este atinsă şi menţinută adaptând-o la noile nevoi sau la noi constrângeri. Starea interoperaţională este premergătoare retragerii fie datorită uzurii naturale, fie evoluţiei contextului de utilizare.

6. Retragerea din serviciu: regrupează toate operaţiile de oprire, stocare, dezafectare, de distrugere, deseori neglijată dar ea trebuie derulată după metode prevăzute în faza de fezabilitate.

Principalele componente ale proiectului, ţinând cont de fazele de mai sus sunt definite

în tabelul 2.1.

Componentele şi categoriile de probleme ale proiectului Tabel 2.1

21


Categoria de

probleme

Complexitatea şi obiectivul Tehnica de lucru

Pentru ce? Proiectul permite satisfacerea

unei nevoi

Organigrama funcţională

Cine? Proiectul ne favorizează realizarea

unui obiectiv final unic: lucrarea

Organigrama produsului

Structura arborescentă

Cum? El este realizat prin derularea

unor activităţi etapizate şi

intercondiţionate

Dosarul de conducere a

activităţilor

Cu cine? Intervin parteneri cu competenţe

specializate şi care trebuie

coordonaţi de către un

responsabil unic

Organizarea operaţională

Când? Termene Controlul activităţilor

Cât? Costuri

2.2. Echilibrul factorilor determinanţi în proiectele tehnice

A. Angajarea progresivă într-un proiect Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar, organizaţional şi tehnic depind în

mare măsură de pertinenţa orientărilor care sunt alese încă în fazele iniţiale. Deciziile iniţiale din fazele de fezabilitate şi definire hotărăsc în mare măsură nivelul de costuri total, chiar dacă în aceste faze cheltuielile angajate sunt încă relativ scăzute (fig. 2.2).

Această observaţie subliniază interesul activităţilor din studiul preliminar: cu un grad ridicat de incertitudine ele pot totuşi în condiţiile când riscurile sunt limitate să valideze noile concepte să confirme anumite opţiuni deja luate determinând ecartul cel mai realist în funcţie de căile alese. Fazele de amonte din ciclul de viaţă sunt cu mai mare risc, cu incertitudini şi toată problema este de a găsi soluţiile viabile fără a le elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile. Se jalonează fiecare fază în care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt evidenţiate rezultatele intermediare şi faptul că se poate continua şi în caz de eşec prin investigaţii menite să găsească alte soluţii (fig. 2.3). [4] [21]

22


Figura 2.2 - Nivelul de costuri pentru un proiect tehnic

Identificarea de noi nevoi, care poate justifica angajarea în realizarea proiectelor este o consecinţă a unui comportament antecedent în principal ca o reacţie a pieţei sau o speculaţie de viitor. Această percepţie este încă foarte subiectivă faţă de aşteptările clientului şi din această cauză greu de evaluat, dar reprezintă un criteriu sigur în materializarea sistemului.

Derularea fazei de fezabilitate este esenţială datorită necesităţii reducerii nedeterminării create abordărilor în metode noi şi concepte originale. Se pot face studii de oportunitate, simulări matematice şi se construiesc machete pe care se studiază proiectul. Aceste studii sunt efectuate în faza preliminară a proiectului propriu-zis şi permit elaborarea unui dosar de orientare care descrie evantaiul de soluţii posibile. Ele contribuie la clarificarea şi eliminarea incertitudinilor şi dau date orientative generale de continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt legate de termene, încărcări precum şi constrângerile impuse de cost.

Dintr-o multitudine de soluţii posibile sunt reţinute doar acelea care se dovedesc interesante din punct de vedere al opţiunilor manifestate. În faza de definire principalele opţiuni sunt cunoscute şi în proporţie de 80% deciziile de angajare a proiectului pot sau au fost luate.

23

Fezab ilita te D efin ire D ezvo ltare

A cord asupra neces ităţii e fec tuării

unu i stud iu p relim inar

D ecizia lansării unu i pro iec t

A legerea o rien tă rii

A ccepta rea dosaru lui studiu lui p re lim inarLansarea dezvoltării C alifica re

Lansarea p roduc ţieiA legerea so luţiilo r

Ipo teze

O bserva ţii

P reviz iun i

C ercetări

Experienţă

M odele de fezab ilita te

S im ulări

C oncepte no i

S tud ii de oportun ita te

Soluţii posib ile

So luţii a lese

O pţiun i de rea lizare

O rganig ram a sa rcin ilo r

Produs defin itPro totipuri

R apoarte asupra situa ţie i

C aiet de sa rcin i funcţional (C SF)

D osar de defin ire (D D )

Specificaţiile tehn ice a le nevo ilo r (ST B )

D osar de o rien ta re

D osar de a legere

F ig . 2 .2 - P ro cesu l a ng a jă r ii p ro g res ive


Figura 2.3 - Procesul angajării progresive în proiectele tehnice.

Realizarea de prototipuri de dezvoltare şi de serie reprezintă partea finală a primei etape şi permite prima nivelare. În această fază cheltuielile deja sunt considerabile şi o revenire poate pune proiectul într-o situaţie dificilă.

Procesul de angajare progresivă vizează găsirea celei mai bune soluţii. Produsul trebuie să corespundă specificaţiilor tehnice, termenelor şi costurilor prevăzute prin bugetul alocat. Găsirea unui compromis real între cele trei preocupări predominante în toate fazele realizării unui proiect [21] reprezintă obiectivul principal al managementului modern. Integrarea celor trei factori determinanţi care sunt performanţele, termenele şi costurile se realizează de obicei în trei timpi iar noţiunea de echilibru între cei trei factori este foarte subiectivă (fig. 2.4).

Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultăţile de realizare sunt încă puţin cunoscute. Trebuie evaluate prin fezabilitate conceptele, soluţiile posibile.

Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stăpânite, se cunoaşte potenţialul de resurse, se elaborează prima planificare. Trebuie determinat timpul necesar fără rabat la calitate şi utilizând mijloacele puse la dispoziţie. Se pot reajusta obiectivele tehnice doar în limitele acceptate de client.

Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bună cunoaştere a mijloacelor poate determina un buget previzional. Se pot revedea obiectivele şi astfel putem scădea cheltuielile? O mărire a duratelor de execuţie poate conduce la reducerea costului?

Figura 2.4 – Fazele echilibrului factorilor determinanţi

2.3 Testarea ideilor în managementul proiectelor

Ideea inovatoare reprezintă baza, originea proiectului, ea având surse multiple (în laboratoare universitare, în cercetare–dezvoltare, servicii de marketing, compartimentul clienţi, sugestiile distribuitorilor). Mai ales specialiştii în marketing pot genera dezvoltarea unor tehnici de creativitate pentru a găsi idei pentru produse noi.

A. Ideea trebuie generată şi verificată.

24


Aceasta etapă trebuie realizată de către colective pluridisciplinare care conturează primul scenariu conceptual şi va stabili liniile directoare printr-un studiu de fezabilitate globală.

Tehnologia cheie o reprezintă tehnologia inovantă care ajută întreprinderea şi conducerea, este o competenţă fundamentală în activitatea de dezvoltare a produselor noi şi care creează întreprinderii un net avantaj concurenţial.

Obiectivul este de a transfera ideea prin trei etape forte:- Ideea defineşte care sunt funcţiunile principale ce vor fi realizate de produs posibilităţile produsului descrise în termeni funcţionali pe care întreprinderea le oferă în vederea satisfacerii clientului pentru o lansare pe piaţă.- Conceptul de produs, un răspuns funcţional a unei nevoi particulare (în care avizul utilizatorului este prioritar în acest concept), ca o reprezentare subiectivă particulară destinată consumatorului pe care întreprinderea încearcă a încorpora ideea de produs.- Imaginea produsului care corespunde unei valori simbolice şi subiective pe care utilizatorul o acordă produsului, o reprezentare subiectivă, particulară a consumatorilor care dobândesc produsul.

Lucrările de specialitate [10,19] prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii, de dezvoltare a capacităţii de inovare: liste de control, liste de atribute, brainstorming, metoda Gordon, sinectica, cataloage de idei.

Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme tehnice creşte odată cu numărul şi cu calitatea ideilor pe care le-a suscitat problema respectivă. Pentru a mări cantitatea şi originalitatea ideilor şi pentru a realiza acest lucru în cel mai scurt timp, există metode deja consacrate şi larg utilizate.

Se foloseşte termenul de creativitate pentru a desemna capacitatea de a descoperii soluţii noi, originale, a inventa metode noi, a formula ipoteze verosimile, a propune explicaţii inedite. Această capacitate individuală, legată de capacitatea de a organiza şi a reorganiza, se dezvoltă în cadrul discuţiei în grup, creativitatea colectivă fiind superioară creativităţii individuale.

METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experienţă, la o problemă de aceeaşi natură care a mai fost rezolvată. În acest caz soluţia este copiată sau adaptată. Acesta este cazul problemelor rezolvate prin analogie.

Aceste metode eficace, comportă totuşi unele dezavantaje:- nu dau decât un număr limitat de soluţii, printre care nu figurează neapărat cea mai bună;- nu duc către direcţii noi, încetinind astfel progresul.

METODELE ANALITICE se bazează pe reexaminarea sistematică a diferitelor părţi ale unei probleme sau ale unui obiect.

Metoda listei de control. Bine întocmite, listele de control semnalizează domeniile de cercetare care ar fi putut eventual trece neobservate sau neglijate [10].

Exemplu de listă de control simplă şi având o aplicare foarte generală (după Alex F. Osborn):

- căutarea altor utilizări;- adaptarea;- modificarea;- dezvoltarea (mărirea, lărgirea, înmulţirea);- micşorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea);- înlocuirea;- aranjarea;- inversarea;- combinarea;- disocierea.

25


Metoda listei de atribute sau a listei calitative, dezvoltată de Robert Platt Crawford, profesor la Universitatea Nebraska City. Această metodă constă în întocmirea unei liste de atribute sau de calităţi pe care le are un obiect sau o problemă, încercându-se apoi să se schimbe sau să se modifice fiecare atribut sau grup de atribute într-un număr cât mai mare de feluri posibile.

Aceste două metode menţionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a modifica un obiect sau îmbunătăţind un procedeu existent.

Metoda plecare-sosire sau intrare-ieşire. Prin analogie cu problemele de utilizare a energiei, orice sistem dinamic poate fi definit în raport cu ceea ce intră sau iese din sistem şi în raport cu specificaţiile lui sau cu condiţiile-limită ale sale. După definirea problemei ca mai sus se va încerca să se lege plecarea de sosire, punându-se atâtea întrebări câte se consideră necesar. Această metodă este indicată atât pentru cercetarea mijloacelor noi sau de înlocuire, cât şi pentru a se atinge un obiectiv în prealabil definit [10].

METODE DE ASOCIAŢII LIBERE, permit exprimarea oricărei idei care ne vin în minte. Neraţionale şi anarhice, dar mai înainte de toate pragmatice, aceste metode, utilizate în mod convenabil, stau de multe ori la baza unor soluţii pe de-a-ntregul noi.

Dezlănţuirea ideilor. Cunoscută în general sub numele de brainstorming (dezlănţuirea ideilor), aceasta este o metodă de cercetare colectivă, care permite exprimarea unor idei care în ambianţa obişnuită nu ar fi exprimate, din teamă de a părea lipsite de seriozitate sau de competenţă. În cursul şedinţelor, participanţii trebuie deci să se abţină de la orice critică, orice apreciere şi orice verdict asupra ideilor emise.

Exprimarea unor idei în aparenţă fanteziste trebuie favorizată, întrucât ele pot da naştere la alte idei prin asociaţie; ceea ce se caută în primul rând este o multiplicitate de idei. Ideile emise sunt înscrise pe măsura exprimării lor şi rămân sub ochii participanţilor la şedinţă, ceea ce uşurează referirea la aceste idei în timpul discuţiei. Analiza şi critica ideilor exprimate au loc într-o şedinţă ulterioară, fie în cadrul aceluiaşi grup de participanţi, fie în cadrul unui alt grup.

Pentru a se obţine un rezultat bun, trebuie luate anumite precauţii:- numărul participanţilor trebuie să fie între 4 şi 12;- durata şedinţelor trebuie să fie între o jumătate de oră şi o oră;- trebuie asigurat un grup de lucru cât mai eterogen posibil (de exemplu bărbaţi, femei, cumpărător, vânzător, inginer proiectant etc.), dar fără diferenţe importante de ordin ierarhic;- atmosfera trebuie să fie destinsă, asigurându-se o perfectă izolare faţă de lumea exterioară;- şedinţele trebuie convocate de preferinţă la sfârşitul zilei, datorită dificultăţii participanţilor de a se repune repede în condiţiile de lucru obişnuite;- natura problemei trebuie prezentată numai la începutul şedinţei şi niciodată înainte;- problema trebuie expusă clar, pe larg, însă fără exces de detalii, şi trebuie să constituie întotdeauna un obiectiv concret.

Metoda Gordon. După Wiliam J.J. Gordon, dezlănţuirea ideilor duce prea repede la soluţii care, din această cauză, riscă să fie superficiale. În cadrul metodei Gordon, aceasta fiind şi ea o metodă de cercetare colectivă, numai conducătorul grupului de discuţie cunoaşte problema de rezolvat. Subiectul de discuţie ales este în conformitate cu problema, fără a se releva însă natura ei exactă. Conducătorul, dirijând şi orientând discuţiile, trebuie să perceapă relaţiile dintre ideile exprimate şi problema în dezbatere.

Practic trebuie întrunite anumite condiţii:

26


- durata şedinţelor să aibă aproximativ trei ore;- participanţii trebuie să aibă bine însuşită utilizarea metodei;- subiectul de discuţie trebuie bine ales;- conducătorul trebuie să fie foarte înzestrat.

Această ultimă condiţie este capitală. Într-adevăr, în metoda Gordon, relaţiile între idei pot scăpa mai uşor atenţiei decât în cadrul metodei precedente. Acest inconvenient poate fi remediat în mai multe feluri; într-o variantă a acestei metode, problema este dezvăluită la sfârşitul şedinţei şi înregistrarea discuţiei este apoi difuzată participanţilor; într-o altă variantă, anumiţi membri participanţi cunosc chiar de la începutul şedinţei problema de rezolvat [10].

Dacă metoda de dezlănţuire a ideilor se aplică la cercetarea mai multor idei, metoda Gordon este indicată mai cu seamă pentru găsirea unei idei sau a unei soluţii cu totul noi.

METODELE RELAŢIILOR FORŢATE. Se bazează pe stabilirea unor relaţii neobişnuite, folosite ca punct de plecare pentru asociaţii libere [10].

Metoda enumerării. Se stabileşte o listă de idei sau de obiecte cu sau fără legătură între ele. Se caută relaţiile pe care le are fiecare obiect, luat în ordinea de pe listă, cu fiecare dintre celelalte obiecte de pe listă. Într-o variantă se confruntă în acelaşi timp trei obiecte sau chiar mai multe.

Metoda catalogului. Plecând de la o sursă de documentare care conţine o mare varietate de obiecte, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se încearcă să se stabilească o relaţie.

Metoda concentrării asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebeşte de metoda precedentă prin aceea că unul dintre obiecte sau una dintre ideile ce trebuie să intre în relaţie nu este aleasă la întâmplare, ci într-o strânsă legătură cu scopul ce trebuie atins. Al doilea obiect este ales la întâmplare sau arbitrar.

Metodele relaţiilor forţate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite, afară de cazul când aceste probleme sunt formulate în sensul lor cel mai larg. Ele conduc mai degrabă la idei noi decât la soluţionarea unor probleme. De aici utilizare lor în domeniile artistice şi literare.

Metoda sinectică. Sinectica este o metodă care permite sporirea capacităţii creatoare a cercetătorilor. Această metodă a luat naştere în urma cercetărilor efectuate în S.U.A. şi care au pus în evidenţă următoarele fapte:

- „este cu putinţă (spre deosebire de părerea comună) să se cunoască prin observaţie şi analiză produsele mintale subconştiente ale creaţiei;- aptitudinea indivizilor şi a grupurilor de a inventa poate fi considerabil sporită şi dezvoltată când ei înţeleg mecanismele psihice care funcţionează înăuntrul lor şi ajung să le folosească corect;- în procesele creatoare, elementul emoţional contează mai mult decât elementul intelectual; iraţionalul prevalează asupra raţionalului „.

Dacă vrem să sporim probabilitatea de a descoperi soluţii de calitate, trebuie să favorizăm dezvoltarea aspectelor iraţionale ale personalităţii cercetătorilor.

Creativitatea colectivă părând în genere superioară creativităţii individuale, e recomandabil să se creeze în întreprinderi grupuri de sinectică alcătuite din indivizi (cadre) aparent eterogeni (formaţie şi funcţii diferite), dar unii de fapt prin aptitudinile lor comune pentru cercetare. O dată constituite, aceste grupuri sunt sistematic formate şi antrenate în vederea unor metode de gândire proprii creativităţii.

27


Cataloage de idei. Această metodă este bazată pe o evidenţă: este inutil să se inventeze din nou ceea ce a fot descoperit mai înainte. Această constatare, cu valabilitate generală, constituie baza aşa-numitelor metode clasice. În acest caz însă nu se apelează numai la memorie. Ideile căpătate cu ocazia cercetărilor anterioare sunt clasificate sistematic, de pildă pe funcţii. Cataloagele de idei astfel obţinute sunt într-o oarecare măsură subprodusele cercetărilor şi ale realizărilor anterioare. Aplicarea metodei aşa-numite a listei de control la cataloagele de idei permite în plus să se obţină idei originale. Şi, dimpotrivă, cataloagele de idei pot servi la verificarea faptului dacă o cercetare a fost efectuată într-un număr cât mai mare de direcţii posibile.Cataloagele de idei sunt utile atunci când este necesar să se ajungă la un rezultat rapid şi cu un preţ minim; ele trebuie însă să stimuleze imaginaţia, nu s-o frâneze.

B. Validitatea noii ideiÎn această etapă se realizează consecinţele: dacă are sau nu un caracter novator produsul

oferit. Această activitate poate regrupa patru operaţii :- căutarea de informaţii- testarea conceptului- analiza globală a scenariului comercial- studiul critic al prototipului

Informaţiile reprezintă materia primă necesară unui proiect inovant; ele permit evaluarea nivelului de originalitate a ideii şi în ultimă instanţă şansa de succes comercial a noului produs. Obiectivul demersului este de a studia perioada anterioară ideii şi de a face remarci la crearea produsului şi la reducerea riscului de inovare.

Principalele surse de informare sunt:1. Surse interne întreprinderii

- rapoarte de vânzare cu produse similare sau de substituţie;- statistica vânzărilor care prezintă dinamica atracţiei produsului;- fişierele clienţilor care pot avea o imagine despre grupul ţintă căruia i se adresează demersul;- reclamaţiile de la clienţi: principalele probleme rezultate din activităţile derulate: proiectare-producţie-desfacere şi impactul acestora asupra utilizatorilor.

2. Surse externe întreprinderii- laboratoarele şi centrele tehnice din sectorul industrial;- expoziţii şi saloane profesionale naţionale şi internaţionale;- conferinţe şi colocvii pe teme legate de noile produse;- furnizorii şi distribuitorii care în amonte şi aval pot furniza informaţii utile ce susţin salturi calitative; - eşantionul potenţialilor utilizatori.

3. Organismele care furnizează informaţii- agenţii regionale;- instituţii naţionale;- reţea de INTERNET;- standarde şi norme.

C. Testarea conceptuluiObiectivul testării este de a măsura originalitatea ideii şi de a demara un prim scenariu

asupra fezabilităţii comerciale. Testul se realizează cu un eşantion de clienţi potenţiali prezentându-le o descriere sumară a caracteristicilor principale ale produsului imaginat. Dacă reacţiile sunt

28


favorabile, iniţiatorii au motive de a continua proiectul, dacă reacţiile sunt doar parţial favorabile se realizează o analiză de detaliu a inconvenientelor sau a lipsurilor inventariate.

Câteva întrebări necesare pentru testarea conceptului : Conceptul este clar şi uşor de înţeles ? Produsul corespunde unei nevoi reale ? Care sunt avantajele acestui produs ? Nevoia poate evolua ? A-ţi cumpăra acest produs ? Nevoia poate dispare ?

D. Analiza globală a unui scenariu comercialSe utilizează grila lui J.T.OMEARA (tab. 2.2), care dă o imagine realistă asupra şanselor

comerciale ale proiectului şi determină nivelul de concurenţă. Studiul este structurat pe patru mijloace de evaluare: comercială, durata de viaţă a produsului, producţia, puterea de creştere.

Exemplu: Întreprinderea EICO SA doreşte să integreze în fabricaţie un nou fier de călcat cu umidificator şi aburi destinat unei clientele pretenţioase. Pentru a stabili poziţia concurenţială a noului produs şi a identifica şansele comerciale a proiectului a fost elaborat un studiu conform grilei OMeara clasificările fiind realizate pe patru categorii: foarte bună notată cu 4 puncte, bună notată cu 3 puncte, medie notată cu 2 puncte şi rea notată cu 1. punctajul mediu pe care îl poate realiza proiectul reprezintă valoarea 48 faţă de care se comportă rezultatele analizei.

Grila J.T. O’Meara Tabel 2.2

Criterii de evaluare Notaţia

Foarte bună (4) Bună (3) Medie (2) Rea (1)

Comercializare

Circuitul de

distribuţie

Circuitele

actuale foarte

adaptate

Produsul se

va distribui

în mare parte

pe circuitele

actuale

Jumătate din

cifra de

afaceri se va

realiza pe

noi circuite

Sunt

necesare noi

circuite de

distribuţie

Raportul faţă de

produsele actuale

(gama)

Umple o listă

importantă din

gama existentă

Produsul

îmbogăţeşte

gama

existentă

Probabil

poate fi

încorporat în

gama

existentă

Fără raport

cu gama

realizată

Raportul

Preţ/Performanţă

Produsul e

mai ieftin şi

mai

performant ca

al concurenţei

Produsul mai

ieftin şi la fel

de performant

ca al

concurenţei

Produsul e la

fel ca preţ şi

performanţă

ca cel al

concurenţei

Produsul mai

scump şi mai

puţin

performant

ca al

concurenţei

Stabilitate şi durata de viaţă a produsului29


Durata de viaţă Ciclu de viaţă

lung

Ciclu destul

de lung

Ciclu mediu Ciclu scurt

Dimensiunea pieţei Piaţa

internaţională

Piaţă

naţională

Piaţă

regională

Piaţă

limitată

Protecţie juridică Foarte bună

prin brevet

Mici şanse ca

el să fie imitat

Produsul poate

fi copiat de

concurenţi

Foarte uşor

de copiat

Producţia

Scule şi concepţia

necesară

Dotare

disponibilă în

întreprindere

Dotare

disponibilă

dar sunt

necesare

reorganizări

Este

necesară

achiziţia de

SDV-uri

Trebuie

cumpărat

totul

Competenţele

tehnice necesare

Cunoscute în

detaliu

Cunoscute în

mare parte

De dobândit

prin formare

sau

disponibile

din exterior

Inexistente

în mediul

apropiat

Aprovizionarea De la furnizori

tradiţionali ai

întreprinderii

Este necesară

găsirea

câtorva

furnizori

Se prevăd

probleme de

preţ şi livrări

Fără

furnizori

Potenţialul de creştere

Poziţia pe piaţă Produsul

vizează o

nevoie

satisfăcută

Produsul per-

mite o satisfa-

cere mai bună

a unei nevoi

Câteva

ameliorări

(în funcţiile

secundare)

Produsul nu

este inovant

Concurenţa Foarte puţini

concurenţi

Puţini

concurenţi

Concurenţă

destul de

puternică

Concurenţă

puternică

Consumatori

potenţiali

În creştere

sensibilă

Creştere

moderată

Stabilă Scădere

sensibilă

30


Desigur, datele pe baza cărora se prezintă sintetic concluziile analizei sunt numeroase şi ele conţin: statistici, anchete, investigaţii şi proceduri specifice:

Circuitul de distribuţie. Fiarele de călcat sunt destinate clienţilor interni, marilor distribuitori zonali, care la rândul lor le livrează detailiştilor, precum şi magazinelor. Costul de transport este suportat de către clienţi prin deplasarea acestora la depozitele producătorului, deci producătorul suportă cheltuieli minime de desfacere. Produsul se va distribui în mare parte pe aceleaşi circuite, deci avem o situaţie bună (3p).

Raportul faţă de produsele actuale. Fierul de călcat marca Nida are câteva funcţii în plus faţă de fierul de călcat clasic, deci produsul îmbogăţeşte gama existentă şi rezultă o situaţie bună (3p).

Raportul preţ/performanţă. Preţurile practicate de Electromureş sunt cu 25-30% mai ieftine decât cele practicate de concurenţii interni şi cu 10-15% mai scăzute decât al concurenţilor externi. Fierul de călcat are performanţe similare produselor mondiale, reprezentând o situaţie bună (3p).

Durata de viaţă. Produsele electrocasnice au în general un ciclu de viaţă mediu (2p), modificarea design-ului fiind manifestată la 4-5 ani.

Dimensiunea pieţei. Produsele sunt distribuie atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă, dar foarte limitată (1p)

Protecţia juridică. Este bună, protejată prin brevet de invenţie (3p).Scule şi concepţia necesară. Firma a efectuat o restructurare fundamentală a tehnologiilor,

tehnologiile implementate constituind vârfuri mondiale în domeniu, deci avem o cotaţie bună, datorită faptului că o serie de SDV-uri vor fi executate special (3p).

Competenţe tehnice necesare. Sunt cunoscute în detaliu, întreprinderea dispunând de un personal de cercetare-dezvoltare specializat, competitiv pe plan internaţional şi cu experienţă ridicată în domeniu (2p).

Aprovizionarea. Întreprinderea se aprovizionează cu materii prime şi materiale de la furnizorii ei tradiţionali, S.C. Sidex Galaţi, S.C. Alro Slatina ş.a.m.d., cu mari probleme de preţ şi livrări (1p).

Poziţia pe piaţă. Produsul permite o satisfacere mai bună a unei nevoi prin atribuirea unor funcţii suplimentare, dar care reprezintă ameliorări (1p).

Concurenţa. Concurenţa este puternică prin prezenţa pe piaţă a unor mărci de renume mondial cum sunt: Philips, Rowenta, Moulinex, Tefal. (1p)

Consumatori potenţiali. Sunt în creştere moderată, potrivit cercetărilor pe piaţă efectuate de firmă (3p).

În concluzie, însumând punctele obţinute pentru fiecare criteriu s-au obţinut pentru produsul „fier de călcat” 26 de puncte, raportul X/48 fiind 0,541 deci rezultă că scenariul comercial pentru produsul fier de călcat, marca Nida este la limita acceptabilităţii, marile probleme care trebuie rezolvate cât mai rapid sunt: aprovizionarea, poziţia pe piaţă, consumatorii potenţiali, concurenţa, dimensiunea pieţei.

E. Studiul critic pornind de la un prototip După ce prototipul a fost realizat trebuie testat şi trimis apoi utilizatorului care-l verifică la

rândul său, iar echipa de dezvoltare analizează lipsurile şi defectele constatate. Studiul critic are două avantaje :

- scoate în evidenţă funcţiunile uitate în faza de concepţie şi analizează produsul în mediul în care va lucra;

- incită clientul de a coopera la concepţia produsului şi în consecinţă, de a aprecia calităţile acestuia.

F. Explorarea marketingStudiul de piaţă scoate în evidenţă poziţia produsului, ce aduce el nou, cum răspunde la

nevoile clientului. Sunt două domenii destul de importante:31


- analiza calităţii (dimensiunea tehnică);- caietul de sarcini cu funcţiunile nominalizate.

32


CAP ITOLUL I I ITEOR IA S ISTEMELOR.

MODELAREA Ş I S IMULAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1. Noţiuni fundamentale ale Teoriei Generale a Sistemelor

Întreprinderea industrială reprezintă o realitate tehnologică, economică şi socială complexă care trebuie proiectată, implementată şi exploatată conform finalităţilor propuse: misiune, scop, obiective, vocaţie [18]. Există numeroase consideraţii care ne determină să asociem întreprinderea industrială cu Teoria Generală a Sistemelor:

- întreprinderea industrială este constituită din elemente interconectate şi coordonate pentru a realiza scopul şi obiectivele propuse;- elementele constitutive au comportamente, tehnici şi aspiraţii caracteristice, uneori contradictorii;- mediul intern şi extern al întreprinderii industriale este într-o permanentă schimbare care impune analize, încercări, reconsiderări, adaptări, organizări;- este necesară elaborarea şi adoptarea unei teorii globale pe baza căreia se pot construi concepte şi metode ataşate mediului intern al întreprinderii în scopul cunoaşterii structurii, organizării, fluxurilor tehnologice caracteristice, logisticii etc.;- conducătorii trebuie să-şi bazeze deciziile pe o viziune prospectivă, cunoscând stadiul actual putem înţelege întregul sau partea din întreprindere creând premizele unor dezvoltări viitoare.

Modelarea sistemică a întreprinderii industriale se realizează pentru a cunoaşte, a modifica, a consuma sau a regenera [29]. Tot ce este exterior creierului nostru după recepţionarea unui semnal simbolic se constituie ca o imagine reprezentativă pentru proprietăţile sistemului respectiv. Într-un sistem, structura sa este formată din ansamblul de relaţii suficient de stabile şi permanente, legate total sau parţial între ele. Cu cât complexitatea sistemului creşte, proprietăţile care-l caracterizează depind mai mult de structura sa şi mai puţin de natura părţilor sale.

Prin modelare simplificăm un proces natural pentru că lumea ni se pare complexă şi complicată [13], complexă datorită faptului că avem o viziune raţională a multitudinii de elemente asociate care pot fi înţelese doar diferenţiat şi complicată datorită conexiunii elementelor, o viziune iraţională, angoasă a complexităţii exterioare.

De asemenea, în modelarea sistemică trebuie să diferenţiem reprezentarea simplificată de reprezentare simplistă, prima admiţând complexitatea, se bazează pe o reducere cât mai aproape de realitate conservând caracteristicile esenţiale locale şi globale, parţiale şi totale, în timp ce reprezentarea simplistă este o consecinţă a complicaţiilor, angoaselor, necunoaşterii şi denaturează sau falsifică realitatea şi în cele mai fericite cazuri este o reducere parţial adevărată. Fiecare simplificare reprezintă o etapă dezavantajoasă în înţelegerea complexităţii, o ruptură cu mediul care generează arbitrarii, dogmatisme şi consideraţii aleatorii.

Într-un studiu sistemic trebuie să descoperim articulaţiile, legăturile dintre părţile sistemului, între acestea şi mediu. Modelul care simplifică realitatea trebuie să fie suficient de dezvoltat pentru a lua în calcul ceea ce sistemul face (sincronia), ceea ce este şi ceea ce va fi (diacronia), ceea ce vrea şi ceea ce poate (achronia). Se poate spune că:

38


- sincronia defineşte sistemul în timpul prezent explicitând funcţionarea şi exploatarea sa;- diacronia, într-o perioadă temporală descrie evoluţia şi transformarea sistemului;- achronia, neglijând componenta temporală identifică finalităţile şi funcţiunile de bază ale sistemului.

Modelarea sistemică nu poate fi disociată de observatorul care modelează el însuşi un sistem care construieşte modelul în funcţie de cunoştinţele sale, de poziţia pe care o ocupă în raport cu sistemul şi de obiectivele care i-au fost stabilite pentru demersurile pe care le realizează. Experienţa observatorului în percepţia realităţii şi în tehnica modelării în special în analiza datelor la nivel de sistem real reprezintă condiţii asiguratorii care pot asigura succesul modelării. Ţinând cont de considerentele sus menţionate, fiecare observator construieşte sau utilizează un model care apare psihologic, temporal, spaţial, social, economic şi tehnic satisfăcător. De aici şi perpetua muncă de a îmbogăţii sau simplifica modele deja existente [26].

În 1948 este publicată lucrarea lui N. Wiener ,,Cybernetics or Central and Communication in the Animal and the Machine” fundamentând cibernetica, ştiinţa legilor fundamentale ale comenzilor în natură şi societate, la organismele vii şi maşini, utilizând chiar în titlul lucrării două noţiuni fundamentale controlul - comanda acţiunilor şi comunicarea - transmiterea de semnale definită de către autor ca „ştiinţă a comenzii şi a comunicaţiei la fiinţe şi maşini”, arta conducerii, cibernetica, prospectează domeniile coordonării, reglării şi controlului dintr-o viziune cu totul nouă. Cibernetica este o teorie a maşinilor, dar ea nu răspunde întrebării „ce este acest obiect” ci „ce face acest obiect” fiind o disciplină funcţională şi de comportament, tratând maşina prin ceea ce este cuprinzător şi general, referindu-se la o mulţime ca atare şi nu la un element individual. Complectând cibernetica, Teoria Generală a Sistemelor reprezintă disciplina ştiinţifică care explicitează metodologia de investigare a sistemelor, definind legi, principii şi proprietăţi caracteristice tuturor sistemelor indiferent de structura şi natura elementelor componente. O bună perioadă de timp explorarea sistemelor se reducea la analiza individuală a elementelor componente conform principiului „fiecare factor să fie supus variaţiei pe rând”, însă cibernetica şi Teoria Generală a Sistemelor oferă proceduri pentru investigarea globală a oricărui sistem în care interconexiunile sunt importante şi nu pot fi ignorate. Introducerea acestor teorii în analiza şi conducerea activităţilor economice şi industriale permite extinderea în domeniu a legislaţiei cibernetice considerând unităţile productive sisteme deschise a căror evoluţie depinde întotdeauna de un efort de conducere de natură umană, bazat pe principiul conexiunii inverse.

Asociaţia Internaţională de Cibernetică relevă faptul că sistemul este „o structură dată cu capacitate funcţională, ale cărei elemente sunt legate între ele” iar S. Elmaghraby [17] defineşte sistemul industrial ca fiind „o reuniune de elemente care se intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun”.

Cibernetica consideră complexitatea şi generalitatea interconexiunilor dintre procese şi fenomene ca o trăsătură inseparabilă a obiectelor (sistemelor) cercetate pentru investigarea cărora se folosesc o serie de instrumente specifice bazate pe concepte specifice: sistem, informaţie, scop, autoreglare, homeostază, noţiuni transferate din biologic şi social în ştiinţele economice şi tehnice. Cibernetica ia în considerare interacţiunea sistemului cu alte sisteme regăsite în mediul acestuia, sistemele cibernetice având un sistem de comandă, iar procesele de comandă reprezintă acele acţiuni care prelucrează informaţiile, în timp ce mijloacele care le asigură transmiterea acestora sunt considerate comunicaţii.

Într-o perioadă de aproximativ 20 de ani, biologul Ludwig von Bertalanffy (1928 – 1945) a elaborat o serie de consideraţii şi principii care reprezintă baza Teoriei Generale a Sistemelor (sistemica). Teoria sa are ca origine aforismul lui Aristotel: ,, Totul este mai mult ca suma părţilor” transpusă în definirea sistemelor ca ansamblu de elemente în interacţiune. Bertalanffy observă că frontiera spaţial temporală între sistem şi mediu nu poate fi neglijată, nu este arbitrară, localizările

39


trebuind să fie precizate pentru fiecare sistem în parte. O altă idee definită de Bertalanffy o reprezintă echifinalitatea, proprietatea sistemelor, mai ales biologice, de a evolua în timp într-o manieră independentă de starea sa iniţială, consecinţă regăsită şi în cazul sistemelor dinamice în care sunt incluse şi întreprinderile industriale. Un sistem este compus din subsisteme care interacţionează şi se integrează într-un ansamblu. Descompunerea şi agregarea sistemului se bazează pe Metoda Investigaţiei Ştiinţifice elaborată de Descartes, instrument de bază în Teoria Generală a Sistemelor.

Cibernetica de ordinul II îmbină cele două teorii, iar un sistem cibernetic care observă comportamentul său şi al mediului, după ce stabileşte diferenţele dintre obiectivele propuse şi rezultatele obţinute printr-un proces de revenire încearcă să elimine diferenţa, putându-se obţine un nou sistem modificat în consecinţă.

În lucrările de specialitate [29] des se regăseşte ideea că sistemul există doar în spiritul omului, un model cu care ne putem explica ştiinţific realitatea iar izomorfismul reprezintă corespondenţă dintre obiecte şi imaginaţie, dintre realitate şi model. Nu trebuie neglijată nici noţiunea de homomorfism care presupune schimbarea realităţii după un model adoptat.

Sistemul este un ansamblu de părţi, de obiecte în interacţiune, capabil să efectueze anumite funcţiuni care se organizează şi transformă energie materială şi informaţională pentru o serie de finalităţi dintre care este cuprinsă şi menţinerea propriei organizări [29].

,,Prin sistem se înţeleg elementele grupate într-un anumit fel care lucrează împreună la un obiectiv comun. Un automobil cu şoferul său este un sistem compus lucrând împreună astfel încât ansamblul realizează funcţiunea de a se transporta” [9].

Trebuie făcute anumite remarci:- Doar cu mare prudenţă putem caracteriza sistemul pornind de la obiectivul său.- Noţiunea de sistem implică obligatoriu o organizare internă.- Elementele constitutive sistemului sunt grupate într-o manieră care să faciliteze funcţionarea ansamblului ce poate fi evidenţiată printr-o analiză dinamică.- Descrierea organizării interne se realizează cu variabilele şi relaţiile de cauzalitate care materializează interacţiunile.- Demersul de a descrie organizarea comportă două faze: cunoaşterea sistemului, care are ca rezultat elaborarea modelului global al procesului şi utilizarea unor metode specifice teoriei sistemelor.

Lucrările de specialitate [13] atrag atenţia că nu trebuie confundat sistemul cu proprietatea unui sistem! Astfel, sistemul calităţii într-o întreprindere nu există. Calitatea este o proprietate care rezultă din sistemul industrial în funcţie de opţiunea observatorului. În atare condiţii nu se acţionează pentru un sistem al calităţii ci pentru a realiza produse care au calitatea definită printr-o normă standard sau înţelegere. Serviciul calităţii poate fi considerat ca un subsistem al sistemului întreprinderii care ,,produce” calitatea.

Principalele concepte ale Teoriei Generale ale Sistemelor [26] definesc următoarele:- Proprietăţile definitorii ale sistemului sunt rezultante ale interacţiunii părţilor. Acestea nu sunt cuprinse în părţi.- Sistemul ignoră anumite părţi care-l compun şi invers.- Proprietăţile sistemului reacţionează asupra părţilor şi a mediului. Ca o hologramă: fiecare parte conţine sistemul, care la rândul său conţine fiecare parte.

40


- Sistemul în totalitate este mai mult decât suma aritmetică a părţilor (este o sumă sistemică), un cuplu este mai mult decât adiţionarea a doi indivizi.- În timp ce se organizează sistemul generează un potenţial de dezorganizare.- Organizarea consumă energie. Această energie este luată din mediul intern şi extern.- Organizându-se, sistemul dezorganizează mediul.- Două sisteme în interacţiune sunt potenţial complementare, concurente sau antagoniste.- Un metasistem poate fi multicentric. Pot fi atâtea centre câte sisteme există (un lucru şi contrariul său poate fi gândit şi activat în acelaşi creier).- Pentru a supravieţui sistemul este egocentrat asupra satisfacţiei nevoilor sale naturale, el se deschide din necesitate (pentru a combate entropia).

Pentru ca un sistem sau subsistem să existe trebuie să fie îndeplinite toate condiţiile conţinute în definiţiile precedente. În schimb elementele utile existente unui sistem dar private de proprietăţi nu pot fi considerate subsisteme ci doar elemente carteziene. Fiecare muzician cu instrumentul său formează un subsistem al orchestrei, dar instrumentul oricât de sofisticat nu este decât un element cartezian.

3.2. Modelarea sistemică

Abordarea sistemică a problemelor legate de programarea şi organizarea proceselor de producţie a creat posibilitatea analizei abstractizate a fenomenelor economice şi industriale, excluzând necesitatea experimentărilor “in vivo“ a variantelor posibile prin stimularea comportamentului şi identificarea consecinţelor cu ajutorul unor metode fizice sau abstractizate, în esenţă reprezentări simplificate ale realităţii sau a unei secţiuni a acesteia. (fig. 3.1)Modelarea reprezintă un ansamblu de activităţi care definesc o serie de relaţii între trei elemente care intervin în acest proces: O – omul; R – realitatea şi M – modelul, reprezentate grafic astfel:

Figura 3.1 - Modelarea în programarea managerială

în care:i - reprezintă imaginea care şi-o creează omul (O) despre realitatea (R); aceasta depinde de mai muţi factori legaţi atât de (R) cât şi de (O)c - reprezintă procesul de construire a modeluluiE - reprezintă procesul de experimentare a modeluluiT - reprezintă îmbunătăţirea teoriei deţinute de om (O) despre realitate (R)

Existenţa unor similitudini matematice sau fizice între două sisteme constituie fundamentul modelării. Se poate spune că dacă între două sisteme se poate stabili o similitudine în funcţie de una sau mai multe caracteristici, atunci între cele două sisteme există o relaţie de modelare între un sistem real şi un sistem imitativ construit. Cu cât numărul de similitudini creşte la nivelul caracteristicilor generale, definitorii pentru sistemul real, cu atât mai mare este posibilitatea de a cunoaşte corect realitatea şi comportamentul acestuia prin modelul construit. De obicei, pentru a descrie acceptabil un fenomen economic sau productiv sunt necesare a fi abstractizate 2 – 4

41

i cR MO

T E


similitudini. Dificultatea şi totodată latura creativă în modelare este analiza de identificare a acelor similitudini, care definesc şi influenţează problematica respectivă.

Un model [1] este util în cel puţin şapte direcţii :1. ajutor pentru gândire;2. ajutor pentru comunicare;3. instrument pentru prognoză;4. mijloc de a conduce;5. ajutor de instruire;6. mijloc de analiză de sensibilitate;7. suport în luarea deciziilor.

În cazul sistemelor de producţie, trecerea de la sistemul real la un model se realizează printr-un proces de abstractizare, modelul fiind exprimat de obicei într-o formă matematică în consens cu conţinutul problemei manageriale, rezultând o serie de avantaje nete:

- nu este necesară întreruperea activităţii productive pentru experimentarea pe sistemul real evitându-se pierderile materiale prin stagnări;- prin model se elimină o serie de elemente secundare sau nesemnificative şi nu sunt luaţi în considerare o serie de factori perturbatori exogeni minori care ar putea disipa concentrarea de la adevărata problemă;- permite studierea sistemului în ansamblul său sau doar pe sectoare afectate de problema respectivă;- se pot efectua o serie de simulări prin modificarea valorii parametrilor pentru a determina influenţa acestora asupra soluţiilor finale;- informaţiile obţinute prin modelare şi simulare pot identifica soluţia optimă cu un cost redus şi în timp mai scurt comparativ cu cel rezultat din experimentarea directă pe sistem.

Există mai multe criterii după care se clasifică modelele : forma, dimensiunea, scopul sau proprietăţile sale. După formă sunt cunoscute următoarele modele :

A. preconceptual, modelul fiind perceput doar ca o serie de imagini în creierul omuluiB. conceptual, baza o reprezintă modelul preconceptual căruia i se ataşează o serie de operaţiuni logiceC. lingvistic, este un model descriptiv, care se poate exprima între oameni prin limbaj sau alte coduri prestabiliteD. constructiv, modele clasificate în - modele fizice - iconice

- simbolice - modele abstracte.

Modelul iconic reproduce caracteristicile geometrice bi- sau tridimensionale, el fiind o copie la scară a realităţii, în această categorie regăsindu-se machetele de avioane, vapoare, etc. Modelele simbolice reproduc realitatea (R) într-o formă matricială bidimensională, utilizând simboluri sau semne convenţionale, de exemplu : graficele, planurile de amplasare, desenele.

Modelul abstract este construit sub forma unor relaţii matematice, logice sau formale, ele au la bază un algoritm de lucru ce conţine etape de calcul precis definite cuprinse într-un proces interactiv. Cercetarea operaţională a construit o serie de modele investigatorii cu care de regulă se obţin rezultate mai precise decât în cazul modelelor imitative sau analogice.

Din punct de vedere al dimensiunii modelelor clasificarea se realizează atât pe plan temporal cât şi fizic, dimensiunea temporală reprezentând calitatea modelului de a percepe modificări în timp a comportamentului sistemului real. Ca dimensiune fizică modelele sunt :

42


- unitare – când realitatea este un singur sistem indivizibil;- complexe – când realitatea este un sistem alcătuit din subsisteme;- globale – obţinute din agregarea unor modele unitare, desemnând o parte din realitate.

În funcţie de scopul pentru care au fost elaborate modelele pot fi :- descriptive – explică unele fapte observate în realitate ducând la îmbunătăţirea cunoaşterii şi utilizate pentru realizarea anumitor prognoze asupra realităţii. Cu ele se poate explora structura realizării, dar nu servesc la dirijarea acesteia.- normative – modele care îşi propun conducerea sistemelor în condiţii prestabilite a structurii lor în viitor. Prin acest tip de model se poate determina stabilitatea sistemului real la modificările de strategie şi de structură (modele de prognoză şi planificare), precum şi măsura în care realitatea amplifică sau atenuează comenzile conducerii (modele de decizie).

În funcţie de proprietăţile lor modelele pot fi: exacte – realizate pe o corespondenţă biunivocă, precisă între variabilele şi structurile sale şi cele ale sistemului real. ideale – se obţin prin extragerea din structura fenomenului real doar a anumitor proprietăţi caracteristice cărora li se stabilesc prin corespondenţă biunivocă structuri sau variabile în model, formându-se straturi tipice, în această categorie regăsindu-se modelele statice, dinamice, cibernetice, autoinstruibile.

Construirea modelelor - reprezintă o activitate inovatoare, creativă, realizată de obicei în mai multe iteraţii, un proces de identificări multiple, neexistând un algoritm general valabil care să dirijeze activităţile şi tehnicile de lucru din experienţa acumulată formându-se doar anumite consideraţii generale care stimulează imaginaţia şi ghidează activitatea creatoare. De regulă construirea modelelor necesită parcurgerea a trei etape :

1. Formularea scopului. Modelul se construieşte pentru a fi utilizat în :I. cunoaşterea structurii sistemului real; modelul ajutând la identificarea elementelor şi a relaţiilor dintre elementeII. cunoaşterea comportării sistemului real; modelul prin metode de simulare prevăzând comportarea sistemuluiIII. conducerea sistemelor reale; prin conducere înţelegându-se realizarea atribuţiilor manageriale: programare, organizare, conducere şi control precum şi tehnologia conducerii: culegerea informaţiilor, elaborarea de variante (modele de optimizare), decizia (modele de decizie). Modelele de conducere sunt adeseori modele normative prin care se urmăreşte asigurarea modalităţii optime de influenţare a realităţii.

2. Elaborarea modelului. Pentru obţinerea unei anumite forme a modelului se pot folosi diferite tehnici de modelare:

logică – conduce la o imagine model a realităţii, ea reflectând proprietăţile sistemului relevate pentru problematica respectivă, modelul nu corespunde întru totul scopului stabilit anterior, el fiind definit doar din punct de vedere calitativ structurală – va defini elementele prin care se poate atinge scopul precum şi relaţiile dintre elemente, încercând o exprimare coerentă a scopului. Tehnicile folosite în modelarea structurală sunt de obicei: echivalarea, analogia şi similitudinea

43


sistemică – urmăreşte regăsirea în modelul M a unicităţii din sistemul real R exprimându-se cantitativ relaţiile dintre variabilele sistemului. Modelarea sistemică presupune neapărat operaţia de abstractizare, nereprezentând o îndepărtare de la realitate ci o premisă de cunoaştere mai profundă a structurii existând două căi de constituire a modelului prin abstractizare. Prima cale o constituie plecarea de la un model existent (paradigmă) căruia îi căutăm structuri din realitatea R adaptabile la modelul iniţial [12] conform următorului algoritm:

Figura 3.2 Algoritmul de abstractizare a modelului

Tot în scopul abstractizării se poate pleca de la reflectarea subiectivă în conştiinţă a scopului şi a fenomenelor realităţii care acţionează asupra percepţiei, iar după identificarea proprietăţilor se exprimă cantitativ legăturile cauzale, după algoritmul (fig. 3.3):

44

ParadigmeAnsamblu de concepte despre realitate

Alegerea materialului

Finisarea modelului

Experimentarea

Adaptări Reveniri feed-back


Figura 3.3 - Algoritmul de abstractizare a modelului

3. Finisarea modelului. Din confruntarea modelului (M) cu realitatea (R) de la care s-a pornit o serie de ipoteze iniţiale care au servit la elaborarea modelului se dovedesc a fi greşit formulate sau nu reprezintă corect sistemul real conform scopului propus, realizând culegeri de date şi analogii noi care trebuie luate în considerare, modelul urmând a fi finisat prin modificări, reduceri sau simplificări astfel efectuate încât realitatea să devină cât mai semnificativă, iar prin testarea modelului se pot depista erorile sistemice care trebuie eliminate. Durata de viaţă a unui model este limitată la timpul cât interesează scopul pentru care a fost construit; dacă se schimbă scopul se schimbă şi modelul vechi acesta constituind o eventuală paradigmă; schimbările în model sunt acţiuni curente de ajustare a modelului care se datorează în primul rând acumulărilor de cunoştinţe şi înţelegerii mai profunde a realităţii.

Simularea. Odată modelul realizat urmează experimentarea asupra acestuia. Dacă modelele reprezintă realitatea simularea o imită: ea presupune întotdeauna utilizarea modelului creând impresia unui film al realităţii.

Simularea pe modele imitative (fizice) implică testarea modelului în condiţii reale sau “imitate”; un procedeu foarte utilizat pentru determinarea unor proprietăţi fizice (de exemplu: calităţile aerodinamice ale unui tip de avion) prin folosirea unor mini-modele care imită situaţiile reale.

Simularea cu modele simbolice (matematice) se realizează prin elaborarea şi evaluarea unor expresii care conţin una sau mai multe variabile aleatorii.

Prin orice tip de simulare se încearcă cunoaşterea stării sistemului obţinându-se starea viitoare fără a se trece succesiv prin toate stările intermediare, demers desigur necesar dacă aceste stări de tranziţie sunt relevante în analizele efectuate iar simularea cu un grad de precizie ridicat, ne poate furniza şi aceste detalii.

3.3 Metoda Drumului Critic (CPM)3.3.1.Consideraţii generale

Metoda Drumului Critic este o metodă euristică bazată pe teoria grafelor, conţinând anumite procedee de estimare şi reajustare a duratelor unor activităţi, precum şi pe cunoaşterea practică a unor procedee complexe pe care le poate analiza din punct de vedere a desfăşurării în timp a fazelor componente. Procesul complex este alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi a căror succesiune logică formează un sistem organizat reprezentat cu ajutorul unui model matematic determinist, schematizat printr-un grafic reţea care urmăreşte evidenţierea succesiunii cronologice a faptelor prin arce orientate.

Metoda Drumului Critic identifică activităţile care influenţează în mod hotărâtor durata totală a procesului respectiv, succesiunea acestor activităţi critice formând “drumul critic”. Asupra activităţilor cuprinse în drumul critic trebuie îndreptată atenţia analistului şi a conducătorului, reducerea duratei întregului proces putând fi realizată doar prin măsuri tehnico - organizatorice ce vizează duratele acestor activităţi şi interdependenţa temporală a acestora.

45

Percepere Identificare proprietăţi

Elaborare model

Finisarea modelului

Experimentarea

Revenire feed-back


Într-o definiţie strict matematică graful reprezintă o pereche (Ω,Γ), Ω fiind o mulţime nevidă, iar Γ o aplicaţie a lui Ω în mulţimea poziţiilor sale, elementele lui Ω fiind nodurile grafului iar perechile ordonate ( W, W ) unde W aparţine lui Ω şi W aparţin lui Γ(W) sunt arcele grafului. Arcul ( W, W ) se spune că este incident în nodul W sau W şi W se va numi extremitate iniţială, iar W extremitate finală a arcului ( W, W). Un drum al grafului (Ω,Γ) este o succesiune de arce astfel încât extremitatea finală a unuia să fie extremitatea iniţială a altuia.

În cazul metodelor CPM şi PERT aceste noţiuni abstracte primesc conţinuturi precise: nodurile grafului reprezentând evenimente, etape distincte şi momente semnificative în desfăşurarea procesului, iar arcele reprezentând activităţile, acţiunile care pe baza unui anumit consum de resurse şi timp conduc la modificarea desfăşurării procesului. Unele activităţi necesită doar timp, ele se numesc aşteptări şi sunt etape tehnologice care nu consumă resurse (uscarea, răcirea, îmbătrânirea naturală, etc.). Evenimentele, reprezentate prin cercuri, nu consumă resurse şi timp şi se numerotează pentru identificare astfel încât prelucrarea matematică a proceselor să fie posibilă iar fiecare activitate să fie caracterizată prin evenimentele care o delimitează, astfel:

i - reprezintă numărul evenimentului iniţial al activităţiij - reprezintă numărul evenimentului final al activităţii

numerotarea începând cu evenimentul iniţial al grafului cu cifra zero în sensul săgeţilor în ordinea naturală a numerelor, de la stânga la dreapta.

Fiecare activitate este reprezentată printr-un arc – o săgeată – orientat în sensul desfăşurării în timp al proceselor, fiind încadrat între două evenimente, caracterizarea activităţii în funcţie de aceste evenimente realizându-se prin perechea (i ,j), săgeata indică totdeauna direcţia desfăşurării în timp a activităţii.

În metoda CPM, dimensiunea principală a unei activităţi o reprezintă durata sa, timpul necesar pentru efectuarea ei indiferent de volumul de resurse folosi, exprimată în orice fel de unităţi de timp notându-se cu (d ij) trecută deasupra fiecărui arc (activităţi), durata de timp măsurată, normată sau apreciată, exprimată printr-o singură valoare, o mărime constantă ceea ce conferă metodei CPM caracterul determinist. Există o serie de reguli care trebuie respectate în faza construcţiei grafului:

A. Graful trebuie să reprezinte corect succesiunea cronologică în timp şi interdependenţa diferitelor activităţi

B. Arcele nu trebuie reprezentate la scară în concordanţă cu duratele activităţilor C. Fiecare activitate nu poate începe decât dintr-un eveniment şi se termină într-un alt

evenimentD. Două evenimente nu pot fi legate între ele prin mai mult de o activitate. Există o serie de

activităţi fictive – reprezentate prin linie întreruptă – care nu consumă nici resurse, nici timp, dar care atenţionează că activitatea următoare nu poate începe până nu se termină una precedentă aflată pe alt traseu al grafului şi care condiţionează realizarea evenimentului respectiv.

E. Vârfurile săgeţilor care se află îndreptate spre un anumit nod indică activităţile care trebuie încheiate în evenimentul respectiv înainte de a se putea demara orice altă activitate care începe din nodul respectiv.

F. Cu toate că matematic este posibil, un graf aplicaţie a metodei CPM în probleme manageriale nu are circuite, adică este imposibil ca pornind de la un eveniment şi parcurgând o serie de activităţi care consumă timp să ne întoarcem la evenimentul iniţial, întoarcerea temporală fiind ilogică.

46


3.3.2 Etapele programării proceselor complexe prin Metoda Drumului Critic

Pentru a elabora un program optimizat prin Metoda Drumului Critic [12] se parcurg următoarele etape:

- Analiza structurii procesului complex- Construcţia graficului reţea pe baza procesului adoptat- Calculul parametrilor grafului: termenele evenimentului şi a activităţilor, durata totală de execuţie, rezervele de timp- Stabilirea drumului critic- Analiza şi optimizarea programului iniţial

A. Analiza structurii procesului complex reprezintă faza de concepţie calitativă în care se stabileşte pe baza documentaţiei tehnice succesiunea şi interdependenţa activităţilor care compun procesul. Este necesar a se preciza de la începutul analizei:

data începerii, durata de execuţie planificată şi eventualele termene intermediare; sectoarele productive, unităţile şi instituţiile care cooperează la realizarea proiectului complex; procedeele tehnologice utilizate şi resursele necesare, precum şi modul în care acestea sunt folosite; condiţiile speciale, care diferă de la caz la caz (conjunctură economică, zonă geografică etc.).

Analiza se face întotdeauna pornind de la obiectivul complex spre elementele cele mai simple, detalierea putând conduce la grafice reţea parţiale, specifice elementelor componente care sunt asamblate într-un grafic reţea coordonator care să facă legătura dintre subansamble şi subsisteme.

B. Stabilirea listei evenimentelor şi a activităţilor se realizează în conformitate cu logica procesului adoptat indicând ordinea de execuţie în succesiune temporală cât şi interdependenţa diferitelor activităţi. Această listă se stabileşte de către un grup de specialişti care pe baza metodei interogative vor elucida problematicile legate de:

- faţă de activitatea considerată, care sunt activităţile care trebuie executate înaintea ei?- ce activităţi se execută simultan (în paralel)?- faţă de activitatea considerată, care sunt activităţile care se execută în continuare?

Fiind elaborată lista de activităţi şi evenimente urmează ca graficul reţea să fie construit conform regulilor prezentate anterior grafic, pe baza căruia se demarează faza de calcul prin care se determină termenele evenimentelor, durata totală de execuţie, marjele de timp şi drumul critic.

Drumul într-un graf este o succesiune de arce adiacente în sensul direcţiei săgeţilor, iar drumul critic este drumul complet de la nodul iniţial la cel final cu lungimea cea mai mare, activităţile care compun drumul critic numindu-se activităţi critice. Lungimea totală a drumului critic corespunde duratei totale de execuţie a procesului, iar durata astfel calculată reprezintă termenul cel mai curând posibil la care şi ultima activitate se poate finaliza în condiţiile procesului adoptat şi a nivelului de resurse alocate.

Activităţile care nu sunt cuprinse în drumul critic au anumite rezerve de timp care pot fi determinate ; ele se numesc marje de timp.

Termenele evenimentelor şi ale activităţilor reprezintă date şi limite ale etapelor foarte importante pentru desfăşurarea normală a întregului proces constituind şi sursa în determinarea rezervelor de timp.

47


După cum s-a precizat evenimentele reprezintă anumite stadii intermediare de execuţie a activităţilor, deci termenul unui eveniment este momentul în care toate activităţile ce converg spre acel eveniment sunt realizate, aceasta corespunzând cu momentul când activităţile care pornesc de la evenimentul respectiv pot începe. Cunoscând duratele activităţilor se pot calcula termenele evenimentelor, evenimentele cuprinse pe drumul critic fiind caracterizate printr-un singur termen, evenimentele care nu sunt cuprinse în drumul critic, datorită rezervelor activităţilor necritice fiind definite printr-un interval cuprins între un termen minim şi un termen maxim.

Termenul minim al evenimentelor ( t ) reprezintă termenul cel mai curând posibil la care pot începe activităţile din acel eveniment.

Formula generală pentru termenul minim: t = max ( ti + dij ), ( i j ) (1 j m )

calculându-se pentru fiecare eveniment (j) valoarea maximă a expresiei pentru toate activităţile care se încheie, pe diferite drumuri, în evenimentul considerat (j).Aplicând succesiv formula de mai sus pentru toate evenimentele (j), j = (1 m) se obţine termenul minim al evenimentului final tm care reprezintă durata drumului critic. Această valoare se compară cu termenul final ( Tf ), putând rezulta următoarele relaţii:

Tf tm - procesul se poate executa într-un interval mai scurt decât cel planificatTf tm - este necesară reducerea duratei de execuţie rezultată din calculTf = tm - durata minimă obţinută din calcul coincide cu durata maximă planificată.

Termenul maxim al evenimentului ( t1 ) reprezintă termenul la care trebuie să se încheie cel mai târziu admisibil toate activităţile care se converg în evenimentul considerat, astfel încât termenul final Tf sau durata drumului critic tm să fie respectată. Acest termen se calculează de la evenimentul final spre cel iniţial conform formulei:

t1i = min ( t1

j – dij ), ( i j ) ( 0 i m-1 )calculându-se pentru fiecare eveniment (i) valoarea minimă pentru toate drumurile care conţin activităţi care au ca punct de plecare evenimentul considerat (i).

Diferenţa dintre termenul maxim şi minim pentru acelaşi eveniment reprezintă un răgaz disponibil faţă de timpul prevăzut pentru atingerea evenimentului respectiv şi el poartă denumirea de marjă, ea putând fi pozitivă, negativă sau nulă:

M 0 – exces de timp, semnalând un avans faţă de termenele planificateM 0 – lipsă de timp, se vor produce întârzieri faţă de termenele planificate, evenimentele

fiind tot critice.M = 0 – exact în termenele planificate, evenimentele devenind critice fără rezerve de

siguranţă.Unind evenimentele critice în ordinea succesivă a evenimentelor de la 0 la m se obţine

drumul critic.Termenul final planificat ( Tf ) este stabilit conform cerinţelor beneficiarului, iar termenul

iniţial ( Ti ) se determină prin calcul pe baza numărătorii inverse, în funcţie de durata drumului critic şi termenul final planificat.

Calculul termenelor activităţilor [12] precum şi a rezervelor de timp ale activităţilor, metodă mai laborioasă a CPM se realizează asemănător cu o serie de formule specifice, aceste noi date servind la optimizarea programului şi la controlul realizării procesului complex, însă pentru stabilirea drumului critic fiind suficiente calculele pentru termenele evenimentelor.

3.3.3.Măsuri de optimizare a programului elaborat Toate măsurile adoptate trebuie să ţină seama de o serie de criterii bine definite de tipul :

timp, resursă, cost.Optimizarea duratei de execuţie urmăreşte reducerea termenului de realizare a procesului

complex prin eliminarea unor activităţi iniţiale, repartizarea judicioasă a resurselor materiale şi umane, efectuarea unor activităţi în paralel sau decalat. Estimarea duratelor tuturor activităţilor în

48

i

j

j


contextul utilizărilor raţionale şi etapizate a resurselor pot reduce din duratele activităţilor critice. Nu trebuie neglijată nici reanalizarea periodică a documentaţiei produsului şi perfecţionarea procesului de fabricaţie astfel încât să se evite lipsa de resurse interne şi externe la anumite operaţii.

În general cheltuielile cresc odată cu reducerea duratei de execuţie ajungând-se astfel la o limitare a scăderii acesteia determinată de maximul de cheltuieli posibil de efectuat, deci problema planificării activităţilor constă în găsirea unui compromis optim între scurtarea duratei totale a procesului şi variaţia corespunzătoare a cheltuielilor.Exemplu numeric [17]:

Să se determine durata de fabricaţie şi să se identifice activităţile critice, din procesul de execuţie a unei matriţe de injectat mase plastice cunoscându-se activităţile şi duratele acestora.

Evenimente Lista activităţilor Cod

activitate

Cod activitate

anterioară

Durata

(zile)

0-1 Debitare material a - 5

1-2 Prelucrări mecanice miezuri b (a) 3

1-3 Prelucrări mecanice bloc matriţă e (a) 5

1-4 Prelucrări mecanice sistem aruncare m (a) 2

2-5 Trasat, prelucrat, erodat miezuri c (b) 7

3-6 Trasat, prelucrat, placă port miezuri f (e) 10

3-7 Trasat, prelucrat, erodat cuiburi h (a) 12

4-10 Ajustat sistem aruncare n (m) 8

5-8 Ajustat, finisat miezuri d (c) 5

6-8 Ajustat placă port miezuri g (f) 6

7-9 Ajustat, cromat miezuri k (h) 12

8-9 Asamblat miezuri în placă port miezuri l (d,g) 4

9-10 Asamblat bloc cochilă o (k,l) 8

10-11 Montaj final. Probă matriţă p (o,n) 10

Graficul reţea conform activităţilor enumerate şi a evenimentelor identificate se prezintă

astfel:

49

0 1 3

6 8

10 11

2

9

8

5

7

610

12 8

4

2

5

4

7

3

5

5

1210


Aplicând formulele pentru calculul termenelor minime şi maxime ale evenimentelor se obţin

sintetic următoarele rezultate:

Evenimentul 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Termen minim t0 0 5 8 10 7 15 20 22 26 34 42 52

Termen maxim t1 0 5 23 10 39 30 29 22 35 34 42 52

Marja 0 0 15 0 32 15 9 0 9 0 0 0

3.4. Metoda PERT

Analiza pe baza graficelor reţea de tip PERT este în prezent considerată ca indispensabilă pentru proiecte mari şi complexe. Două calităţi o fac să reprezinte un instrument folositor pentru planificarea şi urmărirea proiectelor de orice mărime şi natură:

activităţile sunt prezentate grafic în ordine secvenţială. Se poate observa întreaga reţea a proiectului, precum şi ce activităţi trebuie să se termine înainte ca altele să înceapă se pot calcula termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale activităţilor proiectului.

Utilizând graficul reţea, se poate lucra direct cu activităţile din cadrul reţelei şi modifica uşor relaţiile dintre ele.

Tehnicile de analiză specifice graficelor reţea propun să se calculeze:- durata totală a proiectului pe baza duratei fiecărei activităţi în parte, a legăturilor impuse la efectuarea lor şi a respectivelor relaţii de interdependenţă;- drumul critic sau succesiunea execuţiei activităţilor care nu pot fi întârziate, eventuala decalare a acestora conducând la întârzierea întregului proiect;- rezervele de timp în care activităţile pot să gliseze fără a afecta durata totală a proiectului.

Figura 3.4 - Graficul PERT

În figura 3.4 se prezintă un grafic reţea corespunzător unui proiect cu 12 activităţi.Prin intermediul graficelor reţea, desfăşurarea proiectului este reprezentată de noduri legate

prin săgeţi în aşa fel încât să evidenţieze înlănţuirea logică a execuţiei fiecărei activităţi.Reţeaua poate fi construită în baza a două convenţii:

Convenţia Americană - săgeţile reprezintă activităţile proiectului

- nodurile constituie evenimente de început/sfârşit ce caracterizează activităţile

- Convenţia Europeană - nodurile coincid cu activităţile- săgeţile reprezintă legăturile între activităţi

50

1 1

2 1

4

12 1

11 11 16

1

10 1

9 1

8 17

13

5 1


În elaborarea graficului PERT trebuie parcurşi următorii paşi:2 înşiruirea activităţilor proiectului având la bază descompunerea ierarhică a acestuia stabilită anterior;3 definirea pentru fiecare activitate a următoarelor informaţii: cod, descriere, durată;4 definirea secvenţei logice a activităţilor prin indicarea activităţilor condiţionate de activitatea curentă şi a celor care condiţionează activitatea curentă;5 definirea legăturilor exterioare sau a condiţionărilor din punct de vedere contractual.

Spre deosebire de metoda CPM, graful PERT utilizează trei estimări pentru duratele unor activităţi care nu s-au mai efectuat şi deci nu există un precedent care să ofere cu certitudine o valoare de timp. PERT utilizează cele trei estimări pentru activităţile incerte: un timp optimist, cel mai probabil timp şi un timp pesimist. Timpul optimist reprezintă acel timp care are doar o probabilitate de 1% să reprezinte cel mai scurt timp, iar timpul pesimist are la rândul său tot o probabilitate de 1% să reprezinte cel mai mare timp. Se calculează o medie aritmetică în care valoarea probabilă are o pondere substanţial mărită:

şi

în care:a – reprezintă durata optimistăm – reprezintă durata cea mai probabilăb – reprezintă durata pesimistăt – valoarea medie pentru activitatea analizatăv – variaţia duratei pentru activitatea analizată

Metoda PERT utilizează valorile astfel calculate, iar timpul total al drumului critic este egal cu suma valorilor medii ale activităţilor, iar variaţia totală a grafului se obţine ca suma variaţiilor activităţilor considerate.

Suma variaţilor activităţilor în drumul critic corespunde valorii obţinute cu formula:

2 = sau

De exemplu:Dacă din calculele efectuate rezultă că valoarea medie calculată este 40 de zile iar data

dorită pentru încheierea proiectului este de 36 de zile cu = 5,496, se observă că valorile determinate corespund ariei distribuţiei valorilor între valoarea Z= 0,727 şi Z=0,767.

Deci, probabilitatea de a finaliza activităţile în 40 de zile este de 76,7 %. [17]Exemplu numeric: o întreprindere de produse chimice doreşte să introducă un nou sistem de

control al poluării aerului şi apelor cu impact direct asupra calităţii vieţii şi a performanţelor economice ale organizaţiei. Analiza efectuată asupra implementării sistemului a scos în evidenţă 14 activităţi asupra cărora li s-au determina duratele optimiste, pesimiste şi cele mai probabile în săptămâni conform tabelului alăturat. De asemenea a fost realizată o ierarhizare, o ordine secvenţială a activităţilor proiectului care evidenţiază faptul că activitatea E poate începe doar după ce activităţile B şi C au fost efectuate, însă activitatea C poate fi derulată după ce activitatea A a fost realizată. evenimentele grafului au fost numerotate într-o ordine logică ca să ţină cont de succesiunea lor temporală: evenimentul 6 nu poate să fie realizat înaintea evenimentelor 4 şi 5, ş.a.m.d.

Activitatea Dependenţa Timp optimist Timp probabil Timp pesimist51


A - 4 6 7

B - 1 2 3

C A 6 6 6

D A 5 8 11

E B,C 1 9 18

F D 2 3 6

G D 1 7 8

H E,F 4 4 6

I G,H 1 6 8

J I 2 5 7

K I 8 9 11

L J 2 4 6

M K 1 2 3

N L,M 6 8 10

Graful PERT corespunzător problemei enunţate (definită ca MARIAN1):

Efectuând calculele cu un program de calculator (DSS POM) obţinem:

- tabelul 1 – prezintă datele iniţiale ale problemei:

Problem title : MARIAN 1

Number of activities = 14 Number of events = 11

Activity

number

Initial

node

Final

node

Best

time

Modal

time

Worst

time

1 1 2 4 6 7

2 1 3 1 2 3

3 2 3 6 6 652

1 3 5 6 7 8 10 11

2

4

9

A

BC

D

H

F

M

G

I J L

K

NE


4 2 4 5 8 11

5 3 5 1 9 18

6 4 5 2 3 6

7 4 6 1 7 8

8 5 6 4 4 6

9 6 7 1 6 8

10 7 8 2 5 7

11 6 9 8 9 11

12 8 10 2 4 6

13 9 10 1 2 3

14 10 11 6 8 10

Tabel 1 Datele iniţiale ale problemei MARIAN 1

- tabelul 2 – prezintă valorile medii şi distribuţia

termenelor pe fiecare activitate:

Problem title : MARIAN 1

Mean and Standard Deviation Report

Activity Initial St. Dev.

ARC1 5.83 0.50

ARC2 2.00 0.33

ARC3 6.00 0.00

ARC4 8.00 1.00

ARC5 9.17 2.83

ARC6 3.33 0.67

ARC7 6.17 1.17

ARC8 4.33 0.33

ARC9 5.50 1.17

ARC10 4.83 0.83

ARC11 9.17 0.50

ARC12 4.00 0.67

ARC13 2.00 0.33

ARC14 8.00 0.67

Tabelul 2 – Valorile medii ale termenelor şi distribuţia lor

53


- tabelul 3 – prezintă termenele cele mai curând posibile

şi cele mai târziu posibile pentru fiecare eveniment.

Event Status Report

Number of activities : 14 Number of events : 11

Event Earliest

Time

Latest

Time

Slack

Time

1 0.00 0.00 0.00

2 5.83 5.83 0.00

3 11.83 11.83 0.00

4 13.83 17.67 3.83

5 21.00 21.00 0.00

6 25.33 25.33 0.00

7 30.83 30.83 0.00

8 35.67 35.67 0.00

9 34.50 37.67 3.17

10 39.67 39.67 0.00

Tabelul 3 – Termenele evenimentelor

- tabelul 4 – prezintă activităţile critice şi rezervele

celorlalte activităţi

Activity Status Report

* → Activity is on critical path (s)

Activity

label

Initial

node

Final

node

Slack

Time

ARC1* 1 2 0.00

ARC2 1 3 9.83

ARC3* 2 3 0.00

ARC4 2 4 3.83

ARC5* 3 5 0.00

ARC6 4 5 3.83

54


ARC7 4 6 5.33

ARC8* 5 6 0.00

ARC9* 6 7 0.00

ARC10* 7 8 0.00

ARC11* 6 9 3.17

ARC12* 8 10 0.00

ARC13 9 10 3.17

ARC14* 10 11 0.00

Expected project completion time is : 47.67

Tabel 4 - Activităţile critice şi rezervele celorlalte activităţi

- drumul critic este format din activităţile: A, C, E, H, I, K, M, N.

- timpul total de execuţie este de 47,67 săptămâni.

3.4. Graficul Gantt

Graficul Gantt sau graficul de eşalonare calendaristică urmăreşte derularea proiectelor şi desfăşurarea activităţilor în timp. Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea activităţilor pe o scară cronologică, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat atât pentru planificarea proiectului cât şi pentru controlul desfăşurării acestuia. De asemenea, permite uşurarea redactării rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrării.

Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate fi un mijloc foarte util în a controla proiectele simple. În multe birouri manageriale ale fabricilor şi şantierelor graficul Gantt sau diagramele cu bare sunt preferate altor metode de programare şi control.

Într-o diagramă cu bare, timpul se reprezintă pe axa orizontală. În fig. 3.5 s-au folosit săptămâni calendaristice, dar se pot folosi şi zile, luni, ani sau alte unităţi, alese astfel încât să fie adecvate cu durata totală a proiectului. Fiecare bară orizontală reprezintă o activitate din proiect, lungimea ei fiind proporţională cu durata estimată a activităţii respective. Denumirea sau descrierea fiecărei operaţii este trecută pe acelaşi rând, în partea stângă a diagramei.

În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau cu diverse haşuri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane responsabile de fiecare operaţie. Uneori roşul este folosit în diagramele imprimate la calculator pentru a indica operaţiile critice (cele care trebuie executate cât mai repede posibil pentru ca proiectul să se termine la timp).

Activitatea Timp

A Debitare

B Strunjire

C Frezare

D Găurire

55

40


F Ajustare

G Trasare

H Ajustare

K Eroziune

L Ajustare

M Montaj

N Probă

Figura 3.5 – Grafic Gantt de execuţie a unui dispozitiv

56


C A P I T O L U L I V

R I S C U R I L E Î N M A N A G E M E N T U L P R O I E C T E L O R T E H N I C E

4.1 Riscurile şi fazele principale ale unui proiect

Se defineşte riscul ca posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce prejudiciază realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului. Riscul are manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă şi în aceste condiţii analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare primordială pentru managerii de proiecte.

În faza de elaborare a proiectului analiza de risc se realizează cu titlu preventiv asupra mijloacelor şi ipotezelor de orientare a proiectului. În curs de execuţie, prin mijloace tehnice de pilotaj se detectează şi se măsoară abaterile realizând o analiză aposteori a cauzelor evenimentului într-o viziune corectivă ce va putea fi utilizată pentru proiectele viitoare.

În această lucrare vom căuta să prezentăm riscurile corespunzător celor trei faze principale ale unui proiect: analiza nevoilor, prepararea (pregătirea) proiectului, execuţia proiectului precum şi un studiu asupra tuturor tipurilor de riscuri din managementul proiectelor.

Faza I. Analiza nevoilorSunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului:

I. riscul de concurenţă (bariere de intrare, concurenţa, etc.)II. riscul de piaţă (conjunctura comercială, obiceiuri)III. riscuri comerciale (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost / calitate)IV. riscuri tehnologice (norme, competenţe)

Proiectantul doreşte să posede informaţii precise şi de durată asupra naturii nevoilor de satisfăcut iar în acest stadiu riscurile sunt de obicei de natură informaţională. Factorii care pot mări riscul pot fi:

- inexistenţa sau incompleta cercetare anterioară în domeniul proiectului- nevoie greşit formulată- funcţiuni sau restricţii nespecificate de către utilizator- funcţiuni a căror complexitate este greşit evaluată la momentul analizei nevoilor,

existând o subestimare a nivelului de dificultate care necesită a face apel la resurse costisitoare

- funcţiuni non-negociabile, impunând obiective foarte restrictive pe plan tehnic, de preţ sau termene

- alegerea unor performanţe funcţionale fără a fi impuse de nevoile manifestate- necunoaşterea normelor şi legilor impuse anumitor produse

Faza a – II – a. Pregătirea proiectuluiConsideraţiile din faza de analiză şi concepţie au un efect important în faza de execuţie a

proiectului. În cea de a doua fază se pot nominaliza următoarele riscuri:- numeroase slăbiciuni şi ezitări constatate în prima versiune de proiect; acestea sunt

agravate de o documentaţie tehnică incompletă şi mai puţin competentă.- subestimarea complexităţii metodelor şi a procedeelor de concepţie (programe,

microcontrolere de automatizare) şi deci acordarea unui timp prea scurt pentru învăţarea şi stăpânirea tehnicilor de lucru.

- dificultăţi în definirea şi planificarea etapelor prevăzute în program.- greşită apreciere asupra disponibilităţii şi performanţelor resurselor utilizate; în general

există tendinţa de supraestimare a performanţelor şi de subdimensionare a costurilor şi de a fi prea optimişti cu privire la termene.

65


- dacă luăm în considerare şi subcontractarea anumitor faze către firme specializate dimensionarea performanţelor resurselor reprezintă o acţiune deosebit de laborioasă şi riscantă.

- generarea unor conflicte în utilizarea resurselor disponibile; resursele sunt limitate şi de multe ori trebuie utilizate simultan la mai multe activităţi; în aceste condiţii neglijarea unor activităţi critice poate conduce la întârziere.

Faza a III – a. Execuţia proiectuluiÎn faza de execuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slăbiciuni în detectarea şi

analiza informaţiilor critice (diagnostic întârziat, diagnostic eronat, răspunsuri improprii).Conform metodei AMDEC (Analiza modurilor de defectare şi efectele acestora) o percepţie

raţională a riscului se realizează după următoarea tipologie:- detectarea slăbiciunilor înainte ca ele să se producă poate fi mai mult sau mai puţin

precisă şi mai mult sau mai puţin tardivă, după caz. O procedură controlată , într-un context organizaţional favorabil, poate da rezultate bune. Concret o informaţie bună circulă la un moment favorabil către un actor responsabil.

- diagnosticul cauzei – există metode statistice care pot furniza date care pot decide măsuri asiguratorii contra erorilor de diagnostic.

- analiza prognosticată a efectului – acest tip de analiză intervine când efectul încă nu este evident sau va fi realizat în termen lung care nu poate fi precizat.

În concluzie, complexitatea tehnică şi tehnologică în cazul proiectelor tehnice este în principal o rezultantă din acţiunea factorilor susceptibili de a perturba crearea de modele sistemice ( tehnice, organizaţionale ). În acest sens, fără a detalia problematica se disting mai mulţi factori de complexitate:

1. numărul de elemente din sistemul în interacţiune2. absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului dat3. efectul de “domino” provocat de o unitate necontrolată din sistem4. necunoaşterea metodologiilor necesare pentru crearea de modele sistemice şi de

evitare a efectului “domino”.

4.2. Evidenţierea riscului în gestiunea unui proiectTema riscului în proiecte este simultan veche şi nouă: veche deoarece tehnicile folosite

aveau în vedere stabilirea unei programări coerente a proiectului precum şi gestiunea derivaţiilor în timpul executării ; relativ nouă deoarece până acum demersurile s-au direcţionat mai mult pe gestiunea acţiunilor de prevenire sau de corectare decât pe identificarea, definirea şi coerenţa sau complementaritatea acţiunilor. Gestiunea proiectelor este o problematică particulară a conducerii şi constituie un câmp disciplinar bogat pentru numeroasele reflexii epistemologice şi proxiologice de peste două secole [29]. Adaptarea acestor materiale la problema specifică a riscului în proiecte se efectuează bine prin dispunerea instrumentelor de gestiune a riscului, care completează “panoplia“ uneltelor şefilor de proiect şi a celor care controlează proiectul. Dar, în prealabil, trebuie definit riscul, aşa cum este statutat în documentele oficiale.

L’ AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) defineau riscul ca fiind “posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite acceptabile “[30].

Această definiţie este restrictivă pentru că riscul nu este întotdeauna doar probabil şi că producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fără gravitate, pot deveni catastrofale. Vom defini riscul, fără a exclude evenimentul dăunător, defavorabil, ca o abordare probabilistică asupra posibilităţii ca un proiect să nu fie executat conform prevederilor privind data finalizării, a preţului

66


sau a specificaţiilor tehnice, aceste abateri în raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile.

Un proiect se defineşte prin obiective de preţ, obiective de performanţă şi de termene. Fiecare categorie de obiective cunoaşte propriile ei probleme de risc care, toate fiind interdependente, formează obiectul unor cercetări specifice:

- Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se efectuează în mod obişnuit în cursul executării acestuia făcându-se apel la tehnicile de control contabil-financiare; analiza acestei clase de riscuri poate fi făcută de asemenea în perioada de definire a proiectului făcându-se apel la grilele de analiză calitativă a riscului.

- Analiza riscului de nerespectare a performanţelor este o problemă pentru tehnicieni şi abordarea sa foarte variată ţine cont de domeniile tehnice la care se raportează. Astfel prezentându-se situaţia, conştientizarea anumitor riscuri tehnice poate fi facilitată prin analiza calitativă a riscului.

- Analiza riscului de nerespectare a termenelor este deja o problemă clasică abordată într-o manieră cantitativă ; insuficienţele acesteia conduce la completarea ei prin abordarea calitativă a riscului. Ne situăm în prezenţa a două tipuri de abordări utilizate pentru a se încerca reducerea şi stăpânirea riscurilor existente într-un demers de acest tip.

- Abordarea cantitativă este mai veche decât tehnicile moderne de gestiune a unui proiect şi este clădită pe o viziune stohastică a problemei. Această abordare, deşi interesantă, nu furnizează decidentului practic informaţii pentru îndrumarea în acţiune, este orientată spre cuantificarea dispersiei rezultatelor pentru un obiectiv ca durată sau preţ.

- Abordarea calitativă este mai nouă, în acest sens intuiţia conducătorului şi cunoaşterea întreprinderii şi a mediului acesteia au jucat mereu un rol esenţial. Abordarea formală încearcă să structureze raţionamentul cu ajutorul listelor de control care permit un diagnostic rapid şi destul de semnificativ.

Trebuie adăugat că această evidenţiere a riscului poate fi efectuată fie la definirea proiectului (sau reexaminarea periodică aprofundată a proiectului) cât şi în cursul executării proiectului chiar dacă nu vor fi utilizate aceleaşi practici şi metode de exemplu, abordarea stohastică va fi utilizată în special în faza de definire.

4.2.1 Analiza cantitativă a riscului

Riscul specific acestei categorii este acela de a nu respecta termenele şi de a depăşi bugetul alocat proiectului.

A. Abordarea cantitativă a riscului de a nu respecta termenele.Într-o catalogare succintă a celor mai cunoscute metode de imensa majoritate a

conducătorilor, considerate clasice, nu pot fi neglijate distribuţiile statistice înaintea prezentării metodelor de simulare recente mai bogate în posibilităţi şi informaţii. Deci înainte de orice, este necesar să menţionăm metodele distribuţiei statistice a timpului de lucru, tehnică utilizată de conducători în gestiunea riscului:

- distribuţia statistică empirică- distribuţia statistică teoretică (beta, normală, triunghiulară).

Utilizarea metodei distributive este bazată pe următoarele principii:- durata fiecărei sarcini într-un proiect este considerată aleatorie şi distribuţia statistică

Beta este sistematic utilizată; parametrii acestei legi sunt determinaţi plecând de la valorile extreme A şi B pe care durata execuţiei le poate lua, şi de valoarea cea mai probabilă M0. Se ajunge la răspunsul următoarelor trei întrebări:

- Care este durata (timpul) minimal ? – parametrul A- Care este durata (timpul) maximal? – parametrul B

67


- Care este durata (timpul) cel mai probabil? – parametrul M0 pentru a obţine respectiv parametrii A, B, şi M0, care permit imediat calcularea mediei şi variaţiei acestei durate (timp) aleatorii:

- se determină traseul critic al proiectului, plasat într-un univers sigur (concret) şi utilizând timpii de mijloc (medii) evidenţiem etapele critice care nu pot fi întârziate.

- ne situăm apoi într-un univers aleatoriu, în care durata proiectului este considerată ca suma duratelor (timpilor) sarcinilor traseului critic identificat anterior, ceea ce constituie o ipoteză puternic simplificatoare.

- folosim teorema limitei centrale pentru a aproxima legea de distribuţie a probabilităţii timpului de executare a proiectului; această teoremă sub forma sa redusă, evidenţiază că legea urmată de un mare număr de variabile aleatorii independente corespunde unei legi normale, prin condiţiile care sunt respectate cu utilizarea legii Beta:

- cunoaşterea duratei unui proiect permite calcularea intervalelor cu încredere sau probabilitatea ca un timp dat să fie depăşit.

B. Analiza simulatorie prin metoda Monte CarloOrdonanţarea proiectului este o simulare pe baza unui scenariu privilegiat pentru fiecare

sarcină. Metoda Monte-Carlo [13] permite explorarea mai multor ordonanţări combinând scenarii diferite pentru sarcinile proiectului conducând la o analiză probabilistă a anumitor informaţii ca durata proiectului sau probabilitatea ca o sarcină să fie dificil de realizat.

4.2.2 Analiza calitativă a riscului de nerespectare a termenelor

Limitele analizei cantitative conduc la propunerea efectuării şi a unor abordări calitative, facilitând înţelegerea cauzelor producerii întârzierilor şi deci mai buna prevenire sau ripostare. Înainte de a prezenta această analiză vizând clarificarea problematicii riscului redate sub o formă sinoptică globală, trebuie precizat că această prezentare tipologică:

- nu se pretinde a fi originală, în sensul că temele şi conceptele se utilizează în literatura gestiunii proceselor de câteva decenii;

- este anostă şi respingătoare, cum pot fi toate listele, dar propria sa structură poate facilita reflecţia asupra unor clase de probleme interesante şi poate avea câteva virtuţi pedagogice;

- este orientată spre manipularea problemelor calitative; ea provoacă neapărat o reticenţă din partea celor pentru care cuantificarea este garantul serios al argumentării (vezi Pitagora pentru care ,,totul este număr”);

- conţin câteva idei justificate doar de utilizarea lor în industria productivă;- nu se pretinde a fi nici completă nici obiectivă; lacunele sale trebuie să fie relativ uşor de

acoperit şi posibilă adaptarea sa la o întreprindere dată;- este la originea grilelor de analiză testate cu succes de gestionarii proiectului ceea ce le

conferă o anumită valoare. Aceste grile conduc profesioniştii care le utilizează la stabilirea unui ansamblu coerent de întrebări permiţându-le efectuarea unui diagnostic imediat. Folosirea unor astfel de grile permite abordarea problemelor de complexitate ridicată.

Cronologic, gestiunea unui proiect trece printr-o fază de preparare, în cursul căreia munca ce trebuie făcută este definită tehnic, pe baza unui anumit număr de ipoteze de lucru, şi o ordonanţare simplă printr-o fază de realizare în cursul căreia programarea este pusă în aplicare. Problemele întâlnite în cursul execuţiei conduc destul de des la o revizie a analizei proiectului şi deci la

68


întoarcere spre faza de pregătire. Acest tip de analiză poate fi aplicată cu succes în următoarele categorii de riscuri :

4.3. Riscurile din faza de elaborare a proiectului

În acest moment al fazei responsabilul proiectului şi echipa sa defineşte, activităţile de executant condiţionate de factorii interni şi externi din întreprindere şi de resursele puse în aplicare pentru acest scop.

Riscurile interne din momentul definiţiei specificaţiilor proiectului Aceste riscuri pot fi regrupate în patru categorii.

4.3.1.Imprecizia sarcinilor

În studiile preliminare proiectului informaţiile manipulate nu pot fi întotdeauna foarte exacte, definind aproximativ un anumit apreciabil număr de caracteristici fundamentale (lista de sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini, consumul resurselor umane şi materiale asociate fiecărei sarcini, criterii de calitate) etc.

Motivele acestei relative imprecizii sunt multiple dintre care amintim:5. existenţa unor sarcini viitoare a căror conţinut exact depinde de deciziile care sunt

luate în cadrul activităţilor anterioare care nu sunt încă executate;6. analiza incompletă a sarcinilor, datorată crizei de timp, de informaţii parţiale sau

apelarea la o logică de temporizare (cutia neagră);7. existenţa mai multor scenarii tehnice posibile pe care analiza nu şi-a propus să le

abordeze în cercetarea făcută ;8. o subapreciere a activităţilor şi a ceea ce trebuie executat, absenţa experienţei

anterioare pentru anumite tipuri de sarcini (inexistenţa seriilor de fabricaţie, de asamblare sau de control) ; o subapreciere legată de dificultăţile noi determinate de suprapunerea în execuţie a mai multor sarcini;

9. amânarea desemnării responsabililor cu execuţia anumitor sarcini;10. imprecizii în definirea unor obiective ale proiectului (calitate, cantitate, toleranţă,

durabilitate, fiabilitate, mentenanţă);11. modificarea conţinutului proiectului în funcţie de resursele umane sau materiale

realmente disponibile;12. modificarea în conţinutul proiectului şi a responsabililor în cursul execuţiei unei

sarcini sau a unui proiect (de exemplu ştafeta Comercial / Producţie).Această listă nu este limitativă şi prezentarea sa nu implică nicidecum doar conţinutul

sarcinilor unui proiect, ea trebuie să fie completată înainte de demararea proiectului. Acest demers nu este întotdeauna posibil, chiar poate fi nedorit din pricina întârzierii excesive datorită căutării informaţiilor complementare.

4.3.2.Incoerenţa caietelor de sarcini funcţionale ale proiectului

Caietul de sarcini al proiectului specifică obiectivele principale şi mijloacele care-i sunt atribuite, însă nimic nu garantează coerenţa între obiectivele propuse şi mijloacele care nu pot rezulta decât din evoluţia iterativă între diferitele părţi componente ale proiectului. În această fază dificilă se procedează în aşa fel încât competenţa şi onestitatea să prevaleze. Incompetenţa anumitor actori trebuie ocolită şi eliminată negocierea în furnizarea de date eronate. Onestitatea intelectuală este mai dificil de asigurat decât incompetenţa: comanditarii proiectului sunt tentaţi să abuzeze de poziţia lor pentru a limita excesiv mijloacele în raport cu obiectivele alocate, în schimb responsabilii

69


cu execuţia sarcinilor ar vrea să-şi păstreze o rezervă de manevră pentru a se înarma contra eventualelor dificultăţi în execuţie şi pentru a-şi putea respecta angajamentele pentru care vor fi judecaţi. Rezultă că schimburile de informaţii au toate şansele să fie ,,deformate” din ambele părţi ; obiectivul transparenţei fiind în mod sigur în afara puterii de percepţie şi informaţiile nu au decât un rol tehnic iar efectele denaturate ale acestei tranzacţii informaţionale ar putea fi doar limitate, fiindcă este iluzoriu să ne gândim că ar putea fi eliminate.

Suntem în faţa unui fel de ,,poker tranzacţional” în care eliminarea tuturor inadvertenţelor care ar conduce la un cost prea ridicat. Printre cauzele posibile de incoerenţă informaţională în caietele de sarcini putem cita:

13. data terminării unui proiect este prea optimistă (cu alte cuvinte prea apropiată);14. bugetul afectat proiectului este insuficient;15. specificaţiile calităţii dorite sunt prea ambiţioase;16. performanţele tehnice ale resurselor sunt supraestimate, ceea ce se traduce printr-o

succesiune nerealistă. 4.3.3.Riscurile tehnice şi de industrializare

Riscurile tehnice şi de industrializare joacă un rol particular pentru anumite sarcini ale proiectelor, în particular ele privesc întreprinderile compact organizate pe gestiuni de proiecte (cazul Renault). În acest context pot fi evidenţiate următoarele cazuri :

- subestimarea complexităţii produsului sau a caracterului său inovator poate conduce la o greşită percepţie a dificultăţilor la nivelul coordonării proiectului;

- alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijină pe ipotezele privitoare la timpul de desfăşurare şi la performanţa procedeului, care condiţionează obiectivele de preţ (cost), termene şi calitate; aceste performanţe pot să nu fie atinse decât mobilizând mai multe resurse;

- posibila apariţie a unui nou procedeu de fabricaţie sau a unei noi tehnici în cursul executării unui proiect ar putea duce la abandonarea unei soluţii tehnice cunoscute, eventual realizată parţial, dacă noul procedeu diminuează costul, creşte fiabilitatea sau îmbunătăţeşte alte performanţe;

- relaţiile de anterioritate între sarcini pot să-şi dubleze legăturile tehnice: specificaţiile unei sarcini se traduc, de exemplu, prin fabricarea unui produs cu caracteristici tehnice precise probabil realizat prin descendenţii săi; dacă nu este aşa, conţinutul însăşi al sarcinii garanţie pentru utilizarea produsului ar trebui să fie revizuit cu preţul cheltuielilor şi al întârzierii suplimentare.

- combinarea mai multor soluţii verificate poate determina probleme dificil de prevăzut. În fabricarea unui prototip de vehicul nou pornind de la componente verificate pot surveni probleme de asamblare greu surmontabile.

4.3.4.Lipsa de stăpânire a proceselor de desfăşurare şi de urmărire a proiectelorContextul organizaţional al proiectului favorizează sau nu apariţia ipotezelor realiste şi

condiţionează eficacitatea continuării execuţiei. El constituie aşadar un factor de creştere sau de reducere a riscurilor expuse. Abordarea organizării unui proiect se justifică printr-un anumit număr de avantaje datorită cărora se realizează o mai bună stăpânire a timpului şi a costurilor dar bineînţeles se constată şi efectele benefice la nivelul cunoştinţelor acumulate. Aceasta presupune o căutare de variante din clasa de probleme specifice şi transcrierea sa sub o formă transmisibilă potrivită pentru limitarea apariţiei anumitor erori. În absenţa tuturor reflecţiilor colective asupra acestui domeniu, capitalizarea este individuală şi relevă experienţa cadrelor responsabile, iar transmiterea îndemânării este dificilă şi tributară individului şi circumstanţelor. O rotaţie prea rapidă a personalului constituie un obstacol major în calea acumulării de experienţă. Pe de altă parte, procedurile de elaborare a proiectului pot conduce la evidenţierea unor lipsuri sau din contră la explicitarea lor, în special cu ajutorul grilelor. Analiza riscurilor poate părea inutilă celor care,

70


urmărind rezultatele imediate, preferă propunerea unui plan de acţiune fără a se întreba despre fundamentul lui. Procedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita schimburile de informaţii şi angajamentele luate, astfel la stabilirea unei ordonanţări cu capacitate infinită presupunând că toate resursele sunt disponibile, diferă evidenţierea eventualelor conflicte care ar apărea la cererea utilizării aceloraşi resurse în acelaşi moment provenind de la mai multe sarcini ale proiectului sau de la alte proiecte. ,,Politica de struţ”, este prin construcţie, generatoarea riscurilor şi duce inevitabil la soluţii mai costisitoare şi la o mare pierdere de energie. Putem adăuga că şi calitatea decupajului prin obiective de ,,calitate, cost şi termene” şi traducerea sa în definiţia sarcinilor şi relaţiilor de anterioritate este tributară structurilor organizatorice fixate. Procedurile de continuare a execuţiei proiectului pot creşte sau pot scădea efectele anumitor riscuri. Absenţa procedurilor formale duce la o detectare tardivă a problemelor sau a devierilor, iar acţiunile de corectare abordate sub presiunea urgenţei pot să nu fie cele mai bune (de exemplu compromisurile din validările tehnice ale componentelor transferă riscul spre caracteristicile finale ale produsului). O activitate continuă este clădită pe reactualizarea periodică a ipotezelor de lucru deoarece controlul progresului proiectului s-ar putea face în comparaţie cu o recomandare tehnică realistă şi nu cu o recomandare iniţială lipsită de semnificaţie, susţinută de informaţii şi date depăşite.

Rigoarea pe care aceste aduceri la zi o implică, reprezintă preţul plătit pentru a putea stăpâni eventualele devieri tehnice şi financiare. Conflictele dintre compartimentele implicate în proiect apar inevitabil; procedurile de rezolvare utilizate în atenuarea conflictelor pot fi inexistente sau neadaptate situaţiei, ceea ce sporesc anumite riscuri specifice.

B. Riscurile externe la definirea specificaţiilor Anticiparea cererii se impune ca un demers obligatoriu pentru toate lansările de produs nou.

Ea conţine prognoze şi implică o doză de risc: cererea poate fi predispusă la o anumită obsolescenţă comercială pe când normele care trebuie să respecte produsul se pot schimba şi pot conduce la riscuri reglementate. Astfel de erori pot avea grave consecinţe dimensionale în specificarea resurselor cerute cu implicaţii în întârzieri şi acţiuni corective costisitoare.

Obsolenţa comercială poate fi datorată:- unei erori de apreciere privitoare la aşteptările pieţei: definim un produs ale cărei

specificaţii nu interesează pe nici un client potenţial la preţul propus prevăzut (absenţa sau insuficienţa analizei valorii);

- modificarea aşteptărilor pieţei legate de transformarea rapidă a ofertei concurenţei (introducerea produselor de substituţie, mai atractive decât era prevăzut) sau de schimbarea considerabilă a anumitor factori apreciaţi ca stabili (regim politic, gama de materii prime utilizate). Riscurile reglementate privitoare la specificaţii sunt legate de modificările reglementărilor necesitând modificări neprevăzute ale specificaţiilor tehnice ale produsului (destinat unei pieţe date). Schimbarea imprevizibilă a mediului înconjurător reglementat este destul de rară şi avem mai degrabă de-a face cu următoarele două riscuri:

- punerea în aplicare a unui regulament într-un domeniu deschis poate fi nesigură; o nouă reglementare (de exemplu, norme de poluare) ar trebui să intre în vigoare, dar data sa de aplicare nu este încă cunoscută;

- relativa ignorare a conţinutului exact al viitoarei reglementări (definiţia normei mai mult sau mai puţin restrictivă) este jenantă;

Este de notat că, pentru limitarea acestor tipuri de riscuri, am putea prefera reţinerea unor soluţii tehnice costisitoare dar care oferă o mai bună reactivitate sau păstrarea specificaţiilor restrictive pentru produse.

4.3.5.Riscurile legate de prevederea folosirii resurselor

Riscurile legate de prevederea utilizării resurselor au în vedere definirea resurselor cerute şi a disponibilităţii lor prevăzute.

71


C. Riscurile legate de definirea resurselor cerute Mediul juridic şi reglementat nu condiţionează numai specificaţiile produselor, el

condiţionează folosirea resurselor de personal şi echipamente şi duce la riscuri reglementate privitoare la resurse, variabile şi în funcţie de ţara unde producţia este efectuată. Aceste restricţii pot fi de origine internă (regulamente interne, dispoziţii,...) destul de previzibile, şi cele de origine externă (legi, circulare...) mai puţin previzibile, care sunt impuse întreprinderii:

- în ceea ce priveşte personalul, ipotezele privitoare la mediul reglementat susceptibil de a fi modificat, pot provoca o modificare a registrelor de evidenţă a personalului referindu-se la: textele care impun durata lucrului (concedii plătite, durata săptămânală, echipa permanentă), acordurile colective, regulamentul interior;

- în ceea ce priveşte echipamentele, un anumit număr de restricţii sunt de luat în considerare la nivelul organizării (respectarea normelor de securitate) şi la nivelul impactului utilizării lor asupra mediului (limitarea poluărilor chimice, termice, sonore).

În consecinţă prin specificaţiile tehnice ale sarcinilor ce trebuie executate definim munca de execuţie sub formă de gamă sau de caiet de sarcini, precum şi resursele care sunt mobilizate în echipamente şi personal (calificare, efectiv, timpul utilizării). La acest nivel, ipotezele privitoare la definirea resurselor cerute se pot dovedi nefondate prin:

- ignorarea resurselor exacte, atât umane cât şi materiale, ignorarea mobilizării lor şi a capacităţii de executare a muncii cerute în intervalul de timp determinat. O subestimare a complexităţii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate decât cele prevăzute.

- incoerenţă dintre resurse: introducerea unei noi maşini poate avea ca consecinţe o formare prealabilă (sau o recrutare) de operatori precum o adoptare a tehnologiei şi întreţinerii; problemele vor surveni dacă aceste incidente nu au fost minimalizate.

4.3.6. Riscurile privitoare la disponibilitatea resurselor cerute

Programarea proiectului impune o atenţie deosebită asupra diverselor resurse mobilizate, potenţialul productiv disponibil şi modul de rezolvare a eventualelor conflicte.

O definire greşită a potenţialului productiv prevăzut poate fi determinată de:- ignorarea performanţelor anumitor resurse (maşini abia cumpărate, operatori noi) sau a

fiabilităţii acestora;- proasta evidenţiere a ameliorării continue în utilizarea resurselor (celebra abordare Kaizen

în managementul japonez);- subestimarea perioadei de cunoaştere a noilor resurse (angajarea unui operator sau unei

maşini noi nu poate fi operaţională imediat);- proasta evidenţiere a problemelor organizaţionale (probleme de coordonare în mobilizarea

resurselor).D. Riscurile atrase în faza executării proiectului În cursul executării proiectului, evenimentele nefavorabile (prevăzute sau nu) pot să

compromită obiectivele proiectului, iar noţiunea de risc are un sens specific. Într-adevăr, reacţia celor care răspund de adaptarea la o situaţie nouă poate să fie mai mult sau mai puţin potrivită, în orice caz ea schimbă ipotezele muncii programării şi deci riscurile atrase continuă ulterior. Riscurile atrase în faza executării proiectului ţin de: detectarea târzie a problemei, diagnostic greşit şi reacţie nepotrivită.

4.3.7.Riscul detectării târzii

Pentru a realiza un bun diagnostic, trebuie pe de o parte, ca operatorul să dispună în mod rapid de informaţii bune şi pe de altă parte, să se protejeze corect şi în timp util faţă de abateri. Punerea la dispoziţie de informaţii necesare variază după risc : informaţia externă referitoare la mediul tehnico-economic înconjurător este relativ comodă dar adesea costisitoare; informaţia

72


internă necesară este în general disponibilă dar rareori în formă corespunzătoare, pe suport bun şi în locul potrivit. O atitudine activă şi nonpasivă vizavi de informaţie este deci o condiţie obligatorie, premiză a unei bune reactivităţi. Altfel spus, problema definirii datelor de urmat şi a calităţii informaţiei disponibile este funcţie de regularitatea verificărilor zilnice, iar urgenţa altor obligaţii este deseori invocată pentru a diferenţia anumite verificări zilnice; acest comportament stă la originea întârzierii în detectarea problemelor care, la rândul lor întreţin ,,presiunea” asupra operaţionalizării proiectului.

4.3.8. Riscul diagnosticului greşit

Analiza informaţiilor parţiale poate duce la supraestimarea sau la subestimarea unei probleme. Un diagnostic poate fi greşit pentru că fenomenul de care ne temem nu are amploarea percepută, dar eroarea diagnosticului duce la interpretarea faptelor de timp:

- mai multe cauze posibile pot avea un acelaşi efect, iar cauza reţinută să nu fie corectă;- putem să ne oprim asupra unei cauze aparente fără să căutăm să aducem un remediu

cauzelor profunde;- reprezentarea mentală a realităţii de către actori (folosirea nepotrivită a modelului

costurilor complete, de exemplu) are întotdeauna devieri şi poate conduce la ipoteze eronate ale relaţiilor cauzale şi în consecinţă la un diagnostic fals faţă de originea sau consecinţele problemei detectate.

Este evident că un diagnostic greşit are toate şansele să conducă la un răspuns neadecvat, dar un diagnostic bun nu cere neapărat răspunsuri adecvate.

4.3.9.Riscul răspunsurilor neadecvate

Odată diagnosticul formulat, răspunsul reţinut poate fi neadecvat. Acest fenomen este realizat dacă diagnosticul rămâne justificat de o logică locală pentru că aceasta abordează parţial problema (preponderenţa forte din punct de vedere al serviciului prestat sau din contră, a gestionării proiectelor) sau nu face decât să temporizeze (preponderenţa unui argument de buget sau de termen scurt) lăsând pe mai târziu soluţiile care se impun, dar care generează conflicte.

Un alt răspuns criticabil la problema detectată este ,,crearea de noi reguli” (proceduri, emisii de stări) care vizează prevenirea reapariţiei unei probleme care are o mică şansă de a se repeta şi care construibilă conduce la ,,asfixierea progresivă a sistemului” [13].

73


C A P I T O L U L V

M E T O D E D E L U C R U Î N M A N A G E M E N T U L P R O I E C T E L O R

5.1 Analiza funcţională, fundament al managementului proiectelor tehnice

Analiza funcţională este o metodă de cercetare sistematică a funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească un produs sau un serviciu pentru a răspunde la nevoile specificate.

Analiza funcţională ocupă un loc major în fazele iniţiale ale unui proiect şi permite definirea şi ierarhizarea diferitelor funcţiuni ale produsului şi a nivelului de performanţă aşa cum sunt specificate în Caietul de Sarcini Funcţional CSF ce conţine patru categorii de impuneri:

- exigenţele funcţionale ale produsului: acele atribute care satisfac nevoile utilizatorilor;- exigenţele de siguranţă în funcţionare, definite în termeni specifici fiabilitate, mentenabilitate, securitate ;- exigenţe relative la concepţia produsului: soluţii tehnice, componente, interfeţe.- exigenţe relative la calificarea şi acceptarea produsului şi procedurile care-i atestă calităţile.

Pentru a înţelege procedurile specifice analizei funcţionale este necesară prezentarea unor noţiuni de bază:

Nevoia – reprezintă o necesitate sau o dorinţă simţită de utilizator care poate fi exprimată, mărturisită sau nu, latentă sau potenţială, iar pentru a-şi satisface nevoia utilizatorul este dispus să plătească. Nevoia reprezintă centrul dialogului permanent dintre solicitator şi utilizator menţionându-se faptul că între solicitator şi producător de cele mai multe ori există o diferenţă netă în percepţia lucrurilor şi a valorilor.

Funcţiunea – reprezintă acţiunea unui produs sau a unui constituent de-al său exprimată exclusiv în termeni de finalitate. Ea constituie interfaţa conceptuală, imaterială între nevoie şi produs.

Ca regulă, funcţiunea se exprimă printr-un verb la infinitiv, completat dacă este necesar de un complement, evitând astfel ambiguităţile semantice legate de utilizarea substantivelor.

Funcţiunile principale sunt cele care realizează serviciul aşteptat de client. Ele pot fi: - utilitare: conservare alimente, transport, reglare presiune etc.;- relaţionale: distrează tineretul;- pedagogice: învaţă.

Funcţiunile secundare ale produselor satisfac, pe lângă funcţiunea principală, o serie de nevoi complementare (sau secundare) de obicei induse de funcţia principală. De exemplu pentru un stilou funcţiunile secundare sunt: să fie estetic, să fie agrafabil, să nu murdărească buzunarul, să nu se descarce foarte repede.

Constrângerile – sunt funcţiuni impuse produsului de mediu, starea tehnologică, reguli sau norme. Constrângerile reprezintă funcţiuni de adaptabilitate a produsului la mediul său (cost, mentenabilitate).

Funcţiunile tehnice – reprezintă proprietăţile interne specifice produsului definite prin modul de interacţiune a constituentelor sau a procedeelor sistemelor.

Căutarea funcţiunilor - reprezintă o metodă simplă care constă în identificarea tuturor elementelor exterioare ce interacţionează cu produsul în timpul utilizării. Toate condiţiile inclusiv cele de stocare, transport sau necesitatea întreţinerii trebuie luate în considerare.

81


Metoda FAST (Functional Analysis System Technique) – introduce parametrii de legătură între funcţiuni. Ea poate fi utilizată cu succes pentru reconceperea produsului existent conform figurii 5.1, cunoscând că prin metoda FAST există trei direcţii de dezvoltare:

CUM ? – explorează o funcţiune prin funcţiuni de grad inferior şi pune în evidenţă drumul critic sau construcţia arborescentă a funcţiunilor.

PENTRU CE ? – care sintetizează într-o funcţiune complexă funcţiuni de grad inferior.CÂND ? – timpul când se realizează disjuncţia. Pune în evidenţă momentele în care mai

multe funcţiuni trebuie satisfăcute simultan.Figura 5.1 - Metoda FAST

Analiza funcţională trebuie luată în considerare de către analist la studiul produsului ca un ansamblu de sarcini care trebuie îndeplinite şi mai puţin ca oportunitate a unor soluţii tehnice la care ţine. Metoda permite optimizarea obiectivelor funcţionale care trebuie realizate în viitor înainte de a cheltui prea mult în investiţii. De asemenea permite un dialog între client, creator şi executant.

De exemplu: decompoziţia FAST a unei uşi de garaj cu telecomandă (fig.5.6) scoate în evidenţă o serie de funcţiuni secundare care trebuie să se efectueze simultan (CÂND?), funcţiuni care sintetizează o funcţiune complexă bine definită.

Astfel: deplasarea panoului de uşă prin telecomandă nu trebuie să elimine acţionarea normală a uşii de garaj în condiţiile limită când telecomanda nu poate fi utilizată (PENTRU CE). Semnalizarea mişcării uşii pentru personal poate fi realizată sonor sau luminos sau ambele concomitent. Este evident că şinele, cuplajele, manetele, motorul sau contactele reprezintă organe care materializează funcţiuni ale produsului. Renunţarea la o funcţiune reprezintă o simplificare a produsului şi bineînţeles o reducere a costului de realizare.

Caietul de sarcini funcţionale ( CSF ) – reprezintă formularul de referinţă, documentul care explicitează nevoile, astfel încât prin funcţiunile principale enunţate:

- se exprimă nevoile utilizatorilor în termeni de dorinţe de satisfăcut, caracterizate şi ierarhizate- se prezintă într-un document de referinţă exigenţele funcţionale ale clientului fără a limita creativitatea producătorului- se stimulează creativitatea producătorului în a găsi soluţii optimale în performanţe şi preţ- oferă un suport de dialog. Funcţiunile identificate sunt clasate şi ierarhizate doar prin importanţa lor în satisfacerea nevoilor;- se pot realiza ierarhizări prin coeficientul de pondere, criterii de apreciere, nivel al criteriului de apreciere, flexibilitatea nivelului la criterii.

De exemplu: pentru un fier de călcat cu umidificator şi sistem de aburire a materialului textil se pot nominaliza mai multe funcţiuni care pot fi clasificate după o serie de criterii dintre care nu

82


trebuie să fie eliminate flexibilitatea (nivelul de limite între care funcţiunile sunt acceptate) şi negociabilitatea (necesitatea imperativă sau nu a funcţiunii respective) după un tabel de genul următor:

Clasa Flexibilitatea NegociabilitateaF0 Nulă ImperativăF1 Slabă Puţin negociabilăF2 Bună NegociabilăF3 Foarte bună Foarte negociabilă

Rata de schimb reprezintă preţul pe care clientul este dispus să-l plătească pentru „un pic de performanţă în plus”. De exemplu: un fier de călcat cu o putere de 1000 W costă 400.000 lei, unul cu o putere de 1200 W costă 500.000 lei. Clientul este dispus să plătească în plus 100.000 lei pentru 200 W suplimentari?

În aceste condiţii pentru fierul de călcat menţionat se pot nominaliza în caietul de sarcini funcţional următoarele caracteristici, funcţiuni şi criterii de performanţă:

Nr.crt. Destinaţia Criteriul Nivel Flexibilitatea ClasaFp1 Netezire

ţesăturăTemperatură în funcţie de ţesătură

60° C 30 – 60° C F0

Fp2 Umidificare ţesătură

Realizează netezirea

3-4 stropi/apăsare

±15% F2

Fp3 Aburire ţesătură

Realizează netezirea

aburi la 120C ±15%/120° C F0

Fcompl1 Estetic Test de acceptare utilizator

F2

Fcompl2 Ergonomic Uşurinţă în utilizare

+/- 2 m F1

Fconstr1 Uşor reparabil Demontare rapidă F2

Fconstr2 Vandabil Cost 400.000 lei +/- 50000 lei F3

Metoda IDEF ( Integrated Definition Language), cunoscută şi ca metoda SADT (Structures

Analysis and Design Techniques) elaborată de Douglas T. Ross în 1976, reprezintă o metodă de analiză a specificaţiilor funcţionale.

Domeniile de aplicare a metodei: în toate cazurile când dorim să analizăm şi să descriem un sistem sub aspectul său funcţional.

De exemplu:1. pentru funcţiunile realizate de un element material:

1. reglare temperatură2. spălare rufe

- pentru descrierea unui proces:

- organizare învăţământ- organizare voiaj

- pentru amândouă: - transport de turişti

Metoda se poate utiliza în diferitele stadii ale unui sistem existent, dorit sau în curs de realizare, chiar şi pe un model teoretic, general.

83


Modelarea grafică permite exprimarea ideilor într-o manieră precisă şi concisă. Formalismul realizării evită ambiguităţile, iar abordarea descendentă structurată constituie un ghid metodologic valoros. Metoda poate fi folosită ca:

- un suport pentru dialog- un suport pentru gândire- pentru a conserva un traseu parcurs

Modelarea se realizează pentru a înţelege şi a te face înţeles. Capacitatea noastră de a lucra în abstract este limitată şi deseori ne imaginăm realul prin machete, desene, formule care nu sunt doar simple construcţii ci reprezintă esenţialul unui fenomen pe care dorim să-l cunoaştem mai bine şi apoi să-l stăpânim. Reprezentările sunt reduceri imperfecte ale realităţii dar beneficiind de selectarea doar a unor caracteristici ne putem focaliza atenţia asupra a ceea ce este esenţial, eliminând detaliile inutile.

Studiul unui sistem prin metoda IDEF poate fi realizat la diferite nivele de abstractizare:- funcţională (CE?) care descrie funcţiile de serviciu care trebuie asigurate- conceptul (CUM?) care descrie principiile de punere în funcţiune- logic şi organizaţional (CU CINE? UNDE? CÂND? CU CE?) care defineşte mijloacele necesare şi condiţiile de utilizare- fizic şi operaţional, care afectează mijloacele necesare şi asigură punerea în funcţionare.

IDEF atacă în principal primul nivel, cel al funcţiilor şi descompunerea acestora, mai puţin nivelul sistemic, descompunerea sistemelor şi este adaptată pentru descrierea serviciilor aşteptate de la un produs sau proces.

Metoda permite introducerea în analiză şi a elementelor de soluţionare, a mecanismelor, ceea ce face ca metoda să fie o legătură între analiza funcţională şi metodele de concepţie. Schimbul şi gestiunea ideilor în această direcţie sunt elementarele atuuri ale metodei care favorizează creativitatea permiţând accesul la concepte originale.

Reprezentarea grafică realizată creează posibilităţile de a materializa schimbul şi gestionarea ideilor ceea ce reprezintă punctele forte ale metodei, presupunând însă utilizarea unui formalism de expresie cunoscut şi înţeles de toţi. Recurgerea la o reprezentare grafică tipizată comportă o serie de avantaje:

- mai clară şi mai concisă decât limbajul natural- orientează analistul într-un demers organizat- garantează tipizarea documentelor produse- limitează riscul de ambiguităţi- obţinerea unei densităţi mari de informaţii

Un model IDEF este construit dintr-un ansamblu ierarhizat de diagrame permiţând reprezentarea la diverse nivele de detaliu sau subsisteme o formă relativ concisă a sistemelor simple sau compuse.

Metoda propune două forme de reprezentare: actigrame şi datagrame, actigrama fiind mai adaptată studiilor funcţionale.

În actigrame funcţiunile sunt reprezentate în module şi relaţiile funcţionale sunt dirijate prin canale.

84


Datagramele, sunt utilizate mai ales în informatică, orientată pe elemente materiale şi informaţii, adoptând deci o convenţie inversă.

Elementul de bază la IDEF este modulul.( fig. 5.2). Pentru actigramă el reprezintă o activitate funcţională a sistemului pe care dorim să o reprezentăm. Această funcţie este identificată printr-un verb la infinitiv. Modulele funcţionale ale unui sistem comunică între ele, dar şi cu mediul prin interfeţe schimbând informaţii sau flux material, interfeţele având o sarcină, un scop diferit de funcţiunea analizată, datorită situării lor faţă de modul.Interfeţele sunt de patru categorii: intrările, ieşirile, controalele şi mecanismele.

Intrările conectate la stânga modulului sunt consumate de activitatea respectivă pentru a produce ieşiri. Ele nu condiţionează comportamentul modulului şi nu pot declanşa activitatea produsului. În lipsa intrărilor evidente trebuie găsite intrări caracteristice dar un modul poate să nu aibă intrări când funcţionarea sa nu necesită un flux exterior ( “producerea” orei de către ceas).

Figura 5.2 - Modulul de bază folosit în metoda IDEFIeşirile conectate la dreapta sunt rezultatul activităţii funcţionale a modulului. Este de

aşteptat să avem cel puţin o ieşire (logica modulului).Controalele, conectate în partea superioară a modulului nu sunt consumate de activitate dar

declanşează sau influenţează puternic comportamentul acestora. O activitate trebuie să aibă cel puţin un declanşator, un control.

Mecanismele conectate în partea inferioară a modulului, nu sunt considerate ca elemente ale modulului funcţional, ele creând posibilitatea descrierii elementelor psihice puse în mişcare pentru realizarea funcţiunii. O diagramă poate să nu aibă mecanisme specifice.

În fig. 5.3 sunt prezentate interfeţele unei petreceri amicale. Se remarcă faptul că intrările sunt formate din prieteni invitaţi şi alimentele sau materialele necesare pentru prepararea diferitelor mâncăruri oferite, ieşirile sunt aceeaşi prieteni, dar mulţumiţi şi bine dispuşi, elementele de control specifice modulului sunt ocazia, lista de prieteni invitaţi şi reţetele de bucate, iar mecanismele pentru desfăşurarea activităţii sunt reprezentate de telefon, oale, maşina de gătit, frigiderul, cafetiera etc.

O diagramă IDEF este constituită dintr-un ansamblu de module reunite prin canale De exemplu în fig. 5.4 este prezentată datagrama editării unui jurnal, o revistă care conţine articole şi fotografii ce se referă la anumite fapte diverse.

Pentru aceeaşi revistă în fig. 5.5 a fost construită şi o actigramă, diferenţa dintre cele două metode fiind evidentă:

- în module sunt menţionate acţiunile- ieşirile modulelor sunt elemente fizice.

85

MODUL

CONTROALE

INTRĂRI IEŞIRI

MECANISME

MODULPRIETENI

MÂNCARE PRIETENI BINE DISPUŞI

O C A Z I A

LIS TA

P

RI

ET

EN

IR

EŢ

ET

E

DE

B

UC

AT

E

OA

LE

, M

AŞ

IN Ă

GĂ

TIT

TE

LE

FO N


Figura 5.3 - Exemplu de model (petreceri amicale)[4]

Modulele şi canalele se identifică pentru a fi clar precizate acţiunile definitorii şi apoi sunt

explicitate prin texte adiţionale. Norma recomandă ca într-o datagramă să avem 3 – 6 module care

se dispun succesiv în reprezentare. Canalele reprezintă schimbul de flux între modulele care se pot

regrupa în fluxuri de rang superior x sau de rang inferior ABC.

Figura 5.4 - Datagrama editării unei reviste

Anumite fluxuri pot fi într-o etapă intrări (deci elemente consumabile) şi într-o altă etapă

elemente de control. Fiecare modul trebuie să aibă minim un control şi o ieşire.

86

Evenimente

LuminăReguli de lucru

Sti

l

A rt ic o le

Ca

lcu

lat

or

Pe

rio

dic

ita

te

Ap

ara

t

Fapt FACE FOTOGRAFII

SCRIE

EDITEAZĂ ZIARUL Ziar

Re

gu li

de

edi

tar

e


Figura 5.5 - Actigrama editării unei reviste

O analiză IDEF poate fi:- descendentă - pentru că este necesar să regăsim o ierarhizare pentru a asigura coerenţa ansamblului;- ierarhizată – impune o succesiune între activităţi- structurată - rezultă dintr-un proces iterativ alternând analiza şi sinteza asigurând coerenţa între un modul tată şi diagrama dezvoltată descompusă la nivel inferior.

Modelarea prin dualitatea funcţii / relaţii funcţionaleÎn general funcţiile elementare asigurate produsului nu sunt independente, fiind stabilite

între ele sau cu mediul, relaţii care contribuie în comun la satisfacerea unei nevoi. Aceste legături sunt fie un flux de materiale sau un flux de informaţii.

Organigrama funcţională reprezintă o decompoziţie pe funcţiuni a proiectului astfel încât funcţiunile principale cât şi cele complementare sunt ierarhizate pentru a crea un ansamblu de analiză cât mai realist. În figura 5.6 [4] este prezentată o decompoziţie funcţională pentru o poartă de garaj acţionată automat prin telecomandă, funcţiunea principală de deplasare a panoului porţii fiind descompusă prin metodele deja nominalizate cu / şi în alte funcţiuni secundare: ghidarea panoului, semnalizarea mişcării, comanda mişcării etc.

5.2 Decompoziţia funcţională şi caietul de sarcini funcţionale

Funcţiunile şi subfuncţiunile care exprimă aşteptările sunt reprezentate într-o organigramă funcţională (fig.5.7) de tipul:

Fig. 5.7 Organigrama funcţională

1º Prezentarea generală a problemei

87

Funcţiunea FY

Subfuncţiunea FY1

Subfuncţiunea FY2

Subfuncţiunea FYn


- Produsul şi piaţa sa. Concepte generale. Informaţii care pot motiva demersurile.

- Contextul proiectului. Obiectivele. Structura reală. Studiile deja efectuate.

Urmările. Prestaţiile necesare.

2º Descrierea funcţională

- Enunţul nevoilor. Exigenţe fundamentale. Limite. Finalitatea produsului.

- Mediul. Elemente de influenţă.

- Funcţiunile. Raţiuni. Complementarităţi. Nivele şi criterii de apreciere.

Flexibilitate.

- Constrângeri. Reglementări, norme, securitate.

- Variante. Alte percepţii ale nevoilor.

88

Simplifică accesul în garaj

Ghidează panoul

Evită riscurile de deplasare

Interzice deschiderea

manuală

Oprire în caz de

accident

Oprirea imediată a

mişcării

Frânarea deplasării

Oprire la final de cursă

Transmiţător

de comenziComandă mişcarea

Transmite forţă

motrice

Evită riscul de lovire

Emite semnal sonor

Emite semnale

luminoase

Pune în mişcare

Eliberează panou

Acţionare cu mâna

Semnalizează mişcarea

Creează

forţă motrice

Pune în mişcare

Motorizează panoul

Deplasarea panoului

Acţionarea automată a

porţii

Şine

Sonerie

Girofar

Manetă

Cuplaj

Motor

Contacte

Limitator de cuplu

Comandă radio

Cremalieră

Frână electrică

Contact

Securitate


Fig. 5.6 Decompoziţia funcţională a unei uşi de garaj cu telecomandă

5.3 Structura arborescentă a produselor

Denumită şi decompoziţie tehnică, structura arborescentă a produselor realizează o prezentare schematică şi logică a elementelor componente şi subansamblelor evidenţiind totodată modul şi ordinea de asamblare, creând premisele codificării şi introducerii pe calculator a produsului şi tehnologiei de execuţie. De exemplu pentru o masă de călcat (fig.5.10) structura arborescentă relevă următoarele subansamble (fig. 5.8) urmărind ca pentru fiecare subansamblu să se realizeze în continuare subordonarea arborescentă ca de exemplu pentru subansamblul platou 01.02 (fig. 5.9).

Fig. 5.8 Structura arborescentă a mesei de călcat.

Fig. 5.9 Structura arborescentă a subansamblului platou.

Dintr-o reprezentare arborescentă rezultă clar componenţa şi elementele produsului, în cazul nostru tija 01.02.04.01 este un reper al subansamblului mâner 01.02.04 care la rândul său este un

89

Masă de călcat 01

Subansamblu picioare

01.01

Subansamblu platou 01.02

Subansamblu frână 01.03

Subansamblu suport fier

01.04

Subansamblu cordon 01.05

Căptuşeală 01.02.02.01

Şnur 01.02.02.02

Husă 01.02.02.03

Tijă 01.02.04.01

Plăcuţă 01.02.04.02

Cablu

01.02.01

Subansamblu suport textil

01.02.02

Plasă

01.02.03

Subansamblu Mâner

01.02.04

Şine

01.02.05

Subansamblu Platou 01.02


subansamblu component al platoului 01.02 ce formează un subansamblu distinct al mesei de călcat 01.

Figura 5.10 - Masa de călcat.

Din figura prezentată rezultă că masa de călcat este compusă, în principal din:1.un sistem de picioare pliabile şi reglabile la înălţimea ergonomică de lucru (3);2. un platou din tablă expandată care permite evacuarea aburului tehnologia şi a stropilor de apă (2);3. husă din suport textil care îmbracă platoul şi căptuşeala de filţ (1);4. un suport pentru fierul de călcat, pe care acesta poate fi poziţionat în poziţia de repaus (6);5. un suport pentru cordonul fierului de călcat care pretensionează cordonul şi-l menţine în poziţie îndepărtată de zona de lucru (6);6. un sistem de poziţionare frânare a înălţimii mesei de călcat, realizat cu o lamelă arc glisantă pe o bară de frânare.

5.4 Specificarea tehnică a nevoilorDecompoziţia funcţională şi structura arborescentă a produsului sunt utilizate într-o

reprezentare complexă care evidenţiază specificarea tehnică a nevoilor: funcţiunea AY1 este realizată de reperele şi subansamblele BX3 şi BX2, relevată de intersecţia reprezentărilor funcţionale şi tehnice (fig. 5.11).

90

4

53

2

1 6


Fig. 5.11 Specificarea tehnică a nevoilor

Pentru fiecare intersecţie se întocmeşte o fişă de specificaţie în care sunt nominalizate:

- exigenţele relative cu privire la

performanţele aşteptate;

- exigenţele operaţionale;

- exigenţele relative la concepţia

produsului;

- verificările şi încercările necesare;

- interfeţele între exigenţele nominalizate.

5.5. Decompoziţia structurală a organizării

Regăsită în lucrările de specialitate ca OBS (Organization Breakdown Structure) reprezintă

un formalism asociat întrebărilor cine, ce face şi permite asocierea fiecărei părţi din activităţi cu

resursele necesare şi responsabilii desemnaţi pentru realizarea obiectivelor.

91

Realizare

Specificare

SubsistemTransformare

activitate

A3A2A1

A

ResponsabilSubprogram

Executant


Fig. 5.12 Decompoziţia organizării

Structura organizatorică a proiectului se construieşte logic pornind de la arborescenţa produsului şi demersurile etapizate prevăzute în ciclul de dezvoltare a proiectului. Se construieşte astfel o substructură de transformare specifică pentru elemente sau subansamble ale produsului care va desfăşura activităţile punctuale din ciclul proiectului. Reprezentarea simplă totuşi trebuie complectată cu coordonatele activităţilor respective acceptându-se următoarele roluri responsabile:

1. rolul de producţie, care în general gestionează o resursă specifică şi realizează o sarcină specializată (Work Breakdown Structure);2. rolul de responsabil, acel actor care va preciza când se vor termina activităţile şi condiţiile în care produsul final poate fi obţinut;3. rol de aprobare, acel actor care permite utilizarea resursei şi fără autorizarea sa nu se pot realiza modificări;4. rol de certificare;

5.6. Metoda AMDEC5.6.1.Consideraţii generale

Metoda AMDEC este considerată ca fiind un instrument de bază în managementul proiectelor, al mentenanţei şi în cel al calităţii totale. Apariţia acestei metode de lucru are loc în anii ’60, fiind legată de proiectele NASA pentru asigurarea unei disponibilităţi maxime a echipamentelor militare strategice (denumirea iniţială a fost Failure Mode and Effect Analysis – FMEA). Câţiva ani mai târziu, metoda începe să se aplice şi în alte domenii, reprezentativă fiind contribuţia franceză în aplicarea metodei în industria de automobile (capătă denumirea de Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité – AMDEC). Ultimele tendinţe în evoluţia metodei sunt legate de transferul acesteia către activităţile de mentenanţă şi de asigurare a calităţii în întreprinderile mici şi mijlocii. [4] [29]

Rutinele asigurării calităţii tradiţionale, bazate pe detectarea produselor defecte nu mai sunt adecvate producţiei actuale. În condiţiile creşterii pretenţiilor de calitate ale clienţilor, a creşterii complexităţii produselor, a scăderii perioadelor de proiectare şi lansare trebuie să existe o planificare sistematică a calităţii. Motivul este extrem de simplu şi de intuitiv: defectele care pot fi evitate iniţial nu trebuie să fie corectate mai târziu.

Principiul de prevenire răspunde unei analize sistematice şi evaluării resurselor potenţiale de erori susceptibile a se produce în toate fazele realizării unui proiect. Noile metode ale proiectării sistemice ale calităţii sunt răspunsuri la noile nevoi, ele trebuie să permită analiza şi eliminarea defectelor potenţiale încă din stadiul de proiectare şi implementare, astfel încât tot mai des se întâlneşte noţiunea de “proiectare a calităţii”.

Una dintre aceste metode care a devenit tot mai populară în ultimii ani este F.M.E.A.. Dezvoltarea metodei F.M.E.A. a dus la crearea unor seturi de instrumente pentru analiza sistematică cu grad foarte mare de aplicabilitate. În practică s-a demonstrat că costurile pentru corectarea unui defect nedetectat într-o etapă anterioară cresc de 10 ori de la un stadiu de implementare la altul.

92


AMDEC este o metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor de muncă implicate într-un proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca scop creşterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.

În figura următoare (5.13) se prezintă relaţia dintre originea şi detectarea defectelor în timpul ciclului de fabricaţie al unui produs.

Ca urmare, AMDEC este orientat către:- produs-proiect;- produs-proces;- mijloc de muncă/utilaj sau sistem

Fig. 5.13 Originea defectelor în cadrul ciclului de fabricaţie a unui produs

AMDEC produs-proiect permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul de proiectare, încercând să evidenţieze care sunt defectele posibile şi implicaţiile acestora asupra utilităţii produsului final.

AMDEC produs-proces permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel încât să fie asigurată o fabricaţie eficientă a acestuia.

AMDEC mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producţie, în scopul diminuării numărului de rebuturi, a ratei de detectare şi creşterii fiabilităţii şi disponibilităţii.

Derularea AMDEC constă în a inventaria modul de detectare a slăbiciunilor componentelor şi evaluarea efectelor asupra ansamblului de funcţiuni a sistemului, şi de ai analiza cauzele.

5.6.2. Obiectivele AMDEC Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:

determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic; căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor; analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii produsului; prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a defectelor; prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;

93

Originea a 75% din defecte a 80% din defecteDetectarea si îndepartarea

Controlul Utilizator

produselor

Definirea

produsului

Proiectare Proiectare

tehnologica

Curba originii

defectelor

detectarii

îndepartarii

Curba

si60%

40%

20%

0%


determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei; creşterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă, persoane, nivele ierarhice.

Situaţii în care se impune aplicarea expresă a unei analize AMDEC sunt:- produse la care se impune un nivel ridicat de securitate;- lansarea unui nou tip de produs sau de proces;- implementarea unei noi tehnologii;- schimbarea seriilor de fabricaţie;- produse sau procese cu probleme de calitate.

5.6.3. Etape parcurse în cadrul metodei AMDEC Etapele principale ale metodei se consideră a fi:

1. Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiatMetoda creşte în eficienţă în momentul în care se aleg produsele sau activităţile cheie ale

proceselor tehnologice, a căror defectare poate implica pierderi importante de producţie.2. Constituirea echipei AMDECConform definiţiei, AMDEC încearcă să reunească competenţele grupurilor de muncă

implicate într-un proces de producţie. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe multidisciplinară, care să poată identifica cauzele de fond ale apariţiei defectelor. Din echipă vor face parte, minimal, reprezentanţi ai compartimentelor de proiectare, producţie, de asigurare a calităţii şi mentenanţă, precum şi reprezentanţă ai utilizatorilor. Activitatea grupului va fi condusă de un animator, bun cunoscător al metodei.

3. Întocmirea dosarului AMDECÎn vederea constituirii documentaţiei necesare derulării metodei, este necesar ca un dosar

AMDEC să cuprindă următoarele elemente: analiza funcţiilor produsului / procesului de fabricaţie; mediul (unde este amplasat, realizat, utilizat ); câmpul de aplicaţie; obiectivele de calitate şi de mentenanţă; istoricul funcţionării utilajelor; istoricul activităţilor de mentenanţă realizate asupra obiectivului de studiat; alte informaţii care vor fi considerate necesare.

4. Analiza funcţionalăa. Modul de defectare: este datorat funcţionării unei părţi din sistem, a unei componente, a

unei piese. El se caracterizează printr-un comportament care riscă să oprească funcţiunea pentru care a fost introdus.

b. Cauzele potenţiale: - pot fi cauze minore găsite repede de către grupul de lucru;

- pot fi cauze cărora trebuie să li se aplice metoda de lucru “ Cauză – Efect “.c. Efectele potenţiale ale defectelor: efectele pot fi pe subsisteme, pe sisteme, pe mediul

înconjurător, pe utilizator.

94


d. Detectarea: dacă, cauza (modul) a apărut, detectarea corespunde a ceea ce trebuie modificat ca utilizatorul să folosească corespunzător sistemul. Obiectivul este de a preveni apariţia cauzei şi introducerea în sistem a unor dispozitive care să prevină cauza sau să se găsească o nouă configuraţie a subsistemului sau a componentei.

e. Evaluarea: riscul este evaluat cu ajutorul unor indici: Frecvenţa de apariţie (F) exprimă probabilitatea cauzei care produce şi conduce la defect.

Poate fi apreciată prin media timpului de bună funcţionare (MTBF).Gravitatea (G) reprezintă gravitatea efectului datorat defectării, resimţită de utilizatorul

utilajului respectiv. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în reparaţii (MTSR).

Detectabilitatea (D) ia în considerare că defectul poate fi detectat de utilizator, de asemenea cauza şi modul în care el a apărut. Cu cât riscul de a detecta defectul este mai mare, cu atât nota este mai mică.

Principala contribuţie a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui indice de criticitate (C), luând în considerare toate riscurile. De o manieră generală pentru defectul unui component particular, criticitatea este evaluată în funcţie de riscuri-le sociale: riscul pentru utilizator, riscul comercial, riscul financiar, se pot stabili chiar ierarhii de riscuri. Ca urmare, criticitatea defectului se va aprecia cu ajutorul următoarei relaţii:

C = F x G x D Dificultatea constă în aprecierea corectă a factorilor F, G, D, pentru aceasta trebuind a fi

consultat întregul istoric de date al mentenanţei. Modalitatea de calcul a criticităţii devine însă relativ simplă, mai ales că se va recurge la fişe tipizate AMDEC.

5. Stabilirea fişei AMDECAnaliza se va efectua pe un formular-tip al metodei, care va trebui să cuprindă toate datele

necesare identificării defectului, a cauzelor acestuia precum şi a modalităţii de ameliorare a situaţiei existente.

6. Interpretarea fişelor AMDECÎn această etapă, echipa AMDEC analizează rezultatele obţinute, în vederea elaborării

ulterioare a unor măsuri de ameliorare a situaţiei existente.7. Elaborarea planului de ameliorarePe baza fişelor AMDEC completate în cadrul studiului, se va concepe un plan de măsuri de

ameliorare a situaţiei existente. Interesul va fi de a reduce criticitatea defectelor, încercând reducerea, pe cât posibil, a fiecăruia dintre indici. În practică se vor întâlni situaţii ce pot căpăta anumite nuanţe în funcţie de F, G, D; din acest motiv va fi necesară o evaluare specifică în vederea stabilirii măsurilor de ameliorare.

95


Exemplu: Pentru o pompă de noroi 2P–400 utilizată la schelele de foraj gaz metan au fost au fost efectuate o serie de analize AMDEC apreciindu-se importanţa defecţiunilor, probabilităţile de apariţie a defecţiunilor şi a probabilităţii de depistare specifice produsului, pe baza unor tabele cu

punctaje utilizate în metoda AMDEC.

96

Beneficiarul probabil nu o va observa.Defecţiune care provoacă o oarecare nemulţumire be-

Defecţiune care nu provoacă modificarea performanţelor

portanţei, frecvenţei şi uşurinţei depistării defecţiunilor datorită

Minoră 1.

7. - 8.Defecţiunea provoacă o mare insatisfacţie beneficiarului

Ridicată (Majoră) dar nu implică probleme de securitate sau neîndeplini-rea unor cerinţe reglementate.

Defecţiunea determină o insatisfacţie beneficiarului şi influenţează unele performanţe.Poate necesita unele lu-

Slabă 2. - 3.

Moderată 4. - 5. - 6.crări suplimentare de prelucrare sau de reparaţii.

neficiarului final sau celui care execută operaţiuneaurmătoare şi va necesita unele lucrări minore de

remediere

Tabelele necesare acordării punctajelor pentru evidenţierea im-

fabricaţiei

Aprecierea importanţei defecţiunii

ClasificareCriterii Punctaj

importanţă

Foarte ridicată Defecţiunea provoacă pierderi foarte mari, răniri grave 9. - 10.(Gravă, Critică) sau deces persoane, nu asiură îndeplinirea cerinţelor

legale.

2.

Criteriităţii de apariţie

Aprecierea probabilităţii de depistare

Ridicată

Defecţiunea este relativ uşor de recunoscut. Probabili-6. - 7. - 8.

tatea de detectare este > 98%Slabă (Mică)

Moderată (Medie)

Foarte ridicată

PunctajClasificarea probabili-

tatea de depistare > 90%9

Defecţiunea nu este uşor de recunoscut. Probabili-

> 99,7%3. - 4. - 5.

Defecţiune evidentă. Probabilitatea de detectare este

Probabilitatea de detectare este > 99,99%nonconformităţilor.

Foarte slabă

1.Programul de verificare permite detectarea sigură a

Absolut sigur nu poa- Caracteristica nu poate fi verificată. Defect ascuns care10

te fi depistat nu se recunoaşte în fabricaţie.


Pe baza tabelelor cu punctaje şi a modurilor de defectare s-a întocmit tabelul AMDEC:

În concluzie, principala cauză potenţială de defectare o reprezintă calitatea materialelor utilizate pentru execuţia pistoanelor şi cilindrilor pompei, dar şi nerespectarea condiţiilor de utilizare care trebuie specificate în caietul de sarcini funcţional, reprezintă un generator de probleme care trebuie eliminate printr-o colaborare directă între producător şi utilizator.

97

45678

910

Clasificarea probabili-Criterii Rata defectării

Aprecierea probabilităţii de apariţie a defectului

Punctajtăţii de apariţie

Foarte ridicată1 la 2

1 la 4001 la 80

Ridicată

1.

2

statistic. La procese similare auapărut frecvent defecţiuni.

1 la 1000

inevitabilă.1 la 8Defecţiunea este întotdeauna

< 1x0,000001

tic. Capabilitatea eate Cp > 1,331 la 20000

Procesul este încă sub controlstatistic. Capabilitatea eate

Cp < 1,00Procesul nu este sub control

Defecţiunea este improbabilă.Ca-

Redusă

pabilitatea procesului este VagăCp > 1,67

Foarte redusăProcesul este sub control statis-

3

Moderată

1 la 401 la20

Procesul este sub control statis-tic. Capabilitatea eate Cp >1,00

1 la 4000

Element nr. Mod de Efectele Cauze Verificări Măsuri Cine răspundeFuncţii defectare potenţiale ale potenţiale ale pentru recomandate

defectării defectării depistare1. Dimensiune Uzură a) Neasigura- Nespecificarea Măsurări a) Specificaţii Client

prematură rea etanşării condiţiilor de clare Şef atelierb) Performanţă utilizare b) Urmărire în

redusă fabricaţie2. Rezistenţa Uzură a)Frecvenţa Compoziţia Analiză de la- a) Analiza ma- Laboranţi

în timp prematură mare de înlo- materială borator, con- terialelor prime Şef CTCcuire trolul procesu- b)Control pro-

b) Performanţă lui de turnare cesredusă c)CTC final

3. Grad de pre- Uzură a)Frecvenţa Nerespectarea Control fabri- a)Specificaţii Şef atelierlucrare (finisa- prematură mare de înlo- condiţiilor spe- caţie, CTC fi- clare Şef CTC

re) cuire cificate; nal b) Controlul înb) Performanţă Control slab al procesul de fa-

redusă fabricaţiei bricaţie4. Mod de a- Distrugerea a) Întreruperea Nespecificarea Control pe flux a) Specificaţii Şef ateliersamblare gre- pistonului funcţionării modului de a- Control final de asamblare Şef CTC

şit b)Avarii în samblare corectepompă b) Urmărire pe

flux

2 2010 1

3 2 4 24

7 7 3 147

F G D C

8 9 1 72


C A P I T O L U L V I

A N A L I Z A E C O N O M I C Ă Ş I P L A N I F I C A R E A P R O I E C T U L U I

6.1. Planificarea economică, etapă a managementului proiectelor

Lucrările de specialitate relevă importanţa primordială a gestiunii proiectului, care include planificarea, realizarea şi controlul tuturor resurselor necesare a fi utilizate în materializarea obiectivelor propuse. Schema logică din fig. 6.1 nominalizează principalele etape dintr-un algoritm de lucru în managementul proiectelor, utilizat mai ales în condiţiile implementării unui soft specializat (Microsoft Project, Primavera, DSSPOM etc.) care impune respectarea unor proceduri de lucru succesive: analiza problemei, culegerea datelor, modelarea funcţională, structura ierarhică a activităţilor, planificarea activităţilor, bugetarea activităţilor şi eşalonarea cheltuielilor, responsabilizarea actorilor, gestiunea costurilor.

Planificarea economică se succede logic după ce structura activităţilor a fost ierarhizată nominalizându-se pentru fiecare activitate caracteristicile esenţiale: durata, costul, resursele necesare; urmează apoi modelul PERT, o reţea în care activităţile sunt înlănţuite în succesiunea logică a efectuării lor, graficul Gantt relevând pe un calendar datele de început şi sfârşit ale activităţilor.

În cadrul planificării economice se identifică toate datele necesare definirii resurselor utilizate se eşalonează cheltuielile, se nominalizează sursele bugetare şi în final se gestionează mijloacele financiare astfel încât planul economic să fie respectat concomitent cu celelalte angajamente: performanţele angajate şi termenele promise.

Există situaţii justificate când bugetele prevăzute iniţial sunt depăşite, dar motivarea trebui să fie foarte serioasă:

10


- modificarea performanţelor prevăzute iniţial (o performanţă mai mare necesită bugete

mai substanţiale)

10

Structura funcţională

Structura produs

Structura ierarhizată a activităţilor

Loturi de activităţi

Planificarea activităţilor

Bugete pe activităţi

Eşalonare cheltuieli

Consolidarea organigramei activităţilor de nivel inferior

Gestiunea costurilor, duratelor

performanţelor

Structura activităţilorDuratăCostResurse

Reţeaua Pert

Grafic Gantt

Planificare economică

T

C

Caietul de sarcini funcţional

Specificaţia tehnică a nevoilor

Lista etapelor

Organizarea activităţilor

Alocare durate

Alocare resurse

Activităţi de nivel inferior


Figura 6.1 – Schema logică în managementul proiectelor- reducerea termenelor de execuţie (idem)- conţinutul de noutate al proiectului abordat- calamităţi, situaţii limită, elemente cu totul neprevăzute.

6.2. Gestiunea costurilor unui proiect

Costul reprezintă sarcina sau cheltuiala suportată de către un agent economic pentru a realiza o activitate productivă sau a utiliza un produs sau un ansamblu de activităţi.

Preţul reprezintă un echivalent monetar al produsului, un parametru esenţial al tranzacţiei comerciale. Preţul devine pentru utilizator un element de cost, astfel încât se impune a se enunţa o serie de consideraţii generale.

1. Nu trebuie confundată noţiunea de cost şi de preţ2. Costul atribuit unei funcţii reprezintă ansamblul cheltuielilor necesare de a fi efectuate pentru a materializa funcţiunea.3. Fără specificaţii exprese, costul se confundă cu costul unitar care se regăseşte pe unitatea de produs.4. Costul trebuie considerat dependent de natura şi contextul acţiunii derulate.5. Costurile sunt obligatorii pentru realizarea acţiunilor şi nu trebuie neglijate nici “costurile de cesiune” pe care organizaţia le suportă prin susţinerea din interior a unor activităţi specifice proiectului.6. Aprovizionările de materiale nu pot fi omise din costurile previzionate la fel cum trebuie ţinut cont şi de alte activităţi: administrative, logistică, controale, recepţii, dar şi de taxe, amortizări etc.

Gestiunea costurilor unui proiect comportă o serie de aspecte deosebit de rafinate şi delicate, cu un grad ridicat de risc, datorate unor condiţii de lucru mai mult sau mai puţin justificate:

- depăşirea bugetului prevăzut prin executarea unor activităţi suplimentare neincluse în proiectul iniţial- stagnarea activităţilor datorită unor defectuoase aprovizionări sau a unor subcontractări neonorate la timp- neîndeplinirea obiectivului propus la nivelul performanţelor angajate- repartiţia necorespunzătoare a bugetelor alocate şi necorelarea acestora cu termenele sau problemele tehnologice- estimarea necorespunzătoare a volumului şi distribuţiei bugetului necesar pentru realizarea proiectului

În atare condiţii, orice demers care să prevină situaţiile total defavorabile ale unui impas financiar al proiectului trebuie să conţină şi să definească clar:

- care sunt costurile proiectului (clasificare şi nominalizare)- cum se estimează costurile (categoriile şi precizia estimării)- care sunt metodele de optimizare a costurilor- cum se realizează controlul şi eficientizarea costurilor

6.2.1. Clasificarea costurilorCosturile se definesc prin:

- câmpul de aplicaţie al costurilor- conţinutul costurilor- momentul de calcul al costurilor

10


Astfel, după câmpul de aplicaţie se disting:- costuri pentru funcţiunea economică (cercetare, aprovizionare, producţie, vânzare, etc.)- costuri în funcţie de zona de exploatare (costul pentru locul de muncă, de atelier, de uzină, etc.)- costuri pe activitatea de exploatare (produse, familii de produse)- costuri pe centre de responsabilitate (studii de piaţă, dezvoltare, industrializare)- alte costuri (pe departamente, pe clienţi, etc.)

În funcţie de conţinutul său se disting (cele mai uzuale):- costul manoperei directe; valoarea dată direct personalului ce îşi aduce contribuţia la concepţia şi realizarea subsistemelor constitutive ale proiectului- costul manoperei indirecte; valoare prin care se recompensează personalul care întreţine echipamentele, gestionarii de la magazii, etc. - costul managementului proiectului; include costurile aferente activităţilor de conducere a proiectului- costul componentelor şi pieselor necesare pentru realizarea proiectului în toate fazele sale, de la prototip până la materializarea sa ca un bun dat pentru exploatare- cost primar, constituit ca suma tuturor costurilor directe (manoperă şi materiale) utilizate pentru realizarea proiectului- costuri de amortisment al echipamentelor utilizate în proiect- costul de achiziţie a echipamentelor necesare proiectului (maşini, instrumente de măsură)- costuri variabile; se efectuează proporţional cu volumul producţiei şi include în principal salarizarea directă, materiile prime, materialele, energia (costul primar)- costuri indirecte; costuri de regie, care reprezintă sumele prevăzute pentru administrarea proiectului, asigurarea dotărilor, întreţinere, iluminat, etc., în general activităţi susţinătoare ale activităţii de bază- costuri fixe; costuri care rămân neschimbate şi se efectuează indiferent de volumul producţiei realizate (chirii, taxe, asigurări, administraţie)- costuri de contract; costuri care regrupează o serie de angajamente efectuate în cadrul proiectului de o serie de factori externi.

În funcţie de momentul calculului se remarcă următoarele categorii de costuri: costul constatat, un cost istoric şi real calculat aposteori, costul prestabilit, calculat apriori, înainte de a demara activităţile, un cost previzionat, care susţine decizia.

10


6.2.2. Estimarea costurilor şi clasele de precizieObiectivul unei estimări îl formează costul previzionat al proiectului, ţinându-se cont de trei

categorii de elemente:- definirea clară, fără echivoc, a performanţelor tehnice ce se doresc a fi obţinute prin proiectul respectiv- planificarea riguroasă a activităţilor proiectului cu precizarea resurselor necesare realizării activităţilor- existenţa unor informaţii certe asupra unor preţuri pentru materiale şi echipamente, dar şi asupra unor cheltuieli ce vor fi efectuate cu salarizarea, managementul sau subcontractările din proiect.

Estimările efectuate sunt utile pentru că:- permit justificarea deciziei de a implementa proiectul sau de a continua activităţile dintr-un proiect în derulare- reprezintă un instrument de control asupra modului în care se realizează proiectul.

După norma AFNOR X 50 – 105 [30] termenul de estimare defineşte în acelaşi timp:- o funcţie (de estimare): obiectivul funcţiei (de estimare) este de a furniza rapid, având la bază documentaţia tehnică a proiectului şi elementele statistice de care se dispune, costul previzionat al prestaţiei sau al subansamblului proiectului- o operaţie, care va crea o valoare adăugată pentru produsul program- un rezultat al operaţiei de estimare, care se exprimă într-o clasă de precizie.

AFITEP clasifică estimările în patru clase, în funcţie de precizia asigurată: ordin de mărime, estimarea preliminară, estimarea de bază şi estimarea detaliată.

A. Ordinul de mărime reprezintă o estimare aproximativă, rapidă cu o precizie de 30% obţinută prin analogie cu alte proiecte sau cu ajutorul unor rate globale. Se cunosc nevoile, natura produsului, funcţiunile principale şi prin extrapolarea rezultatelor obţinute în proiecte similare se construieşte un plan de costuri aproximativ. Ordinele de mărime sunt utilizate în cazuri de urgenţă când nu există timp pentru analiză mai detaliată.

B. Estimarea preliminară, se bazează pe un studiu de fezabilitate deja existent, cunoscându-se principalele costuri cu echipamentele şi dotările necesare. Are o precizie de 20% şi beneficiază de un decupaj ierarhizat al activităţilor ce vor fi efectuate. Estimarea preliminară este prima exprimare bugetară a proiectului.

C. Estimarea de bază, prezintă costurile pe activităţi şi posturi de execuţie cu o precizie de 10%, iar riscurile sunt şi ele evaluate. Se realizează astfel un buget al obiectivelor care va fundamenta decizia de investiţie în proiect.

D. Estimarea detaliată, are o precizie de 5% şi permite evaluarea unei oferte de prestaţie care se identifică cu oferta clientului Această estimare este riguroasă şi analitică, durează şi costă.

6.3 Optimizarea costurilor proiectului

Optimizarea costurilor cuprinde un complex de activităţi prin care se realizează cel mai avantajos compromis între performanţe, termene şi costuri. Acest compromis rezultă după multiple negocieri între actorii implicaţi în proiect, mai ales pe relaţia client/furnizor precum şi în urma unor analize comparative între diferitele soluţii funcţionale şi tehnice.

10


A. Optimizarea costurilor pe relaţia client/furnizor, comportă patru etape de negociere:

- compromisul nevoie/funcţiune: utilizatorul îşi exprimă dorinţele în termeni de performanţe, termene şi cost de achiziţie (şi utilizare), iar furnizorul formulează o propunere cu cel mai bun cost global

- compromisul funcţiunii de serviciu/concepţia produsului: proiectantul caută soluţii tehnice conceptuale mai puţin costisitoare pentru performanţele dorite de utilizator

- compromisul proiectant-executant/furnizori: se obţine din partea furnizorilor (subcontractori, materiale, echipamente) preţul cel mai competitiv posibil

- compromisul concepţia produsului/realizare: executantul se străduieşte să optimizeze costurile de producţie prin planificarea sarcinilor şi gestionarea economică a resurselor.

Cele prezentate nu diferă de metoda QDF (Quality Function Deployment) a cărui principiu director îl reprezintă expresia ”fă ca vocea clientului să fie auzită în întreprindere”, iar analiza funcţională prezentată anterior se constituie ca o procedură de lucru specifică optimizării costurilor.

B. Optimizarea costurilor cu ajutorul matricei costuri/funcţiuniMatricea costuri/funcţiuni este specifică analizei valorii şi ea răspunde la întrebarea: Cum

cifrăm costurile funcţiunilor ştiind că funcţiunea nu corespunde totdeauna unei piese sau unui subansamblu bine precizat. Matricea costuri/funcţiuni combina pe principiul clasic al axelor X şi Y: lista exhaustivă de funcţiuni care trebuie să le satisfacă produsul pe axa X şi costul elementelor care participă la realizarea funcţiunii respective, pe verticală fiind înşiruite piesele constitutive.

Pentru masa de călcat prezentată în cap. V a prezentei lucrări a fost elaborată o matrice costuri/funcţiuni care sintetic este prezentată în tab. 6.1.

Funcţiunile mesei de călcat sunt:A – Funcţiune obiectivă – Asigură suprafaţa de lucruBA – Funcţiune secundară – Asigură eliminarea aburilorC – Funcţiune obiectivă – Asigură poziţionarea platoului la înălţimea dorităD – Funcţiune obiectivă – Asigură sprijinirea fierului de călcat în poziţia de repausE – Funcţiune subiectivă – Asigură fixarea cordonului fierului de călcatF – Funcţiune obiectivă – Rezistă la forţa de apăsareGF – Funcţiune secundară – FiabilăH – Funcţiune subiectivă – Estetică

Rezultatele obţinute relevă faptul că:- Funcţiunile de bază, ale produsului: suprafaţa de lucru şi eliminarea aburului nu reprezintă

decât 20% din costul produsului final- Funcţiunile “costisitoare” asigură anumite cerinţe speciale ale consumatorului:

poziţionarea platoului de lucru la înălţimea dorită (ergonomie), rezistenţa la presiunea de călcare şi estetica produsului (53,9%).

Matricea funcţiuni/costuri Tabel 6.1

A BA C D E F GF H Cost(lei)

Subansamblupicior exterior 5400 23240 34720 29880 93240Subansamblu picior interior 3650 22740 42470 9590 78450Subansamblu platou 44000 33160 64500 6570 148230Subansamblu suport fier 17800 7750 22550

10


Subansamblu frână 34600 34600Subansamblu suport şnur 7700 7700Cost total 44000 33160108150 17800 7700 45980 77190 53790 384770Ponderea costurilor

11,4 8,6 28 4,6 2 11,9 20 13,5 100

- Introducerea fixatorului de cordon pentru a elimina posibila degradare a cordonului reprezintă o valoare de aproximativ 2% pe care unii utilizatori să nu o solicite şi în aceste condiţii fixatorul de cordon va fi livrat ca un accesoriu opţional. Asemănător trebuie analizată oportunitatea livrării ca accesoriu opţional a suportului de fier de călcat (6,3%).

C. Informaţii asupra costurilorEstimatorul doreşte să posede informaţii cât mai complete şi mai recente despre costurile

materialelor şi a serviciilor angrenate în execuţia proiectului. Există o serie de surse de informaţii care trebuie consultate:

- documente contabile cu privire la proiectele anterioare- rapoartele proiectelor realizate- costurile interne ale întreprinderii (salarii, amortismente)- cataloage şi devize de la furnizori- reviste de specialitate- cursuri valutare, dobânzi bancare, etc.

6.4. Bugetul proiectului

„Bugetul proiectului reprezintă suma pusă la dispoziţia echipei de proiect pentru a realiza conform exigenţelor caietului de sarcini respectând calitatea şi termenele impuse” [30]. Echipa proiectului trebuie să depună eforturi de a se menţine în limita impusă de bugetul proiectului, care specifică următoarele caracteristici esenţiale:

- în plan general, resursele devin prioritare în gestionarea proiectului- bugetul reprezintă o expresie financiară a programului de acţiune şi urmărire a cheltuielilor şi echivalează cu controlul derulării proiectului- bugetul reprezintă cadrul contractual esenţial în conducerea proiectului

Bugetul iniţial al proiectului trebuie să conţină:- sarcinile, costurile şi eventualele rezerve- liniile de bugetare- modul în care se urmăresc costurile- abaterile tehnice permise şi suporturile bugetare suplimentare aferente acestora.

Construcţia procesului proiectului nu diferă prea mult de cel al unui demers strategic propus de Harvard Business Scholl [18]. El realizează o dispersie a resurselor globale pe activităţi şi pe

11


responsabilii nominalizaţi. Bugetele iniţiale nu sunt imuabile în timp: în funcţie de rezultatele obţinute periodic pot fi raportate, decalate, devansate sau reajustate.

11


C A P I T O L U L V I I

P R O I E C T U L Ş I E C H I P A D E L U C R U

7.1. Echipa de lucru a proiectului

Odată ce ideea fundamentală este formulată este important să se identifice caracteristicile financiare, tehnice şi economice ale proiectului. Trebuie ca orice persoană inteligentă să aibă posibilitatea şi dreptul să critice şi să îmbunătăţească noua idee. În general ideile noi trebuie susţinute, argumentate şi promovate cu motivaţii tehnice şi financiare care pot forma o imagine despre proiectul pe care îl dezvoltă. Toate aceste deziderate se pot realiza în condiţiile în care există o echipă de lucru în care să fie incluşi specialişti din diferite departamente funcţionale şi care să asigure îndeplinirea obiectivului propus în termenii specificaţi (calitate, timp, cost), echipă condusă de un şef de proiect care are un statut clar definit, competenţe şi responsabilităţi bine stabilite.

Există mai multe posibilităţi de organizare a echipei de lucru în managementul proiectelor:- constituirea unui grup pluridisciplinar de analiză a valorii reunind mai multe cadre din întreprindere cu diferite competenţe- colaborarea activă în cadrul unui studiu cu un cadru de cercetare- intervenţia unui prestator de serviciu instituţional, care să ajute la inovare- consultarea în mod sistematic şi permanent a clienţilor întreprinderii- constituirea unui panou de observaţii a utilizatorilor cu privire la prototip.

Proiectul este realizat de o structură temporară implementată în structura permanentă a întreprinderii. Sintetic în figura 7.1. sunt specificate principalele atribuţii ale echipei de lucru.

Şeful de proiect trebuie să ia iniţiativa consultării şi coordonării proiectului cu cei patru poli de competenţă:

Polul cererii – regrupează clienţii şi utilizatorii potenţiali ce pot fi consultaţi într-o manieră informaţională de exemplu cu ocazia unui târg de prezentare sau într-o metodă formală, într-un

114

ECHIPAPROIECTULUI

OBIECTIV: CALITATEAPOLUL CERERII

- Caiet de sarcini funcţional- Asigurarea calităţii

OBIECTIV: TEHNICAPOLUL DE MEDIERE

- Studiul sarcinilor - Urmărirea produsului- Acurateţea procedurilor

OBIECTIV: GESTIUNEAPOLUL DE PARTENERI

- Alocarea resurselor- Control costuri şi termene- Gestiunea contractelor

OBIECTIV:CONSTRÂNGEREPOLUL CONCEPŢIEI

- Modificările din meniu- Cultura de întreprindere- Limitarea resurselor


cadru oferit de panoul de utilizatori. Trebuie specificat că

Fig. 7.1. – Obiectivele echipei de lucru

în general clientul se exprimă strict în termen de nevoi, în timp ce utilizatorul se exprimă strict în termeni de funcţiuni.

2. Polul de mediere – are contribuţii în sprijinirea inovaţiei : consilii regionale, organisme interesate în dezvoltarea tehnologiei, etc. În general aceste organisme reuşesc să promoveze diferite inovaţii materiale şi competenţe ştiinţifice, punând la dispoziţie suporturi de proiecte care pot transforma o idee în produs comerciabil.

3.Polul de concepţie – format din diferite centre de competenţă susceptibile a furniza sfaturi specializate asupra fezabilităţii tehnice a ideii.

4.Polul de parteneriat – sunt cuprinşi ansamble de furnizori sau subantreprenori care participă la realizarea unor subansambluri ale proiectului.

Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei faţete ale unei maniere coerente de produs:

- ideea care este definită prin competenţele funcţionale principale şi pot fi materializate în produs- conceptul de produs – definit ca un răspuns funcţional la nevoia particularizată- imaginea produsului ce corespunde ideii subiective şi simbolice pe care utilizatorul o poate da produsului

Grupul de muncă trebuie să furnizeze o filtrare importantă a ideilor şi să valideze soluţiile cele mai fezabile.

Echipa eficace reprezintă o entitate care trebuie să prezinte în plan interpersonal calităţi excepţionale de angajament, orientare, coeziune, autonomie.

Caracteristici principale ale echipei de lucru în managementul proiectelor sunt:- mărime: conţine maxim 10, optim 6 – 7 persoane;- regulă de joc în care trebuie stabilite obiectivele şi misiunile, calendarul, condiţiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de viaţă a echipei;

115


- puternică motivaţie la nivelul tuturor membrilor;- un sistem de comunicare eficient;- solidaritate reală bazată pe ascultare, întrajutorare, cooperare, utilizarea unui limbaj comun;- creativitate stimulată pentru cercetare şi găsire de soluţii rapide şi eficiente.

7.2. Conducerea proiectului

Conducerea proiectului, implică utilizarea conceptului de gestiune de proiect care se aplică în toate sectoarele economice. Metodele de gestiune a proiectului dau orientări asupra măsurilor care trebuie luate în domeniile preţurilor, duratei şi a calităţii.

Conducerea proiectelor constă în planificarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru a duce la bun sfârşit proiectul, respectând restricţiile de natură tehnică, calitativă, de timp şi economice impuse proiectului. Conducerea proiectului trebuie să integreze totuşi competenţe suplimentare destinate a stăpâni printr-o logică complexă, transversală, uneori iraţională un proiect. Această conducere cuprinde:

- concepţia organizării unui proiect – găsirea structurii organizatorice şi de coordonare;- pilotarea proiectului în termeni temporali (stăpânirea timpului) şi optimizarea resurselor (stăpânirea costurilor);- mobilizarea tuturor factorilor implicaţi în proiect (comunicare, gestiunea conflictelor).

Se disting patru opţiuni de configuraţii:4. proiect cu facilitator – un personaj detaşat care se ocupă de un proiect antrenând în discuţii şi acţiuni minore definite5. proiecte cu coordonator – coordonatorul proiectului nu are autoritate ierarhică asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate funcţională6. proiecte structurate în matrice – matricea are două logici : logica de funcţiuni şi logica de proiecte. 7. structuri ad-hoc

O organizaţie este “ o ordine socială durabilă şi localizată constituită în ideea unei finalităţi dorite, un ansamblu structurat de acţiuni şi interacţiuni relativ ierarhizate diferenţiate şi interdependente în raport cu sensurile şi finalităţile propuse “. [17]

Această definiţie poate fi completată cu modelul lui Mintzberg:- instalarea diviziunii şi coordonarea de sarcini – aceste două operaţii sunt la baza tuturor organizaţiilor- diferenţierea şi integrarea sarcinilor –trebuie să corespundă integrării şi colaborării pentru a evita riscul de dispersie- definirea nivelurilor de responsabilităţi şi de decizie ataşate definirii sarcinii; este puterea de acţiune în interiorul organizaţiei.

Conducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiţionale dar specifice care sunt aspectele organizaţionale:

- în plan structural de a stabili structura adecvată şi sistemul de comunicare

116


- în plan individual căutarea de condiţii pentru o coeziune maximală a echipei care realizează proiectul, arbitrarea conflictelor, motivarea actorilor angajaţi în acest proiect.

Şeful de proiect este personajul central: pluricompetent, bun tehnician, bun gestionar şi comunicativ. Se preferă ca şeful de proiect să fie specialist în tehnologia specifică proiectului derulat: în cazul unei construcţii de poduri, şosele, să cunoască tehnologia construcţiilor, în cazul unui proiect social să fie specialist în sociologie, administraţie publică, în cazul unui proiect de implementare a unui nou produs să fie inginer în domeniul respectiv.

7.3. Cultura organizaţională suport al managementului proiectelor

Cultura organizaţională [17] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi rituri care-şi transmit şi imprimă mesajul asupra comportamentului angajaţilor, cu implicaţii directe asupra eficienţei, eficacităţii şi imaginii întreprinderii. P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată. Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaţiei şi mediului. T. J. Peters şi R. H. Watermann [18] consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele realizate de întreprindere (fig. 7.2) existând o corelaţie directă şi evidentă.

Figura 7.2 - Relaţia Strategie - Cultura Organizaţională - Performanţă

H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un răspuns la demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficienţei capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate la modificările din mediul intern şi extern.

Cultura organizaţională (fig. 7.3) este determinată de trei categorii de factori:- factori centrali, sunt determinaţi de resursele umane ale organizaţiei şi ei sunt reprezentaţi de:

profilul şi personalitatea conducătorilor; riturile şi simbolurile specifice instituţiei; comunicaţia

- factori manageriali care sunt generaţi de metodele şi instrumentele de lucru manageriale:1. strategia;2. structurile şi procedurile;3. sistemele de conducere;

- factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior.

117

Profilul şi personalitatea conducătorului

RituriSimboluri

Comunicaţia

Strategia

Structuri Proceduri

Sisteme de conducere

Cultura de întreprindere

FACTORI MANAGERIALI

FACTORI CENTRALI

FACTORI DE MEDIU

Structura organizatorică

Sisteme manageriale

Resurse

Schimbări fizice

Comportamentul personalului

Schimbări intelectuale

Potenţialul uman

Cultura organizaţiei

StrategiaReuşita Performanţă


Figura 7.3 - Factorii determinanţi în cultura organizaţieiO scurtă prezentare a acestor factori ne relevă dimensiunea şi importanţa lor în managementul

proiectelor şi contribuţia la valoarea rezultatelor obţinute în urma demersurilor efectuate.A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin

comportamentul lor, expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi un anumit grad de cultură. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morală însuşite, comportamentul etic, percepţia viitorului, rezistenţa la schimbări, autoritatea şi fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezintă forme de expresie dar şi simptome pentru determinarea nivelului de cultură organizaţională.

B. Riturile şi simbolurile. Etapele angajării, comportamentul zilnic al angajaţilor, ritualurile instituţionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea întreprinderii constituie o bază importantă şi obligatorie în construcţia şi cultivarea culturii organizaţionale

C. Comunicaţia. Sistemul prin care informaţiile interne şi externe sunt recepţionate, prelucrate, evaluate şi valorificate, construcţia reţelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor şi a inovării, reprezintă acţiuni dar şi criterii prin care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie, ordinea, participarea voluntară şi colaborarea în organizaţie.

D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregătire, perfecţionare, perseverenţă. Documentele strategiei trebuie să definească şi schimbările specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi care vor asigura reuşita acţiunilor ce prefigurează realizarea obiectivului.

E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi documentele de lucru specifice, competenţele şi nivelele de cunoştinţe, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relevă atitudinea faţă de “viaţa cotidiană” dar şi faţă de nivelul de implicare în asigurarea perenităţii întreprinderii.

F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum şi tehnicile de conducere reprezintă factori generatori de cultură care susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei.

G. Factorii de mediu. Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate nici de mediul naţional sau societal şi nici de mediul economic al organizaţiei, iar întreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le înconjoară, fără a opera schimbări majore în propria cultură. În atare condiţii, modificările economice, sociale, tehnice şi ecologice din mediul înconjurător trebuie luate în considerare şi găsită politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiţii.

Cu certitudine, cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care direcţionează comportamentul indivizilor în organizaţie, cultură care se proiectează şi se construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea continuă a întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai importante probleme ale organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului.

Orice întreprindere care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie analizat dacă aceasta constituie un sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii, parametrii

118


fundamentali ai managementului şi ai organizaţiei. Demersul are ca suport o analiză paralelă ce se realizează între strategia propusă şi cultura organizaţională capabilă să o susţină, rezultatele obţinute impunând categorii de intervenţii diferenţiate.

Figura 7.4 - Intervenţiile în cultura organizaţională [18]Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor,

o întreţinere şi stimulare a culturii existente (fig. 7.4.) se dovedeşte a fi acţiunea necesară şi suficientă; dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode şi tehnici specifice se vor efectua modificări, se vor corecta anumite elemente şi repere culturale pentru corelarea cu noile cerinţe; dacă întreprinderea este nouă, avem şansa să nu găsim nimic relevant în materie de cultură organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie de acţiuni etapizate, în care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile împărtăşite, normele, regulile şi comportamentele indivizilor.

În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse cunoştinţele tehnice, economice, sociale, informaţionale precum şi abilităţile de conducere care facilitează înţelegerea unor situaţii de fapt şi creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare ale întreprinderii [19].

Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi susţine acţiunile ulterioare. Pentru M. Godet [18] cultura managerială este focalizată în trei poli de activităţi (fig.7.5.) şi constituie un factor determinant în managementul strategic:

Figura 7.5 - Polii culturii strategice, după M. Godet [18]

Anticiparea: presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile. Crearea unui sistem informaţional capabil să prevadă viitoarele schimbări din mediu conduce la o situaţie favorabilă caracterizată prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocată analizei şi identificării soluţiilor eficiente.

Acţiunea: reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a soluţiei strategice alese, eludând birocraţia sau structurile funcţionale greşit construite. Lipsa unor legături funcţionale corespunzătoare care să evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinţele viitorului, pot să întârzie acţiunea strategică sau chiar să o anuleze.

Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune acţiuni prin care persoanele implicate în derularea strategiei să fie informate, iar dacă nu se poate obţine aprobarea şi participarea voluntară a acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea lor, evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce la mari prejudicii.

119

ANTICIPAREA ACŢIUNEA

MOBILIZAREA

CULTURA MANAGERIALĂ

Cultura organizaţi-onală nu corespunde strategiilor

Întreprinderea nu dispune de o cultură organizaţională

Cultura organizaţională corespunde strategiilor

MODIFICAREAcţiuni punctuale orien-tate pe elemente culturale

DEZVOLTARECrearea unei culturi organizaţionale

CULTIVAREÎntreţinerea şi stimularea culturii organizaţionale

Cultura organizaţională Natura intervenţiei


În managementul strategic toţi polii culturii manageriale sunt la fel de importanţi, lipsa unuia periclitând existenţa unei reale culturii organizaţionale şi implicit şansele de reuşită în demersul strategic.

7.4. Structura organizatorică în managementul proiectelor

În proiectul managerial se lucrează cu o organizare de tip matriceală. Structura matriceală se formează prin intermediul unor linii verticale şi orizontale întretăiate, linia verticală sau linia de comandă este cea oficială şi corespunde unui departament funcţional al întreprinderi, pe când linia orizontală care întretaie liniile verticale – o structură multidimensională, de fapt – defineşte proiectul sau grupul de lucru, deci acei experţi din diferite domenii specializate cooptaţi să lucreze în comun (fig. 7.6.).

În organizarea matriceală angajaţii au doi şefi, deci ei se află sub autoritate duală:- şeful departamentului specializat din care provine, evidenţiat prin linia verticală;- şeful proiectului, care are ca şi obiectiv realizarea unei afaceri, a unei acţiuni bine precizate.

Organizarea matriceală a fost aplicată cu succes în industria aerospaţială americană a căror produse au necesitat cooperarea în integrări de produse noi a diverşi specialişti din care centre de consultanţă de prestigiu în domeniu, dar ea îşi dovedeşte viabilitatea în toate ramurile industriei moderne: electronică, robotică, inginerie genetică, constituind probabil în viitor cea mai folosită structură, mai ales pentru materializarea practică a proiectelor complexe. În momentul actual totuşi puţine firme sunt pregătite pentru a face tranzacţia la organizarea matriceală care solicită flexibilitate, cooperare între angajaţii de la toate nivelele, precum şi linii directe de comunicare în ambele dimensiuni.

Stanley Davis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizării matriciale:

- piramida tradiţională - o comandă unificată la nivel de top managers- temporar în afara unei structuri clasice – când grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale şi urgente- permanent în afara unei structuri clasice – când fiecare proiect este un scop diferit şi se formează grupuri pentru îndeplinirea lor

Figura 7.6. - Structura matriceală

120

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

PROIECT 4

Proiec-tare

Tehno-logie

Aprovi-zionare

Desfa-cere

Control Calitate

Grup de lucru

CE N TR E

D E

PR OI

EC T

Profesio-nalism funcţional

DIRECTOR GENERAL

ALTE SERVICII

VIITOR


- matricea matură - faza în care ambele structuri sunt echilibrate şi permanentizate, când puterea devine egală din ambele direcţii.

Sintetic avantajele şi dezavantajele organizării matriceale sunt următoarele:Avantaje:

- dă o deosebită flexibilitate întreprinderii1. stimulează cooperarea interdisciplinară2. implică şi provoacă angajaţii în activităţi inovatoare3. pentru top manageri creează un spaţiu larg, o libertate mare în planificare4. permite intervenţia experţilor în momentele când cunoştinţele de specialitate sunt absolut necesare

Dezavantaje:1. încurajează lupta pentru putere;2. poate conduce la discuţii inutile în argumentarea acţiunilor;3. solicită pentru conducători mari aptitudini interpersonale;4. implementarea structurii manageriale costă şi există riscul de a crea anarhie în fazele iniţiale;5. de multe ori dublează efortul intelectual;6. afectează moral personalul care este continuu rearanjat în alte grupe de lucru.

7.5. Aspecte psiho-sociale referitoare la conducerea echipelor de lucru

7.5.1. Neliniştea membrilor echipeiMembrii echipei proiectului se simt adesea neliniştiţi în privinţa rolurilor lor în proiect, în

special dacă sunt noi în domeniul managementului proiectelor s-ar putea simţi mai vizibil această stare decât în managementul sistemelor cu care erau obişnuiţi. Ei puteau fi îngrijoraţi că nu avansează în cariera lor, s-ar putea simţi nesiguri de cum va fi afectată viaţa lor privată de timpul petrecut cu proiectul.

Acestor actori le trebuie linişte, sprijin şi răspunsuri la întrebări de genul: la ce se aşteaptă echipa să obţină? care este rolul meu şi al celorlalţi membrii ai echipei? cum voi face treaba? – Nu am mai făcut aşa ceva până acum. când e nevoie de mine - şi pentru cât timp? cât trebuie să lucrez - şi cu cine? cine va face treaba mea normală – sau trebuie să fac şi asta şi proiectul? cui îi sunt responsabil? Cel care mă controlează ştie ce se întâmplă? cu cine discut despre probleme? Cu cel care mă controlează sau cu şeful proiectului? am propria autoritate a acestui proiect? Cine îmi va face aprecierea personală? cine mă plăteşte? ce se întâmplă cu mine când se termină proiectul?

121


cum mă va avantaja faptul că lucrez la acest proiect?

Este posibil ca unii membrii ai echipei să nu răspundă la aceste întrebări, dar poţi să fi sigur că le-ar plăcea răspunsurile.

O cheie a succesului echipei este să defineşti „piatra kilometrică” şi să recunoşti toate cele dobândite în felul unui grup.

7.5.2. De ce unele echipe sunt câştigătoare?Unele echipe sunt câştigătoare pentru că:

- fiecare membru crede că poate câştiga;- echipa şi organizaţia au încredere în conducătorul echipei;- lucrează împreună la un scop comun;- ştiu ce trebuie făcut;- munca lor este planificată, coordonată şi controlată;- problemele sunt anticipate;- în loc de a spune: „acesta nu poate fi făcut pentru că ...,” ei spun: „Vom dobândi cele căutate prin a găsi o cale de a rezolva problema”;- nu fac aceeaşi greşeală de două ori;- se ascultă unul pe altul;- lucrurile care îi afectează pe alţii sunt lăsate în afara echipei.

Un psiholog american [3] arăta: „Oamenii dintr-un lift nu formează un grup, doar dacă apare o urgenţă, aceasta dându-le oamenilor un scop comun. Ţine minte acei oameni din lift şi modelează-ţi echipa astfel ca aceasta să devină un grup care e angajat să lucreze împreună spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectului”. A lansa scopuri de scurtă durată e util în managementul proiectelor. Data sfârşitului într-un proiect mare poate fi un obiectiv prea depărtat pentru un sens continuu al obţinerii.

Dacă există probleme, spune-le membrilor că acestea există ca să se încurajeze între ei pentru a rezolva problema. Fii specific, unde se poate. Şi adu-le amente celor care se jignesc că puţin respect între ei e foarte bun!

7.5.3. Planificarea detaliată a activităţilor pentru un şef de proiectCei opt paşi menţionaţi mai jos prevăd o bază care duce la planificarea detaliată a unui proiect.

[3]Pasul 1 – Identifică sarcinileDecide ce trebuie făcut. Unele proiecte pot avea doar câteva sarcini cheie. Într-un proiect

complex cu multe sarcini majore, şeful proiectului şi o echipă centrală vor face o listă întâmplătoare cu sarcini cum le trece prin minte. Sugerarea e un lucru de a face ceea ce trebuie.

Pasul 2 – Pune sarcinile într-o ordine logicăSortează lista accidentală într-o ordine logică. Lista conţine:

sarcini care se preocupă de conducerea proiectului, administrarea proiectului;sarcini care se ocupă cu conţinutul muncii actuale a proiectului.

Pasul 3 – Studiază implicaţiileAlte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate într-un proiect. Studierea timpurie a

sarcinilor cheie în faza detaliată înseamnă că mai multe proiecte pot progresa pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parte. Aici trebuie răspuns la câteva întrebări.

122


Proiectul va afecta:

- politica companiei?

- contabilitatea sau procesul calculatoarelor?

- proiectele deja executate?

- clienţii, publicul, mediul?

- echipajul şi relaţiile industriale?Pasul 4 – Evaluarea resurselor ceruteÎn prima fază să evaluezi cererile în domeniul îndemânării, timpului, echipamentului,

banilor. Acum rafinează acestea în lumina informaţiilor suplimentare şi fă-le să fie aprobate. Într-un proiect, pentru a promova distribuţia informaţiilor primite în organizaţie, s-ar putea să ai nevoie doar de o persoană cu următoarele priceperi:

- cunoştinţe despre proceduri existente în organizaţie;- capacitatea de a analiza nevoile organizaţiei.

Un proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi şi va cere oameni cu:1. cunoştinţe în informatică;2. experienţă în contabilitate;3. cunoştinţe despre dezvoltarea umană şi a resurselor şi relaţii industriale;4. experienţă administrativă/secretariat.

Pasul 5 – Identifică ierarhia proiectuluiManagerul proiectului şi echipa de conducere continuă cu planificarea detaliată a proiectului

numai când sunt satisfăcuţi că au ales cine e directorul oficial al proiectului, managerul proiectului şi un grup de control de calitate. În unele cazuri, aceste roluri vor fi stabilite devreme, ori în termeni de referinţă. Dacă nu, nu ar putea fi înţelept să continui cu munca.

Pasul 6 – Clarifică cine poate să adopte deciziiNivele de autoritate preluată de ierarhia proiectului sunt incluse în munca depusă. Arată

exact ariile de responsabilitate pentru fiecare persoană.Pasul 7 – Monitorizează şi controleazăPentru a grupa procedurile necesare monitorizării şi controlării proiectului vei avea nevoie

să defineşti ce trebuie să fie monitorizat şi controlat. Spre exemplu: - costul sau evidenţa bugetului;- desenele modificate de responsabili autorizaţi sau respectarea bugetului;- schimbările şi efectul lor asupra proiectului şi organizaţiei;- calitatea muncii;- valabilitatea resurselor.

Va trebuie să defineşti cum trebuie să fie controlat proiectul. Spre exemplu, începe în munca ta scurtă:

canale specifice de comunicare; tipurile şi frecvenţa întâlnirilor; durata şi prezentarea raporturilor oficiale; ce consimţăminte sunt necesare şi când.

Pasul 8 – Respectă anumite reguli de grup

123


Când echipa e formată, informează-i ce este aşteptat ca o normă a grupului. Iată câteva întrebări folosite ca reguli de bază la care trebuie răspuns:

- cine semnează rapoartele – managerul proiectului, managerul proiectului şi echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriu?- cine frecventează ce fel de întâlniri?- luarea deciziilor va fi un proces în consens, directiv sau democratic?- la cine trebuie să apeleze membrii echipei pentru a rezolva un conflict personal – managerul proiectului sau persoana care îi controlează?- cine face evaluarea personală a membrilor, cum şi când e gata?

În prima fază trebuie verificat dacă aceste indicaţii se regăsesc în ghidul politicii proiectului, în caz contrar trebuie identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanţări în aplicarea metodologiei prezentate.

124

Documents

Managementul Proiectelor Cursul Pentru Examen