MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Definiii operaionale

1.2. Cnd se utilizeaz Managementul Proiectelor

1.3. O vedere de ansamblu

1.4. Deintorii de interese

1.5. O statistic ngrijortoare

2. INIIEREA PROIECTULUI

2.1. Transformarea problemelor n obiective ale proiectului

2.2. Descrierea ideii de proiect

2.3. Matricea Logic a Proiectului (MLP)

3. PLANIFICAREA PROIECTULUI

3.1. Procese de planificare

3.2. Identificarea activitilor proiectului

3.3. Graficul Gantt

3.4. Graficele reea

3.5. mbuntirea programului de execuie a proiectului

4. MONITORIZARE I COMUNICARE

4.1. Monitorizarea i actualizarea programului

4.2. Planul de comunicare

4.3. Raportare

5. MANAGEMENTUL RISCULUI

5.1. Procesul de management al riscului

5.2. Identificarea riscului

5.3. Analiza riscului

5.4. Reacia la risc

6. MANAGEMENTUL CALITII

6.1. Scop i procese

6.2. Planificarea calitii

6.3. Asigurarea calitii

1

6.4. Controlul calitii

7. FINALIZAREA PROIECTULUI

7.1. nchiderea unui proiect finalizat cu succes

7.2. nchiderea unui proiect nereuit

7.3. Documentaia proiectului i arhivarea acesteia

2

1. PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Definiii operaionale Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul projectus care nsemna a propulsa, a arunca nainte. Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului proiectelor. Proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)

Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i calitative. (Asociaia Project Management Romania, 2002)

Uniunea European a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i cumularea principalelor cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrul acestor programe. Prin finanarea de ctre Uniunea European, acest efort s-a concretizat ntr-un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM Project Cycle Management Guidelines. Definiia dat n acest manual este: Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiective specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004) Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib n vedere, n viziunea UE:

prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i care trebuie s fie identificai clar;

aranjamente clare de coordonare, management i financiare; un sistem de monitorizare i evaluare; analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec costurile.

Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:

Proiectul este o succesiune de activiti interconectate avnd ca scop obinerea unui rezultat cu caracter de unicat (atingerea unor obiective clar definite) ntr-un anumit termen, cu un anumit buget (resurse alocate) i cu respectarea specificaiilor de calitate convenite.

Un proiect prezint urmtoarele caracteristici:

Interconectarea dintre activiti este determinat tehnologic i organizatoric Rezultatul poate consta n produse, servicii sau schimbri organizaionale Rezultatul su are caracter de unicat sau nu a mai fost executat exact n acelai

mod i aceleai condiii

3

Are caracter temporar, o anumit durat de realizare (are un nceput i un sfrit predeterminate)

Trebuie s ating anumite obiective legate de timp, costuri (bugete) i calitate Necesit construirea unei reele organizatorice autonome: echipa de proiect Necesit adesea aportul mai multor organizaii sau compartimente din cadrul

unei organizaii pentru realizarea lui, ceea ce pune probleme deosebite de comunicare i i confer un potenial conflictual ridicat

Implic resurse financiare, materiale i umane importante i diversificate. Exemple de proiecte:

Crearea unui nou produs sau serviciu Implementarea sau modificarea unui sistem informatic n cadrul unei organizaii Renovarea/ construcia unei cldiri de locuine, birouri sau a unei fabrici Efectuarea unei schimbri n structura sau stilul de lucru al unei organizaii Implementarea managementului calitii totale n cadrul unei organizaii O campanie electoral Realizarea unui studiu de pia Scrierea unui dicionar

Problemele care trebuie rezolvate n cadrul unui proiect pot fi sintetizate prin urmtoarele ntrebri:

DE CE De ce se realizeaz proiectul? Care sunt scopul i obiectivele acestuia?

CE Ce trebuie fcut i care sunt obiectivele specifice ale proiectului?

CUM Cum se va proceda, ce mijloace i resurse exist? Cum vom msura dac proiectul este sau nu un succes?

UNDE Unde se va derula proiectul?

CINE Cine sunt persoanele, compartimentele sau organizaiile participante la finanarea i realizarea proiectului?

CND Cnd va ncepe i cnd se va termina proiectul?

CT Ct va costa proiectul, ct va fi profitul?

CARE Care sunt obiectivele de calitate care se ateapt a fi realizate? Care sunt riscurile i obstacolele poteniale?

Managementul proiectelor const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului cu scopul de a atinge intele stabilite n condiiile optimizrii consumului de resurse (timp, bani, oameni).

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i corectarea execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i reperele planificate.

4

La realizarea unui proiect particip mai multe organizaii sau compartimente diferite, ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea i reglarea tuturor intrrilor necesare precum i pe gestiunea ateptrilor diverse ale deintorilor de interese.

1.2. Cnd se utilizeaz? Cnd organizaia se confrunt cu probleme complexe, cu un pronunat caracter

strategic i inovaional.

Cnd se dorete reducerea perioadei de realizare a unor proiecte (rezolvare a unor probleme) cum sunt: crearea de noi produse, restructurarea firmei, realizarea de investiii n noi domenii de afaceri sau pe domeniul actual.

Cnd se urmrete o fundamentare complex a soluiilor de rezolvare a unor probleme prin implicarea unor specialiti cu pregtire eterogen din interiorul sau din afara firmei.

Cnd riscurile asociate eecului n a obine rezultatele dorite la timp i n buget sunt considerate prea mari pentru a fi lsate la voia ntmplrii sau a practicilor tradiionale din cadrul organizaiei.

1.3. O vedere de ansamblu 1. Iniierea i definirea Proiectului

Formularea problemei/oportunitii care este adresat de proiect Stabilirea scopului proiectului Definirea obiectivelor specifice ale proiectului Identificarea criteriilor de apreciere a succesului proiectului Identificarea ipotezelor, riscurilor i obstacolelor Redactarea Descrierii Ideii de Proiect (DIP) Project Overview Statement (POS)

2. Planificarea

Identificarea activitilor proiectului Estimarea duratelor activitilor Construirea Diagramei de Activiti Orientat spre Scop (DAOS) Work

Breakdown Structure (WBS)

Determinarea necesarului de resurse Construirea i analiza graficului reea al proiectului Redactarea Propunerii de Proiect (PP) - Project Proposal (PP)

3. Execuia (Lansarea Proiectului)

Recrutarea, selecia i organizarea echipei de proiect Stabilirea Regulilor de lucru ale echipei de proiect Nivelarea consumului de resurse Programarea, alocarea i documentarea pachetelor de activiti

5

4. Monitorizarea i controlul progresului

Stabilirea unui sistem de raportare a progresului Stabilirea unor procese i instrumente de control al schimbrilor care intervin n

proiect

Definirea unui proces structurat pentru rezolvarea problemelor/ corectarea abaterilor

Monitorizarea progresului fa de plan Revizuirea planurilor

5. Finalizarea

Obinerea acceptului final al clientului Instalarea/livrarea rezultatelor Finalizarea documentaiei proiectului Realizarea auditului post-implementare Redactarea Raportului final Srbtorirea succesului

1.4. Deintorii de interese (stakeholderii) Stakeholderii sunt indivizii sau organizaiile care sunt implicai n mod activ n realizarea unui proiect sau ale cror interese pot fi afectate n mod pozitiv sau negativ ca urmare a realizrii proiectului. Identificarea stakeholderilor i construirea unor relaii de parteneriat cu acetia sunt condiii eseniale pentru succesul proiectului.

Exemple de stakeholderi: Managerul de proiect; Echipa de proiect; Clientul; Beneficiarul; Utilizatorul; Investitorul; Executantul; Acionarii; Furnizorii i subcontractanii; Agenii guvernamentale; Organizaii nonprofit; Institute de cercetare - proiectare; Firme de consultan etc.

n pregtirea proiectului o analiz detaliat a stakeholderilor i implicarea acestora nc de la nceput asigur premise pentru succes.

Prile interesate trebuie implicate n analiza problemei i n etapa de planificare a proiectului, acest lucru ajutnd la orientarea proiectului ctre satisfacerea nevoilor acestora, evitarea rezisentei i creterea sentimentului de apartenen.

Identificarea prtilor interesate trebuie s nceap prin crearea unei liste a tuturor grupurilor de interese, organizaiilor i prilor ce au legatur cu problema existent. Trebuie gsite apoi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

Care este interesul prilor interesate n proiectul respectiv? n ce masur pot influena proiectul? Este relevant implicarea prtilor interesate n planificarea procesului? n ce etap ar trebui s nceap implicarea prilor interesate? n ce fel trebuie implicate prile interesate? Cine i poate reprezenta pe deintorii de interese?

Se poate utiliza un document de forma celui de mai jos :

6

Deintorul de interese

Interes/impact Momentul/forma de implicare

EXEMPLU. Analiza prilor interesate n problema "ntrzierea autobuzelor"

Deintorul de interese

Interes/impact Momentul/forma de implicare

Compania de transport / directorul de dezvoltare

Interesat n obinerea de fonduri pentru proiect. Interesat n mbuntirea serviciilor de transport. Ameninare din partea eventualei privatizri.

Trebuie implicat de la nceputul planificrii proiectului prin includerea n workshopurile de planificare i apoi n comitetul de conducere a proiectului.

oferii / reprezentanii sindicali

Interesai de mbuntirea condiiilor de munc. Cu impact direct asupra calitii serviciilor de transport.

Trebuie implicai n workshopurile de planificare mai trziu; trebuie informai n legatur cu evoluia proiectului.

Director / departament ntreinere

Interesat de noile echipamente tehnice. Cu impact direct asupra calitii serviciului de transport.

Poate fi implicat n workshopurile de planificare ntr-o faz mai avansat; beneficiar direct al proiectului.

Poliia Interesat de evitarea ambuteiajelor.

Impact indirect asupra proiectului; nu va fi implicat n proiect.

Grupuri de ceteni / activiti pentru protecia consumatorilor

Interesai n servicii de transport de calitate.

Trebuie implicai n workshopurile de planificare ntr-o faz avansat; trebuie informai n legatur cu evoluia proiectului.

Primria / eful Departamentului Transporturi

Impact direct asupra planificrii traficului rutier i a meninerii echipamentului. Interes n instruire i obtinerea de echipament.

Trebuie implicai nc de la nceputul procesului de planificare, prin participarea la workshopurile de planificare i mai apoi n comitetul de conducere.

Ministerul Transporturilor

Impact direct asupra politicii cu privire la transport i asupra alocrii bugetului. Impact direct asupra obinerii de fonduri UE.

Trebuie implicat n workshopurile de planificare ntr-o faz avansat, ca membru al comitetului de conducere.

Uniunea European / reprezentani ai Delegaiei Comisiei Europene

Interes n politica efectiv de transport. Influeneaz finanarea proiectului.

Trebuie implicat n workshopurile de planificare ntr-o faz avansat, ca membru al comitetului de conducere.

Activitate : n proiectul dvs. care sunt stakeholderii implicai, cnd i cum ar trebui ei s fie implicai?

7

1.5. O statistic ngrijortoare Un studiu realizat de Standish Group pe un eention de 365 organizaii pe baza a 1880 inteviuri arat c:

31% dintre proiecte sunt anulate nainte de a fi finalizate 52,7% dintre proiecte depesc costurile i termenele stabilite Depirile de costuri sunt n medie de 22,2% Doar 16,2% dintre proiecte se ncadreaz n termenele iniiale i ating

obiectivele stabilite.

Printre principalele cauze identificate ca stnd la originea acestei situaii sunt:

Ideea greit, confuz care a stat la baza proiectului Lipsa unei corelri adecvate ntre bugetul, scopul i termenele de realizare ale

proiectului

Subestimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor pe care acesta le va genera.

2. INIIEREA PROIECTULUI 2.1. Transformarea problemelor n obiective ale proiectului Pentru identificarea de idei de proiecte este recomandabil s pornim de la o analiz a problemelor existente. Analiza problemelor evideniaz aspectele negative ale situaiei existente i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.

Arborele problemelor reprezint ierarhizarea conexiunilor dintre problemele supuse analizei n termenii relaiei cauz-efect.

Prin problem se inelege orice situaie limitativ, un neajuns (diferen ntre starea existent i cea dorit) sau orice fenomen disturbant, independent de ansamblul sau detaliile sale minore. O problem poate fi "rata ridicat a omajului" sau "lipsa de posturi vacante" care o determin, sau "atitudinea pasiv a omerilor n cutarea unei slujbe".

Arborele unei probleme este creat ca rezultat al urmtoarelor aciuni:

1. Identificarea unei singure probleme generale

Identificarea ncepe cu formularea unei singure probleme generale cu care cad de acord toi participanii la brainstorming. n cazul exemplului pe care l propunem (ntarzierea autobuzelor), am presupus c toate prile interesate sunt de acord c aceast problem exist. Totui, este posibil ca oferii de autobuz s considere c problema este cauzat de proasta condiie tehnic n care se afl autobuzele, Ministerul Transporturilor poate nvinovi Primria c nu este capabil s regleze traficul rutier, iar cetenii pot considera nepotrivite orarele dup care circul autobuzele.

2. Brainstormingul

Fiecare grup interesat are o percepie diferit asupra cauzei care st la baza problemei generale. Ideea de brainstorming vine s ofere tuturor oportunitatea de a-i prezenta viziunea asupra cauzelor ce determin problema respectiv. Din acest motiv este esential adoptarea regulii brainstormingului - toat lumea trebuie s aib cuvntul i toate punctele de vedere vor fi prezentate i ascultate fr critic. Pentru a

8

evita echivocul n identificarea problemelor, acestea trebuie s fie exprimate n termenii aspectelor negative existente. De exemplu, "educaia" nu descrie precis problema, "educaia neadecvat" fiind termenul mai potrivit; este i cazul definirii unei probleme n termenii "lipsa accesului la informaii", iar nu "informaii". Este de asemenea important ca problemele s fie formulate ntr-un mod accesibil fiecrui participant. Iat cteva sugestii:

scriei fiecare problem pe cte un carton; plasai cartoanele astfel nct s poat fi vzute de toi participanii (de exemplu pe un zid, pe un panou sau pe o mas);

verificai ca dimensiunile cartoanelor s permit citirea lor de la o distan de civa metri;

asigurai-v c problema a fost scris clar, eventual cu un marker gros. n situaia n care cartoanele cu enunarea problemelor vor fi fcute dup aceste sugestii, vor fi uor de vzut, de folosit i de reorganizat, lucru care asigur sporirea interesului i creterea activitii grupului implicat n brainstorming.

3. Stabilirea legturii dintre probleme

Rezultatul brainstormingului l reprezint un numr de probleme, dintre care unele generale, iar altele punctuale. Urmtorul pas l reprezint stabilirea problemelor interconectate i a naturii legturilor dintre ele. De exemplu, legtura dintre problemele "ambuteiaje" i "defeciuni ale echipamentului rutier" este una de tipul cauz-efect. Cu alte cuvinte, semafoarele defecte produc ambuteiaje. Pe de alt parte, "rata absenelor oferilor de autobuz" i "defeciunile" sunt dou probleme fr legatur ntre ele, dar care puse mpreun stau la baza problemei "ntrzieri ale autobuzelor".

Uneori, ncercarea de a identifica punctul de plecare al relaiei cauz-efect dintre probleme se poate dovedi dificil. Din acest motiv, participanilor la proces li se cere s se implice ntr-o discuie constructiv i s i susin opinia cu argumente valide. Argumentele i explicaiile i ajut pe reprezentanii fiecrei pri interesate s vizualizeze problemele celorlali, lucru care va asigura cooperarea viitoare.

4. Definirea ierarhiei problemelor interconectate

Se impune n continuare definirea ierarhiei problemelor interconectate prin analizarea

9

Arborele problemelorAUTOBUZELE ADESEA NTRZIE

NR. INSUFICIENT DE AUTOBUZE AMBUTEIAJE PROGRAMARE DEFECTUAS

NR. INSUFICIENT DE OFERI DEFECIUNI

ABSENTEISMDEFECIUNI ALE

ECHIPAMENTELOR DIN TRAFIC

SALARII SCAZUTE

LIPSA MONITORIZRII TRAFICULUI AUTOBUZELOR

LIPSA UNUI PROGRAM DE

NLOCUIRE

POLITICA DEFECTUAS DE ACHIZIIONARE

PERSONAL SLAB

PREGATIT

BUGET REDUS DE TRAINING

PROGRAM DE NTREINERE DEFECTUOS

PLANIFICARE DEFECTUAS A FLUXULUI DE

TRAFIC

ABILITATI NEADECVATE

PREGATIRE SLABA LA PERSONALULUI

RESPONSABIL DE MONITORIZARE SI

PLANIFICARE

LIPSA UNEI POLITICI DE TRANSPORT

PUBLIC

LIPS DE PIESE DE SCHIMB

LIPS DE PIESE DE SCHIMB

ABSENTA SISTEMULUI DE

MONITORIZARE A TRAFICULUI

CAUZECAUZE

EFECTEEFECTE

PROGRAM SLAB DE

TRAINING

legturilor dintre ele; cu alte cuvinte, identificarea problemelor de nivel inferior care cauzeaz probleme de nivel superior. n acest context, termenii "nivel inferior" i "nivel superior" nu fac referire la relevana problemelor respective. De exemplu, o cauz a "alcoolismului juvenil" o reprezint "lenevia", care este la rndul su produs de "lipsa de activiti importante n timpul liber", care este cauzat de "lipsa de cluburi pentru tineret", generat de "nealocarea de bugete pentru centre de recreere pentru tineret". Ierarhia problemelor nu este linear. n general, arborele problemei se bifurc, ceea ce nseamn c o singur problem general are o serie de cauze paralele, la rndul lor cu cteva cauze fiecare. Exemplul urmtor descrie esena unui arbore al problemelor.

Un obiectiv reprezint o situaie pe care urmrim s o atingem la ncheierea proiectului.

Transformarea problemelor n obiective

PROBLEM

NTRZIEREA AUTOBUZELOR

DEFECTIUNI

OBIECTIVE

SOSIREA LA TIMP A AUTOBUZELOR

LIPSA DEFECTIUNILOR

Un obiectiv poate exprima un scop, o int sau o viziune. O activitate n sine nu poate reprezenta un obiectiv. De exemplu, "instruirea oferilor de autobuz" nu reprezint un obiectiv, ci o activitate al crei scop este "mbuntirea abilitilor oferilor de autobuz". "Reducerea omajului" nu este o formul corect pentru definirea unui obiectiv, n timp ce "omaj redus" definete problema corect. Obiectivele reflect de obicei o schimbare dorit n situaia negativ descris n arborele problemei. Cu alte cuvinte, obiectivele i analiza lor reprezint n mare imaginea n oglind a analizei problemelor. Obiectivele sunt analizate prin convertirea problemelor situaiei negative existente nainte de nceputul proiectului n asipiraii pozitive cu privire la sfritul acestuia.

Arborele obiectivelor reprezint ierarhizarea obiectivelor interconectate n termenii modalitilor i finalitilor. Arborele obiectivelor este dezvoltat asemeni ierarhiei arborelui problemei, doar c n imaginea rsturnat. Relaia "cauz-efect" este inlocuit de relaia "cale de a atinge un scop". Dac de exemplu o cauz a problemei "omajul n rndul tinerilor" este "nivelul slab al aptitudinilor profesionale", atunci o cale de a atinge scopul "rata scazut a omajului n rndul tinerilor" ar fi "nivel ridicat al dezvoltrii aptitudinilor profesionale".

10

Exist ns o serie de probleme care trebuie privite ca factori externi care trebuie luai n considerare, dar care nu pot fi modificai (ameninri).

Arborele problemelor i arborele obiectivelor definesc totalitatea problemelor i obiectivelor n raport cu un anumit aspect. n orice caz, n practic nu este ntotdeauna posibil ca printr-un program sau proiect s fie asumate i rezolvate toate problemele. Unele dintre acestea sunt incluse n scopul proiectului, iar altele sunt probleme externe. Arborele obiectivelor definete posibilitile, reduse prin luarea n considerare a constrngerilor precum politici, prioriti, resurse financiare i umane etc. Aadar, trebuie fcut o selecie a obiectivelor considerate posibil de atins n cadrul proiectului, fiind lsate deoparte cele care nu se ncadreaz n scopul proiectului. n baza acestei selecii, vor fi identificate obiectivul general al programului/proiectului i obiectivele imediate. Ulterior va fi descris strategia ce va fi adoptat pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aceste aspecte fac obiectul capitolului urmtor.

Obiectivele exist la nivele diferite, de la obiective generale pn la obiective imediate i concrete.

Obiectivul general definete scopul sau inta pe termen lung (5-10 ani) pe care un program le va ndeplini pentru beneficiari i alte grupuri.

Obiectivele imediate definesc beneficiile specifice pe care programul/proiectul urmeaz s le aduc pe termen scurt (1-3 ani)

n exemplul urmtor de arbore al obiectivelor, liniile ngroate indic o posibilitate de alegere strategic (opiune strategic) dintre obiectivele identificate.

Arborele obiectivelorAUTOBUZE LA TIMP

DISPONIBILITATEA AUTOBUZELOR FLUX DE TRAFIC OPTIM PROGRAMARE EFICIENTA

SOFERI SUFICIENI

LIPSA DEFECIUNILOR

LIPSA ABSENTEISMULUI

ECHIPAMENT DE TRAFIC FUNCIONAL

SALARII ADECVATE

MONITORIZAREA SI UPDATAREA PROGRAMRII AUTOBUZELOR

PROGRAM DE NLOCUIRE

ABILITI CORESPUNZT

OARE

POLITICA DE ACHIZIIONARE

CORESPUNZTOARE

PERSONAL INSTRUIT

CORESPUNZTOR

BUGET ADECVAT

DE INSTRUIRE

PROGRAM DE NLOCUIRE

PLANIFICAREA ADECVATA A FLUXULUI DE

TRAFIC

TRAINING CORESPUNZTOR AL PERSONALULUI RESPONSABIL

DE MONITORIZARE SI PLANIFICARE

POLITIC DE TRANSPORT

PUBLIC

DISPONIBILITATEA

PIESELOR DE SCHIMB

DISPONIBILITATEA PIESELOR

DE SCHIMB

SISTEME DE MONITORIZARE A

FLUXULUI DE TRAFIC

MIJLOACEMIJLOACE

OBIECTIVEOBIECTIVE

PROGRAME DE

INSTRUIRE

Alegerea strategiei este determinat de un numr de factori.

Relevana. n ce msur reuete strategia propus s ndeplineasc nevoile beneficiarilor?

Impactul. Ce schimbri va aduce aceast strategie beneficiarilor? Eficacitatea. Care este impactul diferitelor ci asupra rezultatelor? Funcioneaz relaia cale de a atinge un scop dintre mijloace i obiective?

11

Eficiena. Modul n care sunt folosite resursele este cel mai potrivit pentru obinerea rezultatelor dorite?

Politicile. Se ncadreaz strategia propus pe linia politicilor naionale, regionale i locale?

Sustenabilitatea. Cile propuse trebuie s garanteze un impact de durat n contextul dat.

2.2. Descrierea ideii de proiect (DIP) Recomandm utilizarea unui formular standard:

DIP Numele proiectului

.................................................

Proiect Nr

.................

Manager de Proiect

................................

Problema/Oportunitatea

Scopul

Obiectivele

Criteriile de succes

Ipoteze, riscuri, obstacole

Pregtit de:

....................................

Data:

.......................

Aprobat de:

.......................................

Data:

.......................

Problema/Oportunitatea

Prin problem se nelege orice situaie limitativ, un neajuns, o diferen ntre starea existent i cea dorit sau orice fenomen disturbant/deranjant. Oportunitatea este o situaie favorabil a crei valorificare adecvat va aduce avantaje.

Formularea acesteia trebuie s fie clar, n cuvinte puine i s permit celor care o citesc s o accepte ca pe un adevr care nu poate fi negat.

O problem/oportunitate poate fi generat de: o situaie cunoscut din cadrul organizaiei, o solicitare din partea unui client, o iniiativ de schimbare organizaional, o cerin obligatorie impus de schimbri legislative, tehnologice etc.

Scopul

Scopul proiectului ofer direcie. El ajut n stabilirea corect a prioritilor i orienteaz eforturile. Folosii regula SMART: Specific, Msurabil, Asignabil, Realist (n funcie de resursele disponibile), Termen precizat.

Obiectivele

Descriu stri viitoare dorite (i nu aciuni) a cror realizare va conduce la ndeplinirea scopului. Formularea complet a unui obiectiv ar trebui s precizeze:

12

Rezultatul care se va obine Termenul Modul de msurare a succesului Aciunile necesare pentru realizarea sa

Criteriile de succes

Ce anume trebuie s se ntmple din punctul nostru de vedere i al clientului pentru a putea spune c proiectul a fost un succes?

Criteriile de succes se pot referi la o cretere a veniturilor, reducere a costurilor, mbuntirea serviciilor, creterea productivitii etc.

Aceti indicatori ai succesului descriu obiectivele proiectului, n termeni operaionali i cuantificabili:

Cantitate (CT) Calitate (CT DE BINE) Grupul int (PENTRU CINE) Locaie (UNDE) ncadrare n timp (CND)

Ipoteze, riscuri, obstacole

Realizai o list cu toate aspectele care pot mpiedica succesul proiectului. Putei avea n vedere factori care in de aspecte tehnologice, de mediu, aspecte interpersonale sau culturale. Notai de asemenea presupunerile (ipotezele) de la care ai pornit n formularea soluiei la problema/oportunitatea identificat.

Ipotezele sunt factori aflai n afara ariei de influen a echipei de proiect, dar care influeneaz activitile i rezultatele proiectului. Riscurile sunt ipoteze exprimate negativ.

Msura n care factorii externi influeneaz activitile i rezultatele proiectului poate fi evaluat prin analiza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Succesul proiectului va depinde de factorii externi dai? Care este posibilitatea ca aceti factori externi s se manifeste? Cu ce consecine? La DIP pot fi ataate analize financiare i de risc.

Activitate : ntocmii DIP pentru proiectul dvs.

2.3. Matricea Logic a Proiectului O alternativ mai complex, recomandat de Uniunea European ca instrument de definire dar i de planificare i monitorizare a proiectelor este MLP (Matricea Logic a Proiectului).

Este o procedur sistematic, ce stabilete interveniile necesare pentru atingerea unui scop. n cadrul acestui proces, metoda pune n eviden conexiunile logice existente ntre elementele sale cheie i nivelele sale i definete ariile n care sunt posibile

13

intervenii asupra procesului prin analiza riscurilor implicate i a ipotezelor. Logica interveniei este strns legat de scopul proiectului i este cea care definete obiectivele acestuia, rezultatele, activitile i intrrile. De asemenea, metoda furnizeaz un model standard de prezentare a acestora.

MATRICEA LOGIC A PROIECTULUI Logica interveniei Descriere Indicatori ai

nivelului de realizare

Metode de evaluare (Surse de

verificare)

Ipoteze i riscuri

OBIECTIVUL GENERAL

OBIECTIVUL IMEDIAT

REZULTATE

ACTIVITI

INTRRI/ RESURSE

PRECONDIII

n cele ce urmeaz vom defini termenii logicii verticale i orizontale, aa cum sunt utilizai n cadrul metodei prezentate.

Logica vertical const n 5 niveluri: obiective generale, obiective imediate i interconexiunea dintre rezultate, intrri i activiti. Nivelele sunt intercondiionate. ncepnd cu cel mai nalt nivel, conexiunea poate fi descris dup cum urmeaz:

Pentru ca obiectivul general al proiectului/programului s fie atins, trebuie ca obiectivele imediate s fie ndeplinite;

Pentru ca obiectivele imediate s fie atinse, trebuie s existe rezultate specifice, Pentru a ajunge la un rezultat, trebuie realizate anumite activiti, Pentru a realiza aceste activiti, trebuie utilizate anumite intrri.

Logica vertical

RESURSESuf

iciente

pentru

derular

e

ACTIVITI

OBIECTIVE

REZULTATE

Suficie

nte

pentru

a

produc

e

Suficie

nte

pentru

a

realiza

14

Punnd urmtoarele ntrebri, putem verifica logica intern a acestor nivele i n sens ascendent:

Exist suficiente intrri pentru a ndeplini activitile? Pentru a obine rezultatele scontate au fost implementate activitile corecte? Pentru atingerea obiectivelor imediate dispunem de rezultatele necesare? Contribuie obiectivele imediate la ndeplinirea obiectivului general? n continuare fiecare nivel va fi analizat separat:

Obiectivul general reprezint un scop mai ndeprtat i mai cuprinztor i fiecare proiect implementat este orientat spre ndeplinirea lui. Pentru atingerea acestui scop, trebuie derulate mai multe proiecte. Obiectivul general reprezint scopul de cel mai nalt nivel pentru atingerea cruia trebuie integrate toate proiectele planificate. Precizia definirii scopului depinde de timpul alocat, de resurse i de aciunile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse.

Programul presupune n general o mare amploare i este compus din mai multe proiecte. Spre exemplu, programele derulate la nivel naional pot avea scopuri foarte generale, pentru indeplinirea crora este necesar o perioad lung de timp. ndeplinirea unui obiectiv general presupune integrarea mai multor programe. Totui, e posibil ca la nivel local s nu fie necesar implementarea unui program, ci doar a unui proiect. n aceast situaie, obiectivul general poate fi atins ntr-o perioad mai scurt de timp. n mod similar, obiectivul naional poate presupune existena la nivel local a mai multor obiective de proiect considerate parte a programului. Aadar, nivelul de la care proiectul demareaz condiioneaz atingerea obiectivului.

Obiectivul general trebuie s reflecte modul n care programul sau proiectul se conformeaz cu politica guvernamental la nivel naional, local i regional.

Acest aspect prezint importan nu doar pentru programele finanate local, ci i pentru cele dezvoltate i implementate cu fonduri de la Uniunea European.

Un obiectiv imediat reprezint situaia ce se dorete a fi realizat n momentul n care proiectul este finalizat. n funcie de implicaiile obiectivului general, programul poate avea mai multe obiective imediate.

Fiecare obiectiv imediat trebuie:

s fie specific, unic sau diferit de obiectivele urmrite de celelalte programe s fie msurabil cantitativ sau calitativ s fie ambiios (s fie incitant) sau asignabil (s fie clar cine trebuie s l

realizeze)

s fie realist n ceea ce privete posibilitatea finalizrii sale ntr-un cadru prestabilit

s aib termene clare adic se ncadreze n timpul alocat sau s prevad n mod clar perioada de timp alocat pentru ndeplinirea proiectului.

Aceste caracteristici sunt uor de reinut deoarece fac trimitere la regula SMART (detept, n limba romn).

n cazul n care operm cu mai mult de un obiectiv imediat, atunci obiectivele adiionale trebuie corelate strategic. Fiecare obiectiv individual trebuie s aib o legatur bine definit cu obiectivul general. Concomitent, obiectivul imediat trebuie s poat fi atins prin intermediul rezultatelor definite n cadrul proiectului.

15

Rezultatele sunt indicatori de valoare pe care programul sau proiectul i produce pentru beneficiari. Acestea pot fi materializate sub form de produs sau se pot constitui ca elemente definitorii pentru implementarea unei schimbri permanente.

Cu ajutorul acestor rezultate, beneficiarii i pot indeplini obiectivele imediate. De foarte multe ori, este greu de realizat o distincie ntre rezultate i obiectivele imediate. Spre exemplu, dac obiectivul nostru este dezvoltarea unei specializri profesionale excepionale a mecanicilor de autobuz, atunci, pentru a ne atinge scopul, avem nevoie de un program corespunztor de pregtire, de profesori specializai, de condiii prielnice pentru desfurarea unui astfel de program i de materiale educaionale de excepie. Acestea sunt rezultatele.

De asemenea, crearea unei home page pe internet pentru autoritile guvernamentale locale nu se constituie ca un obiectiv n sine. Este de fapt un mijloc prin care se poate atinge obiectivul real o deservire mai rapid i mai eficient a populaiei. Cu alte cuvinte, este o resurs a rezultatului prin care se atinge obiectivul real: accesul publicului la informaie.

Rezultatele trebuie s indeplineasc anumite condiii pentru a atinge obiectivul: trebuie s fie relevante, fezabile i realizabile. Spre exemplu, rezultatul prezentat mai sus, home pageul autoritii locale guvernamentale, nu are relevan ntr-un cadru rural unde nu exist posibilitatea acesului la internet. Este mai mult dect evident c obiectivul accesului la informaie nu poate fi atins n cazul de fa.

Obiectivele i rezultatele se difereniaz mai mult prin valoarea lor practic. Deseori obiectivul unui proiect nu poate fi atins n cursul desfaurrii acestuia. Spre exemplu, n cazul proiectului descris mai sus (dezvoltarea unor abiliti profesionale de excepie pentru mecanicii de autobuz), capacitile profesionale ale acestora vor da roade abia dup terminarea perioadei de pregtire, a crei durat este de ordinul anilor. La finalul proiectului vom avea nite rezultate. nainte ca aceste resurse s fie utilizate, persoanele ce beneficiaz de pe urma lor vor atinge obiectivul proiectului abia dup terminarea acestuia. Chiar i n condiiile acestea, este important ca rezultatele s fie planificate cu grij i s fie clar definite. i n aceast situaie, regula SMART se va dovedi util.

S recapitulm cele mai importante reguli pentru planificarea rezultatelor :

Trebuie s ne asigurm c rezultatele pot fi ndeplinite n conformitate cu scopul proiectului/programului.

Rezultatele trebuie privite ca mijloace extrem de importante pentru ndeplinirea obiectivului imediat.

Rezultatele trebuie s fie concrete, posibil de atins i specifice. Activitile sunt sarcinile i aciunile necesare pentru producerea rezultatelor proiectului.

Activitile trebuie s asigure ndeplinirea rezultatelor planificate sau a output-urilor proiectului prin utilizarea n mod raional a resurselor input. Activitile necesare atingerii rezultatelor dorite depind de resursele alocate. Pe de alt parte, pentru a planifica corect modul de utilizare a resurselor, trebuie s gnadim temeinic care sunt activitile absolut necesare pentru atingerea resurselor output i ce resurse umane, mijloace, timp i costuri presupun aceste activiti.

Spre exemplu, pentru a realiza specializarea oferilor de autobuz, trebuie s implementm urmtoarele activiti:

identificarea unei nevoi de instruire a oferilor de autobuz

16

gruparea oferilor n funcie de nivelul de specializare definirea programelor identificarea unei instituii adecvate pentru desfurarea instruirii implementarea programului de instruire testarea impactului pe care l-a avut programul de instruire implementat Utiliznd o detaliere precum cea exemplificat mai sus, vom putea evalua resursele input de care avem nevoie conductorii de proiect, instructorii, instructorii de practic, costurile de nchiriere, locul i modul n care se desfaoar practica.

Intrrile sunt resurse materiale, umane sau financiare eseniale pentru realizarea activitilor proiectului.

Costul total pentru resursele input constituie bugetul de ansamblu al proiectului. n cadrul Matricei LogFrame, resursele input sunt listate sub forma de categorii generalizate. Spre exemplu:

Conductorul de proiect: (X)ani Consultant extern: (X)luni Consultani locali: (X)luni Durata cursului: (X)zile Transport: (X)km Detaliile input-urilor sunt listate ntr-un buget al proiectului n cadrul cruia fiecare resurs input este definit n legatur cu costul su specific. Costul resurselor input reprezint bugetul de ansamblu al proiectului.

Responsabilitatea pentru resursele input trebuie alocat persoanelor care ntreprind activitile. n cazul n care proiectul este co-finanat, investitorul proiectului i beneficiarii acestuia i pot reuni resursele financiare, fiecare participnd la sarcina presupus de input. Co-finanarea este n prezent o practic obinuit i general acceptat.

Totui, indiferent de caz, este necesar o nelegere corect a operaiunii i de asemenea trebuie s existe un contract care s reglementeze cine este responsabil pentru resursele input. Fr un astfel de contract proiectul poate da gre din cauza unor nenelegeri sau conflicte ulterioare ce pot aprea n cadrul proiectului.

Pe msur ce proiectul sau programul este planificat, nivelul managerial superior i mediu responsabile cu executarea ar trebui s se implice n procesul de planificare.

Participarea acestora este extrem de important n planificarea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor. De cele mai multe ori, planurile de proiect includ activiti inutile i cerine mult prea mari n ceea ce privete partea de resurse. Pentru a putea minimiza aceast problem, echipa responsabil pentru planificarea proiectului i a bugetului aferent trebuie s examineze temeinic toate propunerile de activiti i resurse i, pe ct posibil, s instaureze standarde i norme. Toate activitile propuse trebuie s se justifice prin gradul lor de necesitate n realizarea obiectivelor finale ale proiectului.

La fiecare nivel, logica orizontal a Matricei va specifica indicatorii de rezultat, metodele de control a realizrii rezultatelor i ipotezele i riscurile ce vor afecta rezultatele finale.

17

Dac ne amintim faza de identificare i analiz i arborele obiectivelor rezultat, este evident c un proiect nu poate ndeplini toate obiectivele definite. Unele dintre acestea vor rmne n afara controlului i scopului proiectului, cum ar fi cele influenate de politicile guvernamentale. Factorii ce se afl n afara controlului nostru sunt numii factori externi. Dei factorii externi sunt n afara planului de aciune al proiectului, ei trebuie totusi s fie clar identificai drept factori cu un puternic impact n implementarea i susinerea proiectului pe termen lung. Identificarea i analiza acestor factori externi joac un rol important n faza de planificare a proiectului.

Ca regul, n Matricea Logic, factorii externi sunt exprimai ca i condiii pozitive. Spre exemplu, ipotezele sunt importante pentru succesul activitii ntreprinse. Acelorai factori li se poate atribui ns i o conotaie negativ, fiind exprimai drept riscuri. Spre exemplu posibilitatea: susinerea politic a consiliului local n ceea ce privete proiectul poate fi exprimat ca risc consiliul local nu susine proiectul. Dei ideea rmne aceeai - succesul proiectului va fi influenat de ctre decizia consiliului o metod de exprimare pozitiv va avea o influen constructiv asupra deciziilor luate de ctre autoritile finanatoare. n cele ce urmeaz vom efectua o analiz a ipotezelor, i nu a riscurilor.

Ipotezele sunt factori aflai n afara ariei de influen a proiectului, dar care influeneaz activitile i rezultatele proiectului. Riscurile sunt ipoteze exprimate negativ.

Pentru a putea decide ce ipoteze trebuie introduse n matrice, trebuie evaluat nivelul lor de influen i posibilitatea materializrii lor.

Msura n care factorii externi influeneaz activitile i rezultatele proiectului poate fi evaluat prin analiza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Succesul interveniei va depinde de factorii externi dai? Care este posibilitatea ca aceti factori externi s se iveasc? Cu ce consecine? n continuare prezentm o analiz a ipotezelor i a riscurilor bazat pe logica

Analiza ipotezelorOBIECTIVE:Asigurarea sosirii la timp a autobuzelor

IPOTEZE & RISCURIGuvern angajat n implementareaunei politici eficiente de transport public

IPOTEZE & RISCURIAngajament din partea companieide autobuze n vederea creteriibugetului de training

IPOTEZE & RISCURIColaborarea ntre compania de autobuze i municipalitate

REZULTATE:Personal instruit capabil de o ntreinere mai bun i de un management optim al traficului

ACTIVITI:Definirea i implementareaprogramelor de training

RESURSE:Consilieri n ntreinerea autobuzelor, managementului resurselor i monitorizarea traficului

18

vertical a metodei folosind exemplul ntrzierea autobuzelor.

Precondiiile sunt evenimente, decizii sau condiii care trebuie ntrunite nainte de nceperea proiectului i fr existena crora proiectul nu poate fi implementat.

De cele mai multe ori, precondiiile sunt subiect de controvers i de intens dezbatere ntre prile interesate. n faza de planificare a proiectului, este important ca toate problemele legate de precondiii s fie rezolvate, altfel succesul proiectului este pus sub semnul ntrebrii. Spre exemplu, precondiiile pot depinde de aprobarea legislaiei i de intrarea acesteia n vigoare n timpul proiectului. O precondiie tipic este existena co-finanrii.

Indicatorii de realizare sunt indicatori numerici, cu limite temporale sau referitori la calitate. Descriu obiectivele de ansamblu, resursele output, activitile i resursele input n termeni concrei i msurabili.

Indicatorii trebuie s fie atat obiectivi, ct i verificabili. Ei reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. Spre exemplu, dac obiectivul unui proiect este autobuze care s nu ntrzie, atunci indicatorul va descrie ceea ce considerm noi c nseamn s nu ntrzie. S nu ntrzie nseamn c:

a) autobuzul sosete i pleac la timp, b) a ntrzia nseamn nu mai mult de cinci minute, c) frecvena cu care circul autobuzele depinde de dinamica numrului de cltori. Or, dac definiia input este exprimat ca un numr suficient de mecanici instruii, atunci pentru a ridica nivelul serviciului prestat sunt suficieni 10 sau 100 de mecanici?

Este important s definim indicatorii n corelaie cu prile cheie interesate n dezvoltarea proiectului. Astfel avem garania c indicatorii n cauz vor fi obiectivi i, pe de alt parte, suficient de potrivii pentru a rezolva orice problem ivit. De asemenea, trebuie verificat dac indicatorii dai vor furniza o imagine de ansamblu a schimbrilor vizate. Spre exemplu, dac msurm scderea ratei omajului doar prin prisma locurilor de munc create de un proiect, nu nseamn c omajul a sczut la nivelul populaiei locale. Responsabilul de activitate poate angaja for de munc din alte zone i nu din rndul populaiei locale. Pentru a msura acest lucru, avem nevoie de un indicator care s ne arate n ce masur populaia local a primit de lucru. De asemenea, e posibil s ne intereseze dac aceste locuri de munc au fost primite de tineri, femei sau de persoane n vrst.

Este prudent s avem mai mult de un indicator pentru fiecare obiectiv. nsa, trebuie menionat c strngerea datelor pentru prea muli indicatori poate deveni extem de scump.

Metode de verificare. O metod de verificare este cea a ntrebrilor cum, cine i cnd pentru indicatorii de realizare. Determinarea indicatorilor poate rmne un exerciiu pur teoretic dac nu descriem cnd i cum avem de gnd s i verificm.

Trebuie s rspundem urmtoarelor ntrebri:

Cnd i la ce intervale vom verifica rezultatul? Cine va fi responsabil de verificarea rezultatului? Ce surse vor fi folosite pentru verificarea rezultatului? Rspunsurile la aceste ntrebri depind de nivelul logicii verticale din cadrul matricei logice a proiectului (LogFrame); depind de sistemul de evaluare al rii alese, de sistemul din cadrul autoritii guvernamentale locale sau din cadrul organizaiei;

19

depind de nivelul de complexitate al indicatorilor i de fondurile alocate evalurii. Figura anterioar ilustreaz legtura dintre metodele de verificare utilizate i cheltuielile implicate de folosirea acestora.

3. PLANIFICAREA PROIECTULUI 3.1. Procese de planificare Planificarea include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract.

Cuprinde urmtoarele procese:

Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activitilor specifice care vizeaz realizarea scopului proiectului. Se folosete ca instrument Diagrama Activitilor Orientat pe Scop (DAOS) Work Breakdown Structure (WBS). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre deintorii de interese relevani stabilindu-se att condiionrile ntre activiti care in de tehnologie, ct i cele care in de organizare sau factori externi;

Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de complexitatea proiectului, la grafice Gantt sau grafice reea. Urmeaz apoi analiza drumului critic. Programarea execuiei proiectului include reprezentarea grafic a programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i activitilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuie i determinarea activitilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuie, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate n funcie de nivelul ierarhic sau de execuie care urmeaz s utilizeze programul. Dup determinarea duratei de execuie prin analiza drumului critic se compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. Dac lungimea drumului critic este mai mare dect durata de execuie stabilit prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activitilor situate pe drumul critic. Operaiunea se repet pn cnd durata programat devine mai mic sau egal cu durata contractat. Programarea execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare resursele disponibile pe parcursul realizrii proiectului, programul de lucru, constrngerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele de execuie a unor pri din proiect sau de finalizare a acestuia.

Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului.

3.2. Identificarea activitilor proiectului n acest scop recomandm folosirea edinelor de planificare la care s fie invitai toi deintorii de interese relevani.

20

Instrumentul folosit este Diagrama Activitilor Orientat pe Scop (DAOS) Work Breakdown Structure (WBS).

Aceasta este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului.

DAOS asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie.

Fazele elaborrii i utilizrii DAOS sunt urmtoarele:

Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea acestuia

Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului de ctre toi participanii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia.

Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia.

Diagrama activitilor orientat pe scop (DAOS)

21

3.3. Graficele Gantt Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de activiti (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse puine.

Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru.

Programarea derulrii unui proiect de nfiinare a unui laborator de cercetare tiinific

Nr. Crt.

Denumirea lucrrii

Uni

tate

a de

ms

ur

Can

titat

e

Nr.

nec

esar

de

om

zile

Nr.

nec

esar

pro

iect

ani

Dur

ata

lucrr

ii (z

ile

lucrt

oare

)

Dur

ata

lucrr

ii (z

ile

cale

ndar

istic

e)

Ealonare calendaristic (n trimestre i luni)

1 2 3 4 5 6 8 9 I II III IV V

1 Identificare spaiu Ore-om 64 8 1 8 10

2 Proiectare laborator Ore-om 352 44 2 22 30

3 Elaborare documentaie atribuire

Ore-om 352 44 2 22 30

4 Organizare licitaie Ore-om 928 116 2 58 70

5 Amenajare spaiu Ore-om 352 44 2 22 30

6

Contractare i recepie echipamente de calcul.

Ore-om 224 28 2 14 20

7 Montare calculatoare Ore-om 280 35 5 7 10

8 Probe, recepie Ore-om 224 28 4 7 10

22

3.4. Graficele reea Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii.

Tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru a corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei Americane, preocupat de direciile de executare a unor mari programe de dezvoltare militar, a introdus PERT n sistemul su de mijloace de lupt Steaua polar, dup ce tehnica fusese perfecionat cu ajutorul firmei de consultan managerial Booz, Allen & Hamilton.

Elementele unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumul Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie de cele dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de munc (programare, achiziii tehnic de calcul, zidrie din crmid, etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilor pentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia. Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti. Faza nu consum timp i nici resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin cercuri. Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i faza final a reelei. Lungimea drumului n programarea derulrii activitilor unui proiect se refer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz drumul respectiv. Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final. Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit acestor activiti. La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte urmtoarele reguli: - s se traseze o singur activitate ntre dou faze; - n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti, se introduc n grafic faze noi i activiti fictive;

23

2Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea - la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata; - activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durat infinit; - reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie prin condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou activiti; - n faza iniial nu se ncheie nicio activitate. Din faza iniial trebuie s plece cel puin o activitate; - n faza final trebuie s se ncheie cel puin o activitate. Din faza final nu mai pornete nicio activitate; - n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i s ias cel puin cte o activitate.

Calculul elementelor graficului reea

Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.).

Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

ijijij

ijaij Nm x pi x Np

Qd =

daij = reprezint durata activitii "i-j";

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

6b m4 a

d ijijijaij++=

n care:

aij = durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

bij = durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

mij = durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.

Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei

Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea execuiei lucrrilor necesare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta astfel:

1 2 4

3

A

B 1 3

4

3

A

B

C1 2 faze

activiti

24

8

3

4

2

Denumirea i duratele activitilor pentru construirea unui combinat siderurgic

Simbolul activitii Denumirea activitii

Durata activitii

(luni)

0 - 1 mprejmuiri 1 0 - 2 Ci de comunicaii 3 0 - 3 Terasamente 2 1 - 3 Surs i reele de alimentare cu ap 2 1 - 4 Atelier mecanic 3 2 - 3 Surs i reele de alimentare cu energie electric 1 2 - 6 Depozit materii prime 3 3 - 5 Uzin de cocs 3 4 - 7 Pavilion administrativ 3 4 - 8 Oelrie 4 5 - 8 Furnal nr. 1 8 6 - 8 Secie aglomerare 3 6 - 9 Furnal nr. 2 8 7 - 8 Turntorie 2 7 - 10 Probe 1 8 - 10 Probe 3 9 - 10 Probe 2

Activitate : Realizai programarea activitilor proiectului dvs. utiliznd graficul Gantt i graficul reea cu activitile reprezentate pe sgei.

3.5. mbuntirea programului de execuie a proiectului Dup realizarea programului poate fi necesar reducerea duratei de execuie a proiectului n vederea ncadrrii n termenul de execuie prevzut n contract. n acest scop se pot folosi tehnici cum sunt: analizarea posibilitilor de reducere, cu costuri minime, a duratelor activitilor. De regul orice reducere a duratei unei activiti antreneaz creteri de costuri i trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar nregistra ca urmare a depirii duratei de execuie cu depirile de costuri generate de ncercrile de reducere a duratei activitilor (de exemplu: lucrul n mai multe schimburi, achiziionarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea formaiilor de lucru sau a numrului componenilor unei formaii de lucru etc.);

2

1

1

3

5

6

3

2

0

0 0

3

4

7

8

9

7 13 1 2

4 10

10 4 4 7 7 15 15

3 3 6 8 14 16

18 18 3

1

2

8

33

1

3 2

25

accelerarea executrii lucrrilor prin desfurarea n paralel a unor activiti care n mod normal se realizeaz succesiv (de exemplu, demararea executrii construciei n paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Aceast metod prezint riscuri mari i determin adesea refacerea unor lucrri.

4. MONITORIZARE I COMUNICARE

4.1. Monitorizarea i actualizarea programului Monitorizarea progresului nregistrat se face prin compararea realizrilor efective (n termeni temporali) cu cele programate. Este util s se stabileasc nc de la demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluznd documentele justificative i aprobrile formale necesare.

Puine proiecte se deruleaz cu exactitate conform planului. Schimbrile care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activiti, modificri n succesiunea activitilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea programului se face n cazul n care este necesar realizarea de modificri ale proiectului solicitate de client sau au avut loc ntrzieri. Nu toate ntrzierile conduc la decizia adoptrii unor aciuni corective. De exemplu, o ntrziere important la o activitate necritic poate avea un impact minor asupra duratei totale de execuie a proiectului, n timp ce o ntrziere mult mai mic la o activitate critic poate necesita aciuni imediate pentru readucerea procesului n parametrii programai.

4.2. Planul de comunicare al proiectului

Trimitei mesajul potrivit persoanelor potrivite la timpul potrivit !

Comunicarea clar, eficace i eficient cu toi deintorii de interese din cadrul proiectului este extrem de important pentru succesul acestuia. n caz contrar se poate ntmpla ca echipa de proiect s-i piard direcia, entuziasmul, ncrederea sau motivarea iar proiectul s aib ntrzieri sau depiri de buget.

V prezentm 10 pai pe care recomandm s-i facei atunci cnd concepei un plan de comunicare al proiectului:

Pasul 1: Analiza situaiei

ncepei prin evaluarea performanelor de comunicare din proiecte anterioare folosind o analiz SWOT - identificati punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Dup aceast analiz identificai orice lecie nvat din experiena cu proiectele anterioare pentru a evita greelile fcute n trecut.

Pasul 2: Obiectivele de comunicare

Listai cele mai importante 3 obiective pe care dorii s le atingei prin comunicare legat de proiectul vostru. De exemplu, poate dorii s informai stakeholderii referitor

26

la progresele nregistrate de proiect, s motivai managementul s adere la proiect sau s mbuntii productivitatea echipei.

Pasul 3: Ghidul de comunicare

Dup stabilirea obiectivelor este util s creai un set de proceduri, reguli i recomandri pentru a controla comunicarea n cadrul proiectului. De exemplu putei decide:

toate mesajele vor fi distribuite prin canalele de comunicare predefinite; toate comunicrile critice vor trebui aprobate n prealabil de managementul

de vrf al proiectului; toate mesajele vor fi concepute pe baza nevoilor de comunicare ale

stakeholderilor.

Pasul 4: Definirea publicurilor-int

Identificai cine este audienta pentru fiecare dintre comunicatele legate de proiect. Reinei: comunicarea formal este o metod prin care putei controla mesajele care pleac de la echipa dumneavoastr ctre exterior. Astfel putei construi o percepie similar despre proiect pentru toi cei implicai.

Pasul 5: Nevoile stakeholderilor

Fiecare grup de deintori de interese are nevoile sale specifice. Fiecare stakeholder necesit informaii specifice n concordan cu rolul su n cadrul proiectului. De exemplu sponsorul proiectului are nevoie s fie informat referitor la orice risc cu probabilitate ridicat de apariie i/sau impact semnificativ asupra proiectului, pe cnd un auditor al calitii are nevoie s fie informat mai ales referitor la stadiul livrrii rezultatelor proiectului.

Pasul 6: Mesajele cheie

Listai mesajele principale pe care este nevoie s le trimitei fiecrei categorii de stakeholderi. Mesajele cheie pot include: stadiul proiectului, riscurile proiectului, problemele proiectului, rezultatele proiectului sau resursele proiectului.

Pasul 7: Canalele de comunicare

Exist o mare varietate de modaliti prin care putei livra mesajele cheie ctre stakeholderii proiectului: prin email, newsletter, ntlniri, conferine, video-conferine, comunicate de pres, etc. Este important s identificai pentru fiecare stakeholder (cel puin pentru stakeholderii importani) care este modalitatea cea mai eficient de trimitere a mesajelor.

Pasul 8: Programarea evenimentelor de comunicare

Creai un plan detaliat de comunicare prin programarea evenimentelor de comunicare, a aciunilor i activitilor necesare pentru a trimite mesajele potrivite persoanelor potrivite la timpul potrivit pe tot parcursul proiectului.

27

Creai un plan detaliat cu specificarea momentului, a duratei pentru fiecare eveniment i activitate i specificai orice relaie de interdependen care exist cu alte evenimente sau activiti n cadrul planului de comunicare.

Pasul 9: Descrierea evenimentelor de comunicare

Pentru fiecare eveniment din planul de comunicare, descriei n detaliu scopul i obiectivele, cum va avea loc, unde i cnd.

Pasul 10: Matricea responsabilitilor privind comunicarea n cadrul proiectului

La final stabilii responsabilitile privind comunicarea n cadrul proiectului. Creai o matrice n care s listai n dreptul fiecrui eveniment: cine va lua parte, cine este responsabil de eveniment i cine va face evaluarea eficienei evenimentului.

4.3. Raportare Rapoartele se adreseaz tuturor prilor implicate n proiect i trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:

S permit o nelegere rapid a situaiei prezente a proiectului; S identifice problemele prezente sau poteniale i s propun soluii corective

n ceea ce privete derularea proiectului;

S nu necesite mult timp pentru a fi citit (pn la 10 minute); S permit evaluarea performanelor proiectului si adoptarea aciunilor

corective necesare.

Prealabil ntocmirii rapoartelor este necesar derularea urmtoarelor aciuni:

Cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observaii;

Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a coninutul i graficelor ce vor fi cuprinse n acestea, precum i solicitarea de rspunsuri i sugestii din partea viitorilor utilizatori;

Folosirea aceluiai tip de format de rapoarte de ctre toi cei care le ntocmesc.

Formatul raportului trebuie s cuprind dou seciuni, i anume:

Trebuie citit! Informaii suplimentare

Seciunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care ncearc s rspund ct mai corect la ntrebarea: "Totul este n ordine cu proiectul aflat n desfurare?" prin includerea celor mai importante informaii despre:

Indicatorii de performan precum i comentarii legate de acetia; Prezentarea pe scurt a strii proiectului prin precizarea n 2-3 fraze a

evenimentelor importante i a strii de sntate a proiectului;

Probleme/decizii prin identificarea problemelor i expunerea unui plan de aciune.

28

Seciunea Informaii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele umane si materiale, la calitate i la indicatorii de cost/program, la care se adaug diagrame, grafice, fotografii i tabele. Informaiile din cadrul acestei seciuni se refera la:

1. Elemente de baz: realizrile privind elemente cum sunt: siguranta, calitatea, satisfactia clientului;

2. Previziuni: activiti-cheie prevzute a se realiza n luna urmtoare;

3. Anexe: diagrame, grafice, fotografii i scurte prezentri privind evoluia costurilor i incadrarea n programul de executie stabilit.

Cu titlu orientativ prezentm o structur de raport:

Rezumatul raportului Aspecte financiare Scurt raport al managerului de proiect Factori importani Probleme poteniale Planuri semnficative

Format Tabelul 1 Text Text Text Text

Realizarea programului Graficul calendaristic Stadii realizate Stadii programate Abateri de la plan

Grafic Tabelul 2 Tabelul 3 Tabelul 4

ncadrarea n buget Raport privind costurile Raport privind fora de munc Raport privind consumul de materiale Raport privind subcontractanii i costurile lor Raport privind echipamentele i cheltuielile generale ale firmei Abateri de la buget

Tabelul 5 Tabelul 6 Tabelul 7 Tabelul 8 Tabelul 9 Tabelul 10

Situaia financiar Jurnalul schimbrilor n proiect solicitate de ctre client Lucrri facturate Flux de numerar previzional

Tabelul 11 Facturi Grafice

Alte informaii Raport asupra aspectelor critice Graficul de organizare a proiectului Fotografii ale diferitelor stadii de excuie Concluzii

Tabelul 12 Grafic Fotografii Text

O organizaie poate fi angajat simultan in mai multe proiecte. Ar trebui fcut un efort considerabil pentru a reproduce acelai format de raport lunar pentru fiecare proiect in parte si in plus aceasta nu ar permite obtinerea unei imagini de ansamblu privind evolutia proiectelor. De aceea consideram ca in acest caz este adecvata utilizarea sistemului culorilor semaforului (rou, galben i verde) pentru depistarea strii de sntate a proiectului.

Prezentm o versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate n paralel:

29

RAPORT LUNAR PRIVIND PROIECTELE IN DERULARE

PROIECTUL I F M A M I I A S O N D I

PROIECT"A" P V V V V V G G R R R R R R

Neplanificat si A V V V G G R R R R R G G V

Necontrolat B V V V V V V V V V V G G R

C V V V V V V V G G G R R R

PROIECT "B" P V V V G G R R R

Optimist A V V V G G R R R

B V V V V V G R R

C V V V V V G R R

PROIECT"C" P V G R V

Pesimist A V R G V

B V V G V

C V G G V

PROIECT"D" P V V V V G V V V V

Planificat si A V V V G G V V V V

Controlat B V V V V V V V V V

C V V V V V V V V V

LEGENDA:

P = program V = verde = < 3%

A = aprovizionare G = galben = > 3% < 5%

B = buget R= rou = > 5%

C = construcie

= datele de ncepere si ncheiere prevzute prin contract

Starea de sntate a proiectului este definit cu ajutorul urmtoarelor simboluri:

"Verde" nseamn c proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguran i cei ai calitii sunt respectai. Managerul de proiect poate corecta abaterile n cursul lunii urmatoare.

"Galben" indic existena unor probleme n ceea ce privete sigurana i calitatea proiectului. Acesta se confrunt cu probleme ce au un impact cuprins ntre 3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie asisten din partea urmtorului nivel de management pentru a putea corecta problemele pe parcursul lunii urmtoare.

"Rosu" arat c sigurana i calitatea proiectului sunt n pericol. Proiectul ntmpin probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului.

30

Culoarea roie i uneori chiar i cea galbena necesit intervenia managementului superior pentru rezolvarea problemelor.

Un proiect poate fi clasificat ca "Verde" dac are toi indicatorii pe verde n toate sectoarele sale. Un proiect este "Galben" dac are unul sau mai muli indicatori pe galben iar restul pe verde. Dac un singur indicator este pe rou, proiectul este catalogat ca fiind "Rou".

Starea de sntate a proiectului ("Verde", "Galbena", "Rosie") aa cum a fost definit mai sus ofera o bun orientare n coordonarea unor proiecte multiple. Cei care folosesc acest sistem pot perfectiona aceste definiii generale pentru a ntmpina nevoile specifice ale proiectelor si utilizatorilor.

31

5. MANAGEMENTUL RISCULUI

5.1. Procesul de management al riscului n procesul de management al riscului vom ncerca s rspundem la urmtoarele ntrebri:

Care sunt riscurile asociate proiectului? Care este probabilitatea s se produc pierderi ca urmare a producerii acestor

riscuri?

Ct vor costa aceste pierderi? Care vor fi pierderile n cel mai ru caz? Care sunt alternativele? Cum pot fi prevenize sau eliminate pierderile? Ce riscuri prezint aceste alternative?

Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment, sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce.

Riscul apare atunci cnd:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur; att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.

Riscul se refer la probabilitatea de a nu se atinge obiectivele proiectului n termeni de performan (nerealizarea standardelor de calitate prevzute), program (nerespectarea duratei de execuie) i cost (depirea bugetului).

Numim element de risc n cadrul unui proiect orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan.

Aceasta presupune desigur existena unui plan. Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:

0 < P(a) < 1 (1)

L(a) = 0 (2)

unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului

L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic care cuprinde mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.

32

Fazele managementului riscului

FAZE ACIUNI

IDENTIFICAREA RISCULUI

- Identificarea riscurilor - Identificarea riscurilor semnificative - Eliminarea riscurilor neconcordante

ANALIZA RISCULUI

- Evaluarea detaliat a riscurilor semnificative - Estimarea ferma a rezultatului - Estimarea ferma a probabilitii - Determinarea valorii ateptate

REACIA LA RISC

- Reducerea riscurilor - Eliminarea riscurilor - Repartizarea riscurilor

Managementul riscului vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i minimizarea consecinelor adverse. Procesele de identificare, analiz i reacie la risc interacioneaz ntre ele i se pot suprapune n practic n diverse modaliti.

5.2. Identificarea riscului n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele acestora asupra proiectului i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se elimin riscurile neconcordante adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de proiectare, estimrile costului i termenului de execuie etc.;

realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor i efectelor riscului. analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de realizare; utilizarea experienei personalului din teren prin invitarea acestora la o edin

formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz;

identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe

33

la conferine, care s parcurg publicaiile de specialitate i s monitorizeze modificrile legislative.

5.3. Analiza riscului Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. n cuantificarea riscurilor se iau n calcul: tolerana la risc a acionarilor, sursele de risc, estimrile privind duratele activitilor i costurile etc.

Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile.

Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii monetare ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)

unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)

E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)

Determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de realizare a bugetelor i eventual de contractare. Astfel, dac, spre exemplu, n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 RON, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 RON

Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 RON pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.

n urma analizei riscurilor rezult oportunitile de urmrit i ameninrile la care se va rspunde, precum i oportunitile care vor fi ignorate sau ameninrile care sunt considerate acceptabile.

5.4. Reacia la risc Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile. Aceste aciuni se deruleaz pe baza unui plan de management al riscurilor care include procedurile care se vor utiliza pentru conducerea i stpnirea riscurilor,

34

persoanele care sunt rspunztoare pentru anumite aciuni n diverse domenii de risc, resursele alocate n acest scop, modul de apreciere a rezultatelor obinute n managementul riscurilor.

Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscul din proiect. Se poate decide neimplicarea n proiectul respectiv, stabilirea unor marje de risc foarte mari n bugetul proiectului, care s acopere riscurile etc.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: Programarea activitilor, Instruirea personalului, Reproiectarea (reengineering, analiza valorii etc.).

Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului.

Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate n proiect. n acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine.

Strategia de contractare este un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum executantul sunt n mod obinuit formalizate printr-un contract cu investitorul (ntreprinztorul) sau prin intermediul subcontractelor .

n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente se pot transfera furnizorilor acestora, prin garaniile pe care le ofer.

Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.

n unele cazuri, reacia la risc planificat se dovedete insuficient i este necesar fie un rspuns suplimentar, mai puternic, fie chiar reanalizarea riscului respectiv i planificarea unui nou tip de reacie. De asemenea, pot apare riscuri care nu au fost previzionate i ca urmare vor necesita o reacie imediat. Iat de ce, odat planificat reacia la risc, ea trebuie urmrit i aciunile corective necesare trebuie realizate operativ.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive n cadrul proiectului numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i personalului implicat i de cea mai slab verig din cadrul su. Managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

35

Registrul Riscurilor

PROIECTUL Data.Managerul de proiect/de risc.. Contact:

Dimensiunea riscului Strategia propus Cod al riscului

Descrierea riscului

Factori declanatori

Activitatea vizat

Impact

Respon-sabil

Data/ Perioada

Probabili-tate

De prevenire

De remediere

Situaia curent

CATEGORIA

CATEGORIA

. ..

Activitate : Pentru proiectul dvs. identificai riscurile, estimai probabilitatea lor de apariie, impactul, valoarea ateptat i planificai aciunile de combatere/diminuare necesare. Folosii un Registru al riscurilor simplificat (vezi modelul de mai jos).

REGISTRUL RISCURILOR

Nr crt.

Denumire Risc Impact Probabilitate Valoarea ateptat a

riscului

Proprietar risc

Plan de reducere/

evitare

36

Structura generic a unei Risk Breakdown Structure (RBS) Mediu ambiant

Mediul natural

Amplasare i faciliti

Servicii locale

Mediul politic

Mediul legal

Mediul cultural

Piaa

Condiiile de munc

Condiiile financiare

Competiia

Riscuri Externe

Cererea

Organizaia i Managementul

Restricii financiare

Stabilitatea organizaiei

Experiena organizaiei

Cultura organizaiei

Amplasarea organizaiei

Experiena managementului

Clientul

Definirea cerinelor

Incertitudinea cerinelor

Complexitatea cerinelor

Relaia cu clientul

Tehnologia

Disponibilitatea tehnologiei

Maturitatea tehnologiei

Limitele tehnologiei

Resurse materiale/personale

Setul de aptitudini personale

Experiena personalului

Disponibilitatea resurselor

Riscuri relaionate cu proiectul (interne)

Calitatea resurselor materiale

37

6. MANAGEMENTUL CALITII 6.1. Scop i procese Scopul managementului calitii este acela de a spori certitudinea i de a reduce riscul eurii proiectului. Totodat, acesta poate furniza oportuniti pentru mbuntirea continu.

Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea faptului c proiectul va satisface necesitile pentru care a fost iniiat.

Managementul calitii proiectului include att procesul (managementul proiectului) ct i rezultatul (produse sau servicii).

Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entiti (produs sau serviciu) referitoare la msura n care aceasta este capabil s satisfac nevoile explicite i implicite ale beneficiarului.

Una dintre problemele eseniale ale managementului proiectelor este tocmai transformarea nevoilor implicite ale beneficiarului n nevoi explicite ct mai devreme pe parcursul realizrii proiectului (nc din faza de concepie). Prin satisfacerea nevoilor beneficiarului se nelege realizarea acestora conform ateptrilor (specificaiilor) proiectul trebuie s produc ceea ce a promis c va produce. Rezultatul proiectului trebuie s satisfac nevoile reale ale clientului.

Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese, care se intercondiioneaz i se suprapun:

1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface.

2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.

3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

6.2 Planificarea calitii Planificarea calitii const n identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface. Ea trebuie realizat n paralel i corelat cu celelalte componente ale planificrii proiectului. De exemplu, realizarea calitii dorite poate solicita modificri la nivelul costurilor sau al programului de execuie, sau poate necesita o analiz de risc detaliat a unei anumite probleme care a fost identificat.

Principalele metode i tehnici utilizate n planificarea calitii sunt:

Analize cost/beneficiu. Principalul beneficiu al respectrii specificaiilor privind calitatea const n diminuarea volumului i valorii lucrrilor care trebuie refcute, ceea ce nseamn o cretere a productivitii, a satisfaciei stakeholderilor i diminuarea costurilor. Principalul cost al respectrii specificaiilor privind calitatea este cel ocazionat de activitile de management al calitii proiectului. Desigur, pentru ca o anumit msur privind calitatea s fie considerat acceptabil trebuie ca beneficiile pe care le genereaz s depeasc costurile.

38

Analize comparative. Se compar practicile curente sau planificate cu cele din alte proiecte similare pentru a se genera idei de perfecionare i pentru a avea un standard fa de care s se evalueze performanele.

Diagrame de flux. Se pot utiliza diagrame cauz-efect (numite i diagrama Ishikawa, diagrama oaselor de pete), care ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze referitoare la materiale, metode, resurse umane, echipamente se relaioneaz pentru a produce un anumit efect, i diagrame de proces sau de sistem, care arat modul n care se relaioneaz diferitele elemente ale unui sistem. Diagramele de flux pot ajuta echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot aprea probleme referitoare la calitate i pe aceast baz s identifice modaliti de a le preveni sau rezolva.

Experimente i simulri. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe care l au anumite variabile asupra proceselor i produsului proiectului.

6.3. Asigurarea calitii Asigurarea calitii const n evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.

Metodele i tehnicile folosite n asigurarea calitii sunt urmtoarele:

Metodele i tehnicile de planificare a calitii. Auditurile calitii. Au ca obiectiv identificarea nvmintelor legate de

mbuntirea performanei n cadrul proiectului curent sau n proiecte viitoare. Auditurile pot fi programate la date prestabilite sau aleatoare. Ele pot fi realizate de ctre specialiti interni sau consultani externi.

6.4. Controlul calitii Controlul calitii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

Principalele metode i tehnici utilizate n controlul calitii includ:

Inspecia. Include activiti de msurare, examinare, testare pentru a stabili dac rezultatele corespund specificaiilor planificate.

Diagramele de control. Acestea sunt reprezentri grafice ale rezultatelor nregistrate, cu dinamica lor n timp. Sunt utilizate pentru a decide cnd abaterile rezultatelor depesc limitele considerate acceptabile i se impune luarea unor msuri de corecie. Ele pot fi utilizate, spre exemplu, n monitorizarea costurilor i programului de execuie a proiectului sau a erorilor n documentaia proiectului.

Diagramele Pareto. Sunt histograme care pun n eviden frecvena de apariie, n ordine descresctoare, a anumitor rezultate n funcie de cauzele care le-au generat. Echipa de proiect ar trebui s acioneze cu prioritate asupra cauzelor care au generat cel mai mare numr de defecte (legea lui Pareto: un numr relativ redus de cauze genereaz cea mai mare parte a problemelor).

Diagrame de flux. Sunt utilizate pentru a analiza modul n care au aprut problemele referitoare la calitate.

39

Analiza tendinei. Se utilizeaz pentru monitorizarea performanelor tehnice i a performanelor referitoare la ncadrarea n buget i program (cte activiti ntr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative).

7. FINALIZAREA PROIECTULUI 7.1 nchiderea unui proiect finalizat cu succes Proiectele pot fi nchise deoarece au fost terminate cu succes sau deoarece este clar faptul c este putin probabil ca beneficiile propuse ale proiectului s mai fie realizate sau i-au pierdut importana n noul context aprut. Pentru a obine aprobarea formal a rezultatelor proiectului, ncheierea unui proiect trebuie s fie un proces planificat.

Etapele finale ale unui proiect care s-a dovedit a fi unul de succes, pot aduce satisfacii foarte mari. n aceast etap, oamenii pot vedea n final realizarea planurilor i obiectivelor. Dei, n acelasi timp, este posibil ca activitile finale s fie mai puin incitante iar oamenii s nceap s fie motivai n msur mai mare de alte proiecte noi care apar. Dac nu d oamenilor asigurri privind viitorul lor, managerul de proiect va putea constata c acetia nu vor mai da dovad de acelai elan n ultimele faze de lucru. Un proiect care a evoluat bine pn n acel moment poate deveni greoi i dificil de gestionat. Cteodat, incertitudinea este inevitabil, dar, pe msur ce se apropie finalul proiectului managerul de proiect trebuie s-i lmureasc pe oameni, n msura posibilului, ce anse de viitor are fiecare.

Proble