MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE · 2021. 3. 23. · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș PROIECT DE MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR

1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș

PROIECT DE MANAGEMENT


Jr. Claudiu Lupău

Preambul

Suntem privilegiați! Am avut cu toții șansa să spunem prezent vieții și să trăim într-un loc înzestrat cu tot ce natura poate oferi mai bun oamenilor. O poartă de intrare spre inima

Apusenilor, ne deschide larg în față calea spre minunata Țara Beiușului, un ținut cu valori și

tradiții unice, autentice. Avem datoria să prețuim și să valorizăm acest dar fără să mai privim

în trecut. Prezentul și viitorul trebuie să aducă Beiușului strălucirea pe care o așteaptă demult

și pe care o merită cu prisosință. Timpul nu mai are răbdare cu noi și ne obligă să aducem

Beiușul la nivel de excelență, să-i valorizăm întregul potențial de resurse naturale, culturale

și economice pentru bunăstarea comunităților noastre și spre încântarea celor care ne calcă

pragul.

În contextul ambițioaselor proiecte economice, de infrastructură și dezvoltare turistică ce se

prefigureză, alături de învățământ, sănătatea este domeniul esențial pentru care există un

singur sens, cel al dezvoltării în acord cu nevoile reale ale oamenilor. Avem așadar nevoie ca

Spitalul din Beiuș nu doar să țină ritmul, ci chiar să fie promotorul evoluției și dezvoltării pe

care Țara Beiușului le așteaptă.

Beiuș, Martie 2021

2


Cuprins

Context Social ................................................................................................... 3

1.Situația actuală a spitalului Episcop Nicolae Popovici Beiuș................................ 4

1.1Tipul și profilul spitalului.................................................................................. 4

1.2 Caracteristicile populației deservite............................................................... 4

1.3 Structura și activitatea spitalului .................................................................... 4

1.4 Situația resurselor umane ............................................................................................ 5

1.5 Situația dotărilor.............................................................................................................55

1.6 Indicatorii de performanță ai spitalului pentru perioada 2018-2020................................ 6

1.7 Indicatori financiari.........................................................................................................6

2. Analiza swot a spitalului....................................................................................................88

3.Identificarea problemelor critice ale spitalului.................................................................... 10

4.Alegerea problemei prioritare..............................................................................................1010

5.Motivaţia alegerii problemei prioritare................................................................................1010

6.Dezvoltarea proiectului de management pentru problema prioritară ...................................1111

6.1 Scopul proiectului de management .......................................................................................1111

6.2. Obiective Strategice/Management........................................................................................................1111

Obiectiv strategic O1. Definire. Misiunea Viziunea și Valorile spitalului...................................1111

Obiectiv Management M4 Acțiuni, Rezultate așteptate, Evaluare indicatori........................................................................1212

Obiectivul Strategic O2. Recrutare și selecție targetată. Definire...............................................1313

Obiective Management M2 Acțiuni, Rezultate așteptate, Monitorizare, Evaluare indicatori.............................................14-1614-15

Obiectiv strategic O3, Managementul evoluției angajaților.......................................................1616

Obiective Management M3 Acțiuni, Rezultate așteptate, Monitorizare, Evaluare indicatori..............................................16-1716-17

Obiectiv strategic O4 Educație medicală continuă. Definire....................................................1818

Obiective Management M4 Acțiuni, Rezultate așteptate, Monitorizare, Evaluare indicatori..................................................2018

7. Diagrama Gantt pentru proiectul Managementul Resurselor Umane..................................1920

8. Concluziile proiectului Managementul Resurselor Umane ..................................................20

9 Bibliografie...............................................................................................................................2020

3


Context social

De foarte mulți ani, parcă dintotdeauna, auzim același răspuns la nevoia noastră de a evolua,

de a construi în comunitățile în care trăim: “nu sunt bani, lucrurile se mișcă încet, avem nevoie

de timp, resurse insuficiente”...etc. Dar ne-am pus vreodată întrebarea dacă noi, ca entități

umane, ne-am activat măcar jumătate din potențialul nostru pentru a contribui la evoluția pe

care o așteptăm? Prinși în viteza cu care ne-am obișnuit să trăim, am devenit treptat inconștienți

că cea mai importantă resursă de care orice construcție sustenabilă are nevoie, este resursa

umană performantă.

Când vorbim despre resursa umană suntem obișnuiți să ne gâdim la un număr, pentru că

suntem tributari unui trecut care ne-a educat în acest sens. Nimic mai fals! Doar semnăturile

din condica de prezență sau cartelele de acces/pontaj la locul de muncă reprezintă numere. În

rest, la locul de muncă, oamenii sunt rezultatul a ceea ce managerii lor reușesc să valorizeze

și să dezvolte în ei .

Vă propun pentru un minut să ne definim pentru noi înșine, care este menirea noastră la

locul de muncă, să ne gândim cum se simte corpul nostru acolo, cum percepe mintea și sufletul

nostru cele 8 ore zilnice din viața noastră pe care le petrecem oferind muncă. Calitatea ofertei

noastre depinde enorm de răspunsul la aceste întrebări. Înainte de a fi exigenți cu ceilalți avem

obligația de a fi exigenți cu noi înșine și de a ne crea propriul mediu în care să oferim prin

muncă tot ce e mai bun în noi, pentru cei din jur și nu în ultimul rând pentru propria noastră

împlinire. Cred că o astfel de poziționare a fiecăruia dintre noi generează până la urmă mult

discutata noțiune de Cultură Organizațională/Climatul Organizației.

Cum percep eu după 20 de ani de management Cultura Organizației? Este practic suma

propriilor noastre oferte, un cumul de atitudini și comportamente, de emoții și valori, de

convingeri și gânduri, de acțiuni și frământări, de succese și eșecuri care ne finisează până la

urmă spre potențialul nostru maxim. Parcurgem o etapă decisiv impactată de pandemia Covid 19 care nu a făcut decât să ne

izbească puternic cu capul de masă și să ne arate real, tuturor, care sunt efectele anilor când am

stat cu mâinile-n sân. E total eronat să punem pe seama crizei Covid, deficiențele majore din

Sistemul Sanitar (și nu numai) care își au originea cu mult timp în urmă. Criza reală în

organizații nu este doar de resurse materiale, ci e o criză de managemnet capabil să genereze

performanță într-o stare de fapt mai bună sau mai rea. Aici intervine capacitatea unui

manager de a valoriza capitalul uman de care dispune, de a crea un mediu care să atragă și să

motiveze oamenii creativi și competenți. Managementul organizațiilor mature, dependente de

performanță, nu concepe lipsa rezultatelor indiferent de contextul social-economic și se

adaptează situațiilor unice. Consider că motivul real al decăderii sistemelor este criza

managerială, incapacitatea managerilor de a dezvolta o resursă care nu costă bani: calitatea

muncii oamenilor din organizație concretizată prin atitudine și rezultate.

1.Situația actuală a spitalului Episcop Nicolae Popovici Beiuș

1.1Tipul și profilul spitalului

Spitalul Municipal “Ep. Nicolae Popovici” Beiuș acordă servicii de spitalizare continuă,

servicii ambulatorii de specialitate, servicii de spitalizare de zi sau servicii paraclinice.

Continuitatea asistenţei medicale este asigurată în spital de către medici de specialitate, în

multiple specialități. Spitalul funcționează cu două linii de gardă, organizate astfel: linie de

gardă pentru specialităţile medicale și linie de gardă pentru specialităţile chirurgicale.

Conform Ministerului Sănătății, Spitalul Municipal Ep. Nicolae Popovici Beiuș este încadrat

la clasificarea IV conform Ordinului Ministrului sănătății nr. 323/2011, modificat de Ordinul

nr. 441/2015.

4


1.2 Caracteristicile populației deservite Spitalul din Beiuș deservește cei aproximativ 11.000 de locuitori ai Beiușului la care se

adaugă locuitorii întregii zone, ajungând astfel să deservească un număr de aproximativ

100.000 de locuitori (conform datelor din site-ul oficial al spitalului).

Structura populației orașului Beiuș Structura populației din rural după

după sex și vârstă sex și vârstă

Conform datelor preluate de la Institutului Național de Statistică, putem concluziona că cei

aproximativ 100 000 de locuitori deserviți de Spitalul Beiuș se împart în procente aproximativ

egale, femei și bărbați. Marea majoritate a populației este cuprinsă între 15 și 64 ani

(aprx. 68%), urmată de populația vârstnică, peste 64 de ani ( aprox. 17%) și copii până la 14

ani (aprox. 15 %). Dezvoltarea turismului în viitorii ani va aduce cu ea și frecvența crescută a

cazuisticii de urgență.

1.3 Structura și activitatea spitalului

Secții/Compartimente Paturi Utilizare 2018 Utilizare 2019 Utilizare 2020

225 55.95% 53.51% 25.98%

Secția Medicină internă 42 100.00% 98.84% 70.15%

Compartiment recuperare,

medicină fizică și balneologie 10 102.19% 75.68% 21.01%

Compartiment diabet zaharat,

nutriție și boli metabolice 4 5.68% 24.58% 6.55%

Compartiment cardiologie 14 86.40% 94.42% 29.72%

Compartiment neurologie 10 51.39% 53.34% 18.60%

Secția chirurgie generală 43 48.56% 42.91% 20.25%

Compartiment ORL 3 57.80% 37.35% 15.66%

Compartiment oftalmologie 3 5.66% 6.57% 1.45%

Compartiment urologie 4 42.94% 32.12% 13.86%

Compartiment ATI 10 38.16% 47.36% 46.08%

ATI obstetrică-ginecologie 4 12.80% 14.31% 6.62%

Compartiment ortopedie și

traumatologie 10 48.13% 44.32% 12.29%

Secția pediatrie 30 44.96% 42.52% 14.74%

Secția obstetrică-ginecologie 26 24.56% 23.98% 11.27%

Compartiment neonatologie 10 23.83% 25.42% 12.95%

Compartiment boli infecțioase 20 68.67% 53.68% 17.65%

Compartiment îngrijiri paleative 10 95.23% 93.12% 62.51%

Compartiment Primire Urgențe 10

5


Alte compartimente: Camere de gardă (obstetrică-ginecologie și pediatrie), Farmacie

Bloc operator, Sala de operații, obstetrică-ginecologie, Sterilizare, UTS, Compartiment

recuperare medicină fizică și balneologie (bază de tratament), Laborator, Compartiment de

prevenire a infecțiilor asociate asistenței medicale, Cabinet boli infecțioase,

Prosectura, Cabinet boli infecțioase-antirabic, Cabinet diabet zaharat, nutriție și boli

metabolice, Dispensar TBC, Cabinet planificare familială și Aparat functional.

1.4 Situația resurselor umane

Deși la nivel național, disponibilitatea forței de muncă în domeniul medical este foarte redusă

și multe spitale se confruntă cu un deficit major de personal, în Beiuș nu pare a exista o astfel

de problemă. Conform informațiilor primite de la spital, la un total de 349 de posturi aprobate

prin Statul de Funcții sunt doar 30 de posturi vacante.

1.5 Situația dotărilor Spitalul este dotat cu aparatură corespunzătoare nivelului la care se află, ultimii ani au

însemnat un salt pentru spital prin achiziția computerului tomograf. Compartimentele

imagistică, chirurgie și laborator, beneficiază de aparatură modernă, dotări suficiente pentru

Ambulatoriu integrat cu cabinete

Medicină internă Oftalmologie

Cardiologie Pediatrie

Neurologie Obstetrică-ginecologie

Psihiatrie

ORL

Recuperare, Medicină fizică și

Balneologie

Dermatovenerologie Endocrinologie

Chirurgie generală Urologie

Ortopedie și traumatologie Gastroenterologie

Funcția Vacante

Medici 11

Asistenți 13

Fiziochinetoterapeut 2

Consilier calitate 1

Chimist 1

Psiholog 1

Muncitor 1

Manager Spital 1

Total 30

Nu ducem lipsă de resursă umană ca o cifră, ci avem nevoie de o ofertă de muncă de calitate. Calitatea muncii, în special când obiectul ei este sănătatea oamenilor, compensează mereu cantitatea. Din păcate, în prezent, deși are o structură de personal ocupată într-un procent de peste 90%, spitalul funcționează mult sub capacitate. Rata de utilizare a paturilor in 2020 a fost în cădere liberă. Dacă în anul 2016 rata de utilizare era la peste 60% , în 2020 ea a ajuns la un alarmant 26%. De aici rezultă și o creștere majoră a costului mediu pe ziua de spitalizare de la 348 lei în 2016 la 1444 lei in 2020( de aproape 5 ori mai mare).

6


desfășurarea unui act medical de calitate. Spitalul nou beneficiază de autonomie energetică prin

panouri fotovoltaice, rezervă de apă și stocatoare de oxigen în ambele locații.

1.6 Indicatorii de performanță ai spitalului pentru perioada Estimat

2018-2020 2021-2023 Tabel 1 Tabel 2

Categoria Indic. NR Denumire indicator 2018 2019 2020 2021 2022 2023

A1 Număr mediu de bolnavi externați /un medic 255 255 111 133 230 280

A2 Număr mediu de consultații /un medic în

ambulator

1975 1913 1131 1357 1900 2200

A3 Numărul mediu de consultații / un medic în

camera de gardă

1016 638 346 450 800 1300

A4 Număul mediu de consultații / un medic CPU 5266 5252 882 2300 3800 6000

A5 Proporția medicilor din totalul personalului 11,35% 11.61% 12.16% 13% 14% 16%

A6 Proporția personalului medical din totalul

personalului angajat al spitalului

62,77% 65.23% 64.19% 65% 68% 70%

A7 Proporția personalului medical cu studii

superioare din totalul personalului medical

24,12% 15.16% 21.58% 22% 23% 24%

B1 Numărul de bolnavi externați - total și pe secții 6877 6898 3332 4200 5500 7000

B2 Durata medie de spitalizare - pe spital și secții 6.59 6.29 6.36 6.3 6.4 6.5

B3 Rata de utilizare a paturilor - pe spital și secții 55.95% 53.51% 25.98% 40% 55% 65%

B4 Indicele de complexitate al cazurilor pe spital

și pe fiecare secție

1.2322 1.244 1.128 1.2300 1.2450 1.2550

B5 Procentul bolnavilor cu intervenții chirurgicale

din totalul bolnavilor externați din secțiile

chirurgicale

50.97% 51.74% 54.00% 55% 57% 58%

B6 Proporția bolnavilor internați cu programare

din totalul bolnavilor ințernati, pe spital și pe

fiecare secție

12.00% 13.30% 8.00% 10% 15% 18%

B7 Proporția urgențelor din totalul bolnavilor

internați, pe spital și pe fiecare secție

54.31% 56.11% 79.02% 65% 65% 65%

B8 Proporția bolnavilor internați cu bilet de

trimitere din totalul bolnavilor ințernați, pe

spital și pe fiecare secție

45.69% 43.89% 20.98% 35% 45% 50%

B9 Numărul consultațiilor acordate în ambulatoriu 59262 59301 35046 4500 5500 6500

B10 Proporția serviciilor medicale spitalicești

acordate prin spitalizare de zi din totalul

serviciilor medicale spitalicești acordate, pe


33.74% 31.32% Lisă

date

35% 35% 35%

C1 Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli

aprobat

72.02% 90.00% 90.59% 95% 95% 95%

C2 Procentul veniturilor proprii din totalul

veniturilor spitalului

19.12% 24.43% 18.70% 20% 23% 25%

C3 Procentul cheltuielilor de personal din totalul

cheltuielilor spitalului

82.67% 75.00% 79.92% 78% 78% 78%

C4 Procentul cheltuielilor cu medicamentele din

totalul cheltuielilor spitalului

3.44% 2.00% 2.51% 2% 2% 2%

C5 Costul mediu/zi de spitalizare pe fiecare secție 574 645 1444 1200 900 700

Indicatori de

calitate

C1 Rata mortalității intraspitalicești - pe total


1.48% 1.20% 2.31% 2,1% 1,7% 1,4%

C2 Rata infecțiilor nozocomiale - pe total spital și

pe fiecare secție

0.01% 0.03% 0.21% 0.10% 0,5% 0,1%

C3 Rata bolnavilor reinternați în intervalul de 30

de zile de la externare

8.16% 9.26% 8.22% 8% 7% 7%

C4 Indice de concordanță între diagnosticul la

internare și diagnosticul la externare

66.33% 59.06% 57.11% 60% 65% 70%

C5 Procentul bolnavilor transferați către alte

spitale din totalul bolnavilor internați

1.17% 1.71% 7.67% 5% 3% 1%

C6 Numărul de reclamații / plângeri ale

pacienților inregistrate

0 0 0 0 0 0

Indicatori de

management al

resurselor umane

Indicatori de

utilizare a

serviciilor

Indicatori

economico-

financiari

Realizat 2018-2020 Așteptări 2021-2023

7


Graficele prezentate arată care a fost impactul anului pandemic 2020 asupra eficienței

spitalului. Fără excepție toți indicatorii de eficiență sunt în cădere liberă, fapt care a adus

spitalul în anul 2020 să funcționeze la aprox. 25,9 % din capacitate (indicator B3), implicit

dublarea costului mediu pe ziua de spitalizare de la 645 lei în 2019 la 1444 lei în 2020

(indicator C5). Consultațiile în ambulator au scăzut și ele , impactând negativ veniturile proprii

( de la 24,43 % în 2019 la 18,70% în 2020-indicator C2). Un alt indicator cu un rezultat

alarmant este numărul mediu de consultații/un medic CPU care a scăzut de aproximativ 7 ori

de la 5252 în 2019 la 882 în 2020. Trendul descendet al numărului de consultații în camera de

gardă este de asemenea în scădere, 1016 în 2018, 638 în 2019 , 346 în 2021.

E un tablou care reflectă o lipsă de performanță clinică și arată cât de mult s-au îndepărtat

oamenii de spitalul nostru. Putem admite impactul pe care l-a avut pandemia asupra pacienților

ca și scuză, însă nicidecum nu putem să ne ascundem în spatele lui.

1.7 Indicatori financiari Surse de finanțare:

CLASIFICATIE FUNCTIONALA DESCRIERE EXECUTIE 2018 EXECUTIE 2019 EXECUTIE 2020

ALTE VENITURI DIN CONCESIUNI SI INCHIRIERI DE CATRE INSTITUTIILE PUBLICE 2,459.26 2,206.03

VENITURI DIN CONTRACTELE INCHEIATE CU CASELE DE ASIGURARI SOCIALE DE SANATATE 14,340,319.04 14,584,619.64 14,691,338.57

VENITURI DIN CONTRACTELE INCHEIATE CU DIRECTIILE DE SANATATE PUBLICA DIN SUME

ALOCATE DE LA BUGETUL DE STAT 1,176,746.69 5,511,041.02 6,233,521.46

VENITURI DIN CONTRACTELE INCHEIATE CU DIRECTIILE DE SANATATE PUBLICA DIN SUME

ALOCATE DIN ACCIZE SAU VENITURILE PROPRII ALE M.S. 4,392,649.14

ALTE VENITURI DIN PRESTARI DE SERVICII SI ALTE ACTIVITATI 749,354.42 685,880.28 377,380.20

DONATII SI SPONSORIZARI 6,000.00 12,435.00

VARSAMINTE DIN SECTIUNEA DE FUNCTIONARE PENTRU FINANTAREA SECTIUNII DE

DEZVOLTARE A BUGETULUI LOCAL -46,360.02 -4,593.40

VARSAMINTE DIN SECTIUNEA DE FUNCTIONARE 46,360.02 4,593.40

SUME ALOCATE PENTRU STIMULENTUL DE RISC 210,000.00

SUBVENTII DIN BUGETLE LOCALE PENTRU FINANTAREA CHELUIELILOR CURENTE DIN

DOMENIUL SANATATII 187,685.52

SUBVENTII DIN BUGETLE LOCALE PENTRU FINANTAREA CHELUIELILOR DE CAPITAL DIN

DOMENIUL SANATATII 9,758.00 331,813.93

SUME DIN BUGETUL DE STAT CATRE BUGETELE LOCALE PENTRU FINANTAREA APARATURII

MEDICALE SI ECHIPAMENTELOR DE COMUNICATII IN URGENTA IN SANATATE 2,983,546.63

SUBVENTII DIN BUGETUL FNUASS PENTRU ACOPERIREA CRESTERILOR SALARIALE 12,449,475.00 14,879,806.00 15,674,745.00

SUME ALOCATE PENTRU STIMULENTUL DE RISC 110,000.00

33,124,302.29 38,991,601.76 37,486,876.78

Execuție Bugetară 2018 2019 2020

Total Venituri 33124302 38991601.8 37486876.78

Total Cheltuieli 32248784 38976162.9 37970690.05

Excedent/deficit 875518.4 15438.85 -483813.27

Anul 2018 2019 2020

Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului 19.12% 24,43% 18.70%

Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului 82.67% 75.00% 79.92%

Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului 3.44% 2.00% 2.51%

8


Din execuția bugetară rezultă că în jur de 80% din total cheltuieli sunt generate de resursa

umană, în cotextul în care gradul de ocupare al spitalului în anul 2020 a fost de 25,9%.

2.Analiza swot a spitalului.

ANALIZA SWOT

EVALUARE INTERNA

Puncte forte Puncte Vulnerabile

Conform declarațiilor publice, spitalul

din Beiuș este cel mai mare contribuabil

la bugetul local.

Trendul descrescător al indicatorilor de management. Anul

pandemic 2020 a dus la o scădere cu 50-60% a majorității

indicatorilor de management.

Investițiile realizate în ultimii ani au dus

la consolidarea clădirii spitalului prin

reabilitarea sistemelor de alimentare cu

energie electrică și termică.

Managementul ineficient al resuselor umane.Nu există un

management corect și structurat al performanței angajaților.

Procesele specifice managementului resurselor umane sunt

formal implementate. Spitalul nu și-a definit propria identitate.

Spitalul nu are o viziune și o strategie pe termen lung care să

genereze un mediu atractiv pentru medicii performanți .

Procesele de bază specifice unui departament de resurse

umane nu răspund nevoilor actuale de dezvoltare.

Tot datorită investițiilor în infrastructură

s-au creat circuite corecte la Spitalul

nou.

Credibilitatea. Spitalul este evitat de pacienții de un anumit

nivel social din lipsă de încredere datorată unei publicități mai

puțin favorabile în ce privește nivelul actului medical.

Dotările cu aparatură sunt pe un trend

foarte bun. Achiziția tomografului

computerizat , aduce un plus de

personalitate spitalului cu condiția să fie

pus în valoare și folosit la capacitate.

Comunicarea. Nu există o strategie de comunicare internă

bine definită și aplicată. Spitalul din Beiuș nu mai respectă nici

acel protocol de bază al unui spital, Raportul de gardă. Rolul

lui nu este doar de predare a informațiilor, ci și de relaționare a

echipei medicale. Nu există o strategie de comunicare cu

publicul bine definită, care să răspundă publicității

nefavorabile. Spitalul emană o atitudine extrem de rigidă în

furnizarea informațiilor de interes public.

Capacitatea de generare de venituri

proprii prin servicii care să satisfacă

dorințele pacienților și clienților.

În era digitalizării , când toate informațiile se culeg din on line,

site ul spitalului este total neglijat, cu informații neactualizate.

Imaginea lui reflectă exact nivelul scăzut de inters pentru

nevoile și tendințele pacienților.

Spații generoase la Spitalul vechi care

permit oricând un plan de

dezvoltare/extindere pe termen lung.

Spitalul nu are acoperire cu medici pe specialitățile:

Recuperare, Kinetoterapie, Fizioterapie, SPIAAM, Psiholog

Spitalul are printre angajați oameni cu

potențial creativ care pot genera

performanță dacă sunt puși în valoare.

Spitalul are un deficit de 11 medici. Nu există nici o viziune

strategică de atragere a tinerilor medici spre spitalul nostru. Nu

există nici o strategie de recrutare a personalului medical care

să asigure o bază de date cu disponibilitatea forței de muncă

din sectorul medical.

Eficiența departamentului de achiziții

publice. Există un bun control al

procesului de achiziții.

Stabilitatea forței de muncă în zona

Beiușului.

Indicatorii de management arată o slabă activitate pe

compartimentele Urgențe, Ortopedie, ORL, Neurologie,

Oftalmologie. Sunt specialități deficitare la nivelul spitalului

din Beiuș.

Existența unor cadre medicale cu

vechime in Spitalul Beiuș.

Spitalul împărțit în două locații generează costuri

semnificative. Circuit necorespunzător la Spitalul vechi

(Pediatrie/Ginecologie)

9


3.Identificarea problemelor critice ale spitalului, concluziile analizei

SWOT Punctele forte ale Spitalului Beiuș demonstrează preocuparea managementului pentru

investiții. Echilibrul financiar realizat printr-o bună administrație a permis spitalului să se

dezvolte atât în infrastructură cât și în ce privește dotarea cu aparatură medicală performantă.

Paradoxal, în ciuda acestor investiții spitalul suferă în prestigiu și credibilitate și are parte de

referințe nefavorabile în zona Beiușului. Încrederea pacientului este unul din elementele de

bază în procesul de vindecare, iar în Beiuș, nivelul de încredere al oamenilor în calitatea și

EVALUARE EXTERNĂ

Oportunități Amenințări

Adresabilitate crescută a pacienţilor

proveniți din zona Beiușului. Spitalul se

află la o distanță semnificativă de alte

spitale ceea ce îi conferă o rază mare de

acoperire.

Dacă spitalul va continua în această direcție a dezinteresului

pentru dezvoltarea resursei umane, pentru comunicare

profesionistă și pentru deschiderea reală către public, toate

investițiile în infrastructură și aparatură medicală vor fi

ineficiente.

Școala Națională de Sănătate publică,

Management și perfecționare în

domeniul Sanitar, oferă o diversitate de

programe de specializare pentru toate

nivelele și dezvoltă un sistem de

pregătire continuă a cadrelor medicale

Migrarea populaţiei active, un fenomen continuu care nu

poate fi combătut decât prin generarea de oportunități în locuri

de muncă și stabilitate. Deși în prezent suntem într-o relativă

stabilitate, viitorul poate aduce un nou export al forței de

muncă în special în domeniul medical.

Un management performant al

resurselor umane poate folosi

oportunitatea creării de parteneriate şi

colaborări cu alte unități medicale din

Oradea, Timișoara și Cluj Napoca,

precum și cu universitățile de medicină

și farmacie din aceste orașe.

Lipsa de predictibilitate economică duce la o instabilitate a

forței de muncă. Adaptabilitatea și anticiparea tendințelor

sociale, va fi una dintre cheile succesului în managementul

organizațiilor.

Există toate premizele pentru o

colaborare bună cu Consiliul Local și

Consiliul Județean. Dezvoltarea

regională va fi un prilej excelent și

pentru dezvoltarea spitalului.

Instabilitatea legislativă duce la o lipsă de continuitate în

procesele de management. Procesele care asigură adaptarea

serviciilor la nevoile pacienților trebuie să fie în permanență

actualizate.

Dezvoltarea unor relații de colaborare

cu mass media județeană care să ajute la

creșterea imaginii spitalului.

Dezvoltarea accentuată a centrelor medicale Oradea,

Timișoara și Cluj-Napoca, poate duce la o migrare a

personalului medical competent către aceste centre.

Accesarea de fonduri europene pentru

proiecte de infrastructură și Resurse

Umane.

Lipsa de flexibilitate a sistemului medical, în special în

privința achizițiilor publice, poate avea impact major în

momente de criză.

Necesitatea demarării rapide a

proiectelor de infrastructură și

dezvoltare a turismului la nivel local.

Vechimea clădirilor spitalului va genera în continuare costuri

semnificative.

La nivel național, alocarea de fonduri

pentru sănătate trebuie să devină o

prioritate . Pe termen lung, cele două

locații, ale spitalului ar putea să se

unească prin construția unei anexe la

Spitalul nou

Lipsa de decizie în legătură cu clădirea spitalului vechi poate

duce la o restrângere drastică a activităților din acea clădire.

Resursele naturale ale zonei Beiușului oferă cadrul perfect

dezvoltarii medicinei recuperatorii și paleative, în contextul

declarării zonei noastre ca zonă de interes turistic.

10


competența actului medical a rămas în continuare scăzut. Există acea cutumă a neasumării

cazurilor mai complicate și a transferurilor către spitalele din Oradea. Comunicarea deficitară,

atitudinea, lipsa de performanță clinică, pune pacientul în gardă și îl face să recurgă la

serviciile spitalului doar ca variantă de urgență sau consultativă, nu ca opțiune de vindecare.

Punctele vulnerabile ale analizei SWOT scot la iveală cauza acestui fenomen, un management

puțin axat pe indicatori de performanță și pe dezvoltarea angajaților.

In acest context, problemele critice care rezultă atât din analiza SWOT cât și din feedbackul

general al pacienților sunt:

• Lipsa proceselor de management al resurselor umane care să adreseze și să încurajeze

structurat performanța individuală în acord cu Misiunea, Viziunea și Valorile spitalului.

• Criza de credibilitate prin care Spitalul din Beiuș trece de mult timp se regăsește în

valorile scăzute ale indicatorilor de management.

• Spitalul nu are acoperire cu medici pe serviciile Recuperare, Kinetoterapie, Fizioterapie.

Există o activitate foarte scăzută pe câteva specialități, fapt demonstrat de indicatorii de

management corespunzători : Urgențe, ORL, Ortopedie, Oftalmologie.

• Deficiețele de comunicare internă și externă care expun spitalul criticilor nefavorabile.

Aceste probleme se află într-o relație de interdependență și își vor găsi rezolvarea doar prin

procese care să răspundă nevoilor angajaților și pacienților.

4.Alegerea problemei prioritare Pentru că este un fenomen cu care se confruntă marea majoritate a organizațiilor, consider că

problema prioritară (importantă și urgentă) este: Lipsa proceselor de management al

resurselor umane care să adreseze structurat performanța individuală și de grup în

acord cu identitatea spitalului . Lipsesc Misiunea, Viziunnea si Valorile spitalului ca stare

de spirit, cultivată în organizație și transmisă în comunitățile pe care acesta le deservește.

5.Motivaţia alegerii problemei prioritare: Din păcate în spitalele din România, managementul resurselor umane nu se identifică cu

managementul performanței clinice. Practic nu se prea identifică nici cu noțiunea de

management. Departamentele HR au rămas tributare sistemului trecut și sunt în continuare

poziționate în organizații mai degrabă ca un compartiment de contabilitate a forței de muncă

decât un departament de selecție, dezvoltare, educare, monitorizare și control al

angajaților. Investițiile făcute în infrastructură și aparatură medicală (achiziționată sau obținută în urma,

unor donații, programe guvernamentale sau europene) sunt necesare, dar insuficiente. Acestea

au doar menirea să fie niște instrumente care să ajute la obținerea performanței, dar nu

generează performața în sine. Aparatura medicală trebuie pusă în valoare în întreg potențialul

ei, nu depozitată în așteptarea celor competenți să o folosească. Calitatea actului medical ține

în primul rând de nivelul medicilor, dar și de competența tuturor celor care contribuie la

realizarea lui, începând de la managerul spitalului și până la cel mai proaspăt angajat din

departamentele de suport. Nivelul de pregătire și maturitate al angajaților specific sarcinilor

pe care aceștia le au și gradul lor de implicare, vor impacta decisiv rezultatul final al actului

medical. Aici intervine rolul esențial al organizației în a crea cadrul propice tuturor angajaților

indiferent de nivelul lor, pentru a-și atinge potențialul maxim. Din această perspectivă, politica

de resurse umane a spitalului din Beiuș trebuie să fie repoziționată în acord cu nevoile reale ale

angajaților și pacienților.

Concluzie: motivația alegerii acestei probleme prioritare o reprezintă nevoia de competență.

11


6.Dezvoltarea proiectului de management pentru problema prioritară

identificată

6.1. Scopul proiectului de management

1. Accentuarea și personalizarea rolului pe care Managementul Resurselor Umane trebuie

să-l dețină în spital, prin valorizarea întregului potențial calitativ și creativ al resursei umane,

în scopul îmbunătățirii indicatorilor de performanță, pentru satisfacerea nevoilor specifice ale

pacienților și clienților spitalului nostru.

2. Asigurarea cadrului propice selecției, dezvoltării și educării tuturor celor care muncesc în

Spitalul Beiuș, în spiritul empatiei reale față de pacient, concretizată în atitudine și performanță.

Ca în orice organizație, resursa umană este cea mai valoroasă resursă a spitalului nostru,

principala sursă care imprimă nivelul organizației în raport cu alte spitale, dar care și generează

cele mai mari cheltuieli. Un management corect al resurselor umane implică procese și

proceduri care să adreseze fluxul de personal, comunicarea organizațională,

managementul organizatoric și, nu în ultimul rând, managementul performanței.

Managementul Resurselor Umane trebuie să fie motorul strategiei generale a spitalului care să

imprime întregii organizații viziunea, misiunea și valorile spitalului prin: obiective stategice

(conturează politica de resurse umane pe termen lung în acord cu strategia spitalului) și

obiective de management operaționale (vizează activitățile angajaților pe termemn scurt).

6.2. Obiective strategice,manageriale/operaționale

➢ Obiectiv strategic O1 Definirea viziunii, misiunii și valorilor organizației Spitalul Municipal Episcop

Nicolae Popovici Beiuș.

Am căutat pe pagina spitalului...nimic. În timp am căutat-o, ca stare de spirit, în rândul

oamenilor care muncesc acolo...nu mi-au transmisAcest spital nu și-a definit propria identitate.

Lipsesc cu desăvârșire Misiunea, Viziunea și Valorile organizației, iar problema nu este că

lipsesc declarativ, prin afișare pe pagina de internet sau lozinci de pe pereții instituției. Lipsește

identitatea ca stare de spirit pe care spitalul să o transmită în comunitățile pe care le deservește.

Nevoia angajaților

➢ Pentru a fi performant în organizație am

nevoie de un mediu în care să pot face asta,

care să-mi valorizeze și dezvolte abilitățile,

să mă împingă spre performanță

➢ Îmi place,vreau să aparțin acelui mediu

➢ Să știu ce am de făcut și ce se așteaptă de la mine

➢ Să am o calificare în ceea ce fac

➢ Să fiu pregătit continuu pentu rolul meu

➢ Să câștig experiență

TOTAL=COMPETENȚĂ=>MEDIU SĂNĂTOS

+

12


În orice organizație lipsa de apartenență la valori comune nu generează un mediu propice

performanței și unitatea de grup. Dacă nu există o viziune comună între angajații spitalului,

apartenența la scopuri și valori comune această stare de fapt se regăsește într-o atitudine

nedefinită care se transmite pacienților și aparținătorilor. Viitoarea echipă managerială

împreună cu oamenii care muncesc în acest spital au datoria să decidă care le este identitatea,

menirea și ce își doresc cu adevărat. Vă transmit propunerea mea:

❖ Obiectiv de Management/Operaținal M1

Comunicarea Misiunii, Viziunii și Valorilor spitalului în mediul intern si extern

Nr. ACTIVITĂȚI M1 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI

A1 Agrearea în echipa de

management a identității

Spitalului Municipal Nicolae

Popovici, Beiuș .

Departament HR

/Echipa

Managemet

10.04.2020 0

A2 Transmiterea prin atitudine a

acestei identități tuturor

angajaților spitalului

Echipa

Management Nelimitat 0

A3 Expunerea identității

spitalului ca imagine de

impact pe pagina de internet

și afișarea în 3-5 zone de

impact ale spitalului

Administrator

site/Administrativ

15.04.2020 300 lei

CHELTUIELI M1 3 ANI 300 lei

13


Indicatori/Monitorizare/Evaluare O1

Rezultate așteptate O1

1. Dezvoltarea unei culturi oranizaționale sustenabile pe termen lung

2. Recâștigarea credibilității spitalului

3. Dobândirea prestigiului spitalului

4. Crearea unui mediu atractiv care să inspire siguranță și încredere angajaților, pacienților

și tinerilor medici, viitorilor angajați ai spitalului.

5. Creșterea nivelului de servicii către pacienți și clienți, calitatea actului medical în Beiuș

6. Contribuție la dezvoltarea zonei Beiușului

➢ Obiectivul strategic O2 Recrutare și selecție targetată. Impactarea performanței prin procese de recrutare

adaptate și atragerea talentelor, în scopul creșterii nivelului actului medical, credibilității

și, în timp, a prestigiului spitalului nostru.

Explicarea Procesului

Migrația talentelor, exportul performanței, în special în domeniul medical, este deja un

fenomen despre care auzim de ani de zile și pe care îl punem în permanență în cârca sistemului.

Vremurile în care recrutarea de personal însemna un simplu anunț care genera coadă la ușa

organizației s-au dus demult deși, în contextul crizei actuale, vom ajunge din nou la o

disponibilitate numerică a forței de muncă. Pentru angajatori, nu este neapărat o veste bună.

De cele mai multe ori cantitate nu însemnă calitate. Așa cum rezultă din definirea competenței

prezentă în pagina 7, obiectivul nostru este să atragem în organizație oameni cu abilități

specifice nevoilor noastre și să le oferim motivația de a se dezvolta și performa alături de noi.

O politică sustenabilă de resurse umane presupune cercetarea surselor de talente și generarea

pârghiilor de conexiune cu acestea. Presupune să anticipezi nevoia de specialiști înainte ca ea

să devină un fapt și să se transforme într-o problemă. Este întradevăr o abordare nouă în resurse

umane, nu ușor de implementat, dar un instrument excelent pentru o organizație cu viziune pe

termen mediu și lung. Vă supun în continuare atenției o statistică ce prezintă o pepinieră de

talente în medicină, aflată “peste deal” de Beiuș și ignorată în totalitate: Universitatea de

Medicină și Farmacie Iuliu Hațieganu, Cluj-Napoca.

Anul 4 CJ

Oradea 24Beius 3Aleșd 1Borod 1Bors 1Magești 1Marghita 1Pocola 1Sântandrei 1Ștei 1Vadu Crișului 1Valea Mare de 1Varviz 1Bihor 38

Anul 6 CJ

Localitatea NrOradea 22Beiuș 3Budureasa 1Ștei 2Țețchea 1Bihor 29

182 studenți din județul

Bihor la UMF Cluj-Napoca

Anul 5 CJ

Localitatea NrOradea 22Sânmartin 1Seghiște 1Ștei 1Chistag 1Gurani 1Bihor 27

Anul 2 CJ

Localitatea NrOradea 10Aleșd 2Beius 2Marghita 1Bihor 15

Anul 3 CJ

Localitatea Nr

Oradea 22Aleșd 2Biharia 1Gradinari 1Gurani 1Lugasu de sus 2Marghita 5Paleu 1Sântandrei 1Suncuius 1Vadu Crisului 1Bihor 38

Anul 1 CJ

Localitatea NrOradea 34Marghita 1Bihor 35

Indicatori de Resurse Umane Monitorizare Evaluare Obiectiv

Gradul de satisfacție al angajaților Anual/ChestionareScorul cumulat al chestionarelor aplicate,

raportat la scorul din anul precedentO1

Fluctuația de personal Semestrial/AnualRaportul dintre numărul plecărilor și total

angajațiO1

Indicele de abateri disciplinare Lunar/Semestrial Numărul abaterilor raportat la perioadă O1

14


❖ Obiective de management/operaționale M2 Recrutarea și selecția viitorilor medici din spital trebuie să fie un proces continuu și implică: 1. Targetarea mediului din care ne dorim să recrutăm talentele în funcție de nevoile prezente

și viitoare ale spitalului precum și în funcție de standardele noastre.

2. Dezvoltarea relației cu cei pe care ni-i dorim pentru viitor în spitalul nostru și facilitarea

contactului acestora cu spitalul.

3. Orientarea, consilierea și chiar susținerea cu burse a studenților spre specialitățile unde

spitalul are planuri de dezvoltare și nevoie de competență.

4. Rezolvarea situațiilor posturilor vacante importante și urgente

5.Personalizarea fișelor de post

Procesul de recrutare presupune un aspect esențial și tratat superficial în multe instituții:

existența fișelor de post temeinic construite și adaptate specificului poziției. Fișa postului nu

trebuie să mai fie un document standard. Ea trebuie să reflecte întocmai rolul pe care superiorul

direct dorește să-l atribuie noului venit, indicatorii de performanță și modalitățile de evaluare.

Orice modificare a sarcinilor pe care angajatul le are trebuiesc cuprinse într-o nouă fișă de post

semnată de angajat. Acest document trebuie să câștige în personalitate și să seteze foarte clar,

prin detalii, sarcinile angajatului precum și poziționarea sa în orgnizație în raport cu colegii,

subalternii, superiorul direct și celelalte departamente.

Nr ACTIVITĂȚI M2 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI

A4

Stabilirea de parteneriate pe termen

lung cu Universitățile de Medicină

din Cluj Napoca, Timișoara ,

Oradea.

Manager Spital

Director Medical

Decembrie

2021

0

A5

Dezvoltarea și menținerea relației cu

secretariatele universităților

partenere.

Departament HR Proces

continuu 0

A6

Monitorizarea și consilierea tuturor

studenților mediciniști din zona

Beiuș de la Universitățile din Cluj,

Timișoara și Oradea.

Departament HR

Director Medical

Proces

continuu

0

LOCALITATEA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total

Oradea 18 16 16 14 17 26 22 18 15 14 24 200

Beiuș 1 0 1 2 0 0 0 0 2 1 1 8

Salonta 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3

Aleșd 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 4

Roșia 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2

Ceica 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Nojorid 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Ștei 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 0 6

Marghita 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 4

Hotar 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

Ghenetea 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1

Tileagd 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1

Biharia 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Dobrești 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Iteu 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Petreu 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Vârciorog 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Abram 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

Cărpinet 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

Vadu Crișului 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

Oșorhei 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Sălard 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1

Sânmartin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1

Lazuri de Beiuș 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

Total 21 18 21 18 21 32 25 19 20 22 27 244

244 absolvenți din județul Bihor, la UMF Cluj Napoca, perioada 2010-2020

15


Indicatori/ monitorizare/evaluare O2

Rezultatele așteptate O2

1. Poziționarea spitalului ca instituție motivantă pentru potențialii angajați, în special medici.

2. Atragerea interesului medicilor din toate specialitățile

3. Creșterea numărului de aplicații pentru posturile disponibile cu minim 25%

4. Loializarea tinerilor medici și dezvoltarea sentimentului de apartenență

5. Creșterea gradului de satisfacție al noilor angajați (sub 1 an)

6.Creșterea numărului de aplicații venite prin recomandările angajaților

7.Crearea unei baze de date care să ofere alternative de selecție rapidă a potențialilor angajați

A7

Atragerea tuturor studenților din

zona Beiușului spre efectuarea

practicii medicale de specialitate

(practica de vară) în spitalul Beiuș

Departament HR

Director Medical

Proces

continuu

0

A8

Colaborarea și dezvoltarea relației

cu toți rezidenții din centrele

universitare partenere, cu

apartenență la zona Beiușului.

Director Medical Proces

continuu

0

A9

Anual, după afișarea rezultatelor de

la examenele de admitere, viitorii

studenți din anul 1 sunt invitați în

cadru festiv să facă prima lor vizită

comună în spitalul din Beiuș, în

calitate de proaspeți studenți

mediciniști.

Departament HR Anual 6000 lei

A10

Organizarea de workshopuri cu

tematică diversă în scopul de a

genera schimbul de experiență între

studenții mediciniști din zona

Beiușului și a stimula apartenența

acestora la spitalul nostru.

Departament HR

Director Medical Semestial 12000 lei

A11

Verificarea fișelor de post pentru

toți angajații spitalului și

modificarea acestora în situații de

neconcordanță cu sarcinile reale.

Fiecare angajat care conduce/

coordonează o echipă va agrea cu

membrii echipei sale actualizarea

fișelor de post. În situațiile de

modificări, se vor semna noile fișe

de post.

Manager

Departament HR

Medici șefi

Asistenți șefi

Directori

departamente

Sefi Birou

Administrator

Jurist

Iunie2020 0

A12

Analiza posturilor vacante la zi și

demararea proceselor de recrutare

pentru pozițiile considerate prioritare

și urgente.

Departament HR aprilie

2020

CHELTUIELI M2 3 ANI 18 000

Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv

Gradul de interes pentru

posturile vacanteTrimestrial/Anual

Numărul de aplicații raportat la numărul de

posturi vacanteO2

Nivelul de interes al studenților

și rezidenților pentru

evenimentele organizate în spital

AnualNumărul de participanți/Eveniment/Total

raportat la anul precedent O2

Numărul studenților și

rezidenților aflați în monitorizareAnual Prin comparație cu anul precedent O2

16


❖ Obiectiv strategic O3 Managementul evoluției angajaților prin evaluarea și monitorizarea performanței

precum și stabilirea nevoilor de dezvoltare.

Explicarea procesului

Așa cum menționăm, drumul unui angajat în organizație începe cu asumarea fișei de post.

Toate etapele de evoluție ale angajatului se vor raporta la sarcinile și indicatorii agreați prin

fișa postului. În orice organizație, angajații trec prin câteva nivele de pregătire și maturitate în

funcție de sarcinile pe care aceștia le au: debutant, începător, performant și expert. Instrumentul

de monitorizare al acestei evoluții este fișa de evaluare individuală periodică. În baza

informațiilor rezultate, superiorul direct stabilește planul de dezvoltare individuală pentru

fiecare angajat și își adaptează stilul de conducere nivelului la care a ajuns angajatul.

Centralizarea informațiilor rezultate din planurile de dezvoltare individuală, ajută organizația

să stabilească programele de dezvoltare pe nivele de maturitate profesională. Evaluarea

angajaților, precum și programele de pregătire profesională. adresează componenta emoțională

și abilitățile specifice postului. Procesul de evaluare individuală se derulează strict între angajat

și superiorul direct o dată la 6 luni. Are la bază criterii de evaluare specifice nivelului la care

se află angajatul. Procesul constă într-o întâlnire periodică “unu la unu” cu “cărțile pe masă”

deschis, transparent și constructiv. Atât angajatul cât și superiorul direct fac propria evaluare.

Divergențele în punctaj se rezolvă prin argumente. Întreaga discuție are ca scop să evidențieze

punctele forte ale angajatului cât și ariile de îmbunătățit care să conducă la stabilirea planului

de dezvoltare individuală. Decizia finală aparține superiorului direct.

Criterii de evaluare și stabilirea nevoilor de dezvoltare individuală specifice nivelului de

execuție ( asistenți, infirmiere, personal auxiliar )

1. Cunoștințe specifice postului

2. Integritate și respectarea autorității

3. Calitate, cantitate, eficiență și inițiativă în muncă

4. Respectarea normelor SSM

5. Spirit de echipă

6. Abilități interpersonale (comunicare și relaționare)

7. Realizarea obiectivelor semestriale

Criterii de evaluare și stabilire a nevoilor de dezvoltare individuală specifice nivelului

management și coordonatori echipe, tuturor celor care au oameni în subordine

1. Relaționarea cu pacienții/aparținătorii și partenerii interni/ externi

2. Calitatea muncii și îmbunătățirea proceselor

3. Respectarea și prelucrarea normelor SSM în echipă

4. Management și abilitatea de a conduce oamenii (leadership)

5. Abilități interpersonale

6. Indicatori de performanță

Grila de punctaje pentru evaluare

5 PUNCTE EXCELENT

Performanța este excepțională și

depășește așteptările. Standarde de

excelență demonstrate in mod

constant

96% - 100%

4 PUNCTE BINE

Performanța este constantă,

cerinețele postului sunt clar

îndeplinite și uneori așteptările

sunt depășite.

86% - 95%

3 PUNCTE SATISFACATOR

Performanta satisfăcătoare, sunt

îndeplinite cerințele de bază ale

postului

71% - 85%

2 PUNCTE NECESITĂ IMBUNĂTĂȚIRI

Performanța inconstantă, cerintele

postului sunt îndeplinite doar

uneori

51% - 70%

1 PUNCT NESATISFĂCĂTOR

Nu exista performanța, nu sunt

îndeplinite cerintele de baza ale

postului.

1% - 50%

17


Obiective de Management/Operaționale M3 1. Implementarea proceselor de evaluare

2. Realizarea/actualizarea Planului de Dezvoltare Individuală pentru fiecare angajat

3. Stabilirea nevoilor de dezvoltare

Indicatori/ monitorizare/evaluare O3


1. Poziționarea relației manager/subordonat pe noile criterii de comportament, atitudine și

performanță.

2. Incluziunea profesională a noilor angajați

3. Stabilirea nevoilor de dezvoltare în acord cu nivelele de maturitate profesională

4. Elaborarea programelor de training pentru fiecare nivel profesional

5. Conectarea tuturor angajaților pe nivele, la criterii comune de performață atitudine și

comportament.

➢ Obiectiv stratgic O4 Educație medicală continuă. Construcția și implementarea programeler de formare

profesională conform nivelului de pregătire și maturitate al angajaților, specific

sarcinilor și rolurilor pe care le au în organizație. Ca și proces intern, obiectivul nostru este

să dezvoltăm pe lângă abilitățile tehnice ale angajaților și Personal, am experiența

implementării unui astfel de program, ca lector, în Spitalul Județean de Urgență Târgu Mureș,

program care s-a bucurat de un feedback excelent

din partea angajaților și a dus la o evoluție a indicatorilor de management ai spitalului. Voi

oferi cu drag acest program de dezvoltare angajaților spitalului din Beiuș.Sesiunile de training:


Indicele de promovare în funcție Anual Total promovări raportat la anul precedent O3

Indicele de evoluție al angajaților Trimestrial/AnualFișele de evaluare cu creștere raportat la total

fișe de evaluareO3

Indicele de evoluție al angajaților

sub 1 anTrimestrial/Anual

Excluziv pentru angajații noi,sub 1 an. Fișele de

evaluare cu creștere raportat la total fișe de

evaluare

O3

Nr. ACIVITĂȚI M3 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI

A13 Prezentarea procesului de evaluare

internă către echipa managerială Manager Spital 01.05.2021 0

A14 Start proces de evaluare nivel

manageri și coordonatori

Managerii de

departamente 15.05.2021 0

A15 Prezentarea procesului de evaluare

internă către nivelul coordonatori Departament HR 01.06.2021 0

A16 Start proces evaluare internă

personal execuție Manager Spital 15.06.2021 0

A17

Finalizarea procesului de evaluare

și centralizarea planurilor de

dezvoltare individuală

Departament HR 01.07.2020 0

A18 Feedbac , oferit fiecărei echipe de

către managerul direct. Departament HR 15.07.2020 0

18


✓ Comunicare și relaționare cu pacienții/aparținătorii și clienții interni (colegi, alte

departamente). Comunicare Organizațională

✓ Planificare și organizare. Gestionarea timpului.

✓ Leadership, arta de a PROpune nu de a IMpune -sesiune dedicată tuturor celor

care coordonează o echipă.

❖ Obiective de Management Operaționale M4 Iplementarea programelor de dezvoltare și pregătire continuă

Indicatori/monitorizare/evaluare O4


1. Îmbunătățirea radicală a comunicării interne și externe

2. Dezvoltarea spiritului de echipă

3. Eficientizarea activităților

4. Evoluție spre un leadership adaptat nivelului de pregătire și maturitate al oamenilor

5. Crearea imaginii de angajator care investește în oameni și dezvoltarea lor

Nr. ACTIVITĂȚI M4 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI

A19

Centralizarea planurilor de

dezvoltare individual și

stabilirea grupelor pe nivele(

20 participanți/grupă) .

Departament HR 01.08.2020

0

A20

Stabilirea calendarului pentru

întreg programul “Educație

medicală continuă”, prin

consultare/agreere cu managerii

si coordonatorii echipelor.

Departamentul

HR

15.08.2020 0

A21 Elaborarea materialelor scrise,

printare, mape de prezentare

Departamentul

HR 15.08.2020

1500 lei

A22 Training “Comunicare orientată

înspre pacient și echipă” Manager Spital 15.09.2020

1000 lei

A23 Training “Planificare și

Organizare” Manager Spital 15.10.2020

1000 lei

A24 Training “Leadership, arta de a

PROpune nu de a IMpune” Manager Spital 15.11.2020

1000 lei

A25 Evaluarea formularelor de

feedback și raportul proiectului Departament HR 01.12.2020

CHELTUIELI M4 1 AN 3000 lei

Indicatori de Resurse Umane Monitorizare Evaluare Obiectiv

Incidența conflictelor de muncă Semestrial/Anual Numărul conflictelor raportat la perioadă O4

Numărul de pacienți programați on lineLunar/Raport

semestrialPrin comparatie cu luna/semestrul precedent O4

Gradul de satisfacție al pacienților

externați

Permanentă/

Chestionare

Scorul chestionarelor la externare și on

line/comparativ cu trimestrul precedentO4

19


Resurse necesare total proiect

Cumulul indicatoilor de performanță/proiect. Monitorizare și Evaluare

Rezultare așteptate, impactul asupra indicatorilor de performanță ai spitalului (tabel 2,

pag 7) Proiecția eficienței spitalului pentru perioada 2021-2023

Resurse Total cheltuieli Lei Tip Perioada

Departamentul Resurse umane conform fisei postului 0 Direct 2021-2023

Medicii șefi de secție/Asistenți sefi/Manager

Medical/conform fișei postului

0 Direct 2021-2023

Materiale Birotică/Papetărie 3000 Direct 2021-2023

Financiare Suma cheltuielilor/acțiuni 26300 Direct 2021-2023

Timp 150 angajați vor aloca 0,3% din timp pentru dezvoltare 39000 lei Indirect 2021-2023

Servicii externalizateSesiunile de training vor fi susținute de catre Manager 0 2021-2023

Total cheltuieli directe cca 30.000 lei Direct 2021-2023

Umană


Gradul de satisfacție al

angajațilorAnual

Scorul cumulat al chestionarelor aplicate

raportat la anul precedentO1

Rata de retenție personal Semestrial/Anual Numărul plecărilor raportat la total angajați O1

Indicele de abateri disciplinare Lunar/Anual Numărul abaterilor raportat la total perioadă O1

Gradul de interes pentru

posturile vacanteTrimestrial/Anual

Numărul de aplicații raportat la numărul de

posturi vacanteO2

Nivelul de interes al studenților

și rezidenților pentru

evenimentele organizate în spital

AnualNumărul de participanți/Eveniment/Total

raportat la anul precedent O2

Numărul studenților și

rezidenților aflați în monitorizareAnual Prin comparație cu anul precedent O2

Indicele de promovare în funcție Anual Total promovări raportat la anul precedent O3

Indicele de evoluție al angajaților Trimestrial/AnualFișele de evaluare cu creștere raportat la total

fișe de evaluareO3

Indicele de evoluție al angajaților

sub 1 anTrimestrial/Anual

Excluziv pentru angajații noi,sub 1 an. Fișele de

evaluare cu creștere raportat la total fișe de

evaluare

O3

Indicele conflictelor de muncă Semestrial/Anual Numărul conflictelor raportat la perioadă O4

Numărul pacienților cu

programări on lineLunar/Anual Prin comparație cu luna/semestrul precedent O4

Gradul de satisfacție al

paciențilorPermanent

Chestionare la externare și on line/comparativ

cu trimestrul precedentO4

Totalizarea indicatorilor Raport Anual Climatul anual al organizației O1/O2/O3/O4

20


7.Diagrama Gantt privind determinarea în timp a activităților

corespunzătoare proiectului Managementul Resurselor Umane

8. Concluziile proiectului Managementul Resurselor Umane: 1. Investițiile în infrastructură și dotările recente au pus spitalul din Beiuș pe un drum foarte

bun, iar ele trebuie să continue în acord cu nevoile pacienților. Toate aceste investiții vor fi de

prisos dacă nu vor fi dublate de performanță clinică, singura care poate readuce spitalului

nostru credibilitatea în fața comunităților pe care le deservește.

2. Resursa umană a spitalului trebuie ghidată prin procese menite să creeze cadrul propice

derulării unui act medical de calitate:

✓ cercetarea surselor de talente

✓ recrutarea și selecția adaptată standardelor spitalului și nevoilor pacienților

✓ dezvoltarea profesională prin educație medicală continuă

✓ monitorizarea și controlul performanței

3. Axul central al unui spital este medicul. Toți ceilalți angajați trebuie să gravităm cu

profesionalism în jurul lui și să-i oferim cel mai bun mediu care să-l motiveze și să-l împingă

spre performanță. Compartimentul Resurse Umane trebuie să facă urgent pasul spre un

departament responsabil care să identifice talentele și să dezvolte competența.

4. Impactul acțiunilor de dezvoltare a resursei umane asupra indicatorilor de performanță nu

va fi unul brusc. Efectele unui proiect de Resurse Umane consistent se vor simți în timp, dar

vor fi sustenabile.

Până acum, mentalitatea noastră a fost prea puțin dispusă să înțeleagă și să pună în practică

real (nu doar de fațadă) o astfel de cultură. Implementarea unui asemenea proiect nu este deloc

o misiune ușoară pentru management și este, de regulă, primită cu reticență de catre oameni

pentru că presupune să ieși din starea de confort și să fii azi mai bun ca ieri și mai slab decât

mâine. Cel mai mare dușman al nostru suntem noi înșine. A te lupta cu tine însuți este lupta

cea mai grea. A te învinge pe tine însuți este biruința supremă.

9.Bibliografie: Managementul Spitalului-Școala Națională de Sănatate Publică, Management și Perfecționare în

Domeniul Sanitar București; Alianța, Managementul talentelor în era conectivității-Reid Hoffman, Ben Casnocha, Cris Yeh,

Editura Publică 2016; Liderii Mănâncă ultimii- Simon Sinek, Editura Publică 2017; Manager contra curentului. Ce fac

marii manageri altfel decât ceilalți-Marcus Buckingham și Curt Coffman, Legea 95/2006 privind reforma în domeniul

sănătății; Legea 46/2003 privind drepturile pacienților. Foto: Christian Filipescu

A Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4

A1 X

A2 X

A3 X X X X X X X X X X X

A4 X X X





A9 X X X

A10 X X X X X X

A11 X

A12 X

A13 X X X X X X

A14 X X X X X X

A15 X X X X X X

A16 X X X X X X

A17 X X X X X

A18 X X X X X

A19 X X X

A20 X X X

A21 X X X

A22 X X X

A23 X X X

A24 X X X

A25 X X X

2021 2022 2023

Documents

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE · 2021. 3. 23. · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș PROIECT DE MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR