Managementul resurselor umane

5/12/2018 Managementul resurselor umane - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-resurselor-umane-55a4d26197190 1/40

Managementul resurselor umane Suport ID AlexandraPatricia BraicaManagementul resurselor umane3

CUPRINSCuvântt î înaiintteIInf formaì ì iiii generalle desspre curssModulul IELEMENTE SPECIIFIICE ALE MANAGEMENTULUII RESURSELOR UMANE1.1. Obiectivele i coninutul Managementului resurselor umane1.1.1. Obiectivele managementului resurselor umane1.1.2.Conceptul de management al resurselor umane1.1.3.Managementul personalului sau managementul resurselor umane?1.2. Strategii i politici în domeniul resurselor umane1.2.1. Politicile de personal. Planuri operative

1.2.2. Politica în domeniul resurselor umane1.3. Gestiunea personalului1.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane1.5. Teorii privind resursele umane1.5.1. Teoria relaiilor umane1.5.2. Teoriile manageriale X i Y1.5.3. Teoria Z1.5.4. Teoria piramidei nevoilor lui Abraham Maslow1.5.5. Modelul bifactorial al lui F. Herzberg1.5.6. Teoria ateptrii1.6. Tendine în managementul resurselor umane1.6.1. Mutaii i evoluii structurale în managementului resurselor umane

1.6.2. Apariia de meserii i profesiuni noiBibliografieTest de autoevaluare Modulul IModulul II PLANIIFIICAREA,, RECR UTAREA,, SELECIIA IIPERFECTIIONAREARESURSELOR UMANE2.1. Obiective2.2. Planificarea resurselor umane2.3. Analiza i proiectarea posturilor2.4. Activitatea de recrutare de personal2.4.1.Orientarea profesional2.4.2. Coninutul recrutrii

2.5. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane2.5.1. Criterii de recrutare a resurselor umane2.5.2. Principii de recrutare a resurselor umane2.5.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane2.5.4.Etapele planului de recrutare a resurselor umane2.5.5.Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii2.6. Etapele recrutrii2.7. Perfecionarea personaluluiBibliografie



Test de autoevaluare Modulul IIManagementul resurselor umane

4 Modulul III MOTIIVAREA ÎÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE3.1. Obiective3.2. Definiì ii ale motivaiei

3.3. Clasificarea motivaiilor3.4. Metode salariale de motivare3.4.1. Salariul - principal factor de motivare3.4.2. Principii generale ale salarizrii3.4.3 . Recompensele directe3.4.4. Recompensele indirecte3.5. Alte drepturi ale angajailor3.6. Metode nesalariale de motivare3.6.1. Metoda gratificaiilor extrafinanciare3.6.2. Metoda ameliorrii structurii posturilor3.6.3. Managementul prin obiective3.7. Cariera - factor motivatorBibliografieTest de autoevaluare Modulul IIIModulul IV DEZVOLTAREA CAR IIEREII PROFESIIONALE.. MANAGEMENTULCAR IIEREII4.1. Obiective4.2. Cariera profesional4.3. Managementul carierei4.4. Modelul competenelor în managementul carierei4.5. Mentoratul i dezvoltarea carierei4.6. Tipuri de mentoringBibliografie

Test de autoevaluare Modulul IVModulul V MANAGEMENTUL SCHIIMBR IIII .. MANAGEMENTULSTRESULUII5.1. Obiective5.2. Managementul schimbrii5.2.1. Factorii care stau la baza schimbrii5.2.2. Învingerea rezistenei la schimbare5.2.3. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare5.3. Managementul stresului5.3.1. Agenii stresori5.3.2. Forme generale de stres5.3.3. Fazele stresului

5.3.4. Efecte ale stresului5.3.5. Strategii de management al stresului5.3.6. Tehnici de management al stresuluiBibliografieTest de autoevaluare Modulul VModulul VI MANAGEMENTUL CONFLIICTELOR 6.1.Obiective6.2. Ce sunt conflictele?Managementul resurselor umane



5 6.3. Cauzele conflictelor în organizaii6.4. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale6.5. Analiza situaiilor conflictuale6.6. Rezolvarea conflictelor6.7. Negocierea conflictelor

6.8. Intervenia terilor în soluionarea conflictelorBibliografieTest de autoevaluare Modulul VIModulul VII STIILUR II DE CONDUCERE.. LEADERSHIIP7.1. Obiective7.2. Definiì ie7.3. Conducerea(managementul) versus leadership7.4. Actul conducerii7.5. Teorii ale stilului de conducere7.5.1. Teoria lui Rensis Likert7.5.2. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum èi Schmidt

7.5.3. Modelul functional de conducere sau conducerea centrat pe acì iune7.5.4. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler7.5.5. Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton.7.6. Decizia în actul de conducereBibliografieTest de autoevaluare Modulul VIIManagementul resurselor umane

6 CUVÂNT ÎNAINTE

Lucrarea de faì se adreseaz în primul rând studenì ilor care urmeaz cursurile Facult ì iide gtiinì e Juridice la forma învì mânt la distanì . Am evideniat elementele specificemanagementului resurselor umane, punând accentul pe noì iuni, idei, oameni, relaii,

obiective, strategii, selectare èi evaluare. Am structurat suportul de curs èi am selectat 7 module, pe care le-am considerat esenì iale èi de interes în cariera unui viitor jurist,´juctor´ èi el la un moment dat pe piaì a for ì ei de munc.

Fiecare modul conì ine, conform particularit ì ilor studiului èi învì rii în sistem ID oanumit structur , de la obiective, pân la bibliografie èi teste de autoevaluare, menit s r spund nevoilor specifice ale acestui tip de învì are bazat pe experienì , pe rezolvareade probleme, imediat èi autodirecì ionat .

M-am str duit s imprim lucr rii, pe lâng caracterul teoretico-metodologic i un caracter funcional-aplicativ. Astfel componena managerial a resurselor umane este abordat analitic i sintetic, subliniind în mod corespunztor etapele i factorii procesului managerial,metodele i instrumentele folosite în domeniu.

Am dorit s realizez un studiu introductiv interesant, captivant, întregind cunoètiinì eleteoretice èi practice ale unui viitor jurist, indiferent de domeniul în care va activa

profesional . Cursul este perfectibil din perspectiva tehnologiilor ID, dar èi din perspectivaètiinì ei managementului resurselor umane adaptat èi adaptabil situaì iei actualeeconomico-politice naì ionale èi globale.

AutoareaManagementul resurselor umane7 INFORMAII GENERALE DESPRE CURS



Datele de identificare a cursuluiTitlul cursului: Managementul resurselor umaneCodul cursului:DR .STJ.II.0108 Anul: II, Semestrul: I Tipul cursului: o pional Modul de evaluare: colocviu

Numrul de credite: 2Date de contactTitularul cursului:Alexandr a Patricia BRAICAAdresa: B-dul R evoluì iei, nr.94-96, 310025, Ar ade-mail: abr [email protected] oI. Descrierea cursuluiCursul de ÄManagementul resurselor umane´ face parte dintre cursurile o pionale puse ladispoziia studenilor de la nivel de licen înscrièi la Facultatea de gtiinì e Juridice, Universitatea de Vest ÄVasile Goldiè´ din Ar ad, specializarea Drept. Înscrierea la acest curs nu este condiionat de par curgerea èi pr omovarea altor cursuri. În cadrul cursului de ÄManagementul resurselor umane´ se urmreète însuèirea de ctre studenì i a unor elemente de basic în ceea ce priveète pr oblema managerial a asigurrii resursei umane în organizaii, mai ales în ceea ce privete planif icarea, supr avegherea i contr olul acesteia, dar èi de rezolvarea pr oblemelor angajailor sau de medierea acestor pr obleme. Pr oblematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care vizeaz f luxul de personal dintr -o organizaì ie, condiiile de meninere i dezvoltare aacestuia, adic: asigur area cu personal constând din analiza postului, planif icarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului; meninerea personalului (compensaia, sntatea i securitatea, acomodarea, relaiile de munc); dezvoltarea resurselor umane, constând în per f ecionarea, evaluarea per formanei,

dezvoltarea individual i organizaional. Managementul resurselor umane este o ètiinì pentru c formuleaz concepte, principii, metode èi reguli, tehnici èi instrumente de conducere èi administr are a efortului uman, astf el încât s f ie atinse obiective de creètere a ef icienì ei èi ef icacitì ii organizaì ionale. Este deo potriv èi o art, deoarece a plicarea lui în pr actic ì ine de specif icul f iecrei organizaì ii, solicit cunoètinì e consolidate teoretice èi experienì în domeniul comportamentului uman, al negocierii èi al gestionrii conf lictelor. De asemenea este important înì elegerea fa ptului c îm buntirea continu a activitii angajailor, se face în sco pul realizrii misiunii i obiectivelor oricrei organizaii. Organizaì iile sunt denumirea generic pentru colectivitì i de oameni, realizate în vedereaatingerii unui obiectiv comun. Omul este prin excelenì o f iinì social, iar orice organizaì ie se cldeète prin inter acì iunile dintre oameni care urmresc în principiu acelaèi sco p.

Prin temele abor date în acest curs se urmreète familiarizarea studenilor cu abor drile trecute èi curente ale managementului resurselor umane, cu metodele de cer cetare utilizate înManagementul resurselor umane8 acest domeniu ale ètiinì ei managementului, cu temele de interes pe care cer cettorii le abor deaz èi cu direciile de intervenie la nivel individual èi organizaì ional. II. Obiectivele cursuluiPrin acest curs èi a plicaiile sale se urmreète atingerea urmtoarelor obiective: Def inirea èi delimitarea domeniului managementului resurselor umane



Cunoaèterea metodelor de cer cetare care se folosesc în domeniul managementului resurselor umane. Cunoaèterea dif eritelor teorii (ale principalelor curente din managementul resurselor umane) èi inf luenì a lor asupr a managementului resurselor umane în prezent. Utilizarea unor noì iuni èi instrumente de planif icare, recrutare, selecì ie, per f ecì ionare, evaluare, motivare din managementul resurselor umane.

Cunoaèterea noì iunilor de dezvoltare a carierei, managementul acesteia, managementul schim brii, stresului, al conf lictelor. Cunoaèterea noì iunii de leadership, a stilurilor de conducere. III. Structura cursuluiTemele abor date în cadrul cursului de ÄManagementul resurselor umane ́sunt grupate înèa pte module: Modulul I:: Ellementte sspeciif f iice alle managementtulluii r ressur r ssellor r umane Modulul II: Pllaniif f iicar rea,, r recr ruttar rea,, sselleciia ii per r f f ecttiionar rea r ressur r ssellor r umane Modulul III: Mottiivar rea îîn managementtull r ressur r ssellor r umane Modulul IV: Dezvollttar rea car r iier reii pr r of f essiionalle.. Managementtull car r iier reii Modulul V: Managementtull sschiim br r iiii.. Managementtull ssttr ressulluii Modulul VI:Managementtull conf f lliicttellor r Modulul VII: Sttiillur r ii de conducer re.. Leader r sshiip Modulele cursului sunt organizate astf el încât, în urma par curgerii acestor a, studentul s ai b o imagine de ansam blu asupr a domeniului managementului resurselor umane, a dezvoltrii acestui domeniu, a temelor abor date, precum si a r olului pe care cunoètinele de management al resurselor umane le pot avea în activitatea lor viitoare de jurièti, indif erent dac se vor af laîn postur a de a a plica pentru ocuparea unui post, sau de a f i reprezentanì i ai angajatorului, sau chiar angajatori. Pentru o mai bun înelegere, asimilare èi utilizare a cunoètinelor prezentate în cadrul cursului se recomand consultarea bi bliogr af iei obligatorii, precum èi rezolvarea testelor de autoevaluare èi a temelor de ref lecì ie.

IV. Activitile implicate de curs èi strategii de studiuO bun însuèire a cunoètinelor de managementul resurselor umane implic întâlniri fa înfa ale studentului cu titularul cursului èi cu tutorii, o comunicare activ prin intermediul inter netului, precum èi munc individual. În calendarul cursului sunt prevzute dou întâlniri cu titularul cursului. Pe lâng aceste întâlniri studenii pot solicita titularului cursului èi tutorilor alte întâlniri directe în f uncie de pr ogr amul de consultaii al acestor a, precum si consultaii prin e-mail. La f el de important ca èi consultaiile cu titularul cursului sau tutorii este munca individual a f iecrui student. Se recomand ca par curgerea modulelor cursului s f ie du blat de consultarea bi bliogr af iei obligatorii èi facultative. R ezolvarea testelor de autoevaluare, a temelor de ref lecì ie èi a sar cinilor prezentate la sf âr èitul f iecrui modul îl vor ajuta pe student s verif ice dac a îneles informaiile prezentate în cadrul cursului èi pe care le poate utiliza în a plicaii pr actice. În cazul întâmpinrii unor dif iculti în înelegereaconceptelor, a teoriilor èi a exemplelor prezentate, se recomand studentului s ia legtur a prin e-mail cu titularul cursului, sau cu tutorii pentru a cere explicaii sau bi bliogr af ie suplimentar. Materialele necesare pentru desf èur area consultaiilor cursului de ÄManagementul resurselor umane´ sunt: PC, video pr oiector, materiale xer oxate pentru activitile de seminar. Pentru desf èur area o ptim a activitii de învare a disciplinei managementul resurselor Managementul resurselor umane9



umane la acest curs studentul are nevoie de un calculator conectat la inter net ( pentru accesarea bazelor de date, pentru comunicarea cu pr of esorul titular èi tutorii), accesul la oimprimant pentru a tipri materialele necesare pentru curs (suport de curs, bi bliogr af ie), sar cinile èi temele, acces la echipamente de fotoco piere, accesul la resursele bi bliogr af ice. V. Modalitile de evaluare èi notareVerif icarea gr adului în care au fost însuèite cunoètinele de la cursul de ÄManagementul resurselor umane ́se va face atât printr -o evaluare pe par curs, cât èi printr -un examen(colocviu) f inal. Pe par cursul modulelor, precum èi la sf âr èitul acestor a, studentul va gsi exemple de su biecte, èi sar cini similare celor pe care le va primi la evalurile pe par curs èi laexamenul f inal. Examenul f inal (colocviul) va consta într -un test gril pe calculator. În cazul evalurilor pe par curs studenii vor avea de predat sar cini constând în realizarea a dou teme pr o puse lasf âr èitul modulelor. Nota f inal obinut la acest curs va consta dintr -o medie ponder at între rezultatul obinut la evaluarea pe par curs (30%) èi nota obinut la examenul gril (70%). Studenii sunt încur ajai s îèi planif ice din timp activitile èi rezolvarea sar cinilor, astf el încât acestea s f ie trimise la timp. Orice nerespectare a formatului cerut de pr of esor, sau atermenului de predare va face ca sar cina/ tema s nu f ie luat în consider are.

Orice încer care de f r aud în realizarea examenului, sau a sar cinilor care tre buiesc predate pe par cursul semestrului va f i sancionat conform prevederilor legale èi regulamentelor universitare. Managementul resurselor umane

10

Modullull IELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANEConì inutul modulului:1.1.Obiectivele èi conì inutul Managementului resurselor umane1.2.Strategii i politici în domeniul resurselor umane

1.3.Gestiunea personalului1.4.Responsabilitatea managementului resurselor umane1.5.Teorii privind resursele umane1.6.Tendine în managementul resurselor umaneBibliografieTest de autoevaluare1.1. Obiectivele i coninutul Managementului resurselor umaneÎn teoria tr adiional a întreprinderii, salariaii er au privii prin prisma modului în care acetiaexecutau în mod disciplinat anumite o per aii prestabilite, puneau în micare maini i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activiti. Aa au a prut i conceptele folosite, i pân èi azi, din pcate, de Äfor de munc´ sau chiar Ämân de lucru´. Ceea ce interesa, er a ca pacitatea acestor a de a pune în o per, conform regulilor, deciziile conductorilor. 1.1.1. Obiectivele managementului resurselor umane. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a f ur niza pricepere i experien în acest domeniu, astf el încât s f ie obinute per formane o ptime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Managementul resurselor umane urmreète în principal dou obiective: a . org anizarea resurselor umane

b. pl anificarea resurselor umane

Indif erent de modul de organizare, activitatea de personal dintr -o organizaì ie are dou categorii de obiective1:



yobiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea i planif icarea resurselor umane; yobiective operaionale, de natur tactic i administr ativ, care au în vedere activitile vizând conducerea zilnic a grupurilor de munc. 1.1.2. Conceptul de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane poate f i def init ca un complex de activit i orientate ctre utilizarea eficient a factorului

uman, cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. 1 Mathis, R .L.,Jak son, J.H.,Human R esour ce Management, West Pu blishing Company, N.Y., 1991, p. 4. Managementul resurselor umane11 T eor ia tr adii onal a î ntrepr ind er ii i mana gementul resurselor umaneTabelul nr .1.1. Elemente de caracterizareConcepii privind personalulTeoria tradiional a întreprinderiiManagementul resurselor umane Noiuni folosite

for

de munc

,mân de lucruresurse umaneCategorii cu car acter discriminatoriu - Ämunc pr oductiv´ i Äcreatori de bunuri materiale´ (categorii privilegiate);-Modul de abor dare a personalului de ctre manageri În mod global, camas de oameni ca pabili s munceasc Ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specif ice Principiul f undamental de salarizare În f uncie de munca depus În f uncie de rezultatele obinute Activitatea de evaluare a per formanelor Nesemnif icativ, formal

Esenial Stimularea iniiativei salariailor Absent; iniiativa salariailor este, de regul, consider at ca o af ectare a autoritii ef ilor ier arhici Susinut i pr omovat prin sitstemul de salarizare, pr omovare în f uncie etc. Sursa: M athi s, L. R., N ica , C. P., Rusu, C., M ana gementul resurselor umane, E d .

E conomic, Bucuret i , 1997

Managementul resurselor umane este o r amur a ètiinì ei managementului, este ètiinì pentru c formuleaz concepte, principii, metode èi reguli, tehnici èi instrumente de conducere èi administr are a efortului uman, astf el încât s f ie atinse obiective de creètere a ef icienì ei èi ef icacitì ii organizaì ionale. Este deo potriv èi o art deoarece a plicarea lui în pr actic ì ine de specif icul f iecrei organizaì ii, solicit cunoètinì e consolidate teoretice èi experienì îndomeniul comportamentului uman, al negocierii èi al gestionrii conf lictelor.

1.2. Strategii i politici în domeniul resurselor umaneElabor area politicilor reprezint o parte esenial a planif icrii str ategice dintr -o organizaie. Ea devine extrem de important atunci când se decid msurile de aciune în pr obleme-cheie de personal/ management al resurselor umane. Politica de aciune se ref er la enunarea conduitei care se are în vedere, sau a unei reguli de comportament care se dorete a f i a plicat peste tot în cadrul organizaiei. Este o expresie avalorilor i convingerilor organizaiei, în legtur cu toate f unciile majore ale organizaì iei.

Nu se ref er la ce anume intenioneaz organizaia s fac (adic obiectivele gener ale), ci cum anume intenioneaz organizaia s-i ating obiectivele.



Politicile tre buie deose bite clar de str ategii, care, în esen, sunt descrieri ale obiectivelor pe termen lung ce urmeaz a f i atinse, precum i ale principalelor mecanisme ce urmeaz s f ie folosite în acest sco p. Obiectivele str ategice sunt destinate s asigure cadrul de lucru pentru alctuirea planurilor o per aionale detaliate, în timp ce politicile asigur contextul etic sau comportamental al acestui cadru. 1.3. Gestiunea personalului. Pr ocedeele gestiunii personalului au ca obiect asigur area

f uncionrii normale a organizaì iei, f când a pel la metode care sunt a plicate în mod repetitiv la toate pr oblemele curente. Principalele sisteme de gestiune a personalului vizeaz: ydef inirea proced eelor d e an g ajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc, pr ospectarea i selectarea viitorilor angajaì i; y punerea în a plicare a unui si stem d e remuner are i d e a preci ere a personalului; yelabor area progr amelor d e pregt i re i per f eci onare;

yelabor area pl anur i lor d e car i er;

ydef inirea i a plicarea regul i lor d e secur i t ate;Managementul resurselor umane

12

ygestiunea anumitor act ivi t i sociale;yrelaii cu diversele ad mini str aii: direcii ale muncii, ale omajului, de securitate social, de asigurri de sntate, f iscale etc; yreuniunea tutur or informaiilor legate de personal, prin constituirea d osarelor individ uale i stabilirea st at i st ici lor reglementate (accidente de munc) sau utile gestiunii (din r aiuni sociale). 1.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor gener ali, cât i departamentului de specialitate. Coo per area dintre acetia este hotrâtoare pentru succesul organizaional. Punctele de contact dintre cele dou elemente responsabile de activitatea de personal reprezint limitele care determin cine i ce face îndif erite activiti ale managementului resurselor umane.

1.5. Teorii privind resursele umane. Ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului tiinif ic, îndreptarea ateniei specialitilor în managementul organizaiilor asupr a resurselor umane a a prut prin anii 1920-1930. 1.5.1. Teoria relaiilor umane. Criticile vehemente aduse specializrii i standar dizrii excesive a muncii, r aionalizrii i depersonalizrii organizaiilor, au condus la a pariia unei noi coli manageriale, aceea a relaiilor umane. Experimentele f cute de Elton Mayo au demonstr at c nici motivarea, nici îm buntirea condiiilor de munc nu au avut un ef ect semnif icativ asupr a pr oductivitii muncii. Cer cetrile lui Elton Mayo au privit în special urmtoarele aspecte: inf luena oboselii i odihnei angajailor asupr a pr oductivitii muncii; gestionarea conf lictelor interumane în pr ocesul muncii; r a porturile dintre relaiile formale i informale la locul de munc;

diagnosticarea sistemului social al organizaiilor. 1.5.2. Teoriile manageriale X i Y. Al doilea reprezentant al orientrii pe resursele umane este Douglas Mc. Gregor 2, cele bru în teor ii le mana ger iale X i Y, prin lucr area ÄLatur auman a întreprinderii´ (T he Human Side of Entreprise 1960). Acesta consider a c, la bazadeciziilor i comportamentelor manageriale, stau dou tipuri de abor dri: Prima, numit T eor ia X , o viziune ³ pesimist´ asupr a resurselor umane cu o abor dare tr adiionalist i oarecum rigid, în sensul în care omul este lipsit de am biie, evit munca i responsabilitile i tre buie în permanen s f ie verif icat.



În contr a partid, T eor ia Y, consider at un punct de vedere ³o ptimist´, este mai atr activ pentru comportamentul uman, întrucât se bazeaz pe o abor dare moder n, în care munca este privit ca principala motivaie, ea evideniaz aspectele pozitive ale car acterului uman. Înaceast o pinie, omul accept responsabilitile, iar munca este vzut de el ca f iind onecesitate natur al, cum ar f i distr acia i relaxarea. Este de ja acreditat aceast idee, în bazacreia omul este totui mai a pr o piat conceptului relevat de Teoria Y, astf el încât D.

McGregor rmâne un adept prin excelen al doctrinei umaniste. 2 Ilie,L., Ostoian,C., Petelean, A., Managementul R esurselor Umane, Ed. Dacia, Clu j Na poca, 2002, pag. 10 Managementul resurselor umane13Principalele car cteristici ale acestor dou teorii: C ar acter i st ici compar at ive ale T eor ii lor X si Y Tabel nr. 1.2. TEORIA X1. omul obinuit este predispus spre delsare, evitând pe cât posi bil munca; 2. omul mediu nu are am biie, nu îi dorete asumarea de responsabiliti i pref er s f ie condus; 3. omul este egoist, indif erent de necesitile organizaiei din care face parte; 4. prin natur a sa, omul se o pune schim brilor în cadrul organizaiei; 5. omul va tre bui ameninat, contr olat, sancionat, pentru a f i determinat s depun eforturile necesare bunului mers al organizaiei. TEORIA Y1. efortul f izic sau intelectual, munca, sunt tot atât de normale ca i odihna sau distr acia; 2. oamenilor le place s îi asume responsabiliti; 3. omul poate f i determinat s participe la organizaie i prin alte mi jloace decât sanciunile; 4. asumarea de sar cini depinde de motivaiile pozitive i de recompensele asociate; 5. în activitatea lor, oamenii au i nevoi de stim sau auto per f ecionare. S ursa: L. Il i e, C. Ostoian , A. Petelean , M ana gementul Resurselor Umane, E d . Dacia ,Clu j- N a poca , 2002, p. 10

1.5.3. Teoria Z. A pr o piat ca denumire de Teoria X i Y, inspir at din studiul relaiilor umane în organizaiile ja poneze, pr o pune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluii de motivare a personalului.W. Ouchi dezvolt T eor ia Z , în care ar at c în organizaii ar tre bui s se recurg la dif erite elemente3: angajarea pe termen lung; ado ptarea deciziilor majore prin consens; asumarea responsabilitilor individuale; evaluarea i avansarea treptat; contr olul implicit i informal i msuri corective i formale; carier pr of esional cu specializare inter disciplinar; preocupri ale organizaiei privind viaa extr a pr of esional. 1.5.4. Teoria piramidei nevoilor lui Abraham Maslow. Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abr ahamMaslow, recunoscut pentru fa ptul c a pus în eviden marea diversitate de nevoi a cr or satisfacere poate motiva personalul în efortul de cretere a pr oductivitii muncii.

Teoria piramidei nevoilor (Fig. 1.1.) presupune cinci niveluri de nevoi umane, ier arhizate înor dinea importanei: nevoi f iziologice (hr an, a p, adpost, aer, sex), nevoi de sigur an i securitate ( pr otecie, or dine, stabilitate), nevoi sociale (af eciune, prietenie, a partenen), nevoi de stim ( prestigiu, succes, respectul de sine), nevoi de împlinire (realizarea de sine, auto per f ecionarea). 3 Mihu, I. Petelean, A., Management gener al, Editur a ÄDimitrie Cantemir´, Tg.-Mure, 2001 Managementul resurselor umane



14 Exemple organizaionaleMeserii pr ovocatoare

Nevoia de autorealizare Titluri obinute

Nevoia de stim

i consider aie Prieteni în munc Nevoia de a partenen lagrup Plan de pensionare

Nevoia de securitate Salariul de baz

Nevoi f izice F i g. 1.1. Ier arhia nevoi lor

Adaptare dup: Abr aham H. M a slow ± ÄA T heory o f Human M ot ivat i on´ , Psycholog ical

Revi ew Vol. 50, 1943, p. 370

1.5.5. Modelul bifactorial al lui F. Herzberg. Pe aceleai coor donate ale motivaiei personalului ca i Teoria luiMaslow s-a înscris i modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din activitatea lor care s-au dovedit satisf ctoare i nesatisf ctoare. Descrierile prin care s-a încer cat explicareacomportamentului uman au condus la delimitarea a dou categorii de factori: factori de igien factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc, supr avegherea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele de conducere. Her zberg precizeaz c aceti factori pr ovoac nemulumire, f iind o surs de insatisfacie înmunc. Factorii motivatori au un r ol predominant în realizarea motivrii i sunt asociai cu satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca în sine, pr omovarea. Cele dou categorii sunt independente una fa de alta, f iecare avînd ef ecte de natur

dif erit, Her zberg dorind, astf el, s demonstreze c satisfacia nu are car acter unidimensional. 1.5.6. Teoria ateptrii. Teoria ateptrii are numer oase forme. În esen, aceast teorie af irm c motivaia în munc este inf luenat de doi factori: cât de mult ne dorim ceva, i ce suntem dispui s facem petru a obine ceea ce dorim. Teoria ateptrii în motivaie susine c un individ va atepta s se iveasc aceao portunitate care consider c i se potrivete din punct de vedere al postului i al salariului. Aceast teorie a fost elabor at de V. Vr oom i are la baz patru considerente: ycomportamentul individului este inf luenat de o com binaie de factori din mediu i dininteriorul individului; yîn gener al, oamenilor le place s ia decizii dup modul cum se vor comporta înorganizaii; yf iecare individ are dif erite nevoi, dorine, obiective; yoamenii aleg acel tip de comportament care consider c îi va conduce la obiectivul dorit. Managementul resurselor umane15 Tem de reflecì ie:Care dintre teoriile prezentate mai sus vi se pare mai viabil azi? Argumentaì i. 1.6. Tendine în managementul resurselor umaneSpecialitii consider, pe bun dreptate, c în viitor atât numrul, cât i calitatea resurselor umane, vor cpta noi dimensiuni, greu de a preciat în momentul de fa, în special dup crizamondial a crei de but s-a f cut simit de la f inele anului 2008. Managementul tr adiional, aa



cum îl cunoatem astzi, a evoluat de la managementul individualist, la cel pr of esionist, tiinif ic, al relaiilor umane, pân la cel participativ azi. Organizaia viitorului ar putea f i descris ca un nucleu, cu un centru de comand electr onic, de care sunt legai oamenii de pr of esii dif erite. Ier arhia va f i ´împodobit´ de PC-uri, tablete, ipaduri, sof turi avansate, integr ate, iar relaiile interpersonale vor f i mai puin intense, mai depersonalizate.

Tabelul 2.5. evideniaz evoluia tipului de management de-a lungul timpului, la toate nivelurile: E volu ia st i lului d e cond ucere î n t i mpTabelul 1.5. ActivitateTrecutPrezentViitorStil de managementDictatorial Coor donator Prin amplif icare direct Stabilirea direcieiPrin or dine Prin consens Prin def inirea rezultatelor Stabilirea obiectivelorObiectivele conducerii Obiective comune Obiectivele angajailor EvaluareCritic A preciere

Evaluri în am bele sensuri Luarea deciziilorDecizii ale conducerii Decizii de echip Decizii individuale Criterii de salarizareÎn f uncie de vechime În f uncie de per formane În f uncie de cunotine Modul de realizare a problemelorConcentr are asupr a individului Concentr are asupr a activitii

Concentr are asupr a pr ocesului Ada pt are d up: H arr in gton J. H., H arr in gton J. S . - M ana gement tot al î n fi rma secolului

21, E di tur a T eor a , Bucuret i , 2002Managementul resurselor umane

16 Biiblliiograf f iia Modullulluii I1. Armstr ong,M., Handbook of personnel management pr actice, London, 1984 2. Armstr ong,M., Human resour ce management: a case emper or's new clothes?, R evistaPersonnelManagement, 1987



3. Br aica, A.P., Managementul resurselor umane, ³Vasile Goldiè³ University Press, Ar ad, 2009 4. Harrington J.H., Harrington J. S., Management total în f irma secolului 21, Editur a Teor a, Bucureti, 20025. Ilie,L., Ostoian,C., Petelean, A., Managementul R esurselor Umane, Ed. Dacia, Clu j

Na poca, 2002

6.Mathis, L. R ., Nica, C. P., R usu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 7.Mathis, R .L.,Jak son, J.H.,Human R esour ceManagement, West Pu blishing Company,

N.Y., 1991 8.Mihu, I. Petelean, A., Management gener al, Editur a ÄDimitrie Cantemir´, Tg.-Mure, 2001 9. Nica, P, .a.,Managementul f irmei, Editur a Logos, Chiinu, 1994 10. Nicolescu O., Ver boncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999 11. Roca, D., Roca, C., O pinions regar ding reconsider ation of the concept ´labour´, Gener al Economic Theor y, Volume I - Section 1, 2007 12. Stncioiu, Ion, Militaru Gheorghe,Management, Elemente f undamentale, Editur a Teor a, 1998 13. Legea nr. 53/2003 Codul muncii, repu blicat în Monitorul Of icial al României nr. 345 din18 mai 2011 Managementul resurselor umane

17 Test de autoevaluare Modulul IR spundeì i la urmtoarele între bri: Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. 1. Care sunt obiectivele principale ale managementului resurselor umane? (puneì i x în c suì a dindreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)

organizarea resurselor umane;

planif icarea resurselor umane;

ado ptarea sistemului de salarizare potrivit, imediat;

realizarea bugetului organizaì iei;

realizarea planului de afaceri; 2. Prezentaì i 5 responsabiltì i ale departamentului de resurse umane, pe care le consider aì i cele mai importante: 3. Ce aspecte sunt luate în consider are la întocmirea planurilor o per ative de ctre un manager: 4. Indicaì i care din af irmaì iile de mai jos este adevr at sau fals, reprezentând aèa numita P iramida a nevoilor , din Teoria lui Abr ahamMaslow: (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i adevrate)

hr an èi carier;

nevoi f izice, de securitate, de a partenenì la grup, de stim èi de consider aì ie, de autorealizare;

co pii, carier, nevoi f izice;

nevoile de asigurri de sntate èi salarizare;

nevoi de securitate f izic, de sntate. 5. În urma studiului acestui ca pitol, precizaì i o pinia dvs. în ceea ce priveète utilizareaManagementului resurselor umane în dezvoltarea carierei dumneavoastr.

Modullull II



Managementul resurselor umane18

PLANIFICAREA, RECR UTAREA,, SELECIA IPERFECTIONAREA RESURSELOR UMANEConì inutul modulului:

2.1.Obiective2.2.Planificarea resurselor umane2.3.Analiza i proiectarea posturilor2.4. Activitatea de recrutare de personal2.5. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane2.6. Etapele recrutrii2.7. Perfecionarea personaluluiBibliografieTest de autoevaluare2.1. Obiective. Cunoaèterea paèilor esenì iali privind planif icarea, recrutarea, selecì ia èi per f ecì ionarea resurselor umane sunt elemente obligatorii în cultur a oricrui absolvent, ́juctor´ pe piaì a for ì ei de munc dar èi în viitoarea lui carier pr of esional, indif erent de ce parte a ́baricadei´ se va situa, iniì ial de a plicant pentru un loc de munc, iar mai a poi, pe par cursul activitì ii pr of esionale af lându-se în diverse posturi: de conductor sau angajator sau de a plicant pentru un post. 2.2. Planificarea resurselor umane permite managerului de resurse umane s urmreasc în timp, mult mai uor i cu mai mare precizie, cheltuielile legate de: recrutare i selectie; remuner are; instruire i per f ecionare. Planif icarea resurselor presupune utilizarea unei anumite metodologii de lucru: În prima eta p, managerul de resurse umane tre buie s fac o estimare a necesarului de resurse umane pe termen mediu i lung. El va tre bui s ia în consider aie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea, sau se vor tr ansforma. Al doilea pas în pr ocesul planif icrii resurselor umane îl reprezint analizarea

disponi bilitilor cantitative i calitative: personal existent, nou recrutat i personal pier dut ( prin pensionri, demisii, concedieri).. Urmeaz analizarea posi bilitilor de asigur are cu resursele umane necesare din interiorul i exteriorul organizaiei. Stabilirea surselor de asigur are a necesarului cantitativ i calitativ de personal în f uncie de structur a i obiectivele stabilite de organizaie constituie un alt palier de lucru la care tre buie s se ajung în pr ocesul de planif icare str ategic. Urmeaz elabor area i punerea în a plicare a planului.Managerul de resurse umane vaalctui planuri o per ative de lucru care cuprind detalii ref eritoare la calendare, bugete i aciuni ce vor f i ef ectiv întreprinse. În f inal va rezulta necesarul cantitativ i calitativ de resurse umane, dif ereniat pe pr of esii, meserii, vârst, sex i altele. R ezultatele obinute prin elabor area i implementarea unui plan str ategic de resurse umane în

organizaie se pot evalua i cuantif ica relativ simplu în timp, prin intermediul a doi indicatori: costuri de personal i ef iciena activitii departamentului de resurse umane. Etapele planificrii resurselor umane sunt: evaluarea resurselor umane necesare în perspectiv; analiza disponi bilitilor cantitative ale resurselor umane existente; analiza posi bilitilor de asigur are cu resurse umane din interiorul i Managementul resurselor umane19 din exteriorul organizaiei,



planif icarea pr o priu-zis. Planul resurselor umane se compune din planul de recrutare, planul de pregtire i per f ecionare i planul de pr omovare. 2.3. Analiza i proiectarea posturilor. Termenii domeniului analizei i descrierii posturilor sunt de multe ori impr o priu utilizai i pr ost def inii. Organizaiile i specialitii au de multe ori interpretri dif erite pentru aceeai expresie, iar un concept este def init prindiverse formule. Pentru utilizarea unei terminologii coerente, def iniiile urmtoare sunt

ada ptate dup documentele Ageniei Eur o pene pentru pr oductivitate i ale Bir oului Inter naional alMuncii: Analiza postului este un pr oces prin care posturile sunt divizate în elementele lor printr -undemers sistematic i formal de culegere, de analiza i de sintez a informaiilor privitoare laaceste elemente. Componentele pot f i sar cini i activiti, responsabiliti i datorii. Fièa postului (sau descrierea postului) este un document care conine informaii culese prinanaliza postului, dispuse într -o form accesi bil. Informaiile se ref er la sar cini, responsabiliti i datorii, la condiiile în care se desf oar munca, mi jloacele i materialele folosite.. Sarcina este un grup de activiti cerute unei persoane i necesitând un efort f izic sau mintal pentru atingerea unui sco p determinat. Sar cina constituie o eta p logic i necesar pentru îndeplinirea unei munci. Responsabilitatea este o datorie sau un grup de datorii folosind la identif icarea i descriereaf inalitii, r aiunii de a f i a postului. Activitatea este cea mai mic parte în care este pr actic posi bil împrirea unei sar cini f r aanaliza deplasrile, micrile i pr ocesele mentale implicate. Datoria reprezint una sau mai multe activiti cerute în vederea îndeplinirii unei responsabiliti af erente postului. Funcia indic natur a sar cinilor sau responsabilitilor legate de un grup de posturi asemntoare. Postul este un grup de poziii de lucru identice în privina sar cinilor semnif icative i importante. Poziia este un grup de sar cini, datorii i responsabiliti pe care tre buie s le îndeplineasc

un salariat. Profesia sau ocupaia este un grup de posturi având sar cini asemntoare sau strâns înrudite i care cer pentru a f i exer citate calif icri, cunotine i ca paciti asemntoare. Serviciul înseamn activitatea pe care o presteaz o persoan sistematic i organizat înschim bul unui salariu. Metodele de analiz a postului, utilizate în pr actic cel mai f recvent, sunt cele prezentate înTabelul 2.1. M etod ele d e anal iz a postului Managementul resurselor umane20 Tabel nr. 2.1. Metode

Persoane implicateCaracteristiciObservareaef ul direct Analistul postului Poate f i continu sau instantanee. Este limitat, deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot f i descrise uor. Se folosete în par alel cu alte metode. Autofotografierea



Angajatul Angajatul f ur nizeaz informaiile privind sar cinile ce-i revin. Exist tendina de Äumf lare´ a datelor i a timpului. Doz mare de su biectivism.

I nter vi ul (individual sau în grup)Analistul postului

Asigur obinerea informaiilor necesare. Asigur obiectivitatea informaiilor. Chest i onarul d e anal iz al postului Angajatul ef ul direct Analistul postului Permite obinerea informaiilor necesare. Este mai exact i permite implicarea angajatului. Chest i onare special izate

Analistul postului Este f undamentat tiinif ic.

Necesit timp pentru concepere i a plicare. Sursa: M athi s, R.L., N ica , P.C., Rusu, C., M ana gementul resurselor umane, E d .

E conomic, Bucuret i , 1997, p. 62

2.4. Activitatea de recrutare de personal. R ealizarea obiectivelor organizaionale presupune asigur area unor resurse umane care corespund din punct de vedere cantitativ i calitativ nevoilor organizaiei. Pentru a rspunde acestei cerine, este necesar ca la nivelul organizaiei s se deruleze o per aiuni specif ice cum ar f i: o planif icarea resurselor umane i penetr area pe piaa muncii; o sensi bilizarea resurselor poteniale i atr agerea resurselor consider ate necesare; o alegerea resurselor care corespund nevoilor organizaiei i negocierea condiiilor de angajare; o acomodarea noilor resurse i meninerea celor care se acor d la exigenelor organizaiei.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezente în Figur a 2.1.: Fig. 2.1. Elementele unui pl an d e recrut are a resurselor umane

Sursa: M athi s, R.L., N ica , P.C., Rusu, C, coor d ., M ana gementul resurselor umane, E d . E conomic, Bucuret i , 1997 p. 45

Tem de reflecì ie:OAMENIPOLITICIACIUNIPOSTURISURSENEVOIManagementul resurselor umane21 Credeì i c este util orientarea profesional ? În ce etap a preg tirii dumneavoastr ? Dece? Argumentaì i. 2.5. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane R ezultatele recrutrii sunt inf luenate direct de metoda folosit. Dintre metod ele pr act icate pentru

recrut area personalului menionm: pu blicitatea,



baza de date cu absolvenì i, C.V.-uri reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; f iierul cu poteniali angajai; activitile de mar k eting.

Corelaiile dintre eta pele unei activiti de mar k eting i eta pele recrutrii unui manager sunt prezentate în Tabelul 2.2. Corel aia market in g ± resurse umaneTabelul nr.2.2. MarketingRecrutareCer cetarea pieei Dezvoltarea pr odusului Stabilirea preului Stimularea desfacerii DesfacereaUnde se gsesc candidaii? Ce doresc candidaii? Cât sper c vor câtiga? Cum pot f i depistai? Cum se va realiza negocierea? Sursa: te fan S t anci u, M ana gementul resurselor umane, E d . S N S PA, Bucuret i , 2001

2.6. Etapele recrutrii. O selecie rigur oas presupune par curgerea urmtoarelor eta pe: yîntocmirea unui curriculum vitae; yîntocmirea scrisorii de intenì ie; ycompletarea formularului de angajare; yinterviul; ytestarea; yverif icarea ref erinelor; yexamenul medical; yangajarea. Fiecare dintre aceste eta pe poate f i eliminatorie. Exerciì ii:

Jocuri de rol, privind interviul de angajare2.7. Perfecionarea personaluluiFormarea pr of esional cuprinde i teme din domeniul relaiilor de munc convenite de angajator i de organizaiile sindicale reprezentative. Pr ocesul de pregtire pr of esional include dou componente relativ distincte: formarea i perfecionarea pr of esional.

Prin f ormare se urmrete dezvoltarea unor ca paciti noi, în timp ce prin per f ecionare se are în vedere îm buntirea abilitilor existente. Managementul resurselor umane22Deose birile eseniale constau îns în fa ptul c, în timp ce formarea se ref er la dobândireaunei caliti iniiale sau a uneia noi, per f eci onarea presupune dobândirea de noi cunotine/abiliti în calif icarea deinut, dar i policalif icarea sau recalif icarea. Fig. nr. 2.2. S chi ì a unui progr am d e f ormare pro f esi onal



Sursa: Voicu M ., Rusu B., M ana gementul resurselor umane, E di tur a E conomic, Bucuret i , 1998

Biiblliiograf f iia Modullulluii II1. Br aica, A.P., Managementul resurselor umane, ³Vasile Goldiè³ UniversityPress, Ar ad, 2009 2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti

3. Mathis, R . L., Nica, P. C., R usu, C.,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 4. Neuman, H. ± Ce tre buie s tim despre interviu, Business Tech Inter national, nr. 12, 19935. Nicolescu, O. (coor d.) Managerii èiManagementul resurselor umane, Ed. Economic, Colecì ia Bi blioteca de management, Bucureti, 2004 6. Novac, E., ´Managementul resurselor umane´, Editur a ´Wald press Agency´, Timioar a, 20037. Po pescu, D., Conducerea afacerilor, Ed.Scripta, Bucureti, 1995 8. Stanciu, t., Managementul resurselor umane, Ed. S NSPA, Bucureti, 2001 9. Surse I NTERNET site: http://www.eur o pe.org.r o/eur oatlantic_clu b/CV_ eur o pean.php 10. H.G. nr. 1021/2004 din 25.06.2004, pu blicat în Monitorul Of icial, Partea I nr. 633 din

13.0.2004 11. Legea nr.202 din 2002 privind egalitatea de èanse èi de tr atament dintre f emei èi br baì i 12. O.U.G. nr.137 din 2000 repu blicat, privind prevenirea èi sacì ionarea tutur or formelor de discriminare 13. Legea nr.53 din 2003 repu blicat, Codul Muncii 14. Legea nr.319 din 2006 a sntì ii èi securitì ii în munc 15. H.G. nr.1425 din 2006 privind Normele metodologice de a plicare ale L.319 din 2006 16. Legea nr.355 din 2007 privind supr avegherea sntì ii lucrtorilor 17. Legea nr.279 din 2005 modif icat èi repu blicat, privind ucenicia la locul de munc Grup experimental Evaluare Instruire

Msur are post instruire Echivalen Compar are dif erene Compar are pre/ post schim bri Grup de contr ol Evaluare Fr instruire Msur are Managementul resurselor umane

23Test de autoevaluare Modulul IIR spundeì i la urmtoarele între bri: Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. 1. Eta pele planif icrii resurselor umane sunt: ( puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)

evaluarea resurselor umane în perspectiv;

analiza disponi bilitilor cantitative ale resurselor umane existente;

analiza posi bilitilor de asigur are cu resurse umane din interiorul i din exteriorul organizaiei,

planif icarea pr o priu-zis;



analiza bugetului organizaì iei; 2. Pentru ca recrutarea s f ie ef icient este necesar a se avea în vedere o serie de principiiverif icate în pr actica managerial. Enumer aì i dintre acestea 5 pe care le consider aì i cele mai importante: 3.Care sunt principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii: 4. Care sunt cele mai folosite metode de formare pr of esional: (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)coaching învarea "din aciune"tehnicile "outdoor´ învarea pr ogr amat jocurile de conducere i simulrile 5.Întocmiì i-v pr o priul Curriculum vitae ( pe o coal format A4, minim 1 pagin)

Modulul III MOTIVAREA ÎN MANAGEMENTULRESURSELOR UMANEManagementul resurselor umane

24 Conì inutul modulului:3.1. Obiective3.2. Definiì ii ale motivaiei3.2. Clasificarea motivaiilor3.3. Metode salariale de motivare3.4. Alte drepturi ale angajailor3.5. Metode nesalariale de motivare3.6. Cariera - factor motivatorBibliografieTest de autoevaluare3.1. Obiective Din punct de vedere managerial, motivaia este legat de natur a relaiilor umane, f enomen complex, care nu semnif ic fa ptul c oamenii care sunt mulumii sunt, înacelai timp, i pr oductivi. De asemenea, se tie c orice activitate uman, deci i pr oducia, este determinat de anumite cauze, desf urându-se într -un context motivaional. Deci nu poate exist aciune f r sco p, f r un motiv, un interes de moment sau de perspectiv, f r oanumit aspir aie. 3.2. Definiì ii ale motivaiei ́Motivaì ia este arta de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrei tu s fac èi totuèi s cread c ei au vrut s o faca"- af irma fostul preèedinte al S.U.A. Dwight D. Eisenhower 4. Motivaia poate f i def init drept ansam blu de mobiluri inter ne (tre buine, atr acii, emoii, interese, idealuri) devenite contiente su b forma sco purilor i nzuinelor individului.5 Îngener al, motivaia a pare ca o modif icare survenit în starea de echili bru al organismului care-

l determin s acioneze pân la reducerea acestei modif icri, demers intelectual cu semnif icaie mor al prin intermediul cruia persoana se r a porteaz la motivele pr o prii sau ale celorlali. Fiecare individ este dif erit, având pr o priul su pr oces de motivaie i mai mult, st în natur aomului s judece pe ceilali dup pr o priile sale norme. 3.3. Clasificarea motivaiilor. Exist numer oase încer cri de a clasif ica motivaia, dar, ca i în cazul def inirii ei, nu exist un punct de vedere unitar între specialitii în domeniu. Se spune, de altf el, c sunt posi bile atâtea tipuri de motivaie dup câte str ategii de motivaie se pot justif ica.



Se poate face distincie i între motivaia real i cea a parent sau prelucr at i r aionalizat ulterior de o persoan; de asemenea este necesar a se face distincia între motivaiamrturisit i cea latent, între motivaia de scurt dur at, emanând din tre buinele biologice elementare i motivaia ampl, îndeprtat. Se poate realiza o clasif icare în f uncie de aciunea de îndeplinit. Conform acestui criteriu, motivaiile se împart în: motivaii interioare èi motivaii exterioare.

Tem de reflecì ie:G siì i exemple de motivaì ii coercitive, disciplinare, stimulative (de cointeresare)4 preèedinte al S.U.A. în perioada 1953-1961 5 Novac, E., Managementul resurselor umane, Ed. Wald press, Timioar a, 2003, p. 75 Managementul resurselor umane

25 3.4.Metode salariale de motivare3.4.1. Salariul - principal factor de motivare.În ultima perioad, înrândurile juriètilor, a economitilor, dar i a altor specialiti în domeniu, adevenit tot mai evident convingerea c remuner aia este nu numai oconsecin ci i o premis6 a unei activiti juridico-f inanciare ef iciente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politic de salarizare cât mai ef icient. Din punct de vedere al motivaiei pentru competitivitate7, un sistem de salarizare ideal presupune realizarea concomitent a trei obiective: pr acticarea la nivel organizaional a unor salarii suf icient de ridicate pentru a f i atr active. sistemul de salarizare tre buie s f ie echitabil, încât toi s f ie convini c sunt recompensai în f uncie de ceea ce ei of er întreprinderii. un sistem o ptim de salarizare implic o recompensare pref erenial a per formanelor ce depesc media. 3.4.2. Principii generale ale salarizrii. Potrivit ÄDeclar aiei universale adrepturilor omului´8 ado ptat la 10 decem brie 1948 de Adunarea Gener al a Organizaiei Naiunilor Unite, Äorice persoan are dreptul la munc, la

li ber a alegere a ocupaiei sale, la condiii de munc echitabile i satisf ctoare i la pr otecie împotriva omajului.´ ÄToi au dreptul, f r nici o discriminare, la un salariu egal pentru omunc egal.´ Acestea se regsesc i în Pactul Inter naional cu privire la drepturile civile i politice r atif icat de România în 31 octom brie 1974. 3.5. Alte drepturi ale angajailor9

I nd emnizaia pentru concedi ul d e odi hnÎn gener al, dur ata concediului de odihn este negociabil ( L. 53/ 2003, Codul Muncii prevede cel puin 20 de zile de concediu de odihn anual). Indemnizaia pentru concediul de odihn se calculeaz astf el:

I co= my zco S N unde : mz S - salariul mediu zilnic; mz S - ( v S lunar + spor vechime + indemnizaia de conducere ) / min 20; zco N - numrul de zile de concediu de odihn.3.6. Metode nesalariale de motivareÎn cadrul metodelor nesalariale de motivare10 cele mai cunoscute sunt: gr atif icaiile extr af inanciare; amelior area structurii posturilor; managementul prin obiective.



3.7. Cariera - factor motivator. Carier a este unul din cei mai importani factori motivani exter ni. Ea încununeaz, de fa pt, largarecunoatere a per formanelor unui angajat. În zilele noastre carier a nu înseamn numai avansare pe scar a ier arhic. Extinderea pe orizontal aorganizaì iilor, limiteaz vizi bil ansele de avansare în acest f el. Deseori nici 6 Lef ter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 1995, p.

257 7 r an, N., Managementul inovaiei, Ed. Amacor d, Timioar a, 1995, p. 39 8 Declar aia Universal a Drepturilor Omului, ado ptat de Adunarea Gener al a Organizaiei Na iunilor Unite, la10 decem brie 1948 9 În gener al se reglementeaza prin Contr actul colectiv de munc unic ( pe r amur/ pe instituie) 10 r an, N., Managementul inovaiei, Ed. Amacor d, Timioar a, 1995, p. 41 Managementul resurselor umane26 chiar angajatul nu îi mai dorete întodeauna avansarea în f uncie, deoarece asta înseamn, îngener al, o responsabilitate mai mare. Biiblliiograf f iia Modullulluii III1. Br aica, A.P., Managementul resurselor umane, ³Vasile Goldiè³ UniversityPress, Ar ad, 2009 2. Dnia, I. Bi bu, N.A., Predican, M., Management, baze teoretice, Editur a Mirton, Timioar a, 20023. Goleman D., Inteligena emoional, cheia sucesului în via, Ed. Allfa, Bucureti, 2004 4. I. N.I.D., Metode moder ne de conducere, 1975 5. Lef ter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 1995 6.Mihuleac, E., Managerul i principalele activiti manageriale, Ed. Fundaiei ÄRomânia de Mâine´, Bucureti, 1994 7. Novac, E., Managementul resurselor umane, Ed. Wald press, Timioar a, 2003

8. Rotaru, A., Bostan, I., Sisteme de salarizare, Editur a Sedcom Li bris, Iai, 20029. r an, N., Managementul inovaiei, Ed. Amacor d, Timioar a, 1995 10. Oxfor d English Dictionar y, pu blished by the Oxfor d University Press, 2008 11. Declar aia Universal a Drepturilor Omului, ado ptat de Adunarea Gener al aOrganizaiei Naiunilor Unite, la 10 decem brie 1948 12. Legea nr. 53/ 2003, Codul Muncii modif icat èi repu blicat în Monitorul Of icial al României nr. 345 din 18 mai 2011 13. Legea nr. 263 din 16 decem brie 2010 privind sistemul unitar de pensii pu blice, pu blicat în Monitorul Of icial al României nr. 852 din 20 decem brie 2010 14. Constituì ia României, modif icat èi repu blicat în M.Of . al României nr.767 din31.10.200315. Legea-cadru nr.284 din 2010 modif icat privind salarizarea unitar a personalului pltit

din fonduri pu blice Test de autoevaluare Modulul IIIManagementul resurselor umane27 R spundeì i la urmtoarele între bri: Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. 1. La ce anume se ref er recompensele directe ? (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)acor darea de zile li bere



acor darea de premii, ocazional salariul èi adaosurile permanente la salariu 2. Enumer aì i èi explicaì i 3 principii ale salarizrii pe care le consider aì i cele mai importante: 3. Care sunt cele trei ci sau moduri de abor dare ale managementului prin obiective? 4.Ce sporuri sunt prevzute de actuala legislaì ie în vigoare din România? (L.53/2003repu blicat- CodulMuncii) 5. Por nind de la noì iunile teoretice de mai sus, analizându-v personalitatea, pr o priile dorinì e èi am biì ii pentru viitor, ce anume credeì i c ar f i mai important pentru dumneavoastr, înactivittatea pr of esional, dup def initivarea studiilor: perspectiva unei cariere pr of esionale de succes, sau un salariu consistent, atr activ? De ce? (minim ½ pagin)

Modulul IV DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE..Managementul resurselor umane28

MANAGEMENTUL CARIEREIConì inutul modulului:2.1. Obiective4.2. Cariera profesional4.3. Managementul carierei4.4.Modelul competenelor în managementul carierei4.4. Mentoratul i dezvoltarea carierei4.5. Tipuri de mentoringBibliografieTest de autoevaluare4.1. Obiective. Dezvoltarea carierei are trei obiective f undamentale: 1. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale organizaì iei; 2. Asigur area pregtirii èi dezvoltarii necesare angajaì ilor pentru a le permite s fac faì aoricarui nivel de responsabilitate, cu condiì ia ca aceètia s ai b potenì ialul sau ca pacitatea de a-l atinge;

3. Indrumarea èi susì inerea angajaì ilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale înf uncì ie de potentialul, nevoile èi aspir aì iile acestor a, precum èi de contri buì ia lor în cadrul organizaì iei. 4.2. Cariera profesional este un concept foarte complex, putând f i def init în mai multe moduri: ysuccesiune de f uncii, în or dinea cresctoare a prestigiului prin care trece un angajat, în modor donat, dup o regul previzi bil; ysuccesiune de poziii într -o ier arhie, împreun cu f unciile asociate. 4.3. Managementul carierei este pr ocesul de planif icare, pr oiectare i a plicare astr ategiilor, planurilor care permit unei organizaii s-i satisfac necesitele de resurse umane, iar mem brilor organizaiei s-i îndeplineasc pr o priile aspir aii privind realizarea

pr of esional i social. În legtur cu pr omovarea, per f ecionarea pr of esional i avansarea exist numer oase pre judeci ( pe care L.L. Byars11 le denumete Ämituri´):

este totdeauna loc în top i la nivel superior pentru o persoan în plus;

cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit, regula este în general valabil , cu condiia ca Äomul potrivit´ s fie disponibil a se adapta schimbrilor;

promovarea trebuie f cut dup standarde generale i specifice, f r a se l sa loc subiectivismului;



toate avantajele revin acelora care muncesc mult i în condiii dificile de multe ori,complexitatea muncii este mai stresant decât cantitatea, durata sau decât cantitatea, durata

sau decât dificultatea condiiilor de munc;

calea de a merge înainte este de a-i determina sl biciunile i, apoi, de a munci din greu i în condiii dificile pentru corectarea lor, observaia fiind adevrat , dar greu de aplicat;

este înelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional ; o persoan cu mult descernmânt va g si calea de a nu intercala preocuprile personale cu cele aleorganizaiei; cu toate acestea, suportul familiei este necesar . 11Byars, L., L., Human Resources Management, IRWI N ± Edition Homewood, Illinois, 1987 Managementul resurselor umane29 Astf el, sintetizând contri buile mai multor autori12, R . Steers13 a descris treptele carierei aacum sunt prezentate în Tabelul nr. 4.1. Corel aia dintre st adii le car i erei i st adial i t atea vârstelor

Tabelul nr. 4.1. Nr.crt.

STADIUL CARIEREIVÂRSTAASPECTE ALE CARIEREI1.Explorarea15-22 ani- I d ent ificarea intereselor i alegerea car i erei - Ob inerea ed ucai ei care s permi t exer ci t area acesteia

2.Cariera timpurie (încercarea)22-30 ani- Ob inerea pr i mului post

- Ada pt area l a cer in ele acestuia i ale super viz or i lor

3.Cariera timpurie (stabilizarea)30-38 ani- T r an s f err i i promovr i - Alegerea nivelului i mpl icr ii

- Adânci rea perspect ivei a supr a ocupai ei i org anizai ei 4.Cariera medie (dezvoltarea)38-45 ani- S t abi l i rea id ent i t ii pro f esi onale

- Alegerea î ntre ci le d e car i er dif er i te- tehnic versus mana ger ial, et c

5.Cariera medie (meninerea)45-55 ani- O f er i rea d e contr i bu ii ind epend ente org anizai ei

- Atr a gerea mai multor respon sabi l i t i 6.Cariera târzie (platoul)55-65 ani- De zvolt area subor d onai lor

- Contr i bu ii act ive l a di recia d e d e zvolt are a org anizai ei - Conf runtr i cu ameninarea po zii ei d e ctre cei mai t iner i , mai a gresivi 7.Cariera târzie (declinul)



Dup65-70 de ani- Pl anificarea retr a ger ii , pen si onr ii

- Conf runt area cu red ucerea respon sabi l i t i lor i di minuarea puter ii - De zvolt area unui succesor

Ada pt are d up: Pâinioar G., Pâinioar I.O. - Managementul resurselor umane, GhidPr actic, Ediia nr. II-a, Editur a Polir om, 2005, p. 307

4.4.Modelul competenelor în managementul carierei. Au fost identif icate de ctre specialiti14 o list de competene manageriale pentru obinerea unor per fomane ridicate cum ar f i: cutarea de informaii; f lexi bilitatea conceptual; managementul inter aciunilor; impactul i inf luena asupr a angajailor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea pr o prie i a celorlali; încredere în forele pr o prii; orientare pr oactiv;

competene de comunicare; toler an, rezisten la stres. Tem de reflecì ie:Care sunt stadiie carierei conform T abloului Evolutiv al acestora, prezentat mai sus? În caredintre acestea v consideraì i a fi în acest moment?

Dar în cadrul etapelor sistemului de competenì e?12Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, CA, 1985; Thompson, A. Jr., Strick land, A.J.- Str ategic Management: Concepts and Cases, 9th Edition, Ir win, 1996 13 Steers, R ., Intr oduction to organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988 14 Davies, B, Ellison, L, School Leadership for the 21st Centur y, Routledge, London, 1997 Managementul resurselor umane

30 4.5. Mentoratul i dezvoltarea cariereiMentor atul, ca activitate organizaional, descrie o relaionare15 special între o persoan cu mai mult experien, dor nic, ca pabil s of ere spri jin i un nou-venit în instituie, o persoan care accede pe un post nou, ori o persoan care are nevoie de spri jin într -o anumit eta p a carierei sale. Astf el, indif erent dac mentorul este o persoan din interiorul sau dinexteriorul exteriorul instituiei, pr ocesul poate f i centr at pe urmtoarele obiective generale: Susinerea în r olul pe care acesta îl are, dar i în cadrul colectivului; Integr area în colectiv; Asimilarea de cunotine necesare postui prezent si postului viitor în cadrul instituiei, sau pe par cursul carierei pe care o dorete (construiete); În f igur a de mai jos (Fig.4.2.) se încear c schematizarea unui plan de aciune pe termen lung ale unui mentor:

Fig. 4.2. Pl an d e aci une pe termen lun g Adaptare dup: Ramona P alo, Act ivi t atea d e mentor in g i coachin g 16

4.5. Tipuri de mentoringDincolo de mentoring-ul tr adiional, la nivel organizaional s-au impus i i-au demonstr at ef iciena i alte tipuri de mentoring, în f uncie de varietatea dimensiunilor structur ale ale relaiei, de dur ata i intensitatea acesteia, de natur a activitii, de locaie i supervizare, cum ar f i17: ymentoring-ul tradiional sau clasic18 (clasic or tr aditional mentoring): este pr actic o relaie, relativ de lung dur at, între un Äbtrân



înelept´- în pr agul pensionrii ± o persoan cu experien ± i un Ätânr naiv´, dar am biios, luat de ctre Äbtrân´ su b aripa sa pr otectoare; ymentoring-ul între egali ( peer mentoring): se stabilete între persoane af late la un nivel (relativ) egal, care au multiple o portuniti de a inter aciona i de a-i urmri unul altuia15 Pâinioar G., Pâinioar I.O. - Managementul resurselor umane, Ghid pr actic, Ediia a II-a, Editur a Polir om, Bucureti, 2005, p. 324-325

16Bogáthy, Z. coor d., Manual de tehnici i metode în Psihologia muncii i organizaional, Editur a Polir om, Iai, 2007, p. 151 17 MacCallum, B., Inter national Year of Older Persons Mentoring R esear ch Pr oject, Departament of Education, Trening and Youth Affairs R eport, Centre for Curriculum and Pr of essional Develo pment, Mur doch University, 1999 18 Zee b, P., Mentoring Distance Lear ners, Distance Education R eport, a prilie 2000 Managementul resurselor umane31 per formanele; R elaia dintre cei doi permite schim barea r olurilor, cel care s-a dovedit expert în ceea ce privete anumite deprinderi, poate deveni novice în r a port cu alte deprinderi; y sistemul Äamical´ de mentoring (buddy sistem): d posi bilitatea noului angajat într -oorganizaie de a f i informat de cineva cu responsabiliti cotidiene similare; astf el de inter aciune poate suplimenta tr aining-ul formal i pr ogr amele de orientare (induction),

accelereaz creterea pr oductivitii nou-veniilor i intensif ic sentimentul a parteneei laorganizaia respectiv; ymentoring-ul în echip (team mentoring) i mentoring-ul în grup (gr oup mentoring): presupun mai mult de dou persoane, dând tânrului dascl posi bilitatea de a lucr a cu mai muli mentori ± f iecare dintre ei of erind asisten în arii specif ice de competen, sau mentorului o portunitatea de a lucr a cu un grup de tineri; Biiblliiograf f iia Modullulluii IV1. Armstr ongM. ÄModels for Collabor ation: Eur o pean Credit Tr ansf er´, Eur o penisation of Higher Education, cole Supérieure de Commer ce de Toulon, 17-19.09.1991 2. Bogáthy Zoltán, Manual de tehnici i metode în Psihologia muncii i

organizaional, Editur a Polir om, Iai, 2007 3. Br aica, A.P., Managementul resurselor umane, ³Vasile Goldiè³ University Press, Ar ad, 2009 4. Byars, L., L., Human Resources Management, IRWI N ± Edition Homewood, Illinois, 1987 5. Davies, B, Ellison, L, School Leadership for the 21st Centur y, Routledge, London, 1997 6. Gregg, C., Someone to look up to (mentors), Jour nal of Accountancy, noiem brie1999; Lawson Newburg, in Sonnentag, 20027.MacCallum, B., Inter national Year of Older Persons Mentoring R esear ch Pr oject, Departament of Education, Trening and Youth Affairs R eport, Centre for Curriculum andPr of essional Develo pment, Mur doch University, 1999 8. Novac, E.- ÄManagementul resurselor umane´, Editur a ÄWald press Agency´, Timioar a, 2003

9. Pâinioar G., Pâinioar I.O.- Managementul R esurselor Umane - Ghid Pr actic, Ed. a IIa, Ed. Polir om, Iai, 2005 10. Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, CA, 1985; Thompson, A. Jr., Strick land, A.J.- Str ategic Management: Concepts and Cases, 9th Edition, Ir win, 1996 11. Schio pu, U., coor d. - Dicionar de psihologie, Editur a Babel, Bucureti, 1997 12. Steers, R ., Intr oduction to organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988 13. Weathers by R .P. i Tarule J.M. citai de Cascio, F.W. - Managing Human R esour ces, McGr aw-Hill Book Company, 1986



14.Wigar d Boster, în Jablin, Putman, 2001 15. Zee b, P., Mentoring Distance Lear ners, Distance Education R eport, a prilie 2000 Test de autoevaluare Modulul IVR spundeì i la urmtoarele între bri: Managementul resurselor umane

32Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. 1. Care sunt obiectivele gener ale ale pr ocesului de mentor at? 2. Sunt competenele manageriale pentru obinerea unor per fomane ridicate: (puneì i x înc suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)

impactul èi inf luenì a asupr a angajaì ilor

atitudinea rezervat

competenì e de comunicare

orientare pr oactiv

cutarea de informaì ii 3.Care sunt car acteristicile def initorii ale stadiului dezvoltrii personale, al carierei- èi anume:

S t abi l izarea I ntegr area din Tabloul evolutiv al stadiilor vieii?4. Dup absolvirea studiilor, la de butul carierei dumneavoastr, consider aì i o portun existenì aunui mentor? De ce? 5. Care sunt tipurile de mentoring studiate?

Modulul V MANAGEMENTUL SCHIMBRIIMANAGEMENTUL STRESULUIManagementul resurselor umane33Conì inutul modulului:5.1. Obiective5.2. Managementul schimbrii

5.3. Managementul stresuluiBibliografieTest de autoevaluare5.1. Obiective. Organizaiile care reuesc s îi menin cu succes competitivitatea privescschim barea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un pr oces permanent, absolut necesar pentru supr avieuirea, dezvoltarea i per f ecionarea lor. Schim barea tre buie per ceput ca un element intrinsec al unei organizaii i tre buie integr at în f ilozof ia i în modelele de aciune ale acesteia. Stresul a fost denumit boala secolului al XX-lea. Indif erent dac ne dm seama sau nu, pentru cea mai mare parte dintre noi a devenit un obicei, de care nu mai putem scpa. Îl acceptm caatare: am învat s trim i chiar s murim cu el. 5.2. Managementul schimbrii. Schim barea este, în o pinia autorilor McCalman i Paton19, Äun pr oces continuu de conf runtare, identif icare, evaluare i aciune´. 5.2.1. Factorii care stau la baza schimbrii. Exist numer oi factori care stau la bazaschim brilor. Toi aceti factori pot f i organizai în patru mari grupe: a. Factori politici; b. Factori economici; c. Factori socio-cultur ali; d. Factori tehnologici. 5.3. Managementul stresuluiSchim barea atitudinii fa de stres este un pr oces de dur at, dar ea poate f i f cut. Felul încare per cepem stresul este determinat de vârst, inteligen, venit, ca pacitate f izic, nivel de educaie, religie. Hans Selye este savantul canadian care a lansat în lim bajul medical, înc din



anul 1936, conceptul de stres20. Acesta spune despre stres c este Äreacia organismului i nu situaia care cauzeaz stresul. Nu ceea ce i se întâmpl este important ci f elul în care reacionezi´. Paul Po pescu-Neveanu, în ÄDicionarul de psihologie´, consider c stresul are dou accepiuni: a) situaie i/ sau stimul ce pun organismul într -o stare de tensiune;

b) stare de tensiune deose bit a organismului, prin care acesta îi mobilizeaz toate resursele

sale de a pr are, pentru a face fa unei agresiuni f izice sau psihice (emoie puter nic). Biiblliiograf f iia Modullulluii V1. ÄThe American Heritage College Dictionar y´, Ediia a treia, 1997 2. Al brecht, K ., Stress and theManager: Mak ing it Wor k for You, Simon &Schuster, New Yor k , NY, 1979 3. Br aica, A.P., Managementul resurselor umane, ³Vasile Goldiè³ University19Paton, R .A. and McCalman, J. , Change Management , London: Sage , 2000 , Cha pter 4 20Maior, C., Management instituional, Editur a ÄVasile Goldi´ University Press, Ar ad, 2005, p. 237 Managementul resurselor umane34 Press, Ar ad, 2009 4. Jinga, I., Managementul învmântului, Editur a A.S.E, Bucureti, 20035.Maior, C., Management instituional, Editur a ÄVasile Goldi´ University Press, Ar ad, 2005 6. Nadler, D., Tushman, M., Organisational f r ame bending. Academy of Management, Executive, 3:1989 7. Paton, R .A. and McCalman, J. , ChangeManagement, London: Sage, 2000, Cha pter 4 8. Peters, T.J., Waterman, R .H. In Sear ch of Excellence: Lessons f r om America¶s Best ± R un Companies, Harper, New Yor k , 1982Test de autoevaluare Modulul VR spundeì i la urmtoarele între bri: Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. 1. Sunt factori politici care stau la baza schim brii : (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)

legislaì iacompetiì ia

computerizarea pr oceselor

factori demogr af ici

etica în afaceri 2. Prezentaì i 5 tehnici de management ale stresului, pe care le consider aì i cele mai importante: 3. Care sunt fazele stresului? (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care leconsideraì i corecte)

alarm, rezisten, epuizare, ada ptare

sigur anì a de sine, hiperexcitabilitatea, sentimentul de bine

starea gener al pr oast, sntatea su bred, declin pr of esional 4. Descrieì i ´Manipularea´, ca modalitate de reducere a rezistenì ei la schim bare.

Modulul VI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Conì inutul modulului:Managementul resurselor umane35 6.1.Obiective6.2. Ce sunt conflictele?



6.3. Cauzele conflictelor în organizaii6.4. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale6.5. Analiza situaiilor conflictuale6.6. Rezolvarea conflictelor6.7. Negocierea conflictelor6.8. Intervenia terilor în soluionarea conflictelor

BibliografieTest de autoevaluare6.1.Obiective. Obiectivele studiului managementului conf lictelor sunt: Identif icarea strilor conf lictuale în organizaie; Clarif icarea concepiilor privitoare la conf lict; Identif icarea surselor de conf lict; Cunoaterea principalelor tipuri de conf lict; R ezolvarea situaiilor conf lictuale; Înelegerea factorilor de stres în gestionarea conf lictelor. 6.2. Ce sunt conflictele?Pr actica organizaional ar at c situaiile conf lictuale sunt utilizate ca str ategii importante de

obinere a unui rezultat cât mai bun, în detrimentul pr ogresului celorlali. În consecin, conf lictul tre buie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente între atitudini, sco puri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din pr ocesul de conducere. Pr acticarea managementului de succes impune de la bun început identif icareasurselor conf lictuale, precum i factorii care favorizeaz orientarea acestor a în sensul diminurii per formanelor manageriale. 6.3. Cauzele conflictelor în organizaiiConcepiile dif erite asupr a conf lictului sugereaz puncte de vedere dif erite asupr a surselor conf lictului. Cauzele care genereaz strile conf lictuale pot f i cutate atît în elementele de or din psiho-sociologic, cât i în elementele structur ale ce car acterizeaz organizaiile. Astf el, strile conflictuale pot fi determinate de: ynepriceperea unui mem bru al grupului de a-i îndeplini sar cinile ce i-au fost atri buite; ynemulumirea fa de modul de repartizare a sar cinilor; y per cepii i interpretri greite: ylipsa unei comunicri deschise i oneste; yrelaiile interpersonale dif icile; yexistena unui climat de neîncredere între oameni; yagresivitatea; yteama de a-i lsa pe alii s se af irme; ycompetiia etc. Din punctul nostru de vedere, cauzele conf lictelor tre buie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conf lictul este un pr oces dinamic în care contr adiciile, atitudinile i comportamentele se schim b continuu i se inf lueneaz recipr oc (Fig. 6.2.).

Managementul resurselor umane36 Fig.6. 2. Elementele structur ii conf l ictuale

S ursa: M ai or, C., M ana gement in st i tu i onal, E di tur a ÄV a si le Gol di ´ U niversi ty Press,

Ar ad , 2005, p. 259

6.4. Clasificarea i dinamica strilor conflictualePentru a car acteriza situaiile conf lictuale, putem formula cîteva criterii de baz ca punct de plecare în f ixarea unei tipologii a conf lictelor: esena conf lictelor, su biecii af lai în conf licte,



poziia ocupat de actorii implicai, gr adul de intensitate, forma, dur ata i evoluia, respectiv, ef ectele pe care le genereaz conf lictele. 1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia: yconflicte de substan ; yconflicte afective. 2. O alt clasif icare a situaiilor conf lictuale poate f i realizat în f uncie de nivelul la care se manif est su biecii care sunt antrenai în conf lict. Astf el, pot exista: yconf licte intr a- personale; yconf licte inter - personale; yconf licte intr a-grup; yconf licte inter -grup; yconf licte între organizaii. 3. Poziia ocupat de actorii implicai în conf lict ne ajut s facem o distincie între conflicte

simetrice i conflicte asimetrice. Conf lictele a par f recvent între pri care au pondere dif erit, cum ar f i o majoritate i o minoritate, un guver n legitim i un grup de re beli, un patr on i angajaii si. 4. Dup gradul de intensitate, Helena Cor nelius i Shoshana Faire21 menioneaz

disconfortul, incidentele, neînelegerea, tensiunea i criza. 5. În ceea ce privete forma conf lictului, putem deose bi conflicte latente i conflictemanifeste (concretizate în conf licte de munc). 6. Din punct de vedere al duratei i evoluiei, avem conf licte spontane, acute i cr onice. 7. Ideea dezir abilitii unor conf licte pozitive conduce la clasif icarea conf lictelor în f uncie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaii. Distingem astf el, conf licte f uncionale i conf licte disf uncionale. 21 Cor nelius, H., Faire, S., Cor nelius, E., Ever yone can win: responding to conf lict constructively, Pym ble, N.S.W.: Simon & Schuster, 2006, xviii, p. 251 CONFLICTContradiciiAtitudiniComportamente

Managementul resurselor umane37 Dinamica strii conf lictuale, reprezentat în Figur a 6.3., poate cunoate forme dif erite, uneori neinând cont de eta pizarea amintit. Cert este c f iecare din fazele menionate se car acterizeaz printr -o serie de pr ovocri cr or a prile implicate în conf lict tre buie s le fac fa. Fig.6.3. Dinamica procesului conf l ictual

S ursa: M ai or, C., M ana gement in st i tu i onal, E di tur a ÄV a si le Gol di ´ U niversi ty Press,

Ar ad , 2005, p. 262

Figura 6.4. U n mod el expl icat iv al procesului conf l ictual

S ursa: Robbin s, S t., Jud ge, T ., Jud ge, T .A., Org anizat i onal Behavi or, Prent ice H all,

Lond on , 2008. 6.5. Analiza situaiilor conflictualeÎntr -un f el sau altul, cu toii suntem implicai în conf licte. Abor darea or donat i sistematic aacestor a este o necesitate cu atât mai important, cu cât nevoile i temerile care ne conduc însituaiile conf lictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. Ef ectele pot f i mai puindurer oase pentru organizaie dac vom ti s tr atm conf lictul în mod constructiv. De cele mai multe ori, Ämanipularea´ conf lictelor depinde în mare msur de contientizarealor. Acest lucru este posi bil prin analiza i întocmirea hrii conflictului. Un asemenea



demers of er o imagine clar a fa ptelor i evideniaz modul în care inter acioneaz oamenii antrenai în conf licte. Figura 6.5. H art a conf l ictului Sursa: H. Cor nel i us, S . F ai re E veryone can win , S i mon & S chuster, Austr al ia , 1989;Stingerea situaiei conf lictuale Declanarea conf lictului

Accentuarea strii conf lictuale R ecunoaterea strii conf lictuale Existena strii tensionale timp CINE

_____ NEVOI TEMERI

______ _______ CINE

_____ NEVOI TEMERI

______ _______ Problema

________________________ ____________________ Managementul resurselor umane

38 6.6. Rezolvarea conflictelorCurentele de gândire prezentate impun tehnici i modaliti dif erite de soluionare aconf lictelor. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist între dif erite grupuri sau indivizi. Retragerea ar at o preocupare redus atât pentru rezultate, cât i pentru relaiile cu su bor donaii..

Aplanarea se rezum la încer crile managerului de a mulumi toate prile implicate înconf lict. Figura 6.6. M odal i t i d e re z ol vare a conf l ictului S ursa: Maior, C., M ana gement in st i tu i onal, Editura ÄVasile Goldi´ University Press,Arad, 2005, p. 267Forarea este utilizat îndeose bi în cazul în care managerul dorete, cu orice pre, obinerearezultatelor, f r a avea consider aie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. Compromisul presupune concesii recipr oce, am bele pri obinând oarecare satisfacie. Confruntarea este o abor dare a conf lictului, care ia în consider are atât nevoia de rezultate, cât i relaiile cu su bor donaii. Indif erent de metoda utilizat, în relaiile interpersonale pot f i puse în pr actic i câteva

îndrumri utile pentru soluionarea favor abil a situaiilor conf lictuale22: yformularea nevoilor f iecruia i încer carea de a veni în întâmpinarea lor; yspri jinirea deo potriv a valorilor celorlali, cât i ale managerului; y pstr area obiectivitì ii i disocierea pr oblemelor de persoane; yconcentr area pe corectitudine, nu pe for; ycutarea soluiilor potrivite creative i ingenioase; 6.7. Negocierea conflictelorOdat ce am acceptat c inter aciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii genereaz înmod natur al conf licte, devine evident ca i negocierea ± metoda cea mai important de



soluionare a conf lictelor dintre pri, s f ie prezent în toate domeniile vieii organizaionale. T otul se poate negocia! ne avertizeaz unii autori care s-au dedicat acestui su biect i care au tr ansformat tehnicile de negociere într -un element esenial pentru succesul personal, prinvânzarea de reete universale ale succesului în via. Din acest punct de vedere, negocierea a pare cel puin din dou motive: 22 Cor nelius, H., Faire, S., Cor nelius, E., Ever yone can win: responding to conf lict

constructively, Pym ble, N.S.W.: Simon & Schuster, 2006 FOR ARE CONFR UNTARECOMPROMISRETRAGERE APLANAREPreocupare pentru su bor donai Preocupare pentru pr oductivitate Managementul resurselor umane39 1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mi jloace pr o prii, 2) s se rezolve disputa între pri. F az ele str ateg ii lor f olosi te î n cad rul procesului d e negoci ere

Tabel 6.1 AspectNegociere distributivNegociere integrativNegocierea îndatoritoareStructura resurselor De obicei, o cantitate f ix limitat de resurse care va f i împrit De obicei o cantitate variabil de resurse care vor f i împrite De obicei, o cantitate f ix limitat de resurse care va f i împrit Scopuri urmriteUrmrirea pr o priilor sco puri în detrimentul celor ale prii o puse Urmrirea sco purilor se realizeaz coo per ativ împreun cu ceilali

Su bor donarea sco purilor pr o prii în favoarea celor ale o ponentului RelaiiAccent pe relaia pe termen scurt, prile nu vor mai negocia în viitor Accent pe relaia de termen lung, prile presupun c vor mai lucr a împreun în viitor Pot s f ie de termen scurt ( pentru întrirea relaiei) sau de termen lung ( pentru încur ajarearecipr ocitii în viitor)

Motivaie esenial Maximizarea pr o priilor rezultate Maximizarea rezultatelor comune Maximizarea rezultatelor celuilalt pentru întrirea relaiei Cunoaterea nevoilor Prile îi cunosc pr o priile interese dar le ascund sau le prezint deformat pentru manipularea

celorlali Prile îi cunosc recipr oc nevoile i încear c s le ating pe cele pr o prii, respectându-le totodat pe ale prii o puse O parte este foarte atent cu nevoile prii o puse, reprimându-le pe cele pr o prii Adaptare dup: Lewick i , R., H iam, A., Art a negoci er ii î n afacer i , Ghid ul pentru

î nchei erea unei afacer i èi re z ol varea conf l ictelor, E di tur a Publ ic, Bucureèt i , 2008

6.8. Intervenia terilor în soluionarea conflictelorCât vreme prile reuesc s-i rezolve în mod direct, într -o manier constructiv, dif erendele, nu este necesar intervenia altor actori. Când disputa ajunge într -un impas major



(este de pild extrem de pasional, încins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-a treia pri rmâne deseori singur a soluie. Terii pot contri bui la soluionarea disputelor, prin tehnici, cum ar f i: reducerea tensiunii, contr olarea numrului de pr obleme, îm buntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau su blinierea anumitor o piuni de decizie pentru a le face mai atr active pentru pri. Tem de reflecì ie:

Imaginaì i-va un eventual tip de conflict èi recomandaì i modalit ì ile de rezolvare a acestuia. Argumentaì i. Managementul resurselor umane40 Biiblliiograf f iia Modullulluii VI1. Blak e, R ., Mouton, J., The managerial grid: The K ey to Leadership Excellence, 1 Houston, TX: Gulf . Boje, D.M., & Rosile, G.A. , 2001. 2. Br aica, A.P., Managementul resurselor umane, ³Vasile Goldiè³ University

Press, Ar ad, 2009 3. Cor nelius, H., Faire, S., Cor nelius, E., Ever yone can win: responding toconf lict constructively, Pym ble, N.S.W.: Simon & Schuster, 2006, xviii 4. Deep, S., Sussman, L., Secretul oricarui succes:Sa actionm inteligent, Cam bridge,MA, 1999 5. Fisher, R ., Ur y, R ., Patton, B. Succesul în negocieri, Editur a Dacia, Clu j- Na poca, 1995 6.Malia, M., Jocuri pe scena lumii, CH Beck , 2007 7. Lewick i,R ., Hiam, A., Arta negocierii în afaceri,Ghidul pentru încheierea unei afaceri èi rezolvarea conf lictelor, Editur a Pu blic, Bucureèti, 2008 8.Miall, H., Emergent Conf lict and Peacef ul Change, R esear ch Centre at the University of K ent, UK , Pu blisher: Palgr aveMacmillan, 2007 9. Nica, P, .a., Managementul f irmei, Editur a Logos, Chiinu, 1994 10. Robbins, St., Judge,T., Judge,T.A., Organizational Behavior, Prentice Hall, London, 2008 11. Robey, D., Smith, L.A., Vi jayasar athy, L.R ., Per ceptions of conf lict and success ininformation systems develo pment pr ojects, Jour nal of Management Information Systems, M. Sharpe, E. Inc. Armonk , NY, USA, 199312. Stoner, J.A., Freeman, R . Management, Prentice Hall, 1989 13. Legea nr. 192/2006 modif icat, privind medierea i organizarea pr of esiei de mediator 14. Managementul resurselor umane41 Test de autoevaluare Modulul VIR spundeì i la urmtoarele între bri: Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. 1. Strile conf lictuale pot f i determinate de: (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)

per cepì ii èi interpretri greèite

lipsa unei comunicri oneste èi cinstite

agresivitatea

teama de a-i lsa pe alì ii s se af irme

relaì iile interpersonale dif icile



nemulì umirea faì de modul de repartizare a sar cinilor

existenì a unui climat de neîncredere între oameni 2. R ezolvarea conf lictelor se poate face în urmtoarele moduri: (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì i corecte)

coo per area

a planareafor ì area

compr omisul

conf runtarea3. Care sunt msurile recomandate managerilor ca s stimuleze conf lictele benef ice în cadrul organizaiilor? (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor pe care le consideraì icorecte)

încur ajarea angajailor s ai b preri dif erite;

încur ajarea echipei s vad pr oiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre mem brii;

ridicarea nivelul obiectivelor i ateptrilor fa de angajai; recompensarea angajailor care îl in la curent, chiar dac dau veèti pr oaste;

recompensarea angajaì iolor care se saboteaz între ei pentru a îndeplini o sar cin de serviciu 4. Care sunt dif erenì ele dintre mediere èi ar bitr aj? Managementul resurselor umane

42

Modulul VII STILURI DE CONDUCERE.. LEADERSHIPULConì inutul modulului:7.1.Obiective7.2.Definiì ie7.3. Conducerea (managementul) versus leadership7.4. Actul conducerii7.5. Teorii ale stilului de conducere7.6. Decizia în actul de conducereBibliografieTest de autoevaluare7.1.Obiective. Dif erena dintre a f i un manager i de a f i un lider poate f i simpl. Managementul este o carier. Leadershipul este o chemare. Explicarea i înelegerea naturii leadershipului este, pr obabil, mai uèoar decât pr acticarea ei. Conducerea bun necesit caliti umane pr of unde, dincolo de noiunile convenionale ale autoritii pe care o d aceast postur.

7.2.Definiì ie. Leadership= termen polisemantic, intr aducti bil în lim ba r omân printr -unsingur cuvânt care s cuprind adevr atele semnif icaii ale noiunii, ledership-ul face încontinuare carier în liter atur a managerial. Dezvoltatea relaiilor interpersonale agreabile

bazate pe încredere i coo per are sunt legate de leadership, iar punctual de plecare înformularea unor politici dif ereniate de motivare a su bor donailor îl constituie tot leadershipul. 7.3. Conducerea (managementul) versus leadership. Conceptul tr adiional de lider ca f iind ef la partea de sus a unei ier arhii este în prezent o a preciere incomplet a ceea



ce tre buie s f ie un adevar at conductor. Conducerea ef icient nu necesit nea pr at oca pacitate mare tehnic sau intelectual. Aceste atri bute pot ajuta, dar acestea nu sunt vitale. O conducere buna în epoca moder n, necesit ma degr ab atitudini i comportamente care car acterizeaz i care se ref er la umanitate. M ana gement versus lead ershi pTabelul 7.1.

MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL:MANAGERUL: LIDERUL: LIDERUL:LIDERUL: LIDERUL:LIDERUL: yContr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce

Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce Contr oleaz i o ptimizeaz ceea ce exist de ja. exist de ja. exist de ja. exist de ja. exist de ja. exist de ja. exist de ja. exist de ja. exist de ja. yPr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. Pr omoveaz stabilitatea. yAcioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz

tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. Acioneaz tr anzacional. yUrmeazUrmeaz UrmeazUrmeazUrmeaz regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur regulile stabilite, asigur respectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de la



respectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la respectarea lor i corecteaz abaterile de larespectarea lor i corecteaz abaterile de la standar de.standar de.standar de.standar de.

standar de. standar de. yR eine. R eine. R eine. R eine. R eine. yÎntreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?"Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?"Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?"Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?"Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?" Întreab, de regul, "cum ?"ySchim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în

e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist îne Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e Schim b ceea ce exist în e necesar. necesar.necesar.necesar.necesar.necesar.necesar. yPr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea. Pr omoveaz schim barea.

yAcioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. Acioneaz tr ansformaional. yIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur aj Intr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur aj Intr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur aj Intr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur aj Intr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajIntr oduce reguli noi, încur ajeaz eaz eaz eaz eaz creativitateai elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin



constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin

constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care creativitatea i elimin constrângerile care determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. determin comportamente conservatoare. yEli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. Eli bereaz. yÎntreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce"Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce"Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce"Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce"

Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce"Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce"Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" Întreab, de regul. "ce", ce" i "cine" i "cine" i "cine" i "cine" i "cine" i "cine" i "cine" i "cine" ? Managementul resurselor umane

437.4. Actul conducerii.Cele mai importante atri bute ale conducerii sunt: Autoritatea: Direct Auxiliar Funcional

PutereaR spundereaR esponsabilitatea7.5. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristiciTeorii ale stilului de conducere. Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere caf iind un aspect al comportamentului factorului uman în pr ocesul muncii èi în relaì iile de munc. 7.5.1. Teoria lui Rensis Likert. R ensis Lik ert, pr omotor al colii resurselor umane, aef ectuat studii experimentale a preciind atitudinile i comportamentul conductorilor,



respectiv inf luenele pe care le au dif erite stiluri de conducere asupr a pr oductivitii muncii. Teoria prezint 4 stiluri manageriale dominante: Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmatoarele car acteristici: conductorul nu are încredere în su bor donì i a pr oa pe toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaì iei motivaì ia su bor donaì ilor este f rica èi sistemul de sancì iuni

comunicarea se face a pr oa pe exclusiv de sus în jos Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, car acterizat de urmtoarele: contr olul este strict menì inut în mâinile conducerii superioare se pretinde ca su bor donaì ii s f ie loiali, docili èi aserviì i managerii tr ateaz pater nalist su bor donaì ii permite ceva mai mult comunicare de jos în sus Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele car acteristici: încredere par ì ial în su bor donaì i se solicit deseori idei din partea angajaì ilor, îns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea superioar unele aspecte ale contr olului sunt delegate în josul pir amidei ier arhice comunicarea se realizeaz în am bele sensuri Stilul 4 de tip participativ, având urmtoarele car acteristici: încredere deplin în su bor donaì i se iau decizii la toate nivelele organizaì iei, prin participarea în grup la acest pr oces comunicarea se desfaèoar pe vertical în am bele sensuri èi pe orizontal între cei egali în gr ad participarea la pr ocesul decizional genereaz motivaì ii puter nice de a realiza sco purile èi obiectivele organizaì iei 7.5.2. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum èi Schmidt.Urmreète evoluì ia atitudinii manageriale de la autoritar la democr atic. Spectrul stilului de conducere conì ine urmtorii paèi: 1.Managerul ia decizia èi o anunì f r a se consulta sau a tine cont de o eventual o pinie sau

observaì ie venit din partea su bor donaì ilor 2. Managerul ³vinde´ decizia utilizând întreaga putere de convingere, la f el ca èi în cazul mar k etingului direct sau al vânzrii personalizate 3. Managerul prezint decizia èi invit su bor donaì ii s pun între bri 4.Managerul prezint decizia± tentativa ca su biect al schim brilor 5.Managerul prezint pr oblema, primeète sugestii, ia decizii Managementul resurselor umane44 6.Managerul def ineète limitele, solicit grupul s ia decizia7.Managerul permite su bor donaì ilor s se manif este între limitele def inite de conducere 7.5.3. Modelul functional de conducere sau conducerea centrat pe acì iune.Concept dezvoltat în Marea Britanie de pr of esorul John Adair, conform cruia conducerea se

bazeaz mai degr ab pe un comportament adecvat decât pe personalitate sau pe fa ptul de a f i la locul èi momentul potrivit. Elementele-cheie ale modelului f unctional sunt urmtoarele: a. Nevoile individuale, ale grupului si ale îndeplinirii sar cinilor sunt satisf cute în contextul unei situaì ii de conducere total; astf el, modelul încur ajeaz un stil f lexi bil de conducere, orientat pe sar cin, individ sau grup, în f uncì ie de cir cumstanì e.

b. Funcì iile de sar cin, orientate spre nevoile de îndeplinire a sar cinii, includ activitì i de stabilire a obiectivelor, de planif icare a sar cinilor, de repartizare a responsabilitì ilor èi de



stabilire a unui standar d adecvat de per formanì . c. Funcì iile de menì inere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activitì i precum construirea spiritului de echip èi motivaì ia, comunicarea, disciplina. d. Funcì iile de menì inere/conservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includactivitì i precum instruirea, consilierea, motivarea èi dezvoltarea pr of esional. 7.5.4.Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler. F.E. Fiedler este primul teoretician care foloseste explicit noì iunea de contingent. Conform conceptiei sale, exista 3 variabile car acteristice situatiei ce determina gr adul în care situaì ia dat este favor abil conductorului: a) R elatia lider -mem brii organizaì iei: gr adul în care mem brii grupului manif est simpatie faì de conducator èi încredere în acesta astf el încât s-l urmeze în acì iunile sale;

b) Structur a sar cinilor de serviciu: cât de bine sunt organizate sar cinile ce tre buie îndeplinite; c) Pozitì a în structur a puterii: autoritatea èi puterea de decizie asociate cu poziì iaconductorului în organizaì ie. 7.5.5.Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton. Folosit pentru identif icareastilului de conducere pr acticat de manageri èi pentru identif icarea direcì iilor de dezvoltare èi îm buntì ire a activitì ii acestor a, aceast gril are dou dimensiuni:

- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni; - pe axa orizontal, preocuparea pentru pr oducì ie. Pr oducì ia ³înseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaì ia angajeaz personal´. Pr oducì ia poate avea ca f inalitate un pr odus sau un serviciu. Gr i l a evalur ii mana ger iale a lui Bl ake- M outon 1,91,1 9,19,95,5Centr area pe rezultate Centr area pe oameni

F i gur a 7.1.

Sursa: M ana gement ed ucai onal pentru in st i tu ii le d e î nv mânt, Bucuret i , 2001

Blak e-Mouton identif ic 5 stiluri manageriale: Stilul 1,1 ± Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni èi pr oducì ie Managementul resurselor umane45 Stilul 9,1 ± Management centr at pe sar cin (docilitate faì de conducere): accentul pe pr oductì e ± regim intens de munc Stilul 9,9 ± Management de tipul muncii în echipa: ³interes comun´ ± relaì ii de respect èi încredere recipr oce ± oamenii se simt motivaì i ± per formanì e sporite Stilul 1,9 ± Management de tip ³countr y clu b´: accentul pe pr oblemele personalului; ritm confortabil de munc; a pr oa pe indif erent faì de realizarea obiectivelor organizaì iei Stilul 5,5 ± Management de tip median: stil echili br at, per formanì e corespunztoare, mor al

rezonabil Stilul 9,9 este cel mai bun, având un nivel înalt atât la preocuparea pentru oameni cât èi la preocuparea pentru pr oducì ie. Tem de reflecì ie:

În care tip de personalitate v-aì i încadra? De ce?7.6. Decizia în actul de conducere reprezint cursul de aciune contient ales dintr -unnumr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia reprezint un act de alegere din mai multe o piuni de aciune. În situaia unei singure posi biliti devine impr o prie ado ptarea actului decizional.



Decizia este un proces contient de gândire care se bazeaz pe cunotinele pr of esionale i a ptitudinile factorilor decideni, pe prelucr area informaiilor cu ajutorul r aionamentului logic. Decizia are o finalitate, întrucât urmrete realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia se refer la viitor , chiar dac se bazeaz pe date legate de activitile trecute ale instituiei.

În liter atur a de specialitate, pregtirea deciziei este un pr oces complex, care cuprinde multiple eta pe dup unii autori, cum ar f i cele prezentate in Tabelul 7.2.:

Procesul d ecizi onal i et a pele real iz r ii acestuia

Tabel nr.7.2. Etapele procesului decizionalFazele procesului decizionalElemente specifice ale fiecrei etapeI. Pregtirea decizieiclarif icarea pr oblemei ce face obiectul deciziei, separ area pr oblemei de sar cina curent, determinarea gr adului de noutate a pr oblemei, precizarea în timp i spaiu i def inirea pr oblemei

realitatea pr oblemei, categoria de pr obleme în care se încadreaz, gr adul de prioritate, reglementarea pr oblemei, pr oblem nou, pr oblem de metod, pr oblem de rutin, def inirea complet a pr oblemei, redef inirea pr oblemei (dup caz) II. Alegerea soluiei optime i luarea decizieianaliza fa ptelor cu ajutorul informaiilor i elabor area variantelor,

alegerea soluiei o ptime i luarea deciziei culegerea i prelucr area informaiilor, elabor area variantelor, analiza fa ptelor pe baza principiului argumentrii selective, alegerea soluiei o ptime având înManagementul resurselor umane46 vedere utilitatea alter nativei, factorul timp, riscuri III. Aplicarea i controlul modului de realizare a decizieitr ansmiterea deciziei, tr ansformarea deciziei în aciune, contr olul asupr a modului de realizare a deciziei redactarea clar a deciziei, stabilirea sar cinilor i a responsabilitilor, cu îndeplinirea lor, realizarea aciunilor pentru atingerea obiectivului deciziei, urmrirea îndeplinirii prevederilor deciziei, conexiune invers, corectarea deciziei (dac este necesar) Adaptare dup: Dniaì Ion , M ana gement gener al, U niversi t atea d e Vest ÄV a si le

Gol di è´ Ar ad , 2006

Biiblliiograf f iia Modullulluii VII



1. Cole, Ger ald A. PersonnelManagement Theor y and Pr actice.- London: DP, Pu blications, 19932. Cole, Ger ald A. Management. Theor y and Pr actice.- London: DPPu blications, 1990 3. Dniaì Ion, Management gener al, Universitatea de Vest ÄVasile Goldiè´Ar ad, 2006 4. DuBrin, A.J., Human R elations: A job Orriented A ppr oach, Pretnice Hall, New Yor k , 1995 5. Ilie, Liviu, Osoian, Codrua, Petelean, Adrian -Managementul resurselor umane, Clu j

Na poca, Editur a Dacia 20026. Ivancevich, John M.; Glueck , William F. Foundations of Personnel. ± Plano:Business Pu blications Inc., 19837. K lingner, Donald E; Nal bandian, John. Pu blic PersonnelManagement. Context andStr ategies.- New Jersey: Prentice Hall, 19938.Mathis, R . L., Nica, P. C., R usu, C.,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 9.Moore, Perr y. Pu blic Personnel Management. A Contingency A ppr oach.- [s.l.]:LexingtonBook s, 1987 10. Pynes, Joan E. Human R esour cesManagement for Pu blic and Non-Pr of it Organizations.-San Fr ancisco: Jossey-Bass Pu blishers, 1997 11. R usu, Costache (coor donatori), Bucuresti: Editur a Economica, 1998 12. *** Management educaional pentru instituiile de învmânt, Bucureti, 2001 13. ***Handbook of Human R esour ceManagement in Gover nment/ Condrey, Stephen E. (ed.).- San Fr ancisco: Jossey-Bass Pu blishers, 1998 NOT:SUPORTUL DE CURS ID IN EXTENSO SE GSESTE LABIBLIOTECA gI/sau LIBRRIA UVVGManagementul resurselor umane

47 Test de autoevaluare Modulul VIIScrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar Scrieì i rspunsul în spaì iul li ber din chenar, sau pe o coal al b de hârtie. Care sunt stilurile manageriale dominante în o pinia lui R ensis Lik ert? 1. 2. Enumer aì i 3 dintre dif erenì ele dintre un manager èi un lider : 3. Sunt etape ale pr ocesului decizional: (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor

pe care le consideraì i corecte)

tr ansformarea deciziei în aciune

alegerea soluì iei o ptime èi luarea deciziei

identif icarea pr oblemei

a plicarea i contr olul modului de realizare a deciziei

pregtirea deciziei 4. Tipul liderului N umit se bazeaz pe: (puneì i x în c suì a din dreptul r spunsului/r spunsurilor

pe care le consideraì i corecte)

succesiune

ereditate

personalitate

autoritate bir ocr atic



comportament de lider 5. Faceì i încadr area unui lider cunoscut din istorie, sau contempor an, în una dintre tipologii. Argumentaì i alegerea èi încadr area.(minim 1 pagin)__

Documents

Managementul resurselor umane