Embed Size (px)
Citation preview
Cuprins
Cuprins.........................................................................................................................................1
Capitolul I. Managementul resurselor umane..............................................................................2
1.1. Scurt istoric.......................................................................................................................2
1.2. Definiție............................................................................................................................2
1.3. Obiective privind resursele umane....................................................................................4
Capitolul II. Planificarea resurselor umane.................................................................................5
2.1. Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane.......................................................5
2.2. Modele și metode de planificare a resurselor umane........................................................7
Capitolul III. Recrutarea și selecția personalului în instituțiile publice.......................................9
3.1. Recrutarea personalului.....................................................................................................9
3.2. Selecția personalului.......................................................................................................11
Capitolul IV. Managementul echipei.........................................................................................17
4.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile publice...................................................................17
4.2. Tipuri de echipe..............................................................................................................18
4.3. Etapele evoluţiei echipelor..............................................................................................19
Anexa nr. 1.................................................................................................................................23
Anexa nr. 2.................................................................................................................................26
Bibliografie................................................................................................................................27
1
Capitolul I. Managementul resurselor umane
1.1. Scurt istoric
Istoria studierii managementului, care a început la modul serios în prima parte a
secolului XX, a produs teorii care conțin aluzii la ceea ce noi considerăm astăzi a fi principii și
practici de MRU1, (Taylor, 1947, Burns și Stalker, 1966), dar ele nu au fost introduse în
organizațiile britanice ca un sistem de management în totalitate nou decât în anii ’80. La acea
vreme, lumea a fost derutată, neștiind foarte bine ce vrea să însemne acest termen – lucru
perfect de înțeles, din moment ce cuvintele „resurse umane” te duceau cu gandul la ideea de
personal. Sisson (1995) afirmă că, la sfârșitul deceniului 1980, s-au iscat discuții aprinse,
printre teoreticieni și practicieni deopotrivă, relativ la implicațiile MRU pentru funcțiunea de
administrarea personalului. El a spus că, deși unora le era greu să priceapă de ce se face atâta
tevatură (MRU semăna foarte mult cu metodologia de managementul personalului pe care
considerau ei că o pun în practică), mulți practicieni au întâmpinat cu brațele deschise noua
paradigmă (Armstrong, 1987, Fowler, 1987)2.
1.2. Definiție
MRU are o poziție bine precizată în cadrul managementului general, existând în
literatura de specialitate un număr relativ mare de definiții date acestuia, care contribuie la o
mai bună înțelegere a conținutului său. Analizând diferitele modalități de definire a MRU se
poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare
dintre ele contribuind la circumscrierea conținutului noțiunii. Iată câteva dintre definițiile
MRU apărute în literatura de specialitate internațională:
Ansamblul de funcții și resurse intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,
motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații;
Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale și organizaționale;1 Managementul resurselor umane;2 Donald Currie, Introduction to Human Resource Management, Ed. Codecs, București, 2009, pag. 32;
2
Ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea
personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător),
care permit asigurarea organizației cu resursele necesare;
Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a
sistemului;
Implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct
oamenii, (resursele umane), care muncesc pentru organizație;
Punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere
a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării
dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat;
Reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează
eficacitatea angajaților și a organizației;
Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a
unei organizații;
Reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și
alte părți interesate;
Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de
specialitate din țara noastră amintim:
Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în
beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;
Reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă;
Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali –
patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității
economice;
Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în
scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
3
Cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană3;
1.3. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație
trebuie să se subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor acesteia mai mult decât atât, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii:
1. Obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de
personal pe termen lung:
integrarea strategică a managementului resurselor umane în contextul previziunii de
ansamblu a organizației, în concordanță cu politica și cultura acesteia;
sporirea flexibilității organizației prin intermediul elaborării și al dezvoltării unei
structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbari;
stimularea loialității personalului față de organizație printr-o motivare corespunzătoare;
garantarea calității întregii activități, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
2. Obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere organizarea
activităților curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizației.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;
obținerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităților care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizația și le-a asumat;
asigurarea unui climat de implicare și de valorificare a potențialului fiecărui salariat;
motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;
orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare;
antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului
decizional.
3 Cristina Manole, Managementul resurselor umane în administrația publică, Ed. ASE, București, 2006, pag. 19-21;
4
Capitolul II. Planificarea resurselor umane
Până la mijlocul celei de-a doua jumătăți a secolului trecut, majoritatea organizațiilor
dădeau puțină atenție planificării resurselor umane, mult mai puțină decât celei acordate
celorlalte laturi ale activității lor, ceea ce dădea naștere frecvent la necorelări între nevoia și
disponibilul de persoanel, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii și meserii sau pe vârste a
angajaților etc.
Drept urmare, organizațiile și-au intensificat eforturile în acest domeniu și au început
să aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce în ce
mai riguroase și mai fiabile.
Progresiv, s-a conturat și scopul planificării resurselor umane ca fiind acela de a
asigura organizația, la momentul oportun, cu personalul necesar în structura adecvată pe
profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă etc.
Importanța planificării resurselor umane este determinată de următoarele:
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat în funcție
de dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;
- asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
- preîntâmpină apariția dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activității organizației;
- oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației, a dezvoltării
personalității profesionale a foecărui angajat.
În contextul acestor considerații, planificarea resurselor umane cuprinde analiza
situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor
de dezvoltare a resurselor existente și de recrutare de noi cadre.
2.1. Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane
Necesitatea activității de planificare a resurselor umane ale organizației rezultă din
rațiunile arătate care determină importanța activității respective. În încercarea de a satisface
această necesitate, organizațiile au început să trateze planificarea resurselor umane ca pe o
5
activitate importantă a MRU, cea care, jalonează clar condițiile de realizare în viitor a
celorlalte activități componente ale MRU.
Necesitatea planificării resurselor umane ale organizației apare cu pregnanță atunci
când aceasta este obligată să răspundă unor provocări majore de tipul:
- cât personal va fi necesar în viitor și în ce structură?
- cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
- cât va trebui angajat din exterior și în ce structură?
- ce trebuie să facă organizația pentru a-și dezvolta resursele umane disponibile?
Cerințele planificării raționale a resurselor umane la nivelul oricărei organizații
sunt:
implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din
cadrul organizației, și nu numai, a compartimentului de personal al acesteia;
folosirea unor metode și tehnici de planificare evoluate, de factură științifică, singurele
în măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor și disponibilităților
de resurse umane;
responsabilizarea întregului personal al organizației în privința furnizării și colectării
datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane;
efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activități
ale organizației – vânzări, aprovizionare, producție etc. - și nu ulterior acestora din
urmă;
identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să se manifeste
și, mai ales, să se acutizeze;
integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizațională de
ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale ale
organizației asupra strategiei funcționale și politicilor de personal ale acesteia;
asigurarea dezvoltării personalității fiecărui angajat al organizației, a amplificării
potențialului lui productiv și creativ;
asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizației prin
dezvoltarea unor resurse umane flexibile și competitive, capabile să facă față unor
cerințe dinamice și diversificate.
6
2.2. Modele și metode de planificare a resurselor umane
Pe măsura intensificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelul
organizațiilor organizațiilor, s-au conturat o serie de modele și metode de planificare specifice.
a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației.
b) Previziunea cererii de resurse umane. Metodele de determinare a necesităților
viitoare de personal în funcție de volumul previzionat al activității sunt de două naturi:
Intuitive:
- Estimări manageriale. Pot fi realizate „de sus în jos” sau „de jos în sus”.
- Metoda Delphi. Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de
specialiști și urmărește folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comportă trei etape:
1. pregătirea și lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului,
constituirea grupului de specialiști, informarea acestora asupra obiectivului și desfășurării
anchetei);
2. efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului la fiecare specialist din grupul selectat;
(specialiștii nu știu unii de ceilalți), solicitarea răspunsului la întrebări „închise”, fiecare
specialist făcând deci opțiunii; colectarea chestionarelor, gruparea răspunsurilor, calculul
valorii mediane; eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari de la valoarea mediană;
informarea experților asupra rezultatelor obținute și difuzarea unui nou chestionar, însoțit de
informații complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a
răspunsurilor în funcție de medie și de îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului
până la obținerea consensului, în opiniile exprimate în chestionar, a cel puțin 50% din membrii
grupului de specialiști. Dacă nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei înlocuiește
aprecierile individuale printr-o estimare de sinteză;
3. analiza și prelucrarea datelor, sinteza și prezentarea informațiilor obținte în vederea
folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.
Cantitative:
- extrapolarea;
- tehnicile statistice;
- modelarea.
7
Totodată, mai pot fi folosite și alte metode specifice :
- analiza tendințelor. Permite estimarea necesităților viitoare de resurse umane pe
baza informațiilor din perioadele trecute;
- metoda studiului muncii. Permite stabilirea cantității de muncă necesară efectuării
diferitelor sarcini și, prin însumare, necesară la nivelul unei activități.
c) Previziunea ofertei de resurse umane. Presupune:
- analiza resurselor existente:
oferta internă;
oferta externă;
- determinarea ofertei prevăzute și compararea acesteia cu cererea prevăzută,
deducându-se, pe această bază, surplusul/deficitul de resurse umane ale organizației, în funcție
de care se stabilește planul de asigurare a forței de muncă cu cele trei componente ale sale.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Previziunea se efectuează pe baza
cererii de resurse umane, a informațiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice,
a inventarului calificărilor, precum și a schimbărilor anticipate din cadrul organizației4.
4 Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economică, București, 2004, pag. 77;
8
Capitolul III. Recrutarea și selecția personalului în instituțiile publice
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul
material către resursa umană. Astfel s-a ajuns la concluzia că individul este o organizație, mai
mult decât o simpla componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depășește
principiile rigide ale gestionării activelor firmei, ținând cont de o seamă de caracteristici ce
scapă calculului economic.
Scopul activităților de recrutare și selecție este de a obține necesarul numeric și
calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale organizației,
concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.
Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care
trebuie să țină cont nu numai de faptul că resursa umană este o resursă cheie a organizației, ci
și de efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului. Acest lucru poate
afecta atât climatul de muncă al firmei cât și nivelul de eficiență, date fiind costurile ridicate și
consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării și selecției (publicitate, testare,
etc.).
În ceea ce privește responsabilitatea de recrutare și selecție, aceasta este împărțită între
managerul resurselor umane și compartimentul personal. În privința conținutului de recrutare
și selecție, acestea cuprind acțiuni complementare.
Activitatea de recrutare este foarte apropiată de cea a selecției, trăgând concluzia că nu
putem angaja potențial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma unei recrutări reușite.
3.1. Recrutarea personalului
Prin recrutare se înțelege atragerea și descoperirea unui personal calificat pentru
ocuparea posturilor vacante.
În mod tradițional se acordă o importanță deosebită mai mult selecției decât recrutării.
Recrutarea trebuie să aibă prioritate, mai ales dacă se înregistrează o lista de oferte de forță de
muncă având o anumită calificare sau atunci când schimbările demografice transformă piața
forței de muncă într-o piață a vânzătorilor. Pentru ca o organizație să aibă posibilitatea de a
alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru a participa la procesul
de selecție, trebuie să aibă în vedere sursele din care urmează să facă recrutarea.
9
Formarea, recrutarea, promovarea și perfecționarea personalului din administrația
publică au o absolută importanță în asigurarea unei calități corespunzătoare a tuturor celor care
sunt salariați ai autorității administrației publice. Este de subliniat faptul că eficiența
administrației depinde în egală măsură de modul cum acest personal este gestionat și în
consecință de managementul resurselor umane din administrația publică. Funcționarul public
este persoana numită într-o funcție publică.
Activitatea de recrutare conține un program alcătuit din patru etape :
analiza cerințelor postului vacant;
întocmirea specificațiilor aferente activității în postul liber;
cercetarea tuturor posibilităților privind locurile unde pot fi găsiți posibili
candidați;
atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Recrutarea funcționarilor publici nu poate rămâne o simplă operație administrativă de
atragere pur și simplu a unor resurse de muncă disponibile ci necesită derularea unor activități
ce vizează o selecție corespunzătoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor
respective în strânsă corelare cu starea actuală a administrației publice și obiectivele ei de
perspectivă.
În funcție de legatura candidaților cu organizația care intenționează să facă angajări,
recrutarea poate fi :
- recrutare din interiorul organizației - reprezintă o formă avantajoasă de recrutare
dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin
deplasarea resurselor umane în interiorul structurii organizatorice.
- recrutare din exteriorul organizației - apelarea la surse externe de recrutare are loc
atunci cînd o organizație se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior
sau când are nevoie de angajați cu o pregătire specială.
Metode de recrutare sunt: anunțuri în ziare, târguri de job-uri sau căutari pe cont
propriu. Un mijloc modern ce cunoaște o dezvoltare destul de rapidă și în țara noastră îl
constituie Internetul. Tot mai mulți angajatori își prezintă oferta de locuri de munca, iar tot
mai multe persoane accesează site-urile pentru a fi recrutați on-line.
Anunțul trebuie făcut public astfel încât să ajungă la cunoștința unui număr cât mai
mare de potențiali candidați. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important
10
îl reprezintă analiza ce trebuie făcută între eficacitatea spontană a anunțului de recrutare și
costul acestuia.
Deasemenea, trebuie să se planifice o apariție repetată a anunțului de recrutare
pentru a crește șansele ca anunțul să fie citit de persoanele cele mai potrivite.
3.2. Selecția personalului
Selecția constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităților și a pregătirii
profesionale a candidaților, în scopul numirii pe posturi și/sau funcții publice în administrație a
funcționarilor publici necesari.
În cadrul selecției propriu-zise, factorii implicați iau o decizie hotărâtoare pentru
unitate. Criteriile pe care trebuie să le satisfacă selecția sunt:
validitatea – masură care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de munca;
eficiența – apreciată din punct de vedere al costurilor implicate și al rezultatelor
obținute cu ajutorul metodei de selecție;
acceptabilitatea – interdicția de a stânjeni sub o formă sau alta candidatul.
Recrutarea și selecția funcționarilor publici se face prin concurs organizat în limita
funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor
publice sau în situația în care funcțiile publice rămân vacante în cursul anului. În ultimul caz,
concursurile se organizează după promovarea, transferarea și redistribuirea funcționarilor
publici, în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea și
dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Concursurile se organizează (cu avizul Agenției
Naționale a Funcționarilor Publici) astfel:
de către comisia de concurs constituită pentru recrutarea Înalților funcționari publici;
de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice
de conducere vacante;
de către autorități și instituții publice din administrația publică centrală și locală, pentru
ocuparea funcțiilor publice de execuție.
Condițiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcțiilor publice se
stabilesc de către autoritățile și instituțiile publice.
11
Concursul constă în trei etape:
a) selectarea dosarelor de înscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie
să conțină informații referitoare la:
- detalii personale (nume, adresă, vârstă, etc.);
- calificări;
- experiență (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării);
- starea de sănatate;
- interese extraprofesionale;
- alte informații considerate relevante de candidat.
Întrucât obiectul recrutării este realizarea, după o primă sortare, a unei liste de
candidați care vor fi luați în calcul în efectuarea selecției, aceștia vor fi grupați în trei
categorii: probabili, posibili, nepotriviți. Aceștia din urmă vor fi anunțați că cererile le-au fost
respinse.
b) proba scrisă ce constă în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în
prezența comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc pe baza bibliografiei
de concurs, astfel încât să reflecte capacitatea de analiză și sinteză a candidaților, în
concordanță cu nivelul și specificul funcțiilor publice pentru care se organizează concursul.
Prin această tehnică se identifică profilul profesional al candidatului, care, deși este
deosebit de important, nu este și suficient, deoarece un bun specialist nu este întotdeauna
îndeajuns pentru buna funcționare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evidențiază
calitățile și deprinderile specifice funcționarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini
și deprinderi. Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susținerea interviului.
c) interviul testează :
- nivelul cunoștințelor generale în domeniul administrației publice și instituțiilor
comunitare;
- capacitatea de analiză și sinteză;
- capacitatea de a fundamenta o viziune strategică a deciziilor;
- nivelul cunoașterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.
Interviul este larg utilizat pentru acei candidați considerați corespunzători după primele
evaluări. În funcție de numărul persoanelor din comisie există mai multe posibilități de
desfășurare a interviului:
12
interviul individual – considerat drept modalitatea cea mai obișnuită, care oferă cea
mai bună posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat și cel care îl
intervievează. Dezavantajul constă în faptul că sunt mai multe șanse ca decizia să fie
superficială, părtinitoare.
Panelul de interviu – format din două sau trei persoane, în general directorul de
personal și șeful ierarhic al viitorului angajat. Scopul interviului vizează evaluarea
capacităților unui candidat în comparație cu cerințele menționate în specificația
postului.
Deși unele informații sunt cuprinse în Curriculum Vitae, altele pot fi obținute prin
prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea informațiilor cu
detaliile privind experiența și caracteristicile personale.
Impresia completă, finală asupra unei persoane rezultă numai după dialog față în față.
Pentru ca interviul să-și atingă scopul propus trebuie ca cel care îl conduce să știe ce informații
caută și cum le poate obține.
Principiile generale care trebuiesc respectate în conducerea unui interviu pot fi
sintetizate astfel :
clarificarea scopului și obiectivelor interviului;
culegerea și studierea informațiilor necesare;
planificarea etapelor interviului;
pregătirea încăperii în care se va desfășura;
asigurarea asupra lipsei oricăror întreruperi;
deschiderea discuției într-o manieră deschisă, apropiată, dar menținând controlul
discuției;
adresarea unor întrebări deschise, care necesită mai mult decât « da » sau « nu » ca
raspuns;
menținerea continuității discuției;
abținerea de la formularea oricăror judecăți personale;
încurajarea candidatului în continuarea, detalierea oricăror afirmații apreciate ca utile;
evitarea oricăror promisiuni care nu vor putea fi respectate;
ascultarea candidatului cu interes;
observarea comportamentului non-verbal;
13
evitarea oricăror prejudecăți;
încheierea interviului trebuie făcută cu fermitate, tact și politețe.
Pe lângă metodele enumerate anterior sunt recomandate și următoarele metode de
selecție a personalului din instituțiile publice:
cercetarea referințelor și calificativelor candidaților – comportament, relații,
comunicare;
satisfacerea unor criterii formale de către candidați – absolvirea unei anumite instituții
de învațământ superior;
probe de verificare a cunoștințelor – examen cu comisie;
testele.
Cererea referințelor și calificativelor candidaților poate fi determinată în ceea ce
privește selecția candidaților. Referințele cu privire la foști colegi sau șefi, calificativele ca și
eficiența realizărilor sale constituie informații prețioase pentru un funcționar cu experiență
pentru selecția candidaților. Pot fi utilizate concomitent sau după aplicarea metodelor de
selecție menționate anterior (teste, interviuri). În privința referințelor, informațiile de ordin
faptic sunt esențiale: perioada de angajare, denumirea postului, activitățile desfășurate,
absențele, motivul plecării. Opiniile asupra caracterului angajatului și asupra compatibilității
sale cu un anumit post nu sunt întotdeauna demne de încredere.
Satisfacerea unor criterii formale de către candidați este un aspect necesar dar nu
suficient. Această metodă ține cont de pregătirea profesională, respectiv obligația candidaților
de a avea o diplomă de absolvire ce ar garanta că viitorul funcționar are competența
profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu
pregătire specifică în domeniul în care se situează posturile sau funcțiile publice vacante.
Testele sunt aplicate în vederea selecției personalului. Clasificate după obiectivele
urmărite ele pot fi:
- testele de cunoștinte – deseori folosite pentru realizarea selecției atunci când numărul
celor recrutați este mare și informațiile conținute în Curriculum Vitae nu sunt suficiente pentru
departajare. Ele sunt preferate deoarece evidențiază nivelul cunoștințelor acumulate de
candidat și sunt direct relevante pentru cerințele postului, dar nu sunt aplicabile în orice
situație.
14
- testele de inteligență generală – pot fi utilizate în situațiile în care inteligența este un
factor cheie și este necesară garantarea unui nivel minim de inteligență;
- testele de aptitudini – pot fi grupate în teste pentru:
aptitudini intelectuale – utilizate în cazul angajării unor persoane tinere cu
puține calificări academice și fără experiență, precum și în cazul unor funcții de
conducere;
aptitudini psihomotorii – necesare pentru activități manuale.
- testele de personalitate – constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greșite, în
care candidatul este întrebat ce parere are, despre cum ar acționa în diverse situații.
În cazul acestor teste se pun două probleme:
stabilirea setului de trăsături care sunt direct legate de succesul într-o anumită
activitate;
stabilirea corectă a trăsăturilor de personalitate pe baza răspunsurilor date la
chestionar.
Chestionarele sunt clasificate după obiectivele urmărite și categoriile de informații
oferite (Anexa nr. 1). Se utilizează mai multe tipuri de chestionare prin care se identifica:
a) trăsăturile de personalitate – un model cunoscut fiind acela potrivit căruia indivizii
conviețuiesc greu dacă aparțin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, întrucât
posedă un mod diferit de percepere a lumii și luare a deciziilor. Determinându-i pe oameni să-
și cunoască tipul de personalitate propriu și al colaboratorilor, se îmbunătățește comunicarea,
precum și productivitatea.
Oamenii sunt predispuși să fie:
extravertiți – orientați spre lumea exterioară a ființelor și a lucrurilor;
introvertiți – orientați spre lumea interioară a ideilor și sentimentelor;
raționali – sesizează detaliul;
intuitivi – se concentrează asupra imaginii de ansamblu;
meditativi –tind spre decizii logice și obiective;
sentimentali – sunt mai subiectivi în fundamentarea deciziilor;
perceptivi – tind să fie flexibili și să cumuleze mai multe informații;
deciși – totul trebuie să fie hotărât și rezolvat.
15
b) interesele – pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evoluează
preferințele candidaților pentru anumite ocupații. Ele sunt aplicabile pentru orientarea
indivizilor în funcție de vocația manifestată, dar pot fi folosite și pentru selecția personalului.
c) valorile – chestionarele de acest tip încearcă să evalueze opiniile candidaților asupra
unor comportamente considerate „bune” sau „rele”. Obiectivul determinării valorilor
candidatului este verificarea compatibilității lui cu mediul de muncă viitor și a măsurii în care
acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciază că există o compatibilitate culturală
atunci când convingerile, presupunerile și structurile de comportament din cadrul mediului de
muncă corespund cu cele ale angajatului.
d) studiile de caz – verificarea comportamentului de grup se realizează prin discutarea
de către candidați a unui studiu de caz, în timpul acestui exercițiu ei fiind observați.
Aprecierile făcute țin seama de factori precum: proeminența personalității, contribuția
la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.
În urma procesului de selecție, candidatul poate fi admis, intrând în procesul de
integrare la noul loc de muncă sau poate fi respins, urmând să facă parte dintr-o bază de date
la care se va apela în eventualitatea altui interviu.
În situația în care solicitantul este respins, pentru o imagine bună a instituției, cel care
i-a luat interviul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 2).
16
Capitolul IV. Managementul echipei
4.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile publice
Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor publice constituie un subiect de
dezbatere şi uneori de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în
procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care
iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile
publice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii care să valorifice
creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în echipă.
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor publice porneşte, în multe cazuri, de la
nevoile de competenţă, tot mai complexe, pe care le solicită mediul actual, dar şi de la o veche
nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către
Maslow, aceea de apartenţă la grup.
Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi
privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai
dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei. Aşadar, o echipă
este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor
obiective) al(e) organizaţiei.
În prezent, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii
încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe. De ce sunt importante echipele?
Managerii preferă să folosească echipe pentru că:
sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
reprezintă un excelent mediu de învăţare;
sunt mult mai orientate către realizarea obiectivelor decât organizaţia, în ansamblul
său, şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
17
sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
4.2. Tipuri de echipe
În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:
a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se
confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de lucru ineficiente, costuri
supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi etc. Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a
lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară, în cadrul
organizaţiilor, echipe speciale, constituite din 5-12 membri, având următoarele roluri:
a analiza o anumită stare de lucruri;
a elimina o problemă;
a eficientiza un domeniu de activitate;
a îmbunătăţi mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile
posibile pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:
- implementarea întocmai a recomandărilor;
- modificarea şi implementarea recomandărilor;
- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă la
proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei
consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din
cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi. După rezolvarea problemei,
echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze
de activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea
mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este posibil atunci când lucrează
18
cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-
15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care
dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi
planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii
minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o
parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de
salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea
schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze
atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din angajaţi
aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei publice (marketing, finanţe, resurse
umane), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite,
membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţele necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce
le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor interfuncţionale
întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe constituite
pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile.
În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială
constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi
interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia
concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine
nevoilor existente.
4.3. Etapele evoluţiei echipelor
Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a fi eficiente:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape, membrii echipei se orientează şi se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenţele la
care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de
autoritate şi caracteristicile echipei.
19
Etapa de constituire a echipei se caracterizează de regulă, prin incertitudine şi stres.
Ştiind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze atât la noua lor situaţie de lucru, cât şi
unii cu alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi în care se
explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o pierdere de timp.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin
conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se
contestă în permanenţă modul de funcţionare şi, echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a
ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii
acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte
punctele lor de vedere, complet şi corect.
c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi
accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.
Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
Normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei, în această etapă, se
transferă în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei,
realizările obţinute în această etapă pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte
desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată
de timp.
Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de
evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:
- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;
- să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
- să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea
lor maximă.
Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor, managerii
lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază, respectiv:
- Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează obţinerea
unor rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există
loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în
care apare cooperarea.
20
- Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii
cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la distanţă de sute de
kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).
- Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă unii de la ceilalţi şi le transmit propriile
lor cunoştinţe.
- Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare,
colaborare).
Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, care vin cu
idei inovatoare şi care se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Preocupaţi de
creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai multe tipuri
de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca
echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri,
între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între
management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul
echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei;
favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri
stabile care oferă membrilor echipei sentimentul de siguranţă, se implică în evenimente legate
de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi
recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică
adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi
acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează formarea în echipă. În multe
organizaţii, formarea în cadrul echipei pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele
clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog – pentru a
identifica punctele de vedere ale celorlalţi; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor şi
pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei şi pe
creativitate – pentru a favoriza apariţia de idei noi.
21
Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea.
Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Nu
putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în altul, în
liderii lor, în managementul organizaţiei. Statisticile evidenţiază, tot mai des, o tendinţă de
reducere a încrederii colaboratorilor faţă de manageri. Pentru a înlătura această tendinţă şi
pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli
de bază:
- să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaţiei publice în
legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate
anumite decizii, împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei publice
constituie cerinţe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când
comunică cu membrii echipei.
- să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze
membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de
echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine
din partea echipei, prin întreprinderea unor acţiuni adecvate, pe baza acestui
feedback.
- să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele
recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze, în
mod corect, performanţele şi să aloce, în mod echitabil, recompensele.
Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.
- să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să
previzioneze deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii
trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor
echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de încrede în rândul echipei.
- să-şi demonstreze competenţa. Membrii echipei manifestă încredere în managerii
pe care îi percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din
organizaţie şi să ofere soluţii viabile.
22
Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECȚIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informațiile pe care ni le veți furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict
confidențiale. Vă mulțumim pentru colaborare!
Solicitare pentru postul:………………………………………………...
Nume:……………………………………………………………………
Prenume: ……………………………………………………………….
Data nașterii:……………. Cetățenia:…………………………………..
Starea civilă:/necăsătorit(a)/căsătorit(a)/divorțat(a)/văduv(a)
Copii:……………………………………………………………………
Vârstele copiilor:………………………………………………………..
Adresa:………………………………………………………………….
Nr. telefon (acasă)……….Nr. telefon (serviciu):………………………
1. Starea sănătații
Suferiți de vreo boală care ar putea avea consecințe negative asupra activității dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Daca da, ați solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Sunteți de acord ca, înainte de angajare, să vă consulte un medic?
Da/ Nu
2. Serviciul militar/civil
Chemarea în armata: poate fi posibilă/nu mai este cazul.
3. Statutul juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din cauza…………………………………………
Sunteți implicat, în prezent, într-un proces penal?
Nu/Da, din cauza……………………………………………………….
23
4. Evoluția de până acum: Scrieți în ordine cronologică toate formele de învățământ absolvite
(inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare), cu datele de început și sfârșit, și eventualele
atestări obținute. Numiți toate activitățile pe care le-ați desfășurat ca practicant voluntar etc. și
perioada (perioadele) în care ați fost șomer :……………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
5. Cunoștinte profesionale de specialitate și experiență:
a) Limbi străine: În ce limbă puteti să:
citiți corespondați vorbiți traduceți
b )Calculator: Ce programe………………………………………….
c) Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ……………………………
d) Carnet de conducere: Ce categorie?…………………………………
e) Alte cunoștințe:………………………………………………………
4. Informații referitoare la relația de muncă anterioară
Decizia de plecare a fost luată de: șeful dvs./dvs./ambele părți
Puteți începe să lucrați în instituția noastră din data de ………………….
Există o clauză de concurență? Da/Nu …………………………………..
Ultimul salariu brut: Lei…………………………………………………..
Numărul salariilor lunare:…………………………………………………
Prima de Craciun: Lei ……………………………………………………
Alte prime/Comisioane: Lei………………………………………………
5. Alte informații pentru angajare
Salariul dorit(brut/luna): Lei……………………………………………..
Pregatire suplimentară dorită:……………………………………………
Ați fost dezavantajat prin scăderea salariului sau este de așteptat acest lucru? Da/Nu
24
Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce post?…………………………………………………
Aveți prieteni de familie sau rude care lucrează în instituția noastră? Da/Nu
Daca da, notați numele și domeniul lor de activitate:……………………
Ce alte activități mai profesați în afara serviciului?……………………..
Ce funcții onorifice vă interesează?………………………………………
Ați fi pregătit să vă mutați într-un alt departament? Da/Nu
Ați călători la cerere, în interes de serviciu? Da/Nu
Ați fi dispus, la cerere, să faceți ore suplimentare? Da/Nu
25
Anexa nr. 2
SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT
Stimate domnule / doamna…………………………………………….
Vă mulțumim pentru că ați răspuns recentei noastre oferte pentru
postul……………….. Am fost încântați să aflăm din scrisoarea dumneavoastră de intenție că
sunteți interesat să colaborați cu instituția noastră.
Din pacate, am fost nevoiți să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau
dovada tuturor calificărilor și a experienței cerute de postul anunțat. Deși scrisoarea
dumneavoastră nu vine direct în întâmpinarea cerințelor noastre, vom păstra numele
dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera
un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-ați facut-o.
Va mulțumim încă o dată pentru interesul acordat instituțieo noastre și vă urăm mult
succes în obținerea locului de muncă dorit.
Cu sinceritate,
---------------------------
( Semnatura)
---------------------------
(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane
26
Bibliografie
A. Androniceanu, Management public, Ed. Economică, București, 1999;
Donald Currie, Introduction to Human Resource Management, Ed. Codecs,
București, 2009;
E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Tehnica, București,
2000;
V. Lefter, C. Marinaș, E. Nica, Fundamente ale managementului resurselor umane,
Ed. Economică, București, 2007;
Cristina Manole, Managementul resurselor umane în administrația publică, Ed.
ASE, București, 2006;
Florentina Moisescu (coordonator), Gestiunea resurselor și audit, Ed. Valinex S.A.,
Chișinău, 2004;
Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna
Economică, București, 2004;
Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei
funcționarilor publici.
27
