UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf. univ. dr. Carmen Chaşovschi

Anul universitar 2007-2008

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1 .........................................................................................................................4

CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA .........................................................................................4

1.1. CONSIDERAŢII PRIVIND RESURSELE UMANE ŞI ROLUL LOR ÎN SUCCESUL ORGANIZAŢIILOR5 1.1.1. Definirea resurselor umane......................................................................................6 1.1.2. Rolul şi caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor...................8 1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane.........................................................................9

1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE ÎN TEORIA ECONOMICĂ ...........................................10 1.2.1. Resursele umane şi forţa de muncă ........................................................................11 1.2.2. Resursele umane şi capitalul uman. Capital intelectual şi capital uman...............14

1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE....................17 1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ........................................................17

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane în literatura românească de management..................................................................................................................18 1.3.1.2. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini ........................20

1.3.2. Apariţia şi evoluţia funcţiei resurselor umane .......................................................22 1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL DE PERSONAL ....................27

CAPITOLUL 2 .......................................................................................................................32

ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...........................32

2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE...................................................32 2.1.1. Concepţia strategică – condiţie a dezvoltării.........................................................32 2.1.2. Abordarea strategică a managementului resurselor umane ..................................34 2.1.3. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane.........................................39

2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane ..........................................................43 2.1.3.2. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane .....45

2.2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE.......................................................48 2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Câmpulung..........................54

2.3. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE.............................................................56 2.3.1. Analiza şi proiectarea funcţiei................................................................................57 2.3.2. Recrutarea personalului .........................................................................................59 2.3.3. Procesul de selecţie a personalului ........................................................................63 2.3.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane în cadrul SC MUSATINII SA.................69

2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..................................................................................70 2.4.1. Aspecte generale ale motivării resurselor umane ..................................................70 2.4.2. Teorii de conţinut ..................................................................................................75

2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor .................................................................................75 2.4.2.2. Teoria X şi Teoria Y........................................................................................77 2.4.2.3 Teoria factorilor duali.......................................................................................78 2.4.2.4 Teoria ERG.......................................................................................................81 2.4.2.5 Teoria achiziţiei succeselor ..............................................................................83 2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) .................................................................85

2.4.3 Teorii de proces......................................................................................................86 2.4.3.1 Teoria performanţelor aşteptate........................................................................86 2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaţiei ....................................................................88 2.4.3.3 Teoria echităţii..................................................................................................89 2.4.3.4 Teoria fixării scopurilor....................................................................................92

2.4.4 Teorii de întărire .....................................................................................................94

3

2.4.4.1 Teoria condiţionării operante ...........................................................................94 2.4.5. Motivarea resurselor umane şi dezvoltarea carierei în cadrul companiei ASSIST Suceava.............................................................................................................................96

2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ............................................................................................99 2.5.1. Cariera şi managementul acesteia .........................................................................99 2.5.2. Rolul organizaţiei şi al indivizilor în dezvoltarea carierei ..................................103 2.5.3. Conceptul de planificare a carierei......................................................................105

2.5.3.1. Planificarea carierei individuale ....................................................................109 2.5.3.2. Planificarea carierei organizaţionale ............................................................112

CAPITOLUL 3 .....................................................................................................................117

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ŞI RESPONSABILITĂŢI.........................................................................................................117

3.1. FACTORI DE INFLUENŢĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ..............................117 3.2. OBIECTIVE ALE FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE ..........................................................119 3.3. ACTIVITĂŢI ŞI ATRIBUŢII ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................122 3.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR. ÎNDATORIRI ŞI RESPONSABILITĂŢI .......................................................................................132

3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcţie centralizată..............................134 3.4.2. Managementul resurselor umane – o funcţiune descentralizată..........................137

3.5. ATRIBUŢII ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE..................143 3.5.1. Managementul resurselor umane – o responsabilitate comună...........................143

3.6. MODIFICĂRI PRECONIZATE ÎN ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN PERIOADA URMĂTOARE .......................................................................................................146

BIBLIOGRAFIE

4

CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ŞI

MANAGEMENTUL ACESTORA

“Lumea afacerilor se află într-un proces de continuă schimbare”. Această frază

a dominat şi domină economia ultimilor decenii. Organizaţiile îşi întocmesc planuri

strategice, încearcă să prevadă schimbarea şi se adaptează din mers unui mediu în

perpetuă transformare, unor pieţe care îşi lărgesc graniţele sau unor cerinţe mereu

sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.

Resursele umane, la rândul lor, trebuie să fie cele potrivite...la locurile

potrivite...cu abilităţile potrivite...la timpul potrivit. Angajaţii nu se mai împart în

muncitori şi şefi, ci în lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente,

supervizori, coordonatori de proiecte, consultanţi etc. Este căutat cu orice preţ succesul

în afaceri, iar asupra angajaţilor acţionează o presiune imensă – cea care îi face

responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.

Drept urmare, dacă alte ştiinţe sau domenii de ştiinţă au dispărut din atenţia

generală, cel puţin în momentul de faţă, managementul resurselor umane este privit ca

una dintre pârghiile care pot împinge afacerile spre reuşită, rămânând în atenţia

teoreticienilor şi practicienilor.

Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fără a

răspunde mai întâi la întrebarea cine sunt resursele umane şi de ce sunt importante

pentru companie. Din acest motiv este firesc să încercăm pentru început o sintetizare a

opiniilor existente în literatura de specialitate vis-à-vis de resursele umane şi de

managementul acestora.

Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de acţiune, mijloc de

îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în cadrul firmei, cu luarea în considerare a

intereselor angajaţilor. Sistemul angajator-angajat funcţionează perfect când sunt

identificate şi rezolvate interesele ambelor părţi, iar managementul resurselor umane,

pe lângă alte roluri ale sale, încearcă să identifice şi acele pârghii care pot determina

satisfacerea în acelaşi timp şi în aceeaşi măsură a nevoilor organizaţiei şi a resurselor

umane.

5

Situaţia descrisă anterior este considerată ca fiind una ideală, iar din păcate în

practică este întâlnită relativ rar. La prima vedere, cele două părţi par a avea interese

opuse: pe de o parte dorinţa organizaţiei de a obţine rezultate maxime pe seama

resurselor umane, şi pe de altă parte interesele resurselor umane, care consideră că,

creşterea cerinţelor din partea întreprinderii poate duce la o creştere a presiunii asupra

lor.

Managementul resurselor umane poate reduce diferenţele de percepţie ale celor

două părţi şi poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu

este singura menire a managementului resurselor umane. Identifică resursele umane

care sunt cele mai potrivite pentru necesităţile firmei, coordonează integrarea acestora

în organizaţie, evaluează performanţele activităţii lor, identifică mijloacele cele mai

potrivite pentru a le motiva adecvat în realizarea sarcinilor şi găsesc metodele de a crea

un climat de muncă lipsit de conflicte, care să favorizeze obţinerea rezultatelor.

1.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea

majoritate a managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal

prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei care

realizează că eşecul s-ar putea datora şi utilizării defectuoase a resurselor umane,

motivării neadecvate a acestora sau necorelării sistemului de recompense cu

performanţele obţinute pe seama angajaţilor. În legătură cu această problemă, Nasbitt

şi Aburdene1 menţionau că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit

capitalul financiar, ca resursă strategică”.

Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenţia

asupra importanţei acestor resurse şi asupra rolului pe care acestea îl pot juca în

dimensionarea rezultatelor unei organizaţii. Întrebarea este dacă acest mesaj lansat de

teoreticieni ajunge până la mediul de afaceri, la cei care gestionează resursele

întreprinderilor. În situaţia în care este totuşi „recepţionat” la nivelul companiilor,

există şi cazul în care este abordat mai mult declarativ, fără a fi modificate

1 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 5

6

comportamente sau fără a fi puse în practică reguli simple care ar putea schimba

atitudini, care ar duce la o planificare strategică a resurselor umane.

În prefaţa cărţii „Human Resource Management” – Milkovich şi Boudreau2

afirmă că resursele umane au ajuns în sfârşit în atenţia organizatorilor, a şefilor de

companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare încercăm să vedem dacă acest lucru este

valabil şi în condiţiile unei economii româneşti aflate într-o tranziţie a cărei sfârşit nu

se întrezăreşte.

Indiferent care este titulatura utilizată pentru angajaţi, perioade îndelungate şefii

de firmă au privit resursele umane ca pe o forţă de producţie – o forţă care produce – şi

nimic mai mult. Autorii mai sus menţionaţi afirmă că „managerii regândesc modul în

care îşi conduc angajaţii. Au descoperit că succesul lor propriu, ca şi succesul

organizaţiei lor depinde de decizia lor în ce priveşte angajaţii.”3

În condiţiile unei societăţi în permanentă schimbare, în condiţiile actuale în care

tehnologiile se modifică extraordinar de repede, lipsa de investiţii în resursele umane

duce mai devreme sau mai târziu la moartea organizaţiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane

Noţiunea de „resurse umane” defineşte o categorie social-economică relativ

complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte

resurse - bani, maşini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalităţii sale, cu

frustrările şi trebuinţele care îi sunt specifice şi care îl fac unic, aşa cum unică este şi

contribuţia sa la atingerea obiectivelor organizaţiei din care face parte.

Definiţiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii

sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea

ce se înţelege în momentul de faţă prin resurse umane:

• „Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă

comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a

tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

competiţional al acestora”.4

2 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W,– Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2 3 Idem – Op. cit. 2, p. 3 4 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureşti, 1998, pag. 11

7

• „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul

de folosire şi valorificare eficientă a celorlalte resurse”.5

• „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influenţează, prin

calitatea pregătirii profesionale şi prin participarea sa, progresul firmei”.6

• „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o

importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de

management.7

• „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile

necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii

necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi,

relativ, de neînlocuit”.8

Definiţiile de mai sus relevă importanţa resurselor umane în cadrul

organizaţiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziţionării lor

actuale în teoria managementului. În ceea ce priveşte afirmaţia conform căreia acestea

sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia

dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,

selecţia şi eventual cu pregătirea noilor angajaţi).

Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de

multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski şi Buchanan constatau

în „Organizational Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare deranjant de

distantă pentru oameni”9, afirmând că pentru foarte mulţi nu este nimic mai mult decât

un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse

umane” poate fi mai uşor să iei decizii incomode. Formularea sună ca o decizie

economică raţională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale. Dacă ar fi

utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeaşi. Aceeaşi autori motivau

utilizarea acestui termen prin faptul că percepţia resurselor ca pe active şi nu ca pe

5Rotaru, A. , Prodan, A.– Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2 6 Burciu, A. – Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136 7Certo, S. C. – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti 2001, pag. 337 8 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 20 9 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 674

8

fiinţe umane face mai uşoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uşor

pentru un manager să concedieze resurse umane, decât să concedieze oameni).

1.1.2. Rolul şi caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat toate resursele

angrenate în procesul economic şi importanţa lor. Cele mai multe dintre acestea sunt

unanime în a afirma că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele

umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce

mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor rezultatul

economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul

economic acordă un spaţiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman şi contribuţiei

acestora la obţinerea rezultatelor.

Cu toate că oamenii sunt „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul

firmelor importanţa lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o

subestimare a motivării, la teama că angajaţii, prin realizarea propriei lor importanţe

vor cere drepturi salariale sporite.

Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai

reticent sau reţinut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care

identifică oportunităţile strategice ale organizaţiei, care concep bunurile şi serviciile de

la faza de idee până la realizarea lor fizică şi care le comercializează.

Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noţiuni care relevă

importanţa lor. Numeroşi autori le caracterizează ca fiind„importante”, „unice”, iar

Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaţie simplă toate meritele acestora:

„resursele umane reprezintă organizaţia”10.

În acelaşi sens, Boudreau şi Milkovich afirmă că „deşi instalaţiile tehnice,

echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt,

în mod particular, foarte importante”11.

10 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 19 11 Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. – Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12

9

Rolul resurselor umane este clar şi în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea

eficienţei: „oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor,

experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la

creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”, posedând capacitatea de a amplifica

considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.

Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră

generală resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de

producţie (munca – factor de producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul

performanţei organizaţiei fiind implicat în planificarea şi derularea activităţii.

Ca o sinteză a afirmaţiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu

reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a

obiectivelor organizaţiei, mijloace care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin

utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale, instituţionale, prin modul în care

îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba îndeplinirii sarcinilor”.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

După ce am evidenţiat rolul resurselor umane, este firesc să vedem în ce mod

resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. O serie de

capacităţi fizice şi intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma

modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. Dintre caracteristicile

resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenţatori ai progresului

(+) în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizaţiei

(-):

(+) potenţialul de creştere şi dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;

(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte

resurse;

(+) spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura

morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual

revoluţionar din punct de vedere al evoluţiei informaţiei şi tehnicii;

10

(+) starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influenţează, sau ar trebui să

influenţeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualităţii

personalului);

(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor

deficienţe cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;

(-) sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;

(-) sunt adeseori refractare la schimbare;

(-) dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale şi financiare sunt relativ uşor

de gestionat, resursele umane pot avea reacţii imprevizibile;

(-) deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece

afectează structuri sociale şi modul de viaţă al individului; în ciuda faptului că

denumirea de resurse umane permite o anume detaşare, cel care este afectat este omul,

individul.

Listarea acestor puncte tari şi slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele

trebuie mereu avute în vedere într-o încercare permanentă de a exploata la maxim

plusurile şi de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor.

Deosebit de importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanţă

celelalte resurse, reuşind în perioada actuală să fie în realitate „anunţata revanşă a

resursei umane” denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul

în care resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin şi introducerea

acestora într-un sistem unitar alcătuit din toate celelalte resurse care trebuie să conducă

la un output optim al organizaţiei.

1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economică

Managementul resurselor umane şi economia muncii operează cu o multitudine

de termeni al căror conţinut se întrepătrunde adesea. Dorinţa specialiştilor de a

aprofunda domeniile de ştiinţă legate de resursele umane au dus la o avalanşă de

noţiuni care, datorită sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat când

au fost preluate în practica economică. Tocmai din acest motiv intenţionăm să

realizăm o prezentare a acestora şi să îi raportăm la conceptul actual de resurse umane.

11

1.2.1. Resursele umane şi forţa de muncă

Descriind modul în care au fost trataţi angajaţii şi resursele umane, Manolescu

afirma că „atitudinea tradiţională constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”

sau în tendinţa de abordare contabilă, ca nişte simple costuri”12.

În opoziţie cu abordarea „tradiţională”, numeroşi specialişti în domeniul

resurselor umane atrag atenţia asupra necesităţii tratării personalului ca pe un capital,

ca pe investiţii absolut necesare în evoluţia ascendentă a organizaţiei. Dezvoltarea

personalului trebuie privită ca una dintre direcţiile strategice ale firmelor orientate spre

viitor. Pe lângă aceasta, în mod direct sau indirect, resursele umane sunt primele

resurse strategice ale organizaţiei, cu un rol hotărâtor în succesul sau insuccesul unei

organizaţii.

În teoria economică resursele umane au fost abordate în nenumărate tratate

ştiinţifice. În funcţie de perioadă, de curentul economic, de factura ştiinţifică a

autorilor, angajaţii, muncitorii, sau mai nou resursele umane, au fost prezentate într-o

multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strâns legată de rolul care le era

atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosită pe parcursul timpului a fost

diferită, în funcţie de orânduirea socială şi în funcţie de perioada istorică.

Dacă în trecut sarcina angajaţilor consta în prestarea unei munci, de cele mai

multe ori - brute, denumirea utilizată era cea de „forţă de muncă” - pentru că oamenii

erau apreciaţi pentru forţa cu care munceau - sau „mână de lucru”, făcându-se referire

la principalul instrument cu care omul muncea, prin intermediul căruia îşi transfera

forţa asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru. Conceptul de „forţă de

muncă”, utilizat şi în prezent, împreună cu mai noul termen de „resurse umane”,

întrunea totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în

procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor, şi era utilizat pentru a descrie sau caracteriza

masa muncitoare şi nu individul, cu trebuinţe şi personalitate proprie. „În teoria

tradiţională a întreprinderii salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia

executau, în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite”13.

12 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 3 13Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 11

12

Forţa de muncă a fost introdusă în categoria mijloacelor de producţie odată cu

trecerea de la feudalism la capitalism, când sfera forţelor de producţie s-a lărgit

considerabil. Din acest moment omul a început să fie tratat ca „forţă de producţie” la

fel ca şi celelalte mijloace de producţie.

Orânduirea socialistă a adus o nouă perspectivă asupra forţei de muncă prin

introducerea teoriei omului-producător, proprietar, beneficiar, teorie însă care nu a

modificat cu nimic caracterul de marfă al muncii, ci a înlocuit relaţiile caracteristice

feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu statut a rămas doar în stadiu

de deziderat.

Toate aceste modificări au determinat mutaţii în obiectul contractului de muncă,

deoarece aceasta nu mai este munca, ci este “factorul uman al producţiei, respectiv

capacitatea sa de muncă”14, ansamblul competenţelor de care dispune, competenţe date

de calificare, experienţă etc. De asemenea în societatea actuală, munca sau capacitatea

de muncă a unui individ nu devine prin actul de vânzare a acesteia proprietatea în

ansamblu al celui ce plăteşte munca-marfă, deoarece se prestează o anumită cantitate

de muncă, care este dată de regulile proprii ergonomiei şi de cele dictate de

reglementările protecţiei sociale.

Doar în societăţile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul

statut de producători şi beneficiari, de „factori ai dezvoltării economico-sociale, cât şi

de beneficiari ai acestui proces prin transformarea calitativă a conţinutului muncii, prin

reducerea marilor discrepanţe între clasele sociale, printr-o relativă comunitate de

interese „a celor care posedă, administrează şi a celor care lucrează” prin „asigurarea

unei abundenţe de bunuri şi servicii”15.

Fiind mai mult decât o forţă de producţie, individului în actuala societate îi stă

în putere să se realizeze ca fiinţă complexă. Cu toate că se menţine caracterul de marfă

al factorului uman aceasta capătă valenţe noi conferite de cadrul specific economiei de

piaţă, „omul fiind mai mult decât o marfă”. La acestea au contribuit o serie de pârghii

legislative, politice şi economice, redistribuirea venitului naţional, politica impozitelor

progresive pe venituri, participarea directă a salariaţilor la distribuirea venitului prin

creşterea numărului acţionarilor din rândul funcţionarilor organizaţiilor, participarea

14 Adumitrăcesei, I., Niculescu, N. – Piaţa forţei de muncă, Editura Tehnică, Chişinău, 1995, pag. 9 15 Idem – Op. cit. 14, pag. 13

atât la îndeplinirea deciziilor cât şi la elaborarea lor, politica privind drepturile omului

etc.

În condiţiile economiei moderne de piaţă, factorul uman şi-a modificat natura şi

modul în care poate condiţiona creşterea performanţei organizaţiei, evoluţia utilizării

acestuia fiind sintetizată în figura care urmează, împreună cu câteva „ipostaze” ale

factorului uman.

Figura de mai jos sintetizează într-o prezentare schematică evoluţia forţei de

muncă şi ipostaze ale acesteia în trei perioade distincte: orânduirea feudală, orânduirea

capitalista (la începutul acesteia) şi în perioada modernă. Este interesant de observat că

modificările în industrie şi în dezvoltarea generală a economiei au dus la modificări

succesive ale rolului forţei de muncă în perioadele menţionate.

Aspecte privind evoluţia forţei de muncă

13

Perioada modernă

Începutul orânduirii capitaliste

Orânduirea feudală

- era exploatată forţa de muncă brută; - aceasta era prestată şi contraprestată pentru achiziţionarea de

bunuri necesare traiului de zi cu zi; - relaţiile dintre posesorii forţei de muncă şi beneficiarii acesteia

erau relaţii de vasalitate şi de dominaţie.

- schimbări impuse de industrializare şi de revoluţia industrială; - se foloseşte plata salarială ca expresie bănească a muncii

depuse; - forţa de muncă brută este şi în această perioadă majoritară; - relaţiile dintre posesorii forţei de muncă şi beneficiarii acesteia

erau slab reglementate şi permiteau folosirea abuzivă a forţei de muncă cu o plată care nu oglindea adevărata valoare a muncii depuse.

- se impune din ce în ce mai mult folosirea capacităţilor

intelectuale ale individului; - calităţi preţuite sunt creativitatea, inteligenţa; - acestea sunt din ce în ce mai bine plătite decât forţa de muncă

brută; - individul are dublu statut de producător şi de beneficiar.

Figura nr. 1.1 – Evoluţia forţei de muncă

14

Astfel, dacă la început a fost utilizat cu preponderenţă termenul de „forţă de

muncă”, industrializarea şi revoluţia tehnică au impus introducerea unor termeni

suplimentari care să includă şi să evidenţieze complexitatea actuală a procesului

muncii, care, în afară de munca brută, impune din ce în ce mai mult folosirea

capacităţilor intelectuale ale individului. În societatea actuală, pe piaţa muncii, calităţi

precum creativitatea, inteligenţa şi alte abilităţi intelectuale au început sa fie preţuite şi

plătite mai bine decât forţa de muncă brută. Drept urmare, în noul context al evoluţiei

economice mondiale, capătă o relevanţă aparte elemente de tipul stocului de capital

uman, potenţialul creativ ş.a. Unii autori subliniază chiar că se impune o reconsiderare

a accepţiunii generale legate de conceptul de resurse umane întrucât conţinutul muncii

s-a schimbat radical. În acest sens, definitorii pentru resursele umane sunt:

creativitatea şi capacitatea de iniţiativă, capacitatea de asimilare şi folosire a

tehnologiilor informaţionale şi a neo-tehnologiilor.

1.2.2. Resursele umane şi capitalul uman. Capital intelectual şi capital uman

Evoluţia rapidă a mediului economic sub influenţa factorilor în continuă

mişcare determină schimbări rapide în teoria economică. Aceasta din urmă încearcă să

ţină cont de modificările mediului macro şi microeconomic, teoretizând realităţi şi

încercând să ofere soluţii pertinente problemelor apărute în practică.

Rapiditatea cu care noţiunile se succed duc uneori la o înţelegere incompletă a

acestora şi la confuzii în utilizare termenilor. Este uneori şi cazul conceptelor de

„capital uman” şi „capital intelectual”.

În prezent, la valoarea totală a unei afaceri, în afara valorilor financiare şi a

bunurilor fizice se adaugă şi alte valori: imaginea companiei, marca, brevete şi alte

proprietăţi intelectuale etc., toate acestea formând valoarea totală de piaţă a afacerii.16

O definiţie simplă care poate fi dată caracterizează capitalul intelectual ca fiind

ansamblul cunoştinţelor dintr-o organizaţie. Din acest motiv, percepţia asupra

capitalului intelectual nu poate fi statică, ci trebuie să fie una dinamică, determinată de

16 Sveiby, Karl Erick - Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt 2001

15

acumulările permanente care au loc. Cunoştinţele se constituie astfel în resurse

intangibile, care, pe lângă valorile tangibile dau valoare totală afacerii.

Mergând mai departe, Edvison şi Malone (1997) au caracterizat resursele

intangibile ca o sumă de valori a tuturor relaţiilor existente în interiorul şi exteriorul

unei organizaţii, incluzând aici şi relaţiile stabilite cu clienţii şi furnizorii, ca şi valorile

rezultate din numele firmei, imaginea organizaţiei17.

Referindu-se la capitalul intelectual, în „Human Resources Management”

Armstrong identifică trei elemente ale capitalului intelectual:

1. Capitalul uman - cunoştinţele, îndemânările şi abilităţile angajaţilor dintr-o

organizaţie;

2. Capitalul social – acumularea şi distribuirea cunoştinţelor derivate din

multitudinea relaţiilor stabilite în interiorul şi exteriorul organizaţiei;

3. Capitalul organizaţional (numit şi capital structural) – definit ca fiind

cunoştinţele “instituţionalizate” pe care le posedă o organizaţie şi care sunt

stocate în bazele de date, manuale ş.a.18.

În ciuda faptului că de multe ori au fost generate confuzii în utilizarea celor

două concepte, specialiştii sunt unanimi în a afirma că resursele umane nu sunt

echivalente cu capitalul uman. Resursele umane generează, stochează şi folosesc

cunoştinţe (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interacţiunile dintre ele

(capitalul social) pentru a genera cunoştinţele instituţionalizate care sunt în posesia

organizaţiei (capital organizaţional). Acelaşi autor oferă o distincţie clară între cele

două categorii afirmând: „capitalul organizaţional rămâne chiar dacă angajatul pleacă:

capitalul uman este activul intelectual care merge acasă în fiecare noapte împreună cu

angajatul organizaţiei”19.

Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz în 1961 20 , urmând ca

acelaşi autor să realizeze o caracterizare a acestuia: „consider toate abilităţile umane ca

fiind fie înnăscute, fie dobândite. Calităţile care sunt valoroase şi pot să sporească prin

anumite investiţii fac parte din capitalul uman”.

17 Edvison, L., Malone, M – Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997, p. 50 18 Armostrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 54 19 Idem – Op. cit. 16 – p. 63 20 Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 55

16

Ideea de a investi în capitalul uman a fost pentru prima dată dezvoltată de Adam

Smith (1776), care a argumentat în „Avuţia Naţiunilor” că „diferenţele între diferiţi

indivizi cu diferite niveluri de educaţie şi antrenament reflectă diferenţele în returnarea

costurilor folosite pentru dobândirea acestor calităţi. Returnarea investiţiilor în

dobândirea unor calităţi poate fi deci comparată cu returnarea lor în capitalul fizic.”21

Calităţile care alcătuiesc capitalul uman sunt „zestrea” cu care salariaţii vin în

companie şi pe care le vor gestiona în folosul propriu şi al organizaţiei din care fac

acum parte.

Sintetizând putem spune despre capitalul uman că este format din resurse

intangibile pe care angajaţii le oferă angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus,

este evident că resursele umane decid dacă, când, şi în ce măsură vor folosi capitalul

uman pe care îl posedă. Firma, prin salariul pe care îl plăteşte asigură folosirea lor în

procesul muncii, acesta putând fi interpretat ca un mijloc de plată pentru închirierea

serviciilor sau abilităţilor de către angajator.

Elementele umane dintr-o organizaţie sunt acele active capabile să înveţe,

capabile să se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar în cazul în care

organizaţia găseşte pârghii adecvate de motivare, acestea pot asigura succesul

întreprinderii pe termen lung. Valoarea în cadrul unei întreprinderi este creată de

cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie

menţinut şi dezvoltat.

Rămâne la latitudinea angajaţilor dacă vor folosi la maxim capacităţile pe care

le posedă. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie să motiveze angajaţii şi

să îi determine să îşi pună la dispoziţia firmei toate cunoştinţele şi abilităţile. Posesorul

acestor cunoştinţe şi abilităţi rămâne angajatul, firma nefăcând nimic altceva decât să

le „închirieze” contra unei recompense sau a unui salariu. Mai mult decât atât,

angajaţii pot dobândi, pe lângă un nivel mai ridicat al câştigului bănesc, o mai mare

satisfacţie la locul de muncă, oportunităţi sporite în propria carieră, şi, nu lipsit de

semnificaţie în prezenta perioadă, o siguranţă mai bună a locului de muncă.

Investiţiile în capitalul uman pot fi realizate de firme sau de către angajaţi,

interesaţi de propria formare profesională. Uneori, investiţia în propria pregătire poate

21 Smith, A. – Avuţia naţiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chişinău, 1992, pag. 20

17

fi o garanţie în găsirea unei slujbe mai bine plătite22 . Alteori poate oferi garanţia

păstrării slujbei actuale. Această investiţie poate însemna costuri uneori ridicate pentru

individ, materializate în costuri financiare, în timp investit şi în efortul realizat pe

parcursul pregătirii.

Din acest motiv, decizia de a investi în propria pregătirea poate fi una dificilă,

fiind determinată de beneficiile care vor fi obţinute, beneficii care trebuie să fie mai

mari decât costurile.

Dacă în multe dintre ţările europene angajaţii sunt responsabili mai mult sau

mai puţin de perfecţionarea lor profesională, în Japonia compania este cea care

estimează nevoia de „training” a angajaţilor şi care o realizează şi efectiv. Costurile

revin în acest caz în mare majoritate întreprinderii, dar, luând în considerare că

angajaţii rămân în aceeaşi companie o perioadă foarte îndelungată, această investiţie în

capitalul uman este mereu recuperată şi generatoare de efecte superioare şi de valoare

adăugată.

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.

Recent sub această formă şi denumire, pentru că activităţile conţinute de

managementul resurselor umane au existat într-o formă sau alta şi au evoluat odată cu

practica şi teoria economică modernă.

Domeniul care se ocupă de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat

denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcţia

de personal ş.a. Odată însă cu apariţia managementului şi cu introducerea termenului

în multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management să se

răsfrângă şi asupra a ceea ce înseamnă gestionarea lor justă în vederea obţinerii de

rezultate superioare.

22 Analoui, F. – „Managerii vor tot mai multe cursuri de formare şi perfecţionare”, în Capital nr. 42/16 octombrie 2003

18

Toate activităţile, care în trecut erau trecute în sfera personalului, fac parte în

prezent din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importanţa

resurselor umane şi a managementului acestora s-a accentuat datorită necesităţii

organizaţiilor de a se adapta la un mediu dinamic şi competitiv.

În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din

managementul general, s-a diferenţiat şi autonomizat, restrângându-şi problematica

sau obiectul de studiu şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul

managementului general”.23

În tradiţia îndelungată a şcolii româneşti de management au existat o

multitudine de opinii în ceea ce priveşte definirea managementului resurselor umane.

Managementul general, odată cu creşterea în complexitate a mediului economic şi cu

încercarea de a descoperi acele căi menite să asigure succesul în cadrul unei

organizaţii, s-a diversificat continuu şi a dat naştere la o serie de subdomenii care cu

timpul au dobândit metodă şi obiect propriu de studiu, devenind în acest mod

discipline sau ştiinţe de sine stătătoare. Acesta a fost şi cazul managementului

resurselor umane care, cu timpul, şi-a individualizat sfera de cuprindere şi de acţiune

ocupând un loc de sine stătător.

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane în literatura românească de management

Pornind de la conceptul general şi de la înţelesul său, „managementul resurselor

umane” ar trebui să nu însemne nimic mai mult decât „conducerea resurselor umane”.

Complexitatea economiei şi a obiectului de studiu al acestei discipline şi ştiinţe duce

însă la o serie de completări şi menţiuni menite să completeze o formulare mult prea

facilă şi simplistă ca cea mai sus amintită. Până şi termenul de conducere este

unilateral şi în neconcordanţă cu ceea ce pune în prezent pe tapet managementul

resurselor umane: motivare, participare, mutualitate.

Chiar dacă completările suplimentează sfera sa de cuprindere, nu înseamnă că

managementul resurselor umane este perfect izolat de managementul general.

Noţiunile cu care operează şi finalităţile sunt comune: ambele urmăresc atingerea

23 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 23

19

viziunii întreprinderii şi îndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fără

managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fără a avea

cadrul operaţional care să îi permită punerea sa în practică.

Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrâns şi

mai specializat, iar din punct de vedere al abordării ştiinţifice, managementul

resurselor umane se subordonează în cadrul mult mai larg al managementului general

care reuneşte la rândul său numeroase alte domenii specializate.

Literatura de specialitate oferă mai multe definiţii pentru managementul

resurselor umane, iar mai cu seamă perioada contemporană a impus o concepţie nouă

asupra personalului, diferită de cea tradiţională:

• V. Lefter, A. Manolescu – „ansamblul activităţilor referitoare la

asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se

referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi

angajaţii”;24

• R.L. Mathis, P.C. Nica ş.a. – „managementul resurselor umane

presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării

misiunii şi obiectivelor organizaţionale (...). Aplicarea cu succes a managementului

resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui

sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor”;25

• P. Burloiu – „Managementul resurselor umane reprezintă un complex de

măsuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,

încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii stimularea materială şi

morală, până în momentul încetării contractului de muncă”26;

• A. Rotaru, A. Prodan – „ Managementul resurselor umane este o funcţie

a organizaţiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul

personalului, cât şi al relaţiilor de muncă (...). Managementul personalului/resurselor

umane reprezintă managementul strategic şi operaţional al activităţilor care se

24 Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane – Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 16 25Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997 pag. 3. 26Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16

20

concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei şi condiţiile

mediului economic şi social în care ea acţionează”27.

Definiţiile prezentate sunt rezultatul unor acumulări şi completări ce au survenit

pe parcursul evoluţiei funcţiunii de resurse umane la nivelul întreprinderii şi pe

parcursul adaptării permanente a acesteia la realităţile economice şi sociale. În general,

definiţiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea

managementului resurselor umane, care sunt activităţile specifice şi în ce măsură

acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaţiei.

1.3.1.2. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategică şi coerentă a

managementului celui mai de preţ bun al organizaţiei: oamenii, muncind individual şi

în colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.

Această nouă dimensiune a „conducerii” personalului include o perspectivă

strategică şi o adaptare la mediul în care managerul de personal se adaptează prin

întărirea poziţiei şi a competenţei care este solicitată de o nouă situaţie. O analiză mai

detaliată poate duce la concluzia că apariţia managementului resurselor umane nu a

fost o schimbare „revoluţionară”, ci mai degrabă una „evoluţionară”, deoarece s-a

dezvoltat din managementul personalului.

Afirmaţia conform căreia managementul resurselor umane este singurul drum

către succes este cu siguranţă exagerată, ca şi etichetarea sa ca formă singulară, unică

de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaţiei. Însă este perfect adevărat că un

management just al resurselor umane permite obţinerea unor avantaje competitive care

pot plasa firma pe locuri superioare pe piaţă. Definiţiile care urmează prezintă

abordarea managementului resurselor umane de către unii dintre cei mai reputaţi

specialişti ai acestui domeniu din perioada contemporană:

• Fisher, Shaw - „Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul

deciziilor şi practicilor manageriale care afectează şi influenţează direct oamenii sau

resursele umane care muncesc pentru organizaţie„28;

27 Rotaru A. , Prodan, A.,– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi 1998, pag. 15 28 Fisher, C., Shaw., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

21

• Certo – „Managementul resurselor umane este o perspectivă de

management cu dimensiuni teoretice şi prescriptive , care argumentează nevoia de a

stabili o serie integrată de politici de personal în concordanţă cu strategia organizaţiei,

care asigură calitatea vieţii muncii, antrenare şi performanţă din partea angajaţilor şi şi

eficienţă şi avantaj competitiv”29;

• Huczynski, Buchanan – „Managementul personalului reprezintă o funcţie

specializată de management, responsabilă de determinarea şi implementarea politicii şi

procedurilor care determină etapele ciclului de angajare, printr-o manieră care

contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii angajaţilor cât şi la eficienţa

organizaţională. Managementul resurselor umane este o perspectivă managerială, cu

dimensiuni teoretice şi prescriptive, argumentând nevoia de a stabili o serie de politici

integrate de personal în acord cu strategia organizaţiei, astfel asigurând calitatea

procesului muncii, angajamente mari şi performanţe din partea angajaţilor, o eficienţă

organizaţională precum şi avantaje competitive”30

• Cole – „Managementul resurselor umane implică rolul de conducere a unui

colectiv, care se referă în esenţă la stăpânirea şi dirijarea eforturilor depuse de oameni

pentru atingerea scopurilor organizaţiei”.31

• Storey – „Managementul resurselor umane poate fi văzut ca un set de

politici info-relaţionale cu o susţinere ideologică şi filozofică. Sunt necesare 4 aspecte

care constituie versiunea completă a acestuia: o reţea proprie de „crezuri şi presupuneri,

decizii de informare”, „încredere strategică a managementului de personal”,

„implicarea centrală a managerilor de nivel, încredere într-un set de norme menite să

armonizeze” şi o justă potrivire a relaţiilor de angajare şi a relaţiilor dintre angajaţi.32

Scopul definiţiilor este să dea o explicaţie succintă unei noţiuni noi. Din aceste

motiv de foarte multe ori este dificil să cuprinzi întreaga paletă de activităţi care sunt

abordate. De multe ori „miezul” definiţiei omite o întreagă varietate de arii în care

funcţia este implicată. Acestea includ comunicarea dintre angajaţi, negocierea

29 Certo, S. C. - Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 673 30Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 674 31 Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 2 32 Storey, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

22

colectivă, schimbările organizaţionale, sănătatea şi protecţia muncii si o varietate de

servicii de recompensare sau de asistenţă pentru angajaţi.

Au fost realizate îndelungi încercări în găsirea unei definiţii unice a

managementului resurselor umane, încercări care nu au fost încununate de succes.

Trebuie să recunoaştem însă că ceea ce înseamnă „definiţie unică” este relativ greu de

atins, dacă nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul în continuă schimbare

impune mereu modificări şi lărgirea sferei de cuprindere. În acest sens de multe ori

definiţiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o

folosesc să o definească într-o manieră ce corespunde scopurilor autorului.

O caracteristică comună a definiţiilor de mai sus este că sunt exprimate în

termeni structurali care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcţie

organizatorică, existând însă posibilitatea ca o firmă să adopte o perspectivă a

managementului resurse umane fără să aibă însă un compartiment de personal. Şi

acesta deoarece multe dintre atribuţiile managementului resurselor umane revin

managementului general.33 (Hucynski 2001)

1.3.2. Apariţia şi evoluţia funcţiei resurselor umane

Activităţile ce vizează resursele umane au avut o evoluţie ce a debutat cu

aproximaţie la începutul secolului XX în Anglia. În acea perioadă a început să se

contureze welfare-ul34 şi ideea că sprijinirea salariaţilor poate determina o creştere a

eficienţei acestora în procesul de producţie. în timp.

În perioada de început a capitalismului, forţa de munca a fost considerată în

exclusivitate cost si nu resursă. Până şi ideea de a investi în muncitori ar fi părut

ciudată şi neobişnuită. Începuturile au fost constituite de preocupări pentru reducerea

sau eliminarea conflictelor dintre salariaţi şi patroni, conflicte care aveau la bază

condiţiile de muncă. Treptat, pe lângă acestea, în sfera preocupărilor au început să

intre şi problemele legate de selecţia şi recrutarea personalului, salarizarea şi disciplina

muncii. Un important pas înainte a fost făcut în perioada dintre cele două războaie

33 Idem – p. 676 34 welfare – componentă a managementului resurselor umane şi a managementului de personal care vizează în special bunăstarea sau protecţia socială a angajaţilor

mondiale, când a avut loc separarea funcţiei de personal a întreprinderii într-un

compartiment separat care avea drept sarcină gestiunea mai riguroasă a colectivelor de

salariaţi. După cel de-al doilea război mondial responsabilităţile acestuia au sporit, în

atribuţiile sale intrând şi formarea profesională.

Rolul important al managementului resurselor umane a început să se contureze

abia la finele anilor `60 şi începutul anilor ´70 ai secolului XX, perioadă în care au

început să fie folosite pârghiile de creştere a eficienţei muncii pe seama folosirii

adecvate a resurselor umane. Pe lângă atribuţiile clasice ale compartimentului de

personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor, creşterea

productivităţii muncii, motivarea personalului mergând în perioada actuală până la

participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.

23

Rol operaţional

Rol managerial

Rol strategic

• Administrarea procedurilor de angajare • Furnizează informaţii

sumare privind personalul

• Identificarea nevoilor • Participă la luarea

deciziilor • Dialog continuu cu

strategia managerială

1990

1960

1900 • Stocarea datelor • Furnizor de informaţii

Figura nr. 1.2. – Contextul evolutiv al managementului resurselor umane

Paralel cu această evoluţie mai sus menţionată şi într-o linie similară s-a dezvoltat

şi teoria în domeniu.

Ideea de bază la ora actuală este perpetuarea unei ocupări eficiente şi a unui

progres care se oglindeşte în structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe

grupe de vârstă şi pe grade de calificare. Resursele umane vor avea în viitor un rol

deosebit de important si va trebui să facă faţă unor noi concepte de muncă, diferite de

cele clasice, aşa cum un rol important va fi jucat de către acestea în sistemul

24

informaticii şi în ramurile revoluţionare. Probabil, dintr-o poziţie puţin exagerată,

abilitatea de a adopta schimbarea şi de a te adapta la schimbare poate deveni formă

majoră de obţinere a avantajului competitiv la nivel de organizaţie şi de regiune în

următoarea decadă.

Manifestându-se în permanenţă într-un mediu concurenţial, care se accentuează

pe zi ce trece, firmele se preocupă susţinut pentru utilizarea superioară calitativă şi

cantitativă a resurselor umane datorită faptului că productivitatea muncii este direct

influenţată de calitatea prestaţiei acestora.

Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu după deceniu.

Acest lucru este firesc, dacă ţinem cont de concepţia sistemică conform căreia

organizaţia se supune unui ansamblu de influenţe de natură şi intensitate diferită. Mai

mult decât atât, mediul economic în continuă schimbare ne determină să afirmăm că,

conţinutul acestuia se va modifica în continuare, în domenii cum ar fi activitatea

economică în general, tipul muncii, modificări determinate de continua modificare a

tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbările demografice etc. În

Managementul resurselor umane, Rotaru şi Prodan identifică mutaţiile care vor

surveni în acest domeniu35:

– schimbări în economie: competiţia globală, schimbările ocupaţionale şi

industriale, modificări în educaţia şi în sfera cunoştinţelor necesare pentru

angajarea în diferite funcţii;

– schimbări demografice şi în domeniul forţei de muncă: creşterea ponderii

femeilor în totalul populaţiei, îmbătrânirea populaţiei în vârstă de muncă;

– schimbări în tipul / fundamentele muncii: schimbări în tipologia muncii,

apariţia angajaţilor cu timpi parţiali de muncă, programe alternative de

muncă, lucrul la domiciliu etc.

– schimbări în valorile sociale: redefinirea familiei şi a rolului acesteia în

societate, modificare în sfera valorilor sociale, a drepturilor angajaţilor etc.

Enumerarea principalelor schimbări este urmată de o prezentare foarte completă

asupra evoluţiei modului de conducere a resurselor umane, pe care o vom reda în

tabelul următor:

35Rotaru A. , Prodan, A.,– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 12

25

Tabelul nr. 1.1 – Evoluţia preocupărilor în domeniul managementului resurselor

umane

Preocupări primare ale managementului

Percepţia managerială a angajaţilor

Activităţi în domeniul resurselor umane

Înainte de 1890 Tehnologiile de producţie

Indiferenţă faţă de nevoile personalului

Sisteme de disciplină a muncii

1890 – 1910 Bunăstarea angajaţilor

Nevoile angajaţilor privind condiţiile de securitate şi oportunităţi

Programe de securitate a muncii şi a condiţiilor de viaţă

1910-1920 Eficienţa sarcinii de muncă

Nevoia unor câştiguri superioare se poate satisface cu o productivitate a muncii mai înaltă

Studiul mişcărilor şi a timpului de muncă

1930-1940 Sindicalizare (unionizare)

Angajaţii ca adversari ai managementului

Programele de comunicare ale angajaţilor, tehnici anti-sindicale

1940-1950 Securitate economică

Angajaţii au nevoie de protecţie economică

Planuri de pensionare a angajaţilor, planuri pentru sănătate, ajutoare şi stimulente

1950-1960 Relaţii umane

Angajaţii au nevoie de a considera supravegheaţi

Pregătirea supraveghetorilor (jocul rolului, pregătirea sensibilităţii)

1960-1970 Participarea la procesul de organizare şi conducere

Angajaţii au nevoie de a fi implicaţi în luarea deciziilor de organizare şi de conducere

Tehnici participative de management (conducerea prin obiective etc.)

1970-1980 Provocările sarcinii de muncă

Angajaţii au nevoie să muncească atât cât se pretinde şi se potriveşte abilităţilor lor

Îmbogăţirea conţinutului funcţiei; integrarea sarcinii în munca în echipă

1980-1990 Eliberarea angajaţilor din funcţii

Angajaţii îşi pierd funcţiile ca urmare a reducerii activităţii economice, competiţiei internaţionale şi a schimbărilor tehnologice

Plasament în afara unităţii, recalificarea personalului

1990-2000 Schimbări demografice şi insuficienţa forţei de muncă

Angajaţii au nevoie de o mai mare flexibilitate a programului (de lucru), ajutoarelor şi stimulentelor, a politicilor de personal

Planificarea strategică a resurselor umane, respectarea drepturilor angajaţilor, pregătire profesională, ajutoare şi stimulente flexibile, computerizarea etc.

Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3

Debutul activităţilor ce s-au plasat în sfera resurselor umane sau care au arătat

interesul pentru oameni este identificat de unii autori (Armstrong’ 2001, Huczynski şi

Buchanan’2001) ca având loc în anii 1890 în Marea Britanie, când au fost numiţi

primii inspectori – lucrători industriali responsabili cu bunăstarea angajaţilor. În 1913

26

a fost înfiinţată Asociaţia Lucrătorilor de Welfare (Welfare Workers’Association) care

s-a transformat în 1917 într-o asociaţie cu 400 de membrii. După alte schimbări

succesive de nume, în 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute

of Labour Management). În 1939 existau 760 de practicieni în managementul de

personal în Marea Britanie. Primele cursuri în teoria şi practica de personal şi munca

de welfare sunt susţinute la Şcoala Economica din Londra (London School of

Economics) cu peste 800 de absolvenţi în primii trei ani. Institutul de management al

muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946), actualul Institut

pentru Personal şi Dezvoltare36.

Am prezentat modelul evoluţiei din Anglia, deoarece într-o măsură mai mare

sau mai mică acest model se regăseşte la nivelul tuturor economiilor naţionale, cu

menţiunea că pentru unele evoluţia a fost poate mai rapidă iar pentru altele mai lentă.

Prezentarea istorică a evoluţiei funcţiei de resurse umane apare aproape în toate

materialele teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski şi Buchanan37 prin trei

puncte care motivează interesul încă viu pentru acest cadru istoric acum, în zilele

noastre:

1. Imaginea administrativă asupra funcţiei de personal încă supravieţuieşte –

managementul personalului încă nu s-a „scuturat” complet de imaginea

tradiţională a unei funcţii administrative lucrând în afara imperativelor

comerciale.

2. O înţelegere a modului în care a evoluat funcţia de personal şi s-a dezvoltat

în trecut, permite evidenţierea şi evaluarea progreselor realizate, relevarea

„noului”.

3. Funcţia de personal luptă încă pentru a-i fi recunoscute toate meritele şi

contribuţiile pe care le aduce la eficienţa organizaţională.

Prezentarea de mai sus doreşte să evidenţieze faptul că managementul resurselor

umane a apărut într-o formă incipientă destul de timpuriu urmând o evoluţie liniară,

îmbogăţindu-şi conţinutul pe parcursul evoluţiei sale. Pentru marea majoritate a

perioadei de până la 1945, managementul de personal, în mod corect sau greşit, a fost

36 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 669 37 Idem, pag. 671

27

privit ca o funcţie administrativă care a vizat în principal problemele operaţionale

legate de recrutare şi selecţie, evaluare, recompensare şi politicile şi practicile de

training privind direct angajatul individual.

Literatura de specialitate agreează o periodizare care cuprinde următoarele etape:

etapa empirică, etapa bunăstării sau prosperităţii, administrarea personalului,

managementul personalului (cu faza de dezvoltare şi faza matură) şi managementul

resurselor umane (cu două faze de dezvoltare)38.

Vom încerca într-un capitol ulterior să descriem într-o abordare evolutivă

specificul funcţiei de personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor

pe care le-a parcurs funcţia de personal în conturarea ei, comparativ cu cele descrise în

literatura de specialitate ca fiind corespunzătoare evoluţiei la nivel mondial.

1.4. Managementul resurselor umane şi managementul de personal

Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte

denumiri faţă de cele care sunt utilizate în prezent. Denumiri precum „compartiment

de personal”, „compartiment de salarizare” erau uzuale iar personalul administrativ şi

cel de conducere le acceptaseră ca pe o componentă a organizării şi conducerii. În

ultimele decenii aceste categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse

umane” , iar mulţi dintre angajaţii firmelor nu au ştiut niciodată care a fost mecanismul

care a determinat schimbarea acestora, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică

diferenţe semnificative între aceste noţiuni.

Unul dintre primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989),

„Personal şi MRU: care este diferenţa?”39. Un răspuns la această întrebare a fost dat de

Armstrong (1987,1991), de Huczynski40 şi de alţi specialişti care au apreciat că se

poate ca „managementul resurselor umane să fie doar un vin vechi în sticle noi”. Pe

lângă această posibilitate, Armstrong evidenţiază însă că, managementul resurselor

umane are cel puţin meritul de a scoate în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe

resurse cheie şi de a descrie această componentă de management ca fiind atribuţia

38 Manolescu, A – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 46 39 Guest, D. E. – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel Management, Ianuarie 1989, p. 49 40 Idem, p. 659

28

directă a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a

întreprinderii41.

Realitatea este că managementului de personal i-a fost acordată aproape în toate

organizaţiile insuficientă atenţie iar mulţi specialişti văd această nouă sticlă sau nouă

etichetă ca pe un mod care ar trebui să ducă la rezolvarea acestei deficienţe.

Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane,

asupra abordării comunicării şi a motivării, a rolului resurselor umane în realizarea

obiectivelor companiei poate evidenţia deosebiri şi similarităţi între managementul

resurselor umane şi managementul de personal.

Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi să identifice exact care sunt

punctele comune şi care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor

umane de managementul de personal42. Parcurgerea materialelor autorilor străini ne-au

permis formularea următoarelor similarităţi şi diferenţe între managementul resurselor

umane şi managementul de personal.

Similarităţi:

• şi în cazul managementului de personal, ca şi în cel al managementului

resurselor umane strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;

• valorile managementului de personal şi ale MRU sunt identice în ceea ce

priveşte „respectul pentru individualitate”, punând în balanţă nevoile

individuale şi nevoile organizaţiei, şi dezvoltând oamenii pentru a achiziţiona

nivelul lor maxim de competenţă şi satisfacerea propriilor necesităţi şi pentru a

facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;

• managementul de personal, ca şi managementul resurselor umane, recunoaşte

că una dintre cele mai esenţiale funcţii este de a găsi şi dezvolta oamenii

potriviţi cu cerinţele mereu în schimbare ale organizaţiei, una dintre funcţiile

principale fiind plasarea şi dezvoltarea oamenilor potriviţi în şi pentru posturile

potrivite;

• caracteristici ale procesului de selecţie, de analiză a competenţei şi performanţei,

de selecţie, managementul performanţei, training, managementul dezvoltării

41 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6 42 Idem, p. 18

29

profesionale şi tehnicile de recompensare sunt folosite şi în managementul de

personal şi în managementul resurselor umane;

• ambele variante acordă importanţă proceselor de comunicare şi participării la

sistemul de relaţii ale managementului.

Diferenţe:

• managementul resurselor umane reflectă o schimbare fundamentală în relaţiile

de angajare, schimbări determinate de modificările din mediul organizaţional;

• managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte în

perspectivă şi în practică;

• dacă managementul de personal este o activitate ce vizează în primul rând non-

managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puţin clar

preocupat de personalul managerial;

• managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, în

timp ce compartimentul de personal furnizează recomandările necesare şi

suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii să îşi îndeplinească

propriile responsabilităţi;

• managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrată la

nivelul curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal

pare a influenţa mai mult managementul curent;

• managementul resurselor umane este caracterizat de o natură strategică a

activităţilor pe care le dezvoltă, caracteristică care nu se regăseşte la nivelul

managementului de personal;

• orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea

important pentru a fi lăsat managerilor de personal.

Referindu-se la diferenţele dintre managementul de personal şi managementul

resurselor umane, Armstrong afirma că acestea pot fi văzute ca o problemă de

înţelegere şi abordare mai curând decât una de substanţă. Alţi doi specialişti, Hendry şi

Pettigrew 43 au afirmat că managementul resurselor umane poate fi perceput ca o

„perspectivă asupra managementului de personal şi nu ca însuşi managementul de

personal”. Aceeaşi autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al

43 Hendry, C., Pettigrew, A. – Human resource management: an agenda for the 1990s, în International Journal of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17

30

acestuia, în timp ce Armstrong comentează că „cea mai importantă diferenţă constă în

orientarea managementului resurselor umane spre management şi afacere”44.

Tabelul nr. 1.2. – Elemente comparative ale managementului resurselor umane în

raport cu managementul personalului

Dimensiuni ale diferenţei Managementul tradiţional al personalului Managementul resurselor umane

Credinţe şi presupuneri Rolul este de a planifica şi monitoriza reguli şi proceduri, de a stabili contracte scrise clare, de a menţine obiceiul şi practica şi de a trata conflictele printr-o procedura stabilită;

Rolul este de a încuraja oamenii să meargă dincolo de contract, de a pune nevoile business-ului înaintea regulilor, de a dezvolta noi abilităţi şi de a reduce conflictul prin scoaterea în evidenţă a ţintelor comune;

Metode, strategie Contribuţia la o strategie comună este marginală; concentrarea este munca managerială;

Se implementează schimbările în trepte ;

Luarea deciziilor este lentă ;

Contribuţia la strategia firmei este centrală ;

Clientul se află în centrul preocupărilor ;

Se implementează iniţiative integrate pe schimbare ;

Luarea deciziilor este rapidă ;

Relaţia cu managerii de compartiment (line managers)

Se comunică direct cu managerii de compartiment;

Se apreciază la managerii de personal în mare măsură doare abilităţile de negociere;

Pune accent pe standardizare deoarece paritatea/asemănarea este o calitate cheie;

Rolul managerial este tranzacţional;

Comunicarea se realizează direct cu managerii de linie ;

Se preţuiesc abilităţile de facilitare ;

Nu se pune preţ pe standardizare deoarece paritatea/asemănarea nu este o problemă ;

Rolul de conducător este transformator ;

Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri de personal cum ar fi selecţia, descrierea posturilor, evaluarea;

Se controlează accesul la cursurile de perfecţionare;

O preocupare este negocierea colectivă şi rezolvarea conflictelor prin proceduri regulate;

Se axează pe schimbări în cultura organizaţiei, pe eliminarea conflictelor şi pe dezvoltarea organizaţiei ce învaţă permanent (learning organization);

Munca în echipă şi plata bazată pe performanţă înlocuiesc divizarea sarcinilor şi ierarhizarea posturilor;

Contractele individuale reduc rolul sindicatelor;

Comunicarea cu angajatul este constantă;

Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Review, Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35

44 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20

31

Analizând diferenţele dintre managementul resurselor umane şi managementul

de personal se pot evidenţia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele două

perspective ale funcţiei de personal care au fost sintetizate în tabelul nr. 1.2.

Luând în considerare multiplele asemănări şi faptul că managementul resurselor

umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma

că primul este mai degrabă o abordare dezvoltată a celui de-al doilea, decât o

alternativă a tradiţionalului management de personal.

În concepţia formulată de Institutul de Management al Personalului din Anglia

(Institute of Personnel Management), managementul de personal are în vedere atât

eficienţa, cât şi echitatea, nici una dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu

succes în absenţa celeilalte”.45

Rolul managementului de personal în preocuparea faţă de angajaţii organizaţiei

este clar, precum şi în efortul de a-i stimula să realizeze scopurile întreprinderii. Optica

MRU este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de angajaţi, deoarece

accentul se pune pe reuşita economică – unde prioritatea revine grijii faţă de client.

Indiferent de părerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime în a

recunoaşte că managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare

totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul

unei organizaţii.

45Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 3

32

CAPITOLUL 2

ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concepţia strategică – condiţie a dezvoltării

Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul

în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor

aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea

asigurării succesului într-o luptă”46. Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin

exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor

nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe

negative ale acestora.

Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care

ghidează comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii47:

1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei

(regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de

producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură

avantajul asupra concurenţilor, toate aceste reguli formând cuplul produs-

piaţă sau strategia comercială);

2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul

firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;

3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite

mari orientări operaţionale.

În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei

organizaţii pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său

extern în schimbare, şi, în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările

46 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23 47 Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17

acţionarilor”48. Similară acestei opinii ce aparţine autorilor cărţii “Abordări moderne

în managementul şi economia organizaţiei” (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.

ş.a.) este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al

resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării

strategiilor de resurse umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele49.

Marea majoritate a specialiştilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de

direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane

trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.

Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de

profitabilitate, de creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi

utilizarea unei gândiri sintetice în elaborarea deciziilor strategice.

Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat

într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece, aşa

cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă

posedă un mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”.50

Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică,

de a operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în managementul firmei

pe plan mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul

firmei astfel încât necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant naţional şi

internaţional să fie valorificate eficient, managementul strategic este o nouă stare de

spirit, în care prezentul se îmbină armonios cu viitorul, iar noţiunea de strategie devine

elementul central al deciziilor şi acţiunilor manageriale”51.

Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al

subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile

de realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe

fondul luării în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului.

33

48 Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 32 49 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 32 50 Ioan Ciobanu – Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi 1998, pag. 14 51 Lukacs, E – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000, pag. 22

34

2.1.2. Abordarea strategică a managementului resurselor umane

La începutul secolului 20 managementului resurselor umane îi revenea doar rolul

de a aduna datele despre salariaţi şi a opera cu ele, de a furniza informaţii. Cu timpul

rolul acestuia a evoluat, revenindu-i în anii ’60 sarcina de a coordona procedurile de

recrutare şi selecţie a personalului, pentru a se ajunge în anii ’80 şi ’90 la un rol

strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor

organizaţiilor şi participarea la luarea deciziilor ce vizează conducerea unităţii precum

şi dialogul continuu cu managementul de top.

Rolul managementului resurselor umane în formularea strategiei este

necunoscut pentru managementul multor organizaţii. Cu toate că toate firmele ar trebui

să ia în considerare datele privitoare la resursele umane în procesul de formulare a

strategiilor de afaceri, foarte puţine pun în practică acest lucru.

Organizaţiile există pentru a duce la îndeplinire anumite scopuri şi obiective.

Pentru a-şi atinge obiectivele firmele trebuie să decidă care structură i se potriveşte cel

mai bine. Odată aleasă natura structurii, trebuie atraşi şi reţinuţi suficient de mulţi

angajaţi pentru a putea pune în practică obiectivele şi pentru a implementa strategiile.

Specialiştii din domeniul managementului anilor 1960 şi în special Alfred

Chandler 52 au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie

(„organizaţia va fi dimensionată conform strategiei”) şi au clasificat strategiile de

creştere care determinau modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii

ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi

diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenţat timp de două decenii

teoria strategiilor de management. În 1978, Galbraith şi Nathanson 53 au elaborat

tehnici specifice de dimensionare a organizaţiei în funcţie de strategie şi tehnici de

adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare şi de retribuire,

tipurile de carieră şi stilurile de management, definind totodată punctul cel mai sensibil

al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală şi sistemul

resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organizaţiei.

52 Chandler, A. – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13 53 Sandu, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 155

În concepţia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane

vizează relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic

dintr-o firma 54 şi se referă la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o

folosească în atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate în

considerare în formularea şi aplicarea strategiei organizaţiei deoarece:

– capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive;

– oamenii sunt cei care implementează planul strategic.

Managementulresurselor umane

Funcţiunea deresurse umane-statutul Funcţiunii deResurseUmane(FRU);-profilul FRU;-misiunea FRU;-structura funcţunii deresurse umane.

Gestiunearesurselor umane-viziune;-moduri de acţiune;-activităţi.

Metode şi tehnicispecificemanagementuluiresurselor umane

Strategie-diversificare sauspecializare;-obiective.

Organizarea-structuri;-dimensiuni;-mecanisme decoordonare şiprocese de decizie.

Identitate-profilul conducătorilor;-modalităţi dereprezentare;-istoric.

Resurse umane-efective;-calificări;-statute.

Economic-piaţa muncii;-conjunctura;-concurenţa;-rata inflaţiei;

Tehnologic-ritmul inovaţiilor;-intensitateaactivităţii decercetare şidezvoltare;-difuzareaprogresului tehnic;

Social-sisteme culturale;-mentalităţi privindconducerea.

Juridic-legislaţie;-reglementări;-sisteme deajutoareguvernamentale.

Mediul externMediul intern

Figura nr. 2.1. –Managementul resurselor umane în corelaţie cu mediul intern şi cu cel

extern al organizaţiei55

54 Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, p. 32

35

55 Adaptat după V. Lefter, A. Manolescu ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1999, pag. 19

36

Top managerii trebuie să ia în calcul aceste consideraţii atunci când dezvoltă

strategia corporaţiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind să fie parte

integrantă a acelor strategii.

Departe de a fi un proces simplist, planificarea şi organizarea strategică trebuie

să ţină cont de variabilele de pe planul intern şi de cele de pe planul extern al firmei.

Parte dintre ele sunt prezentate în figura 2.1., în care sunt prezentate implicaţiile

mediului intern şi extern asupra managementului resurselor umane.

Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, managementul strategic al

resurselor umane abordează o largă paletă de probleme organizaţionale ce privesc

schimbările în structură şi cultură, schimbările legate de eficacitatea şi performanţa

organizaţională, identificarea cerinţelor optime pentru viitoarele cerinţe ale companiei,

dezvoltarea unor capacităţi distincte, managementul cunoştinţelor şi gestionarea

schimbărilor.

Numeroşi teoreticieni şi practicieni ai managementului au încercat să identifice

chei universal valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau

strategii adecvate. Larsen56 atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre

exemplu strategiile la nivel de organizaţie şi de firmă), indiferent dacă este vorba de

management organizaţional sau zonal, în timp ce alţii, Weber57 subliniază meritele

factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural şi cel legal, riscurile

economice şi politice). Cu siguranţă că părerile specialiştilor sunt împărţite, dar o

abordare utilă este concepţia sistemică, care poziţionează sistemul de management al

firmei într-un cadru larg de factori, de care trebuie să se ţină cont în elaborarea

strategiilor manageriale, după modelul formulat de Milkowich şi Boudreau.

Aşa cum se observă în tabelul următor programele de resurse umane sunt

influenţate de numeroşi factori aflaţi la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor

umane se realizează în funcţie de resursele umane disponibile pe piaţa muncii, de

condiţiile economice, de concurenţă şi de reglementările guvernamentale în domeniu.

Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea în considerare a politicii salariale

practicată de concurenţă.

56 Larsen, H. – In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23 57 Weber, W – Human Resources and Policies, în In Search of Management Development, Oxford Publishing, 2000, p. 89

37

Tabelul nr. 2.1. – Tehnici de diagnoză a condiţiilor externe pentru elaborarea

strategiilor în managementul resurselor umane

Mijloc de analiză Analiza condiţiilor externe Programe de resurse umane

Analiza mediului Schimbări sociale/demografice Condiţii economice Concurenta Modificări tehnologice Reglementari guvernamentale Sindicate

Planificarea Resurselor Umane

Analiza retribuţiilor băneşti Salarii si beneficii plătite de concurenta pe piaţa muncii si de produse

Compensaţii şi beneficii

Analiza disponibilităţilor Disponibilitatea unor potenţiali angajaţi cu experienţă şi calităţi corespunzătoare Disponibilitatea femeilor si minoritarilor cu experienţă şi calităţi corespunzătoare

Recrutare Planificarea angajărilor Planificare ce vizează promovarea activa Selecţie

Supravegherea activităţilor de pe piaţa muncii

Contracte recente intre sindicate si angajatori importanţi

Relaţii de munca

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood,

Boston 1991, p. 25

Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu

elaborarea politicilor şi cu stabilirea obiectivelor. El trebuie să asigure resursele

necesare şi să le aloce pentru a îndeplini strategiile şi obiectivele.

Implicarea resurselor umane în gândirea strategică a companiei nu este tocmai

uşoară, iar strategia vizează în speţă analiza tripletului produs-piaţă-tehnologie. Cu

toate că în plan teoretic lucrurile par relativ clare, practica economică indică, în ceea ce

priveşte locul factorului uman în planificarea strategică, două variante diferite: fie că

acest lucru este ignorat, fie acest lucru este dorit însă nu se ştie în ce mod ar trebui să

se realizeze. Deseori, recunoaşterea pe planul teoretic nu este însoţită şi de o

recunoaştere pe planul practicii manageriale. Un număr tot mai mare de planificatori

strategi şi analişti, deşi admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane în

strategia organizaţiei, „se văd obligaţi să mărturisească faptul că nu ştiu cum să facă

acest lucru”. Sunt identificate de către teoreticieni trei moduri în care pot fi integrate

problemele de resurse umane 58 , moduri pe care le vom prezenta în modelele

următoare:

58 O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Volumul 2, Editura Economică, 2003, pag. 443

a. responsabilul de resurse umane poate furniza planificatorului–strateg date

privind pericolele şi oportunităţile, punctele forte şi slabe în materie de resurse

umane (Figura nr. 2.2.):

Responsabil deresurse umane Planificator-strateg

Date privind pericolele sioportunităţile, punctele

forte şi slabe în materie deresurse umane

Figura nr. 2.2. – Comunicarea responsabil resurse umane – planificator/strateg în

managementul strategic

Scopul acestei prime variante de acţiune integrată, prezentată în figura 2.1., este

de a influenţa decizia. În adoptarea unei strategii interne sau externe trebuie să fie luate

în considerare scenariile de evoluţie care se armonizează cel mai mult cu resursele

umane existente.

b. responsabilul de resurse umane poate participa la procesul luării deciziilor

strategice şi poate astfel să se asigure că problemele de resurse umane au fost deja

studiate la nivelul fiecăreia din cele patru etape ale procesului decizional (obiective,

evaluare şi cost), model prezentat în figura nr. 2.3.

38

PROCES

STRATEGIC

PROCES

Responsabilul de resurseumane ia parte la decizia

strategică STRATEGIC

Figura nr. 2.3. – Implicarea responsabilului de resurse umane la luarea deciziilor

strategice

Varianta prezentată în modelul de mai sus urmează ca logică a operaţiunilor

primului model, în care responsabilul de resurse umane comunică planificatorului sau

conducătorului procesului strategic caracteristicile resurselor umane, tocmai pentru a

se ţine cont de ele în această a doua etapă.

c. responsabilul de resurse umane trebuie să alinieze practicile de gestiune a

resurselor umane în funcţie de scenariul reţinut şi, în acelaşi timp, să le facă coerente

(fig. 2.4.).

PROCES

STRATEGIC

Responsabilul de resurse umane adaptează gestiunea

resurselor umane la strategia elaborată

Figura nr. 2.4. – Procesul de adaptare a gestiunii resurselor umane la procesul

strategic

Al treilea model prezentat în figura de mai sus asigură finalizarea ciclului descris

mai sus. Din păcate la nivelul multor organizaţii doar această ultimă etapă este

practicată, ignorându-se importanţa celorlalte două: preluarea informaţiilor despre

resursele umane şi participarea efectivă a responsabilului de resurse umane la procesul

strategic. Din acest motiv procesul strategic pe ansamblul întreprinderii are de suferit.

Numai practicarea unui management strategic poate asigura succesul deplin şi

poate aduce avantajul competitiv pe piaţă spre a oferi avans în faţa competitorilor.

2.1.3. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor

prin promovarea misiunii firmei 59 , strategiile fac parte integrantă din activitatea

managerială la toate nivelele întreprinderii.

39

59 Nica, P.C. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău 1994, pag. 210

40

Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se vor

atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi

generale de parcurs care vor duce la îndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare

optimă a resurselor.

Orice organizaţie care acţionează pe baza unui plan strategic de dezvoltare

trebuie să găsească răspuns la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau

„Cum ar trebui să ne confruntăm cu concurenţii pe piaţă spre a avea succes?”. În cazul

strategiilor de resurse umane obiectivele vizează atât rezultatul firmei, dar şi eficienţa

administrării resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.

Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim60:

– au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcţiile de dezvoltare);

– trebuie să menţină organizaţia activă în cazul schimbării condiţiilor de

mediu;

– permite ca acţiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se doreşte a fi

cel oportun;

– în condiţii de criză acestea trebuie reformulate şi radical schimbate.

Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că

rolul managementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă”

condiţiile din organizaţie spre a face posibilă atingerea performanţei şi pentru a asigura

eficienţa utilizării resurselor umane61. În acest proces intervin o serie de factori –

condiţiile externe, condiţiile organizatorice, caracteristicile angajaţilor (figura nr. 2.5.).

La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor de

resurse umane este o condiţie obligatorie, care, aşa cum se observă în figura 2.5. se

interpune direct în proces. Această idee a „potrivirii” strategice prezentată a fost

enunţată şi de Armstrong în concepţia căruia problema cheie a managementului

strategic al resurselor umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”62, deoarece

managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere

a managementului resurselor umane la conţinutul strategiilor afacerii.

60 Idem, p. 210 61 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58 62 Armstrong, M – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36

Condiţii externe

Condiţii

organizatorice

Caracteristici ale

angajaţilor

Formă optimă

(„FIT”)

Strategii în sfera resurselor umane

Eficienţă şi performanţă

Figura nr. 2.5. – Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de

influenţă şi cu obţinerea performanţei

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston 1991, p. 58

Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci,

pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii63:

– sistemul de plată şi sistemul beneficiilor;

– perfecţionarea şi dezvoltarea personalului;

– recrutarea şi selecţia;

– comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri;

– acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora;

– filozofia strategică a managementului de personal.

Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca şi sensul acţiunii lor. O

altă delimitare a domeniilor în care acţionează managementul strategic al resurselor

umane este dat de Aurel Manolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele

41

63 Fischer, C., Shaw, J.B. – Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

42

esenţiale care pot avea un impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane

includ64:

– intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de

dezvoltare a pieţei, respectiv a producţiei;

– propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii

organizaţionale;

– necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre

performanţă;

– alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în

filosofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile,

lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.

– alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea

influenţă asupra organizaţiei ca de exemplu intervenţiile guvernamentale,

legislaţia europeană sau presiunile economice.

Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală a

organizaţiei, cu luarea în considerare a condiţiilor concurenţiale sau a evoluţiilor

contextuale descrise în figura nr. 2.1. şi figura nr. 2.5, şi se concretizează în politici şi

programe, obiective şi opţiuni strategice.

În elaborarea acestora este obligatorie păstrarea unei viziuni de ansamblu şi

păstrarea următoarelor condiţii enunţate de Hendry şi Pettigrew65:

– utilizarea planificării strategice a resurselor umane;

– abordare coerentă a designului şi conducerii sistemelor de personal bazate pe

o politică de angajare şi pe o gestionare strategică a resurselor umane;

– potrivirea activităţilor şi politicilor managementului resurselor umane cu

strategia afacerii;

– perceperea oamenilor din organizaţie ca pe o „resursă strategică” pentru

obţinerea unor „avantaje competitive”.

64 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 123 65 Armstrong, M., – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33

2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane

După cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie

să pornească de la strategiile de afaceri. În acest sens, exemplificăm în tabelul următor

(tabelul nr. 2.2.) corelarea dintre aceste două tipuri, exemplificată pentru principalele

categorii de strategii de afaceri. Managementul resurselor umane nu face nimic altceva

decât să identifice acele căi de acţiune care pot face posibilă transpunerea în realitate a

dezideratelor expuse în strategiile organizaţiei:

Tabelul nr. 2.2. – Strategii organizaţionale şi strategii corespondente în

managementul resurselor umane

Strategii organizaţionale Strategii corespondente în managementul resurselor umane

- strategiile de creştere; - strategii de recrutare şi de selecţie a personalului; - strategii de motivare; - elaborarea şi aplicarea unor politici adecvate de salarizare şi recompensare a personalului;

- strategii ale stabilităţii (pe termen scurt sau pe termen lung) ;

- strategii de menţinere a angajaţilor în limitele impuse de strategia firmei;

- strategii de descreştere (strategia reducerii parţiale a volumului de activitate, strategia lichidării, strategia captivităţii etc.)

- strategii de redimensionare a personalului prin diferite tehnici: reducerea salariului şi menţinerea supraponderată a personalului;

- recurgerea la şomajul tehnic şi la trimiterea în concedii fără salar;

- strategii combinate. - adoptarea unor structuri flexibile care să permită adaptarea din mers a structurii organizaţionale;

Datorită multitudinii de opţiuni strategice existente în cadrul unei afaceri, au

fost concepute numeroase opinii şi tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele

dintre acestea aparţin lui Rolf Buehner şi sunt structurate în tabelul următor66:

43

66 Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

44

Tabel nr. 2.3. – Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane şi

caracteristicile acestora

Tipul strategiei  Caracteristici Strategia de personal orientată spre investiţii

– are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei dar ia în considerare şi resursele umane, considerate ca o investiţie a companiei;

– resursele umane sunt privite ca elemente importante în dezvoltarea companiei;

Strategia de personal orientată spre oameni

– are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia,

– aduce în prim plan necesităţile angajaţilor; Strategia de personal orientată spre resurse

– presupune inversarea raportului scop-mijloace. – resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu

personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia;

– departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul şi să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Sursa: Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal

orientată spre investiţii are meritul de a diminua rezistenţa la schimbare, permiţând în

acelaşi timp luarea unor măsuri privind utilizarea eficientă a resurselor umane şi

realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregătirii şi angajării personalului în momentul

introducerii de noi tehnologii.

Strategia orientată spre oameni are avantajul că acordă mai multă importanţă

resurselor umane. Specialiştii în resurse umane o apreciază ca fiind cea mai potrivită

fiind orientată spre resursele umane chiar în faza de formulare a strategiei şi nu doar în

faza de execuţie a acesteia. Strategia orientată spre resurse necesită o modificare de

atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Aceştia trebuie să înţeleagă

că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu

strategia de personal orientată spre resurse, strategie care este o premisă a realizării de

noi afaceri.

45

Aurel Manolescu exemplifică şi alte strategii ale managementului resurselor

umane, dintre care amintim67:

a. după mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă:

• strategia de „conciliere”;

• strategia de „supravieţuire”;

• strategia în „salturi”;

• strategia „investiţională”;

b. după preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului:

• strategia „corectivă”;

• strategia „proactivă”;

• strategia „procesuală”;

c. după etapele parcurse de individ în carieră:

• strategia de „socializare”;

• strategia de „specializare”;

• strategia de „dezvoltare”;

• strategia de „valorizare”.

Prima clasificare se referă la alternativele de acţiune în managementul

resurselor umane cu luarea în considerare a mărimii cheltuielilor alocate de către o

firmă resurselor umane şi dezvoltării acestora, în timp ce a doua clasificare vizează

exclusiv preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului.

Aceste variante strategice se pot regăsi în cadrul tuturor organizaţiilor, deoarece

vizează opţiuni reale ce corespund atât companiilor mari, cât şi celor mici şi mijlocii.

2.1.3.2. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Strategia în domeniul resurselor umane se referă la toate componentele

activităţilor acestora: planurile organizaţiei vis-a-vis de angajarea şi recrutarea forţei

de muncă, pregătirea, dezvoltarea şi conducerea organizaţiei, sistemul de motivare şi

de recompense, relaţiile dintre angajaţi etc.

67 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 128

MEDIUL INTERN

MEDIUL EXTERN

STRATEGIA DE

AFACERI

STRATEGIA GENERALA DE

RESURSE UMANE

Strategia de recrutare şi

selecţie

Strategia de dezvoltare a

resurselor umane

Strategia recompensării

resurselor umane

Strategia relaţiilor de

muncă

Figura nr. 2.6. – Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane

Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London 2001, pag. 41

Pentru o mai bună vizualizare a locului acestora în cadrul procesului strategic

vom prezenta în figura următoare modelul liniar al managementului strategic al

resurselor umane, aşa cum a fost elaborat de către Michael Armstrong.

Figura nr. 2.6. prezintă activităţile managementului resurselor umane cu

strategiile corespunzătoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De

asemenea evidenţiază necesitatea estimării influenţelor care pot surveni din partea

mediului intern sau extern al firmei.

Managementul strategic al resurselor umane apare de cele mai multe ori ca un

proces ce decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de

influenţe complexe ce îi dau specificitate. De multe ori însă, multitudinea factorilor

variabili şi imprevizibilitatea evoluţiei pieţei pot genera fluxuri care să dea peste cap

liniaritatea şi simplitatea procesului.

Din acest motiv, în formularea strategiilor este recomandat să se ia în calcul

toate necunoscutele sistemului, să se previzioneze evoluţii neaşteptate şi să se

formuleze alternative de acţiune.

Din formularea obiectivelor nu trebuie să lipsească două elemente cheie:

obiectivele strategice care ar trebui atinse şi planul de acţiune cu ajutorul căruia vor fi

46

47

transpuse obiectivele în realitate. Elaborarea strategiilor se face prin găsirea

răspunsului la două întrebări:

• Încotro mă îndrept?

• Ce trebuie să fac pentru a ajunge „acolo”?

Răspunsul la ambele întrebări trebuie să aibă la bază o diagnosticare exactă a

situaţiei existente.

Implementarea strategiilor de resurse umane vizează urmarea căilor de

acţiune elaborate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uşor, iar

specialiştii admit că de multe ori transpunerea în practică reprezintă o problemă.

Pentru a înlătura barierele care stau în calea aplicării strategiilor Armstrong face

următoarele recomandări 68 responsabililor cu implementarea strategiilor în

managementul resurselor umane:

1. Fiţi siguri că aţi realizat o analiză iniţială riguroasă;

2. În formularea strategiei enunţaţi puncte, costuri şi beneficii;

3. Câştigaţi sprijin din partea top – managerilor;

4. Identificaţi barierele posibile în realizarea strategiei;

5. Pregătiţi planuri de acţiune;

6. Conduceţi proiectul de implementare a strategiei;

7. Evaluaţi periodic şi întreprindeţi activităţi care să asigure urmarea întru totul

a planului.

Respectarea acestor paşi poate înlătura riscul ca strategia să rămână doar pe

hârtie şi creşte şansele ca dezideratele să devină realitate.

Pentru ca implementarea strategiilor să se realizeze corespunzător, am elaborat

o serie de reguli prezentate în figura nr. 2.7.

68 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51

REGULI DE BAZĂ ÎN IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

Să fieformulate clarşi detaliat

Strategia trebuie săfie clară, coerentăşi lipsită deambiguitate. Încaz contrar potapărea conflicteinterne.

Strategiile trebuie săse armonizeze cuobiectiveleorganizaţiei.

Mangerul de resurseumane trebuie săparticipe şi laformulareastrategiilor, nudoar laimplementarealor;

Directorul de resurseumane este unpion important însuccesul firmei;

În prezent resurseleumane joacă unrol mai importantdecât activelefizice.

Directorii dereurse umane să

contribuie laformulareastrategiilor

Trebuie să existeun cadrufavorabil

implementăriistrategiei

Managementulschimbării

trebuie să fie oprioritate de top

Structura cadru dinfirmă trebuie săpermităschimbareadorită destrategie.

Succesul uneistrategii deafaceri depindede modul cumsunt conduse şiorganizateresursele umane.

Implementareastrategieidepinde demodul în care vafi condusăschimbarea.

Trebuie atrassuportul dinparteamanagementuluide top şi amanagementuluimediu;

Figura nr. 2.7. – Reguli de bază în implementarea cu succes a strategiilor de resurse

umane

Recomandările prezentate mai sus pot îndepărta o serie de erori generate de

formularea necorespunzătoare a strategiilor, de lipsa de colaborare între managerul de

resurse umane şi top-management în elaborarea strategiilor, de neluarea în considerare

a schimbării mediului extern sau a schimbării mediului intern din organizaţie.

2.2. Planificarea strategică a resurselor umane

În prima parte a capitolului am relevat importanţa corelării funcţiilor şi

activităţilor managementului resurselor umane cu condiţiile mediului intern şi extern

într-o gândire strategică. În continuare vom prezenta o parte dintre activităţile

principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul în care

acestea pot contribui la succesul general al afacerii.

În perioada actuală în faţa managerilor de personal stau responsabilităţi noi.

Funcţiile care reveneau în trecut departamentului de personal constituie o

responsabilitate a companiei în întregimea ei. Literatura de specialitate tratează teme

„clasice” ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activează în economiile 48

49

„normale”. Ce se întâmplă însă cu economiile în tranziţie? O multitudine de alte

probleme deosebit de sensibile vin să „îmbogăţească” atribuţiile managerilor

resurselor umane şi întrebări importante aşteaptă soluţii viabile:

„Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată

şi pentru cea viitoare?”

„La ce posturi pot renunţa pentru a reduce cheltuielile cu personalul în

condiţiile menţinerii capacităţilor de producţie în limite normale?”

„Voi opta pentru disponibilizarea temporară a unei părţi a personalului?”

Exemplificările pot continua cu numeroase astfel de întrebări la care managerii de

resurse umane trebuie să le facă faţă. La toate aceste întrebări şi la multe altele trebuie

găsite soluţii şi acest lucru trebuie realizat în condiţiile unei presiuni crescânde din

partea managerilor superiori, a salariaţilor şi a sindicatelor.

O justă planificare a resurselor umane poate preveni eşecul în afaceri, o mai

bună coordonare a activităţilor acestora în realizarea obiectivelor organizaţiei. Tocmai

din aceste motive, conducerea activităţii de personal nu poate fi lăsată la voia

întâmplării, ci trebuie planificată şi gândită strategic.

Planificare resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse

umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei69.

Pe lângă această definire simplă dată de Armstrong putem aminti şi o alta,

formulată de Aurel Manolescu: „procesul prin care organizaţiile anticipează sau

prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru

asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul

potrivit şi la locul potrivit”70

Dacă cele două definiţii prezintă planificarea resurselor umane ca fiind

preocupată în general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs,

Armstrong) subliniază diferenţierea care apare între planificarea resurselor umane şi

planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal).

În cadrul acestei etape trebuie să aibă loc o abordare cantitativă şi calitativă a

resurselor umane71 exprimate prin următoarele întrebări:

69 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 357 70 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 243 71 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001

50

1. De câţi angajaţi este nevoie?

2. Ce fel de angajaţi?

Drept urmare planificarea resurselor umane vizează o arie mai largă decât

determinarea necesarului de resurse umane incluzând şi modul în care oamenii sunt

angajaţi şi pregătiţi pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţiei.

De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie să fie îndeplinite sunt

compromise datorită ignorării importanţei resurselor umane. Apar astfel o serie de

obstacole „operaţionale”72 ce vizează:

– lipsă de forţă de muncă înalt calificată;

– calificare depăşită;

– costuri de manoperă prea ridicate;

– deficit de forţă de muncă.

Respectarea mecanică a unor proceduri şi reguli, menite să asigure bunul mers

al companiei şi un procedeu riguros de control nu mai este o garanţie a eficienţei

companiei. Sisteme foarte riguros reglementate în luarea deciziilor, o structură

ierarhizată imobilă şi înceată în luarea deciziilor pot diminua capacitatea organizaţiei

de a răspunde schimbărilor rapide survenite în mediul extern care este extrem de

dinamic.

Managerii trebuie în prezent să răspundă evenimentelor externe şi să le

răspundă cu promptitudine, să le înţeleagă, alegând structuri flexibile de organizare.

Întreaga planificare, ca de altfel managementul resurselor umane în ansamblul său

trebuie să se bazeze pe abordări ce ţin de acceptarea responsabilităţii, de investirea cu

autoritate, de autonomia de a acţiona, de împuternicire.

Planul strategic al organizaţiei trebuie să identifice factorii de care depinde

succesul organizaţiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, în mod semnificativ,

la procesul de management strategic, prin asigurarea forţei de muncă necesară în

vederea obţinerii rezultatelor propuse.

Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea

asupra înlocuirii personalului pe termen scurt şi necoordonarea acestora cu planurile

pe termen lung ale organizaţiei. Întreg managementul organizaţiei, dar mai ales

72 O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Volumul 2, Editura Economică, 2003, pag. 444

51

managerii de departamente ar trebui să privească planificarea resurselor umane ca pe

una dintre cele mai importante atribuţii. Din păcate există concepţia greşită conform

căreia această sarcină revine departamentului de personal – dacă acesta există.

Departamentul resurselor umane trebuie doar să asiste managerii din celelalte

compartimente în elaborarea planurilor individuale şi în integrarea acestora într-un

plan global. Se realizează astfel integrarea planificării resurselor umane în strategia

organizaţiei.

Între planificarea strategică şi cea operaţională există o serie de diferenţe.

Strategia organizaţională concepe căi prin care poate fi înfăptuită misiunea

întreprinderii, stabilind o ierarhie de obiective la diferite niveluri. La nivel operaţional,

se alcătuiesc planuri asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice – cine

trebuie să efectueze fiecare acţiune, ce se va realiza în perioada operaţională următoare

- pentru ca strategia să avanseze rapid şi eficient.

Procesul planificării poate fi detaliat în următoarele etape:

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaţiei asupra fiecărui

departament (în ceea ce priveşte resursele umane);

2. Identificarea aptitudinilor, experienţei şi numărului de angajaţi necesari

pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizaţie şi departamente;

3. Determinarea necesarului net de resurse umane, după ce au fost evaluate

cele existente în organizaţie;

4. Elaborarea unor planuri de acţiune pentru asigurarea necesarului anticipat

de resurse umane.

În cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaţiile

obiectivelor şi strategiei organizaţiei asupra managementului resurselor umane. În

acelaşi timp, managerii de departamente sunt responsabili de a răspunde acestor

implicaţii. Departamentul de resurse umane poate interveni şi în faza iniţială de

stabilire a obiectivelor, furnizând informaţii cu privire la personalul de care dispune

organizaţia.

După fixarea obiectivelor pe termen lung şi pe termen scurt şi a obiectivelor pe

departamente, managerii de la nivelele operaţionale vor determina aptitudinile şi

experienţa necesare pentru atingerea obiectivelor. Analiza necesarului net de forţă de

muncă are în vedere şi resursele umane existente şi anticipate ale organizaţiei.

Etapa următoarea estimării necesarului net de forţă de muncă constă în

realizarea unor planuri de acţiune pentru obţinerea rezultatelor dorite. Dacă estimările

indică necesitatea creşterii numărului de angajaţi, va trebui elaborat un plan de

recrutare, selecţie şi instruire a noilor angajaţi. Dacă rezultatele indică necesitatea

reducerii de personal, se vor elabora planuri care să ducă la rezultatul dorit. În cazul în

care nu sunt necesare măsuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea în mod

natural a personalului, prin stoparea angajărilor. Alte metode care nu presupun

reducerea numărului total de angajaţi din organizaţie sunt: reclasarea, transferul sau

redistribuirea volumului de muncă între angajaţi prin reducerea orelor de muncă.

Reclasarea se referă la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilităţilor

acestuia. De obicei reclasarea este însoţită de o reducere a salariului. Metodele ce au în

vedere reducerea numărului total de angajaţi sunt în principal: concedierea, eliberarea

din funcţie, pensionarea înainte de termen, demisia voluntară, ultimele două generând

acordarea unor facilităţi financiare compensatorii.

În concepţia lui Armstrong73 planificarea resurselor umane include trei paşi

clari, descrişi în figura următoare:

Monitorizarea nevoii de noi

angajaţi

Monitorizarea disponibilităţilor

viitoare de resurse umane

Crearea unor planuri care să ducă la

potrivirea cererii cu oferta

Figura nr. 2.8. – Etape în planificarea resurselor umane

Etapele identificate în figura de mai sus prevăd într-o primă fază monitorizarea

nevoii de noi angajaţi (monitorizarea cererii), urmată de monitorizarea disponibilităţii

viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) şi de crearea unor planuri care să

ducă la potrivirea cererii cu oferta.

Monitorizarea cererii şi a ofertei este descrisă ca fiind de fapt previziunea

ofertei şi cererii de resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimează

numărul de oameni disponibili în interiorul sau în exteriorul organizaţiei, luând în

52

73 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

53

considerare pierderile, mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau

schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă74 . Previziunea

cererii nete de resurse umane se realizează prin analiza planului de afaceri, a planului

organizaţiei şi a previziunilor activităţii. Luând în considerare informaţiile furnizate de

aceste instrumente, inventarul calificărilor, schimbările anticipate, se pot determina

necesităţile nete de resurse umane.

Pentru fiecare dintre paşii descrişi mai sus există o serie de metode şi tehnici

menite să identifice şi previzioneze cerinţele privind resursele umane şi să estimeze

resursele umane disponibile. O privire sintetică a metodelor utilizate în previzionare

este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 2.4.– Metode simple de previziune şi aplicaţii ale acestora

Tipul modelului  ‐ Tehnici  Aplicații I. Metode simple de previziune 1. Previziuni raţionale/bazate pe judecată 2. Metoda empirică (Rules of Thumb) 3. Standarde de personal (Staffing

Standards) 4. Analiza ratei tendinţei (ratio trend) 5. Serii de timp 6. Tehnica Delphy

Previziuni rudimentare ale asigurării disponibile şi cererea necesarului în condiţii stabile Previziuni pe termen lung

- Metode de schimbări organizaţionale

1. Analiza succesiunii 2. Procese Markov/stochastice 3. Modele de reînoire 4. Analiza regresiei

Analize de reaşezare şi înlocuire pe funcţii Probabilităţi bazate pe previziuni în flux Corelaţia cu schimbările proiectate

- Metode operaţionale 1. Programarea lineară 2. Programarea neliniară 3. Programarea dinamică 4. Programarea scop-obiectiv 5. Modele de alocare

Nevoile viitoare definite prin constrângeri Identificarea nevoilor viitoare pentru a atinge obiectivele definite Egalarea personalului prin vacantări anticipate

II. Metode de simulare integrate Simularea entităţii totale legată cu planificarea companiei

Sursa: Rotaru A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi. 1998,

pag. 53

Modelele de mai sus sunt utilizate în previziunea necesarului de resurse umane,

alegerea lor rămânând la latitudinea managerilor, care le vor selecta în funcţie de

74 Manolescu, A – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 255

54

obiectivele urmărite şi de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune

sunt cele bazate pe judecăţi raţionale şi subiective.75

2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Câmpulung

Societatea comercială ROMALFA este organizată ca societate pe acţiuni şi are

ca obiect de activitate producerea şi comercializare de fire şi fibre.

Cu un număr de 278 de angajaţi şi cu o activitate în expansiune, sarcina

planificării necesarului de resurse umane şi a dezvoltării acestora revine

compartimentului de „personal, salarii şi protecţia muncii”. Cu toate că denumirea în

organigramă (vezi ANEXA 2) a compartimentului este cea de mai sus, în sistemul de

management şi în comunicarea între compartimente este utilizată noţiunea de

compartiment de resurse umane.

Responsabilul Resurse Umane, împreună cu Directorul General, proiectează

posturile şi creează astfel profilul persoanei ce urmează să ocupe postul respectiv,

identificând competenţa necesară. Selecţia se desfăşoară prin interviuri, fiind aleşi cei

ale căror calităţi şi aptitudini se încadrează cel mai bine pe cerinţele postului, în

conformitate cu fişa postului . Se are în vedere atât selecţia din exteriorul organizaţiei

cât şi din interiorul său, aceasta din urmă fiind şi o formă de motivare şi promovare .

Organizaţia recrutează personal astfel încât să se asigure că cel care îşi asumă

responsabilităţile definite în fişa postului, este competent, are formare iniţială,

experienţă profesională şi aptitudinile necesare. Ocuparea funcţiilor din organizaţie se

regăseşte în statul de funcţii , cu indicarea cumulului de funcţii pe o persoană .

Una dintre problemele cu care se confruntă firma este instabilitatea angajaţilor

mai tineri (25-35 ani) care părăsesc organizaţia după o perioadă scurtă de timp, intenţia

acestora fiind de a-şi găsi un loc de muncă în afara ţării.

Planificarea resurselor umane se rezumă doar la procesul de estimare a

resurselor, proces ce se desfăşoară în cursul analizelor obişnuite ale managementului.

În principal acest proces vizează toate resursele implicate în activităţile de montare,

testare şi mentenanţă a produselor, după cum urmează:

• asigurarea de personal instruit pentru activităţile în domeniul calităţii;

75 Prodan, A., Rotaru A – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 53

55

• asigurarea de personal calificat;

• asigurarea de personal calificat pentru auditurile interne ale calităţii;

• elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activităţilor cu influenţa

asupra calităţii;

• asigurarea standardelor şi reglementărilor naţionale şi internaţionale aplicabile

pentru tehnologiile actuale;

• alocarea de timp suficient pentru efectuarea lucrului pentru toate categoriile de

personal;

• asigurarea de hardware si software performant;

• asigurarea de materiale, componente şi echipamente necesare desfăşurării

corespunzătoare a proceselor de instalare.

Cu toate că sunt concepute proceduri privind instruirea, recrutarea şi selecţia,

planificarea se reduce la estimarea necesarului de personal de către fiecare şef de

compartiment. Acest lucru afectează de multe ori celelalte activităţi ale

managementului resurselor umane. Recrutarea şi selecţia nu pot fi de multe ori

desfăşurate corespunzător, datorită presiunii timpului restrâns aflat la dispoziţie până

la ocuparea posturilor care au rămas descoperite. Selecţia eronată sau efectuată în

grabă are drept urmare părăsirea posturilor încă din perioada de probă, sau angajarea

de persoane care nu au pregătirea suficientă pentru postul liber.

Din chestionarul aplicat (vezi Anexa 1) se poate concluziona că motivele

neaplicării unui proces just de planificare a necesarului de resurse umane sunt în

principal: (1) lipsa de cunoştinţe privind planificarea strategică a resurselor umane; (2)

insuficienta comunicare a departamentului de resurse umane cu celelalte

compartimente; (3) existenţa unor alte priorităţi şi lipsa de timp care poate fi alocat

planificării.

O metodă simplă care ar duce la evitarea acestor efecte negative este analiza

tendinţelor, metodă care ar permite estimarea din timp a nevoilor previzibile de

personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate de întreprindere în ceea ce

priveşte numărul de salariaţi, structura personalului etc.

56

2.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Selecţia reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor recrutaţi, pe aceia a

căror cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini, corespund cel mai

bine posturilor vacante scoase la concurs.76

Înlănţuite în planul teoriei şi practicii, recrutarea precede selecţia. Scopul ei

este de a limita un câmp larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de persoane

din rândul cărora se vor face, de fapt angajările77. Pentru a fi eficienţi, responsabilii

activităţii de recrutare trebuie să cunoască următoarele:

1. Postul pentru care încearcă să găsească o persoană potrivită;

2. Unde pot fi poziţionate resursele umane potenţiale;

3. Cum influenţează legile eforturile de recrutare.

Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordanţe depline între

exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizează

acel post.

Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are o faţetă spontană,

determinată de oferta forţei de muncă, de către persoana în căutare de lucru şi una

provocată, determinată de cererea de forţa de muncă exprimată de întreprinderea care

doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.

După cum menţionează George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea

este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul

pas în procesul de selecţie al acestuia78.

Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în

opinia aceloraşi specialişti în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă

prioritate deoarece o selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă

procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu

alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr

suficient de mare de candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi

selectaţi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a

personalului sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare.

76 Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureşti , 2000, pag. 445 77 Certo, S.C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 334 78 George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265

57

2.3.1. Analiza şi proiectarea funcţiei

Recrutarea personalului are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii

deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi, respectiv descrierile şi specificaţiile

posturilor, sunt esenţiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că

persoana care recrutează sau angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la

caracteristicile postului şi la calităţile viitorului angajat.

Prin prisma celor enunţate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare

si atragere a candidaţilor capabili să îndeplinească eficient cerinţele din fişa postului,

aceasta specificând natura postului şi calificările cerute candidaţilor79.

Certo afirmă, de asemenea, că activităţile de recrutare trebuie să înceapă cu o

cunoaştere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încât gama largă

de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod

obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere este de fapt analiza postului. În esenţă

aceasta urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post) şi

specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru

respectivul post).

Dacă analiza postului este procesul pentru obţinerea tuturor informaţiilor

pertinente legate de post, fişa postului nu este nimic altceva decât o listă care conţine

elemente precum ar fi: denumirea postului, locaţia, obligaţii, abilităţi, deprinderi de

mânuire a unor materiale, utilaje şi echipamente, supravegherea acordată sau primită,

condiţiile de muncă, riscurile etc.

Întocmirea fişei postului se realizează pe baza analizei funcţiei care trebuie să

însumeze o serie de informaţii ce privesc 80:

• activităţile de muncă;

• comportamentul cerut;

• condiţiile de muncă;

• legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane;

• performanţe aşteptate sau standarde de performanţe;

• metodele de muncă folosite;

79 Nedelcu , V. – Management industrial, Editura Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 548 80 Prodan, A., Rotaru, A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 68

58

• mijloace de muncă folosite (maşini, scule, dispozitive etc.) şi tehnologia funcţiei;

• cerinţe personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi);

• supravegherea acordată şi primită.

Analiza funcţiei nu deserveşte doar procesul de realizare a fişei postului ci

constituie şi punctul de pornire în rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor

probleme de personal.

Un alt concept întâlnit în analiza funcţiei şi în fişa postului este cel de

„specificaţii ale postului” – o listă privind aptitudinile umane necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regulă, cuprinde: educaţia, experienţa,

pregătirea, raţionamentul, iniţiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile,

aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale, solicitările neobişnuite impuse

de senzori, cum ar fi lumina, mirosul şi zgomotul.

Fiind o sursă de informare complexă, fişa postului serveşte în81:

– salarizare şi recompensare;

– planificarea resurselor umane;

– recrutarea personalului;

– selecţia personalului;

– planificarea şi dezvoltarea carierei;

– pregătirea şi orientarea profesională;

– evaluarea performanţelor.

Definirea postului şi organizarea muncii sunt activităţi care pretind aptitudini

specializate. Dacă organizaţiile mari pot avea astfel de specialişti în cadrul unui

departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultanţi.

Aceştia au experienţă în ceea ce priveşte un număr de aspecte diverse, cum sunt

duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de

ergonomie etc.

În momentul când este elaborată o fişă a postului, cu o specificare a calităţilor

necesare, trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite şi

agreate de către viitorii angajaţi şi cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este

menit să elimine candidaţii care nu corespund locului de muncă, printr-o filtrare

riguroasă. Unii autori compară procedeul cu cernerea prin site din ce în ce mai dese,

81 Prodan, A., Rotrau, A. – Op. cit., pag. 70

59

utilizat şi la selectarea celei mai bune idei de afaceri şi cunoscută sub denumirea

„macro-micro screen”. Analogia arată că nu se încercă selecţionarea directă a

candidatului „ideal” pentru postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviţi.

Una dintre problemele actuale în recrutare şi care nu trebuie neglijată este

tratarea egală şi nepreferenţială, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor

persoanelor, indiferent de sex, orientare sexuală, apartenenţă religioasă, minoritare. În

practica angajării în muncă apar destul de des precizări privind angajarea, sau aspecte

care favorizează companiile ce angajează şomeri, spre exemplu, sau persoane

disponibilizate.

În analiza funcţiei se utilizează o serie de metode care permit o culegere,

prelucrare, interpretare justă a informaţiilor pentru a putea fi folosite ulterior în

stabilirea activităţilor ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de

Prodan şi Rotaru 82:

– Observarea (se realizează continuu sau asupra unor eşantioane ale muncii);

– Interviul (obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă o anumită

funcţie sau superiorii lor şi completarea lor într-un formular structurat de interviu în

care sunt înregistrate toate informaţiile);

– Chestionarele (mijloc general de înregistrare constând din întrebări deschise

– închise care se înmânează angajaţilor şi managerilor, respectiv celor imediat

superiori funcţiei);

– Analiza funcţională a funcţiei (se ţine cont de obiectivele organizaţiei, de

acţiunile pe care trebuie să le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de

standardele de performanţă, de conţinutul pregătirii profesionale).

Toate aceste informaţii permit conceperea fişei postului. În realitate însă, modul

în care muncesc oamenii depăşeşte cadrul formal al fişelor lor de post. Fiecare îşi

îndeplineşte atribuţiile în concordanţă cu propria interpretare dată muncii sale, iar

aceasta variază funcţie de cadrul cultural şi de o multitudine de alţi factori.

2.3.2. Recrutarea personalului

Recrutarea urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are

drept scop identificarea si atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea

82 Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit., pag. 72

60

necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce înseamnă ca efortul de

recrutare al unei organizaţii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de

procesul de planificare a resurselor umane si de cerinţele specifice posturilor ce

urmează să fie ocupate. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea

acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite

desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult mai multe şanse de succes a procesului de

recrutare a personalului.

După părerea lui David J. Cherrington83, a lui Prodan şi Rotaru84, procesul

recrutării personalului este legat indisolubil de multe alte activităţi de personal ca, de

exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau

dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii. Dacă firma reuşeşte să recruteze

personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină

pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi

pot fi pregătiţi cât mai corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuili şi într-un

timp cât mai scurt posibil85.

Managerii previzionează necesarul de personal, stabilesc calificarea şi

experienţa specifică postului şi asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de

resurse umane pregăteşte programul de recrutare, documentele necesare încheierii

contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaţiile

publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea

acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.

Nevoia de recrutare se stabileşte, de regulă, la nivelul conducerii unităţii, a

departamentului – iar cererea de recrutare este analizată în colaborare cu

compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitării, precum şi

conţinutul şi caracteristicile postului. Se declanşează activitatea de recrutare a

potenţialilor solicitanţi, existând posibilitatea de a apela atât la resursele interne prin

redistribuirea sau reconversia profesională, cât şi la resurse externe.

Recrutarea din resursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul acesteia

şi trebuie să predomine în comparaţie cu recrutarea externă. Această recomandare este

justificată de faptul că această situaţie nu presupune o nouă angajare ci numai o

83 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag 266 84 Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit. pag. 79 85 Manolescu, A. – Op. cit., pag. 266

schimbare de post a unor angajaţi, pe orizontală sau pe verticală. Pentru realizarea

acesteia managerii pot identifica persoana potrivită, sau pot apela la sugestiile

superiorilor; inventarierea calităţilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit.

Postul liber va fi de asemenea afişat, fiind făcut astfel cunoscut resurselor umane

interne din organizaţie.

Aceasta formă de recrutare prezintă o serie de avantaje si dezavantaje86 pe care

le vom prezenta în figura următoare (figura nr. 2.9):

este bine cunoscută competenţa persoanei care

ocupă postul;

recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici;

timpul necesar trainingului este mai redus,

deoarece candidatul cunoaşte organizaţia;

creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor

promovări;

scad şansele de părăsire a organizaţiei de către

angajaţii competenţi şi serioşi.

se creează un efect de “propagare” de posturi libere în

momentul promovării sau transferării unui angajat;

se pot manifesta favoritisme;

la un ritm rapid de extindere a organizaţiei, posibilităţile

de completare a posturilor din personalul deja existent

pot fi depăşite;

s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie

pregătit pentru noul post;

dacă toate recrutările se fac numai din surse interne,

putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea

angajaţilor.

Figura nr. 2.9. – Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne

Avantajele recrutării

interne

Dezavantajele recrutării

interne

61

86 Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit., pag. 91

Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei. Datorită faptului că

necesită o planificare amănunţită şi o bună coordonare, este atribuită ca

responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luată în

această situaţie de managerul resurselor umane.

Ca şi în cazul recrutării interne, se pot evidenţia o serie de avantaje şi

dezavantaje ale recrutării externe, care sunt sintetizate în figura următoare87:

noii angajaţi pot fi o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe

noi;

se reduc costurile cu pregătirea şi dezvoltarea

personalului intern;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei

şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale

de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii

anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor

planuri;

permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de

personal determinate de extinderea sau dezvoltarea

rapidă a organizaţiei;

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se

realizează mult mai dificil (datorită complexităţii pieţei

muncii şi datorită complexităţii evaluării iniţiale);

există riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu

dovedesc potenţialul iniţial evaluat;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe

posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce

atrage costuri suplimentare;

în cazul unor recrutări externe repetate este relativ

dificilă crearea unui colectiv unit.

Figura nr. 2.10. – Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

Avantajele recrutării

externe

Dezavantajele recrutării externe

62

87 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 286

63

Aspectele enumerate în figura 2.10 indică faptul că punctele pro şi contra ce se

pot ridica în cazul recrutării externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, în cazul

acestei tehnici să fie utilizate metode care pot duce la înlăturarea neajunsurilor. Pe

lângă aceasta este necesară o permanentă evaluare a tuturor alternativelor posibile şi

selectarea variantei care impune costuri reduse şi o eficienţă maximă.

În cazul recrutării externe se exercită un control mai mic al costurilor de

angajare, dar şi un control redus asupra preţurilor resurselor umane. Ca orice piaţă,

piaţa muncii acţionează după regula cererii şi ofertei. În cazul unor resurse specializate

preţul poate fi mare, mai mare decât în cazul în care aceleaşi resurse ar fi fost

identificate în interiorul organizaţiei.

Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce

costurile numeroase firme caută moduri de a-şi îndeplini obiectivele prin utilizarea

unor alternative care să nu fie aşa de costisitoare. Un exemplu este situaţia firmelor

care recurg la angajaţii care lucrează la domiciliul lor. Această variantă a devenit din

ce în ce mai frecventă fiind un adevărat curent susţinut de dezvoltarea tehnologiei

informaţionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaţie: e-mail, tele-

conferinţe etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la

angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea spaţiului de muncă), până la plata

câtorva ore de muncă ale unui liber - profesionist.

Unele organizaţii recurg la „externarea” (outplacement) unei părţi a

personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru

acelaşi tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de

concediere). Pe lângă economisirea costurilor suplimentare, organizaţia poate fi

avantajată de faptul că plăteşte doar orele exclusiv lucrate şi de flexibilitatea care se

obţine, angajatorul putându-şi ajusta costurile de personal în funcţie de variaţia cererii.

În ciuda acestui fapt, pot apărea costuri suplimentare considerabile, generate de

activitatea de monitorizare a performanţei.

2.3.3. Procesul de selecţie a personalului

Recrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă

exigenţele postului şi caracteristicile profesionale şi personale ale candidatului.

Finalitatea acestuia este oferta de angajare.

64

Aproape toate caracteristicile noi ale societăţii contemporane pot fi puse în

legătură cu problema selecţiei resurselor umane: accelerarea ritmului transformărilor

sociale, mobilitatea profesională, automatizarea şi creşterea tehnicităţii, calificarea şi

perfecţionarea profesională, sporirea celor cu o calificare superioară, creşterea

competenţei şi concurenţei şi uzarea rapidă a cunoştinţelor88.

Selecţia este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane

pentru organizaţie şi reprezintă activitatea componentă a funcţiunii de personal a

organizaţiei care constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai

capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui

anumit post sau loc de munca.89 În mod evident, selecţia depinde de prima etapă,

recrutarea.

Departe de a fi simplistă, selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care

trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare

etapă reduce grupul de potenţiali angajaţi până ce, în cele din urmă, va fi angajată o

singură persoană.

Odată potenţialul identificat, selecţia poate începe. În acest proces managerii

utilizează o varietate de informaţii. Solicitantul unui post, după completarea

formularului de înscriere, este supus unei intervievări pentru a se vedea dacă acesta

corespunde specificaţiilor postului. În faza următoare sunt utilizate diferite tipuri de

teste. În plus, investigaţiile privind trecutul, referinţele şi verificarea calităţii

educaţionale pot fi procedurile folosite în alegerea corespunzătoare a titularului

postului.90

Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte

de vedere şi anume:

1. abordarea din perspectiva economică, care este necesară deoarece selecţia

creează premisele unui randament sporit, creşte calitatea forţei de muncă,

creşte calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă şi se asigură

supravieţuirea în concurenţa prin calitatea angajaţilor;

88 Scholz, M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti , 2000, pag. 64 89 Panaite C., Nica – Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130. 90 Panaite C. Nica – Op. cit., pag. 131

65

2. abordarea de natură psihologică va avea în vedere interesele angajaţilor,

aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraţie, motivaţia angajaţilor

etc.;

3. abordarea sociologică a selecţiei, va avea în vedere repartizarea corectă pe

locuri de muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă;

4. abordarea medicală va aduce în discuţie contradicţiile anumitor candidaţi

cu cerinţele anumitor posturi.91

Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a

alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o

analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi

posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul

(solicitanţii postului).

În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de

a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapţi şi apoi de a alege prin

diferenţierea celor rămaşi, pe cei buni.

Selecţia resurselor umane este consecinţa a trei factori:

• fiecare profesie presupune o anumită configuraţie aptitudinală;

• aptitudinile variază de la individ la individ;

• posibilitatea măsurării aptitudinilor.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode92:

1. metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,

impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora

etc.; în acest context, menţionăm şi unele practici controversate promovate în

domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara

noastră, ca de exemplu: analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi

testele pentru droguri sau testele genetice.

2. metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace

sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

91 Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64 92 Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 – 247

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei

angajaţi care se află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe

şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.

Procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă

reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie

angajată. În figura următoare sunt prezentate etapele selecţiei93:

Interviul de departajare

Cererea de angajare

Teste Centrul de evaluare

Recomandările Examenul medical

Oferta de angajare

Angajarea

Figura nr. 2.11 – Etapele selecţiei

În figura 2.11. procesul de selecţie este descris incluzând o varietate de tehnici.

În practică nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste etape. În cazurile în care se

găseşte persoana care demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii

sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, existând situaţii în care decizia de

angajare se ia chiar în primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la

posturile de nivel elementar şi uneori la cele de nivel mediu.

Când este vorba însă de posturi de nivel superior şi, în multe cazuri, de nivel

mediu, se parcurg toate etapele în mod minuţios. În cazul promovărilor, procesul de

selecţie este uşurat într-o oarecare măsură, fiind vorba de persoane cunoscute în ceea

ce priveşte pregătirea, experienţa şi performanţele obţinute. La angajări, recrutorii şi

managerii angajatori se află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale

căror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecţia se integrează de la început în

66

93 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 291

67

procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului

vitae. În continuare prezentăm succint tehnicile utilizate în selecţie.

Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai intâi să

cunoască cerinţele postului. Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deţine

abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult

succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite

plecând de la analiza postului94.

Testele. Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie, unele având ca

scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea

inteligenţei, personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea

resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii

sarcinilor proprii posturilor libere. Deşi sunt disponibile numeroase tipuri de teste

pentru a fi folosite de către organizaţii, acestea se împart în general în următoarele

patru categorii95:

1. Teste de aptitudini – testele de aptitudini măsoară potenţialul unei persoane

de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligenţa

generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările

mecanice, funcţionăreşti sau vizuale.

2. Teste de realizări – Testele care măsoară nivelul calificărilor sau al

cunoştinţelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu poartă

numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoştinţe au fost obţinute

prin diverse activităţi de pregătire sau prin intermediul experienţei în

domeniul respectiv.

3. Testele de interes vocaţional – încearcă să măsoare interesul unei persoane

faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi. Ele sunt folosite pe baza

supoziţiei că o serie de oameni îşi îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep

activităţile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de bază al acestui test

este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găseşte cele mai

multe aspecte ale acelui post drept interesante.

94 Stăncioiu ,I. – Management – Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureşti , 1998, pag. 402 95 Certo, S. – Op. cit., pag. 339

68

4. Testele de personalitate – încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale

unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoţională, subiectivitatea,

onestitatea şi obiectivitatea.

Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de

selecţie ce constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul

managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în

anumite situaţii (aceste situaţii sunt în principal teste de performanţă care reflectă tipul

de muncă prestat pe o poziţie managerială).

Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi

organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări

de situaţii 96 . Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului:

capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniţiativa,

comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenţial.

Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. Singura problema este

obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.

Recomandările ca factori de influenţare a selecţiei sunt din ce în ce mai

utilizate. Se obţin prin telefon, poştă sau personal de la persoanele de contact şi servesc

la verificarea datelor din cererile de angajare şi la colectarea informaţiilor necesare

procesului de selecţie. O justificare a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea

conform căreia între 20 – 25% dintre cererile de angajare ale candidaţilor conţin cel

puţin un fals97.

Pe lângă metodele de selecţie prezentate există cu siguranţă o multitudine de

proceduri agreate şi utilizate de organizaţii funcţie de mărimea şi specificul lor. Este

greu de afirmat că există o metodă ideală de selecţie. Cel mai adesea se utilizează o

combinaţie a acestora. În acest sens, Milkovich şi Boudreau afirmau: „există cu

siguranţă o varietate infinită de căi de măsurare a informaţiei solicitanţilor, şi noi căi

sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizată şi scanarea genetică erau greu a fi

imaginate cu câţiva ani în urmă.”98

În ciuda tuturor metodelor nou apărute, cel mai des utilizate sunt metodele

clasice, care permit o combinaţie optimă a eficienţei lor, a validităţii şi a costurilor.

96 Burciu ,A. – Management general, Editura Universităţii Suceava , 1999, pag. 144 97 Nedelcu ,V. – Management industrial, Editura Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 550 98 Boudreau, Milkowich – Op. cit., pag. 265

69

2.3.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane în cadrul SC MUSATINII SA

Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de

orice tip, având un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizată recent ca

afacere cu capital privat, firma investeşte continuu în oameni şi în echipamente

moderne, oferind partenerilor săi de afaceri pachete integrate de servicii tipografice:

consultanţă, concepţie grafică, pre-press, tipar şi finisare superioară.

Misiunea Muşatinii este aceea de a da viaţă imaginii comunicării scrise, în toate

formele ei, artistice sau comerciale. Printre obiective se numără menţinerea poziţiei de

lider pe piaţa regională Bucovina şi ocuparea unui loc important pe piaţa naţională a

tipăriturilor. Evoluţia mijloacelor moderne de transmisie a datelor prin Internet şi a

serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribuţie micşorează distanţele

permiţând comunicarea în timp real cu partenerii de afaceri şi livrarea în timp util a

produsului finit.

Numărul total al angajaţilor este de 120, iar competenţa lor este una dintre

valorile pe care firma se bazează în afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna

recrutare şi selecţie au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO

9001, proceduri ce cuprind secvenţe ce trebuie urmate.

Recrutarea se realizează pe baza unui raport de analiză pentru crearea unui post

şi pe baza fişei de post, iar informaţiile iniţiale privind concurenţii sunt luate din

CV-uri depuse de aceştia.

Etapele parcurse sunt următoarele:

(1) editare specificaţii post;

(2) lansare acţiune de recrutare;

(3) prelucrarea cv-lor primite şi întocmirea listei preferenţiale;

(4) teste aptitudinale şi efectuarea celei de-a doua liste preferenţiale;

(5) intervievarea persoanelor de către psihologul firmei;

(6) întocmirea listei restrânse finale şi preluarea referinţelor;

(7) selecţia finală;

(8) angajare temporară (probe);

(9) instruirea la locul de muncă;

(10) evaluarea după perioada de probă;

(11) angajarea definitivă şi negocierea salariului.

70

Responsabilitatea proceselor de recrutare şi selecţie revine în cadrul companiei

Muşatinii managerului de resurse umane. În etapa finală a selecţiei sunt implicaţi şi

managerii de compartimente (selecţia finală, probe, instruirea la locul de muncă,

evaluarea după perioada de probă) pentru o mai bună corelare a calităţilor noului

angajat cu cerinţele postului pe care acesta îl va ocupa. În urma fazei finale,

responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporară şi de ocupare a

postului.

Fazele de recrutare şi selecţie sunt precedate de stabilirea necesarului de

personal realizată prin evaluări periodice. Înainte de recrutarea externă se realizează

recrutarea internă, proces în care postul disponibil este făcut cunoscut angajaţilor,

studiindu-se posibilitatea de avansare pe posturi sau de preluare a resurselor umane

disponibile din alte compartimente.

Avantajul utilizării unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au

avantajul de a oferi căi de urmat în realizarea unei recrutări şi selecţii optime. În

practica economică se întâlnesc cazuri în care managerii de personal nu au studii de

specialitate şi nici cunoştinţe adecvate privind managementul resurselor umane. Atfel

de standarde pot impune corectitudine şi rigoare, precum şi o mai mare obiectivitate în

realizarea selectării indivizilor care vor lucra în organizaţie. Cu toate acestea există

riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli să fie înlăturate alte mijloace de selecţie

care pot fi mai adecvate obiectului de activitate al firmei. Alături de acesta apare

pericolul ca etapele mai sus prezentate să nu fie respectate, eliminarea uneia ducâd la

erori în selecţie şi la piedici în realizarea scopului recrutării şi selecţiei: omul potrivit

la locul potrivit.

2.4. Motivarea resurselor umane

2.4.1. Aspecte generale ale motivării resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii

deosebit de importante în competitivitatea organizaţiei. Organizaţia poate face faţă

schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor

managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Pentru a avea succes în activitatea

71

prestată cu subordonaţii, managerii trebuie să cunoască în profunzime procesul de

motivaţie.99

Legătura între teoria motivării şi practica managerială este absolut vitală pentru

reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se

poate folosi o întreprindere. De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele

umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care

poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de

colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea organizaţiei un debuşeu al

energiei şi creativităţii lor latente100.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din

resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice.

O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoţită de

o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă.

In managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentul

angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat101 .

Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea

posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea

valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic102, motivaţia provine din cuvântul latin „movere”

şi înseamnă deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi

externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va

determina satisfacerea unei necesităţi. Referitor la această definiţie se impun

următoarele precizări:

– Condiţiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi

nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame,

securitate sau recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar

comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili să

facem anumite presupuneri în legătură cu motivele şi de aceea se impune o creştere a

exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile analizate.

99 Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 465 100 Cole, G.A – Managementul personalului – Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 99 101 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 34 102 Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. – Management, Universitatea “Al. I. Cuza”, Sedcom Libris, Iaşi, pag: 52

72

– Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi

utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază

particularităţile individului, observarea comportamentului şi ipoteze asupra iniţierii lui.

– Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la

nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred

generatoare de satisfacţii.

– Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un

factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenţele

sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţională şi psihologică.

Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au

dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia

pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale

existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai

corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are

limitele ei.103

Abordarea motivaţiei impune o scurtă definire a trei noţiuni importante care

afectează motivaţia individuală: interesele, atitudinile şi nevoile104.

Interesele reprezintă preocuparea spre care voinţa individului este orientată în

scopul obţinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula şi spori

motivaţia managerii pot angaja sau avansa personalul ţinând seamă de interesele

acestuia. Dacă managerii pot determina care sunt interesele angajaţilor, atunci ele ar

trebui să fie avute în vedere la proiectarea funcţiilor pentru a asigura o bună şi

continuă motivare a angajaţilor.

Atitudinile se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi modul de comportare a

indivizilor şi afectează motivaţia personală. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei

de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.

Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, are încredere în

posibilităţile sale fizice şi psihice, va munci mai bine, având încredere că îşi va

îndeplini scopurile pe care şi le-a propus. O persoană care consideră că munca sa este

103 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 39 104 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 116-117.

nedemnă sau nu are încredere în forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi

performanţe minime

Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Teoriile

motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni/concept, avându-se în vedere faptul că

nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Figura următoare

(figura 2.12.) prezintă modul în care nevoile se inter-relaţionează cu celelalte

componente în procesul de satisfacere a lor:

Nevoie / trebuinţă nesatisfăcută Impuls sau stimulent

Afectarea satisfacerii nevoii Feedback

Direcţie şi forţă comportamentală (motivaţie)

Scop / realizări

Figura nr. 2.12. – Procesul satisfacerii nevoilor Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998,

pag. 117. Aşa cum este schematizat în imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a

nevoilor urmează o serie de paşi care duc la realizarea scopurilor. Aceşti paşi

debutează cu existenţa unei nevoi, continuă cu identificarea mecanismului de

motivaţie care poate contribui la atingerea scopului şi se încheie cu satisfacerea nevoii.

Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare şi se

repetă mereu, nevoia fiind de fapt cea care diferă şi se modifică în permanenţă.

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai

mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca

autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia,

în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile comportamentului: „De ce un

individ acţionează într-un alt fel decât un altul?”; „De ce individul încetează să facă

un anumit lucru deşi îi este necesar?”; „ De ce un acelaşi motiv poate conduce la

comportamente diferite?”.105 La aceste întrebări teoriile motivaţionale au încercat să

ofere răspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.

73

105 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 39

74

Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică

comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinante.

Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărţite în două tipuri de bază: teorii de

conţinut şi teorii de proces.

Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportament

motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi,

care stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces106 vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea

au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor

variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se

focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea

procesului decizional ce stă la baza comportamentului.

Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările

empirice asupra motivaţiei în muncă. Tabelul următor prezintă clasificarea teoriilor

motivaţionale pe trei grupe principale: teoriile de conţinut, teoriile de proces şi teoriile

de întărire, a căror conţinut va fi prezentat detaliat în continuare.

Tabelul nr. 2.5. – Clasificarea teoriilor motivaţionale

Categorii Caracteristici Teorii Exemple Teorii de conţinut

Vizează factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat

- Ierarhia nevoilor - X –Y - Factori duali - ERG (ERD) - Achiziţia succeselor - IM107

Motivaţia prin bani, statut social şi realizări

Teorii de proces

Vizează factorii care direcţionează comportamentul

- Performanţe aşteptate - Porter-Lawler - Echitate - Fixarea scopurilor108

Motivaţia prin pornirea interioară a individului pentru muncă, perfor- manţă şi recunoaştere

Teorii de întărire

Vizează factorii care determină repetarea unui comportament

- Condiţionare operantă

Motivaţia prin recompensarea comportamentului

Sursa: adaptat după Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti 1997, p. 40

106 LUKÁCS, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 49. 107 Tutrea, M., Dumitraşcu, D - Management, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98 107 Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 473 108 Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993

75

2.4.2. Teorii de conţinut

2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivaţiei, celebre

sunt doua: teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg şi teoria ierarhizării nevoilor a

lui Abraham Maslow. Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele

lor teoretice sunt larg utilizate în procesul de motivare a angajaţilor practicat de

managementul resurselor umane.

Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, publică in 1954

lucrarea „Motivation and Personality“ care face cunoscută teoria sa în legătura cu

modul in care oamenii îşi satisfac diferite nevoi în contextul organizaţional. Bazându-

se pe observaţiile sale, el postulează faptul că exista un anumit algoritm al satisfacerii

trebuinţelor şi al obţinerii satisfacţiei, pe care oamenii îl urmează, în general în mod

constant.

Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaţia umană,

continuă să fie de referinţă în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în

cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanţei pentru individ, fiind

ierarhizate sub forma unei piramide.

Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va

strădui să-şi satisfacă nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri109:

nevoi fiziologice;

nevoi de siguranţă şi protecţie;

nevoi de apartenenţă (sau asociere);

nevoi de stimă (sau consideraţie);

nevoi de autoperfecţionare (auto-împlinire); (figura nr. 2.13.)

În figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentată comparativ cu o altă

teorie de referinţă a motivării – Teoria factorilor duali elaborată de Frederick Herzberg.

În continuare vom prezenta explicit categoriile de nevoi, aşa cum au fost ele detaliate

de Mathis, Nica şi colaboratorii.110

109 Cole, G.A – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 102 110Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 41-42

Nevoi de stimă

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de siguranţă şi protecţie

Nevoi fiziologice

Nevoi de autoperfecţionare

Factori duali Motivatori

• Actualizare • Recunoaştere • Munca pentru sine • Responsabilitate • Avansare

Igienici

• Relaţii interpersonale • Politica firmei • Control • Salarii • Condiţii de muncă

Figura nr. 2.13. – Prezentarea comparativă a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor

duali Sursa: adaptat după Cole, G.A – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000,

pag. 102

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare care

determină existenţa. În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa

unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului

condiţionat etc. .

Nevoile de siguranţă şi protecţie devin importante în motivarea individului

numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel suficient. Altfel, nici una

dintre următoarele categorii de nevoi nu pot să apară decât dacă precedenta nu a fost

satisfăcută la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implică la nivelul

managementului o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii, pentru

creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficii şi adaosuri determinate de

condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii.

Nevoile de apartenenţă (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de

satisfacere a relaţiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în

dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de

muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea, etc. .

76

77

Nevoile de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de

a fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut

printr-un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale,

promovarea în diferite funcţii din organizaţie reprezintă expresia satisfacerii acestor

nevoi.

Nevoile de autoperfecţionare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de

creaţie şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. În organizaţie aceste nevoi se

manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune.

Presupunerea făcută deseori şi utilizată de Maslow în ierarhie este că angajaţii,

în societatea dezvoltată, au nevoi fiziologice, de sănătate şi securitate şi de apartenenţă

satisfăcute. Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine şi

pentru ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie

prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.

O analiză a tipurilor de nevoi111, pentru a şti cum pot fi motivaţi angajaţii în

diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5, domină în ţările dezvoltate

(SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o

combinaţie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.

Sunt întâlnite şi situaţii de excepţie, în care ierarhia nevoilor este încălcată. O

altă situaţie este cea în care coexistă, în acelaşi timp, mai multe tipuri de nevoi

operaţionale, care poate contrazice ierarhia fixată în cadrul teoriei.

2.4.2.2. Teoria X şi Teoria Y

Teoriile X şi Y au fost elaborate de Douglas McGregor, în lucrarea „The

Human Side of Enterprise” în care a prezentat două seturi de presupuneri despre

motivaţia în muncă a oamenilor112. Acestea au fost luate în considerare de numeroşi

manageri, tocmai datorită faptului că identificau aceste tipologii în comportamentele

angajaţilor şi subordonaţilor.

Sistematizate în tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost

denumit Teoria X, iar celălalt (considerat pozitiv) poartă denumirea de Teoria Y.

111 Chelcea, S. – Piramida trebuinţelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8 112 Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 43

78

McGregor consideră că managerii sunt îndrumaţi în deciziilor lor legate de

resursele umane de una dintre aceste teorii, fiind adepţii uneia dintre ele. În acelaşi

timp, se estimează că în general oamenii sunt atraşi mai curând de Teoria Y decât de

Teoria X. Cheia esenţială a Teoriei Y este aceea că munca pentru sine este motivatorul

celor mai mulţi oameni. În tabelul 2.6. sunt sintetizate caracteristicile celor două teorii:

Tabel nr. 2.6. – Premise ale teoriilor ”X” şi ”Y”

Teoria X Teoria Y - oamenilor nu le place munca şi vor trebui sancţionaţi pentru a o face; - va trebui utilizată constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; - oamenilor le place să fie conduşi şi să nu aibă responsabilităţi; - oamenii doresc securitate în munca lor.

- oamenii muncesc cu plăcere; - oamenilor nu le place să fie controlaţi şi supravegheaţi; - oamenii nu resping responsabilităţile; - oameni doresc securitatea dar au şi alte nevoi, de autoactualizare sau stimă

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, 1997, pag. 43

Douglas McGregor a făcut observaţia că: „Atunci când managementul va fi cu

adevărat convins că subestimează în mod serios potenţialul reprezentat de resursele

umane...va investi timp şi efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaţii

îmbunătăţite...ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente.”113

O altă teorie care este percepută ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria

Z114 care a fost elaborată de Ouchi, şi care a apărut ca emanaţie a particularităţilor

managementului japonez. Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este

structura de bază în firmă; angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează

motivaţia individuală; respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului

lor respect.

2.4.2.3 Teoria factorilor duali

Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg, în lucrarea sa „Work and

the Nature of Man”, apărută în 1966. F. Herzberg construieşte, pe baza cercetărilor

efectuate în diferite organizaţii, o paradigmă bidimensională a factorilor care

113 Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124. 114 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 43

influenţează atitudinea angajaţilor faţă de muncă. Autorul a pornit de la ideea că omul

are două feluri de nevoi: instinctul său animalic de a îndepărta durerea şi aspiraţia sa

umană de dezvoltare psihologică. Herzberg şi-a fundamentat teoria pornind de la

răspunsurile a 200 de ingineri şi economişti care au lucrat în industria din Pittsburg115.

In cadrul interviurilor li s-a cerut subiecţilor să-şi amintească un moment oarecare din

activitatea lor în care s-au simţit fericiţi şi să precizeze motivele satisfacţiei şi dacă

acestea au avut o anumită influenţă asupra randamentului în muncă, relaţiilor lor

personale şi bunăstarea lor materială. Procesul se repetă, pentru a descrie

circumstanţele care au provocat insatisfacţie şi nemulţumire. Principalele concluzii116

ale acestei anchete sunt următoarele:

1. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt117:

– realizările / împlinirile (cum îşi percep angajaţii realizările profesionale);

– recunoaşterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);

– munca propriu-zisă;

– avansarea în cadrul ierarhiei companiei;

– responsabilitatea asociată muncii

– dezvoltarea.

2. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt:

– politica şi administraţia întreprinderii (modul în care sunt percepute de către

angajaţi);

– supravegherea / supervizarea (cum percep angajaţii modul de conducere şi

coordonare);

– salarizarea / recompensarea;

– relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii);

– condiţiile de muncă.

Prima grupă de factori descriu relaţiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a

doua se referă la relaţiile omului cu mediul său.

Conform acestei teorii, factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi

„valorizanţi”, „motivatori” sau „mobiluri de satisfacţie”, iar cei care au efect slab

asupra comportamentului sunt aşa-numiţii „factori de ambianţă / igienă / mentenanţă

79

115 Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 126. 116 LUKÁCS, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 55. 117 Chişu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pag. 173

(factori igienici). Lipsa factorilor de igienă poate crea insatisfacţie, însă prezenta lor nu

motivează obligatoriu angajaţii. În schimb, factorii motivatori (motivators) produc

satisfacţia în muncă.

Factorii de motivare au fost asociaţi cu efecte pozitive de lungă durată în

performanţa angajaţilor, în timp ce factorii de igienă produc în mod constant schimbări

de scurtă durată în atitudinea faţă de muncă şi performanţă.

Măsura în care factorii valorizanţi / motivatori sunt prezenţi la locul de muncă va

determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.

Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate în fig. nr. 2.14:

Figura nr. 2.14 – Componentele teoriei factorilor duali

FACTORI MOTIVATORI / VALORIZANŢI

FACTORI DE AMBIANŢǍ / DE IGIENǍ

SATISFACŢIE INSATISFACŢIE

NEMULŢUMIRE MULŢUMIRE

- Realizări - Recunoaştere - Munca însăşi - Responsabilitate - Avansare

- Politica şi administraţia întreprinderii - Supravegherea - Salarizarea / recompensa - Relaţiile interpersonale - Condiţiile de muncă

Sursa: A. Prodan: „ Managementul de succes. Motivaţie şi comportament”, Editura Polirom,

1999

În concluzie, factorii de motivare sunt strâns legaţi de relaţia angajatului cu

ceea ce face, cu sarcinile sale, pe când factorii igienici au legătura cu relaţia

angajatului cu mediul de muncă, cu contextul organizaţional. De aceea managerii

trebuie să acorde atenţie considerabilă acestora.

80

81

.4.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri

e nevoi individuale: nevoi existenţiale, nevoi relaţionale, nevoi de împlinire.

ă, plata

adecvat

nde

esenţial de raportul cu ceilal

ă ca experienţa să completeze

devenirea um

ă o comparaţie sintetică între cele trei teorii

cu privire la motiva

ţiei individuale

2

d

Nevoile existenţiale 118 sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de

nevoi sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru munc

ă a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ

satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.

Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegi, şefii,

subordonaţii şi alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depi

ţi: fie de tip amical şi colegial, fie de tip ostil. Aceste

relaţii pot fi formale şi informale. 119

Nevoile de împlinire 120 sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,

stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intim

ană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a

capacităţilor şi talentelor personale.

Teoria ERG arată că omul îşi doreşte cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai

puţine nevoi. In tabelul următor se prezint

ţia individuală:

Tabel. nr. 2.7 – Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motiva

Alderfer Maslow McClelland Nevoi de împlinire Nevoi de autorealizare Nevoi de realizare

Nevoi de putere Nevoi relaţionale Nevoi de stimă

Nevoi sociale Nevoi de afiliere

Nevoi existenţiale N Nevoi de securitate

evoi fiziologice -

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Manage ne, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,

mentul resurselor umapag. 124.

118 Nica, P., ş.a. – Managementul firmei, Editura „Condor”, Chişinău, 1994, pag. 308 119 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122 120 Nica, P., ş.a. – Managementul firmei, Editura „Condor”, Chişinău, 1994, pag. 308

Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susţine că

indivizii urcă în ierarhie cu câte un pas. Totuşi, ea diferă de cea a lui Maslow în două

aspecte importante:121

1. După Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază.

In contrast, teoria E.R.G. sugerează că procesul „satisfacţie – înaintare” este legat de

cel de „frustrare - regres” (figura nr. 2.15)

Aşadar, când un individ este frustrat în mod continuu în încercarea sa de a-şi

satisface nevoile de împlinire, nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi

individul îşi va redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.

2. Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie, teoria

E.R.G. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acelaşi timp.

Teoria lui Maslow este mai puţin rigidă, permiţând o flexibilitate mai mare în

explicarea comportamentului uman.

Frustrarea nevoii

Frustrarea nevoii de împlinire

Frustrarea nevoii relaţionale

Frustrarea nevoii existenţiale

Puterea dorinţei

Importanţa nevoii de împlinire

Importanţa nevoii relaţionale

Importanţa nevoii existenţiale

Satisfacerea nevoii de împlinire

Satisfacerea nevoii relaţionale

Satisfacerea nevoii existenţiale

Satisfacerea nevoii

Figura nr. 2.15. – Componentele Teoriei E.RG.

Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991,

pag 129

82

121 Lukács, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.51-52.

83

2.4.2.5 Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succesului, sau cum mai este cunoscută - Teoria satisfacerii

nevoilor în cadrul unei organizaţii - a fost formulată iniţial de Henry Murray şi a fost

prezentată în anii ΄30 - ΄40. Ulterior modelul a fost considerabil îmbunătăţit de David

McClelland şi John Atkinson. Totuşi, în majoritatea publicaţiilor de specialitate

McClelland a fost numit ca autor al teoriei.

Denumirea teoriei diferă nu numai în lucrările de specialitate apărute în ţara

noastră, dar şi în cele în limba engleză în care a fost formulată pentru prima dată. Ea

mai este denumită „teoria realizării nevoilor”, „ teoria necesităţilor a lui McClelland”,

iar în engleză „the manifest needs theory”, „McClelland’s Learned Needs Theory”,

„McClellands’s Achievement Motivation Theory”. Diferenţele în denumire rezultă din

deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile conţinute de teorie122.

McClelland a încercat o măsurare a nevoilor umane prin „Thematic

Appreciation Test”123. Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să faci

o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor care te domină privind-o. În

concluzie autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de

aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care

sunt determinate de performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o

realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex, dependent

atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra

caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:

nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. în cercetările lor, McClelland

şi Atkinson, au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui

proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui

anumit act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea

subiectivă, că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă) şi

valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaţiei 124:

122 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.52-53. 123 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 44 124 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 44

84

Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia

cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează

atingerea acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă

sau puterea utilizată în scop personal şi una pozitivă sau puterea utilizată în scop social.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi

satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact

frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de

muncă izolate. Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din

care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre

succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele

caracteristici:

– stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit să-şi asume riscuri

calculate125;

– au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

– persistă mai mult timp în faţa eşecului;

– disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot

controla;

– tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea;

– au nevoie să cunoască rezultatele acţiunii lor şi cum au fost ele apreciate etc.

Există numeroase experimente care dovedesc că nevoia de realizare este puternic

condiţionată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se

încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene

macrosociale, fără a cunoaşte implicaţiile axiologice ale nevoii de realizare.

McClelland încearcă o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din

punct de vedere motivaţional, plecând de la ipoteza că „o creştere în nivelul motivaţiei

de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va precede declinul

ei ”. Teza formulată de McClelland şi Winter este următoarea: „Schimbarea motivelor

are mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care

individul se simte călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul

125 Chişu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pag.173

85

unei persoane capabile să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament

viitor.”

În mod sintetic, preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de

putere, de împlinire/realizare şi afiliere / apartenenţă sunt prezentate în tabelul nr.

2.8.126:

Tabel nr. 2.8. – Preferinţe dominante pentru muncă

Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă Nevoia de putere Controlul angajaţilor

Atenţie Recunoştinţă

Nevoia de împlinire / realizare Responsabilitate individuală Scopuri provocatoare şi relizabile Controlul performanţelor

Nevoia de afiliere / apartenenţă Relaţii interpersonale Oportunitatea comunicării

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121

2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate)127

O cercetare condusă de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind

relaţia dintre nevoile individuale şi cele ale organizaţiei. El arată că motivul apatiei

angajatului nu este lenea ci faptul că este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria

Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se

dezvolta continuu şi care la un moment dat se modifică radical. Certo, citându-l pe

Argyris, afirma că, pe măsură ce oamenii evoluează în mod natural de la imaturitate

spre maturitate, ei trec128:

De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din

ce în ce mai susţinută propriu unui adult.

De la o situaţie de dependenţă de alţii la o situaţie de relativă independenţă.

De la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de modalităţi la

capacitatea de a se comporta într-o mare varietate de modalităţi.

126 Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 121 127 Tutrea, M., Dumitraşcu, D – Management, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98 128 Certo, S. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 473

86

De la interese schimbătoare, întâmplătoare, superficiale şi de scurtă durată la

interese mai profunde şi mai durabile.

De la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen mai lung.

De la o poziţie de subordonare la aspiraţia de a ocupa o poziţie egală sau

superioară altor oameni.

De la lipsa unei conştiinţe de sine proprie unui copil la conştiinţa de sine şi

autocontrolul proprii unui adult.

Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu

sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totuşi, ca şi ierarhia lui Maslow, spectrul lui

Argyris este, în principal o explicare subiectivă a nevoilor umane.

După cum arată Argyris tipul clasic de organizaţie 129 (specializare, canal de

comandă şi control, unitate de direcţie etc.) tinde să se devalorizeze pentru ca îl

formează pe angajat pasiv, dependent şi subordonat, altfel spus îi formează

comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care duce la

căutarea de organizaţii informale ce acţionează împotriva celor formale

(comportamente defensive sau antagoniste).

Prin urmare, dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor

organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei,

comportamentele vor deveni cooperative.

2.4.3 Teorii de proces

2.4.3.1 Teoria performanţelor aşteptate

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină,

în explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali. Ideea care

domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la

comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între

comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali

(nevoi, calificare, abilitate, etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,

129 Tutrea, M., Dumitraşcu, D – Management, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98

sistemul de recompense, performanţe, etc.). Relaţia comportament-performanţă este

caracterizată de existenţa a trei mărimi130:

– raportul „efort-performanţă”(aşteptare);

– raportul „performanţă-recompensă”(instrumentalitate);

– valenţa.

Efort pentru îndeplinirea

sarcinilor

Comportament

Nivelul realizărilor

Performanţele

funcţiei

Rezultate sau recompense pentru

performanţele realizate

Valenţa recompensei

Efort – performanţe (aşteptate)

Performanţă – recompensă (instrumentalitate)

Figura nr. 2.16. – Model simplificat al motivaţiei prin performanţe aşteptate Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iaşi ,1998,

pag. 132 În figura nr. 2.16. este prezentat în mod simplificat modelul motivaţional al

performanţelor aşteptate131:

Aşteptarea sau expectanţa (E) se referă la evaluarea de către angajat a şansei

de a atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată

de certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se

identifică cu probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act-rezultat.

Instrumentalitatea (I) exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de

a obţine recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea arată

că individul aşteptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o

asociere de tip rezultat-recompensă.. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de

performanţa atinsă poate apare demotivarea132. Instrumentalitatea se poate exprima tot

prin probabilităţi.

Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat”(preferinţă) este

valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la

87

130 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 45-46 131 Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iaşi ,1998, pag. 132 132 Chişu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pag.167

88

munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria

de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea

responsabilităţii). In cazul în care clasa de preferinţe are o valenţă pozitivă, ne aflăm în

faţa unui motiv pozitiv, de atracţie; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem

în faţă motive negative (de evitare).

În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele

trei mărimi:

F = Σ (A x I) x V

sau mai simplu F = E x I x V

în care: F = forţa / intensitatea motivaţiei;

E = aşteptarea (expectancy);

I = instrumentalitatea (instrumentality);

V = valenţa (valence).

Rezultă că motivaţia este o sumă de produs care priveşte un rezultat aşteptat

(intern sau extern). Expresiile multiplicative indică, că este suficient ca un termen să

fie nul (zero) pentru ca produsul să fie de asemenea nul pentru un rezultat dat133.

Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi

teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm: o

insuficientă claritate a conceptelor de expectanţă şi instrumentalitate; presupunerile

implicite pe care se bazează, fără a le controla consecinţele, nu realizează o

diferenţiere între cele trei dimensiuni în funcţie de apariţia lor în timp. Practic, se

presupune o existenţă simultană a valenţei, expectanţei şi instrumentalităţii. Dar

ordinea de apariţie a acestor trei dimensiuni nu influenţează puterea şi calitatea

factorului motivaţional respectiv134.

2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaţiei

Porter şi Lawler au conceput o teorie a motivaţiei care este caracterizată de

Certo ca fiind o descriere mai completă a procesului de motivaţie decât teoria

133 Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134 134 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 46

89

aşteptării a lui Vroom135. Teoria Porter-Lawler a motivaţiei acceptă faptul că nevoile

dau naştere comportamentelor umane şi că efortul depus pentru îndeplinirea unei

sarcini este influenţat de valoarea percepută a recompenselor care vor rezulta din

îndeplinirea sarcinii şi de probabilitatea percepută a obţinerii acestor recompense.

În plus, teoria Porter-Lawler a motivaţiei pune accentul pe trei caracteristici ale

procesului de motivaţie:

1. Valoarea percepută a recompensei este influenţată atât de recompensele

intrinseci, cât şi de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci când

sarcina este îndeplinită. Recompensele intrinseci provin direct din

îndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin în mod direct din

îndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci când un manager îl sfătuieşte pe un

subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obţine o

recompensă intrinsecă sub forma satisfacţiei personale că a ajutat o altă

persoană. Totuşi, alături de recompensele intrinseci, managerul primeşte, de

asemenea, o recompensă extrinsecă sub forma salariului cu care este plătit.

2. Gradul în care persoana îndeplineşte eficient o sarcină este influenţat, în

principal, de doi factori: perceperea de către persoană a ceea ce trebuie făcut

pentru îndeplinirea sarcinii şi capacitatea persoanei de a îndeplini sarcina. In

mod normal, eficienţa îndeplinirii unei sarcini sporeşte pe măsură ce

persoana percepe mai bine ce trebuie făcut pentru îndeplinirea sarcinii, iar

capacitatea ei de a îndeplini sarcina este mai ridicată.

3. Echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia produsă de

aceste recompense. In general, cu cât o persoană percepe recompensele ca

fiind mai echitabile, cu atât mai mare va fi satisfacţia pe care o va avea acea

persoană ca rezultat al primirii recompenselor.

2.4.3.3 Teoria echităţii

Această teorie a fost pentru prima dată avansată de Adams şi Weick şi se

bazează pe două presupuneri de bază despre comportamentul uman136:

135 Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 469 136 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.56-57

1. Mai întâi, se presupune că oamenii se angajează într-un proces de

evaluare a propriilor relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca „un

proces de schimb”, în care indivizii aduc contribuţii sau investesc timp şi

efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate.

2. În al doilea rând, oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în van. Ei

compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă

relativă.

Oamenii în general, resursele umane în special, pornesc în evaluarea activităţii

proprii şi în evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc să fie evaluaţi corect, să

fie trataţi corect nu numai în ceea ce priveşte venitul lor, dar şi în ceea ce priveşte

timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea, în literatura managerială,

se referă la echitate şi vizează inputurile şi rezultatele137.

Inputurile pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi de natură

educaţională, dar şi de natură personală, fiind determinate de vârstă, experienţă,

productivitate, talente şi eforturi.

Perceperea echităţii

recompenselor

Satisfacţie

Recompense intrinseci

Recompense extrinseci

Performanţa

Figura nr. 2.17. – Echitatea ca motivator

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, 1997, p. 47

Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele ce sunt atribuite în

schimbul inputurilor obţinute de la resursele umane şi se concretizează în bani,

beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O recompensă poate fi

90

137 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 47

tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă 138 , în cazul rezultatelor

interne de recunoaştere sau achiziţie (figura nr. 2.17.)

Figura nr. 2.16. vizualizează relaţia care există între performanţă, recompense şi

satisfacţie, relaţie care imprimă o determinare intercondiţionată. Recompensele vor

determina satisfacţia, care, la rândul ei va determina în continuare performanţa

angajaţilor.

De asemenea, importantă este şi perceperea echităţii recompenselor, opinia

individului despre valoarea corectitudinii sistemului de recompense.

Relaţia dintre input şi output trebuie să fie real evaluată. Dacă inputul depăşeşte

rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce inputul. Această reducere a

inputului se poate concretiza în: creşterea insatisfacţiei, sustragerea de bunuri pentru

echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea

productivităţii. În figura următoare (figura 2.17.) este prezentată perceperea tipurilor

de echitate: echitate, inechitate (subevaluare şi supraevaluare).

Rezultatul meu

Efortul meu

Rezultatul altora

Efortul altora

Peste aşteptări Sub aşteptări

INECHITATE INECHITATE ECHITATE

Figura nr. 2.18. – Evaluarea echităţii

Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. –Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, p. 34

91

138 Mathis, L., Jackson, J.H. – Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York, 1994, p. 163

Aşa cum este schematizată în figura de mai sus, echitatea se estimează prin

raportarea propriului efort la rezultat – atât la cel propriu cât şi la cel al altora.

Similar primei variante, într-o altă situaţie în care rezultatul depăşeşte inputul,

s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a mări efortul. Dacă simte că primeşte mai

mult decât oferă , s-ar putea să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea mare.

Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar cu mai multă acurateţe şi cu o calitate

superioară rezultatelor. O altă acţiune ar putea include refacerea comparaţiei crezând

că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost plătit echitabil139.

Sentimentele şi afectele negative determinate de inechitate generează tensiuni

care sunt greu de înlăturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante

implicaţii în descrierea şi administrarea programelor de salarizare, în evaluarea

performanţelor, în instruirea şi managementul resurselor umane. Motivaţia poate duce

la satisfacţie, într-o muncă bine făcută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea.140

2.4.3.4 Teoria fixării scopurilor

Această teorie este bazată în principal pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary

Latham. O ilustrare a acestei teorii este prezentată în figura nr. 2.19.

Valori Emoţii şi aspiraţii

Obiective sau intenţii

Dificultatea obiectivului

Răspunsuri / acţiuni Comportamentul şi

performanţa în muncă Consecinţa

Nivelul de angajament

Feedback

Figura nr. 2.19. – Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473

92

139 Rotaru, A. – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1994, pag. 116 140 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 48

93

Premisa de bază a teoriei fixării scopurilor este cea conform căreia scopurile sau

obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului141 .

Această teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă

– cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea

eficienţei organizaţionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influenţează

motivaţia în următoarele direcţii142:

1. fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei

acestuia asupra sarcinilor primite;

2. scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins

ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

3. obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa

asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în ce

direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;

4. obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi

strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.

Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor:

1. Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât

şi sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să

fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu

cele ale organizaţiei.

2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care

subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de

obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de

acţiune, categoric îndreptaţi către îndeplinirea lui.

3. Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se

poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.

4. Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi

reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că atât

indivizii cu nevoi de realizare mari, cât şi cei cu nevoi de realizare mici

acţionează bine, dar în condiţii diferite.

141 Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473 142 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.59.

5. Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în funcţie de necesităţile

individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru

fiecare angajat.

6. Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului, adesea

influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.

Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că

de multe ori, succesul organizaţional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza

problemele în mod inteligent.

2.4.4 Teorii de întărire

2.4.4.1 Teoria condiţionării operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă

dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă:

dacă un comportament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va repeta. Unii

manageri încearcă să influenţeze munca prin recompensă. Totuşi, încercările lor au

fost deseori inconsistente şi neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa

unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca

motivaţie efectivă. In aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre

realizarea obiectivelor143.

Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:

STIMULI

comportament

consecinţe

comportament viitor

Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentele altora

influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei

persoane influenţează comportamentul nostru.

Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor condiţii

necesare144:

stimulii trebuie să fie clar identificaţi de angajaţi;

94

143 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 48 144 Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iaşi ,1998, p. 130

95

consecinţele comportamentului angajaţilor trebuie să fie direct legate de

comportamentul lor. Performanţele bune trebuie să se reflecte clar în

recompense pozitive, iar consecinţele şi performanţele slabe trebuie să se

reflecte în consecinţe mai puţin dorite sau chiar „recompense negative’;

efectele consecinţelor în comportamentul viitor să fie supravegheate /

urmărite, respectiv a vedea dacă comportamentul angajatului corespunde

performanţelor dorite şi să fie recompensate în mod corespunzător.

Ca şi alte teorii motivaţionale, teoria condiţionării operante a întrunit opinii pro

şi contra. Unii o consideră ca având o bună aplicabilitate şi utilitate, iar alţii o

consideră ca fiind o abordare manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şi

influenţarea comportamentului în muncă.

Din unele studii (efectuate de Cherrington şi colaboratorii săi) a rezultat că

persoanele care sunt recompensate condiţionat de performanţe îndeplinesc mai bine

sarcinile decât cele recompensate necondiţionat. De asemenea, se apreciază că

recompensele pozitive îmbunătăţesc performanţele mai mult decât „recompensele

negative’, producând un feed-back imediat sporind efectele. Totuşi se apreciază că

satisfacţia în muncă nu este asigurată corespunzător. satisfacţia în muncă este legată de

mărimea recompensei. Cea mai frecventă aplicare a condiţionării operante şi cu

rezultate pozitive, a fost în domeniul absenteismului, în sensul diminuării acestuia,

prin condiţionarea recompenselor în raport cu rata absenţelor.

În aplicarea principiilor condiţionării, trebuie procedat cu atenţie pentru a fi

aplicate într-o manieră descurajantă pentru motivaţia intrinsecă. Angajaţii trebuie să

simtă că sunt controlaţi asupra comportamentului şi performanţelor lor.

Pornind de la această concepţie, în întreprinderile / organizaţiile economice din

ţara noastră, ar putea fi grupate în diferite categorii şi anume:

– unităţi care acordă salarii şi recompense maxime indiferent de rezultatele

muncii;

– unităţi care oferă salarii şi recompense scăzute chiar şi pentru performanţe

ridicate;

– unităţi în care se urmăreşte motivarea personalului prin salarii şi recompense

corelate cu performanţele individuale.

96

2.4.5. Motivarea resurselor umane şi dezvoltarea carierei în cadrul companiei

ASSIST Suceava

Înfiinţată în Suceava în 1992, Assist este o firmă cu capital romanesc prezentă

în afacerile cu produse şi servicii performante în domeniul IT (tehnologia informaţiei)

Internet şi Desktop Publishing. Misiunea firmei Assist este să contribuie la satisfacţia

şi la calitatea vieţii clienţilor săi. Activitatea companiei este axată pe marketingul

produselor cu brand de top şi a serviciilor tehnice specializate. Obiectivul companiei

este asumarea rolului de a fi cel mai important furnizor de produse şi servicii de

calitate pentru a redefini experienţa IT şi Internet din zona de activitate (în principal

pentru judeţele Suceava şi Botoşani).

Activităţile companiei constau în: (1) asamblarea de calculatoare şi crearea

unor brand-uri locale de PC-uri echipate pentru Internet din seriile Home Office,

Multimedia şi Professional; (2) Assist Internet serviciu complet cu acoperire zonală

care furnizează în avantajul clienţilor săi orice nivel de acces sau servicii Internet. (3)

Internet Cafe - trei module ce asigură confort şi rapiditate în accesul la Internet; (4)

Computer Shop - magazin cu echipamente, accesorii şi consumabile din sfera tehnicii

de calcul.

Cultura firmei – este generată de cei 10 ani de cunoaştere şi experienţă în

câmpul Tehnologiei Informaţiei.

Atitudinea firmei – Assist este o companie cu o atitudine progresistă, decisă să

furnizeze cele mai bune servicii posibile clienţilor şi să creeze cele mai moderne

condiţii de lucru angajaţilor săi.

Filozofia firmei – Assist doreşte să fie ghidul clienţilor săi în procesul de

evoluţie a Internetului, utilizând avantajul experienţei sale, a tehnologiilor

revoluţionare pe care le-a dobândit şi a gândirii sale focalizate spre viitor.

Scopul organizaţiei Assist este de a utiliza în mod profitabil know–how–ul şi

resursele sale. Managementul companiei este bazat în principal pe responsabilităţi, mai

mult decât pe ierarhie, iar membrii fondatori şi acţionarii companiei iau parte activă în

echipa managerială care utilizează valorile companiei şi bugetul financiar şi

operaţional ca sprijin în atingerea scopului de eficientizare a activităţii organizaţiei, a

97

produce mai bine, utilizând minimum de resurse, cu cele mai scăzute costuri, în cel

mai scurt timp.

Unul dintre crezurile managementului companiei este că toţi angajaţii sunt

membrii unei echipe care lucrează împreună pentru un obiectiv comun. Una dintre

priorităţi este perfecţionarea continuă, creşterea vizând atât planul profesional cât şi

planul personal.

Cu un număr de 60 de salariaţi, compania ASSIST a avut o evoluţie

spectaculoasă de la înfiinţarea sa, devenind leader pe piaţa locală de tehnică de calcul

şi computere şi una dintre companiile puternice la nivel regional pe domeniul său de

activitate. Acest lucru a fost realizat preponderent pe seama oamenilor.

Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei

şi este realizată prin utilizarea unor tehnici diverse:

(1) Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare

este cu precădere utilizată pentru angajaţii departamentului de vânzări şi a celui tehnic.

Retribuirea se realizează în funcţie de volumul vânzărilor, indicatorul utilizat în

evaluarea activităţii lor fiind valoarea facturată într-o lună. Se ţine cont de asemenea

de modul în care au fost încasaţi clienţii. Managementul firmei este unul orientat către

clienţi. Din acest motiv, un alt element important în evaluarea angajaţilor este gradul

de satisfacere a clienţilor, angajaţii având datoria să îi contacteze în 48 de ore de la

instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denotă că munca

prestată nu a fost corespunzătoare.

Angajaţii departamentului tehnic sunt evaluaţi în funcţie de numărul de

intervenţii şi de complexitatea acestora. Evidenţa atât a vânzărilor în cazul

departamentului de vânzări, cât şi a intervenţiilor, în cazul departamentului tehnic este

realizată computerizat, existând astfel informaţii exacte asupra activităţii fiecărui

angajat.

(2). Programe de pregătire a managerilor superiori şi de departamente. O

anumită categorie a salariaţilor nu este motivată doar de stimulentele salariale. După o

anumită perioadă se poate ajunge la o stare de „blazare”, salariul mare nemaifiind

suficient de motivant. Pentru aceşti angajaţi importantă este şi autorealizarea,

perfecţionarea. În acest scop compania susţine financiar participarea la cursuri Codecs.

La întrebarea firească dacă angajaţii care au urmat un astfel de curs încheie contracte

98

care să garanteze rămânerea lor în unitate pentru o anumită perioadă de timp răspunsul

a fost negativ. Se evită astfel crearea unei stări de reticenţă faţă de companie, motivată

de afirmaţia „dacă sunt legaţi cu forţa de companie nu pot fi motivaţi”. În politica

firmei sunt trecute următoarele obiective în anul 2004: instruirea a 2 angajaţi în

managementul financiar (CODECS), instruirea a 3 angajaţi în Microsoft Certified

Partener şi obţinerea certificării ECDL (European Computer Driving License).

(conform declaraţiei privind politica de calitate elaborată la 7.01.2004)

(3). Traininguri „in-house” pe anumite domenii de interes. Programele de

training organizate în companie sunt destinate tuturor angajaţilor şi tematica este una

care să contribuie la îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, la crearea unui

instrumentar care să îmbunătăţească comportamentul angajaţilor în diferite situaţii în

firmă şi în afara ei. Spre exemplu, în perioada 15-16 aprilie 2004 va fi organizat un

curs de Analiză Tranzacţională organizat în cadrul unităţii de către experţi ai firmei de

consultanţă AS Consulting din Iaşi.

(4). Sistemul de avansare pe posturi. Vârsta medie a angajaţilor este uşor sub

30 de ani. Din acest motiv o pârghie importantă utilizată în motivare este dorinţa

acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaţia oferă această oportunitate,

durata medie de menţinere a unui post înainte de a fi avansaţi este de doi ani.

(5). Crearea unui ambient potrivit pentru performanţă. Cadrul creat este

informal şi plăcut. Tuturor angajaţilor li se asigură masa în cantina din incinta unităţii.

În fiecare an sunt organizate întâlniri informale (petreceri de Crăciun, petreceri la iarbă

verde) care au drept scop îmbunătăţirea comunicării între angajaţi, o mai bună

cunoaştere a colaboratorilor.

Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesităţile companiei şi la

nivelul de aşteptări ale angajaţilor. În vederea personalizării tehnicilor de motivare la

trebuinţele fiecărui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport în care

recomandă utilizarea unor mijloace de specifice de motivare.

Se realizează de asemenea evaluarea anuală a nevoilor individuale ale

angajaţilor, ce se face pe baza unor chestionare şi a unor teste psihologice. Pe baza

acestora se stabileşte „teama de bază în firmă”, care va fi apoi utilizată în identificarea

principalelor temeri ale angajaţilor: teama de pierdere a locului de muncă, teama de

99

plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite în poziţionarea satisfacţiei fiecărui

angajat şi în procesul de luare a deciziilor.

Tehnicile prezentate mai sus au permis companiei să ocupe o poziţie de lider pe

piaţă, personalul dându-şi concursul la realizarea obiectivelor firmei.

2.5. Managementul carierei

2.5.1. Cariera şi managementul acesteia

Termen des utilizat, „carieră” nu are o explicaţie universal valabilă. Într-un mod

este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane şi într-un alt fel

de indivizii care percep cariera ca pe un lung şir de oportunităţi de slujbe din ce în ce

mai bune şi din ce în ce mai bine plătite. Conceptul are numeroase înţelesuri,

neexistând până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată, care să întrunească

consensul specialiştilor145.

Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea

crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă

previzibilă. După alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie,

împreună cu funcţiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, din prisma individului,

cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi

interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au

întâmplat.146

În general, înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de

mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit,

cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai

mult prestigiu sau mai multă putere.

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Este posibil ca un

individ sa gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în firme diferite, în

timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupaţie.

145 Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureşti, 1998, pag. 280 146 Mathis,R.L., – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135

100

Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri

manageriale sau ocupa posturi bine plătite.

Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o

aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de

carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în cadrul

postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane

de a face faţă unor noi servicii sau unor noi responsabilităţi mai mari creşte pe măsură

ce timpul trece şi se acumulează experienţa.

Legat direct de muncă, termenul de carieră trebuie să fie destul de larg pentru a

include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai

deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul

carierei.147

Cariera reprezintă o parte importantă din viaţa unui individ care, la rândul ei,

reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Astfel, indivizii sunt dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont atât de nevoile

personale şi familiale, inclusiv educaţia copiilor, cât şi de carierele partenerilor sau de

calitatea vieţii.

Opţiunile indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii sunt foarte

importante deoarece, în concepţia marii majorităţi a acestora, familia reprezintă acea

unitate naturală sau acel model instituţional consfinţit de istoria organizării sociale, a

cărui funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin

cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci

trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu

numai în calitatea sa de angajat.148

După ce am descris înţelesul subiectiv, particular al „carierei”, vom descrie

înţelesurile pe care le are conceptul de „carieră”, potrivit literaturii de specialitate.

Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de carieră mai multe înţelesuri149:

Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,

ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.

147 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 322 148 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 263 149 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 323

101

Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii

constituie o carieră (manageri, militari, profesionişti), în timp ce alte ocupaţii sunt

gândite ca “posturi“(ospătari, muncitori necalificaţi sau vânzători).

Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieţii. În această viziune cariera

reprezintă istoria unor posturi individuale.

Cariera = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este

o abordare subiectiva care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce

poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.

Cariera = percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente,

asociate cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale.

Cariera = cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei

şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au

întâmplat. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei.

Specialiştii în acest domeniu doresc să facă o distincţie între cariera obiectivă,

care are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale

acestuia, şi cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în

viaţa proprie a fiecărui individ. Odată cu creşterea calificării şi flexibilităţii

personalului cresc şansele de deplasare în interiorul sau în exteriorul organizaţiei.

Învăţarea şi dezvoltarea personală va influenţa atât cariera obiectivă cât şi perceperea

de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate, relaţia cu superiorii şi

rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.150

De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai

multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp.

Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme îşi modifică cerinţele

referitoare la tipul şi numărul de angajaţi. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele

angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi posibilităţile de avansare. Planul

de carieră este important pentru înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la

nivel organizaţional, individual şi social.

Înţelegerea deplină a conceptelor şi aspectelor prezentate are o importanţă

deosebită asupra perfecţionării managementului carierei, precum şi a relaţiilor acestuia

cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane.

150 Mathis, R.L. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2000, pag. 135

102

Planificarea strategică a resurselor umane, la care ne-am referit în cel de-al

doilea punct al prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care

presupune151:

• analiza necesarului de resurse umane în funcţie de obiective;

• previzionarea dezvoltării resurselor umane în concordanţă cu politica pe

termen mediu şi lung a organizaţiei.

Managementul carierei reprezintă un element important în strategia de resurse şi

este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane ale organizaţiei, în

special cu evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele

angajaţilor, fără a fi perceput ca o activitate utilă a organizaţiei. Din acest motiv este

deseori neglijat de către companii, care consideră planificarea carierei ca o risipă

inutilă de timp şi de resurse. Din acest motiv se realizează adesea avansări pe posturi

în mod arbitrar, pe impulsul necesităţilor de moment. Apar astfel distorsiuni în

realizarea activităţilor curente, fiind afectată performanţa.

Aceste distorsiuni sunt determinate de condiţiile mediului extern şi de

defectuoasă funcţionare a mediului intern. Fenomene curente în numeroase organizaţii

sunt subcalificarea, rapida fluctuaţie pe posturi a personalului, migrarea între firme şi

între ramuri de activitate etc. Schimbările mediului intern sunt impuse de noile

strategii determinate de apariţia de noi produse, de modificarea pieţelor, de

schimbările la nivelul organizaţiei. Tocmai aceste mutaţii a căror ritm este rapid

determină necesitatea planificării carierei şi practicării managementului acestuia.

Aşa cum este văzută de Viorica Ana Chişu, planificarea şi dezvoltarea carierei

resurselor umane trebuie să armonizeze interesele organizaţiei şi a indivizilor, fiind

definită ca un proces de evaluare a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor de

dezvoltare în cadrul organizaţiei şi de stabilire a obiectivelor şi planurilor de orientare

în cariera profesională, realizate prin echilibrarea cerinţelor organizaţiei cu preferinţele

salariaţilor, prin acţiuni de sprijin şi de reconciliere152.

151 Chişu,V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Ericsson, Bucureşti 2001, pag. 309 152 Idem – p. 311

103

2.5.2. Rolul organizaţiei şi al indivizilor în dezvoltarea carierei

Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunile dintre aptitudinile existente,

dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o

furnizează organizaţia. Salariatul se va dezvolta şi va fi mai mulţumit de cariera sa în

măsura în care organizaţia va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite

munci, poziţii si niveluri, în care să-şi pună în valoare cunoştinţele şi să-şi dezvolte

aptitudinile.

Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate atât angajaţilor cât şi

organizaţiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă

motivele acestora sunt diferite.

Cerinţele organizaţiei sunt legate de strategia generală şi de cea de resurse

umane a organizaţiei şi implică în principal153: perfecţionarea personalului în vederea

creşterii randamentului, dezvoltarea potenţialului resurselor umane, definirea traseului

de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiză şi descriere,

evaluarea potenţialului individual al postului şi determinarea numărului de ocupanţi

pentru desfăşurarea în bune condiţii a tuturor activităţilor.

Mathis ş.a. (1997) 154 a evidenţiat rolurile organizaţiilor, managerilor şi

indivizilor în dezvoltare carierei, urmând să prezentăm câteva caracteristici ale

acestora.

Din punctul de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:

stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe care-l va produce şocul

viitorului; motivarea performanţei.

Stabilitatea şi loialitatea angajatului. Din cauza creşterii complexităţii

funcţiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept

rezultat, organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de

dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce in ce mai mari in atragerea,

dezvoltarea si menţinerea personalului.

Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Schimbarea

rapidă a condiţiilor interne şi externe presupune şi politici adecvate de resurse umane.

153 Chişu, V. A. – Op. cit., pag. 312 154 Mathis, P., Nica P.N. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 138

104

Citându-l pe Alvin Toffler, autorii citaţi mai sus sugerează trei elemente cheie pentru

micşorarea impactului pe care-l va produce şocul viitorului. Acestea sunt: sa înveţi

cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie să

asigure, în măsura în care este posibil, toate aceste trei obiective în programele de

dezvoltare a carierei

Motivarea performantei. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai

reprezintă o motivaţie sigură pentru menţinerea performantei, în special pe termen

lung. Din ce în ce mai des, se observă că recompensele materiale constituie un criteriu

în alegerea unei slujbe, urmând ca ulterior acesta să conteze mai puţin, fiind căutate

alte satisfacţii în muncă

Rolul individului. Timpul alocat de către indivizi pentru planificarea şi

dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale

organizaţiei din care face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ

constă în faptul că organizaţia are, din punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în

timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care-şi poate pune în valoare calităţile şi

lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea în elaborarea

carierei creşte odată cu reducerea alternativelor posibile.

Rolul managerilor. Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei

proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să–şi identifice calea proprie şi drumul optim

în evoluţia profesională.

Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt155:

a. includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a

performanţelor angajaţilor;

b. facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în

scopul dezvoltării carierei.

a. Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a

performanţelor angajaţilor. Analiza performanţelor oferă managerului un excelent

prilej de a oferi servicii de consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi

îmbunătăţească planul de carieră, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea

realistă a aspiraţiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea

obligaţiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii

155 Idem – pag. 140

105

muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă

inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia.

b. Facilitarea calificării, lărgirii si îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în

scopul dezvoltării carierei. In general, întregul personal are voie de cursuri de

calificare pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii

obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaţii care simt că managerul este

interesat de cariera lor profesională devin loiali, efectuând, în acelaşi timp, o muncă de

calitate.

2.5.3. Conceptul de planificare a carierei Planificarea carierei pentru salariaţii unei firme este procesul de identificare a

obiectivelor carierei individuale şi modalităţile de a ajuta individul în atingerea lor.

Aceasta afectează atât individul cât şi firma prin următoarele implicaţii:

• mai bună dezvoltare a angajaţilor în ceea ce priveşte nevoia de împlinire

prin promovare;

• autoaprecierea de către angajaţi a posibilităţii de a porni pe un drum nou al

carierei;

• mai bună utilizare a resurselor umane existente în organizaţie;

• îmbunătăţirea performanţei ca rezultat a unei bune pregătiri şi cunoaşterea

şansei de promovare;

• înalta satisfacţie a angajaţilor;

• loialitate şi longevitate în firmă;

• acordarea atenţiei în egală măsură tuturor angajaţilor;

• mai bună identificare a nevoilor individuale de perfecţionare si dezvoltare

etc.156

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de

stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de

autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. De

156 Panaite ,C. Nica, – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 293

106

asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât

şi a organizaţiei.

Astfel, individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile sau capacităţile,

iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de

pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la rândul ei, trebuie să-şi identifice nevoile şi

oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile

necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că

nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte,

inclusiv următoarele:

• membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi,

dorinţe şi abilităţi unice;

• indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor

lor;

• indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le

sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.

În general planificarea carierei presupune existenţa157:

– unor baze de date şi de informare despre nevoile şi oportunităţile

organizaţiei;

– unui sistem de informare cu privire la potenţialul şi performanţele

angajaţilor.

Planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei

individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de

dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare.

Nevoile şi oportunităţile individuale şi organizaţionale pot fi armonizate într-o

varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaţiei Americane de

Management (AMA) abordările cele mai frecvent folosite sunt:158

• consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;

• consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

157 Chişu, V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti 2001, pag. 309 158 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucuresti , 1998, pag. 266 – 267

107

Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea

carierei este privită de către organizaţie ca un serviciu pentru angajaţii săi, iar

departamentul de resurse umane are în componenţă, în unele cazuri, servicii de

consiliere. Aceasta cu atât mai mult, cu cât asistenţa furnizată de organizaţie sau

consultanţa oferită de către manageri sau de către departamentul de resurse umane

ajută angajaţii să-şi planifice cariera şi să o remodeleze în cazul apariţiei unor

schimbări.

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă,

de obicei, în evaluarea performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu

numai posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau

managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea

carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizaţie. Cu

toate acestea, întrucât şefii direcţi deţin, de obicei, informaţii limitate privind întreaga

organizaţie, adesea, este necesar ca aceasta să adopte practici de consiliere a carierei

mai formale şi mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât consilierea carierei,

fiind o activitate ce necesită o pregătire specială, şeful direct nu este întotdeauna

persoana cea mai potrivită pentru a realiza activitatea respectivă. De aceea, multe

organizaţii apelează la personal specializat a cărui sarcina este de a asigura consultanţa

în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea

carierei.

Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât

mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera. Planificarea

carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi

informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau

performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de

dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte,

planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potenţialului,

comportamentului şi performanţelor angajaţilor.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a

managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării

sistematice a personalului care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia,

precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare în acest domeniu de activitate. Aceasta

108

cu atât mai mult, cu cât natura dinamica a problemelor de personal complică problema

planificării carierei.

Deşi, în multe organizaţii, un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a

fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie

posibil, în absenţa unui asemenea plan, să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei

care să orienteze activitatea de perfecţionare sau de dezvoltare a resurselor umane şi să

motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament legal faţă de

fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de

care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în

legătură cu care-şi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a

activităţii.

Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă.

De asemenea planificarea carierei poate fi realizată şi la nivel organizaţional

sau individual, însă, după cum se poate constata din conţinutul tabelului următor, este

necesar ca atât organizaţia, cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere

interesul comun.

Planificarea carierei organizaţionale trebuie armonizată cu planificarea carierei

individuale, pe baza activităţilor prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul nr. 2.9. – Laturile planificării carierei

Planificarea carierei organizationale Planificarea carierei individuale

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii productivităţii; Definirea cailor carierei; Evaluarea potenţialului individual al postului; Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei; Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi muncii; Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei.

Identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor individului; Identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor carierei; Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale; Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de cariera; Comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei individuale; Solicitarea consilierii carierei; Evaluarea oportunităţilor interne şi externe; Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului; Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.

Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, p. 337

109

Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat

şi să nu fie lăsat la întâmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru

elemente în procesul de planificare a carierei: direcţionarea, timpul carierei, tranziţia,

realizarea.

DIRECŢIONAREA. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar

organizaţia a înţeles aceste obiective, sprijinindu-le.

TIMPUL CARIEREI. Aşteptările individuale despre cât de departe şi când se

poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.

TRANZIŢIA. Modificările şi rezistenţele ce apar în timpul parcurgerii carierei şi

paşii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.

REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfârşit cariera sau de a abandona

în favoarea obiectivelor strict personale.159

Aceste patru elemente indică clar că aspiraţiile în cariera individului sunt

nucleul planificării şi dezvoltării ei.

2.5.3.1. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale şi planificarea carierei organizaţionale trebuie

incluse la rândul lor în sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20)

şi să fie corelate cu toate funcţiile acestuia.

159 Panaite,C.,Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p. 294

Managementul resurselor umane

Managementul carierei (organizational):

♦ Evaluarea potentialului carierei; ♦ Perfectionare si dezvoltare ; ♦ Sistemul informational pentru

resurse umane; ♦ Ariile de desfasurare a carierei ; ♦ Planificarea succesiunii ; ♦ Facilitarea activitatii mentorului ; ♦ Grupe speciale de norme .

110

Figura nr. 2.20. – Planificarea carierei

Aurel Manolescu a identificat următorii paşi în planificarea carierei

individuale160 care se găsesc într-o manieră simplificată în figura nr. 2.21.:

• identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor individului;

• identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor carierei;

• dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale;

• cercetarea sau căutarea si obţinerea celui mai bun început de cariera;

• comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei individuale;

• solicitarea consilierii carierei;

• evaluarea oportunităţilor interne şi externe;

• solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;

• promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.

160 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 363

Planificarea carierei (individual) : ♦ Autoevaluare ; ♦ Explorarea oportunitatilor ; ♦ Decizii si obiective ; ♦ Planificarea actiunii ; ♦ Urmarirea .

Dezvoltarea carierei: ♦ Progres, crestere ; ♦ Implicare si

eficienta

- solicitarea ajutorului unui consilier în carieră; - solicitarea ajutorului unui mentor sau sponsor; - promovarea propriei imagini / calităţi etc.

Punerea în aplicare a planului de carieră

Comunicarea managerului sau şefului direct a

planului de acţiune

Figura nr. 2. 21. – Planificarea individuală a carierei

În planificarea individuală a carierei, există mai multe tipuri ce pot fi

identificare161:

– planificarea voluntară se face de către angajaţi, prin evaluarea

oportunităţilor interne şi comunicarea către manager a dorinţelor de promovare sau

orientare a carierei, în vederea menţinerii sau creşterii prestigiului profesional al

salariatului;

– planificarea impusă – necesară, iniţiată de către angajat, pentru a evita

disponibilizarea.

Modul în care acestea pot fi puse în practică presupun în primul rând o

identificare clară a intereselor personale şi a scopurilor urmărite în carieră, evaluarea

calificărilor şi a potenţialului de dezvoltare şi analiza oportunităţilor profesionale

interne şi externe.

Punerea în practică a planului de carieră, cu etapele corespunzătoare este

prezentată în figura de mai sus.

În dezvoltarea carierei proprii, aşa cum se observă în figura nr. 2.21. actorul

principal care poate realiza planul de acţiune poate fi un consilier, o persoană terţă din

interiorul sau exteriorul organizaţiei (sponsor, mentor) sau individul însuşi.

Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborată o schemă

care să evidenţieze şi alternativele posibile DA/NU, deoarece există cazuri (nu puţine)

în care propunerile privind cariera individuală nu sunt adoptate de către managerul

direct. Acest punct constituie un nod de comunicare şi acţiune ce se interpune între

111

„solicitarea ajutorului” şi „punerea în aplicare a planului de carieră”, putând să

favorizeze semnificativ sau să defavorizeze subiectul planificării şi procesul de

planificare în sine.

2.5.3.2. Planificarea carierei organizaţionale

O bună planificare a carierei necesită existenţa unui sistem corespunzător care

să includă întregul personal. Nivelul organizaţional la care este elaborat trebuie să

conţină o reţea care interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate

aspectele legate de poziţiile si responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile

actuale. In organizaţiile mari care pot să-şi permită un departament de resurse umane,

dezvoltarea carierei devine o funcţie a acestui departament.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale în acest domeniu al

resurselor umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi (Fig.

2.22):

Identificarea angajaţilor

Stabilirea căilor carierei

Stabilire responsabilităţi

Dezvoltare planuri individuale

Figura nr. 2.22. – Etape în planificarea carierei organizaţionale

Aşa cum se observă din figura de mai sus, planificarea strategiei organizaţionale

debutează cu identificarea angajaţilor, stabilirea căilor carierei, stabilirea

responsabilităţilor şi se încheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe

scurt caracteristicile acestora în cele ce urmează.

Identificarea angajaţilor

Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că,

cuprinderea tuturor angajaţilor în programul de planificare a carierei organizaţionale se

realizează destul de greu, deoarece sunt angajaţi care nu doresc să ia parte la procesul

respectiv. In aceste condiţii, pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de

promovare sunt reduse, ceea ce îi va determina să se orienteze către alte organizaţii.

112

161 Chişu, V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti 2001, p. 312

113

De asemenea, pot exista angajaţi ale căror interese sunt orientate, în principal, în afara

locului lor de muncă, sau care sunt chiar ostili instituţiei în care îşi desfăşoară

activitatea.

Drept consecinţă a acestor lucruri subliniate anterior, organizaţia trebuie, în

primul rând, să identifice angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile

sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă sa-şi asume

responsabilităţi sporite.

Stabilirea căilor carierei

Progresul logic al oamenilor între posturi este dat prin stabilirea căilor carierei

în cadrul procesului de planificare a carierei organizaţionale. Ideea de cale a carierei

reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau în afara acestora.162

Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care

indivizii doresc sa treacă pentru a avansa către posturi ierarhice superioare.

Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru

construirea unei cariere plecând de la cel mai jos nivel posibil până la cel mai înalt.

Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alcătuiesc

cariera unui individ şi implicit al organizaţiei.

Ca o consecinţă a căii de urmat a unei cariere, rezultatul planificării carierei

organizaţionale constă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post,

primul dintr-un număr mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit în

carieră.

Căile carierei nu necesită o prezentare scrisă pentru a fi luate în considerare,

totuşi, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dacă sunt

consemnate şi clar definite într-un document formal.

Din perspectiva organizaţiei, căile carierei reprezintă un mod important de

colectare a informaţiilor necesare planificării resurselor umane, deoarece această

activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaţilor într-o

succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi

pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei.

De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate

162 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 273

114

avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin

schimbarea diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizaţie

sau cu mai multe.

Deşi proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor

organizaţionale şi individuale, planificarea sistematică a carierei permite realizarea

unei concordanţe corespunzătoare între acestea.

Dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică următorii paşi:

• determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunoştinţelor

şi a altor calificări sau cerinţe necesare diferitelor posturi;

• identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor, precum şi a

calificărilor si cunoştinţelor necesare;

• gruparea posturilor similare în familii de posturi;

• identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste familii de

posturi care reprezintă căile carierei.

De asemenea, bilanţul profesional individual are un rol important in ceea ce

priveşte cariera profesională deoarece acesta permite organizaţiei să anticipeze

evoluţia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de

management al carierei şi prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezintă

conţinutul acestui bilanţ.

Bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-şi orienta eforturile

în funcţie de situaţia concretă, în vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă,

calităţile de care dispune, pregătirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilanţ

profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesională.

Pornind de la rezultatele bilanţului profesional, se poate stabili o filieră a

perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea

posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregătire profesională adecvată, să-

şi asigure promovarea.

Stabilirea responsabilităţilor

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru

îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar

să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de

activitate.

115

Organizaţiile, managerii, în general, sau cei de personal, in special, trebuie să

înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o

imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.

Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri

posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi

dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deşi este o activitate deosebit de importantă

în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de

parteneriat, prin care individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi

constructiv, poate deveni, în unele situaţii, destul de dăunătoare, dacă individul devine

prea dependent, dacă mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este uşor

bănuitor sau dacă chiar unele manifestări de invidie intervin în relaţia respectivă de

parteneriat.163

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială,

şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate .

De aceea, în majoritatea organizaţiilor, îndeosebi în cele suficient de mari,

managementul carierei este o funcţie a departamentului de resurse umane în cadrul

căruia trebuie să existe personal calificat care să sprijine, prin consiliere, planificarea şi

dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea, nemulţumirile sau

crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii respectivi constată ca

stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde cu aspiraţiile lor.

În acest sens, responsabilităţile organizaţiilor, în general, şi ale departamentelor

de resurse umane, în special, sunt următoarele :

• evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;

• elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a

carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât

şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;

• conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe

privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient

acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;

163 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 273 – 274

116

• organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită

actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul

carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;

• consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri,

subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în

acest domeniu;

• urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale

angajaţilor;

• evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

De cealaltă parte stau angajaţii care au şi ei responsabilităţi, cum ar fi:

• auto-evaluarea abilitaţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau aspiraţiilor

personale, precum şi propriul sistem de valori;

• analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;

• comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;

• elaborarea si urmărirea planurilor de acţiune in domeniul carierei.

Dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să

lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o

anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu

înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei

personalităţi pentru a alege, în cele din urmă, pe cele care li se potrivesc în mai mare

măsură.

În consecinţă, planificarea carierei promovează o libertate de opţiune

individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin

conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite

posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru

realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera,

responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecărui individ. Găsirea unui post nu se

întâmplă pur şi simplu, ci indivizii trebuie sa întreprindă ceva pentru obţinerea postului

respectiv.

117

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ŞI RESPONSABILITĂŢI

3.1. Factori de influenţă în managementul resurselor umane

Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane

poate fi sintetizată de întrebarea: „cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele

ale organizaţiei?”164. Acest lucru nu este facil, mai ales că, aşa cum am afirmat în

primul capitol, la prima vedere interesele acestora sunt total opuse. Organizaţia doreşte

să obţină un venit cât mai mare pe seama angajaţilor, angajaţii nu se implică total şi

efectiv în realizarea venitului; organizaţia doreşte să facă economii pe seama salariilor,

angajaţii doresc salarii cât mai mari. Complexitatea subiecţilor managementului

resurselor umane – indivizi şi organizaţii – face ca şi domeniile implicate în definirea

acestei ştiinţe să fie numeroase.

Managementul resurselor umane activează la graniţa a numeroase discipline,

fiind sensibil la mutaţiile care au loc în alte arii de ştiinţă şi în realitatea economică,

socială, politică, a pieţei muncii etc. Drept urmare, informaţiile de care trebuie să se

ţină seama sunt multiple şi trebuie să releve complexitatea mediului economic.

Ca întreaga teorie economică şi domeniul resurselor umane înregistrează

schimbări notabile de la an la an. Modificarea pieţelor, noi ştiinţe care apar, noi

perspective de studiu, schimbări în centrele de interes ştiinţific – toate acestea

determină modificări şi în abordarea ştiinţifică. Provocări noi au apărut pe piaţă:

mediul extern în care acţionează companiile, schimbări social-demografice (o

populaţie în schimbare determinată în principal de fenomenul de îmbătrânire a

populaţiei, de emigrare, de feminizarea forţei de muncă etc.), condiţii noi pe piaţa

muncii, presiuni inflaţioniste, globalizarea pieţelor, managementul internaţional,

schimbări tehnologice, influenţele guvernului: legi, reglementări şi politici, impactul

sporit al sindicatelor.

De asemenea, sarcinile managementului tradiţional sunt diferite de sarcinile pe

care le are de realizat managementul contemporan. El trebuie să acopere probleme

164 Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114

118

legate de organizaţiile care învaţă, de noi informaţii, de modificări determinate de

mediul global.

Managementul resurselor umane a evoluat odată cu modificările survenite în

domeniul practicii, încercând să răspundă activ acestora. Societatea în continuă

schimbare, corporaţiile adaptabile au condus la modificări diverse – conceptul însuşi

al managementului resurselor umane, abordarea strategică a componentelor sale, teoria

capitalului intelectual şi implicaţiile practice ale acestuia în valoarea companiilor,

contribuţia resurselor umane la performanţa organizaţională, cunoaşterea practicilor

manageriale, concepte ale învăţării organizaţionale şi principiile organizaţiei moderne

ce învaţă, noi dezvoltări în managementul recompenselor, în special în structura plăţii,

schimbări în scena relaţiilor industriale.

Dacă în perioada postbelică managementul de personal, în mod corect sau greşit,

a fost privit ca o funcţiune administrativă ce vizează în special problemele operaţionale

ale recrutării şi selecţiei, cele legate de evaluare, recompensare, politicile şi practicile

de pregătire - în şi prin - muncă în prezent, ca răspuns la modificările descrise mai sus

au survenit o serie de mutaţii din care amintim165:

- o descentralizare în dezvoltarea luării deciziilor;

- modificări în structurile organizaţionale (aplatizarea structurilor prin

reducerea nivelelor ierarhice);

- dezvoltarea flexibilităţii forţei de muncă;

- dezvoltarea sistemului de muncă în echipă;

- promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comandă;

- auto-coordonarea activităţilor însoţită de responsabilitatea pentru indivizi şi

pentru grup;

- deschidere şi fair-play în relaţiile de angajare;

- punerea accentului pe dezvoltarea continuă pentru obţinerea avantajului

competitiv prin oameni.

Toate aceste modificări sunt cuprinse de termenul de „management al

resurselor umane”, iar în faţa sa stau o serie de provocări competitive cărora va trebui

165 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26

119

să le facă faţă în perioada următoare şi care vor determina cu siguranţă şi alte

mutaţii166:

- globalizarea (transformarea globală);

- adoptarea noilor tehnologii;

- conducerea şi introducerea schimbării;

- dezvoltarea Capitalului Uman;

- răspunsuri la cerinţele pieţei;

- costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.

În prezentul capitol vom descrie pe larg modul în care managementul resurselor

umane, ca şi alte domenii ale managementului a trebuit să facă faţă acestor schimbări,

adaptându-şi funcţiile, rolurile, atribuţiile şi responsabilităţile.

3.2. Obiective ale funcţiunii de resurse umane

Rolul general al funcţiunii de resurse umane este de a determina organizaţia să

îşi atingă scopul luând iniţiative şi oferind îndrumare şi sprijin în toate punctele care

privesc angajaţii. Ţinta principală este de a asigura rezolvarea eficientă a oricărei

probleme referitoare la angajaţi şi la rolul acestora în companie. Funcţiunea de

personal operează ca parte a procesului de management a întregii afaceri şi nu poate fi

privită izolat. Oferă suport şi promovează soluţii care pot oferi avantaje şi oportunităţi

pentru problemele de afaceri, care pot înlătura soluţii la constrângeri aparente sau

temporare.167

În ciuda recunoaşterii unanime a rolului pe care îl joacă managementul

resurselor umane în prezent, există sceptici care afirmă că managementul resurselor

nu este gândit pentru organizaţiile care merg bine, ci doar pentru organizaţiile care

merg prost. 168Aceasta probabil deoarece, dacă în mod obişnuit rolul resurselor umane

în organizaţie este ignorat, în stare de criză revine brusc în atenţie ca un factor care

poate redresa întreprinderea, care poate fi gestionat spre a mări productivitatea şi bunul

mers al companiei.

166 Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. – Managing Human Resources, South-Western College Publishing, 1998 167 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 70 168 Hall, Laura – Personnel Management – a new approach, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11

În opinia unor autori169, obiectivul principal ar resurselor umane este acela de a

furniza pricepere şi experienţă în domeniul lor de activitate, astfel încât să fie obţinute

performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

În concepţia lui Laura Hall expusă într-o altă carte a sa, „Management and

Organisational Behavior”, obiectivul este de a dezvolta şi de a menţine un nivel de

morală şi de relaţii umane care evocă dorinţa şi cooperarea deplină a tuturor

persoanelor în organizaţie pentru a obţine performanţa optimă operaţională170.

Aceeaşi opinie este formulată de Boudreau şi Milkowich care afirmă că sursa

obiectivelor este discrepanţa dintre locul unde doreşti să fii şi locul în care te afli.

Obiectivele stimulează deciziile asupra acţiunilor care trebuie luate pentru a reduce

aceste discrepanţe şi în general obiectivele sunt legate de eficienţa activităţii şi de

echitatea în activitatea curentă171.

Delimitarea cea mai des întâlnită în literatura de specialitate a obiectivelor

managementului resurselor umane este în obiective strategice şi obiective operaţionale,

indiferent de modul de organizare al funcţiei în cadrul companiei (Mathis şi Nica

1997; Prodan şi Rotaru 1998; Lukacs 2000).

120

Obiectivele managementului resurselor umane

Obiective strategice

Obiective operaţionale

Figura nr. 3.1. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivele strategice, formulate în general pe termen lung au în vedere

organizarea şi planificarea resurselor umane, iar obiectivele operaţionale, de natură

tactică şi administrativă au în vedere activităţi vizând conducerea zilnică a grupurilor

de muncă.

Extrapolând tipologia obiectivelor asupra definirii managementului resurselor

umane, acesta poate fi descris ca fiind managementul strategic şi operaţional al

169 Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu ş.a. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 5 170 Hall, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574 171 George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 13

121

activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului

organizaţiei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi

social în care ea acţionează172.

Teoria recunoaşte importanţa acestor două tipuri de obiective. Din păcate în

practica de zi cu zi managerii din fruntea firmelor româneşti nu acordă încă o

suficientă importanţă obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor

umane, fie datorită lipsei de interes, fie datorită perceperii resurselor umane ca pe

simple mijloace în atingerea obiectivelor organizaţiei.

Un manager de succes trebuie să aibă clar în minte locul unde firma trebuie să

ajungă, (viziunea) misiunea şi obiectivele care trebuie duse la îndeplinire. Unele dintre

acestea pot fi structurate în funcţie de ceea ce vrea managerul de la activităţile de

resurse umane. În general aceştia trebuie să adopte o strategie obiectivă asupra

capacităţii umane, să recunoască diferitele necesităţi pe care trebuie să le satisfacă

managementul resurselor umane.

De foarte multe ori managerii de resurse umane uită că obiectivele trebuie să

respecte în formulare şi punere în practică următoarele calităţi: să fie potrivite, să

asigure o asigurare durabilă, să fie măsurabile, realizabile, realiste şi eşalonate în timp.

Unii le omit intenţionat, cu bună ştiinţă tocmai pentru că le convine ambiguitatea unor

formulări generale.

La orice nivel al organizaţiei, numai o parte a obiectivelor sunt legate direct de

managementul resurselor umane.

În general, dacă pentru managerul de departament sunt trasate obiective clare

privind sarcinile departamentului, obiective ce privesc producţia, eficienţa, (chiar dacă

misiunea şi strategia sunt comunicate clar), rareori sunt definite obiective care să

vizeze resursele umane: „X angajaţi vor trebui să îşi perfecţioneze competenţele în

anul Y cu sprijinul experţilor din secţie”. Dacă sunt totuşi formulate, sunt de multe ori

neglijate şi trecute pe un plan secund. Primează mai întotdeauna obiectivele ce se

referă la rezultate.

172 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 16

122

Dacă ne referim la modul de stabilire a obiectivelor legate de managementul

resurselor umane în cadrul organizaţiilor, acestea diferă de la o organizaţie la alta

deoarece este influenţată de o serie de variabile contextuale cum ar fi173:

- valorile şi crezurile top managementului asupra nevoii pentru o funcţie

specializată de resurse umane;

- strategia de afaceri a organizaţiei şi factorii critici de succes;

- structura organizaţiei (centralizată sau descentralizată, omogenă sau divizată);

- cultura generală a organizaţiei (norme, valori şi stilul de management);

- tehnologia şi activităţile centrale, competenţe ale organizaţiei care pot indica că

resursele umane sunt resurse cheie în obţinerea rezultatelor;

- structurile tradiţionale şi puterea funcţiunii de resurse umane;

- credibilitatea funcţiei de resurse umane şi a membrilor ei în organizaţie.

Aceste aspecte reliefează factorii care imprimă diferenţe în conţinutul funcţiilor

managementului resurselor umane şi în formularea obiectivelor resurselor umane.

3.3. Activităţi şi atribuţii în managementul resurselor umane

Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane din

primul capitol, relevă faptul că activităţile funcţiei de personal contribuie la descrierea

sferei de acţiune a acestuia, la înţelegerea domeniului său de activitate.

Managementul resurselor umane „cuprinde toate activităţile orientate spre

factorul uman”, este „ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a

resurselor umane în beneficiul organizaţiilor” sau „complexul de activităţi orientate

către utilizarea eficientă a resurselor umane”174.

Activităţile managementului resurselor umane corespund în general ariei largi

de acţiuni pe care trebuie să le realizeze pentru atingerea obiectivelor, acţiuni care

acoperă etapele ciclului de angajare, descris de Huczynski şi Buchanan ca fiind o

„secvenţă de etape prin care toţi angajaţii trec în fiecare poziţie pe care o deţin, de la

173 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 71 174 Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 38

recrutare si selecţie până la terminare, etapele ciclului de angajare definesc activităţile

funcţiunii de personal”175.

Figura următoare (Fig. nr. 3.2.) identifică principalele etape ale ciclului de

angajare, care debutează cu recrutarea şi descrie paşii urmaţi de resursele umane în

cadrul organizaţiilor.

Recrutare Selecţie Training

EvaluareaPerformanţei

Recompensă

Măsuricoercitive

Planificareacarierei

Promovare Terminarea/Sfârşitulmuncii Recrutare

Figura 3.2. Ciclul de angajare

Adaptat după: Andrzej Huczynski, David Buchanan – „Organizational Behaviour – an introductory

text”, Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660

Oricare ar fi munca, ocupaţia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte

dintre ele se regăsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaţiile au

nevoie să recruteze, să califice, să recompenseze şi să motiveze angajaţii. Aceasta

denotă că toate organizaţiile au o funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de

angajare.

De altfel, aceste activităţi sunt de multe ori în centrul definiţiilor date

managementului resurselor umane, aşa cum este cazul şi în definiţia dată de Huczynski

şi Buchanan: „managementul personalului reprezintă o funcţiune specializată de

management, responsabilă pentru determinarea şi implementarea politicii şi

procedurilor care determină etapele ciclului de angajare, printr-o manieră care

contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii angajaţilor cât şi la eficienţa

organizaţională”176. „Miezul“ definiţiei omite însă o întreagă varietate de arii în care

175 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – an introductory text, Prentice Hall, Person Education, Halow, 2001, p. 660

123

176 Huczynski, A., Buchanan D. – „Organizational Behaviour – an introductory text”, Prentice Hall, Person Education, Halow, 2001, p. 662

124

funcţia este implicată. Acestea includ comunicarea dintre angajaţi, negocierea

colectivă , schimbările organizaţionale, sănătate şi protecţia muncii şi o varietate de

servicii de securitate socială, de protecţie/bunăstare a angajaţilor.

Domeniile principale care au fost cuprinse în funcţiunea de personal au evoluat

în funcţie de contextul economic, de mersul ideilor în teoria economică. O privire de

ansamblul a evoluţiei lor a fost realizată de Milkovich şi Boudreau177 care au prezentat

modul în care funcţiile de resurse umane s-au modificat pe parcursul timpului (tabelul

nr. 3.1.).

Tabelul nr. 3. 1. Modificarea în timp a responsabilităţilor funcţiei de resurse umane

1980 1985 1990

Asigurare cu personal Recompense Relaţii de muncă Relaţiile cu angajaţii Oportunităţi egale de angajare Dezvoltarea managementului Planificare Pregătire

Planificare Recompense Asigurare cu personal Dezvoltarea managementului Relaţiile cu angajaţii Managementul forţei de muncă Comunicare Relaţii de muncă

Planificare Recompense Managementul forţei de muncă (diversitate, educaţie şi pregătirea personalului, motivare) Dezvoltarea managementului Asigurare cu personal Relaţiile cu angajaţii Oportunităţi egale de angajare Relaţii de muncă

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston

1991, p. 7

Evoluţia comparativă a activităţilor prezentată mai sus arată că acestea s-au

amplificat ca număr şi conţinut de-a lungul timpului. Astfel, în perioada 1929 –1930, o

serie întreagă de activităţi ce vizau bunăstarea şi securitatea angajaţilor şi bunul mers

al „relaţiilor industriale” (activităţi de „welfare”) au fost îndeplinite de persoane care

îndeplineau special acest rol şi erau denumiţi „lucrători de welfare”. Activitatea lor

includea următoarele 6 domenii de activitate178:

177 Milkovich, George T., Boudreau, J.W. – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 7 178 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow 2001 pag. 663

125

1. angajare;

2. educaţie şi training;

3. sănătate şi protecţia muncii;

4. administrarea salariilor;

5. consultarea angajaţilor şi negocieri;

6. serviciile de „wellfare” pentru angajaţi (ex: cantină, schemele de

economisire a banilor, sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale,

facilităţi sociale şi de recreere).

Funcţiile descrise au stat la baza funcţiilor actuale ale managementului

resurselor umane. Specialiştii nu au o părere unanimă privind delimitarea lor. Acest

lucru poate fi uşor înţeles deoarece acestea pot diferi funcţie de profilul companiei,

funcţie de obiectivele organizaţiei. În ansamblu însă activităţile corespund ciclului de

angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completări ale acestora.

Activităţile care pot fi desfăşurate în domeniul resurselor umane sunt legate de

drumul pe care îl parcurg resursele umane de la angajarea lor şi până în momentul

când acestea părăsesc organizaţia şi vizează implicarea atât a resurselor umane cât şi a

persoanelor implicate în conducerea acestora. Acestea din urmă trebuie să respecte o

serie de principii specifice şi anume 179 : soluţionarea problemelor în funcţie de

conjunctură, acţiunea la toate nivelurile de conducere, consultanţa pentru celelalte

compartimente, abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice, aspecte care vor

fi pe larg tratate în subpunctul 2.7. al prezentului capitol.

Boudreau şi Milkowich identifică şi ei patru categorii mari de activităţi pe care

le-au descris din prisma analizei-diagnostic a resurselor umane 180 , analiză a cărei

componente sunt descrise în figura următoare (Fig. nr. 3.3.):

179 Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 8 180 Milkovich, George T., John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 16

Analiza diagnostic a resurselor umane

Angajarea

personalului

Dezvoltarea personalului şi activităţile de

training

Recompensarea

Relaţia angajaţi

- sindicate

Figura nr. 3.3. – Analiza diagnostic a resurselor umane

Modelul diagnostic al resurselor umane, prezentat mai sus include analiza

modului în care sunt realizate următoarele funcţii: angajarea personalului, dezvoltarea

personalului şi activităţile de training, recompensarea şi plata personalului şi relaţia

angajaţi / sindicate.

Acestora li se adaugă şi evaluarea, funcţie care schimbă mediul organizaţiei şi

conduce la noi condiţii, determinând reluarea procesului de la prima fază: aprecierea şi

evaluarea condiţiilor în vederea angajării.

Laura Hall în cartea sa „Management and Organisational Behaviour”181 descrie

următoarele activităţi de personal:

- planificarea mâinii de lucru şi angajarea;

- salariile şi sistemul de recompensare a personalului;

- designul organizaţional;

- educaţie, training şi dezvoltare;

- relaţiile angajaţilor;

- servicii pentru angajaţi, sănătate şi securitate socială.

O altă structurare specifică perioadei contemporane este cea care rezultă din

analiza Modelului Henneman.182 Conform acestuia rezultă că dintre activităţile de

bază ale managementului resurselor umane fac parte :

- activităţile de susţinere (activităţi care se referă la individ şi la motivaţie);

126

181 Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574 182 Nicolescu, O., ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 440

127

- activităţi de analiza posturilor şi a indivizilor;

- evaluarea rezultatelor;

- planificarea resurselor umane;

- activităţile funcţionale (asigurarea cu personal din exterior, dezvoltarea şi

asigurarea cu personal din interior, recompensele, relaţiile de muncă, mediul de

muncă), această ultimă categorie referindu-se la posturi, cerinţe, recompense. În

acelaşi model, rezultatele resurselor umane se referă la : atragere, performanţă, reţinere,

implicare, satisfacţie etc.

În Franţa, în urma unei anchete realizată la nivel naţional au fost identificate

următoarele activităţi ce corespund funcţiei de personal (rezultate citate de Jean Marie

Peretti, în lucrarea sa “Ressources humaines”-1996) 183 : administrarea curentă,

gestiunea resurselor umane, formarea, dezvoltarea socială, gestiunea costurilor de

personal, informarea şi comunicarea, mediul şi condiţiile de muncă, relaţiile sociale,

consilierea ierarhică, gestiunea de personal şi relaţiile externe. Comparativ cu

structurările prezentate anterior, activităţile rezumate anterior cuprind domenii care nu

sunt gestionate direct de către managementul resurselor umane dar care, prin natura lor,

afectează rezultatele resurselor umane. Este vorba de activitatea de informare şi

comunicare, de consilierea ierarhică şi de relaţiile externe.

O altă structurare a activităţilor managementului resurselor umane pe care

dorim să o aducem în discuţie este cea descrisă de Mathis şi Nica184, care cuprinde:

identificarea necesarului de resurse umane, recrutarea şi selectarea personalului,

angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea şi

activităţile cu caracter social.

Aşa cum bine se observă, multe dintre activităţile descrise de diferiţi specialişti

sunt comune. Deşi teoria evidenţiază în permanenţă importanţa acestora, prin

abordarea problemelor teoretice şi examinarea unor aspecte practice ale

managementului resurselor umane, multe din problemele legate de conţinutul acestuia

sunt încă insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate în mod nesatisfăcător.

Şi în perioada trecută, ca şi în cea contemporană, multe persoane şi chiar mulţi

manageri cred că cea mai importantă activitate a compartimentului de personal este

183 Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag.18 184 Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 17

128

sistemul de recompensare al personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea

sistemului de recompensare a performanţei, compararea cu sistemul de recompensare

practicat de concurenţi, asigurarea unei plăţi diferenţiate a angajaţilor funcţie de

performanţă. Managementul resurselor umane înseamnă însă mai mult decât atât,

deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaţii.

Tabelul nr. 3.2. Corelaţia dintre funcţiile de personal şi comportamentul

organizaţional

Funcţiile de personal Probleme şi activităţi specifice

Aspecte ale comportamentului organizaţional

recrutare, selecţie găsirea angajatului potrivit pentru o munca potrivita; recrutarea dintr-un număr mare, în creştere de aplicanţi; problema angajării femeilor, a minorităţilor etnice, a oamenilor cu probleme, problema vârstnicilor;

tulburările de mediu; evaluările de personalitate, comunicare, percepţia oamenilor; procesul de învăţare; noi forme organizatorice

pregătire si dezvoltare tensiunile dintre individ şi responsabilitatea organizaţională; dezvoltarea ca mijloc de încurajare a angajării păstrării angajaţilor; confruntarea cu noile tehnologii;

tehnologia si designul postului, ; forme noi organizaţionale; procesul de învăţare; organizarea procesului de învăţare; motivaţia; schimbările organizaţionale;

evaluarea performanţelor şi recompenselor

evaluarea anuală; politica de plată; beneficii adiţionale (bonusuri); nevoia de a atrage şi a reţine personalul; impactul muncii în echipa în comparaţie cu plata individuală;

motivaţia; teoria asteptării; teoria echităţii; influenţa grupului asupra manifestărilor individului; munca în echipă;

managementul conduitei şi disciplinei

hărţuirea sexuală, abuzurile rasiale, consumul de droguri, consumul de alcool, sănătate şi protecţia muncii; monitorizarea neglijenţelor în serviciu; rolul supravegherii şi controlului; politica de formulări şi comunicaţii;

tehnologia de supraveghere; procesul de învăţare; socializarea; modificările de comportament; cultura organizaţiei; managementul conflictelor; stilul de management;

participarea şi angajamentul

angajarea in luarea deciziilor sporeşte implicarea; designul comunicaţiilor si a mecanismului de participare; organizarea culturii organizaţiei; idei original, preţuirea talentului, încurajarea loialităţii;

comunicarea; motivaţia; structura organizaţiei; cultura organizaţiei; noi forme de organizaţii flexibile; schimbări organizaţionale; stiluri de leadership;

dezvoltarea organizaţiei rolul managementului personalului si managementul resurselor umane in facilitarea dezvoltării şi schimbărilor; flexibilitatea programului de lucru

dezvoltarea organizaţiei şi schimbărilor; motivaţia şi proiectarea postului; stilul de conducător (leadership)

Sursa: Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow 2001, p. 70

129

Fiecăreia dintre activităţile descrise mai sus îi corespund numeroase atribuţii,

sarcini şi responsabilităţi care concură la realizarea obiectivului managementului

resurselor umane şi a obiectivelor organizaţiei. Tabelul nr. 3.2. prezintă corelaţia dintre

activităţile resurselor umane, problemele existente la nivelul organizaţiei şi acţiunile ce

sunt întreprinse.

Hucynski a sintetizat în tabelul de mai sus activităţile de resurse umane şi

implicaţiile practice ale acestora, plecând de la opinia formulată de Ulrich (1998)

conform căreia „activităţile de resurse umane par a fi adesea izolate şi separate de

munca adevărată, reală din organizaţie”185. El crede că resursele umane nu ar trebui

definite de ceea ce ar trebui să ofere, ci de ceea ce oferă şi realizează în realitate. Din

prisma opţiunilor elaborate în prezentarea activităţilor managementului resurselor

umane de diverşi specialişti, se poate concluziona că, în ciuda diferenţelor de formă, se

pot constata numeroase similarităţi de conţinut.

În discuţiile legate de managementul resurselor umane, atunci când se

intenţionează explicarea mecanismului de funcţionare al acestuia şi implicaţiile sale în

atingerea obiectivelor organizaţiei, se face referire la următoarele componente ale

acestuia: acţiuni, funcţii, atribuţii, politici, obiective, responsabilităţi. Aproape toate

tratatele de managementul resurselor umane abordează aceste aspecte. Dacă până

acum am descris ceea ce ţine de acţiuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere

oferită de descrierea atribuţiilor fiecărei acţiuni în parte. Tabelul următor (3.3.)

prezintă o parte din atribuţiile ce corespund domeniilor principale ale managementului

resurselor umane.

Aceste atribuţii nu reprezintă nimic altceva decât paşi concreţi care trebuie

parcurşi în cadrul acţiunii. Aşa cum abordarea şi gruparea acţiunilor specifice

resurselor umane diferă în viziunea diferiţilor autori, aşa se întâmplă şi în ceea ce

priveşte sfera atribuţiilor descrise. Acestea nu reprezintă nimic altceva decât

responsabilităţi pe care trebuie să şi le asume atât managerii de resurse umane cât şi

top-managerii şi managerii de departamente, deoarece buna lor desfăşurare va afecta

întregul sistem de management.

185Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p.70

130

Tabel nr. 3.3. Atribuţii ale departamentului de resurse umane

Domenii Atribuţii Recrutare,

selecţie, angajare

- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie; - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie; - angajarea şi repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale; - desfacerea contractului de muncă; - asigurarea integrării noilor angajaţi; - crearea unor condiţii normale de muncă; - controlul respectării disciplinei muncii; - evidenţa personalului.

Motivare, salarizare

- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare; - evaluarea performanţelor fiecărui angajat, - studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual

3. Calificare şi perfecţionare profesională

- stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale; - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor; - organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare; - asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor; - evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.

4. Promovarea personalului

- elaborarea criteriilor de promovare; - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare.

5. Stabilirea necesarului de personal

- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; - normarea muncii; - dimensionarea formaţiilor de lucru; - analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei; - Elaborarea planului de muncă şi salarii.

6. Strategia şi politicile de personal

- crearea unei bănci de date în domeniu; - elaborarea strategiei şi politicii de personal; - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare; - elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

7. Asigurarea unor condiţii bune de muncă

- elaborarea contractului colectiv de muncă; - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia; - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii; - organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale.

Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti

1997, pag.17

Spre a sintetiza opiniile formulate de specialişti enunţăm în figura următoare

(Fig. nr. 3.4.) o serie de întrebări care ar trebui să preocupe pe toţi cei ce poartă

responsabilitatea resurselor umane în cadrul companiei, fie că este vorba de un

compartiment specializat fie că este vorba de managerii de compartimente:

- Câte persoane ar trebui angajate?

- Ce abilităţi, aptitudini şi experienţe ar trebui să posede?

- Când ar trebui recrutaţi, transferaţi sau concediaţi?

- Pe ce căi se face selecţia personalului?

- Care sunt necesităţile de care trebuie să se ţină cont pe

parcursul selecţiei?

A

ngaj

area

per

sona

lulu

i - Ce sistem de plată este cel mai potrivit pentru organizaţia

mea?

- Ce sistem de recompense este cel mai potrivit şi

motivant?

- Ce rol joacă performanţa individuală şi de grup în

acordarea recompenselor?

- Este sau nu nevoie de un sistem diferenţiat de plată?

- Cum trebuie recompensată creşterea performanţei?

R

ecom

pens

area

sau

plat

a pe

rson

alul

ui

D

ezvo

ltare

a pe

rson

alul

ui

şi a

ctiv

ităţil

e de

trai

ning

- Ce abilităţi ar trebui dezvoltate?

- Ce alte cunoştinţe sunt necesare angajaţilor?

- Ce tehnici ar putea să inducă o atitudine adecvată faţă de

muncă?

- Cum ar putea acestea să fie transmise salariaţilor?

- Ce program de pregătire este optim şi ce durată ar trebui

să aibă el?

- Din cât în cât timp ar trebui să fie organizate programe

de pregătire a angajaţilor.

Figura nr. 3.4. – Activităţi şi responsabilităţi în managementul resurselor umane

131

132

Răspunsul la aceste întrebări va permite identificare unor aspecte importante

care nu trebuie neglijate. Alcătuirea unei astfel de liste poate permite o organizarea

judicioasă a funcţiilor resurselor umane.

3.4. Organizarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor.

Îndatoriri şi responsabilităţi

Tema organizării managementului resurselor umane se referă la modul în care

activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de

decizie implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a

resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi – selectarea

personalului, menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora şi – mai

ales – recompensarea personalului - erau de la sine înţeles percepute ca fiind exclusiv

atribuţii ale unui astfel de compartiment. În prezent însă o serie de realităţi au răsturnat

aceste „axiome” – deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuţia

exclusivă a compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor

compartimente. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este

împărţită între managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în

probleme de personal şi managerii diferitelor compartimente.

Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi

responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Toate organizaţiile au o

funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de angajare, care poate fi concretizată într-

un compartiment de personal sau care poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte

atribuţii în cadrul companiei (în funcţie de mărimea firmei).

Mărimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în

organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt:

istoricul organizaţiei şi practicile locale şi geografice, domeniul de activitate şi

structura profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de

gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.186

Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul

departamentului de personal şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba

186 Chişu, V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 49

133

despre o organizare centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar

de o organizare descentralizată. Diferenţele dintre cele două tipuri de organizare sunt

prezentate în tabelul următor (Tabelul 3.4.):

Tabel nr. 3.4. Diferenţe în organizarea funcţiei de personal

Managementul realizat de departamentul de personal

Managementul resurselor umane realizat la diferite niveluri ale conducerii

Orientat către forţa de muncă Orientat către resurse Are în vedere mai ales problemele legate de angajaţi şi de administrarea acestora

Are în vedere necesităţile pe care le au managerii în privinţa asigurării resurselor umane

Nu se identifică doar cu interesele conducerii; are un rol şi în înţelegerea problemelor colectivului; îşi asumă roluri de mediere între cele două părţi

Este o activitate generală de management, aşadar se identifică cu interesele manageriale. Planifică, controlează, monitorizează

Departamentul manifestă loialitate faţă de profesiune; ca urmare, se consideră oarecum independent în cadrul organizaţiei fiind un serviciu specializat de personal

Departamentul nu poate fi tratat separat de organizaţie; membrii săi sunt în primul rând manageri şi abia apoi profesionişti de resurse umane

Sursa: Adaptat după Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch, Prentice Hall, London, 1991, p. 15-19

Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere şi organizarea

a managementului resurselor umane: pe de o parte managementul de personal – centrat

pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului şi pe de altă parte managementul

resurselor umane, ca şi concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe

dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor

individuale.

Preponderenţa anumitor responsabilităţi variază de la o organizaţie la alta, aşa

cum titlul sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. În

organizaţiile mai mici funcţia de personal poate fi îndeplinită de un singur specialist,

sau poate fi externalizată, prin apelarea la firme de consultanţă. În organizaţiile mai

mari, activităţile de personal pot fi divizate între doi sau mai mulţi specialişti, fiind

astfel posibil să fie în firmă un specialist în training, unul în recrutare şi selecţie etc. În

acest sens, Michael Armstrong afirma că nu există un număr standard pentru

specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi. „Poate fi o

persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la 1000 de angajaţi. Acest raport este afectat

134

de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse

umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî dacă este nevoie de

personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din

partea unei agenţii externe.”187

În funcţie de tipul de organizare a funcţiunii de resurse umane la nivelul

organizaţiilor putem identifica două tipuri diferite de organizare: una centralizată, care

corespunde primei coloane din tabelul 3.4., în care responsabilităţile revin în mare

măsură unui compartiment de personal specializat şi una descentralizată,

corespunzătoare celei de-a doua coloane, în care responsabilităţile sunt distribuite la

diferite niveluri ale organizaţiei şi diferiţilor factori de decizie din cadrul ei. În

continuare vom prezenta o serie de caracteristici individuale ale acestor moduri de

organizare.

3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcţie centralizată

Organizarea internă a managementului resurselor umane diferă de la o firmă la

alta, funcţie de raţionamentele proprii ale acesteia şi de modul în care înţelege să îşi

conducă resursele umane în interesul comun al organizaţiei şi al resurselor înşişi.

Atunci când se vorbeşte despre organizarea funcţiei de personal trebuie să se facă

diferenţa între organizarea „biroului de personal” şi a „funcţiei de personal”.

Spre exemplu, organizaţiile mici nu justifică un manager de personal sau un

compartiment separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o

funcţiune de personal eficientă, chiar dacă ar fi responsabilitatea administratorului, a

patronului sau a managerului. Chiar şi în cele mai mici organizaţii sau în organizaţiile

în care nu a fost stabilit un responsabil cu resursele umane trebuie să se desfăşoare

recrutarea şi selecţia resurselor umane, trebuie să fie pregătite, motivate şi

recompensate.

În cadrul companiilor mici şi mijlocii, în care nu există un departament

specializat de resurse umane, sau specialişti în domeniu este uneori cazul să se apeleze

la specialişti externi.

187 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

135

Acestea sunt întâlnite sub diferite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri,

în funcţie de volumul activităţii care trebuie desfăşurată şi de complexitatea sarcinilor

ce trebuie îndeplinite. Spre deosebire de acestea, în marile companii, unde este alocat

mai mult timp problemelor organizaţiei şi managementului de personal este nevoie

mai mare de specialişti care sunt delegaţi cu responsabilităţi full-time pentru a aviza

top managementul în legătură cu problemele de personal. În acest caz, este necesară

organizarea unor compartimente de specialitate.

În concepţia lui Mathis (Mathis, Nica, ş.a.) 188 un astfel de departament de

specialitate poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:

- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea,

gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor;

- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi

perfecţionarea acestuia;

- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;

- normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale,

evaluarea performanţelor;

- analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.

În concepţia lui Mathis, Nica ş.a. principalele responsabilităţi sunt în domeniul

recrutării şi angajării personalului, în elaborarea programelor de calificare şi de

perfecţionare în conformitate cu obiectivele întreprinderii, în elaborarea planurilor de

stimulare prin salarizare, a sistemelor de stimulare nefinaciară şi, deloc de neglijat, în

integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programelor de carieră.

Datorită numeroşilor specialişti implicaţi trebuie să se realizeze periodic o

analiză a principalelor domenii de responsabilităţi pe care le are specialistul în

domeniul resurselor umane al organizaţiei. Prin utilizarea experienţei profesionale

trebuie să se descrie aria şi natura funcţiunilor specialiştilor în managementul

resurselor umane.

O altă descriere a atribuţiilor ce revin unei funcţii centralizate a resurselor

umane (prin departamentul corespunzător) este realizată de Viorica Ana Chişu şi

implică 3 domenii de acţiune: tehnic, politic şi cultural189:

188 Mathis, R.L., Panaite C.N. ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.17 189 V. A. Chişu – Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 47

136

a. Tehnic

Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:

• a organiza resursele umane din perspectiva creşterii performanţei şi

îmbunătăţirii calităţii;

• a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor tehnologice,

structurale şi de dezvoltare.

b. Politic

Managerul de resurse umane trebuie:

• să distribuie puterea în aşa fel încât întregul personal să fie

responsabilizat;

• să identifice şi dezvolte lideri şi experţi din rândul membrilor

organizaţiei;

• să gestioneze politicile de ştafetă în domeniul recrutării, promovării etc;

• să conceapă şi să administreze sistemele de recompensă coerent şi

echitabil.

c. Cultural

Managerului de resurse umane îi revine misiunea de a concepe şi dezvolta

cadrul de guvernare a activităţii personalului prin intermediul unui set de valori,

norme, regulamente menite să determine un anumit comportament şi să creeze

un climat organizaţional favorabil dezvoltării continue.

Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind

managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful acestui

departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională

pentru rezultatele activităţii de management a resurselor umane se stabileşte de către

managerul general, în aceeaşi manieră în care sunt definite şi celelalte activităţi

importante ale întreprinderii.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor

umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul

de resurse umane.

Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane să

nu mai revină cu prisosinţă doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de

137

conducere: top-managementului, managerilor de compartimente şi managerului de

resurse umane, făcând din funcţia de resurse umane o funcţie descentralizată.

3.4.2. Managementul resurselor umane – o funcţiune descentralizată

Managementul resurselor umane este privit acum, în general, ca o activitate

mult mai cuprinzătoare decât cea a vechilor departamente de personal. În concordanţă

cu tendinţa generală de împuternicire, în sensul descentralizării puterii în organizaţie,

managerilor li se pretinde acum să devină experţi în managementul resurselor umane şi

să ştie cum să utilizeze – cu cât mai multă eficacitate – facilităţile existente. În acest

sens, David Guest afirma: „pentru ca managementul resurselor umane să poată fi luat

în serios, managerii de personal trebuie să-l cedeze şi celorlalţi”. În mod paradoxal,

acest demers pare să ducă la conştientizarea importanţei aspectelor legate de personal

şi la folosirea mai bună a managerilor de resurse umane.190

În organizaţiile în care sunt angajaţi profesionişti, acest lucru implică

responsabilităţi crescute în managementul personalului pentru toate categoriile de

manageri şi un rol mai specializat pentru profesionişti. Această tendinţă de

descentralizare a responsabilităţii se face prin propagarea ei către linia întâi. În afară de

propagarea către managementul de top, Huczynski comentează că funcţia de personal

ar trebui transferată managerilor de departamente, economisind salarii şi costurile de

birou191. Această descentralizare a responsabilităţilor nu atinge cu nimic importanţa

funcţiunii de resurse umane, care rămâne centrală. Aceeaşi idee se distinge şi din

lucrările altor specialişti care subliniază că în prezent funcţia de personal este o

responsabilitate împărţită. (Laura Hall, Michael Armstrong , Buchanan, Guest ş.a.).

Cu toate că, conform părerilor expuse mai sus, funcţia de personal este o parte a

generalităţii managementului 192 , acest lucru nu exclude în totalitate existenţa

managerului de personal. Poziţia acestuia se păstrează în cadrul organizaţiei. Doar

locul său şi atribuţiile au suferit schimbări. Ca entitate separată, operează în temenii

unei „relaţii funcţionale”, funcţionează ca un consilier specializat în materie de

190 Guest, D. – Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989 191 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow, 2001, p.70 192 Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

personal şi în domeniul implementării politicilor de personal în toate departamentele

organizaţiei. Acesta este rolul actual al managerului de personal – de a furniza, de a

asigura specialişti avizaţi şi servicii pentru managerii de linie şi de a-i sprijini în

performanţa funcţiei lor.

În ceea ce priveşte responsabilitatea îndeplinirii activităţilor resurselor umane,

colectivul de autori ai cărţii Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis ş.a.) a

fost foarte exact, numind aproape toate nivele de autoritate dintr-o organizaţie care ar

trebui să se implice în managementul resurselor umane193:

- executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal);

- funcţional (şeful departamentului de salarizare);

- specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);

- de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).

În figura următoare (fig. nr. 3.5.) prezentăm nivelele de autoritate la care se

regăsesc responsabilităţi legate de managementul resurselor umane şi modul în care

acestea trebuie duse la îndeplinire.

MANAGERII DE LINIE (nivel departamental)

Operaţii zilnice şi conducerea propriilor angajaţi.

Cunoştinţe tehnice asupra activităţilor şi condiţiilor de muncă ale angajaţilor

FUNCŢIA DE PERSONAL Cooperare şi implicare din partea tuturor

membrilor organizaţiei Munca în echipă şi consultare

TOP MANAGEMENT Filozofie şi atitudini

Formularea politicilor de personal Aprobă termeni de referinţă

MANAGERII DE PERSONAL (nivel organizaţional)

Specialişti în expertiză şi consiliere. Implementarea politicilor. O gamă largă de aspecte ce afectează toţi angajaţii şi

organizaţia ca întreg

Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediţia a treia, Pitman

Publishing,, London 1993 pag. 578

Figura nr. 3.5. Distribuţia responsabilităţilor în cadrul funcţiunii de personal

138

193 Mathis, R.L., Panaite C.N. ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.7

139

Vom descrie de asemenea în ce măsura top managementul trebuie să se implice

în gestionarea resurselor umane şi care sunt acţiunile îndeplinite de managerii de

compartiment şi cele îndeplinite de managerii de resurse umane.

Figura de mai sus arată că există unitate de comandă şi o linie clară a

autorităţii, ca şi o subordonare directă a relaţiilor dintre managerii de departamente şi

angajaţii lor.

Managerii de top - trebuie să stabilească în termeni clari cu managerul de

personal cadrul în care acţionează politicile de personal194 . Colaborarea la nivelul

organizaţiei în ceea ce priveşte funcţia de personal devine efectivă (mai efectivă)

atunci când top managementul, care are responsabilitate ultimativă asupra funcţiei de

personal, ia parte activ la păstrarea relaţiilor armonioase de muncă din cadrul

departamentelor.

Într-o organizaţie, managerii de nivel superior sunt cei care răspund de

elaborarea politicii şi strategiilor de resurse umane în colaborare cu managerii de

personal, strategii şi politici pe care trebuie să le transpună în practică cei din eşalonul

mediu şi inferior.

Dacă în trecut conducerea era făcută prin trasarea de sarcini şi obiective, în

prezent cuvântul de ordine este delegarea autorităţii, investirea cu putere. Toate

acestea pentru a grăbi puterea de reacţie a companiei la schimbările din mediu, pentru

a avea resurse umane care să poată face faţă schimbărilor permanente din exteriorul

companiei. Managerii trebuie să înţeleagă cât mai bine desfăşurarea rapidă a

evenimentelor din mediul extern şi să le răspundă cu promtitudine, organizând

resursele cât mai flexibil, în aşa fel încât să facem faţă provocărilor viitoare.

Managerii de departament (de linie) – sunt responsabili de realizarea

producţiei pentru funcţiile operaţionale direct legate de scopul şi de obiectivele

organizaţiei. Managerii de departamente sunt responsabili pentru modul în care conduc

compartimentul propriu, sunt responsabili pentru propriii lor subordonaţi şi raportează

direct managementului superior rezultatul activităţilor din cadrul propriului

departament. Una dintre datoriile sale este să se ocupe şi de resursele umane pe care le

atrage şi păstrează pentru a-şi îndeplini sarcinile. El trebuie să păstreze un echilibru

194Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediţia a treia, Pitman Publishing, London, 1993, Laurie Hall, pag. 574

140

între preocuparea pe care trebuie să o aibă pentru cerinţele sarcinii (în sensul asigurării

factorilor umani pentru îndeplinirea ei) şi grija pentru subalterni ca pentru nişte

oameni reali, cu sentimente şi trăiri omeneşti.

De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupaţi mai mult,

cel puţin iniţial, de aspectele operaţionale legate de activităţile de personal din propriul

lor departament. De exemplu: alocarea îndatoririlor şi sarcinilor, probleme disciplinare

minore, standarde ale performanţei în muncă, siguranţa, trainingul on-the-job;

comunicare şi informare şi revendicarea din partea angajaţilor. Dintre obligaţiile lor

face parte însă şi „starea de bine a stafului propriu”.

Chiar dacă la început ignoră aspectele legate de resursele umane, în timp

efectele acestei atitudini vor fi simţite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de

întârzierea angajaţilor, de insatisfacţia la muncă, de pregătirea insuficientă a

angajaţilor, de morala redusă, de oboseala colectivului, sau de planificarea proastă a

sarcinilor de muncă şi a responsabilităţilor.

De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialişti în propriul

domeniu de activitate, fără a avea cunoştinţe în domeniul resurselor umane195. Pentru a

avea succes în managementul acestora, este nevoie de o serie de competenţe. O parte

dintre ele le pot întruni managerii din companie, dar se pot întâlni şi situaţii care îi

depăşesc şi pe aceştia. În asemenea cazuri, este bine să se apeleze la aptitudinile

experţilor, fie din interiorul, fie din afara întreprinderii.

Managerii de personal

Teoria de specialitate atribuie debutul implicării altor nivele de conducere în

administrarea resurselor umane anului 1963196. În aceeaşi perioadă a fost recunoscut

rolul funcţiunii de personal în tratarea schimbărilor organizatorice şi economice. Cu

toate acestea, specialiştii de personal în marea majoritate a organizaţiilor nu deţin

funcţia de directori şi în mod rar au fost membrii ai echipei de conducere (numită în

organizaţiile internaţionale senior management team). Tony Watson a afirmat în 1977

că rolul lucrătorilor de personal a fost unul ambiguu şi a determinat o lipsă de

credibilitate. Karen Legge a susţinut în anul 1978 că managerilor de personal le

lipseşte puterea şi influenţa să implementeze iniţiativele lor. Acest mod de a privi a

195 Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediţia a treia, Pitman Publishing, London, 1993, p.574. 196 Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577

141

început să se schimbe, încet, de-a lungul anilor 1980. Acest lucru a fost posibil doar

prin colaborarea factorilor descrişi în figura 3.4.

După Armstrong197 profesioniştii de resurse umane îndeplinesc următoarele

funcţii:

• partener de afaceri;

• furnizează strategii de personal;

• aplică şi adaptează tehnici ale managementului de personal şi le dezvoltă

pentru a se potrivi la nevoile organizaţiilor şi ale oamenilor care lucrează

în cadrul lor;

• identifică tehnici pentru aplicarea managementului schimbării;

Activităţile pe care le desfăşoară aceştia sunt cu siguranţă deosebit de complexe

şi de numeroase. Pe baza acestora se pot enunţa o serie de roluri ale managerilor de

personal:

a. Rolul de ghidare – practicienii în managementul resurselor umane oferă

ghidare în management. Astfel, managerul de resurse umane pot fi:

partener de afaceri, strateg, intervenţionist, inovator, consultant intern,

monitor;

b. Furnizor de servicii – activitatea de bază desfăşurată de managerii de

resurse umane pentru toţi clienţii interni care pot fi senior-managerii,

managerii de departamente, leaderii de echipe, angajaţii. Aceste servicii

acoperă în general activităţile la care ne-am referit la punctul 2.3.

c. Consiliere – consiliere în designul postului, realizarea listelor de selecţie,

identificarea celor mai bune metode de pregătire a personalului.

Consilierea vizează probleme care apar pe parcursul muncii – stresssul,

incompatibilitatea cu colegii sau cu managerii de departamente,

alienarea psihică, nerespectarea echităţii sexuale sau minoritare etc.

Pe lângă aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de alţi specialişti au

descris atribuţiile pe care le poate îndeplini managerul de resurse umane: Tyson şi Fell

(1986), Karen Legge (1978), John Storey (1992), Paul Reilly (2000).

197 Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 87

Modificări în poziţionarea funcţiei specializate de resurse umane

Modificările se referă în special la tendinţele de „externalizare” a

managementului resurselor umane. Departamentul de resurse umane poate funcţiona

ca o agenţie „in-house” în care funcţiile comune sunt percepute ca un „cost centrat” al

tuturor departamentelor. O altă formă este a departamentului care oferă consultanţă

internă, departamentul de resurse umane vânzând efectiv serviciile sale clienţilor

interni ( alte departamente), care, dacă nu sunt mulţumiţi se pot adresa oricând altor

agenţii externe companiei (firme de consultanţă sau consultanţi particulari).

Această agenţie „in-house” poate fi dezvoltată în continuare prin transformarea

ei într-o unitate independentă de gen „afacere în cadrul altei afaceri”, care poate presta

servicii de consultanţă pentru alte organizaţii, situaţie schematizată în figura nr. 3.6.

Nu este exclusă nici consultanţa din partea unor firme externe specializate în

managementul resurselor umane.

Alte organizaţii

Consultanţi particulari

Firme de consultanţă

COMPARTIMENT PERSONAL

ORGANIZAŢIA

MANAGERI DEPARTAMENTE

TOP MANAGEMENTUL

Externalizarea serviciilor

Figura nr. 3.6. - Funcţia de personal – distribuţia internă şi externă a

responsabilităţilor

142

143

Aceste tipuri de plasare a funcţiei de personal schimbă imaginea clasică în care

era perceput suportul în cadrul funcţiei de personal, acesta provenind în prezent de la

diferite structuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Simpla analiză a companiilor româneşti indică lipsa unor specialişti interni în

managementul resurselor umane (în special în companiile mici). Din acest motiv

situaţiile prezentate în schema de mai sus sunt destul de des întâlnite, apelarea la

consultanţa externă fiind o practică întâlnită.

Analizând firmele de consultanţă şi training care oferă astfel de servicii, am

constatat că programele vizează în special domeniul instruirii resurselor umane,

procedeele de selecţie din companii, motivarea şi evaluarea resurselor umane.

3.5. Atribuţii în organizarea eficientă a funcţiunii de resurse umane

3.5.1. Managementul resurselor umane – o responsabilitate comună

Cum am precizat în paragrafele anterioare, o organizare optimă a resurselor

umane poate fi realizată doar prin asumarea comună a responsabilităţilor. Este foarte

dificil însă de realizat o delimitare perfectă a acestora. Apare astfel problema: Care

sunt funcţiunile minimale pe care trebuie să le îndeplinească un manager de linie în

domeniul resurselor umane, în cursul activităţilor sale normale? Ce activităţi ar trebui

preluate de managerii de departamente? Care este combinaţia optimă între aceştia?

Vom încerca în continuare să identificăm o serie de avantaje şi dezavantaje ale

celor două tipuri de organizare – centralizată şi descentralizată – a funcţiunii de resurse

umane, a căror caracteristici au fost prezentate în subcapitolul anterior.

a. Alocarea unor responsabilităţi mai mari managerilor de linie (conducere

descentralizată a resurselor umane)

- specialiştii de personal depun mai puţin efort pentru armonizarea

sistemelor de asigurare a forţei de muncă necesare iar serviciile sunt

mai bine înţelese de către managerii de departamente;

- managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre forţa de

muncă în elaborarea propriilor decizii;

- managerii de departamente au autonomie mai mare, permiţând un

control mai uşor al costurilor de personal.;

- au posibilitatea de a-şi alege experţii în probleme de personal;

- la nivelul organizaţiei există un control mai bun asupra costurilor

organizaţia putând astfel să aibă o reacţie mai bună la piaţă;

- poate fi dezvoltată o strategie informaţională mai agresivă, cu o

competitivitate mai bună.

Avantaje

144

- informaţiile privind forţa de muncă sunt dispersate şi

structurate în mod nestandardizat;

- managerii de personal depun efort pentru a-şi „vinde”propriile

servicii şi au obligaţia de a menţine baze de date mai bune; Dezavantaje - managerii de linie trebuie să dobândească şi să-şi

actualizeze aptitudinile pentru folosirea tehnologiei

informaţionale şi trebuie să dobândească şi să-şi

actualizeze aptitudinile în managementul personalului;

- organizaţia riscă mai mult să încalce legislaţia muncii;

- calitatea serviciilor şi a managementului resurselor

umane nu poate fi cunoscută întotdeauna.

Figura nr.3.7 - Dezavantajele şi avantajele conducerii descentralizate a resurselor

umane

b. Responsabilitatea revine managerilor de personal (conducere

centralizată a resurselor umane)

- specialiştii în probleme de personal nu îşi fac griji pentru controlul

costurilor propriilor servicii;

- managerii de personal îşi pot îndrepta efortul către calitatea

activităţiii;

- se pot impune o serie de acţiuni de standardizare a datelor legate

de personal (angajare, planificare);

- se poate face mai uşor analiza ocupării la nivel de organizaţie, se

poate realiza mai uşor planificarea;

- managerii de linie au acces permanent la serviciile de personal;

- managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de

acoperire a posturilor cu forţă de muncă, nu-şi fac griji pentru

costurile acoperirii cu forţă de muncă a posturilor;

- pentru organizaţie este mai simplu de asigurat calitatea funcţiilor

de resurse umane în cazul existenţei compartimentului de personal,

deoarece controlul este mult mai facil de realizat.

Avantaje

145

- o activitate birocratică ridicată a specialiştilor de personal

care trebuie să colecteze şi prelucreze cantităţi mari de date cu

privire la forţa de muncă;

- managerii de linie sunt solicitaţi să furnizeze datele legate

de forţa de muncă pentru cei de la centru (lucru privit de multe

ori ca o corvoadă);

- în eventualitatea în care departamentul de personal gestionează

recrutarea selecţiei de resurse umane, managerii de compartimente

au mai greu acces la informaţii privind sursele de recrutare iar

consultarea lor în cadrul selecţiei este adesea formală;

- pentru organizaţie costurile produse de serviciile pentru asigurarea

cu forţa de muncă şi pentru managementul acesteia sunt camuflate;

- deoarece se exercită un control redus, limitat asupra serviciilor

Dezavantaje

interne, se ajunge de multe ori la risipă.

Figura nr. 3.8 - Avantajele şi dezavantajele conducerii centralizate a resurselor umane

146

Teoriile prezentate anterior nu constituie reguli absolute pentru organizarea

funcţiei de resurse umane, deoarece nu există recomandări universal-valabile care să

poată fi aplicate în orice firmă.

Cu toate acestea, o serie de reguli utilizate frecvent cu bune rezultate pot

delimita o serie de „bune practici” care ar trebui să fie luate în considerare198 în

vederea organizării eficiente a funcţiunii de resurse umane:

• Şeful funcţiei ar trebui să raporteze direct şefului executiv şi ar trebui să facă

parte din comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor

corporaţiei şi să joace un rol important în formularea strategiilor de resurse

umane;

• într-o organizaţie descentralizată, companiile subsidiare, diviziile sau operaţiile

ar trebui să fie responsabile pentru propriile acţiuni ale managementului

resurselor;

• funcţia de resurse umane trebuie să fie capabilă să livreze anumite servicii de

consiliere cerute de organizaţie. Activitatea compartimentului de resurse umane

se poate concretiza prin furnizarea directă de servicii, dar poate evolua şi

dezvolta printr-un centru de afaceri şi prin externalizarea serviciilor lor de

resurse umane (de ex. prin furnizarea de training şi prin alte forme de asistenţă

externă);

• funcţia poate fi organizată în acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar

putea include recrutarea, dezvoltarea, pregătirea personalului, managementul

recompensei, relaţiile angajaţilor, şi servicii ale resurselor umane în arii cum ar

fi asigurările sociale, securitatea socială, sistemul de informare a resurselor

umane, angajarea şi selecţia la general. Într-un departament mare, fiecare dintre

acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate în moduri diferite.

3.6. Modificări preconizate în activităţile managementului resurselor umane în

perioada următoare

Mutaţiile în domeniul managementului resurselor umane au loc ca răspuns la

modificările ce survin în mediul extern al organizaţiei.

198 Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

La ora actuală piaţa muncii este extrem de influenţată de fenomene complexe

cum ar fi migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea pieţei interne

europene, dezvoltarea conjuncturală etc. Tot mai multe firme se îndreaptă spre

profesiuni cu caracter tehnic şi desfiinţează activităţile manageriale superioare. Aceste

modificări sunt prezentate în figura următoare:

Migrarea forţei de muncă din Europa de Est Realizarea pieţei

interne europene

Apariţia de noi profesiuni

Dezvoltarea conjuncturală nesigură

Figura nr. 3.9. – Categorii de modificări în mediul extern al firmei

Dinamica de piaţă, de tehnologie şi organizare influenţează în mod

substanţial managementul resurselor umane. Astăzi piaţa internă europeană devine din

ce în ce mai puternică prin îndepărtarea multor bariere dintre ţări. De asemenea, dacă

se iau în considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicaţii,

politica mass-media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă

a locului de muncă şi a stabilităţii domiciliului, se poate spune că asistăm la

evenimente esenţiale care vor da naştere la mutaţii semnificative care duc pe de o parte

la standardizări, iar pe de altă parte favorizează creşterea dinamicii pieţei.

Modificările privind pieţele, duc în mod inevitabil la o cerere nouă de personal, atât

calitativă, cât şi cantitativă şi o dată cu acestea la modificarea privind obţinerea de

personal, precum şi la pretenţii sporite în privinţa evoluţiei personalului.

Internaţionalizarea (globalizarea)

Creşterea interdependenţelor internaţionale şi a globalizării pieţelor a dus în

ultimele două decenii la o internaţionalizare a activităţii organizaţiilor. Ca urmare a

147

148

acestei internaţionalizări organizaţiile trebuie să facă faţă la o serie de probleme, cum

ar fi:

• integrarea organizatorică a angajamentelor faţă de străinătate;

• conducerea organizaţiei;

• controlul asupra firmelor fiice din străinătate;

• politica fiscală internaţională etc.

Internaţionalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităţilor de

management naţional în străinătate, ea ducând la o creştere în complexitate şi o

modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin

multitudinea funcţiilor şi activităţilor care au căpătat caracter internaţional, sarcini

eterogene generate de economiile eterogene ale ţărilor, creşterea riscului, ca urmare a

cauzelor de ordin personal şi financiar în privinţa eşuării angajamentelor în străinătate

etc. Managementul resurselor umane trebuie să rezolve o serie de probleme operative

ca: selecţionarea, pregătirea, îndrumarea şi reintegrarea forţei de muncă din străinătate.

Principala consecinţă, cu impact asupra managementului resurselor umane, este

faptul că tot mai mulţi angajaţi solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante

şi mai variate. Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o

politică de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică

trebuie să înceapă cu o selecţie riguroasă.

În acelaşi timp, trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului

resurselor umane sunt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor

legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face, în funcţie de contribuţia

acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, aşa cum firma

trebuie să fie flexibilă şi trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluţia de pe

piaţa economică şi sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil.

Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul

activităţilor practicate de-a lungul timpului în cadrul funcţiei de personal, alte

schimbări vor avea loc şi în viitor. Mulţi autori au încercat o anticipare a lor. După

concepţia lui Wayne F. Cascio, a cărui lucrare a fost citată de Aurel Manolescu199

(2001) managementul resurselor umane necesită dezvoltarea şi evaluarea programelor

în cel puţin cinci domenii:

199 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 57

149

- umanizarea postului;

- recompense legate de performanţă;

- programe de muncă flexibile;

- planuri de recompense flexibile;

- planificarea carierei.

Câteva tendinţe în perioada contemporană îşi pun amprenta asupra contextului

resurselor umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell – Managing Human

Resources, South _ Western College Publishing, International Thomson Publishing

1998):

- globalizarea;

- tendinţa firmelor moderne de a obţine avantaje competitive prin oameni;

- impactul informaţiei şi al tehnologiei în conducerea oamenilor;

- identificarea importanţei schimbării managementului;

- afirmarea rolului resurselor umane în dezvoltarea capitalului intelectual;

- influenţa reengineeringului şi a managementului calităţii totale asupra

conducerii resurselor umane;

- impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.

- investirea anagjaţilor cu putere şi cu autonomia de acţiona în interesul

companiei;

- asigurarea accesului la cunoştinţe.

Schimbările în tehnologie au dat naştere unui nou concept căruia managmentul

resurselor umane trebuie să îi facă faţă: organizaţia care învaţă. Permanenta

schimbare în tehnologie şi în domeniul cunoaşterii au determinat modificarea abordării

resurselor umane. Mulţi manageri şi specialişti au constatat că organizaţia care învaţă

este mult mai dotată pentru a supravieţui, fiind capabilă să progreseze în condiţiile

mobile şi incerte ale prezentului.

Una dintre caracteristicile importante ale firmelor în viitor va fi recunoaşterea

rolului resurselor umane. Un număr din ce în ce mai mare de specialişti şi experţi

recunosc faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competenţe”. Acestea

integrează un set de cunoştinţe concretizate în produs, şi care disting de competitori şi

îi conferă valoare în faţa clienţilor.

150

Obţinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un

obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut

în toate organizaţiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obţinerea

avantajului competitiv pe seama angajaţilor:

- resursele trebuie să fie valoroase; oamenii sunt o sursă de avantaje competitive

atunci când ei se implică cu eficienţă şi efectiv în realizarea obiectivelor

companiei.

- resursele umane trebuie să fie rare – cunoştinţele, deprinderile, abilităţile să nu

fie egale cu cele ale angajaţilor altor competitori;

- resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obţinute atunci

când talentul este combinat şi dezvoltat în muncă.

Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai importantă este nevoia de a

dezvolta capacităţi şi o forţă de muncă flexibilă capabilă să facă faţă secolului XXI, să

facă faţă globalizării, noilor tehnologii, schimbărilor, dezvoltării capitalului uman,

provocărilor pieţei, costurilor mereu în modificare.

BIBLIOGRAFIE

1. ADKIN, Elaine – Resurse umane (Ghid propus de „The Economist Books“),

Editura Nemira, Bucureşti, 1999

2. ADUMITRĂCESEI, I. D., Niculescu, N., G. – Piaţa forţei de muncă, Editura

Tehnică, Chişinău, 1995

3. ANDERSON, Arthur – Yield Management in small and medium-sized enterprises,

Luxembourg, 2000

4. ANEXCIUC, V. – Introducere în istoria economică a României (epoca moderna

şi contemporană), Partea I, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti,

1999

5. ANSOFF, Igor – Strategie du developpement de l’entreprise, Les Edition de

d’organisation, Paris, 1989

6. ARMSTRONG, Michael – A Handbook of Human Resource Management,

Kogan Page, London ,2001

151

7. BAHR, Nicholas – Pieţele forţei de muncă şi politici sociale în Europa Centrală

şi de Est, Bucureşti 1994

8. BAIER, E. – Auf unserem Excursion Tagesbuch Land- und forstwirtschafliche

Reiseskizzen, Czernowitz, 1905

9. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. Ş.a. – Dezvoltare regională, Fundaţia Civitas

pentru Societatea Civila, Bucureşti, 2002

10. BECKER, S. Gary – Capitalul Uman, Editura All, Bucureşti, 1999

11. BIDERMANN, H. – Die Bukowina unter österreichischen Verwaltung, 1775 –

1875, Wien

12. BRUGGER, Ernst A. – Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques

Romandes, Lausanne, 1985

13. BRUSTER, Chris – New Challenges for European Human Resource

Management, Oxford, 1999

14. BUCUR, Ion – Echilibrul economic şi ocuparea resurselor în România, Editura

Bucura Mond, 1997

15. BUEHNER, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg,

1994

16. BURCIU, A. – Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998

17. BURCIU, A. – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

18. BURKHART, Arthur John – The management of tourism, London, 1999

19. BURLOIU, P. – Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993

20. BURLOIU, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,

21. CEAUŞU, M. – Bucovina Habsburgică, Fundaţia Academică Xenopoliana, Iaşi,

1998

22. CEAUŞU, M. – Contribuţii la istoricul exploatării sării la sfârşitul secolului al

XVIII-lea şi prima jumătate a secolului al XIX- lea în Bucovina, Suceava,

VI-VII, 1980

23. CEAUŞU, I. – Tratat de Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000

24. CERTO., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002

25. CHANDLER, A. – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press,

1977

152

26. CHIŞU, V.a. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,

Bucureşti, 2001

27. CIOBANU, I. – Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi, 1998

28. CIOBANU, V. – Les Principautes Roumaines et la politique européene

(1699-1815), Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984

29. COLE, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001

30. CONSTANTIN, Daniela Luminita – Elemente de analiză şi previziune regională

şi urbană, Editura Oscar Print , Bucureşti, 1988

31. CONSTANTINESCU, N. N. – Probleme ale tranziţiei la economia de piaţă în

România, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 1997

32. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999

33. EDVISON, L., Malone, M. – Intellectual Capital, Harper Business, New York,

1997

34. FOBRUN, Charles J. – Strategic Human Resources Management, London ,1984

35. FISHER, George, Brugges, Ernst – Problemes reginaux en Suisse, Presses

Polytechnique Romandes, Lausanne, 1985

36. FISHER, C., SHAW., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin

Co, Boston, 1999

37. GRIGORUŢĂ, V. – Managementul conflictelor

38. HALL, Laura – Personnel Management – a New Approach, second edition,

Pretice Hall Int, Cambridge, 1991

39. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings – Personnel / Human

Resource Management Contributions, New York, 1983

40. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An

Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

41. IACOBESCU, M. – Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei

Române, Bucureşti, 1993

42. ICHIM, R. – Istoria pădurilor şi silviculturii din Bucovina, EC, Bucureşti, 1988

43. IRIMESCU, G. – Din istoria mineritului în Bucovina (1782-1914) în Suceava,

Anuarul Muzeului Judeţean”, VIII/1981

44. KAINDL, R. F. – Der Buchenwald – Kleine Beschreibung der Bukowina,

Czernowitz ,1893

153

45. KAINDL, R. F. – Die Bukowina in den Jahren 1848 und 1849, Czernowitz,

Pardini, 1900

46. KAINDL, R. F. – Die Bukowina in Jahre 1809, Czernowitz, 1909

47. KAINDL, R. F. – Geschiechte der Bukowina von den altesten Zeiten bis zur

Gegenwart 1896-1903, Czernowitz,

48. KLENK, Juergen ş.a. – Privatizarea în ţările în tranziţie şi în curs de dezvoltare –

strategii, consultanţă, experienţă, Editura Economică, Bucureşti, 1997

49. LARSEN, Henrik Holt – In Search of Management Development, Oxford,

Publishing 2000

50. LEFTER, V., MANOLESCU, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999

51. LUKACS, Edith- Introducere în anagementul resurselor umane, Editura

Tehnică, Bucureşti, 2000

52. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti 2003

53. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureşti,

1998

54. MARCU, M., MÂNECĂ, C. – Dicţionar de neologisme, Editura Economiei,

Bucureşti, 1987

55. MATEI, Lucica – Managementul Dezvoltării Locale, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

56. MATHIS, L., JAKSON, J.H. – Personel Human Resource Management, West

Publishing Company, New York, 1994

57. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. – Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997

58. MCGRATH, Susan – Human Resource and Industrial Spaces – a perspective on

globalization and localization, London 2000

59. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. – Human Resource

Management, Homewood, Boston, 1991

60. MISCHLER, E. – Ämter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen

Landesamt des Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913

154

61. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed - The economics of human resources

management, Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1990

62. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria – Managementul resurselor umane, Editura

Economica, Bucuresti, 2000

63. MOŞTEANU, Roxana Narcisa – Finanţarea dezvoltării regionale în România,

Editura Economică, Bucureşti, 2003

64. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia – Regional analysis and the new

international division of labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000

65. MULLINS, Laura – Management and Organisational Behaviour, Pitman

Publishing, London, 1993

66. NEDELCU, V. – Management Industrial, Editura Naţional, Bucureşti, 2000

67. NETTA, Ghe. – Expansiunea economică a Austriei şi exploatările ei orientale,

Editura Cartea Românească, Bucureşti, 1931

68. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994

69. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion – Management şi eficienţă, Editura

Nora, Bucureşti, 1994

70. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan – Management comparat, Editura

Economică , Bucureşti, 1998

71. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan ş.a. – Abordări moderne în

managementul şi economia organizaţiei , volumul 1, 2, 3 şi 4, Editura

Economică , Bucureşti, 2003

72. NISTOR, I. – Istoria Bucovinei, Bucureşti 1915

73. NISTOR, I. – Românii şi rutenii în Bucovina. Studiu istoric şi statistic, Bucureşti,

1915

74. OINAS, P. – Human Resources and Industrial Spaces – A perspective on

Globalization and Localization

75. ONCIUL, D. – Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887

76. PAVELESCU, F. – Progresul tehnologic şi ocuparea forţei de muncă, Bucureşti,

1997

77. PERŢ, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluţiei

pieţei muncii în România, Editura ILRI, 1997

155

78. POE, Richard – Al treilea val. Noua eră în Network Marketing, Ed. Amaltea,

Bucureşti, 1995

79. POLEK, J. – Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906

80. POLEK, J. – Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784

81. POLEK, J. – Die Lippowaner in der Bukowina. I. Geschichte ihrer Ansiedlerung,

Cernowitz, 1896

82. PRELIPCEAN, Gabriela – Restructurare şi dezvoltare regională, Editura

Economică, Bucureşti, 2001

83. PRODAN, Adriana – Managementul de succes – motivaţie şi comportament,

Editura Polirom, Iaşi, 1999

84. PROKOPOWITSCH, E. – Die rumänische Nationalbewegung in der Bukowina

und der Dako-romanismus, Verlag Böhlau, Graz-Köln, 1965

85. PURICI, Şt. – Mişcarea naţională în Bucovina (1775-1861), Editura Hurmuzachi,

1998

86. PUŞCAŞU, Violeta – Dezvoltarea Regională, Editura Economică, Bucureşti, 2000

87. ROTARU, A., PRODAN, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iaşi, 1998

88. RACHMAN, David – Business Today, Random House, New York, 1985

89. RYAN, Chris – Tourism Management, Oxford 1984

90. SANDU, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,

1997

91. SASU, Ct. – Ţările Române spre sfârşitul veacului al XVIII-lea. Câteva

observaţiuni în cadrul problemelor puse în 1774 de mărturiile generalului

Barco, unul din autorii răpirii Bucovinei, în „Revista Arhivelor”, VI,

Bucureşti, 1994-1995

92. SASU, C. – Marketing, Editura Universităţii „Al.I.Cuza” Iaşi, 1995.

93. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. – Managing Human Resources,

South-Western College Publishing, 1998

94. SMICHOW, P. – Personalstand der K. K. Politischen Behörden im Herzogtume

Bukowina sowie der angegliederung Behörden und amtlicher Organe, Koppe,

1917

95. SMITH, A. – Avuţia Naţiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chişinău, 1992

156

96. SPLENY VON, M. – Beschreibung der Bukowina, Czernowitz, Pardini, 1893

97. STOEHR, Walter - Global Challenge and Local Response, The United Nation

University, Mansell Publishing Limited, 1990

98. STOREY, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge,

Londra, 1995,

99. STĂNCIOIU, I. – Management – Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureşti, 1998

100. SVEIBY, Karl Erick – Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt,

2001

101. TACU, Al. – Dezvoltarea umană, în Anuarul Institutului de Cercetări, Iaşi ,

nr.6 / 1997

102. TACU, Al. – Indicele dezvoltării umane – criteriu important al diferenţierii

unităţilor teritoriale, în “Anuarul Institutului de Cercetări Economice Gh.

Zane”, tomul 6, Iaşi, 1997

103. TOFLER, Alvin – Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999

104. TOROUŢIU, I. E. – Poporaţia şi clasele sociale din Bucovina, Bucureşti, 1916

105. TOROUŢIU, I. E. – Românii şi clasa de mijloc din Bucovina, vol. I.

Meseriaşii, Vol. II – Negustorii, Editura Societăţii Meseriaşilor Români,

Cernăuţi 1912

106. TOROUŢIU, I. E. – Românii şi clasa dirigentă din Bucovina, Editura

Societăţii Academice Junimea, Cernăuţi, 1911

107. TOUCHARD, Jean – Histoire des idées politiques, vol. 5, Presses Universitaire

des France, Paris, 1959

108. TURCZINSCKI, E. – Die Geschichte der Bukowina in der Neuzeit,

Wiesbaden, 1993

109. TUTREA, M., DUMITRAŞCU, D. – Management, Editura Universităţii

„Lucian Blaga”, Sibiu, 1999

110. VERBONCU, I., POPA, I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie,

Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

111. VON SCHMIEDES, C. – Von geografischen Statistischen Übersicht

Galiziens und Bukowina nach ämtlichen Quellen, Lemberg, 1869

157

112. WANDRUSZKA, A., URBANITSCH, P. – Die habsburgische Monarchie,

Wien ,1975

113. WEBER, Wolfgang – Human Resources and Policies, în In Search of

Management Development, Oxford Publishing ,2000

114. WHEELER, David – Human resources, economic growth and demographic

changes, London, 1984

115. WESZLOWSKI, E. – Das rumänische Bauernhaus in der Bukowina, Wien,

Helios 1912

116. WIGKITZKY, H. – Die Bukowinaer Hausindustrie, Czernowitz, 1880

117. ZACHAR, A. – Die Bevölkerung des Herzogtums Bukowina nach dem

Berufe, Czernowitz, 1908

118. ***– “Buchenland – 150 Jahre Deutschtum in der Bukowina”

119. *** – Bukowina Forstwirtschaft Verwaltung und Wirtschaft in den Forsten

des Bukowinaer griechiesch-orientalischen Religionsfonden auf dem

Hitergrund einer allgemeine Culturskize der Landes mit Benützung

offizieller Daten beleuchtet von einem Fachmann, Wien, Frick, 1897

120. ***– Die österreichisch-ungarische Monarchie in Wort und Bild, Druck und

Verlag der kaisserlich-königlichen Hof, Staatsdruckerei, Wien, 1899

121. *** – Geschichtliche Bilder aus der Bukowina zur Zeit der österreichischen

Militärverwaltung, Czernowitz, 1896

122. *** – Geschichte der österreichischen Land- und Forstwirtschaft und ihrer

Industrien, 1848-1898, Comissionverlag Moritz, Wien 1899

123. *** – Heimatkunde der Bukowina, Czenowitz, Pardini, 1872

124. ***– Fachliche Mitteilungen des Landeskulturramtes im Herzogtume

Bukowina

REVISTE

1. Revista Probleme economice, Editată de Centrul de Informare şi Documentare

Economică, Institutul Naţional de Cercetări Economice, Bucureşti, Colecţia

1999, 2000, 2001, 2002, 2003

2. Revista Capital – Colecţia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

158

3. Revista Raporturi de Muncă, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, anii 2000,

2001, 2002, 2003

4. Revista Tribuna Economică, Bucureşti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004

5. Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 şi 2004

6. Revista – Analele Xenopoliana, Iaşi

7. Revista – Analele Bucovinei, Editura Academiei Romane

8. Revista – Codrii Cosminului, Analele Ştiinţifice de Istorie ale Universităţii

„Ştefan cel Mare”, Suceava

9. Revista – Gazeta Mazililor, Societatea Tipografică Bucovineană, Colecţia

Anului 1911, Biblioteca de Stat, Viena

10. Revista – Der Bukowiner Kaufmann, Czernowitz – Colecţia anului 1920,

Biblioteca de Stat, Viena

11. Revista – Bukowinaer Genossenschaftes und Vereins, Colecţia anului 1907-

1908, Biblioteca de Stat, Viena

12. Revista – Bukowinaer Landwirtschaflicher Blätter, Czernowitz 1897-1914

13. Revista Studii şi cercetări economice, Colecţia Biblioteca Economică 2002

14. *** - Ghidul agenţiilor de dezvoltare regională, Grupul de consultanţă Ramboll,

Bucureşti 1998

15. *** - „Monitorizarea şi Implementarea Planului Naţional de Acţiune pentru

Ocupare” SOCIETATEA GERMANĂ PENTRU COOPERARE TEHNICĂ (GTZ

– GmbH) –implementat de Ministerul Muncii – Strategia Europeană pentru

ocupare revizuită, 2003-2005, Editura Economică, Bucureşti 2003

16. *** – Joseph´s II Reisen nach Galizien und der Bukowina und ihre Bedeutung

für letztere Provinz, Czernowitz 1895

17. *** – Österreichischer Zentralkataster sämtlicher Handels-, Industrie- und

Gewerbebetriebene, IX und XX Band, Adressbuch von Bukowina,

Volkwirtschflicher Verlag Alexander Dorn, Wien 1908

18. *** – Tätigkeitsbericht des Landeskulturramtes in Herzogtume Bukowina,

Czernowitz 1912

19. ***– Anuarul Muncii (vol.I-II-III), Fundaţia Regală Economică

159

LISTA ACTELOR NORMATIVE CONSULTATE

1. Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management

2. Legea nr. 130/1999 privind protecţia muncii, publicată în M.O. nr. 355 / 27

iulie 1999

3. Legea nr. 76 / 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea

ocupării forţei de muncă

4. Directiva Consiliului CEE nr. 76/1997 referitoare la implementarea principiului

egalităţii de tratament între bărbaţi şi femei în privinţa accesului la angajare, la

formare profesională, la promovare şi a condiţiilor de muncă

5. Legea nr. 109/1997 privind realizarea dialogului social între parteneri şi

asigurarea păcii sociale prin intermediul Consiliului Economic şi Social,

publicată în M.O. nr. 141 / 1995

6. Legea dezvoltării regionale – Legea 151/1998

7. Ordonanţa de urgenţă nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului

instituţional. Competenţelor şi instrumentelor specifice necesare promovării

politicii de dezvoltare regională

160

ARTICOLE SPECIFICE TEMEI CONSULTATE ÎN PRESA ECONOMICĂ ŞI DE

SPECIALITATE

1. CHELCEA, S – Piramida Trebuinţelori, Revistă de psihologie nr. 2/1993

2. PURICI, Şt. – Colonizări şi imigrări în Bucovina între anii 1775-1848, în

„Analele Bucovinei”, An II, 2/1995

3. PERŢ, S. – Ocuparea forţei de muncă, Revista Română de Economie, nr.

1/2000

4. POENARU, M. – Dezvoltarea umană, Revista Română de Economie, nr. 2, 3,

4 / 2000

5. DRAGU, A. – Firmele investesc în resursele umane, Ziarul Financiar din 29

martie 1999

6. COLIBABĂ, D. – Alternative de diminuare a subocupării la nivel regional,

Revista Probleme actuale ale dezvoltării regionale în România, nr. 6 / 2002

7. PÂRLOG, C. – Modificări structurale în utilizarea resurselor umane de

muncă în România, Revista Română de Statistică, nr. 8-9/2000

8. TACU, AL., P. – Indicele dezvoltării umane – criteriu important al

diferenţierii unităţilor teritoriale, Anuarul Statistic de Cercetări „Gheorghe

Zane”, nr. 6/1997

9. Raportul Naţional al Dezvoltării Umane – 1999, Economistul nr. 517,

ianuarie 2000

10. Ocuparea şi şomajul în România, Studii şi cercetări economice, Colecţia

Biblioteca Economică 2002, editată de Institutul Naţional de Cercetări

Economice, Academia Română

11. Fondurile structurale în UE - Ghidul actorilor dezvoltării regionale –

Realizat de CCINA Constanţa, Euro INFO CENTRE RO 822, CONSTANTA,

INFORMEST – Centrul de Servicii si Documentare pentru Cooperarea

Economica Internationala, Gorizia, Italia EURO INFO CENTRE IT 388

FRIULI – VENEZIA GIULIA

12. Regiunile de dezvoltare economică a României – Dosar „Adevărul Economic”,

Nr. 5/11 februarie 2003