CAPITOLUL I. CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Managementul personalului / resurselor umane reprezint ansamblul de

activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea

eficient a personalului din cadrul agenilor economici ( societi comerciale, regii

autonome, bnci societi de asigurare etc ).

Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul

oricrei organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att

managerului general ct i efului compartimentului de resurse umane, acesta avnd

responsabilitatea de a se familiariza cu problematica i procedurile utilizate n acest

domeniu de ctre firmele performante, att n ar ct i n strintate.

Organizaiile se orienteaz spre ncadrearea unui manager eficient al

departamentului de resurse umane, care trebuie s aib o serie de caliti: s fie struitor

n urmrirea aplicrii deciziilor, rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora; s fie bun

negociator, s aib simul umorului.

Organizarea activitilor care vizeaz resursele umane dintr-o organizaie se

poate face pe mai multe domenii: personal, nvmnt, salarizare, cercetare. Ca tip de

structur intern de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza

organizarea (structura) funcional i organizarea (structura) matriceal. Funcia de

resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept

obiective urmtoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, meninerea,

dezvoltarea social-uman.

I.1.Conceptul de managementul resurselor umane i responsabilitile la

nivelul unei organizaii

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a

activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor

organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie

primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n

acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare

aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s

recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat

ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul

oricrei organizaii presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui

sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor

pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea

funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i

profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.

n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar chiar i la nivel organismelor

internaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de

considerare a personalului ca for de munc, dup cum n-au disprut nici noiunile

de munc fizic, cu caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual,

neproductiv, care nu duce la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur,

inutil1.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei

organizaii att managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea

dintre acetia este hotrtoarea pentru succesul organizaional.

Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de

personale reprezint limitele care determin cine i ce face n diferite activiti ale

managementului resurselor umane. Responsabilitile complete n acest domeniu se

stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.

Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind

managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui

departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional

pentru rezultatele activitii de managementului resurselor umane se stabilete de ctre

managerul general n aceaai manier n care sunt definite i celelalte activiti

importante ale organizaiilor.

Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor

umane stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul

de resurse umane.

Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei

concepii corecte asupra coninutului activitii domeniului condus.

Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de

organizarea unor programe de instruire a agenilor n acest domeniu.

1 Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.18;

2

Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt:

- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;

- elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor

ntreprinderii;

- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze

realizri eficiente, la costuri sczute;

- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul

i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;

- integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programului de carier pentru toi

managerii organizaiei.

Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s

stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor

sta la baza activitii preciznd clar relaiile de lucru dintre personalul de execuie i

specialitii de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie.

Managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din

departamentul resurse umane pentru c orict de bun ar fi managementul practicat de

aceast eficient activitate este asigurat i de competen personalului din subordine.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul

managementului general al organizaiei.

n lucrrile aprute pn n prezent n strintate i n ar se pune accentul pe

aspectele privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul, ncepnd cu

recrutarea, selecia ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i

terminnd cu ncetarea activitii.

Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute

interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, organizarea ergonomic a

muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de

munc2.

Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup

locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Filosoful grec Protagoras a afirmat c omul este msura tuturor lucrurilor,

ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare

avnd ca int omul care trebuie s le fac.

2 C Roca, D. Purdea, C. Belu, A. Rotaru Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982, p.23;

3

Clasificarea i gruparea factorilor solicitani poate diferi de la un autor la altul.

Esenial este ns faptul c ntre aciunea simultan a acestor factori i capacitatea

organismului omenesc trebuie s se realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru

permanent se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. Factorii

solicitai sunt studiai de ctre diferite tiine dintre care citm urmtoarele: tiinele

medicale, tiine tehnice (organizarea produciei), psihologia, economia.

Studierea astfel compartimentat a factorilor solicitani asupra omului n

procesul muncii i n viaa social, constituie o consecin a modului de pregtire a

specialitilor n sistemul de nvmnt, organizat pe domenii ale tiinei. Acest mod de

studiu prezint avantajul aprofundrii cercetrilor, dar las s se simt lipsa de

convergen n cazurile n care cercetrile din diferite domenii ale tiinei au ca obiect

aspecte variate ale acelorai fenomene sau activiti din natur sau societate, aa cum

este cazul omului n procesul de munc sau n viaa pe care o duce n colectivitate.

S-a exprimat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce

sarcina fizic ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze tiina.

Coninutul pregtirii personalului repartizat pe diferite locuri de munc, n

producie sau n serviciile funcionale, devine din ce n ce mai complex. Acest fapt

sporete exigenele fa decadele manageriale i n mod deosebit fa de cele din

compartimentul managementului resurselor umane, obligndu-le s gndeasc i s

coopereze n mod interdisciplinar.

n etapele cnd tiinele erau mai puin dezvoltate, oamenii de tiin i nsueau

cunotine, din mai multe domenii alte tiinei. Aceste cunotine erau folosite n mod

global dup necesiti fr a se ine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii

tiinifice.

Integrarea cunotinelor n vederea scopurilor urmrite nu era mpiedicat de

nimic, ci din contr, era favorizat de faptul c ele erau stocate n aceste creiere

individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicnd n multe cazuri apariia

multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii.

Pe msura creterii volumului de cunotine i informaii tiinifice s-a simit, pe

de o parte, necesitatea asimilrii cunotinelor noi, iar pe de alt parte necesitatea

aprofundrii celor existente. Aceast solicitare n dublu sens, n suprafa i n

profunzime, a depit capacitatea unui singur om. S-a simit deci nevoia adaptrii

volumului i complexitii cunotinelor tiinifice la capacitatea creierului individual.

4

n domeniile complexe, care implic participarea reprezentanilor mai multor

tiine s-a simit nevoia unirii eforturilor specialitilor din mai multe ramuri ale tiinei

pentru studierea multilateral a unei probleme.

Cercettorii i-au propus s abordeze problemele managementului resurselor

umane n mod interdisciplinar, din dorina de a estompa sau chiar de a nltura

caracterul unidisciplinar al marii majoriti al lucrrilor de managementul resurselor

umane, care sunt elaborate n principal de specialiti n sociologie sau psihologie.

Prin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer

cunotine teoretice i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i

specialitilor s conduc i s foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun

oanizargiile economice.

Informaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor

i managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de

resurse umane (personal)3.

I.2. Etape n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului

resurselor umane

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de

personal care corespund unor politici diferite ale conducerii ntreprinderii n legtur cu

lucrtorii, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza liberal; faza

psihologic; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat

stadii n definitivarea coninutului managementul resurselor umane.

Faza liberal corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz printr-o

abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect

economic se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i nchiriaz

fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i

ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din

partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor ajungndu-se la salarii

de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual,

negociat ntre ntreprindere i salariat. Dei aparent este o egalitate juridic ntre cei doi

parteneri, n realitate are loc o dubl inegalitate, respectiv una juridic ( salariatul nu

cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu patronul ) i alta economic ( dat

de disproporiile privind raporturile de fore dintre cei doi parteneri ).

3 Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.47;

5

Pe plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici

fiziologice, iar motivaiile sunt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici,

faza liberal a avut ca esen a politicii de personal dintr-o ntreprindere, determinarea

modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ.

Faza psihologic are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s

se umanizeze munca acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale

indivizilor.

Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la:

- constituirea grupelor de lucru astfel nct s existe o via social n

ntreprindere;

- studiul factorilor de ambian, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul,

zgomotul etc.;

- determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;

- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea

lucrtorilor, creterea autonomiei grupelor de lucru.

Etapa de integrare n unele cazuri, politicile de integrare sunt combtute de ctre

sindicate care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist

deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari care dein puterea i sunt beneficiarii

profitului, i salariai, care lucreaz.

Acest dezacord ntre ideologia patronului ( de integrare ) i ideologia

sindicatelor ( privind meninerea revendicrilor sociale ) face ca s coexiste posibilitatea

unei politici de personal contractuale bazat pe negocieri privind conflictele deschise

(greve ), recunoscndu-se astfel divergenele de interese.

Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit i

domeniul su de preocupri, nregistrndu-se:

- o modificare a locului su n structura ntreprinderii, conducerea general a

unitii;

- cerine noi din partea lucrtorilor;

- lrgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilan social );

- schimbri n nsi denumirea funciei de conducere aferent; eful de personal

este nlocuit de ctre un director al resurselor umane sau director al relaiilor

sociale, denumiri ce reflect varietatea crescut a atribuiilor i preocuprile din

domeniul respectiv.

Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra

personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat la

6

personalul considerat ca o surs a crei utilizare trebuie optimizat. Aceste mutaii sunt

sintetizate astfel de ctre un specialist n domeniul resurselor umane: Direcia

resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii, femeile i oamenii din

ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora trebuie s

se investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii,

funcionarea lor devenind prioritar, nregistrnd statutul de funciune strategic4.

I.3. Coninutul actual al funciunii de personal n concepia

managementului resurselor umane

n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal a

ntreprinderii are o dubl finalitate:

realizarea integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile

economice ale unitii;

coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, i sunt precizate urmtoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea

personalului, calculul costurilor cu personalul, relaiile sociale, conducerea

funciunii de personal la nivel de ntreprindere.

Administrarea personalului solicit rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:

- nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale;

- aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere;

- administrarea renumeraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a

primelor acordate, a plilor din partea salariailor;

- calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai.

Gestiunea personalului vizeaz activiti referitoare la:

- recrutarea personalului;

- ncadrarea personalului;

- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup.

Calculul costurilor cu personalul solicit:

- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de

remunerare;

- elaborarea bugetului costurilor personalului.

Dezvoltarea social implic:

- organizarea muncii n cadrul seciilor, locurilor de munc;

4 C. H. Besseyre des Horts - Typolgie des pratiques de G. R. H., n Revue franaise de gestion;

7

- definirea unor instrumente de participare financiar (acionariat din partea

salariailor).

Relaiile sociale au menirea de a gsi rezolvarea urmtoarelor probleme:

- cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul ntreprinderii

sau titularul funciunii de personal);

- cine conduce ntlnirile cu sindicatele;

- cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru;

- examinarea revendicrilor salariailor ( salarii condiii de munc, ncadrare ).

Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr-o

ntreprindere se stabilesc cu organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur

sau interprofesionale; organizaiile locale.

I.4. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane

n mod tradiional departamentul Resurse umane a fost considerat ca fiind

unul funcional. Rolul lui a fost de a susine i a oferi informaii conducerii i nu de a

lua decizii.

Putem considera activitatea desfurat de acest compartiment ca o activitate de

servire. Ea nu fabric, nici nu comercializeaz, dar i servete pe cei ce execut aceste

activiti n conformitate cu necesitile respective.

Dei activitatea de managementul resurselor umane, nu este nou, pn n

prezent n organizaiile romneti nu s-a acordat dect n mod tangenial importan

acestor probleme. Aceast situaie e cauzat att de lipsa cunotinelor i a experienei

manageriale n acest domeniu, ct i mentalitile ce mai persist din perioada

sistemului economic de comand.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la

redefinirea oricrei organizaii economice, n primul rnd, prin creterea profitului i

micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i

dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a resurselor umane.

Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este una de

consultan i a nceput s se schimbe, pentru c specialitii din acest domeniu au i

responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe

ntreprinderi, departamentul Resurse umane capt autoritate urmrind ca deciziile

din acest domeniu s corespund prevederilor legale.

Activitatea de conducere efectiv a resurselor umane necesit existena

specialitilor. Pe msur ce aceast activitate devine din ce n ce mai important,

8

cerinele impuse persoanele care aleg drept carier domeniul resurselor umane vor

crete.

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de

competen a unui numr foarte mare de persoane, de la executiv pn la personalul de

birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri:

- executiv ( vicepreedinte de resurse umane, director de personal );

- funcional ( eful departamentului salarizare );

- specialiti ( salariaii care se ocup cu analiza muncii );

- de birou ( funcionarii din cadrul departamentului, secretarele ).

n cadrul departamentului Resurse umane pot fi ndeplinite o gam variat de

activiti. Oricare ar fi natura acestora, specialitii din acest domeniu trebuie s respecte

n activitatea lor o serie de principii specifice i anume: soluionarea problemelor n

funcie de conjunctur; aciunea la toate nivelurile de conducere; consultana pentru

celelalte compartimente; abordarea adoptiv a metodelor i tehnicilor specifice.

I.5. Organizarea activitii de managementul resurselor umane

Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ, dei

nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care

membrii si pun n practic obiectivele acesteia, de a aceea capacitile i calitatea

resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii

presupune a ine cont de sensibilitile i caracteristicile emoionale ale fiecrui individ.

Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o

complexitate de nevoi.

Decenii la rnd activitatea de personal a fost asimilat managementului

resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor

umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Practic este vorba despre o

trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca

urmare a influenei unor factori de natur economic.

Obiectivele activitii de conducere a resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime

i sigure folosind cele mai adecvate metode.

Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este

responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un

pronunat caracter creativ; activiti de consultan i activiti operaionale.

9

Activitile strategice sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea

i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum

i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete

comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane.

Activiti de consultan au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor.

Se refer la asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor

legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului

de fore de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al

unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea

conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor.

Activiti operaionale revin administratorilor de personal. Administratorii de

personal se ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor

activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea

personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina5.

Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan

activitilor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit

limitelor individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu

fiind datorit lipsei de interes.

Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante.

Organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s

obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Pe msur ce o organizaie

se dezvolt i ncepe s acorde o atenie resurselor umane, apare evident rolul

specialitilor n problemele generale de personal.

Cei care poart rspunderea pentru desfurarea activitii din domeniul

resurselor umane sunt specialiti n probleme generale de personal numii generaliti.

Aceti specialiti pot fi persoane care au fost angajate n departamentul de personal la

nceputul nfiinrii organizaiilor i au venit odat cu aceasta, sau poate fi cei care s-

au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc.

Indiferent de pregtirea de baz, generalitii din departamentul personal trebuie s fie la

zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie s tie cum s obin informaia necesar,

cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul i cum s gseasc i s aplice soluii.

n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o echip de specialiti competeni.

Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare din

domeniul resurselor umane ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta.

5 R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.7;

10

Practica ofer multe exemple de generaliti care sunt totui experi n asemenea

probleme din domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislaia muncii, sistemul de

taxe i impozite, statistic, etc.

Specialitii ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au

cunotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi:

recrutarea, selecia, salarizarea. Numrul lor i domeniul de specializare difer de la o

firm la alt n funcie de condiiile concrete.

Una dintre problemele controversate vizeaz structura personalului angajat n

departamentul resurse umane. n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor

alii consider c ar trebui angajai specialiti. n realitate, att generalitii, ct i

specialitii i au locul lor n departamentul de resurse umane, eful acestui departament

avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor individuale n scopul realizrii

obiectivelor.

Ca i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt

foarte importante. Este de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie

membri unor asociaii profesionale de profil n domeniul resurselor umane.

Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n

aceste domeniu trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii

aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul resurselor

umane. De asemenea, profesionitii personalului / resurse umane trebuie s cunoasc

legile i actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la

salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii legturi

cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. Aceasta impune o

pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor6.

Departamentul de Resurse Umane

Activitile ce urmeaz a se desfura n cadrul unui departament de

management al resurselor umane sunt realizate de ctre persoane specializate n acest

domenii, cuprinse n compartimente distincte din structura organizatoric a

ntreprinderii. Mrimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile

ntreprinderii i de specificul profilului su de activitate.

n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 499 de salariai) se

organizeaz un compartiment ( serviciu ) de resurse umane avnd ca responsabil un ef

de serviciu. Structura acestui compartiment se prezint schematic n fig.1.

6 Verginia Verdina Statutul funcionarului public, Editura Juridic Nemira, 1998, p.115;

11

ef Serviciu Resurse umane

Adminis- trarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personal ncadrare

Asigurri sociale omaj

Protecia

muncii Serviciul medical

Fig. nr. 1. Organizarea activitilor de Resurse umane

De menionat este faptul c, n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de

responsabil al compartimentului de resurse umane este ncredinat n general unui

absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel

de pregtire universitar, ( MBA, DEA, DESS ), de asemenea, n universitile din rile

dezvoltate exist specializri distincte pentru managementul resurselor umane.

Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director

executiv. Biroul (serviciul) Resurse umane este responsabil pentru recrutarea i

administrarea personalului, precum i alte servicii. Biroul Relaii cu salariaii este

responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului. Biroul

Dezvoltare i formare rspunde de toate aspectele legate de instruirea salariailor iar

biroul Planificare organizaional are n vedere analiza posturilor, analiza

performanelor angajailor, sau, uneori responsabilitile acestui birou sunt mprite cu

cele din Biroul de formare/instruire a salariailor, ffind stabilite direct de ctre directorul

de reurse umane.

Conducerea resurselor umane se realizeaz firete, de ctre oameni. Pentru

ndeplinirea funciei de personal a organizaiilor directorul i colaboratorii si din

departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de

performan. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, tehnici,

cunotine, a cror contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este

decisiv.

Managerul de Resurse umane este cel care ajut organizaia s evolueze. n

orice organizaie managerul de resurse umane trebuie s-i asume trei roluri: autoritatea;

controlul funcional i coordonarea celorlalte departamente.

Cea mai dificil problem pentru reuita unei organizaii este dezvoltarea prin

propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare

structural innd seama de mediul socio-economic cultural, politic, legislativ i n

continu modificare. Schimbarea structurii organizaiilor ar trebui s aib n vedere n

12

primul rnd, schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi mijloacelor

tehnice i tehnologice. Aceste schimbri pot fi asigurate numai de un manager,

performant al resurselor umane.

Se poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angajai sunt

pe cale de a se modifica radical. O nencredere general fa de organizaiile i relaiile

tradiionale, dorina de siguran dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie, aspiraia

de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raport cu

alte persoane, sunt doar cteva din trsturile comune ale celor care solicit un post.

Unei organizaii i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste trsturi

n procesul de recrutare i integrare al noilor angajai sau n pregtirea i promovarea

celorlali.

Credem c n privina noilor angajai este necesar s fie adoptat o abordare de

tip marketing, unde clientul este tnrul angajat. Produsul este organizaia i mai ales,

postul, planul de integrare i de pregtire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei

schimbri de atitudine poate s nceap mai nainte de perioada de recrutare.

Oamenii sunt preocupai de problemele privind promovarea pe anumite posturi

i cariera lor. Ei refuz posturile n care se simt inutili. Satisfacerea acestor noi

necesiti, presupune ca organizaiile s-i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar

i pe cel de integrare i promovare.

n viitor, managerul cu probleme de resurse umane va trebui s aib n vedere

atunci cnd angajeaz o persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei

ci c o va menine i dezvolta pentru organizaie. Noii angajai, nu vor rmne ntr-o

organizaie dect dac li se ofer responsabilitile la care consider c au dreptul innd

seama de rezultatele pe care le-au obinut.

Organizaiile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea

care vor avea reputaia c-i bazeaz ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau pe

dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit7.

7 erban Beligrdeanu Legislaia Muncii, Vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, p.56;

13

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N

ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL II. 1. Consideraii generale

n ultimii ani au fost transferate ctre autoritile locale noi sarcini i

responsabiliti. Ateptrile fa de calitatea serviciilor i relaiilor cu populaia au

devenit tot mai mari i au dobndit o importan crescut.

O condiie de baz a ndeplinirii acestor cerine o constituie existena unui corp

de funcionari publici cu nalt competen i probitate moral, devotai i fideli

reformei, obiectivelor i sarcinilor noi ce revin administraiei publice locale.

Ca i n Romnia autoritile locale din mai multe ri europene au dezvoltat

iniiative i activiti n domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum

posibilitile celor care lucreaz pentru administraia local pentru a facilita

angajamentul lor fa de organizaie i pentru a sprijini dezvoltarea competenelor

acestora.

Aceste activiti pot fi uor diferite de la o ar la alta dar au la baza aceleai

principii ale unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor

umane, se afl ntr-un proces general de evoluie, de la o funcie administrativ la o

funcie de dezvoltare.

n fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde

noi perspective, experiene, iniiative i activiti.

Niciodat nu trebuie considerat un set fix de reglementri care sunt valabile i

acum i pe termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de

discuie i trebuie adoptat la un mediu n schimbare. Acest obiect are scopul de a

stimula modernizarea managementului resurselor umane la nivelul administraiei locale.

De asemenea, are rolul de a oferi administraiei locale o surs de inspiraie

pentru dezvoltarea activitilor viitoare n acest domeniu.

Managementul resurselor umane, trebuie privit i neles n acest context ca unul

din cele mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei

n administraia public local.

Printr-o abordare modern, managementul resurselor umane, trebuie s susin

direciile reformei care pentru administraia public local nseamn:

- Crearea unei relaii funcionale eficiente, ntre decizia politic i decizia

administrativ de specialitate;

14

- Descentralizarea procesului decizional, n primul rnd al celui administrativ

pn la nivelul optim de operativitate i eficien;

- Perfecionarea cadrului organizatoric i funcional al tuturor autoritilor publice

locale;

- Creterea rolului i importanei controlului public asupra actelor administraiei

publice locale;

- Asigurarea transparenei deciziilor din administraia public local;

- Sporirea continu a nivelului de pregtire, a competenei i rspunderii

personalului din administraia public local att a personalului ales ct i a

funcionarilor publici.

Misiunea managementului resurselor umane din administraia public local este

de a participa la realizarea obiectivelor administraiei publice locale prin crearea,

meninerea i dezvoltarea unui corp de funcionari publici competeni i devotai, n

msur s asigure servicii de nalt calitate tuturor cetenilor din comunitatea local.

II. 2. Obiectivele managementului resurselor umane n administraia

public local

Valorificarea resurselor umane care activeaz i acioneaz n instituiile

administraiei publice locale, permite obinerea de rezultate eficiente, atunci cnd

ntreaga activitate se bazeaz pe obiectivele menionate n continuare:

- Valorificarea cu maxim eficien a potenialului i capacitii resursei umane

din administraia public local;

- Adaptarea continu a politicii de resurse umane la obiectivele i sarcinile

organizaiei prin dezvoltarea aptitudinilor i competenei personalului din

administraia public local;

- Modernizarea i perfecionarea continu a instrumentelor de realizare a unui

management performant al personalului;

- Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor

umane n administraia public local;

- Implicarea activ n crearea i meninerea unui climat organizaional i a unei

culturi de organizaie bazate pe valoarea i performana resurselor umane.

Aceste obiective se bazeaz pe un set de valori proprii resurselor umane din

administraia public n care sunt incluse:

- reprezentativitatea ( funcionarul public acioneaz numele i pentru autoritatea

public );

15

- responsabilitatea ( ndeplinirea misiunii sale, funcionarul public are drepturi i

obligaii definite n mod explicit, n raport cu poziia o ocup );

- profesionalism ( echilibrul ntre aplicarea corect a cunotinelor de specialitate

i nelegerea problemelor specifice administraiei publice );

- angajament i dedicare ( funcionarul public aparine unui sistem de activitate

bazat pe carier, este investit n funcie i depune jurmnt );

- stabilitate i continuitate ( implicarea funcionarilor n procesul de luare a

deciziilor i ndeplinirea lor );

- etica ( funcionarul public trebuie s aib un comportament moral ).

n mod distinct activitatea de management al resurselor umane se bazeaz pe o serie

de principii care deriv din modalitatea de definire a activitilor specifice ale

administraiei.

II. 3. Principiile managementului resurselor umane n Administraia Public

n toate organizaiile Administraie Publice, activitile de managementului de

resurse umane, se desfoar respectnd urmtoarele principii:

a) se realizeaz n conformitate cu legea, asigurnd respectarea drepturilor i

libertilor fundamentale ale ceteanului, a sistemului de organizare i

funcionare a administraiei publice locale i a cadrului juridic creat de statul

funcionarului public;

b) se bazeaz pe criteriile i standardele general recunoscute la nivel internaional

ale excelenei, n domeniu;

c) se aplic la toate nivelurile de organizare i funcionare a structurilor

administraiei publice locale i presupune participarea activ i responsabil a

tuturor organismelor i persoanelor cu atribuii manageriale;

d) se realizeaz prin cooperarea antrenarea i implicarea continu a funcionarului

public la realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile

aspiraii;

e) se nfptuiesc n conformitate cu ndatorirea fundamental a administraiei

publice locale de a fi n slujba societii i cetenilor8.

8 Harry List, Dumitru Constantin, G. A. Van Ettekoven Manual Resurse Umane pentru Administraia Public Local, Bucureti, 2002, p.6;

16

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

III. 1. Misiunea i obiectivele organizaiilor n general, o organizaie servete att nevoilor individuale ct i celor ale

societii; are ns i roluri mai specifice. De exemplu, o organizaie este un mijloc de atingere a unor scopuri i obiective, un mecanism ce vizeaz compensarea acelor fore ce submineaz colaborarea uman, tinde s minimizeze conflictele i s diminueze semnificaia comportamentelor individuale ce deviaz de la valorile fixate de organizaie drept importante, mrete stabilitatea relaiilor umane reducnd nesigurana, [i] mrete caracterul previzibil al aciunilor umane deoarece limiteaz numrul alternativelor comportamentale de care dispune un individ. O organizaie este menit s ating anumite obiective, de ex., s ctige 10% din segmentul de pia, s mreasc profitul cu 10%, sau s reduc rotaia personalului cu 4% la nivelul unui an. Activitile i eforturile angajailor si sunt direcionate spre aceste obiective. Dei obiectivele unei organizaii pot fi independente ntr-o anumit msur, exist totui ntre acestea un grad ridicat de legtur i interdependen. Obiectivele reflect caracterul organizaiei, personalitile i filosofia managerial ale directorilor si, istoria organizaiei i mediul n care i desfoar activitatea, influenele externe i normele sociale, precum i tehnologia industriei sale. Obiectivelor li se acord o importan diferit i uneori e posibil s intre n conflict. Organizaia trebuie s-i elaboreze planul strategic i structura organizaional n vederea atingerii scopurilor fixate.

III. 2. Strategia de resurse umane i structura organizaional

Planificarea strategic determin obiectivele fundamentale ale unei organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, diferitelor activiti de resurse umane li se va acorda o importan diferit. De exemplu, fiecare din urmtoarele strategii de dezvoltare pune accentul pe o anume activitate de resurse umane: 1. Obinerea unui segment mai mare de pia pe baza cercetrilor. Accentul se pune

pe obinerea de angajai cu bune abiliti inginereti i capacitatea de a implementa tehnici noi.

2. Obinerea unui segment mai mare de pia pe baza pieei. Accentul se pune pe obinerea de angajai cu bune abiliti interpersonale i capacitatea de a interaciona cu clienii.

3. Strategia privind profitul. Accentul se pune pe controlul costurilor i eficien precum i pe orientarea, dezvoltarea i pregtirea angajailor.

4. Strategia de diversificare. Promovarea unor noi linii de produse, creativitatea angajailor, simul afacerilor manifestat de acetia, accentul fiind pus pe un sistem de recompensare bazat pe recunoaterea i dezvoltarea individuala.

Structura organizaional se refer la divizarea muncii pe roluri, ca de exemplu producie, personal, finane i aa mai departe, i dezvoltarea acestor roluri n departamente. Aceast structur determin natura posturilor, le grupeaz pe funcii i definete gradul de descentralizare sau centralizare exercitat de conducere.

La fel ca i celelalte funcii producie, vnzri i finane funcia de resurse umane trebuie s fie n conformitate cu strategia i structura global a organizaiei, genernd astfel comportamente ce sprijin aceast structur i strategie. Dac sunt

17

necesare comportamente cooperante ntre angajai, de exemplu, trebuie s fie oferite stimulente la nivelul ntregului grup, i nu stimulente individuale. Dac accentul se pune pe ameliorarea calitii produselor, trebuie s se utilizeze cercurile calitii i tehnicile de ncurajare a cooperrii ntre sindicat si conducere.

S-ar putea s fie nevoie de civa ani pn cnd managerii vor reui s orienteze activitile de resurse umane n direcia strategiei globale a organizaiei. Angajaii neproductivi trebuie s fie eliminai i se poate folosi o generaie nou de angajai. S-ar putea de asemenea s fie nevoie de civa ani pn cnd angajaii se vor adapta la strategia organizaiei deoarece o relaie eficient ntre angajat i angajator se cldete pe ncredere, iar crearea acestui climat de ncredere presupune adesea ca angajaii s depeasc numeroasele experiene neplcute din trecut.

Activitile de angajare a personalului presupun definirea nevoilor de resurse umane ale organizaiei, evaluarea resurselor umane ale organizaiei i potrivirea optim a persoanelor pe posturi.

Stimulentele trebuie i ele s sprijine strategia organizaional. ntr-adevr, ntregul sistem de plat i recunoatere, promovare, respect, responsabilitate i ocazia de a nva trebuie s fie elaborat pentru a sprijini att obiectivele strategice pe termen scurt ct i cele pe termen lung ale organizaiei.

Funcia de dezvoltare trebuie s fie elaborat astfel nct managerii s se asigure c angajaii posed abilitile i cunotinele necesare n vederea ndeplinirii responsabilitilor pentru a putea fi atinse obiectivele organizaiei.

Procesul de evaluare trebuie i el s sprijine strategia organizaional, ns nu e suficient s se elaboreze un proces de evaluare potrivit; evalurile eficiente la nivel strategic necesit timp i resurse din partea managerilor.

Contribuia funciei de resurse umane la planificarea strategic poate facilita o schimbare a direciei organizaiei de exemplu, de la un sistem de management autocratic, unilateral, de sus in jos la unul caracterizat de participare i decizii luate de comun acord.

III. 3. Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor umane n cadrul unei organizaii se dezvolt o cultur managerial care le permite angajailor s neleag obiectivele organizaiei i metodele prin care se pot atinge aceste obiective. Aceast cultur faciliteaz integrarea individului n organizaie i creeaz o legtur mai strns ntre individ i obiectivele organizaiei. Cu alte cuvinte, membrii unei organizaii i creeaz un set comun de convingeri referitoare la sarcinile i obiectivele importante i la modul n care se comport oamenii la serviciu; aceste convingeri fixeaz un model pentru aciunile companiei. Cultura managerial constituie valorile fundamentale ale organizaiei, principiile n care credem, i determin stilul de management dominant, rolurile i comportamentele ateptate. Ea d un sens i un scop muncii angajailor i i unete pe acetia n efortul lor n vederea ameliorrii calitii muncii i creterii productivitii. Credina n valoarea muncii n echip i convingerea c oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizaii sunt eseniale pentru o cultur de succes. Iar o cultur de succes este esenial pentru ca organizaia s aib la rndul ei succes. Cultura nu furnizeaz doar lipiciul social care unete organizaia, ci i uleiul care permite roilor s funcioneze cu vitez i eficien. Cultura companiei se reflect n calitatea activitilor de resurse umane. De exemplu, n timpul interviului pentru angajare, ntrebrile sunt concepute astfel nct s transmit candidailor valorile i stilul organizaiei, pentru ca acetia s tie la ce se pot atepta n cazul n care sunt angajai. Prin intermediul acestor ntrebri, procesul de socializare al noilor angajai cu cultura organizaiei ncepe chiar dinainte de angajare.

18

Etapa iniial a relaiei de lucru este critic pentru modelarea valorilor i atitudinilor angajailor. n consecin, un program de orientare bine pus la punct este esenial. Activitile de pregtire i dezvoltare ce sprijin i sunt conforme cu filosofia i valorile organizaiei pot facilita nvarea la locul de munc i au un efect benefic asupra comportamentului de zi cu zi. Comportamentele ce se pliaz pe cultura organizaiei trebuie confirmate/ntrite prin recunoaterea meritelor i recompense. Aceste recompense concrete precum i aprecierile trebuie s fie direct legate de un anumit tip de comportament sau rezultat. Multe din organizaiile de succes au demonstrat n mod clar c, n cazul n care cultura companiei este conform cu strategiile firmei, aceasta poate constitui un avantaj major. De exemplu, firma IBM a creat o cultur caracterizat de o serie de convingeri comune, cum ar fi: clientului trebuie s i se ofere cele mai bune servicii, toi angajaii trebuie s fie respectai i tratai cu demnitate, compania trebuie sa se strduiasc s efectueze fiecare sarcin ct mai bine cu putin. Compania aerian Delta se concentreaz asupra calitii serviciilor oferite clienilor de care se ocup mai multe echipe de angajai. Digital Equipment Corporation pune accentul pe inovaie. Filosofia sa le ofer angajailor att libertate ct i responsabilitate. Acetia i fixeaz singuri programul i stilul de lucru dar n aceste condiii trebuie s i efectueze sarcinile la un nivel ct mai ridicat. Unele organizaii recunosc c trebuie s se schimbe deoarece cultura lor le mpiedic s fac fa concurenei sau s se adapteze noilor condiii socio-economice. Odinioar Pepsi-Cola se mulumea s fie pe locul doi dup Coca-Cola ns noua sa cultur pune accentul pe efortul de a se situa pe primul loc. Compania American de Telefonie i Telegrafie se strduiete s se transforme dintr-o societate de utilitate public orientat asupra serviciilor ntr-o corporaie competitiv orientat mai mult asupra pieei. Noua sa direcie ncurajeaz angajaii s-i manifeste liber simul afacerilor, s rezolve singuri problemele i s fie inovatori. Orice modificare a culturii companiei afecteaz i funcia de personal cu activitile sale. Organizaiile se transform din paternaliste i tradiionale n companii inovatoare i de tip participativ. Aceste schimbri ale culturii organizaionale se soldeaz cu urmtoarele modificri n sectorul managementului resurselor umane: Angajarea unor persoane din exteriorul organizaiei pe posturi cheie; O mai mare mobilitate ntre angajai i ntre divizii; mbuntirea calitii noilor angajai (prin urmare salarii mai mari, ateptri mai

mari i o orientare spre rezultate); Ocazii de dezvoltare la toate nivelurile (seminarii, sesiuni de pregtire, interaciune

ntre directori i manageri, forumuri de management n vederea schimbului de informaii);

O comunicare mai bun (de ex. buletine periodice ale consiliului de administraie prin care se comunic schimbrile majore din cadrul organizaiei);

Reproiectarea structurii organizaiei (relaii noi construite ntre posturi, managerii de resurse umane sunt pregtii i n afaceri i sunt informai despre modul n care munca lor ar putea mbunti activitatea comercial). Iat cele mai importante caliti ale culturii organizaionale, pe care aceasta le ofer

resurselor umane din organizaie: Se comunic programele i modificrile planificrii tuturor membrilor

organizaiei. Se nva cum s devii un asculttor mai bun. Se creeaz un climat de ncredere la toate nivelurile.

19

Angajaii sunt convini c managerii sunt cu adevrat interesai de ideile lor i c ei (angajaii) influeneaz direcia i succesul organizaiei.

Se dezvolt o nelegere comun a managementului participativ i a adoptrii de comun acord a deciziilor.

20

CAPITOLUL 4. DESCRIEREA POSTURILOR DE MUNC

n acest capitol vei nva despre: 1. Elementele postului de munc 2. Potenialul motivaional al posturilor de munc 3. Fia postului de munc 4. Angajaii i satisfacia n munc

4. 1. Elementele postului de munc n fiecare organizaie, activitile care se desfoar sunt mprite pe posturi.

Posturile sunt concepute s cuprind coninutul, metodele i relaiile ce satisfac cerinele tehnologice i organizaionale precum i exigenele/cerinele sociale i personale ale angajatului.

Un post se refer la un grup de poziii identice din punct de vedere al sarcinilor i ndatoririlor i suficient de asemntoare pentru a justifica o singur analiz (de ex., manager de resurse umane). Fiecrui post i corespund o serie de ndatoriri (de ex., angajarea muncitorilor) ce descriu un segment larg al muncii efectuate de deintorul postului respectiv. Aceste ndatoriri reprezint un grup distinct de activiti (de ex., elaborarea unei liste cu i procesarea informaiilor privind candidaii pentru diferitele posturi existente). Mai precis, o sarcin se refer la o parte distinct a activitii efectuate de un angajat i cuprinde o etap logic, necesar n executarea unei ndatoriri (de ex., evaluarea i acordarea unui punctaj fiecrei cereri pentru un anumit post). ndatoririle i sarcinile postului sunt determinate ntr-un moment anterior crerii postului de munc i pe parcursul dezvoltrii lui, printr-un proces numit analiza postului. n organizaiile tradiionale, bazate pe principiile managementului tiinific, munca este structurat n aa fel nct accentul se pune pe simplitate, specializare, efort minim, pregtire minim i un flux continuu de lucru. n aceste organizaii, muncitorii sunt atent supravegheai pentru a se asigura c munca este corect efectuat. Mai recent, teoriile comportamentale/behavioriste au influenat organizarea posturilor subliniind importana aspectelor psihologice i sociale ale posturilor i a relaiilor individuale ntre angajat i post. Numeroase organizaii au descoperit c implementarea proiectelor de structurare a posturilor a avut drept rezultat mbuntirea muncii i a productivitii. Astfel, posturile pot servi scopurilor organizaiei i pot determina creterea motivaiei angajailor i a satisfaciei acestora. n cele ce urmeaz sunt prezentate o serie de aspecte comportamentale ale posturilor de munc.

4. 2. Potenialul motivaional al posturilor de munc

Posturile de munc ar trebui concepute astfel nct s ajute angajaii s obin performane ridicate, satisfacii de pe urma muncii efectuate, o motivaie intern, s reduc rotaia personalului i s mbunteasc prezena. Cei ce concep posturile ncearc astfel s includ n posturi caracteristici care s mreasc potenialul acestora i

21

s-i motiveze pe angajai. Aceste caracteristici au fost denumite de Hackman i Lawler dimensiuni centrale ale postului. Acestea sunt urmtoarele: Varietatea abilitilor msura n care un post necesit o varietate de abiliti i

talente, constituind astfel o provocare pentru deintorul postului. Identitatea sarcinii msura n care angajatului i se cere s efectueze ntreaga

activitate (de ex., s asambleze produsul n ntregime), sau s execute o parte precis a activitii (de ex., s asambleze o component important a unui produs).

Semnificaia sarcinii msura n care postul are un impact considerabil asupra vieii sau muncii altor oameni din perspectiva bunstrii acestora.

Autonomia msura n care postul ofer libertate, independen i d posibilitatea deintorului postului s-i planifice singur munca i s stabileasc singur procedeele pe care le va utiliza.

Feedback-ul msura n care n urma efecturii muncii cerute de post deintorul postului primete semnale directe i clare privind eficiena performanei sale.

Deoarece angajaii difer din punct de vedere al motivaiei, abilitilor,

personalitii i scopurilor i potenialul motivaional al posturilor variaz, managerii de resurse umane i ali manageri ar trebui s fie extrem de ateni s armonizeze n mod corespunztor nevoile angajailor cu nevoile postului. Din moment ce nu toi angajaii doresc provocri i responsabiliti, managerul de resurse umane trebuie s fie contient de potenialele consecine ale asocierii anumitor angajai cu anumite posturi. De exemplu, dac postul are un potenial motivaional ridicat iar angajatul dorete provocri i responsabiliti, rezultatul ar trebui s fie performane ridicate, satisfacie n munc, o rotaie a personalului i o rat a absenteismului sczute. Pe de alt parte, dac angajatul nu dorete provocri i responsabiliti dar ocup un post cu potenial motivaional ridicat, acesta va fi probabil confuz i copleit, performana sa va fi sczut, absenele frecvente i angajatul va renuna n cele din urm. La fel, dac munca este simpl, de rutin, cu un potenial motivaional sczut, un angajat ce se ateapt la provocri i responsabiliti se va simi insuficient utilizat, va fi nesatisfcut, va lipsi frecvent i i va cuta un alt loc de munc. Totui, unii angajai ce nu doresc provocri i responsabiliti pot fi motivai s obin performane ridicate pe un astfel de post dac sunt pltii n funcie de nivelul performanei i dac ei acord importan salariului ctigat. Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie n repartizarea postului potrivit fiecrui candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai s determine dac angajatul este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilitii, experienei, etc.) ci i s-l ajute pe candidat s-i dea seama dac va putea sau nu s efectueze munca respectiv i dac va avea satisfacii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai realist a postului pentru a se crea o coresponden ntre nevoile i ateptrile angajatului i ceea ce ofer postul n realitate. De fapt, dac li se arat candidailor serioi rezultatele sondajelor privind satisfacia n munc, datele referitoare la rotaia personalului i la nemulumirile angajailor i descrierea posturilor angajailor ct i a efilor, va beneficia att candidatul ct i organizaia.

4.3. Fia postului de munc

Element de baz n organizarea structural, postul nu reprezint altceva dect un segment omogen din ansamblul sarcinilor autoritii sau instituiei publice. Acest segment este repartizat unei persoane care are calificarea i abilitatea necesar pentru a-i ndeplini sarcinile.

22

Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat nsoit de o descriere i o definire a postului, dar aceast aciune poate avea loc i ulterior. Descrierea postului nseamn conceperea unui text care trebuie s menioneze ce trebuie s fac salariatul care ocup acest post.

Definirea postului ncepe n mod normal cu descrierea sa, dar conine i alte elemente la fel de importante pentru organizarea i conducerea autoritii sau instituiei publice.

Instrument complex i cu potenial ridicat, definirea postului este utilizat n organizarea i reorganizarea, dar este revendicat i de funciunea de resurse umane, ca i de managementul organizaiei. Avnd n vedere coninutul i utilizarea sa cu precdere n gestionarea resurselor umane, care revendic cel puin responsabilitatea funcional a acestui important instrument, se poate afirma c definirea postului revine compartimentului de resurse umane.

Definirea postului i etaleaz valenele ndeosebi prin legturile care le realizeaz ntre organizare i gestiunea resurselor umane ale organizaiei, dar i prin utilizarea lor n alte domenii de activitate la fel de importante: - Remunerare:

- evaluarea posturilor i elaborarea unui plan (grile) de remunerare; - identificarea acelor aspecte eseniale care determin motivaiile financiare;

- Formare: elaborarea planurilor de formare i detectarea cerinelor individuale de formare. - Mobilitatea personalului:

- recrutarea (la definirea anunului publicitar), la elaborarea ghidului de ntreinere cu candidaii;

- administrarea mobilitii interne, a promovrilor; - identificarea filierelor de promovare; - liceniere.

- Sprijinirea conducerii i a comisiei de organizare/reorganizare - fixarea obiectivelor salariatului, elaborarea formularelor de raportare periodic

a activitilor susinute; - studiul evoluiei postului n funcie de evoluiei pieei muncii, studiul evoluiei

salariatului; - evaluarea ( apreciarea) salariatului, elaborarea formularelor pentru evaluarea

anual; - asigurarea aplicrii unei politici de polivalen; - aprecierea sanciunilor ce se aplic unui salariat. Organizarea proceselor de munc se poate optimiza, dac se acord importana

cuvenit angajailor i ndeosebi urmtoarelor componente: - studiul relaiilor ntre posturi, adaptarea organizrii, asigurarea legturii dintre gestiunea resurselor umane, cerinele pieei muncii i gestionarea sistemelor de informare;

- studiul deciziilor luate la nivelul fiecrui post i al interaciunii decizionale dintre posturi.

Fia postului este un element esenial n procesul de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici, reprezentnd baza de la care se pleac n realizarea evalurii.

Fiecare funcionar public trebuie s aib o fi a postului curent. Potrivit legii, actul administrativ de numire ntr-o funcie public trebuie s fie nsoit de o fi a postului. Aceasta este necesar i atunci cnd funcionarul public este transferat pe un alt post.

Avantajele unei fise de post bine elaborate sunt descrise n continuare:

23

- O descriere clar a postului este foarte util n procesul recrutrii oferind candidailor informaii clare i precise despre postul pe care doresc s-l ocupe. - Fisele de post bine concepute i elaborate direcioneaz activitatea funcionarilor spre ndeplinirea obiectivelor necesare obinerii performanei. - Aceasta are rol cheie n evaluarea performanelor funcionarilor publici. - Ajut angajaii s aib un comportament adecvat n cadrul instituiei.

Formatul standard al fiei postului se gsete n Anexa nr.3 a Hotrrii Guvernului nr.1209/2003 i n Anexa 1 din suportul de curs.

Fia postului este un document de baz n procesul de evaluare. Fia postului plaseaz evaluarea ntr-un anumit context, din mai multe puncte de vedere:

a) Identific scopul principal al postului. b) Identific cerinele pentru ocuparea postului: abiliti, caliti, aptitudini i competene manageriale. c) Detaliaz responsabilitile specifice postului, care sunt n legtur direct cu standardele de performan care trebuie apreciate n cadrul evalurii. d) Stabilete limitele de competen ale funcionarului public care ocup acel post. e) Stabilete relaiile de serviciu ale funcionarului public care ocup acel post, att n interiorul instituiei ct i n exterior.

nainte de a ncepe redactarea evalurii, evaluatorul trebuie s aib la dispoziie fia postului. Dac aceasta nu exist, ea trebuie ntocmit de ctre conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea funcionarul public care ocup acel post, i avizat de superiorul conductorului departamentului. Fia postului trebuie aprobat de conductorul autoritii sau instituiei publice respective.

4. 4. Angajaii i satisfacia n munc. Metode de analiz a

postului

Satisfacia n munc, reprezint un alt element important n organizarea i analiza posturilor. Ea se refer la evaluarea angajatului nsui asupra postului su din punct de vedere al supravegherii, colegilor, salariului, promovrilor i muncii n sine. Aceast evaluare este de fapt o comparaie ntre ateptrile angajatului privind aceti factori ce au legtur cu postul i experienele sale profesionale reale. Cercetrile efectuate au ajuns n general la concluzia c satisfacia n munc nu i determin pe angajai s munceasc mai mult i au identificat doar o uoar relaie pozitiv ntre satisfacia n munc i performan. Satisfacia n munc este considerat n general mai mult rezultatul performanei i recompenselor ce deriv din aceasta dect cauza ei. Logic este c o performan ridicat duce de obicei la recompense, cum ar fi recunoaterea meritelor, un salariu mai bun, promovarea. Aceste recompense ulterioare sunt considerate cauze ale satisfaciei n munc. Pe de alt parte, dac angajaii percep performana lor ca fiind recompensat n mod inechitabil, insatisfacia provocat de aceast inechitate va avea drept rezultat o diminuare a efortului i o performan mai sczut. Cercetrile de ultim or au artat c relaia dintre satisfacia individual n munc i performana ulterioar este mai puternic i mai strns dect se credea pn acum. De fapt, relaia este mai puternic n cazul posturilor de la nivelul superior, cum sunt cele de manager, mai ales datorit faptului c aceste posturi ofer ocazia obinerii unor recompense extrinseci substaniale precum i a unei satisfacii intrinseci. Dei relaia cauzal dintre satisfacia n munc i performan este discutabil, satisfacia n munc este important pentru eficiena organizaiei deoarece e puin probabil ca angajaii satisfcui s lipseasc de la serviciu, s ntrzie sau s demisioneze. Deoarece pierderea unui angajat poate costa (lund n considerare recrutarea, intervievarea i pregtirea) pn la de 10 ori salariul su lunar (n cazul

24

angajailor cu o calificare superioar), eforturile de cretere a satisfaciei n munc sunt considerate investiii excelente n vederea mbuntirii eficienei economice a organizaiei.

n afar de calitatea de membru al unei organizaii, un angajat este membru al societii, al unei familii, al grupurilor sociale i aa mai departe. n primul rnd, ns, el sau ea este un individ. Toi indivizii se aseamn, n sensul c aciunile lor au un scop i sunt direcionate spre satisfacerea nevoilor i obiectivelor lor. Ei difer totui n multe privine care le afecteaz comportamentul n cadrul organizaiei, printre care: Variabile biografice vrst, sex, ras, educaie, experien. Atitudini valori referitoare la munc, motivaie, etica muncii, surse de satisfacie i

nesatisfacie. Etape ale vieii i carierei explorare, ncercare, stabilire, avansare, meninere i

declin. Angajamentul fa de organizaie. Variabile psihologice i personale emoii, personalitate, cantitatea dorit de

control asupra activitilor profesionale. Factorii caracteristici postului ce creeaz un climat motivaional sunt: (1)

obiective clare, stimulatoare, dar posibil de atins; (2) utilizarea complet a abilitilor i competenelor angajailor; (3) sarcini variate; (4) contacte sociale, sentimentul contribuiei i feedback; (5) libertatea de a-i duce la bun sfrit responsabilitile; (6) recompense n funcie de performan i responsabiliti.

n cele ce urmeaz sunt prezentate schematic metodele enunate mai sus, analiznd persoanele implicate i urmrile avute asupra lor prin utilizarea metodelor:

Metode de analiz a postului de munc Tabelul

5. 1. Metoda Persoane implicate Comentarii

Analiza

documentelor

Analitii, ali specialiti inclusiv din structurile funcionale, reprezentani ai departamentului de resurse umane, eful compartimentului unde e ncadrat postul

Documentele se refer la intrrile i ieirile de materiale, echipament servicii, resurse financiare, productivitate. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat.

Analiza

organigramei

Analitii, reprezentanii departamentului de resurse umane, managerii de rang superior

Metoda const n evaluarea eficienei dovedite i a conexiunilor dintre postul analizat i micro sau macrostructurile.

Observarea Analitii i titularul postului Cu sau fr avizarea salariatului e observat activitatea sa la intervale i perioade de timp semnificative

Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului fr a se impune un standard; metoda reprezint un mijloc de evaluare a titularului postului dar aplicarea sa n mod unilateral poate duce la informaii eronate datorit supraevalurii sau subevalurii

Interviul

colectiv

Analiti i salariai Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena sa.

Chestionarul de analiz a

Analistul postului i salariatul Chestionarul e structurat pe aspecte privind obiectivele, sarcinile, responsabilitile postului

25

postului precum i pe eficacitatea sa

Analiza incidentelor critice

Analitii lideri ai sindicatelor, specialitii n medicina muncii

Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate i evidenierea situaiilor care conduc la stagnri, erori, accidente de munc

Procedee grafice

Analitii i managerii Activitile sunt reprezentate sub form de grafice n simultaneitatea sa, n succesiunile lor; metoda este folosit pentru activiti tehnice i predominant practice.

[Sursa: J.M.Ivancevich, W.F.Colueck-Foundations of Personnel-Human Resource Management, Business Publications, Inc.Texas-1916,p.139]

26

CAPITOLUL V. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI

5.1. Factorii performanelor individuale i organizaionale

Analiza postului este un punct de plecare fundamental n studiul celorlalte activiti ale postului de personal descrise n managementul resurselor umane. Toi managerii, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei, trebuie s cunoasc foarte bine tehnicile de analiz a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate ansele s creasc eficiena departamentelor conduse de ei i s-i ajute s evite problemele generate de legislaia privind angajarea. Instituiile publice din sfera administraiei publice locale se pot menine la nivelul solicitat de ceteni numai prin utilizarea inovativ a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial major, ct i factorul cel mai important al oricrei instituii. Performanele individuale depind de: voina angajatului pentru a depune ntregul efort necesar, pregtirea profesional, abilitatea sau capacitatea de a ndeplini sarcinile, aa cum rezult din figura nr. 6.l.

PERFORMAN Abilitate Efort Pregtirea profesional Talent Stimulente Cunoaterea a ce este

ateptat

Factori de personalitate

Voina de a munci Are calificarea necesar

Prezena la lucru tie cum s soluioneze problemele

Interes Autodisciplina

Fig. 5.1. Componentele performanei individuale9

Pentru a fi competitiv orice organizaie are nevoie de trei tipuri de performane individuale:

a) productivitatea muncii - depinde de efortul pe care l depune pentru a obine un rezultat (exprimat n volum de lucrri, de servicii). Multe din activitile de personal sunt n strns legtur cu productivitatea muncii individuale. Sistemele de salarizare i de apreciere, selecia, pregtirea i perfecionarea profesional, stimularea i recompensarea sunt strns legale i corelate direct cu productivitatea muncii.

b) inovaia, necesit un comportament creativ de realizare de noi servicii i noi modaliti de a ndeplini sarcinile de munc.

c) loialitatea, nseamn ncrederea, credina i sinceritatea fa de organizaie. Este necesar s se gseasc factorii care motiveaz loialitatea. Pe de o parte selecia oamenilor care mprtesc valorile i credinele instituiei, iar pe de alt parte,

9 A. Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, Pag., 55.

27

pstrarea personalului, nedisponibilizarea prin omaj sau prin alte msuri poate contribui la sporirea loialitii personalului.

Pentru sporirea loialitii ntr-o instituie se poate aciona n urmtoarele direcii:

stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, de organizare i de conducere accentuarea comunicrii directe ; acordarea de compensaii competitive i accentuarea recompenselor profesionale; asigurarea pregtirii i perfecionrii profesionale ; meninerea cilor adecvate ale carierei.

5. 2. Proiectarea postului de munc

Proiectarea postului reprezint efortul contient de a stabili sarcinile, ndatoririle i responsabilitile care revin unei funcii/post de munc.

Atenia acordat proiectrii postului este determinat de trei motive majore :

proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanelor n anumite funcii, n special acelea n care motivarea angajailor poate duce la diferenieri; proiectarea postului poate afecta pozitiv sau negativ satisfacia n munc, innd seama de faptul c angajaii pot fi mai satisfcui cu o anumit configuraie a postului, este important a identifica ce elemente ale postului pot contribui la aceasta ; proiectarea postului poate afecta sntatea fizic i mental a angajailor.

Proiectarea i reproiectarea postului necesit participarea att a specialitilor n domeniul personalului, ct i a efilor de servicii sau compartimente, care au urmtoarele sarcini:

Pentru specialitii din serviciile de resurse umane:

supravegherea i stabilirea necesitilor pentru proiectarea i reproiectarea posturilor; cercetarea i asigurarea informaiilor privind influena efectelor proiectrii postului asupra performanelor; identificarea unor experi n domeniul reproiectrii posturilor pentru a fi folosii cnd este necesar.

Pentru efii de servicii sau compartimente :

proiectarea posturilor cu ajutorul specialitilor implicai; supravegherea performanelor n cadrul posturilor proiectate i efectuarea ajustrilor necesare ; analiza productivitii; identificarea noilor posturi pentru proiectarea iniial.

Identificarea componentelor unui post de munc dat este o parte integrant a analizei .

5.3. Definirea componentelor postului de munc

28

Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat.

Analiza funciei/postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de funcii/post.

Importana analizei postului

Analiza postului este necesar n vederea efecturii previziunilor privind resursele umane precum i altor activiti ale funciei de personal. Este o activitate organizaional util, continu, efectuat de profesioniti n scopul de a descoperi, sintetiza i rspndi informaii privind posturile ce pot fi utilizate n luarea deciziilor referitoare la planificarea i structura organizatoric, managementul resurselor umane i alte funcii manageriale.

ntr-o perioad nedeterminat de timp sunt strnse, documentate i analizate informaii privind trei aspecte fundamentale ale unui post coninutul postului, cerinele postului i contextul n care se desfoar activitatea respectiv. Coninutul postului, adic sarcinile i activitile presupuse de post, poate fi descris prin afirmaii generale sau explicaii detaliate referitoare la fiecare etap. Cerinele postului reprezint abilitile, competenele i domeniul cunotinelor necesare efecturii muncii. Contextul postului include factori precum scopul postului, gradul de rspundere sau responsabilitate, gradul de control exercitat asupra postului, cerinele fizice, condiiile de lucru i consecinele poteniale ale greelilor. n continuare sunt prezentate componentele celor trei caracteristici ale postului de munc.

Coninutul postului n cazul activiti profesionale presupune descrierea muncii efectuate, exprimat n termeni specifici postului, indicnd de obicei ce anume se realizeaz, de ex., galvanizare, esut, curenie, etc.; uneori aceste descrieri ale activitilor indic i cum, de ce i cnd un angajat efectueaz o anumit activitate; de obicei activitile sunt cele ce implic o participare uman activ, ns n anumite cazuri ele pot caracteriza funcii ale unei maini sau ale unui sistem).

Activitile / procesele profesionale Procedurile utilizate Date privind activitile (filme, etc.) Rspunderea / responsabilitatea personal Activitile orientate asupra angajatului sunt:

Comportamente umane (comportamente manifestate n timpul lucrului, de ex., luarea deciziilor, executarea unor aciuni fizice, comunicarea, etc.) Micri elementare (ca cele utilizate n analiza metodelor) Exigene personale presupuse de post (cheltuieli umane necesitate de munca respectiv, de ex., cheltuiala de energie, etc.)

Cerinele postului

Cunotinele/abilitile legate de post (educaie, pregtire, experien profesional, etc. cerute)

29

Atribute personale (aptitudini, caracteristici fizice, personalitate, interese, etc. cerute)

Contextul postului

Condiiile fizice de lucru Programul de lucru Contextul organizaional Contextul social Stimulentele (financiare i nefinanciare)

Fia de descriere a funciei/postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere care rezult n urma procesului de analiz a postului/postului. Este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie/firm, n instruirea iniial a angajatului i n stabilirea criteriilor de promovare (formare), n evaluarea activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de salarizare sau a sporurilor suplimentare (motivare), etc. .

Fia exigenelor funciei /postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post, descriere ce rezult n urma procesului de analiz a postului/postului. Este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional, util n evaluarea performanei proiectrii postului. Prin proiectarea postului trebuie s se stabileasc :

coninutul postului; metodele/mijloacele de munc ; efectele combinate ale postului asupra oamenilor n timpul ndeplinirii postului; relaiile cu alte posturi n timpul muncii i relaiile interpersonale.

n procesul proiectrii i reproiectrii se poate produce o lrgire i o mbogire a coninutului postului.

Lrgirea postului nseamn o extindere a numrului diferitelor sarcini i ndatoriri ce trebuie ndeplinite.

mbogirea postului nseamn o adncire, o sporire a profunzimii coninutului postului prin adugarea de responsabiliti cu privire la planificarea, organizarea, controlul i evaluarea postului.

Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a treptelor ierarhice sau s susinem echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie s avem la baza acestor aciuni o analiz sistematic efectuat la nivelul funciilor i posturilor. O organizare eficient a activitii sau o reorganizare a unei instituii publice care a evoluat i la nivelul creia fie c a crescut numrul de angajai, fie c s-a redus i s-au schimbat multe dintre procedurile iniiale de lucru, nu se poate realiza cu adevrat profesionist fr o analiz riguroas a sarcinilor i a responsabilitilor fiecrui angajat. Dac pentru fiecare funcie/post ar fi descrise foarte clar cerinele profesionale (nivel de studii, calificri, experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.), iar selectarea i

30

promovarea persoanei respective s-ar face n concordan cu acele cerine, nici angajatul nu ar fi pus n situaia penibil de a nu face fa solicitrilor postului i nici instituia/ firma n situaia de a avea dificulti sau de a nregistra pierderi financiare; n aceste cazuri, esenial este aplicarea unor proceduri de recrutare i selecie profesioniste n concordan cu specificaii ale postului obinute printr-o riguroas analiz anterioar. Demersurile de angajare bazate pe imaginaie cu privire la competenele, abilitile sau trsturile psihologice ale persoanei care ar trebui s ocupe postul respectiv sunt costisitoare ca timp i efort i nu vor aduce rezultatele scontate pentru c baza de la care au pornit, adic att descrierea posturilor i funciilor n sine ct i caracteristicile necesare ale ocupanilor (cerinele n aptitudini, abiliti i competene, trsturi psihologice) nu au fost corect evaluate. Pornind de la o evaluare corect a acestor caracteristici putem pregti un examen de selecie profesional, putem realiza evaluarea personalului, putem propune strategii de dezvoltare, ntr-un cuvnt putem aborda un management al resurselor umane de calitate, fiecare meritndu-i locul de inspector de personal, director de personal, consilier pe probleme de resurse umane al managerului firmei sau instituiei de care aparine. Deci, problema de analiz a postului/postului este absolut necesar i deosebit de util pentru toate demersurile de mai trziu ale unui specialist n managementul resurselor umane. Ea ofer o baz solid, profesionist a celorlalte demersuri aplicate n orice organizaie (Fig. nr. 5.2.).

Analiza postului

Descrierea postului ndatoriri Responsabiliti Sarcini

Caracterizarea postului Calificri Caracteristicile

angajatului (cunotine, abiliti i competene) necesare pentru o performan

Activiti ale funciei de personal Organizarea posturilor Previziuni privind

resursele umane Recrutare Selecie i plasare Formulare de

candidatur Interviuri Testare Evaluarea performanei Dezvoltarea resurselor

umane

Figura nr. 5. 2. Relaia dintre analiza postului i activitile funciei

de personal 31

5.4. Analiza postului de munc

SCHEMA PROCESULUI DE ANALIZ A FUNCIEI /POSTULUI

Analiza postului

- Este procesul prin care sunt culese datele referitoare la un post/ funcie

Descrierea funciei (accent asupra postului)

- Pune n eviden responsabilitile si normele sarcinile asociate a unui post

- Trebuie s cuprind: - denumirea postului - locul de munc - descrierea succint a sarcinilor - enumerarea responsabilitilor - materialele, echipamentele utilizate - supervizarea primit sau acordat (poziia i relaiile n organigram) - condiiile de lucru - posibile pericole

Profilul exigenelor funciei/postului

(accent asupra persoanei) Furnizeaz o list de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcie, incluznd elemente legate de aptitudini, cunotine i competene- Trebuie s cuprind : - nivelul de studii cerut - experiena cerut - competene necesare - tipul de formare presupus - caracteristici ale inteligenei - caracteristici psihologice cerute/contraindicate - aptitudini psihice - trsturi caracteriale - alte dimensiuni (motivaie, sim de responsabilitate, spirit de iniiativ, etc.)

Analiza funciei folosete pentru identificarea componentelor funciei care trebuie s fie ndeplinite de ctre angajai prin elaborarea descrierii i specificaiei funciei.

De asemenea, analiza funciei servete pentru soluionarea unor probleme de personal: a) salarizarea si recompensarea. Informaiile oferite de analiza funciei sunt utile n vederea determinrii salariilor i diferitor recompense cuvenite angajailor, att n ce privete diferenierea salariilor pe funcii ct i recompensarea mai mare sau mai mic a modului n care fiecare salariat i ndeplinete obligaiile funciei ocupate.

b) planificarea resurselor umane, include i aciuni privind analiza i revizuirea funciilor

32

existente. c) recrutarea personalului. Analiza funciei se folosete pentru a identifica cerinele

funciilor pentru a planifica cum i de unde s se obin candidai pentru funciile care devin vacante sau cele noi.

d) selecia personalului. Selecia unei persoane pentru ocuparea unei anumite funcii necesit cunoaterea deplin a coninutului muncii ce trebuie ndeplinit i calificarea necesar pentru a ndeplini munca (funcia) n mod corespunztor. Cu alte cuvinte trebuie selectat persoana compatibil cu funcia.

e) planificarea si dezvoltarea carierei. Informaiile din descrierea i specificaia funciei ajut la planificarea carierei, n sensul c arat unui angajat ce se ateapt de la el n cazul n care va fi promovat sau transferat pe o alt funcie.

f) pregtirea i orientarea profesional. Prin definirea clar i complet a activitilor care fac obiectul funciei managerii i superiorii pot stabili cerinele pentru pregtirea profesional i perfecionarea personalului prin diferite forme de pregtire.

g) evaluarea performanelor. Prin compararea a ceea ce un angajat trebuie s fac, conform descrierii i specificaiei funciei, cu ceea ce el face efectiv, superiorul poate determina n mod obiectiv nivelul performanelor i competenei angajatului.

h) securitate i sntate. Informaiile obinute prin analiza funciei, respectiv descrierea i specificaia funciei, ajut la identificarea riscurilor posibile ale funciei i ale condiiilor mediului fizic n care se desfoar munca. Pe acesta baz managerii i specialiti pot identifica i stabili condiiile, mijloacele i echipamentul necesare asigurrii strii de sntate, de protecie i securitate a muncii.

5.5. Modaliti de culegere a datelor. Metode de analiz a funciei/postului

Exist o ntreag metodologie pentru analiza unei funcii, cu numeroase etape i sub - etape. La prima vedere pare un demers destul de dificil i de costisitor ca timp. ntr-adevr, presupune diverse proceduri de culegere a datelor i de analiz a acestora, numai c alegerea i aplicarea acestor proceduri se poate face difereniat n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de timp de care dispunem.

Atunci cnd este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: secretar dactilograf) att demersul de culegere a datelor ct i cele de analiz a acestora este relativ simplu. In plus miestria" profesional nu este solicitat, deoarece, dac utilizm corect metodologia de analiz i respectm criteriile de analiz a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simpl, iar identificarea exigenelor postului sunt i ele uor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci cnd este vorba de o funcie important care presupune numeroase sarcini non rutiniere, luarea deciziilor n situaii de ambiguitate informaional, n faa unor situaii cu totul noi, organizarea, supervizarea i evoluarea, integrarea activitii unui anumit numr de angajai, etc. .Este vorba de aa numitele funcii de conducere, decizie i concepie, pentru care numele de post este depit. Pentru astfel de funcii demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, astfel de funcii fiind mult mai individualizate de ct un post simplu, analiza datelor i integrarea lor ntr-o fi de descriere a funciei i ntr-o fi a exigenelor funciei solicitnd miestrie" profesional i prin urmare i ceva experien.

O posibil distincie post-funcie? Vom folosi frecvent sintagma analiza postului/funciei, n general, analiza postului i analiza funciei se refer la aceeai realitate: descrierea unei uniti din organigram (post/funcie) care este sau va

33

fi ocupat de o singur persoan, persoan care are de ndeplinit anumite sarcini, are anumite responsabiliti i de la care se ateapt, n acord cu pregtirea, competenele i trsturile personalitii sale, rezultate de un anumit nivel. Dar, putem propune o difereniere ntre astfel de uniti. Exist uniti mai simple (magazioner, portar, muncitor gospodrie comunal, etc.) i altele mai complexe (ef serviciu urbanism, ef serviciu administraie public local, contabil ef, etc.). primele sunt mai degrab posturi, locuri de munc cu sarcini, de regul rutiniere, care se realizeaz dup proceduri (algoritmi) clar precizate, de cele mai multe ori, fr putere de decizie, plasate ntr-un cadru fizic singular. Cele din cea de a doua categorie pot fi considerate mai degrab funcii" deoarece sunt uniti cu putere de decizie, de regul sarcinile nefiind rutiniere; ele nu pot fi realizate n acord cu un algoritm, de multe ori reprezentnd situaii noi, pentru care trebuie gsite modaliti noi de rezolvare.

Astfel, dei n continuare vom folosi sintagma analiza postului/funciei

pentru a ne referi nediscriminatoriu la ambele realiti, putem gndi att procesul de analiz a acestora ct i demersurile care decurg din acestea (examene de selecie profesional, procedurile de evaluarea angajailor) n termeni de post sau funcie. Pe lng factorul simplitatea-complexitatea postului/funciei, n demersul de analiz mai intervine i factorul timp : avem timpul necesar s realizm o analiz profesionist a postului/funciei sau, iminena unui examen de selecie profesional (de ex. a unui post de consilier) nu ne d rgazul realizrii complete a acestui demers? Putem astfel contacta i implica n demersul de analiz pe ocupani actuali ai postului/funciei. Chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanii actuali ai unor posturi identice sau similare, iar chestionarele de etero-descriere trebuie completate de ctre colaboratori ai postului vizat de analiz, cu referire la ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare.

In continuare vom prezenta demersul de analiz a postului/funciei pornind de la premisa existenei unor ocupani ai unor posturi identice sau similare.

a) Analiza ne-sistematic a postului/funciei. Dac trebuie s realizm n timp foarte scurt, un examen de selecie profesional i suntem sub presiunea timpului, putem realiza o prim culegere de date cu ajutorul unui ghid de interviu semi-structurat cu ajutorul unor chestionare de descriere a postului/funciei, consultnd n acelai timp i fie anterioare de descriere a postului/funciei respectiv. Principalele surse de informaii pentru aceast prim culegere pot fi: - Ocupantul actual al postului (dac acesta exist) sau ocupanii actuali ai unor posturi similare Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinent a caracteristicilor postului i a exigenelor acestuia. Atenie! Este nevoie de o anumit pruden n interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendina de a exagera volumul de munc prestat sau importana anumitor caliti psihologice sau a unor competene pe care le consider valorizate. Modaliti de contracarare a acestor tendine pot fi reprezentate de: - utilizarea unor principii de ierarhizare a competenilor sau abilitilor descrise ; - solicitarea de a numi competene, abiliti, caracteristici psihologice pe care nu le

deine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de func