NIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

CUPRINS

I. Introducere12. Definire, Importan, principii i obiective 33.Calculul indicatorilor de nivel34. Funciile managementului resurselor umane54.1. Planificarea resurselor umane54.2. Recrutarea i selecia64.3. Integrarea angajatilor105. Dezvoltarea resurselor umane105.1. Formarea i perfecionarea angajailor105.2. Administrarea carierelor 135.3. Dezvoltarea organizaional13TEMA NR. 2 STUDIU DE CAZ6. Prezentarea companiei156.1. Valori. Viziune. Misiune156.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari187. Prezentarea strategiei/practicilor de resurse umane227.1.Strategii de recrutare i selecie 227.2. Procesul de analiz i proiectare a posturilor247.3. Analiza SWOT-Managmentul Resurselor Umane 27Bibliografie29

Managementul resurselor umane

1. INRODUCEREManagementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului.Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane.Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

2. DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVEManagementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei. 3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEManagementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.Figura nr. 1 - Functiile MRUn centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. 4. ASIGURAREA RESURSELOR UMANEFuncia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:4.1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane4.2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:A.Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.B.Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.C.Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat:- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

Structura interviuluiFazaObiectiveActiviti

DeschidereRelaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta- salutai candidatul utiliznd numele su- prezentai-v- explicai scopul interviului- prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat

DerulareColectarea de informaii- punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV- ascultai- rspundei la ntrebri

ncheierencheierea interviului i confirmarea aciunilor viitoare- rezumai aspectele discutate- verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare- precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Tabelul nr. 1

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:1.Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile.3.Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.4.nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei.5.Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.6.Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.7.Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.8.Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus.9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.10.A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.11.Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat.12.Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat.Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

4.3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. 5. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:5.1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 3 Planificarea instruiriiTermenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.5.2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei: 0 21Cretere, fantezii, explorare

16 25Intrarea n lumea muncii

16 25Educaia de baz

17 30Etapa de nceput a carierei

25 +Etapa de mijloc a carierei

35 45Criza de mijloc a carierei

40 +Etapa de final a carierei

50 +Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.5.3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

TEMA NR. 2 STUDIU DE CAZMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA GRUPUL ROMPETROL

6. PREZENTAREA COMPANIEI 6.1. Valori.Viziune.Misiune Grupul Rompetrol este o companie petroliera multinationala care desfasoara activitati in 12 tari. Principalele activitati sunt reprezentate de rafinare, marketing si retail, cu implicare in proiecte complementare din explorare si productie, alte servicii conexe industriei petroliere, precum servicii de forare, servicii de ecologie industriala si transport.Compania intentioneaza sa devina una din cele mai importante companii petroliere independente din regiune si sa isi creeze o pozitie consolidata in bazinul Marii Negre si al Marii Mediteraneene.Succesul si forta activitatilor sunt determinate, in primul rand, de angajati. Astfel, dinamismul, performanta, creativitatea si competenta care caracterizeaza operatiunile pe care le desfasoara se datoreaza oamenilor care le definesc.Grupul Rompetrol promoveaza si va promova cele mai inalte standarde de Calitate, Sanatate si Securitate Ocupationala si Protectia Mediului in activitatile desfasurate, prin stabilirea, implementarea si mentinerea unui Sistem de Management al Calitatii, Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectia Mediului, cu urmatoarele obiective:Promovarea unei culturi organizationale pozitive privind Sanatatea si Securitatea Ocupationala, Situatii de Urgenta si Protectia Mediului. Constientizarea de catre angajatii si partenerii pentru cunoasterea cerintelor si proceselor legate de Calitate, Sanatate si Securitate Ocupationala si Protectia Mediului astfel incat sa fie interesati si implicati activ in dezvoltarea acestor obiective.Implementarea, prin Managerii si Liderii Grupului, a viziunii, strategiei si politicii entitatii privind Managementul Calitatii, Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectiei Mediului.Respectarea cerintelor legale si cerintelor Standardelor de referinta pentru Managementul Calitatii, Sanatatii si Scuritatii Ocupationale si Protectiei Mediului in cadrul entitatilor grupului.Constientizarea si instruirea, supraveghererea, informarea si orerirea resurselelor necesare angajatilor si partenerilor entitatii, pentru a putea fi atinse obiectivele declarate legate de Managementul Calitatii, Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectiei Mediului.Monitorizarea proceselor si activitatilor entitatii prin inspectii si audituri, pentru asigurarea eficientei si eficacitati deciziilor si masurilor implementate si pentru a asigura imbunatatirea continua a acestora. Stabilirea metodelor de identificare si evaluare a pericolelor si riscurilor, in vederea minimizarii sau eliminarii impactului acestora asupra Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectiei Mediului.Stabilirea si implementarea unor strategii organizationale cu privire la conservarea resurselor naturale prin economisirea energiei si minimizarea producerii de deseuri si emisii.Misiunea entitatii este de a continua aplicarea tuturor cunostintelor de care dispune pentru a putea identifica si satisface interesul si necesitatile angajatilor, clientilor, tuturor partilor interesate, cat si pentru mentinerea si amplificarea increderii actionarilor.ValoriResursa umanaRompetrol incurajeaza dezvoltarea personala a angajatilor prin programe educationale si de dezvoltare sponsorizate de companie, precum si prin oportunitati de dezvoltare si activitati stimulante. Una dintre valorile pe care se bazeaza buna functionare a acestei entitati este respectul reciproc, iar o parte considerabila din valoarea adaugata adusa se datoreaza diversitatii ideilor aduse de angajati.Grija, integritate si responsabilitateAdoptarea unui comportament la cele mai inalte standarde, caracterizat prin onestitate si corectitudine in toate aspectele muncii. De asemenea, pentru a construi relatii de afaceri bazate pe incredere reciproca, entitatea este in permanenta la curent cu noutatile legislative si contextele locale in care isi desfasura activitatea.Vointa si determinarePasiunea pentru industria in care opereaza si convingerea ca produsele si serviciile oferite au un rol major in societate ii determina sa lucreze pentru mentinerea standardelor promovate de companie.Creativitate aplicataFiecare dintre noi este un model de urmat prin competenta, creativitate si spirit de echipa. Folosirea aptitudinile pentru a imbina viteza de reactie cu solutia corecta in incercarea de a raspunde oricaror provocari si oportunitati care ne iess in cale.ViziuneRespect pentru angajatiEste incurajata sprijinirea spiritului de conducere si inventivitatea angajatilor, dorinta de a crea o atmosfera de cooperare, astfel incat angajatii sa isi poate atinge potentialul.IntegritateAdepti ai eticii in tot ce intreprind, in relatiile cu clientii si factorii responsabili, cei de la Rompetrol se angajaza sa aiba mereu o atitudine integra in relatiile de afaceri si in serviciile pe care le furnizeaza.Implicarea factorilor responsabiliRompetrol doreste constientizarea faptului ca o comunicare eficienta si o relationare armonioasa cu diversii factori implicati sunt esentiale pentru mentinerea si evolutia companiei, motiv pentru care se straduiesc sa comunice cu acestia intr-o maniera deschisa si eficienta.Sanatate si sigurantaSuccesul si cresterea afacerilor Rompetrol se datoreaza accentului pus pe sanatate, siguranta muncii si a mediului. De aceea, siguranta angajatilor si clientilor este esentiala.Administrarea riscurilorRompetrol isi doreste crearea unui mediu de lucru in care riscurile sa poata fi eliminate sau reduse pe cat posibil. Acest obiectiv este atins prin evaluarea constanta a riscurilor si implementarea unor masuri de siguranta.Educatie si initiativaRompetrol cauta in permanenta sa imbunatateasca viata comunitatilor in care activeaza. Incurajaza angajatii sa aiba un rol activ in comunitate si le ofera sprijinul necesar pentru a-si lasa o amprenta pozitiva asupra acesteia.Respect pentru comunitateRompetrol incearca sa puna bazele si sa intretina relatii armonioase cu comunitatile in care isi desfasuara activitatea. Pe langa oportunitatile de angajare pe care le ofera, acestia doresc sa aduca contributii pozitive in viata comunitatii si sa mentinem reputatia de bun angajator si membru responsabil al comunitatii.PrincipiiIn ceea ce priveste domeniul responsabilitatii sociale, Rompetrol se ghideaza dupa cele zece principii enuntate in Pactul Global al Organizatiei Natiunilor Unite, referitor la domenii precum drepturile omului, munca, protectia mediului si lupta impotriva coruptiei.MisiuneRompetrol ofera solutii competitive in domeniul distributiei de carburanti catre clienti si companii. Acestia folosesc mijloace de distributie eficiente, sustin ideile inovative si actioneaza responsabil pentru valorificarea investitiilor actionarilor . Astfel, Rompetrol contribuie la o integrare verticala a unicului sau actionar, prin deschiderea accesului catre pietele europene de produse petroliere. Rompetrol reprezinta o entitate extrem de eficienta, profitabila si, mai ales, competitiva de rafinare a petrolului kazah. In plus, standardele sale inalte se aplica si in ceea ce priveste comercializarea de produse petroliere si petrochimice de calitate superioara. Astfel, prin intermediul lantului integrat de distributie, Rompetrol si-a propus dintoteauna sa atinga cele mai inalte standarde de operare, siguranta si protectie a mediului.Principalele domenii de activitateRafinare: operator de top al celor mai avansate rafinarii din Europa.Petrochimice: producerea si distribuirea de HDPE, LDPE si alti polimeri produsi la rafinaria Petromidia.Marketing si distributie: comerciant de produse petroliere si operator competitiv al retelelor de comert en-detail in Europa.

6.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO - FINANCIARI1. Indicatori de lichiditate

a) Indicatorul lichiditatii curente

31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

= 0.5759

= 0.5073

b) Indicatorul lichiditatii immediate

31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

= 0.3402

2. Indicatori de risc

a) Indicatorul gradului de indatorare

31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

N/AN/A

Unde capital imprumutat = credite peste un anCompania nu are datorii fata eintitutiile de credite mai maride 1 an 3. Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

a) Viteza de rotatie a debitelor - clientiExercitiul financiar incheiat la31 decembrie 2012Exercitiul financiarincheiat la31 decembrie 2013

(zile)(zile)

= 37

= 35

In anul 2012, societatea si ncaseaz creantele n medie la 37 de zile distant de la data constatrii lor. Altfel spus, firma trebuie s-si acopere suplimentar costul distributiei/comercializrii attea zile pe an ct este valoarea indicatorului .In anul 2013, societatea si ncaseaz creantele n medie la 35 de zile distant de la data constatrii lor. Altfel spus, firma trebuie s-si acopere suplimentar costul distributiei/comercializrii attea zile pe an ct este valoarea indicatorului .

b) Viteza de rotatie a activelor imobilzate

Exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2012

Exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2013

= 2, 7325

= 2,3405

c) Viteza de rotatie a activelor totale

Exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2012

Exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2013

=1,6733

=1,5773

Din valoarea realizat de societate n activitatea curent inclusiv s-ar putea finanta toate activele detinute n prezent, pn la sfrsitul anului, de 1,6733 ori in anul 2012, respective 1,5773 ori in anul 2013 .

4. Indicatori de profitabilitate

a) Marja bruta din vanzariExercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2012Exercitiul financiarincheiat la 31 decembrie 2013

(%)

(%)

= - 2,4154

= -1,9068

7. PREZENTAREA STRATEGIEI/PRACTICILOR DE RESURSE UMANEManagementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,dezvoltarea,motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane.Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea,alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. 7.1.Strategii de recrutare i selecie O strategie a managementului resurselor umane bine alcatuita (care porneste de la viziune si misiune, identifica obiectivele si se concretizeaza intr-un plan coerent de actiune, ce cuprinde toate aspectele operationale si de dezvoltare) este o conditie esentiala pentru existenta oricarei companii. Strategia de resurse umane contribuie in mod esential la: Disponibilitatea pentru companie a personalului necesar in stransa legatura cu evolutia afacerii. Se furnizeaza astfel forta de munca necesara, cu aptitudinile, cunostintele de specialitate si competentele necesare Dezvoltarea unei forte de munca flexibile si bine pregatite prin implementarea politicilor de dezvoltare continua Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performantelor, capabil sa raspunda cerintelor curente si viitoare Adoptarea unui sistem de compensatii si beneficii adaptat specificului Una dintre modalitile pentru asigurarea necesarului de resurse umane este nsi compania. O alt modalitate de recrutare este promovarea brandului Rompetrol n universiti.Anul 2008 a fost prima ncercare prin intermediul creia a fost selectat un numr de 100 de studeni, dintre care 40 au rmas ca angajai ai Rompetrol. Pentru poziiile de top management, recrutarea se face prin agenii, ct i prin promovarea personalului deja existent. Cele dou metode dein o pondere egal n politica de recrutare a Rompetrol. Asigurarea resurselor necesare att cantitativ, ct i calitativ, n ritmul dinamicii lucrului, att pe plan naional, ct i pe cel internaional, este esenial. Angajaii aleg s rmn ntr-o companie cnd aceasta nu le-a nelat ateptrile, pentru c au parte de oportunitile care le-au fost promise. Brandul de angajator trebuie s depeasc momentul recrutrii i s se regseasc consistent n climatul organizaional . Compania a iniiat din acest an, la nivel de corporaie, un program de training pentru toate businessurile care alctuiesc grupul.Unul dintre cele mai importante proiecte pe care departamentul de resurse umane l are n derulare este implementarea metodologiei Hay. "Metodologia are in principiu dou mari rezultante.Una este stabilirea relativitii posturilor n cadrul organizaiei. Fiecare job are complexitatea lui,un nivel de competen specific i un impact asupra businessului. Pe baza acestei metodologii semsoar fiecare job existent i se poziioneaz la un moment dat n cadrul unui sistem, a unor grile. Odat validat acest sistem, i se ataeaz un sistem de salarizare bazat pe studiile de pia. Pe baza acestui sistem se construiete mai departe politica de recompensare care ia in calcul impactul jobului,nivelul de complexitate i de competen al fiecrui ocupant de post. Iar aceste grile se vor face pentru toate posturile pe care le ocup cei peste 8.000 de angajai ai grupului Rompetrol, din 13 ri. Cei care se ocup de implementarea acestui program sunt n numr de 55 din care 10 opereaz la nivel central.Grupul Rompetrol a lansat n 2008 cel mai extins program de internship n cadrul companiilor sale, la care au particip un numr de 110 tineri absolveni i studeni ai unor faculti cu profil tehnici economic din cinci centre universitare: Bucureti, Cluj, Iai, Constana i Ploieti. Aplicaia Sincron - software de recrutare este pentru Grupul Rompetrol instrumentul potrivit la momentul potrivit, iar SincronHR este un partener aa cum orice corporaie i dorete. Prin implementarea Sincron, managementul procesului de recrutare-selecie n Grupul Rompetrol (40 de companii, 13 ri, 9 Unit-uri corporative) ctig semnificativ la nivel de eficien, cursivitate i coeren, iar abordarea profesionist, flexibil, deschis, riguroas i proactiv a SincronHR creaztoate premisele unui nou succes romnesc.Sincron a nlocuit printr-o platform diversele aplicaii folosite anterior de Rompetrol pentru gestionarea procesului de recrutare; ofer o monitorizare centralizat a proiectelor de recrutare-seleciea candidailor la nivelul ntregului grup i un sistem de raportare unitar si coerent.Implementarea Sincron ofer grupului Rompetrol avantajele utilizrii portalului web al companiei integrat cu aplicaia de recrutare, candidaii putnd aplica i fiind preluai n sistem direct de pe site. Candidaii i pot administra propriile conturi n aplicaie, vizualiznd permanent joburile la care au aplicat sau avnd posibilitatea s i actualizeze cv-ul.Rompetrol beneficiaz de posibilitatea accesrii unui set de indicatori critici pentru analiza calitativ i cantitativ a procesului de recrutare. Pe baza acestor analize, compania evalueaz permanent i intervine n definirea i reconfigurarea proceselor de recrutare n vederea unei permanente optimizri i pentru transformarea departamentului de HR, dintr-un centru de cost ntr-uncentru de profit.Sincron asigur managementul proceselor de recrutare interna la nivelul grupului, n linie cu tendinele actuale de dezvoltare organizaional ce se concentreaz pe recrutarea-selecia de personaldin interiorul propriei organizaii, cu evidente beneficii. Sistemul asigur premisele transparenei i egalitatea de ans pentru ca angajaii din diversele bussines ale grupului s poat accede la alte poziii din grup sau pentru manageri s poat recruta cu uurin din interiorul grupului.Rompetrol este una dintre cele mai mari companii romnetii la nivel regional, cu o strategie i ritm de dezvoltare agresive la nivel internaional. 7.2. PROCESUL DE ANALIZA I PROIECTARE A POSTURILOR La S.C. ROMPETROL SA aceasta analiza este realizata printr-un proces de determinare a cerintelor care definesc locul de munca si calitatile, abilitatile si responsabilitatile care sunt impuse unei persoane pentru a realiza munca respectiva. Analiza locului de munca este procedura care furnizeaza informatii despre un loc de munca. FISA DE POST - LUCRATOR COMERCIAL1. Denumirea compartimentului :Compartimentul de desfacere 2. Denumirea postului : Lucrator comercial3. Numele si prenumele salariatului:.............4. Se subordoneaza: Director de magazin5. Numele sefului ierarhic: .........6. Subordoneaza:Numai daca este cazul7. Drept de semnatura:Intern: Extern:8. Relatii functionale:- cu lucratorii comerciali de la depozit pentru preluarea comenzilor -cu functionarii de la biroul de informatii pentru chemarea personalului de la curatenie - cu functionarii de la casierie pentru preluarea produselor la care renunta clientii9. Pregatirea si experienta:NIVEL DE STUDII: minim liceul (diploma de bacalaureat)EXPERIENTA:- Nu este obligatorie- Au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercialAPTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:- Perceptie vizuala - Atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate- Rapiditate - Spirit practic- Coordonare manuala buna- Memorie vizuala buna- Abilitati de comunicare - Capacitate de a lua decizii- Implicare in activitate - Dorinta de a munci- Rezistenta la sarcini repetitive- Capacitatea de a munci in echipa10. Autoritate si libertate organizatorica: Daca este cazul 11. Responsabilitati si sarcini:ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):1. Asigura necesarul de marfa la raft- Aduce marfa din depozit- Ordoneaza rafturile pe categorii de produse si pe tipuri de produse (Firma 1, Firma 2 etc.)- Expune marfuri intr-o maniera estetica, atragatoare si usor accesibile clientilor- Urmareste rafturile si asigura incarcarea lor cu marfa in functie de vanzare- Compara, sorteaza si verifica marfa2. Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente- Actualizeaza etichetele in functie de pretul din ziua respectiva- Schimba etichetele o data la doua saptamani la acele produse care intra in promotie- Inlocuieste etichetele deteriorate- Elimina etichetele pentru produsele care nu mai sunt la vanzare - Pozitioneaza etichetele in display-ul raftului pentru fiecare tip de produs in parte- Inlocuieste afisele din promotia veche cu afisele din noua promotie3. Asigura pretul produselor care au o greutate diferita de 1 kilogram- Cantareste produsele ambalate care au greutati diferite de 1 kilogram- Lipeste etichetele cu pretul corespunzator pe produsul ambalat4. Verifica termenul de valabilitate al produselor- Controleaza zilnic valabilitatea produselor - Scoate de la vanzare acele produse care mai au o zi de valabilitate5. Realizeaza comenzile pentru produsele ce urmeaza a fi expuse la raft- Urmareste vanzarile din ziua anterioara- Face comenzi in functie de vanzarile din ziua anterioara- Da comanda in functie de necesarul din ziua respectiva (tinand cont de faptul ca in zilele de week-end comenzile sunt mai mari) RESPONSABILITATILE POSTULUI:- Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator, in rafturi- Raspunde de valabilitatea produselor expuse- Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi)- Raspunde de conditiile de igiena a marfii- Raspunde de informarea clientilor - Raspunde de rezolvarea problemelor si de satisfacerea cerintelor clientului- Raspunde de supravegherea raioanelor- Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane- Identifica acele produse care nu se vand si raporteaza Asistentului Manager pentru masuri adecvate- Respecta instructiunile verbale si scrise date de superiori12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Daca este cazul13. Semnaturi:14. Data semnarii:

7.3. Analiza SWOT-Managmentul Resurselor Umane

Puncte tari Puncte Slabe

- personalul beneficiaza de cursuri de perfectionare si invatare continuua;-testarea personalului se face regulat pentru a mentine un nivel ridicat de professionalism;- tehnologia avansata de care dispune Rompetrol le ofera angajatilor posibilitatea de a lucra intr-un maniera profesionala;- procesul de recrutare este unul indelungat, pentru a selectiona numai acei angajati ale caror valori corespund cu valorile promovate de companie.

-exista un numar redus de posturi disponibile;-numarul posturilor disponibile pentru nerezidenti este scazut;-angajatii nu sunt stimulati;

Oportunitati

Amenintari

-ofera posibilitatea dezvoltarii profesionale prin pozitile de entry-level pe care le ofera studentilor proaspat absolventi; -angajatii au posibilitatea de a avansa in cadrul companiei, trecand prin toate pozitiile pana sa ajunga pe o functie de conducere;

-numarul scazut de tineri care mai aleg sa profeseze in acest domeniu;-slaba investitie in Sanatatea si Protectia Muncii ar putea duce la imbolnavirea personalului, cu boli specifice acestui domeniu de activitate, in cele din urma devenind un domeniu din ce in ce mai putin cautat

Propuneri de imbunatatire a Managementului Resurselor UmaneRompetrol este una dintre companiile, care datorita domeniului sau de activitate este nevoit sa investeasca considerabil si intr-o maniera constanta in resursa umana si in mediul inconjurator in care isi desfasoara activitatea.Acest lucru se datoreaza faptului ca o buna functionare a acestei compani are la baza un mediu sanatos si o resursa umana bine pregatita, dar si cu o perspectiva inovatoare permitand companiei sa se afle intr-un process continuu de dezvoltare.In ultimii ani Rompetrol a ales sa investeasca foarte mult in resursa umana si nu prin cresterea salarilor angajatiilor actuali ci prin alocarea unei sume importante procesului de recrutare si antrenare a unui numar considerabil de tineri petrochimisti.Datorita acestei decizii si a sumei importante alocate, departamentul Financiar-Contabil a decis sa nu modifice salariile angajatilor in urmatorii cinci ani.Una dintre propunerile de imbunatatire a Managementului Resurselor Umane pe care noi o consideram a fi eficienta este stimularea angajatiilor prin oferirea unor bonusuri si prime anuale, care sa stimuleze dorinta angajatiilor de a active in cadrul societatii astfel recompensand munca depusa de acestia.O alta propunere de imbunatatire a Managementului Resurselor Umane ar fi sa continue programul de recrutare a tinerilor studenti inca din timpul facultatii, acestia putand sa ofere companiei o noua viziune asupra pietei si nevoilor consumatorilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009;2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004, 3. Iftimescu, A., Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997;4. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002;5. Mathis, R.L. i Nica, P.C. Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997;6. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997;7. Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978;8. Regulament intern Rompetrom.

1

2