~ Managementul resurselor umane ~

Conf.univ.dr. Aurica Grec

Masterand: Varga Alexandra Malvina

An de studiu: I

MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC A RESURSELOR UMANE Termenul motivaie deriv din limba latin, termenii moveo, motum, movere, nsemnnd a mica, a pune n micare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicionarul englez Oxford ca nsemnnd ceea ce ndeamn sau determin o persoan s acioneze ntr-un anumit fel: o dorin, team sau alt emoie, luarea n considerare a unei cauze care influeneaz sau tinde s influeneze voina unei persoane. Este sensul forei motrice, a direciei spre realizarea obiectivului, motivaia fiind acel mobil care contribuie la micare: orice aciune ce are o motivaie i sporete capacitatea.Motivaia reprezint aspiraia i dorina unei persoane de a-i intensifica eforturile n vederea atingerii unor obiective sau obinerii unor rezultate dorite. Motivaia este rezultatul interaciunii dintre forele care se manifest n mediul organizaional cu aspect implicit asupra resursei umane care va avea implicaii n dezvoltarea individului.

Problema motivaiei i satisfaciei n munc, este studiat din punct de vedere psihologic i din punct de vedere al managementului organizaional, ca fiind motivaia individului, de a face ceva pentru sine; motivaia la locul de munc din perspectiva organizaional este definit ca motivaia de a merge la locul de munc i motivaia de a fi motivat pe plan profesional i personal. Spre exemplu Maslow, a analizat trebuinele ntr-o ierarhie, pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie.

Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter, 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominant i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubita, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui i va fi motivat s acioneze n continuare pentru a ajunge la satisfacia propus de individ.Motivele poart diferite denumiri: dorine, nevoi, sperane ce caracterizeaz o anumit persoan. Ele nu se identific ntotdeauna cu scopul aciunii pe care o genereaz, motivul i scopul fiind ntr-o relaie cu caracter corelativ i nu cauzal. n cadrul motivelor pot fi incluse necesitile, trebuinele, aspiraiile i interesele care se constituie n sisteme ierarhizate de motivaie. Se tie c o aciune puternic motivat determin obinerea unui randament sporit. Avnd la baz trebuina, motivul face ca unitatea trebuinelor s ajung a fi motivant, iniiind aciuni care s ating un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuine, ci ca expresie a modului cum interacioneaz trebuinele n sistem. Deci, majoritatea trebuinelor sunt dobndite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodat omul nu acioneaz numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivaional, n care, de regul, se produc i se depesc conflicte.Motivaia explic comportamentul individului n cadrul grupului n raport de specificul solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaii funcionale; considerat ca mobil luntric al aciunii, expresie a unei necesiti care trebuie satisfcut, motivaia semnific totalitatea mobilurilor interne ale conduitei - nnscut sau dobndit, simple tendine fiziologice sau idealuri abstracte

Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent pentru a satisface trebuintele personale si profesionale. Motivatia se refera la factorii interiori individului care stimuleaza, mentin si canalizeaza comportamentul in legatura cu un scop si cu un efect pe termen lung asupra individului. Motivatia este o puternica forta de stimulare a creativitatii individuale si sociale. Ea poate fi definita ca fiind una dintre cele mai puternice structuri socioenergizante, care declanseaza, amplifica si intretine fortele vitale creative ale indivizilor si grupurilor. Amplitudinea, durata si eficienta creativitatii sociale sunt in buna masura dependente de forta componentei motivationale. Motivatia intrinseca se refera la recompensele interne obisnuite de individ de-a lungul vietii (recompense placute), care il determina pe acesta sa desfasoare anumite activitati pentru propriile placeri si interese. Acest tip de motivatie este important deoarece insasi activitatea desfasurata de elev sau individ produce placere (interes). Ea presupune asadar un comportament motivat doar de placerea individului de a face acel lucru, consolidarea fiind pur si simplu inclusa in sarcina. Motivatia extrinseca este presupusa de ghidarea prin anumite motive care conduc la evitarea unei pedepse sau la primirea unei recompense exterioare persoanei. Motivatia extrinseca presupune performarea unor comportamente pentru receptarea unor aspecte tangibile, particulare, de stimulare exterioara. Cand acestea dispar, fie ca este vorba despre pedeapsa, fie despre recompensa, actiunea se intrerupe si ea. Uneori motivatia extrinseca poate avea un impact benefic pentru ca se poate ajunge mai repede la obiectiv. Motivatia extrinseca poate avea si impact negativ pentru ca timpul de desfasurare a unei activitati placute pentru individ se reduce. In momentul in care se acorda o recompensa pentru efectuarea unei activitati, acea activitate este perceputa ca necesar de realizat pentru a obtine recompensa; acest tip de gandire duce la scaderea motivatiei intrinseci.Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant.

Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar.

De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinilediverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.

Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii.

Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Motivaia - abordare generalConform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri2.Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale

existenei sale.

Structuri ale motivaieiPentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale.

Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.

n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului).Prezentarea trebuintelor:1. Trebuinte fiziologice;

2. Trebuinte de securitate;

3. Trebuinte de apartenenta si de dragoste;

4. trebuinte de apreciere si stima;

5. Trebuinte de autorealizare.Trebuintele fiziologice

Sunt cele legata de hrana, odihna, ingrijirea, asigurarea confortului fizic si psihic in viata de zi cu zi. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita, decontarea abonamentelor de calatorie, prime la sfarsitul anului, promovarea la locul de munca, formare profesionala.

Trebuintele de securitate

Sunt cele legate de siguranta, protectie, printre acestea sunt: asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipament de protectie, sanatate si protectie la locul de munca, post sigur, salariul, bonificatii.

Trebuinte de apartenenta si de dragoste

Mediul organizational le poate satisface prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, organizarea unor intruniri la nivel de organizatie, sedinte si intruniri de coordonare, uneori aceste intalniri au un efect benefic asupra angajatilor

Trebuinte de apreciere si stima

In mediul organizational: marirea salariului, lauda, birou propriu, titlu si rang, premii, aniversari, relatii bune cu colegii.

Trebuinte de auto-actualizare

Acestea sunt: posibilitati de performanta, capacitate de decizie, incurajarea creativitatii, responsabilitate, avansare, independenta, autonomie.

Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.

Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate.

Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna.

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for.Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.

Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. Formele motiaiein funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe

forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.A. Motivaia pozitiv i motivaia negativAceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.

Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.

B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsecAceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi.

Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii

prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar

nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana

celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post3. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia .C. Motivaia cognitiv i motivaia afectivAcestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine immediate le individului.

Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic iind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece cioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, emorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete atisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. otivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine probarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor,

un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).

Managementul motivriiAbilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile commune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.

O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi:*potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s

devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;

*valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea

satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea

unui climat de apreciere a muncii bine fcute;

*asigurarea competiiei constructive;

*asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

*delegarea etc.Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoanpost.

Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului4.

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.

Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?

Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional.n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de

responsabiliti, de apartenen i origine etc.n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman)n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.

SATISFACIA MUNCIISatisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respective obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor.

Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii.

Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. Atunci cnd ntre cele dou recompense exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. Cnd ceea ce obine angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare.

De asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individual triete un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia lor la desfurarea activitii; respectiv, cu ct aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar i din punct de vedere al importanei sociale a activitii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecionare "permanent" pe care-l presupune etc.), cu att recompensa ateptat va fi mai ridicat.

n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Atunci cnd, din comparaie, percep c proporia contribuie-recompens n munc este diferit la ei (mai mare sau mai mic) n raport cu alii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacie generat de "absena echitii". Se apreciaz, n teoria echitii a lui J. S, ADAMS, c o astfel de stare apare, de regul, atunci cnd un individ se afl n relaie direct cu altul, dar i atunci cnd ambii se afl n relaie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci i la grupuri.

Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de sentimental echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana n munc etc.Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie10. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei11. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali

asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI

Supravegherea

Condiiile de munc

Relaiile interpersonale

Salariul

Securitatea muncii

Administrarea i politica

organizaiei

Realizrile personale

Recunoaterea

Responsabilitatea

Posibiliti de avansare

Dezvoltarea proprie

Munca nsi

Insatisfacie / Non-insatisfacie Satisfacie / Non-satisfacie

Sursele satisfaciei n muncMultiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere afecteaz participanii, conducnd, n final, la instalarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc.

Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele surse (dimensiuni):

A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele:

1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi;2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc;

3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,

excursii etc.;

4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil;

5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii.ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea

sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n

munc.

B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:

1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale;

2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm:

- curenie-murdrie;

- ordine-dezordine;

- luminozitate-temperatur-zgomot;

- estetic (culoare, forme etc.).

C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare- are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu cretereacalificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc;

2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare;

3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.;

4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale;

5. n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia

muncii, mai ales de execuie.

D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct.

1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan

internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat

posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea acesteia.

2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul.eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o

mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei.

Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii.E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista

un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului de munc.n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat sufficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de: grupul de munc;

eful ierarhic direct;

profesiunea practicat;

ntreprindere;

posibilitile de promovare;

retribuie;

coninutul muncii;

facilitile sociale existente.

Ci de cretere a satisfaciei n muncn societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii.

Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii. Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii

caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu.Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor.

Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi n acest sens vom discuta, parial, n cuprinsul acestui curs. n context, o ntrebare particular devine interesant: ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia muncii?i aceasta, pentru c exist posibiliti la ndemna fiecruia de a-i spori substanial calitatea muncii, iat cteva dintre ele:1. alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu;2. nfrumusearea locului de munc. Omul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc;

3. asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint

totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc. i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai multe motive pentru aceasta, respectiv:

a) contiina utilitii sociale a efortului;

b) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au artat c satisfacia muncii este corelat cu capacitatea profesional. Pentru bunii profesioniti munca este nu numai uoar, dar i interesant, variat i satisfctoare. =4. participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executantreprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi - parial, evident - contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei. Normal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct;5. acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

n ncheiere, trebuie s subliniem rolul conducerii n a asigura condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s asigure creterea motivaiei i satisfaciei n munc.STUDIU DE CAZPREZENTAREA GENERAL A

S.C. SAMRIC S.A.Documentele atest existena S.C. SAMRIC S.A. nc din anul 1861, cnd n urma reformelor ntreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numrat i nfiinarea pe Dealul Cotrocenilor a atelierelor de confecii pentru asigurarea produciei de echipamente necesare

armatei romne.

S.C. SAMRIC S.A. s-a desprins n anul 1991 odat cu alte societi comerciale din ntreprinderea de Confecii i Tricotaje Bucureti, cea mai mare ntreprindere de confecii din

Europa, iar n septembrie 1994 societatea este privatizat prin metoda MEBO. Deci, S.C. SAMRIC S.A. este o societate pe aciuni cu capital privat unde acionarii sunt salariai. A

fost infiinat conform legii 130/1990.

Obiectul de activitate al societii:

* producerea confeciilor textile din esturi de ln, tip ln, esturi bumbac, tip bumbac, esturi tip in i poliester.

* ncheierea n nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime i materiale, dar i a contractelor de vizare a produselor finite;

* efectuarea de operaiuni de import-export;

* alte servicii i activiti.

S.C. SAMRIC S.A. datorit potenialului su uman i material, prin varietatea i

calitatea produselor sale, este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele.

Dintre articolele societii menionm:

* costume, sacouri, pantaloni pentru brbai;

* fuste i compleuri pentru femei;

* articole pentru copii, n special pantaloni.

Produsele sunt realizate n toate sortimentele de modele i talii.

Cu un capital social subscris i vrsat de 5.000.000.000 lei prit 50.000 de aciuni

cu o valoare nominal de 100.000 lei fiecare, S.C. SAMRIC S.A. este administrat deConsiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani. Consiliul de Administraie este condus de ctre preedintele Adunrii Generale a Acionarilor (format din 3 cenzori), care este i directorul general al societii.

Directorul general este o persoan special pregtit, care orienteaz, coordoneaz i

dirijeaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite

deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organizare, dispoziie,

comand i control.

Modul de deinere a aciunilor, numerotarea i procentele de participare la profit sau

pierdere se prevd n Registrul Acionarilor, care este ntocmit i inut potrivit legii la sediul

societii.

Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care decide

asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunrile generale pot

fi ordinare sau extraordinare. La aceste edine se dezbat probleme privitoare la raporturile de

munc cu personalul societii.

Adunarea General are urmtoarele atribuii:

Aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i normativul

de constituire la compartimentele funcionale i de producie;

Numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc;

Aprob i modific programele de activitate i bugetul societii;

Examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere dup analiza

rapoartelor Consiliului de Administraie al Comisiei de Cenzori, aprob repartizarea dividendelor ntre acionari;

Alege i elibereaz din funcii pe membrii Consiliului de Administraie;

Stabilete competene i rspunderi pentru Consiliul de Administraie conform statutului i legii;

Hotrte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului i

legii.

Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor, se ntrunete

obligatoriu cel puin o dat pe lun.

Atribuiile Consiliului de Administraie:

Hotrte cu privire la angajrile i concedierile personalului societii, n cadrul

schemei de personal aprobat de Adunarea General;

Stabilete ndatoririle i nputernicirile personalului societaii pe compartimente;

Stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare de asigurare a

calitii;

Supune anual Adunrii Generale a Acionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea

exerciiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul

de profit i pierderi pe anul precedent;

Decide i rezolv alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.

Drepturile i obligaiile directorului general i ale salariailor cu privire la stabilirea

condiiilor i relaiilor de munc sunt prevzute n contractul colectiv de munc i contractul

individual de munc.

O puternic influen asupra rezultatelor activitii societii o exercit mediul ambiant

n care aceasta acioneaz, capacitatea societii de a fructifica oportunitile i de a evita

primejdiile.

1.2. Relaiile cu furnizorii

n patrimoniul S.C. SAMRIC S.A. materiile prime i materialele reperezint

elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) i sunt evideniate direct n contabilitate

permind cunoaterea la timp i cu exactitate a stocurilor pe articole i pe culori.

Derularea operaiilor de cumprare a materiilor prime i materialelor pentru activitatea

curent a societii se efectueaz dup o selecie a furnizorilor n funcie de o serie de

parametrii cum sunt:* preurile i tarifele practicate;

* termene de livrare;

* condiii de plat.

Furnizorii societii asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii

economice. Sunt reprezentai prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relaiilor

de vnzare-cumprare pun la dispoziia societii cele necesare (a, nasturi, ambalaje, piese de

schimb- bunuri stocabile, dar i bunuri nestocabile i servicii cum sunt energia electric i ap,

lucrri i servicii executate de teri).

S.C. SAMRIC S.A. procur utilaje din import din tri ca: Germania, Italia, i materii

prime i materiale de la furnizori din ar cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Braov, etc.

Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal, reprezentai prin uniti de

nvmnt, oficiile forei de munc, precum i societi particulare care au ca obiect de

activitate plasarea forei de munc disponibile.

Relaiile cu beneficiarii (clienii)

Cele mai importante persoane cu care societatea intr contact sunt clienii, deoarece

alctuiesc piaa de desfacere a serviciilor i produselor.

S.C. SAMRIC S.A. are relaii comerciale stabile cu firme de renume mondial din tri

ca: Anglia; Germania; Italia; Danemarca; Danemarca; Grecia.Produsele societii se desfac ntr-un procent de 10% pe piaa intern i de 90% la export. Societatea nu prezint clieni insolvabili.

ntr-o ntreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru c el st la baza

organizrii produciei.

Pentru o mai bun cunoatere a activitii la S.C. SAMRIC S.A. se impune

observarea cu precdere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculeaz urmtorii

indicatori:

Grad de folosire a capacitii de producie;

Eficiena folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe baz CA;

Gradul de nzestrare a forei de munc;

Ponderea mainilor instalaiilor i mainilor de lucru total mijloace fixe

Productivitatea medie anual

Cifra de afaceri

Activitatea biroului programarea produciei - resurse umane salarizare

Biroul programarea produciei resurse umane salarizare este organul de lucru al

societii , care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice la toi indicatorii,

precum i punerea n aplicare a hotrrilor luate n Adunarea General a Acionarilor, aconsiliul de Administraie i sarcinile trasate de directorul general al societii, domeniul

programrii produciei, organizrii i controlului muncii, recrutrii i utilizrii forei de munc,

ncadrrii i promovrii personalului. n activitatea sa, urmrete utilizarea judicioas a

personalului, pregtirea i perfecionarea forei de munc, aplicarea corect a sistemului de

salarizare negociat n contractul colectiv de munc la nivelul societii.

Compartimentul salarizare

Compatimentul salarizare asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale

privind sistemul de salarizare la nivelul societii. Se implic n urmtoarele activiti:

Stabilete pentru unitile operative i compartimente, indicatorii specifici de ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului.La nivelul societii sistemul de salarizare i modul de salarizare este negociat prin

contractul colectiv de munc.Prin personalul su, compartimentul salarizare calculeaz drepturile salariale i alte

drepturi de personal.Ia msuri pentru ntocmirea fondului de salarizare pentru o anumit perioad de timp, n concordan cu cifra de afaceri i cu celelalte costuri. Rspunde de gospodrirea i utilizarea

fondului de salariu aprobat, n toate unitile operative ale societii.

ntocmete documentaii i propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcii, categorii de personal i locuri de munc;

Asigur ntocmirea tatelor de plat a salariilor bilunar i a celorlalte drepturi (premii,

etc.) i efectueaz toate reinerile pe tatele de plat;

ntocmete orice alte documentaii pentru inerea evidenei salariilor de baz (de

cadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativ;

Efectueaz analize pentru nbuntirea indicatorilor de munc i salarii (productivitatea

muncii, numrul de personal, fond de salarii etc.);

ntocmete ordine de plat privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din

salarii;

Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare

salariat are dreptul la un salariu n bani. n vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de munc, salariaii sunt calificai n funcie de coninutul activitii i cerinele postului astfel: Muncitori calificai necalificai.Funciile de conducere i execuie:Funciile de execuie: cu pregtire liceal sau post liceal pentru activiti administrative (dactilograf, funcionar, etc.) maitrii cu pregtiri superioare de subingineri i altele similare de pregatire superioar

Funcii de conducere ale compartimentelor funcionale de producie, cercetare,

proiectare i altele similare (ef serviciu, birou, director tehnic, etc.)

Funcii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.)

Salariile pe activiti pot fi negociate diferit n funcie de complexitatea acestora i

importana lor.

Sporurile pentru condiii deosebite de munc sunt calculate la salariile de baz.

Sporurile pentru vechime n munc se calculeaz la total vechime i continuitate nmunc.

Adaosul la salariile de baz reprezint plusul de acord.

n funcie de formele de organizare a muncii se pot aplica urmtoarele forme de

salarizare:

acord individual;

regie dup timp

n cazuri excepionale cd din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost

ntrerupt mai mult de o or, salariaii vor primi 75% din salariul de baz.

Munca prestat suplimentar n zilele de repaus sau sarbtorile legale i religioase, peste

durata normal a zilei de lucru se va plti cu un spor suplimentar de 50% conform exemplului:

- tariful unei ore normale..100%

- majorarea peste ora lucrat n zi de repaus sau sarbtoare 100%

- majorarea peste ora lucrat peste durata normal a zilei de lucru 50%

Concedii de odihn:

Salariaii au dreptul la un concediu de odihn pltit n fiecare an conform legislaiei nvigoare. Ei au dreptul la concediu de odihn proporional cu perioada lucrat n acel an.

Pe durata concediului de odihn salariaii au dreptul la o indemnizaie care nu poate fi

mai mic dect salariul de baz, sporul de vechime i indemnizaia pentru funcia de conducere,luate mpreun.

Concediile medicale pentru:

* incapacitate temporar de munc;

* prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitilor de munc;

* maternitate;

* ngrijirea copilului bolnav;

* creterea copilului;

Se pltesc conform legislaiei n vigoare (legea 19/2000).

Compartimentul personal

Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare nprocesul muncii.

Resursele umane sunt concretizate n salariaii S.C. SAMRIC S.A. care lucreaz

efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor societii.

Salariaii societii sunt persoane ncadrate pe baz de contract individual de munc i

contract colectiv de munc la nivel de societate.

Acetia se constituie pe diferite categorii de lucrtori, specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personalitate diferite, aspiraii i experiene diverse. n acelai timp ei colaboreaz dup anumite reguli la realizarea tuturor activitilor economico-sociale ale societii, avnd rolul de a utiliza cu maxim eficien celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura ndeplinirea ritmic i integrat a obiectivelor stabilite, folosirea complet a capacitilor productive, creterea productivitii muncii, reducerea continu a costurilor, ridicarea calitii produselor i serviciilor etc.

Activitatea de personal are ca atribuii principale:

* participarea la elaborarea strategiei i politicii generale ale societii;

* elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societii;

* stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti;

* organizarea orientrii profesionale a personalului;

* efectuarea orientrii profesionale a personalului;

* ntocmirea planurilor de pregtire a personalului;

* organizarea i efectuarea selecionrii personalului;

* efectuarea ncadrrii personalului;

* organizarea evalurii personalului;

* organizarea promovrii personalului;

* organizarea perfecionrii personalului de conducere i execuie;

* motivarea personalului;

*efectuarea perfecionrii personalului;

* asigurarea evidenei personalului;

* luarea de msuri pentru nbuntirea condiiilor de munc i de via a personalului.

Procesul planificrii pe termen scurt a resurselor umane este alctuit dintr-un ansamblu

de activiti prin care se prefigureaz cererea i oferta de for de munc n concordan cu

necesarul i obiectivele societii pe perioada respectiv.

Prefigurarea se bazeaz pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de

alt parte, pe disponibilul existent; n acelai timp tendinele mediului ambiant sunt luate nconsiderare, respectiv rata omajului, direciile de formare a personalului, noi cerine ale pieei

forei de munc, n vederea stabilirii volumului i strategiei forei de munc existente n cadrul

firmei.

n ceea ce privete analiza resurselor umane existente, aceasta are n vedere gruparea de funcii sau compartimente, ocupaie, nivel de calificare, statut n cadrul societii, analiza

potenialului de promovare, analiza distribuiei pe vrst, comensurarea ei.

Compararea cererii i a ofertei conduce la stabilirea deficitului i surplusului de resurse

umane, ceea ce determin elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau

recrutarea forei de munc.

n cazul unui surplus de for de munc fa de necesarul impus de planul de activitate

al societii, se elaboreaz un program de reducere a personalului avnd la baz o serie de

criterii ct mai obiective.

n cazul unui deficit de for de munc, se analizeaz posibilitatea de acoperire prin

fore interne. n situaia n care deficitul nu poate fi acoperit, se apeleaz la recrutarea de

personal din afara societii.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit i testat cu privire la riscurile ce le presupune noul

loc de munc i normele de protecie a muncii, pe care este obligat s le cunoasc i s le

respecte.

Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie nsoit de urmtoarele

documente necesare: curriculum vitae; diplom i acte de calificare.

Puncte forte i slabe

Puncte forte:

* se remarc o cretere a produciei i a cifrei de afaceri n condiiile n care numrul

salariailor a sczut;

* calificare ridicat a personalului;

* distribuirea echilibrat a personalului din punct de vedere al vstei;

* produsele i serviciile oferite au o calitate ridicat;

* piaa de desfacere larg (Germania, Italia etc.)

* lipsa absenteismului i a grevelor.

Puncte slabe:

* numr mare de salariai ce presupune costuri ridicate cu personalul;

* distribuire neechilibrat a personalului dup sex.

Bibliografie

1 .Anton, T.. - Tratat de psihologie mangeriala- Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997;2. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003.3. Maslow, H., Abraham. - Motivatie si personalitate- Editura Trei, Bucuresti, 2008;

4. Michael Meltzer, Louis A Mischkind, David Sirota Motivarea angajatilor- Editura Al, Bucuresti, 2010;

5. Popescu D.. - Conducerea afacerilor- Editura Scripta, Bucuresti, 1998;

6. http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm