CUPRINS:

CUPRINS.............................................................................................................1

I. CAPITALUL INTELECTUAL – RESURSA STRATEGICĂ A

ORGANIZAŢIEI ÎN SECOLUL XXI...............................................................1

1.1. Istoricul conceptului de capital intelectual...........................................2

1.2. Cunoaşterea – principala forţă motrice în noul mileniu.....................3

1.3. Definirea conceptului de capital intelectual.........................................4

1.4. Structura capitalului intelectual............................................................5

1.4.1. Capitalul uman........................................................................5

1.4.2. Capitalul structural..................................................................6

1.4.3. Capitalul relaţional..................................................................7

1.5. Măsurarea capitalului intelectual.........................................................9

1.6. De ce măsoară firmele capitalul intelectual.......................................12

1.6.1. Formularea strategiei............................................................12

1.6.2. Executarea strategiei.............................................................13

1.6.3. Deciziile de diversificare sau expansiune.............................14

1.6.4. Compensaţii..........................................................................15

1.6.5. Comunicarea către acţionarii externi....................................15

II. CONCLUZII................................................................................................17

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................19

1

I. CAPITALUL INTELECTUAL – RESURSA STRATEGICĂ A

ORGANIZAŢIEI ÎN SECOLUL XXI

1.1. Istoricul conceptului de capital intelectual.

În lumea afacerilor s-a încercat a se înţelege conceptul de valoare prin

intermediul modelului contabil, model care este folosit în prezent de toate

companiile din lume. În secolul XV, părintele sistemului contabil, Fra Luca

Pacioli, a pus bazele unor tehnici care vor fi ulterior dezvoltate într-o metodă

care a permis aventurierilor comerciali ai vremii să înţeleagă direcţia propriilor

investiţii, oferindu-le posibilitatea de a înregistra rezultatele activităţii lor. De-a

lungul timpului această metodă s-a perfecţionat, mai ales în ultimul secol.

În ultimul timp, cercetătorii economişti au manifestat o preocupare

imensă, în a studia şi informa potenţialii investitori în legătură cu adevărata

avere a companiilor, deoarece ei consideră că în mare măsură oamenii sunt

ignoraţi, demisia unei persoane cheie nefiind înregistrată în actele contabile. Însă

economiştii au afirmat că indivizii deţin o importantă putere în cadrul unei

organizaţii, prin puterea cunoşţiinţelor. De exemplu, dacă un programator

important părăseşte chiar şi o companie mare precum Microsoft, cu siguranţă

viitorul acesteia va fi influenţat, lucru care în general, nu se menţionează

nicăieri. Ori dacă un vânzător important demisionează, ia cu el întrega reţea,

însă toate aceste lucruri nu sunt menţionate în sistemele de evaluare tradiţionale.

În consecinţă, observăm că noi nu masuram ceea ce trebuie.

Din acest motiv a apărut nevoia de a trece la un nou nivel, la o renaştere a

contabilităţii, care să ia în calcul toate elementele necorporale şi anume capitalul

intelectual.

2

1.2. Cunoaşterea – principala forţă motrice în noul mileniu.

În ultimele decenii a avut loc o expansiune a conceptului de “nouă

economie” ca un nou tip de abordare legat de ştiinţa economică. Economiştii

consideră că economiile moderne sunt mai degrabă sisteme adaptative dinamice,

decât sisteme închise de echilibru.

În noua economie şi în societatea cunoaşterii, bunurile intangibile precum

cunoştinţele şi managementul informaţiei şi cunoaşterii au devenit noul nucleu

al competenţelor. Astfel ne aflăm în faţa unor “domenii cognitive” în care ideile

valorează miliarde, în timp ce produsele costă tot mai putin. Cunoaşterea devine

componenta esenţială a sistemului de dezvoltare economică şi socială

contemporană. Difuzarea inovaţiilor şi convergenţa tehnologiilor de vârf jucând

un rol cheie în accelerarea importanţei cunoaşterii în contextul procesului de

globalizare.

Noua economie presupune acordarea unui interes sporit aşa numitei

societăţi a cunoaşterii, anagajatului/salariatului care are cunoaştere, capitalului

intelectual, precum şi organizaţiilor care învaţă. Cunoaşterea, spre deosebire de

muncă, pământ şi capital, este un activ care se apreciază pe măsura utilizării şi

prezintă următoarele caracteristici: este tacită, este orientată spre acţiune, se

bazează pe reguli, se modifică în mod constant. Cu cât sunt utilizate mai mult,

cu atât cunoştinţele devin mai efective şi eficiente.

O organizaţie bazată pe cunoaştere poate insufla un nou spirit

antreprenorial într-o organizaţie şi îi poate motiva pe top manageri să fie

preocupaţi să transforme organizaţia astfel încât aceasta să devină capabilă să

capteze, să aplice şi să dezvolte valoarea ca urmare a implementării unor

tehnologii performante. Cunoştinţele şi tehnologiile avansate pot transforma

seminifcativ economia unei naţiuni.

Cunoaşterea împreună cu informaţia sunt armele termonucleare,

competitive ale zilelor noastre. Cunoaşterea este mai puternică şi mai valoroasă

3

decât resursele naturale şi marile fabrici. De exemplu companiile Microsoft şi

Toyota care, au devenit ceea ce sunt astazi, nu pentru ca au fost mai bogate

decat IBM şi General Motors. Chiar din contră, dar au avut un lucru mult mai

preţios decât activele fizice şi financiare, au avut capital intelectual.

1.3. Definirea conceptului de capital intelectual.

Societatea celui de-al treilea mileniu dispune de angajaţi care sunt

valoroşi datorită cunoştinţelor lor. În multe dintre aceste companii, valoarea nu

constă în activele tangibile, ci în cele intangibile = capitalul intelectual care

permite companiei să funcţioneze eficient şi contribuie la sporirea performanţei

organizaţiei.

Capitalul intelectual poate să fie definit1 ca fiind aceea resursă nativă a

unei organizaţii care prin extrageri, prelucrări şi diseminări succesive este

transformată în cel mai de preţ bun.

Conform docrinei2, capitalul intelectual cuprinde toate resursele

intangibile de care dispune o companie şi care îi dau un avantaj relativ care, în

combinaţie cu alte avantaje posibile, pot conduce la beneficii în viitor.

Capitalul intelectual este practica şi intuiţia unei echipe de chimişti care

descoperă un nou medicament valorând milioane de dolari, este abilitatea

muncitorilor de a inova în mii de cai pentru a îmbunătăţi eficienţa unei fabrici.

Este reţeaua electronică care transportă informaţia la viteza luminii printr-o

companie, astfel încât răspunsul să fie mai rapid şi mai prompt decât al rivalilor.

Este colaborarea între o companie şi clienţii săi, legătura puternică între ei, ce îl

aduce pe client înapoi din nou şi din nou. Este puterea minţii colectivă. Este

1 Adriana Sciopoiu Burlea - Revista Informatica Economica, nr. 1(25) din 2003 - Impactul capitalului intelectual asupra performantei organizatiei, Facultatea de Stiinte Economice, Universitatea din Craiova, 2003, pag. 1192 Marta Cristina Suciu – Activele intangibile şi capitalul intelectual – factori cheie ai convergenţei – Academia română, Institutul naţional de cercetări economice, Programul CEEX, Proiectul: Convergenţa economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile integrării în UE, Seria Working Papers, nr. 7, Bucureşti, 2008, pag. 24

4

foarte dificil de identificat şi chiar mai greu de folosit într-un mod eficient. Dar

odată ce o gasim şi o exploatam, cu siguranţă vom câştiga.

1.4. Structura capitalului intelectual.

Componentele capitalului intelectual sunt următoarele:

capitalul uman;

capitalul structural;

capitalul relaţional;

1.4.1. Capitalul uman.

Capitalul uman reprezintă combinaţia de cunoştinţe, aptitudini, intuiţie,

capacitatea indivizilor de a îndeplini sarcini şi obiective.

În acelaşi timp, acesta se referă la abilitatea şi creativitatea manifestate în

rezolvarea problemelor, precum şi la calităţile de lider, antreprenor şi manager

pe care le deţin angajaţii unei organizaţii. Individul nu este abilitat să desfăşoare

doar o anumită activitate, ci dimpotriva el trebuie să se dovedească o persoană

dinamică care poate desfaşura o varietate de activităţi de-a lungul timpului. Pe

masură ce devin mai competenţi în activitatea pe care o desfăşoară, oamenii

învaţă tot mai mult, devenind astfel tot mai valoroşi pentru companie. Capitalul

uman este individual şi nu poate fi proprietatea companiei şi, evident, capitalul

uman nu poate fi copiat de către companiile rivale. Când o companie investeşte

în capitalul uman, ea îşi sporeşte în mod automat valoarea. Capitalul uman

definit la nivel individual reprezintă combinaţia următorilor factori: moştenirea

genetică, educaţia, experienţa, atitudinea faţă de viaţă şi faţă de afaceri. Pe lângă

abilităţile individuale, capitalul uman are în vedere şi dinamica unei companii

bazate pe învăţare într-un mediu competitiv în continuă schimbare, precum şi

propria sa creativitate şi potenţialul inovativ.

5

Doctrina menţionează existenţa mai multor motivaţii care au determinat

tratarea fiinţei umane ca şi capital, şi anume:

demonstrarea puterii unei naţiuni;

determinarea efectelor economice ale educaţiei, investirii în

sănătate şi migraţiei;

pentru a propune sisteme de taxare mai echitabile decât cele

existente;

pentru a determina costul total al războiului (în evaluarea

pierderilor de razboi, după cele două conflagraţii mondiale);

pentru a avertiza populaţia asupra nevoii de conservare a vieţii şi

sănătăţii şi pentru a sublinia importanţa vieţii indivizilor pentru

economia ţării în care locuiesc;

pentru a spijini stabilirea compensaţiilor decise de tribunale în caz

de moarte sau accident.

1.4.2. Capitalul structural.

Capitalul structural include procesele, sistemele, structurile, mărcile,

proprietatea intelectuală şi alte active intangibile deţinute de firmă, dar care nu

apar înregistrate în bilanţul contabil.

Capitalul structural reprezintă infrastructura capitalului uman,

tehnologiile, metodele şi procesele care îi permit unei organizaţii să funcţioneze

eficient pe termen lung, inclusiv capabilităţile organizaţionale de a se adapta

nevoilor pieţei. Capitalul structural este acea parte a capitalului intelectual pe

care compania o poate controla. Infrastructura cuprinde elemente cheie cum ar fi

filizofia managerială, cultura corporatistă, procesele de management şi însuşirea

sistemelor de tehnologie a informaţiei şi sistemele reţea şi comunicare precum e-

mail-ul, teleconferinţa.

6

1.4.3. Capitalul relaţional.

Capitalul relaţional reflectă toate relaţiile valoroase stabilite cu clienţii, cu

furnizorii şi cu alţi colaboratori importanţi. Prin colaboratori înţelegem toţi acei

angajaţi care au legătură directă cu firma şi care au interese bine definite. În

această categorie intră: clienţii, furnizorii, mass – media, companiile rivale, piaţa

bursieră, guvernul, etc..

Calitatea structurilor interne şi a culturii organizaţionale cade în

responsabilitatea managementului, pentru că acesta trebuie să creeze condiţii

culturale, structurale şi de sistem care să permită creşterea în importanţă a

relaţiei organizaţiei cu diferiţi parteneri. Practic, la nivelul structurilor interne

organizaţia se poate confrunta cu reticenţă şi respingere, cauzele fiind, de obicei,

la nivelul angajaţilor, structuriilor şi procedurilor interne. De aceea, acţiunile

managementului sunt orientate spre introducerea şi la nivelul organizatiei a

conceptelor marketingului relaţional, conform căruia informaţiile obţinute din

cercetarea de marketing şi din surse interne, ca rapoarte de activitate sau baze de

date despre clienţi, sunt stocate şi prelucrate astfel încât întreprinderea să le

poată accesa oricând este nevoie, prin intermediul sistemului informaţional de

marketing.

Sistemul informaţional de marketing este un set de proceduri de generare,

analiză, stocare şi distribuire de informaţie către persoanele cu drept de decizie

în mod continuu. Sursele de informaţii sunt variate, fiindcă informaţiile nu sunt

neapărat obţinute prin cercetarea de marketing, problemele sunt structurate, se

emit rapoarte cu informaţii generale sau detaliate către diferite departamente şi

manageri, structura este rigidă, combinând datele calitative cu datele cantitative.

Astfel sistemul informaţional de marketing, poate fi privit ca un depozit de

cunoştinte al întreprinderii, care prin diferite mijloace sunt transmise angajaţilor

şi managementului. Scopul unui sistem informaţional de marketing este să

7

identifice problemele şi oportunităţile la timp, astfel încât întreprinderea şi

managementul ei să acţioneze în consecinţă.

În ceea ce privesc sursele externe, comunicarea facilitează fluxurile de

idei şi de cunoştinţe, ducând la tranzacşii bazate pe încredere, care evoluează în

relaţii de calitate - calitatea timpului, calitatea locaţiei, calitatea oamenilor, o

triadă pe care se bazează succesul organizaţiei. Observăm astfel că comunicarea

cuprinde trei direcţii de acţiune:

comunicarea internă – între întreprindere şi personal, prin intermediul

ziarului oficial al întreprinderii sau al angajaţilor, intranetului, etc. prin

care se comunică intern deciziile, schimbările şi conduita în relaţia cu

clienţii;

comunicarea interactivă – între angajaţi şi clienţi, sub forma consultanţei

în vânzări, în alegerea celor mai bune oferte sau în personalizarea ei;

comunicarea externă – între întreprindere şi clienţi, prin care se transmite

mesajul întreprinderii, se urmăreşte o anumită poziţionare pe piaţă şi în

mintea consumatorului.

Rolul comunicării este unul central, pentru că aceasta susţine planurile

organizaţiei, transmite promisiunile, îi ajută pe clienţi să înţeleagă şi să adopte

oferta acesteia. Pentru aceasta, există aşa numitele fluxuri ale comunicării:

fluxul extern – care are ca public ţintă, clienţii actuali şi potenţiali

distributori (de toate tipurile), întreprinderile concurente sau

neconcurente, alte categorii de public (instituţii publice, organizaţii

neguvernamentale, organizaţii umanitare, etc.);

fluxul intern – este format din mesajele destinate angajaţilor şi

acţionarilor societăţii. În concluzie toate categoriile de public, care pot

avea indirect sau direct, influenţă asupra obiectivelor întreprinderii şi a

clienţilor fac obiectul comunicării ca element al mixului de marketing;

8

comunicarea comercială – vizează creşterea volumului vânzărilor

produselor şi serviciilor, iar obiectivele pot fi notorietatea şi imaginea

produsului, stimularea cumpărării produsului.

În concluzie, sfera de acţiune a comunicării include, pe de o parte,

stimularea angajaţilor şi a colaboratorilor în vederea realizării obiectivelor

organizaţiei şi, pe de altă parte, acţiuni în vederea consolidării relaţiilor de piaţă

şi a celor sociale, astfel încât organizaţia să-şi asigure o mai bună poziţie în

cadrul comunităţii şi al pieţei.

1.5. Măsurarea capitalului intelectual.

Măsurarea capitalului intelectual a devenit un domeniu principal de

cercetare pentru practicieni şi cercetători încă din anii ’90. Potrivit profesorului

Nick Bontis, director al Institutului de Cercetare a Capitalului Intelectual, există

patru mari sisteme de măsurare folosite in prezent de practicieni:

bugetarea resurselor umane – obiectivul metodei este acela de a

cuantifica valoarea economică a oamenilor în cadrul organizaţiei, cu

scopul de a fi folosită în cadrul deciziilor manageriale şi financiare.

Cercetătorii au propus trei tipuri de astfel de modele de măsurare: modelul

costurilor, modelul valorilor resurselor umane şi modelul monetar;

valoare economică adăugată – modelul valorii economice adăugate a fost

introdus ca o măsurătoare comprehensibilă a performanţei care leagă

elaborarea bugetului, planificarea financiară, realizarea obiectivelor,

măsurarea performanţelor, comunicarea către acţionari şi stimularea prin

compensaţii pentru a înregistra corect toate modalităţile prin care firma

poate crea sau pierde valoare. Acest sistem însă nu prezintă în mod

sistematic componentele structurale ale capitalului intelectual şi lasă

multe ambiguităţi in aplicabilitate;

9

metoda tabelei echilibrate – se măsoară atât factorii financiari cât şi cei

nonfinanciari, incluzând aici perspectiva clienţilor, a proceselor interne,

perspectiva dezvoltării şi trainingului precum şi un sistem de relaţii

coerente între aceste măsuri. Această metodă are mai mult rol de

completare a perspectivelor tradiţionale prin adăugarea de elemente

nonfinanciare;

navigatorul Skandia – Capital Intelectual. Valul de interes a fost iniţiat de

câteva companii dintre care cea mai reprezentativă este Skandia – cea mai

mare companie de asigurări din Suedia – care, cu ajutorul primului

director de capital intelectual din lume, Leif Edvinsson, a dezvoltat un

model dinamic şi holistic de raportare a capitalului intelectual numit

Navigator. Potrivit acestui model, capitalul intelectual era împărţit în

capital uman şi capital structural, precum poate fi observat în figura

1.5.1.:1

Figura 1.5.1. – Structura capitalului intelectual – Edvinsson, Malone

1 Edvinsson L., Malone M.S. – Videnkapital, Editura Bursen, Copenhagen, 1998, pag 21

Valoare de piaţă

Capital financiar Capital intelectual

Capital uman Capital structural

Capital comercial Capital organizaţional

Capitalul proceselor Capital inovaţional

10

Edvisson a comparat capitalul intelectual cu un arbore. Fructul copt ca

rezultat al eforturilor sezoniere se poate observa în coroana acestuia – raportul

anual financiar. „Nucleul uman” din trunchi e protejat de scoarţa relaţiilor cu

clienţii şi a rutinelor de lucru. Cercetarea şi planificarea, de care are nevoie

arborele pentru a supravieţui secetelor şi frigului, este dată de rădăcină şi de

interacţiunea acesteia cu solul. Într-o realitate marcată de schimbări rapide şi

capricioase ale mediului afacerilor, zona rădăcinilor este cea în care se pot

întâlni cele mai importante activităţi ce vor da fructe viitorului.

În concluzie, schema valorică dezvoltată de Skandia conţine atât elemente

financiare, cât şi elemente nonfinanciare combinate, cu scopul de a evidenţia

valoarea pe piaţă a unei companii. Acest model s-a concentrat asupra dezvoltării

unei taxonomii de măsurare a activelor intangibile şi a încurajat cercetătorii din

acest domeniu să privească dincolo de factorul tradiţional financiar atunci când

calculează adevărata valoare a unei companii. Modelul Skandia este

impresionant prin recunoaşterea rolului pe care o are capitalul comercial în

realizarea valorii companiei. În acelaşi timp oferă o largă acoperire a factorilor

structurali, organizaţionali şi procesuali, fapt neîntâlnit până la acel moment.

Navigatorul Skandia monitorizează performanţele companiei cu ajutorul a

30 de indicatori-cheie de performanţă (key performance indicators – KPI).

Alături de abordarea financiară tradiţională, modelul urmăreşte evoluţia

capitalului uman, comercial, de proces şi inovaţional:

indicatorii capitalului comercial (Customer focus KPI) includ: numărul

contracte, numărul brokerilor, numărul clienţilor pierduţi;

indicatorii capitalului proceselor (Process focuss KPI) includ: numărul

contractelor per angajat, cost administrativ per angajat, indexul de

satisfacţie a clienţilor;

indicatorii capitalului uman (Human focus KPI) includ: număr mediu

angajaţi, profit per angajat, proporţia managerilor, proporţia managerilor

de sex feminin, costuri de training/educaţie per angajat, medie vârstă;

11

indicatorii capitalului inovaţional (Development/renewal focus KPI)

includ: indexul de satisfacţie a angajaţilor, cheltuieli de marketing per

client, proporţia angajaţilor sub 40 de ani, proporţia orelor de training,

număr de idei, rata cheltuielilor de dezvoltare/cheltuieli administrative.

Abordarea propusă de Edvinsson şi Malone este probabil una dintre cele

mai ambiţioase din lume în prezent. Procesul de implementare a ajuns până la un

asemenea stadiu încât aceşti indicatori KPI sunt folosiţi în cadrul firmelor în cele

mai mici activităţi zilnice.

1.6. De ce măsoară firmele capitalul intelectual.

Studii efectuate în ultimii ani pun în evidenţă câteva motive care stau la

baza nevoii de evaluare a capitalului intelectual:1

pentru a facilita formularea strategiei;

pentru a evalua executarea strategiei;

pentru a asista la formularea deciziilor de diversificare sau expansiune ale

companiei;

pentru a fi folosite ca baza a compensaţiilor;

pentru a fi comunicate acţionarilor externi.

1.6.1. Formularea strategiei.

Evaluarea capitalului intelectual poate fi un real ajutor în formularea

strategiilor. Organizaţiile au realizat faptul că formularea unei strategii nu

trebuie să se oprească la identificarea forţelor competitive, a oportunităţilor şi

ameninţărilor din cadrul ramurii economice respective; în plus acestea trebuie să

identifice competenţa corporaţiilor şi resursele de care dispun acestea, cu scopul

de a-şi evalua oportunităţile. Diferite firme dezvoltă diferite competenţe, de 1 Bănacu C. S. – Sinergetica sistemelor tehnico-economice de eco-management şi capital intelectual – Editura ASE, Bucureşti, 2004, pag. 185 - 188

12

aceea ele trebuie să verifice tot timpul dacă organizaţia deţine competenţele

necesare pentru a urmări anumite oportunităţi. Astfel, capitalul intelectual al

unei firme ar trebui să fie esenţial în formularea strategiilor, una din primele

constante în funcţie de care o firmă poate determina identitatea şi forma

strategică proprie, precum şi una din principalele surse ale profitabilităţii.

Firmele vor fi nevoite să identifice şi să dezvolte capitalul intelectual pentru a

câştiga avantaj competitiv şi pentru a îmbunătăţi performanţele. Trei mari factori

intangibili au fost identificaţi ca fiind importanţi în realizarea unei strategii de

succes: reputaţia companiei, reputaţia produsului şi know-how-ul angajaţilor.

1.6.2. Executarea strategiei.

Al doilea element determinant în evaluarea capitalului intelectual este dat

de dezvoltarea unor noi indicatori ai performanţei care să vină în ajutorul

elaborării strategiei.

Experienţa pionierilor acestui domeniu indică faptul că informaţiile

referitoare la capitalul intelectual sunt de mică valoare dacă acestea nu sunt

strâns legate de strategia firmei.

Orice sistem de măsurare a performanţelor ar trebui să fie folosit pentru a

evalua şi pune sub semnul întrebării variantele strategice curente. Verificarea

sau respingerea unor soluţii strategice va avea un impact major asupra alocării

resurselor organizaţionale. De aceea, dezvoltarea unui set de indicatori ai

performanţei trebuie să fie întotdeauna călăuzită de strategie.

Este unanim acceptat faptul că evaluările influenţează comportamentul

managerial, iar acesta la rândul lor influenţează implementarea strategiei. Un

studiu efectuat în anul 2001 a demonstrat faptul că 70% dintre managerii seniori

recunosc că există o discrepanţă între ceea ce este măsurat şi recompensat şi

ceea ce determină cu adevărat performanţele unei firme. Alt studiu realizat în

anul 1998 arată că doar 63% din managerii seniori consideră evaluarea

13

intangibilelor importantă, din care doar 10% folosesc rezultatele acesteia în

dezvoltarea direcţiei strategice.

1.6.3. Deciziile de diversificare sau expansiune.

În cazul în care firmele caută să exploateze cât mai eficient resursele de

care dispun, managerii acestora pot opta pentru dezvoltare, diversificare sau

expansiune sub forma de fuziuni sau achiziţii. Identificarea nevoii unor resurse

critice (tangibile sau intangibile) determină companiile să caute accesarea lor din

cadrul altor organizaţii prin intermediul unor legaturi inter-organizaţionale. Aici

includem alianţe strategice, joint-ventures, fuziuni şi achiziţii. Preţurile de

preluare a anumitor afaceri includ (cu precădere în industriile bazate pe

cunoaştere) plăţi foarte mari pentru „goodwill” - capital intelectual.

Crearea de valoare în cazul acestor achiziţii depinde de abilitatea

cumpărătorului de a integra în procesele proprii activele necorporale dobândite

în urma tranzacţiei.

În cazul achiziţiilor, cumpărătorul doreşte să combine activele sale

intangibile cu cele ale firmei achiziţionate. Acest proces necesită o înţelegere a

naturii activelor necorporale ale celor două firme şi a modului în care acestea

pot interacţiona şi se pot dezvolta pentru a întări poziţia competitivă a

cumpărătorului. Evaluarea capitalului intelectual al firmei ce urmează a fi

cumpărată devine astfel o condiţie esenţială, din moment ce majoritatea

activelor intangibile sunt bine ascunse în cadrul echipelor, rutinelor şi culturilor

organizaţionale, procesul în sine devenind o formidabilă provocare. Evaluarea

incorectă a capitalului intelectual poate atrage rezultate nefavorabile: o

supraevaluare poate provoca pagube pentru acţionarii firmelor, iar pe de altă

parte, cumpărătorul poate să nu ia în calcul întregul potenţial al firmei, ţinta

datorită neînţelegerii valorii acestuia.

14

1.6.4. Compensaţii.

În ultimii ani, în majoritatea organizaţiilor s-a observat faptul că o

concentrare a atenţiei cu precădere asupra evaluărilor financiare poate încuraja

gândirea pe termen scurt. Evaluările financiare au fost criticate a fi istorice,

referitoare la trecut, că pot încuraja comportamente disfuncţionale şi că oferă

consideraţii inadecvate referitoare la dezvoltarea activelor necorporale,

capacităţile angajaţilor şi satisfacţia clienţilor. De aceea s-a sugerat înlocuirea

evaluărilor financiare a performanţelor sau introducerea unor evaluări

nonfinanciare suplimentare care să ofere mai multe informaţii referitoare la

acţiunile angajaţilor şi care în acelaşi timp să aducă îmbunătăţiri procesului de

contractare.

Indicatori nonfinaciari în planurile de compensaţie ale angajaţilor pot fi

întâlnite în cadrul unor companii de renume:

Corporaţia Chrysler a oferit bonusuri celor 200 top manageri pentru

realizarea obiectivelor de calitate a vehiculelor şi de satisfacţie a

clienţilor;

Compania Ford Motor are un plan de compensaţie similar cu cel folosit de

Chrysler, care include măsuri nonfinanciare de satisfacţie a clienţilor

alături de cele operaţionale.

1.6.5. Comunicarea către acţionarii externi.

În anumite condiţii, firmelor li se cere să comunice acţionarilor externi

diferite tipuri de evaluări. Cu toate că este puţin probabil ca în scurt timp

întregul capital intelectual să fie inclus în rapoartele anuale, analişti financiari,

academicieni şi firme de audit fac încă cercetări pentru a defini capitalul

intelectual şi dezvoltă metode de evaluare a acestuia. Până în acest moment nu

există încă nici o metodă contabilă general acceptată în acest sens. Presiunea

15

exercitată asupra companiilor în a identifica şi raporta valoarea capitalului

intelectual este din ce în ce mai mare. Această presiune va influenţa cu siguranţă

modul în care companiile vor opera şi evalua capitalul intelectual.

Cu toate că prezentarea evaluării intangibilelor nu este obligatorie, o serie

de companii încearcă să ofere transparenţă prin transmiterea informaţiilor

referitoare la factorii ce susţin capitalul intelectual.

Trebuie menţionat faptul că o comunicare inadecvată a valorii capitalului

intelectual poate avea unele implicaţii negative cum ar fi:

acţionarii mici pot fi dezavantajaţi datorită lipsei de acces la informaţii

referitoare la intangibile (care de obicei sunt comunicate în şedinţele

private ale marilor acţionari);

transferul intern de informaţii dezvoltate în cadrul companiei este

necunoscut celorlalţi investitori;

volatilitatea şi pericolul incorectitudinii evaluărilor firmelor poate

determina investitorii şi băncile să mărească gradul de risc, care la rândul

său măreşte costul capitalului.

Lipsa de comunicare dintre companii şi piaţa de capital tinde să fie mai

mare în cadrul industriilor bazate pe cunoştinţe decât în cele consolidate. De

aceea firmele vor fi nevoite să explice cum vor reuşi să transforme resursele

intangibile în performanţa organizaţională. Majoritatea studiilor efectuate arată

faptul că o strategie de comunicare deschisă va rezulta cu siguranţă într-o

valoare a acţiunilor mai mare şi mult mai stabilă.

16

II. CONCLUZII

Edvinsson este cel care a pus accentul pe inovare, dar nu pe inovare ca

proces ci pe inovare ca element al productiei, iar rolul factorului uman nu este

unul determinant pentru performanţa organizaţiei. În era cunoaşterii fiecare

organizaţie se află într-o continuă schimbare. De modul în care sunt gestionate

crizele care apar în această perioadă depinde succesul organizaţiei. Un factor

determinant în gestionarea acestor crize îl reprezintă capitalul intelectual. Pe

parcursul procesului de asimilare a capitalului intelectual se realizează şi o

transformare a identităţii individului. Transformarea identităţii este un important

proces social care angajează disonante, atribuţii şi împarte rolul asteptărilor.

Modelul capitalului intelectual pentru organizaţia secolului XXI trebuie să se

situeze pe primul plan, alături de capitalul pieţei (conform căruia dacă o

organizaţie nu îşi vinde produsele şi serviciile nu poate să supravieţuiască) şi

capitalul intelectual (care dacă nu este alcătuit dintr-un capital uman competent

şi devotat organizaţiei poate să conducă organizaţia către faliment, cu toate că

există atât piaţa pentru produse şi servicii, cât şi resurse financiare).

Interesul acordat conceptului de capital intelectual (CI) a apărut odată cu

sesizarea diferenţelor semnificative dintre valoarea de piaţă a unei companii şi

valoarea netă contabilă. Dezvoltarea conceptuală a capitalului intelectual s-a

facut din două direcţii diferite, dar convergente.

O primă direcţie a fost generată de nevoia de a creşte capabilitatea de

competitivitate a companiei şi realizarea avantajului strategic pe pieţe tot mai

concurenţiale prin valorificarea intensivă a resurselor intangibile, punându-se

accentul pe informaţii şi cunoştinţe, mărci înregistrate şi patente, comportament

organizaţional şi cultura organizaţională orientate spre excelenţă.

Cea de a doua direcţie a fost generată de tendinţa evidentă de consolidare

a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piaţă şi valoarea

financiară de bilanţ în continuă creştere.

17

Dezvoltarea societăţii informaţionale ca societate a cunoaşterii este

condiţionată decisiv, în România, cât şi pe plan internaţional, de prezenţa unor

organizaţii inteligente, cu capacităţi avansate de gestionare a competenţelor lor

colective ca surse de performanţă.

Întemeierea pe cunoaştere a organizaţiilor contemporane este inevitabilă.

Proiectele de realizare de organizaţii bazate pe cunoaştere necesită angajare

strategică şi ingeniozitate managerială în îmbinarea facilităţilor informatice de

asistare inteligentă cu practici organizaţionale consolidate referitoare la inovare,

învăţare şi interactivitate partenerială.

Conceptul de capital intelectual constituie unul dintre atractorii cei mai

importanţi ai cercetărilor actuale pe plan european şi mondial, având în vedere

faptul că noua economie bazată pe cunoştinţe are nevoie de concepte noi cu care

să opereze.

Capitulul intelectual este un concept vag şi oarecum confuz, datorită

graniţelor acestuia care nu sunt bine definite, şi interacţionează cu graniţele

conceptului de capital uman.

Una din cele mai importante activitati legate de managementul

capitalului intelectual o reprezinta evaluarea acestuia. La nivel de analiză,

capitalul intelectual reprezintă stocul de cunoştinţe care există la un moment

dat într-o organizaţie. Managementul acestui stoc de cunoştinţe pe măsură ce

creşte este de fapt managementul cunoştinţelor (knowledge management).

18

BIBLIOGRAFIE:

Marta Cristina Suciu – Activele intangibile şi capitalul intelectual –

factori cheie ai convergenţei – Academia română, Institutul naţional de

cercetări economice, Programul CEEX, Proiectul: Convergenţa

economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile integrării în UE, Seria

Working Papers, nr. 7, Bucureşti, 2008;

Edvinsson L., Malone M.S. – Videnkapital – Editura Bursen,

Copenhagen, 1998;

Fălcuţă M. – sub îndrumarea lector dr. Cristian Bănacu Evaluarea

Capitalului Intelectual – comunicare ştiinţifică pentru sesiunea cercurilor

ştiinţifice studenţeşti sesiunea aprilie 2004, Editura ASE, Bucureşti, 2004;

Bănacu C. S. – Sinergetica sistemelor tehnico-economice de eco

management şi capital intelectual – Editura ASE, Bucureşti, 2004;

Adriana Schiopoiu Burlea – Revista Informatică Economică – nr. 1 (25)

din 2003 – Impactul capitalului intelectual asupra performanţei

organizaţiei – Facultatea de Ştiinţe Economice, Universitatea din Craiova,

2003;

19