148
UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – Suport de curs – Lector univ.dr. GRECU IULIA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjse-ct.spiruharet.ro · Managementul resurselor umane se distinge şi se deta şeaz ă îns ă net de celelalte func ţii ale întreprinderii şi

  • Upload
    hahanh

  • View
    241

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

– Suport de curs –

Lector univ.dr. GRECU IULIA

Introducere

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele elemente care le demonstrează sunt următoarele: a) forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă celula

economică de bază a societăţii în care se crează de către oameni produse şi servicii; b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsura hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă, nu puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic – financiar şi informaţional sau la nivele foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.

Obiectivele cursului − prezentarea fondului principal de cunoştinţe ce constituie conţinutul managementului

resurselor umane − abordarea unitară a complexei problematici referitoare la manageri şi managementul

resurselor umane − tratarea problematicii aferente prin prisma necesităţilor şi realităţilor organizaţiilor din

România − însuşirea conceptelor, a principiilor şi a teoriilor managementului resurselor umane − capacitatea de opera cu principiile şi noţiunile aferente managementului resurselor umane − capacitatea de a organiza şi a gestiona o activitate de personal într-o organizaţie − înţelegerea importanţei managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor − conştientizarea studentului legat de necesitatea perfecţionării managementului resurselor

umane − identificarea şi soluţionarea problemelor care apar în cadrul colectivelor din organizaţie.

Competenţe specifice

– Identificarea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare elaborării unei strategii şi politici de resurse umane – Realizarea de studii de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare a resurselor umane în organizaţii – Realizarea unui audit al resurselor umane în organizaţii – Evaluarea unei strategii de resurse umane la nivel de organizaţie – Soluţionarea în timp real, în condiţii de asistenţă calificată, a unei probleme legate de un conflict de muncă în cadrul unei organizaţii, respectând normele deontologiei profesionale – Realizarea evaluării performanţelor personalui, asumând cu responsabilitate sarcini specifice rolului într-o echipă plurispecializată

Structura cursului

Cursul este compus din 12 unităţi de învăţare: Unitatea de învăţare 1. Consideraţii preliminare privind managementul resurselor

umane în firmă (2ore) Unitatea de învăţare 2. Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane

(2 ore) Unitatea de învăţare 3. Managementul strategic al resurselor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 4. Analiza şi proiectarea posturilor (3 ore) Unitatea de învăţare 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului (3 ore) Unitatea de învăţare 6. Pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 7. Motivarea şi recompensarea personalului (3 ore) Unitatea de învăţare 8. Evaluarea performanţelor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 9. Gestionarea carierelor resurselor umane(3 ore) Unitatea de învăţare 10. Gestionarea conflictelor de muncă (2 ore) Unitatea de învăţare 11. Dialogul social (2 ore) Unitatea de învăţare 12. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă (2 ore)

UNITATEA 1. CONSIDERA ŢII PRELIMINARE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN FIRM Ă

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• Înţelegerea rolului resurselor umane în organizaţie • Familiarizarea cu conceptul de management al resurselor umane • Înţelegerea diferenţelor dintre managementul resurselor umane şi managementul

personalului • Cunoaşterea etapelor de evoluţie ale managementului resurselor umane

Noţiuni cheie: resurse umane, managementul resurselor umane, organizaţie, performanţă 1.1. Rolul şi particularit ăţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii. În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general.

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control1.

Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

Observând importanţa asocierii dintre aceste două resurse, managementul şi resursa umană, un industriaş american n-a ezitat să exclame: “Luaţi-mi maşinile, clădirile, dacă vreţi, dar lăsaţi-mi personalul şi cadrele. Cu ei eu câştig banii”2.

Ţările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ş.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanţi factori de creştere economică. Şi în ţara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanţa de prim plan a managementului.

Pe acest fond general de recunoaştere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidenţiează importanţa şi rolul decisiv al managementului resurselor umane3.

1 Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureşti, 2001, p. 29. 2 Citat după Mark Benain şi Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions D’Organisations, Paris, 1966, p. 29. 3 Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 360.

Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenţei, motivaţiei şi eficienţei în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie”4.

Managementul resurselor umane îşi dezvăluie lesnicios locul, rolul şi importanţa economică şi social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esenţa resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, fiinţe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte fiin ţe vii care îşi procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deşi trăiesc şi ei sub imperiul nevoilor, al trebuinţelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc şi înţeleg că bucuria de a trăi şi de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea şi reproducerea bunurilor necesare vieţii.

Resursele umane fac obiectul preocupării ştiinţelor economice în virtutea faptului că sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producţiei, creşterii economice.

În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raţionamentelor acesteia, economistul recunoaşte şi acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă şi nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.

Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează şi deschide perspectiva inovării continue a producţiei.

În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potenţialului lor cantitativ-numeric pe de o parte şi însuşirea unui potenţial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducţiei (de altfel ca şi alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaţiei de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.

În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piaţă moderne, recunoaşterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate şi protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială şi comunitară, cât şi, bineînţeles, în firmă.

În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morţi” şi de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogăţiile solului şi subsolului, capitalul acumulat etc.

Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înţelege importanţa lor cu totul specială în lumea pieţelor factorilor, în creşterea economică, totuşi ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte şi reliefarea importanţei managementului resurselor de muncă, pe de altă parte. Pentru aceasta este necesar să subliniem şi alte caracteristici importante ale resurselor de muncă, dintre care reţinem:

În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potenţialului lor fizic, cât şi din perspectiva potenţialului de inteligenţă, de educaţie şi creaţie. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferenţiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic şi intelectual, dar şi prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularităţile oamenilor, managementul poate modela şi obţine comportamentele de care firma are nevoie;

În al şaselea rând, indiferent de potenţialul indivizilor, aceştia au nevoie de un tratament diferenţiat, echitabil; aceasta este condiţia mobilizării sau a delăsării; toţi au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilinţa;

În al şaptelea rând, omul este enigmatic şi inerţial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi);

În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanţe economice, la competiţie întrucât trăiesc sub imperiul trebuinţelor, al intereselor, în măsura în care motivaţia în toată complexitatea şi diversitatea laturilor acesteia, îşi joacă rolul, iar remuneraţiile şi alte motivaţii 4 Rensis Likert, citat după Radu Emilian, op. cit., p. 359.

vin în întâmpinarea aşteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivaţia şi organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul îşi poate restrânge contribuţia, cooperarea sau participarea la minimum, îşi poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Managementul resurselor umane îşi extrage capacitatea sa productivă de excepţie, primordială nu numai din calităţile resurselor umane. Acestea au şi defecte, disfuncţii şi incoerenţe care pot împiedica afirmarea atât a calităţilor resurselor umane, cât şi ale celorlalţi factori de producţie. Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerenţelor resurselor umane în firmă dacă şi numai dacă managementul în general şi prestaţia managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ şi loc de muncă, ... atât ştiinţă cât şi artă.

1.2. Definirea managementului resurselor umane

Cu toate că managementul resurselor umane s-a afirmat încă de pe vremea lui Taylor ca un factor tot mai puternic de producţie, o definire unanim acceptată a acestuia a întârziat să fie realizată. Literatura de specialitate conţine numeroase definiţii parţiale, care pun accent pe anumite laturi şi domenii. În faţa unei astfel de diversităţi de definiţii existente, prof. univ. dr. Aurel Manolescu le examinează şi conchide, credem corect, că acestea „nu intră în contradicţie ci sunt mai de grabă complementare5.

Şi managementul general, în structura căruia s-a născut şi funcţionează astăzi managementul resurselor umane, cunoaşte o varietate de termeni şi de definiţii, în funcţie de unghiul din care este examinat. De pildă, după College Dictionary6 termenul de management care îşi trage originea din verbul „to manage” (= a conduce) reţine nu mai puţin de 15 sensuri, dintre care menţionăm:

a. act sau manieră de conducere, direcţie şi control; b. capacitate de a conduce, abilitate de conducător; c. persoane sau persoană care conduc afacerile unei instituţii; d. conducători, administratori, adică persoane care au sarcina de a controla şi manipula

resursele, cheltuielile în strânse corelaţii cu obiectivele urmărite. Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai departe şi

formulează o serie de critici specialiştilor din domeniul resurselor umane care preiau din managementul general şi o serie de componente şi elemente teoretico-metodologice „fără a le particulariza suficient la specificul resurselor umane”. În acelaşi timp, autorul citat, cunoscut prin contribuţiile sale teoretico-metodologice şi practice în materia de ansamblu a managementului propune două definiţii ale managementului resurselor umane; prima privită ca disciplină ştiinţifică şi a doua ca domeniu al practicii.

Definiţia care priveşte managementul resurselor umane ca disciplină ştiinţifică raportată de autor la resursele umane interne ale firmei, este definită prin „studiul proceselor şi relaţiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităţilor specifice care le guvernează şi cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării şi dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competitivităţii firmei” 7

Cea de-a doua definiţie a aceluiaşi autor, care priveşte managementul resurselor umane ca domeniu practic, lărgeşte sfera resurselor umane, cuprinzând, alături de resursele umane din firmă şi resurse umane din afara firmei (stakeholderii)8.

Această analiză este prea sofisticată pentru noi şi nu încercăm vreo clarificare anume.

5 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Ediţia a patra, Bucureşti, 2003, p. 39. 6 The Random House College Dictionary, Random House Inc., U.S.A., 1972, p. 81. 7 Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 56. 8 Vezi op. cit. p. 61.

Singurul lucru pe care îl observăm este că, dincolo de terminologia diferită, mai sintetică şi, respectiv, mai concretă cele două definiţii se deosebesc până la urmă în legătură cu cele două categorii de resurse umane (interne şi externe).

Desigur, pentru firmă este util ca alături de resursele umane interne să fie avute şi resurse individuale din afara firmei care să sprijine interesele firmei (furnizori, clienţi, bănci, instituţii de asigurări, instituţii publice centrale şi locale, inclusiv reprezentanţi ai poliţiei şi justiţiei, însă ne este teamă că în felul arătat se alimentează corupţia şi se promovează modelul american de inteligenţă (mecanism) economică, după care „ce este bine pentru firmă este bine şi pentru societate”, ceea ce nu se confirmă în practică de multe ori9.

Abandonând aceste modeste rezerve formulate, în cele ce urmează dorim doar ca, pe baza eforturilor de investigare făcute într-o mare şi valoroasă bibliografie, să ne concentrăm la nevoile tezei noastre de evidenţiere a conţinutului managementului resurselor umane.

Pornind de la toate aceste coordonate generale şi ţinând seama de specificitatea resurselor umane, am putea reţine că managementul resurselor umane este o activitate umană de organizare şi conducere întemeiată ştiinţific pe principii, norme şi valori culturale, pe metode, tehnici şi instrumente practice de previziune, de recrutare şi de alocare a resurselor de muncă, de modelare şi dezvoltare cantitativă şi calitativă a acestora în condiţii de motivare, de securitate, de igienă şi de protecţie, în concordanţă cu aspiraţiile şi interesele angajaţilor şi cu obiectivele firmei de raţionalitate şi eficienţă, de maximă competitivitate.

Ca orice definiţie cu grad înalt de abstractizare şi generalitate, încercarea noastră de definire a managementului resurselor de muncă reclamă o serie de precizări:

a. Managementul resurselor umane – aşa cum remarcă prof. univ. dr. Radu Emilian nu poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de personal10. În primul rând, activitatea de personal este o latură a managementului resurselor umane. În al doilea rând, dacă activitatea de personal constă mai mult din reguli, proceduri, control şi priveşte resursele umane mai mult în termeni de cost, managementul resurselor umane este o activitate încoronată cu autoritate, cu capacitate de creaţie şi de inovare, de prognoză şi de optimizare a resurselor umane, care abordează resursele de muncă în termeni de investiţii şi sporesc substanţial calitatea producţiei şi productivitatea muncii;

b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea acestei activităţi presupune cunoştinţe inter şi multidisciplinare, în special din domeniile tehnicii şi tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor umane, de măsurare a solicitărilor şi performanţelor; cunoştinţe de sociologie şi de psihologie indispensabile modelării şi valorizării unor resurse vii, oamenii, care gândesc, au sentimente, aspiraţii şi care condiţionează buna utilizare a altor resurse economice şi desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmărite;

c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezultă în primul rând din componenta sa principală – microeconomică. În definitiv, managementul resurselor umane se realizează de regulă în firme, în instituţii, indiferent de natura lor. Importanţa şi complexitatea resursei umane determină ca managementul resurselor umane să aibă şi o componentă macroeconomică, reflectând sistemul de norme generale de educaţie şi formare a resurselor umane, de sănătate şi igienă şi, desigur, de combatere şi de protecţie în raport cu o serie de riscuri sociale ce nu pot fi întotdeauna prevenite (concedii de boală, indemnizarea şomajului, sprijinirea educaţiei şi formării unor copii şi persoane defavorizate etc.);

d. Managementul resurselor umane se realizează în baza unui ansamblu de principii, metode, tehnici şi instrumente de investigare şi cunoaştere. Acestea reprezintă nucleul dur al cunoştinţelor ştiinţifice care stau la baza managementului resurselor umane şi al managementului în ansamblu;

9 Gheorghe Răboacă, Pledoarie către un model românesc de inteligenţă economică, Revista Agora, nr. 1/2000. În acest studiu, pe lângă modelul american se prezintă şi alte două modele (japonez şi german), care pot fi considerate mult mai coerente. De aceea şi ţinând seama de neajunsurile modelului american fostul Preşedinte al SUA, Bill Clinton, a dispus o serie de amendamente pentru adecvarea modelului american la realităţile contemporane. 10 Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 360-361.

e. Managementul resurselor umane se cere realizat şi în corelaţie cu un sistem de valori culturale ale firmei, ale comunităţii teritoriale, naţionale şi internaţionale. Varietatea acestor valori culturale diferenţiază în mod necesar modelul practic de management al resurselor de muncă şi condiţionează succesul, capacitatea de realizare a obiectivelor urmărite, oricare ar fi acestea;

f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de ştiinţa ci şi de arta managerului, de personalitatea şi capacitatea acestuia de a aplica cunoştinţele ştiinţifice, de a percepe şi aplica informaţiile din mediul intern şi extern la condiţiile unor oameni reali, diferiţi şi al unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiţia economică tot mai acerbă.

g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea şi importanţa de astăzi. El a înregistrat un progres uriaş, necunoscut de niciuna din celelalte componente ale managementului general. Factorii care au determinat această evoluţie continuă să „lucreze” şi astăzi, cu siguranţă mai intens ca oricând, prefigurând perspective noi de creştere a complexităţii şi importanţei managementului resurselor umane. Aceşti factori, care sunt numitorul comun şi al modelelor de management al resurselor umane, vor fi abordaţi în partea finală a acestui capitol.

În baza abordărilor teoretice şi metodologice de mai sus, se poate spune că: - managementul resurselor umane a devenit o componentă tot mai importantă a

managementului organizaţiei; - managementul resurselor umane, fără a fi autonom în plan funcţional, este un domeniu

central al managementului firmei, instituţiei, în genere al organizaţiei; - managementul resurselor umane, prin funcţii, costuri şi venituri, are un impact major,

crescând, asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. Complexitatea managementului resurselor umane şi capacitatea acestuia de a fi o

resursă creatoare, ştiinţifică, rezultă în mod hotărâtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre aceste principii reţinem în continuare atenţia asupra celor mai relevante şi mai semnificative:

- principiul previzionării, al formării şi asigurării resurselor umane în raport cu cerinţele revoluţiei ştiinţifice şi tehnice şi cu nevoile concrete ale firmelor;

- principiul formării continue a resurselor umane în scopul economisirii resurselor financiare pe de o parte şi al integrării rapide în muncă a resurselor umane;

- principiul recrutării, orientării şi selecţiei în raport cu nevoile asigurării concordanţei cantitative şi calitative dintre resursele de muncă şi locurile de muncă disponibile;

- principiul evaluării personalului, al consumului de energie fizică şi nervoasă, rezultat din evaluarea posturilor de muncă şi a performanţelor;

- principiul motivării angajaţilor, al stabilirii şi diferenţierii remuneraţiilor în raport cu greutatea şi intensitatea muncii şi cu performanţele cantitative şi calitative; promovarea în funcţie şi construirea de cariere profesionale;

- principiul protecţiei muncii în faţa riscurilor de îmbolnăvire şi accidente de muncă şi al protecţiei sociale în faţa riscurilor sociale care nu pot fi preîntâmpinate;

- principiul eficienţei economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condiţiile asigurării securităţii muncii şi ale protecţiei sănătăţii, al evidenţierii câştigurilor şi al productivităţii pe locuri de muncă, persoane sau echipe de lucru;

- principiul informării, comunicării, al negocierii personale şi prin reprezentanţi (sindicate, consilii etc.)

- principiul integrării, al cooperării şi al participării crescute a angajaţilor la luarea deciziilor şi la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.

1.3. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane, aşa cum rezultă din modul de definire şi din principiile ce stau

la baza exercitării lui în practică, este un subsistem al managementului general. Acest subsistem al managementului resurselor de muncă poate şi trebuie structurat, în baza definiţiei şi a principiilor de mai sus, în mai multe componente.

Literatura de specialitate reliefează o largă diversitate de structuri, mai sintetice sau mai detaliate în funcţie de un larg complex de factori şi cerinţe între care un rol important are talia firmei (mare, mijlocie, mică)11.

Ghidându-ne după definiţie şi după principiile care stau la baza managementului resurselor umane, am optat şi în această privinţă pentru o structură de complexitate medie, care poate fi extinsă sau dimpotrivă restrânsă, după nevoile şi particularităţile firmei.

Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt următoarele: 1. Organizarea şi proiectarea posturilor de muncă

- proiectul de organizare şi de perfecţionare a acesteia; - proiectarea posturilor; - analiza posturilor.

2. Asigurarea personalului - previzionarea necesarului de personal; - planificarea resurselor umane (număr şi structuri); - recrutarea şi selecţia personalului; - evaluarea calităţilor şi aşezarea personalului pe posturi.

3. Dezvoltarea (perfecţionarea) personalului - pregătirea profesională: - reconversia profesională; - educaţia şi formarea în spiritul altor exigenţe (fidelitate, confidenţialitate, colaborare, întrajutorare, succesul firmei etc.); - promovarea în funcţii; - formarea carierelor.

4. Evaluarea performanţelor - performanţele angajaţilor; - potenţialul şi cheltuielile pe posturi de muncă, - evidenţierea limitelor actuale ale locurilor de muncă şi ale personalului - studii şi cercetări ştiinţifice.

5. Recompensele angajaţilor - sisteme de plată; - plata pentru calificare; - plata pentru condiţiile de muncă; - plata pentru intensitatea muncii; - plata pentru rezultatele cantitative şi calitative; - recompense pentru fidelitate, participare etc.; - alte avantaje pentru angajaţi.

6. Relaţiile angajaţi - angajator - legislaţia (drepturi, oportunităţi şi obligaţii egale); - regulament de organizare şi funcţionare; - participarea-implicarea; - asocierea în sindicate; - informarea-consilierea personalului - comunicarea şi negocierea. 7. Avantajele şi bunăstarea angajaţilor - sisteme de pensii; - sisteme de asigurări; - plăţi pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)

- facilităţi cultural-sportive şi facilităţi de transport şi igienă; - facilităţi de transport şi igienă la intrare şi ieşire din schimb.

11 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Ediţia a patra, Bucureşti, 2003, p. 39-45; Ovidiu Nicolescu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p. 57-58.

8. Securitatea şi sănătatea angajaţilor - umanizarea muncii; - măsurarea consumului de energie fizică şi intelectuală; - aplicarea ergonomiei la posturile de muncă; - măsuri de protecţie şi de securitate a muncii. 9. Administrarea-gestiunea angajaţilor - angajarea personalului; - programe de lucru (flexibile); - gestionarea costurilor pe locuri de muncă; - disciplina şi controlul; - sisteme informaţionale.

Aşa cum am menţionat, aceste domenii pot fi restrânse sau extinse pe principiul armonicii, după cum şi conţinutul fiecărui domeniu poate fi extins şi concretizat.

1.4. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane

În abordările precedente a fost pusă în evidenţă latura statică a managementului resurselor de muncă; definiţia, principiile, atribuţiile etc. pot să degaje doar ceea ce este, la un moment dat, managementul resurselor de muncă12.

Evoluţia managementului resurselor de muncă este de mare însemnătate întrucât numai pe această bază se poate explica procesualitatea devenirii, a naşterii şi maturizării şi evoluţiei viitoare a acestuia.

În definitiv, reliefarea etapelor parcurse, a conţinutului fiecăreia este singura abordare care explică creşterea importanţei managementului resurselor de muncă, a locului şi rolului acestuia în cadrul managementului de ansamblu, în firmă, cât şi la scară societală, naţională şi internaţională.

Prima etapă a genezei managementului resurselor umane se identifică în literatura economică de specialitate ca fiind centrată pe funcţia de organizare a firmei (alături de cele privind previziunea, coordonarea, antrenarea-motivarea şi controlul).

Managementul resurselor umane era o funcţie secundară în cadrul firmei pentru că şi munca în ansamblul ei ocupa un loc accesoriu,puţin flexibil-productiv. Şeful de personal îndeplinea mai mult atribuţii de ordin administrativ, juridice şi disciplinare legate de angajaţi.

Atribuţiile în materie de muncă şi personal urmau să se extindă şi scientizeze abia în legătură cu Opera săvârşită de inginerul F.W. Taylor (1856-1915).

Separând sarcinile de concepţie de acelea de execuţie şi introducând principiul realizării lor prin cele mai eficiente metode şi instrumente (the one best way), Taylor a realizat „Organizarea ştiinţifică a muncii” (Scientific management of labor) publicată pentru prima dată în 1880; în limba franceză se publica abia în 1911.

Contribuind decisiv la realizarea managementului ştiinţific al muncii, Taylor punea capăt etapei precedente a managementului preştiinţific, dominant până la 1880, dar şi deschidea perspectivele evoluţiei viitoare a managementului resurselor umane, mai întâi într-o etapă a „şcolii relaţiilor umane” (1930-1950) şi apoi într-o altă etapă, mult superioară, a managementului resurselor umane, aşa cum l-am conturat mai sus, în analiza noastră statică, la zi, în actualitate.

Limitele acestei etape de început a formării, a ceea ce numim astăzi managementul resurselor umane erau fundamentale; omul parţial era considerat îndreptăţit la o motivaţie materială, pur fiziologică şi deci avea doar dreptul la un salariu stabilit de raportul cerere-ofertă; contractul de muncă îmbrăca doar o formă individuală, negociat între patron şi angajat. Din aceste considerente etapa de debut a managementului ştiinţific s-a „consumat” în condiţiile unor vii conflicte. Aceste limite urmau să facă obiectul extinderii şi perfecţionării managementului resurselor umane în etapele viitoare.

12 Ceea ce urmează a fi managementul resurselor de muncă (perspectivele acestuia) vom vedea abia într-un capitol viitor (capitolul 3).

Etapa a doua de dezvoltare a managementului resurselor umane poartă amprenta recunoaşterii unui rol mai mare al muncii; locul şefului de personal este luat de Directorul de personal; funcţia de personal se îmbogăţeşte în special prin umanizarea muncii. În acest sens o contribuţie majoră a jucat Şcoala relaţiilor umane (S.U.A. între 1927-1932). Efortul depus aici a jucat un rol covârşitor în integrarea în managementul resurselor de muncă a aspectelor sociologice şi psihologice ale muncii, a factorilor ambientali (temperatură, umiditate, lumină, colorit, zgomot). În managementul resurselor umane câştigă mult teren concepţia că omul munceşte însoţit nu doar de o motivaţie biologică, ci de una mult mai largă, profund umană (aspiraţii, recunoaştere a personalităţii, socio-educaţia, mediul de lucru, nivelul de cultură şi de viaţă socială în firmă, de salariu şi de alte drepturi).

S-a înţeles nevoia ca managementul resurselor de muncă să promoveze perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de lucru ale managerilor, iar stilul de lucru să devină unul mai antrenant-participativ (de consultare, de creştere a autonomiei grupurilor de lucru, nevoia de sugestii din partea angajaţilor şi de premiere în acest sens, rolul şefului ierarhic de constrângere cedează rolului preponderent al acestuia de antrenare) în special în legătură cu nevoile firmelor de dezvoltare a inovării, de creştere a productivităţii muncii şi de ridicare a calităţii producţiei pe care a început să se axeze tot mai mult competiţia economică.

Câştigurile manageriale din sfera muncii ale acestei etape au diminuat mult din neajunsurile primei etape (apatia, ostilitatea şi grevele şi-au redus frecvenţa şi intensitatea). Această etapă de succes, denumită etapa managementului relaţiilor umane are însă un caracter intermediar, de trambulină sau de trecere pentru alte noi obiective, de înălţare a managementului resurselor de muncă.

A treia etapă, de management veritabil al resurselor de muncă începe de asemenea sub auspiciile a ceea ce nu fusese asimilat şi soluţionat în etapa precedentă. Este etapa contractualizării raporturilor manager-angajaţi. Deoarece evoluţia tehnologică (mecanizarea, automatizarea) accentuase şi mai mult excedentul de forţă de muncă în firmă, respectiv rigidităţile care împiedicau ajustarea efectivelor la nevoile reale, foarte schimbătoare. Pentru contracarare s-au promovat forme de muncă parţială şi contracte pe perioadă determinată. Efortul managerial începe să se axeze pe nevoia productivităţii, a calităţii şi inovării pe de o parte şi cerinţa utilizării pe scară largă a motivării-participării angajaţilor, inclusiv pentru stimularea mobilităţii muncii. Se extinde considerabil negocierea colectivă în relaţia manager-angajaţi în legătură cu orice schimbare a producţiei care are influenţă asupra resurselor umane; mediul muncii (social, politic şi juridic) se integrează total în sfera managementului resurselor de muncă; din aceste cauze acţiunea individuală şi de grup trece înaintea oricărei obligaţii. Se realizează descentralizarea şi micşorarea treptelor ierarhice pentru aducerea managerului cât mai aproape, „faţă în faţă” cu angajaţii. Sfera largă a motivaţiei aduce cu sine în managementul resurselor umane cerinţa pregătirii unei varietăţi de politici care să poată satisface motivaţiile tuturor categoriilor de angajaţi.

Revoluţia managementului resurselor de muncă din această a treia etapă are la bază o explicaţie cu totul specială. Până la jumătatea secolului al XX-lea (anii ’50), munca, resursele umane nu căpătaseră recunoaşterea integrală a capacităţii lor productive. Numărul forţei de muncă era considerat o potenţialitate productivă limitată, iar latura calitativă, pregătirea forţei de muncă era ignorată sau omisă. Din această cauză teoria economică nu putea explica integral sporul de producţie. Rezidiul care rămânea-expresia progresului tehnic-era considerat „o măsură a ignoranţei noastre”, iar cel mai adesea era repartizat proporţional cu contribuţiile celor doi factori „cunoscuţi” L (munca) şi C (capitalul).

Într-o epocă de intens progres tehnic această situaţie nu putea fi continuată, astfel că studiile empirice au sugerat explicarea rezidiului, izolarea factorilor lui determinanţi şi cuantificarea contribuţiei calităţii forţei de muncă (nivelul de educaţie şi sănătate) la creşterea producţiei.

Este meritul unor savanţi economişti care au creat şi pus în circulaţie conceptul special de capital uman13 care avea să confere resurselor de muncă nu doar atributul de sursă de costuri, cât mai ales, în primul rând, acela de investiţie umană, de resursă economică.

În baza acestui concept de capital uman care ridică forţa de muncă, pregătirea acesteia la statutul de resursă strategică, statului i-a revenit funcţia de pregătire şi formare, de perfecţionare a sistemului de educaţie şi învăţământ în folosul evident, atât personal cât şi al activităţii economice şi sociale.

Pe de altă parte, în raport cu aceeaşi importanţă strategică a resurselor umane, firmelor, respectiv managementului acestora, le-a revenit misiunea accentuării integrării resurselor umane, folosirea totalităţii metodelor şi tehnicilor de armonizare a intereselor angajaţilor cu obiectivele firmei în vedera valorificării energiei creatoare a acestora, motivarea personalului sub toate aspectele pentru ca aceştia să resimtă din plin că aparţin firmelor, reducerea la minim a tensiunilor şi conflictelor. În acest sens, avea să se dezvolte conducerea prin obiective, sistemele de acţionariat şi de cointeresare materială, cercurile de calitate, formarea profesională şi sistemele de promovare şi de carieră, identificarea culturii întreprinderii etc.

Această evoluţie, de-a dreptul spectaculoasă a capitalului uman şi a managementului resurselor umane va continua să se intensifice şi să se complexeze într-o altă nouă etapă, aceea pe care o deschide societatea cunoaşterii în care abia am intrat. Asupra acestei noi etape care este în curs de continuare şi afirmare ne vom opri în capitolul al treilea din prezenta lucrare.

1.4.1. Modele ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane în întreaga lui existenţă, de la creare şi până astăzi, s-a

cristalizat, exprimat şi afirmat sub formă de modele. Aşa se explică de ce astăzi literatura de specialitate din domeniul managementului

resurselor de muncă abundă pur şi simplu în modele. Regăsim astfel modele cu grad diferit de abstractizare şi generalizare; de la modelul de

tip iconic (imitativ), adică modelul fidel sau cel mai apropiat de realitate, cum este modelul firmei X, dar găsim şi modele de firmă cu grade mai mici sau mai mari de abstractizare şi generalizare în conţinutul cărora se reţin doar însuşiri esenţiale, comune unui număr mai mic sau mai mare de firme (X i = 1...n).

În cele ce urmează, noi ne vom referi la acest al doilea tip de model de firmă, cu gradul cel mai mare de generalizare. De aici rezultă că acest model este expresia unei etape de evoluţie a managementului resurselor umane. Pe cale de consecinţă, putem spune că există tot atâtea modele de management al resurselor umane, câte etape esenţiale s-au succedat în evoluţia acestuia. Să le examinăm sumar în cele ce urmează, atât individual, cât şi comparativ.

Pentru început vom examina succesiv trei modele care acoperă practic întreaga plajă de evoluţie a managementului resurselor umane, de la marele Taylor până în epoca noastră.

13 Capitalul uman este definit drept “stocul de cunoştinţe profesionale, de deprinderi şi abilităţi, precum şi starea de sănătate care asigură persoanei capacitatea de creaţie şi implicit de obţinere a unor venituri superioare. A se vedea în acest sens: 1. Edward F. Denison, The sources of Economic Growth in the United States and Alternatives Before Us, New York: Committee for Economic Development, 1962; 2. Theodore W. Schultz, Investment in Human Capital, American Economic Review, vol. 51, 1961, 3. Garry S. Becker, Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie, 1973; 4.Hans-Joachim Bodenhöfer, The mobility of labor and the Theory of human capital, The Journal of Human Resources, vol. II, nr. 4, 1967.

Teorii alternative privind managementul resurselor umane Modelul tradi ţional Modelul relaţiilor umane Modelul resurselor umane Ipoteze: 1.Munca este neplăcută 2.Ce face muncitorul este mai puţin important decât cât căştigă 3.Puţini vor şi pot să fie creativi şi cu autocontrol

Ipoteze: 1. Oamenii vor să se simtă utili şi importanţi 2. Oamenii au spirit de apartenenţă (de grup) şi vor să fie recunoscuţi ca individualităţi; 3. Aceste nevoi sunt mai importante decât banii în motivarea pentru muncă.

Ipoteze : 1. Munca nu este în sine neplăcută şi oamenii vor să contribuie la atingerea obiectivelor pe care le înţeleg şi care au fost stabilite cu participarea lor; 1. Cei mai mulţi pot lucra mai creativ, cu autodirecţionare şi autocontrol, în plus faţă de obligaţiile uzuale.

Politici: 1. Sarcina de bază a managerului este să supravegheze şi să controleze îndeaproape subordonaţii 2. Managerul trebuie să fragmenteze sarcinile pentru a fi realizate pas cu pas, când sunt uşor de învăţat

Politici: 1.Sarcina de bază a managerului este să facă util şi important pe fiecare angajat 2.Managerul informează permanent subordonaţii şi le ascultă obiecţiile la planurile sale; 3.Managerul trebuie să permită subordonaţilor să exercite autoconducerea pentru activităţile de rutină.

Politici: 1.Sarcina de bază a managerilor este să facă uz de toate resursele umane disponibile; 2.Ei trebuie să creeze un mediu la care fiecare să contribuie după posibilităţi; 3.Ei trebuie să încurajeze participarea la treburile importante, lărgind permanent autocontrolul subordonaţilor

Aşteptări: 1. Oamenii tolerează munca

dacă este decent plătită 2. Dacă sarcinile sunt simple şi oamenii sunt bine controlaţi, se pot obţine rezultate de calitate, chiar superioare standardului

Aşteptări: 1.Utilizând informaţiile împreună cu subordonaţii şi implicându-i în deciziile de rutină, vor fi satisfăcute nevoile lor de bază, ca membrii ai grupului, de a fi respectaţi, ca fiind importanţi. 2.Satisfăcându-le aceste nevoi se va îmbunătăţi starea de spirit (moralul) şi se va reduce rezistenţa faţă de autoritatea formală şi subordonaţii vor dori să coopereze.

Aşteptări: 1.Extinzând influenţa subordonaţilor şi autocontrolul se vor direcţiona îmbunătăţirile pentru sporirea eficienţei; 2.Satisfacţia muncii poate fi îmbunătăţită ca rezultat al utilizării de către subordonaţi a întregii lor capacităţi.

(Sursa: R.E. Miles, Theories of Management Implications for Organizational Behavior and Developement, McGrow Hill, N.York, 1975, p. 35)

Modelul tradi ţional, prin toate caracteristicile reţinute, rezultă cu claritate din etapa

întâi de evoluţie a managementului resurselor de muncă. Opera tayloristă recunoaşte că munca este neplăcută, fără conţinut, dar aceasta nu are prea mare însemnătate dacă angajatul câştigă în compensaţie. Se înţelege de aici că oamenii tolerează orice muncă dacă este plătită corespunzător. În fine, diviziunea şi separarea muncilor de concepţie de cele de execuţie şi fragmentarea acestora nu implică creativitate şi angajaţii nici nu pot să fie nici creativi şi nici lăsaţi să-şi controleze singuri munca, rezultatele. De aici rezultă că sarcina managerului în acest model este să fragmenteze sarcinile pentru a putea fi învăţate uşor şi realizate lesnicios, după care managerul trebuie, în consecinţă, să supravegheze şi să controleze subordonaţii. Şi în fine, se credea că dacă sarcinile de muncă sunt simple iar oamenii sunt controlaţi, rezultatele muncii pot fi de calitate şi chiar superioare standardelor.

Din explicaţiile date primei etape de evoluţie a managementului resurselor umane şi din nevoia imperioasă a trecerii la a doua etapă şi deci la perfecţionarea managementului, rezultă că perceptele teoretice nu s-au prea confirmat în multe cazuri.

Modelul relaţiilor umane include predicţii care sunt negări ale celor pe care se întemeiază modelul precedent, tradiţional.

Modelul relaţiilor umane realizează umanizarea acestora, recunoaşte că pe lângă bani (şi nevoi fiziologice) oamenii au şi alte motivaţii cum sunt acelea de a fi utili şi importanţi, să fie recunoscuţi ca individualităţi şi să aibă apartenenţă la grup etc.

În consecinţă, managerul lasă loc subordonaţilor să-şi realizeze o autoconducere şi autocontrol pentru activităţile de rutină, consultă şi ia în considerare sugestiile angajaţilor, arătând că aceştia sunt importanţi şi utili firmei.

De asemenea, din cele arătate, în condiţiile accesului la informaţie, rezultă că angajaţii pot participa eficient la dezbaterea problemelor şi la formularea deciziilor, îmbunătăţindu-se starea lor de spirit (moralul), fără a mai ţine prea mult seama de poziţia ierarhică ce îi separă, devenind cooperanţi şi mai eficienţi, iar obiectivele firmei pot fi realizate cu mult mai mult succes.

Modelul resurselor umane este clădit pe eliminarea separării tayloriste între munca

fizică şi munca de concepţie; munca nu mai apare neplăcută, angajaţii devin dispuşi la efort suplimentar, dincolo de obligaţiile zilnice.

Sarcina de căpetenie a managerului este aici să încurajeze participarea tuturor resurselor umane disponibile, deoarece toţi vor lucra după posibilităţi, iar dacă este nevoie, sunt înclinaţi pe de-a întregul să înveţe. Se înţelege de aici că aceste premise vor îmbunătăţi calitatea, productivitatea; angajaţii vor fi mai inovatori, astfel că firma va fi mai eficientă, mai prosperă, mai capabilă să facă faţă competiţiei economice.

Modelele examinate, privite în succesiunea lor, pot fi apreciate ca fiind mecanisme manageriale tot mai perfecţionate de alocare şi utilizare a resurselor umane.

Nu poate nimeni să nege această apreciere, pentru că fiecare etapă şi, deci, fiecare model a eliminat obstacolele, frânele şi cauzele conflictuale pe de o parte şi a asigurat permanent calea creşterii performanţelor economice, contribuţia managementului resurselor umane la progresul general, economic şi social al umanităţii.

Din aceste perpective credem că este cât se poate de concludentă şi analiza comparativă a câte două perechi de modele.

Prima pereche reuneşte un model specific celei de a treia etape de evoluţie a managementului şi un model al celei de-a doua etape, combinat uşor cu unele caracteristici ale modelului etapei întâi. Caracteristici distinctive ale managementului resurselor umane, comparativ cu managementul personalului Nr. Crt.

Activit ăţi manageriale Managementul personalului

Managementul resurselor umane

1. Modelarea comportamentului prin:

Norme/obiceiuri Valori/misiune

2. Relaţia angajat-angajator stabilită prin:

Contracte scrise Acţiune „dincolo de contract”

3. Acţiunea managerială stabilită prin:

Proceduri După necesităţi

4. Iniţiative Treptat Integrat 5. Calităţi manageriale Negocierea Facilitatea 6. Rapiditatea deciziei Lentă Rapidă 7. Comunicarea Indirectă Directă 8. Categorii de posturi Numeroase Restrânse 9. Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Muncă în echipă 10. Selecţia Activitate managerială

separată Activitate cheie integrată

11. Salarizarea Evaluarea postului (gradaţii fixe)

În funcţie de performanţă

12. Pregătire şi dezvoltare Controlul accesului la cursuri

Organizaţii de pregătire

(Sursa: D. Goss, Principles of Human Resource Management, London and New York, 1994, p. 1 – citat după Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediţia a patra, Bucureşti, 2003, p. 34)

A doua pereche de modele care face obiectul comparaţiei noastre pune faţă în faţă modelul

conservator, adică derivat din realităţile în care s-a născut opera lui F.W. Taylor, şi modelul inovator, adică specific celei de-a treia etape de dezvoltare a managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip:

Nr. crt.

Conservator Inovator 1. Conducătorii sunt adepţii

teoriei lui McGregor „X” (angajatul este pasiv, manipulabil)

„Y” (angajatul este activ, participativ)

2. Luarea deciziei este: Centralizată (nu se bazează pe participarea celor interesaţi)

Difuzată (prin implicarea celor interesaţi)

3. Comunicarea se face: În sens unic (de la vârf spre bază)

În cele două sensuri (de jos în sus şi de sus în jos)

4. Autoritatea conducerii se circumscrie:

Pe aria postului Adaptată indivizilor şi situaţiilor concrete

5. O diviziune a muncii şi a sarcinilor:

Accentuată şi detaliată Flexibilă în descriere şi execuţie

6. În raporturile sociale (interpersonale) se manifestă:

Formalism (multe reguli şi proceduri)

Deschidere şi onestitate

7. Rezolvarea conflictelor se face:

Prin arbitraj Discuţie şi negociere

8. Obiectivele sunt determinate (stabilite):

Unilateral Consultare şi negociere

9. Controlul administrativ se face:

Centralizat Responsabilităţi partajate

10. Schimbările se produc în urma unor:

Crize majore Consultări şi decizii colective

(prelucrat după Gestiunea resurselor umane. Note de curs, Institutul Naţional de Dezvoltare Economică, 2001, p. 40 şi 41; Eduard Rădăceanu, Management. Generatorul succesului, Editura Bren, Bucureşti, 2001, p. 88)

Etapele evoluţiei managementului resurselor umane şi a formele lor simplificate, modelele14 explică creşterea şi progresul spectaculos al managementului resurselor umane, ilustrate de trecerea de la managementul autoritar, la managementul inovativ, creator şi, desigur de contribuţia de mare preţ, crescândă a managementului resurselor umane la creşterea firmei, la progresul economic şi social al omenirii în epoca noastră contemporană.

1.4.2. Perspectivele managementului resurselor umane în societatea cunoaşterii

Trecerea la societatea cunoaşterii generează o nouă, puternică şi fără precedent oportunitate

de creştere a managementului resurselor umane. Noul “strat” sau “eră” a managementului resurselor umane în societatea cunoaşterii este o

continuare, pe un plan superior, a etapelor şi modelelor parcurse în întreaga istorie, de la crearea sa până în prezent, dar şi o negare cel puţin a unora, cum este principiul separării şi diviziunii muncii care au fost aşezate la început la temelia managementului ştiinţific al muncii şi, în zilele noastre, adaptarea împletirii muncii de concepţie cu munca de execuţie.

14 Fiecare model de etapă poate fi coborât în generalitate, respectiv concretizat la nivelul firmei prin considerarea mai multor factori cum sunt de pildă: tehnologia firmei, obiectivele firmei, cultura firmei şi, desigur, personalitatea managerului (cunoştinţele şi stilul, arta acestuia)

Caracteristici definitorii ale societăţii cunoaşterii Înţelegerea sensului profund, acela de „eră” sau „strat” pe care şi-l dobândeşte managementul

resurselor umane rezultă cu pregnanţă din examinarea caracteristicilor întreprinderii în societatea cunoaşterii comparativ cu caracteristicile întreprinderii specifice societăţii cunoaşterii.

Caracteristici distinctive ale întreprinderii în societatea industrială şi în societatea cunoaşterii

Întreprinderea în societatea: Nr. crt.

Caracteristici selective Industrial ă Cunoaşterii

1. Tehnologia dominantă Maşinile Calculatorul 2. Simbolul tehnologic Motorul cu abur Microprocesorul 3. Disciplina ştiinţifică

tipică Ingineria mecanică Ingineria calculatorului

4. Rezultate Consumul de masă al bunurilor

Producţia de cunoştinţe

5. Sursa de energie Carburanţi fosili Înţelepciunea,raţionamentul şi creativitatea umană

6. Resursele bunăstării Pământul, munca şi capitalul

Informaţia, cunoştinţele, lucrătorul cunoaşterii

7. Elementele care generează diferenţa

Economii de scară Inteligenţa umană

8. Activitatea definitorie Munca industrială Prelucrarea informaţiei şi obţinerea cunoştinţelor

9. Scopul principal Automatizarea Informatizarea 10. Forma de organizare Ierarhică În reţea 11. Mijloace logistice Linii aeriene, feroviare,

fluviale şi rutiere Reţeaua informatică

12. Piaţa, localizarea acesteia Supermarket-urile Cyberspaţiul, piaţa spaţială (Sursa: Prelucrat uşor pe baza: Boar B.H., Practical Steps for A.ling Information Technology with Business Strategies, John Wiley&sons Inch, New York, 1998, p. 93-180; citat după Gabriela Văleanu, Tehnologia informaţiei şi cultura organizaţională. Provocări pentru noua întreprindere, Editura Junimea, Iaşi, 2004, p. 65)

Cunoştinţele au stat şi în epocile precedente la baza progresului economic şi social. Numai că, în societatea industrială, după revoluţia managerială (aplicarea cunoştinţelor în sfera organizării), după revoluţia productivităţii (aplicarea cunoştinţelor în perfecţionarea muncii), după revoluţia industrială (aplicarea cunoştinţelor la uneltele de muncă), au urmat perioade îndelungate de stabilitate.

În societatea cunoaşterii, aplicarea de cunoştinţe la tot ceea ce se produce generează schimbare după schimbare. Schimbarea devine o regulă, o permanenţă, ca şi mişcarea în fizică, în timp ce repaosul este doar intervalul scurt dintre două cicluri de perfecţionări ale produselor şi serviciilor şi de învăţare.

Cunoştinţele sunt resursa principală în societatea cunoaşterii. Celelalte resurse tradiţionale (pământul, munca şi capitalul) devin secundare pentru că în fiecare produs şi serviciu se încorporează tot mai multe cunoştinţe, adică tot mai multă valoare adăugată şi tot mai puţine consumuri de resurse naturale şi de muncă fizică, de capital etc.

Societatea cunoaşterii nu numai că accelerează progresul economic şi social, dar asigură concomitent şi economisirea resurselor naturale, ceea ce echivalează cu conservarea tot mai bună a vieţii pe planeta Pământ.

1.4.3. Lucrătorul cunoaşterii – elita capitalului uman în societatea cunoaşterii Societatea cunoaşterii aduce pe prim plan lucrătorul cunoaşterii, componentă decisivă a

capitalului uman.

Pregătirea apariţiei lucrătorului cunoaşterii a făcut-o elaborarea şi fundamentarea conceptului de capital uman.

Sfera capitalului uman este largă: “stocul de cunoştinţe generat de investiţiile în învăţământ, în pregătirea ştiinţifică şi în starea de sănătate a populaţiei”.

Lucrătorul cunoaşterii reprezintă numai o parte a capitalului uman şi anume acela care desfăşoară o muncă de concepţie, de creaţie. El este un specialist care ştie să facă ceva, adică mai mult decât pur şi simplu de “a şti”. În consecinţă, lucrătorul cunoaşterii depăşeşte sfera cunoaşterii de sine pe care o are intelectualul. Mai mult, lucrătorul cunoaşterii nu se opreşte niciodată din creaţie, ci continuă să perfecţioneze, să inoveze, să înveţe şi să creeze ceva pe mai departe.

Cealaltă parte a capitalului uman, chiar dacă este vorba de intelectuali, o reprezintă populaţia care prestează munci repetitive, de rutină, atât în producţia de bunuri cât şi de servicii.

Lucrătorii cunoaşterii sunt o fractură a capitalului uman, adică o fractură în însăşi latura calitativă a resurselor de muncă. Fracturi ale resurselor de muncă au existat pe tot parcursul revoluţiei manufacturiere; de-a lungul societăţii industriale, cum ar fi între munca necalificată şi cea calificată, între munca fizică şi munca intelectuală, însă nici una dintre acestea nu poate egala prin importanţă, prin proporţii şi, mai ales, prin consecinţe fractura pe care o cunoaşte capitalul uman, între lucrătorii cunoaşterii şi lucrătorii de rutină.

Lucrătorul de rutină rămâne dependent de maşină, este supus limitelor acesteia, o anexă; în condiţiile societăţii cunoaşterii, maşina se subordonează lucrătorului cunoaşterii, devenind o anexă a acestuia, o premisă a aplicării cunoştinţelor şi nimic mai mult. Dacă în societăţile precedente omul se străduia să atingă şi să valorifice posibilităţile maşinii, în societatea cunoaşterii maşina trebuie ea însăţi să fie perfecţionată în baza noilor cunoştinţe pentru a putea să concure la atingerea productivităţii şi eficienţei lucrătorului cunoaşterii.

Naşterea lucrătorului cunoaşterii generează procese şi tendinţe revoluţionare fără precedent în evoluţia managementului în general şi al managementului resurselor de muncă în special.

Procese şi tendinţe în managementul firmei (microeconomic)

Modificările structurale fără egal ale resurselor de muncă dominate de apariţia lucrătorului cunoaşterii generează evoluţii spectaculoase în aproape toate componentele managementului resurselor de muncă, marcând puternic însăşi desfăşurarea managementului firmei în ansamblul său.

Activităţi manageriale în întreprinderea societăţii cunoaşterii comparativ cu întreprinderea tradiţională (condusă autoritar)

Nr. crt.

Întreprinderea tradi ţională (management autoritar)

Întreprinderea societăţii cunoaşterii bazată pe cunoaştere şi informa ţie

1. Organizarea muncii în sarcini de rutină Organizarea muncii întemeiată pe iniţiativă şi creativitate

2. Preponderenţa activităţilor necalificate Preponderenţa activităţilor întemeiate pe cunoaştere 3. Accent pus pe specializarea sarcinilor de lucru Eliminarea graniţelor funcţionale 4. Instituirea conformităţii salariaţilor Instituirea inovaţiei în rândul angajaţilor 5. Organizarea ierarhic-funcţională Organizarea bazată pe proiecte de tip reţea 6. Coordonarea activităţii pe verticală Coordonarea activităţii pe orizontală 7. Precizarea şi individualizarea sarcinilor Stabilirea de obiective şi constiutirea de echipe de

lucru

(Sursa: Bahromi H., The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley, Knoweldge Management and Organisational Design, Butterworth-Heinemann, 1996, p.46; prelucrat uşor după Gabriela Văleanu, op. Cit., p. 66)

Deplasările se realizează de la managementul activităţilor de rutină necalificate, specializate,

individualizate în spiritul strict autoritar, derivat din organizarea ierarhică şi coordonarea verticală

ş.a., către managementul întreprinderii bazat pe informaţie şi cunoaştere, pe iniţiativă şi creaţie, pe promovarea inovaţiei în rândul angajaţilor, organizarea bazată pe proiecte, organizarea de tip reţea, coordonarea pe orizontală şi desfăşurarea muncii prin stabilirea de obiective şi echipe.

Pe baza celor două tabele prezentate, rezultă că firma întemeiată pe cunoaştere se caracterizează pe resursa – cunoştinţe; pe proponderenţa proceselor intelectual-intensive, hotărâtoare pentru eficienţa economică; o nouă gestionare a lucrătorilor cunoaşterii prin roluri, solicitări şi responsabilităţi individuale şi colective; se promovează consensul şi alte valori culturale asociate creativităţii, competenţei, învăţării şi comunicării.

Societatea cunoaşterii generează renunţarea la structuri piramidale rigide cu numeroase limite de eficienţă, în favoarea unor structuri ne-ierarhice, de regulă de tip reţea, întemeiate pe informaţie şi cunoaştere, pe activitatea creatoare a lucrătorului cunoaşterii. În mod analitic, avantajele substituirii structurilor ierarhice cu cele de tip reţea pot fi evidenţiate pe baza comparaţiei dintre principalele modele organizaţionale.

Nr. crt.

Caracteristici Organizarea ierarhică Organizarea analitică Organizarea centrată pe memorie (M)

1. Tipul dominant de relaţie organizaţională

Verticală, deci subordonare

Orizontală, adică între omologi

Colaborare multilaterală

2. Modul dominant de coordonare internă

Directiv Tranzacţional Comunicată de practică profesională

3. Efectul stimulilor proveniţi din mediu

Reacţii impuse de la vârful ierarhic

Reacţii ad-hoc ale actorilor

Auto-organizare sistemică bazată pe învăţare

4. Gradul de autonomie a actorilor organizaţionali

Redus la acţiuni de nivel tactic operaţional

Ridicat cu nivel entropic pentru sistem

Ridicat cu efect de auto-dezvoltare

5. Comportamentul tipic al actorilor organizaţionali

Reactiv Oportunist Practic

6. Sinergia sistemului organizaţional

Bazată pe reguli formale, siguranţă în funcţionare, rigid limitată

Bazată pe interese conjunctural convergente; siguranţă în funcţi-onare minimă

Bazată pe scopuri comune; siguranţă în funcţionare ridicată

(Sursa: Le Moigne J.L., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris, 1990, p. 94) Într-o întreprindere virtuală (centrată pe memorie) este proprie organizarea de tip reţea.

În cadrul acesteia, o unitate centrală cu rol important în determinarea unei viziuni strategice, în furnizarea infrastructurii organizatorice şi administrative va fi utilizată în comun de parteneri în vederea asigurării unităţii misiunii şi obiectivelor. De notat că, fiecare unitate poate fi văzută, la rândul ei, ca un centru al propriei reţele care are propriul lanţ de valori15.

Forma de organizare tip reţea, proprie întreprinderii virtuale presupune o serie de cerinţe, ca de pildă: o conducere vizionară, o uşurinţă în comunicare şi liberul acces la informaţii, simţul consensului şi al arbitrajului în abordarea problemelor şi în luarea deciziilor, enunţarea precisă a valorilor şi principiilor de funcţionare şi evaluare, acceptarea conceptului de funcţionare flexibilă, conştiinţa independenţei etc.

În consecinţă, tendinţele actuale de structurare organizatorică a întreprinderii virtuale pot fi rezumate astfel16:

-reducerea numărului de nivele ierarhice; -organizarea formală se suprapune pe organizarea informală;

-atenuarea diferenţelor dintre funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie; -creşterea rolului factorului motivaţional, în care sens se pune un accent mare pe armonizarea intereselor individuale cu interesele organizaţiei;

15 Dumitriu F., Sistemul informaţional contabil în întreprinderea modernă, Editura Junimea, Iaşi, 2001, p. 63. 16 Gabriela Văleanu, op. cit., p. 70.

-tehnologia informaţiei dă posibilitatea unui flux al comunicaţiilor neîngrădit şi orientat în toate direcţiile, -centrarea activităţilor pe obiective şi mai puţin pe funcţiuni; -diminuarea caracterului specializat al pregătirii profesionale, în formarea pregătirii generale, multidisciplinare de natură să sporească mobilitatea indivizilor şi a organizaţiei; -încurajarea muncii în echipă, capabilă de a realiza, singură şi integral, sarcini complexe, effectuate cu maximum de responsabilitate.

Managementul resurselor de muncă se complexează enorm. Astfel, pe piaţa muncii societatea cunoaşterii creează o puternică competiţie pentru apropierea celei mai importante resurse – lucrătorul cunoaşterii; aceştia sunt oamenii cei mai calificaţi şi mai adecvaţi societăţii cunoaşterii, mai capabili să îndeplinească toate prerogativele de la învăţare până la aplicare, lărgirea gamei de produse şi inovarea ca proces de înnoire, de eficientizare a gamei de produse şi servicii. Firmele îşi pun în vânzare calitatea de membru al familiei lucrătorilor cunoaşterii, aşa cum îşi pun în vânzare produsele şi serviciile. Ele îşi desfăşoară pe front larg activităţile de atragere de noi lucrători, de a-i stabiliza, de a le recunoaşte meritele şi eforturile, de răsplătire a rezultatelor, de a fi permanent în serviciul acestei categorii de personal, în vederea satisfacerii nevoilor.

În consecinţă, managerii resurselor de muncă trebuie să ştie să atragă, să reţină, să răsplătească şi motiveze lucrătorii cunoaşterii, astfel încât ei să se poată concentra exclusiv asupra muncii lor de creaţie, de înaltă eficienţă şi responsabilitate.

Întrucât nici piaţa şi nici statul nu pot să convertească cunoştinţele în producţie, managerilor le revine misiunea de a preveni sterilitatea acestora şi de a suda acţiunea lucrătorilor cunoaşterii într-o cunoştinţă unificată prin formarea echipelor de lucru şi conectarea acestora cu obiectivele sau cu proiectele firmelor. În cadrul echipei de lucrători ai cunoaşterii dispar ierarhiile; toţi sunt colegi, sunt egali, sunt asociaţi şi nici unul nu se poate plasa deasupra celuilalt, poziţia fiecăruia în echipă poate fi determinată numai de contribuţia şi competenţa afirmate în procesul realizării sarcinii comune de muncă, de producţie şi de învăţare permanentă.

Complexitatea managerială în firmă creşte pentru că, în timp ce lucrătorii cunoaşterii au un regim cu totul special, lucrătorii tradiţionali, cu muncă de rutină, reprezintă piaţa muncii tradiţionale, specifică industrializării, obligată să se adapteze şi ea frecvent schimbărilor, să fie extrem de mobilă, cu contracte de muncă pe perioade determinate sau chiar temporare şi cu sisteme de remuneraţie specifice.

Accente noi şi în managementul macroeconomic al resurselor de muncă

Societatea cunoaşterii generează noi schimbări esenţiale în politica naţională de pregătire a

forţei de muncă. Universităţile devin instituţiile cele mai importante în generarea şi întreţinerea societăţii cunoaşterii. Conţinutul procesului de învăţare practicat în universităţi se schimbă însă, pentru că societatea cunoaşterii nu poate fi realizată cu absolvenţi care „ştiu de toate”, aceştia sunt consideraţi astăzi doar „buni oaspeţi la masa de prânz”; lucrătorul cunoaşterii, asemenea lui Robinson Crusoe pe o insulă pustie, trebuie să ştie să facă performanţe, să aplice cunoştinţele învăţate.

Timp de 2000 de ani învăţarea avea ca scop dezvoltarea de sine, ca rezultat intern pentru individ, capabil să ştie doar ce să spună şi cum să spună mai bine. Astăzi, în societatea cunoaşterii, pentru ca omul să ştie să facă ceva, pe lângă o pregătire generală, trebuie să aibă o pregătire specializată, care să se închege într-o metodologie de a şti să facă, să schimbe, să amelioreze ceva, să inoveze. Altfel zis, analistul conceptual (echivalentul termenului de lucrător al cunoaşterii) trebuie să ştie să identifice o problemă, să aleagă mijloacele şi instrumentele de rezolvare a acestei probleme, şi în fine, să o rezolve. Numai o astfel de împletire a unui minim de cunoştinţe generale cu solide cunoştinţe de specialitate, specializate, pot asigura un cost redus al procesului de învăţare, deplina şi rapida recuperare a investiţiei în pregătire, concomitent cu utilitatea practică, imediată a lucrătorului cunoaşterii, dar şi cu mobilitatea profesională a acestuia atunci când viaţa practică o impune.

Societatea cunoaşterii generează şi mari provocări sociale care ating piaţa muncii şi societatea în ansamblu. Odată cu colapsul ideologiei marxiste şi al sistemului socialist, are loc abandonarea principiului salvării sociale prin societate, fiind înlocuit cu principiul salvării individuale. Instituţia sindicală îşi pierde nu numai efectivele odată cu întreprinderea mică şi mijlocie, dar şi menirea din moment ce individul se cere să-şi hotărască singur soarta. Statul, la rândul său, care avea funcţie de salvare socială a întregii populaţii trece mai mult de partea agenţilor economici în bătălia acestora pentru competiţie şi câştigarea de pieţe. Aşa se explică şi tendinţa existentă la noi de redefinire a Codului muncii, cu sprijinul statului. Pe de altă parte, funcţia socială a statului urmează să se descentralizeze şi restructureze, aşezându-se pe două componente majore:

-o componentă caritabilă, în legătură cu acei membrii ai societăţii care nu se pot salva individual, din cauze cum sunt: existenţa unor handicapuri, care nu au surse de venituri sau care sunt victime ale mediului natural şi social;

-o a doua componentă are un caracter comunitar. Unele prerogative îndeplinite centralizat de către stat sunt plasate la scară comunitară în vederea protejării populaţiei vârstnice, care sporeşte şi ridică probleme tot mai complexe, ca şi în domeniul sănătăţii, în legătură cu o sofisticare continuă a serviciilor medico-sanitare în urma promovării noilor cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice.

Rolul statului creşte însă, în schimb, în legătură cu nevoile promovării societăţii cunoaşterii în următoarele domenii:

-asigurarea pregătirii for ţei de muncă, în general, şi a lucrătorilor cunoaşterii, în special; -asigurarea cheltuielilor sporite de educaţie şi instrucţie; -situarea educaţiei la locul cuvenit în dezvoltarea de ansamblu a societăţii cunoaşterii, - orientarea educaţiei nu pentru a servi doar ca factor de producţie, ci şi pentru a-l face

pe om capabil să consume, să utilizeze produsele societăţii cunoaşterii.

Întreb ări de autoevaluare 1. Care este rolul resurselor umane în cadrul organizaţiei? 2. Care sunt principalele particularităţi ale resurselor umane în cadrul organizaţiei? 2. Cum definiţi managementul resurselor umane? 3. Care sunt principalele activităţi ale managementului resurselor umane ? 4. Care sunt etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane ?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

1. Modelul traditional al managementului resurselor umane se bazeaza pe ipotezele: a. oamenii inteleg obiectivele firmei si vor sa contribuie la atingerea lor b. oamenii pot lucra mai creativ c. munca este neplacuta d. oamenii vor sa se simta utili si importanti e. oamenii au spirit de apartenenta, vor sa fie recunoscuti ca individualitati

2. Modelul traditional al managementului resurselor umane are ca politici: a. managerul informeaza permanent subordonatii si asculta obiectiile la planurile sale b. sarcina de baza a managerului este sa supravegheze si sa controleze indeaproape

subordonatii c. pentru activitatile de rutina managerul permite subordonatilor autoconducerea d. managerii au ca sarcina de baza utilizarea tuturor resurselor umane disponibile e. managerii trebuie sa incurajeze participarea la sarcinile importante

3. Modelul relatiilor umane al managementului resurselor umane se bazeaza pe ipotezele: a. oamenii inteleg obiectivele firmei si vor sa contribuie la atingerea lor b. oamenii pot lucra mai creativ c. munca este neplacuta

d. oamenii vor sa se simta utili si importanti e. putini vor si pot sa fie creativi si cu autocontrol

4. Modelul relatiilor umane al managementului resurselor umane are ca politici: a. managerul informeaza permanent subordonatii si asculta obiectiile la planurile sale b. sarcina de baza a managerului este sa supravegheze si sa controleze indeaproape

subordonatii c. managerii au ca sarcina de baza utilizarea tuturor resurselor umane disponibile d. managerii trebuie sa incurajeze participarea la sarcinile importante e. managerul trebuie sa fragmenteze sarcinile pentru a fi realizate pas cu pas, cand

sunt usor de invatat

5. Modelul resurselor umane al managementului resurselor umane se bazeaza pe ipotezele: a. putini vor si pot sa fie creativi si cu autocontrol b. oamenii pot lucra mai creativ c. munca este neplacuta d. ce face muncitorul este mai putin important decat castiga e. oamenii inteleg obiectivele firmei si vor sa contribuie la atingerea lor

6. Modelul resurselor umane al managementului resurselor umane are ca politici: a. managerul informeaza permanent subordonatii si asculta obiectiile la planurile sale b. sarcina de baza a managerului este sa supravegheze si sa controleze indeaproape

subordonatii c. managerii au ca sarcina de baza utilizarea tuturor resurselor umane disponibile d. managerul trebuie sa fragmenteze sarcinile pentru a fi realizate pas cu pas, cand

sunt usor de invatat e. pentru activitatile de rutina managerul permite subordonatilor autoconducerea Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 2. ORGANIZAREA ACTIVIT ĂŢII DE GESTIONARE A RESURSELOR UMANE

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• Cunoaşterea principalelor activităţi ale funcţiunii de resurse umane • Cunoaşterea principalelor relaţii ale funcţiunii de resurse umane cu celelalte

compartimente • Cunoaşterea informaţiilor primare pe care se bazează proiectarea şi satisfacerea

necesarului de personal • Determinarea analitică a necesarului de personal • Cunoaşterea etapelor de întocmire a fişei postului

Noţiuni cheie: gestionarea resurselor umane, funcţiunea de resurse umane, funcţiunea de personal, nomenclator de funcţii, necesar de personal, fişa postului.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.

Legat de principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, există o bogată literatură de specialitate, fiind formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor.

Unul din specialişti, şi anume Michael Armstrong, analizează procesul complet şi deosebit de complex al managementului resurselor umane, prezentând pe larg domeniile de activitate specifice managementului resurselor umane.

Aspectul interdependenţei activităţilor de personal este cu atât mai important, cu cât unele schimbări în cadrul unei activităţi duc la schimbări inerente în alte activităţi de personal, ceea ce va influenţa, în cele din urmă, eficacitatea organizaţională. Deşi tratate ca domenii distincte, interdependenţele activităţilor de personal traduc, totodată, gradul de formalizare şi integrare a funcţiunii resurselor umane.

Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul managementului resurselor umane are loc în mod diferit de la o organizaţie la alta, precum şi de la o etapă la alta, în funcţie de condiţiile concrete ale acestora.

În desfăşurarea sau manifestarea activităţilor din domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să asigure permanent un anumit echilibru între interesele angajatilor şi obiectivele organizaţiei.

2.1. Funcţiunea de resurse umane Funcţiunea de resurse umane cuprinde analiza activităţilor desfăşurate în cadrul

întreprinderii pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.

Locul şi rolul acestei funcţiuni în firmele româneşti rezultă din funcţiile resurselor umane, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare în procesul muncii.

Creşterea continuă a rolului resurselor umane se datorează amplorii mari pe care o are activitatea de personal în cadrul firmelor moderne. Datorită acestui lucru, în întreprinderile competitive din ţările dezvoltate, se creează subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului, în care lucrează cadre de specialitate.

Funcţiunea de resurse umane a fost cunoscută la început ca fiind funcţiunea de personal. Funcţiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raţionale, de activităţi specializate, omogene şi complementare, desfăşurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul de a realiza unele obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizaţiei.

Cu timpul, funcţiunea de personal s-a transformat în funcţiunea resurselor umane, apoi a devenit managementul resurselor umane, termen care este în prezent, şi reprezintă nu doar o schimbare de nume, ci şi o schimbare de conţinut, care se reflectă în primul rând în viziune de perspectivă şi în importanţa strategică a acestui domeniu ştiinţific pentru succesul unei organizaţii.

Principalele activităţi ale funcţiunii de resurse umane

� asigură necesarul de personal pe funcţii, specializări pentru întreaga unitate conform solicitărilor;

� califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin colaborări necesarul de personal comandat de organizaţie;

� redistribuie personalul în funcţie de solicitări; � transmite disponibilul de forţe de muncă şi solicitările de personal în domeniile deficitare; � urmăreşte încadrarea personalului; � organizează ocuparea posturilor prin concurs în funcţie de capacităţi, aptitudini, experienţă; � efectuează lucrări privind evidenţa şi mişcarea personalului; � răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru angajaţi ce se derulează

în cadrul unităţii; � răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor conform numărului de locuri disponibil şi

al meseriilor deficitare; � urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcţii; � asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare; � analizează indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea secţiilor şi atelierelor, face

corelarea între timpul efectiv lucrat şi salariul primit; � urmăreşte reducerea numărului mediu de personal corelat cu cerinţele secţiilor; � efectuează analize pentru organizarea, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salariu

corelaţi cu productivitatea muncii; În direcţia perfecţionării activităţii de personal pe mai multe planuri se acţionează astfel:

� perfecţionarea pregătirii personalului, în special a celui managerial şi de specialitate pentru a înţelege şi acţiona eficient în condiţiile noi ale perioadei de tranziţie;

� disciplinarea şi creşterea responsabilităţii personalului; � construirea unei noi culturi organizaţionale a fiecărei firme axate pe valorile specifice

economiei de piaţă, pe ataşament şi efort ale salariaţilor faţă de firma de unde îşi asigură veniturile necesare existenţei;

� operaţionalizarea principiilor şi abordarilor managementului resurselor umane.

Principalele relaţii ale funcţiunii de resurse umane cu celelalte compartimente

1. Transmite: deficitul şi excedentul de personal pe meserii, specializări, planuri de formare şi reconversii profesionale; Primeşte: repartiţii, înştiinţări, informaţii asupra planului de şcolarizare şi perfecţionare;

2. Transmite: date de analiză şi sinteză asupra conţinutului muncii; Primeşte: studii, proiecte, informaţii noi cu privire la muncă, conţinutul şi structura forţei de muncă;

3. Transmite: propuneri pentru îmbunătăţirea muncii; Primeşte: indicaţii, decizii, hotărâri;

4. Transmite: date privind fundamentarea planului de muncă şi a fondului de salarizare, a programului de pregătire; Primeşte: planul forţei de muncă corelat cu cerinţele şi necesarul de personal pentru meserii;

5. Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor; Primeşte: soluţii de rezolvare;

6. Transmite: date de intrare pentru evidenţe, fluctuaţii, planuri pentru meserii; Primeşte: date prelucrate;

7. Transmite: programe de perfecţionare, dotare, probleme edilitar-gospodăreşti; Primeşte: indicaţii de prevenire şi stingere a incendiilor, păstrarea documentelor, fluctuaţii;

8. Transmite: necesarul de forţă de muncă în funcţie de solicitările secţiilor, încadrări, salarizări; Primeşte: cerinţe de calificare, salarizare, mişcarea personalului;

9. Transmite: date contabile asupra personalului şi reţinerile din salariu; Primeşte: date prelucrate / persoană (Contribuţia la Asigurările Sociale, chirii, şomaj);

10. Transmite: planul de perfecţionare pentru marketing, propuneri specializate; Primeşte: propuneri de specialitate, imprimate, formulare;

11. Transmite: necesităţile forţei de muncă, elemente specifice; Primeşte: situaţii reale de muncă şi conţinutul muncii

2.2. Organizarea activităţii departamentului de resurse umane

2.2.1. Determinarea necesarului de resurse umane

Valoarea resurselor umane

Valoarea resurselor umane se referă la înzestrarea lor naturală cu caracteristici fizice şi psihice şi la efectul acestora asupra aptitudinilor pe care le manifestă şi de care depinde rezultatul obţinut.

Atât valoarea resurselor umane ca dimensiune generală a calităţii lor, cât şi valoarea unor anumite lucruri trebuie raportate la exigenţele sociale pe care trebuie să le îndeplinească.

Dezvoltarea resurselor umane se realizează prin procesul de formare şi perfecţionare a competenţelor lor profesionale.

Informaţiile primare pe care se bazează proiectarea şi satisfacerea necesarului de personal se referă la:

a) structura sistemului de fabricaţie, la baza materială şi programul de exploatare în raport cu care se vor putea deduce cerinţele de personal pentru deservire, perfecţionare, conducere;

b) obiectivul de realizat în perioada pentru care se face determinarea – exprimată prin structura, volumul producţiei şi prin modul în care se realizează distribuţia lor în timp;

c) normativul de structură a forţei de muncă. Asigurarea cu forţă de muncă se face prin valorificarea fondului de personal existent, prin

redistribuire şi completarea pregătirii, prin atragerea de personal din exterior, utilizat ca atare sau după ce în prealabil li se face o pregătire corespunzatoare necesară noilor munci.

Înzestrarea cu noi forţe de muncă se bazează pe atragerea resurselor umane disponibile din mediul extern. Principalele acţiuni sunt:

- orientarea profesională a forţei de muncă tinere sau fără profil de calificare bine definit dar şi a acelor lucrători ce pot fi îndrumaţi spre noi profesii;

- recrutarea cu rol de a atrage un numar cât mai mare de candidaţi; - selecţia profesională a candidaţilor în vederea reţinerii celor mai buni lucrători pentru a deveni

specialişti adecvaţi cerinţelor postului; - formarea şi perfecţionarea personalului pentru a-i imprima nivelul de cultură generală şi

profesională pe care îl solicită munca ce trebuie să o îndeplinească. Necesarul global de resurse umane

Reprezintă volumul şi natura intervenţiei umane în efectuarea unei activităţi de producţie, în exploatarea şi dezvoltarea unui sistem de fabricaţie. Pentru determinarea necesarului global de resurse umane se studiază cerinţele activităţii respective în ceea ce priveşte nivelul de participare al unor lucrători, indicându-se tipologia procesului de muncă, nivelul de implicare şi amploarea sau volumul contribuţiei forţei de muncă.

Determinarea analitică a necesarului de personal este un mod de analiză ce constă în aprofundarea cu ajutorul studiului muncii şi a studiului conducerii a tuturor secvenţelor sistemului studiat şi a proceselor ce au loc în cadrul sau în legatură cu aceasta.

Datele rezultate se adună şi rezultă totalul pentru sistemul cercetat. Acest mod se bazează pe informaţii precise, dar necesită efort mare, timp de obţinere a lor mare.

Determinarea pe bază de indici se face cu un indice specific privind necesarul de personal rezultat din experienţele acumulate cu ocazia exploatării unor situaţii similare:

a) determinarea necesarului de personal (N) cu ajutorul manoperei N = PMs / t,

unde: P = producţia ce urmează a se realiza (în unităţi naturale)

Ms = manopera specifică (în om / ore / unităţi de produs)

t = timpul în care se va realiza producţia pentru perioada la care se

referă

b) determinarea necesarului de personal pe baza productivităţii medii a muncii N = P / Wt

c) calculul necesarului de personal folosind normele de deservire N = PV / ndt

unde: V = volumul unitar de muncă de deservire pe unitatea de producţie

nd = norma de deservire

d) stabilirea configuraţiei necesarului de personal prin intermediul normei de structură – serveşte pentru precizarea ponderii diferitelor categorii de personal în totalul forţei de muncă determinate şi determină numărul de manageri pe diferite nivele ale ierarhiei.

Valoarea postului – fişa postului

Se exprimă prin fişa postului, care se întocmeşte prin următoarele etape:

1. culegerea de informaţii privind specificul activităţii, al profesiei – cu ajutorul datelor culese urmează a se evidenţia conţinutul procesului de muncă, implicaţiile pe care le generează la nivelul lucrului (operaţii, atribuţii, responsabilităţi);

2. ordonarea şi sistematizarea informaţiilor pe postul de muncă, prelucrarea informaţiilor – datele primite, obţinute sunt prelucrate pentru a se realiza o organizare cât mai eficientă a muncii la nivelul fiecărui post de lucru şi a se asigura o desfăşurare corespunzatoare a procesului muncii;

3. redactarea fişei postului – prin aceasta urmează să se aducă clarificări privind rolul şi poziţia funcţiei, atribuţiei, sarcinii ce revin funcţiei respective, responsabilităţi si autorităţi acordate, legături cu mediul intern, extern agentului economic, condiţii şi preţuri pe care le ridică postul respectiv.

Conţine şi cerinţe pentru ocuparea postului (studii, specializări, cunoştinţe generale), cerinţe ale muncii (solicitări fizice, psihice, aspecte de colaborare), solicitări speciale ale locului de muncă (condiţii fizice) şi cerinţe sub aspectul răspunderii.

4. evaluarea postului – pentru a se completa descrierea postului, va servi la selecţia, promovarea, încadrarea postului cu resurse umane.

5. testarea şi actualizarea descrierii postului – prin urmărirea corespondenţei dintre prevederile fişei elaborate şi realităţile efective.

2.2.2. Etapele organizării activităţii de gestionare a resurselor umane în cadrul firmei

Acestea sunt: 1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane:

� Analiza şi elaborarea principiilor de organizare - misiunea, viziunea şi obiectivele firmei - sistemul de management - reprezentarea structurilor organizaţionale - cunoaşterea activităţii de producţie, a tehnologiilor şi a relaţiilor dintre ele - sistemul informal

� Identificarea şi elaborarea criteriilor de structurare organizatorică - eficienţa şi omogenitatea conţinutului activităţilor - legăturile dintre sarcini - corespondenţa dintre calificarea personalului şi complexitatea sarcinilor

� Identificarea factorilor de influenţă asupra structurării activităţii de gestionare a resurselor umane

- forma de proprietate, dimensiunea şi localizarea geografică a organizaţiei - complexitatea producţiei şi a tehnologiilor utilizate - particularităţile resurselor umane - gradul de specializare şi relaţiile de colaborare în activitate

� Stabilirea procedurilor organizatorice - organigrama - structura răspunderii ierarhice - sistemul decizional - conţinutul atribuţiilor - descrierea posturilor - regulamente de organizare şi funcţionare

2. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane:

� Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor

- standardizarea procesului: definirea normelor, regulilor şi a procedurilor privind modul de executare a muncii

- definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite (produse, obiective, performanţă)

- stabilirea numărului compartimentelor tehnice şi al personalului aferent - stabilirea numărului compartimentelor economice şi al personalului aferent

� Gruparea posturilor pe compartimente � Stabilirea raporturilor dintre posturi şi alte compartimente

- stabilirea numărului de niveluri ierarhice - ponderea ierarhică medie a managerilor la nivel mediu şi superior - stabilirea sistemului de coordonare şi comunicare - stabilirea sistemului de supervizare directă - stabilirea instrucţiunilor şi a sistemului de control

� Consemnarea structurii organizatorice 3. Încadrarea cu personalul necesar:

� Recrutarea şi selecţia resurselor umane � Instruirea şi integrarea lor în mediul de lucru

4. Întreţinerea sistemului

Întreb ări de autoevaluare 1. Ce este funcţiunea de resurse umane ? 2. Cum se realizează organizarea activităţii departamentului de resurse umane ? 3. Care sunt etapele organizării activităţii de gestionare a resurselor umane în cadrul firmei? 4. Care sunt etapele de întocmire a fişei de post?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice Elaborarea şi prezentarea unui referat, având la alegere una dintre temele următoare:

1. Organizarea activităţii departamentului de resurse umane în Germania; 2. Organizarea activităţii departamentului de resurse umane în Franţa; 3. Organizarea activităţii departamentului de resurse umane în Spania.

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UM ANE Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• Cunoaşterea tipurilor de strategii din domeniul resurselor umane • Cunoaşterea etapelor principale în elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul

resurselor umane • Cunoaşterea metodelor de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse

umane • Identificarea problemelor privind efectivele de personal, înainte ca acestea să apară sub

forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung • Elaborarea previziunilor în legătură cu necesarul de resurse umane al organizaţiei • Adoptarea pe termen scurt, mediu şi lung a necesarului de resurse umane în raport de

efectivele de resurse umane existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii Noţiuni cheie: strategie de personal, politici de resurse umane, previziune, efective de personal, management strategic,

3.1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialişti, faptul că

funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

Problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

• Intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a pieţei/producţiei;

• Propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale; • Necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanţă; • Alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia

organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.;

• Al ţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană, concurenţa sau presiunile economice.

În opinia lui Michael Armstrong, domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt:

• asigurarea cu personal; • dezvoltarea angajaţilor; • recompensarea angajaţilor; • relaţiile cu angajaţii. Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu a

organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale, se referă numai

la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

3.2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

• Strategia de personal orientată spre investiţii; • Strategia de personal orientată valoric; • Strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiţii Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.

Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane. Strategia de personal orientată valoric

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. Strategia de personal orientată spre resurse

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

• Strategia „de conciliere”; • Strategia „de supravieţuire”; • Strategia „în salturi” sau „hei-rup”; • Strategia „investiţională”.

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social. Strategia „de supravieţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal; Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional; Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului.

De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:

• Strategia „corectivă”; • Strategia „proactivă”; • Strategia „procesuală”;

Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.

Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului.

Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi anume:

• Strategia de „socializare”; • Strategia de „specializare”; • Strategia de „dezvoltare”; • Strategia de „valorizare”.

Strategia de „socializare” urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională; Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor; Strategia de „dezvoltare” urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova; Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia.

Modelul strategiei de personal şi construcţia modelului strategiei de personal (figura 3.1) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaţionale şi de mediu, precum şi acelea din domeniul resurselor umane.

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.

Obiectivele firmei

Factorii de succes

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor de

personal

Analizele

mediului

intern

Analizele

mediului

extern

Misiunea firmei

Fig.3.1 Modelul strategiei de personal 3.3. Politici în domeniul resurselor umane Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă

şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei firme. Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu.

Având în vedere această problematică, unii specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor, sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal (figura 3.2.). Fig. 3.2 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de personal

După cum se poate observa în figura 3.2. obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite.

Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective.

Strategiile de personal, care vizează perioadele viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii din managementul resurselor umane.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.

Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerinţe:

• Să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei; • Să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi

oamenii, • Să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal; • Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivel de

organizaţie;

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

• Să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;

• Să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor;

• Să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului;

• Politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc; • Să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la

conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică. În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de

regulă, următoarele etape principale: • Înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia; • Analiza politicilor de personal existente; • Analiza influenţelor externe; • Consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de

personal; • Obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind

politicile de personal; • Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi

analizei datelor, şi informaţiilor culese.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine aplicarea acestora. Politicile de personal trebuie difuzate şi explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceştia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective.

3.4. Managementul previzional al resurselor umane

Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă într-o estimare cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

• metode logice, intuitive; • metode matematice. Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt: • estimările manageriale; • metoda Delphi; • analiza tendinţelor; • tehnicile studiului muncii.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii de personal,

folosită în cadrul organizaţiilor mici sau a organizaţiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane şi nu deţin baza de date necesare.

Estimările manageriale pot fi realizate de „sus în jos” de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de „jos în sus” de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţii desfăşurate, fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a cererii de personal pentru perioadele viitoare. Aceste estimări sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau

manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri sau alţi factori specifici nivelului ierarhic.

Metoda Delphi este o tehnică mult structurată, o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previziunea cererii de resurse umane.

Metoda Delphi sau „ancheta interactivă” constă într-o consultare structurată în mai multe etape, în mai multe rânduri sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurse umane, în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.

Primul pas în metoda Delphi îl constituie pregătirea sau lansarea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experţi, precum şi elaborarea unor chestionare anonime care permit experţilor să-şi exprime opinia şi să explice sau să motiveze opinia respectivă. Procesul continuă până când rezultatele nu se mai modifică substanţial.

Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de sinteză a grupului de experţi asupra activităţilor viitoare ce se vor desfăşura, precum şi asupra cererii previzionate de resurse umane.

Metoda Delphi, are la bază principiul gândirii intuitive, este folosită în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare.

Deoarece un proces complet, care necesită mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.

Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane, calitative şi structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.

Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale cererii viitoare de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluărilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.

Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are în vedere ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obţinerii unei eficienţe sporite, se consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.

Pentru activităţile productive, se are în vedere volumul planificat al producţiei, timpul de muncă standard pe unitatea de produs şi timpul de muncă al unui muncitor, precum şi nivelul timpilor neproductivi.

În cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii pot fi combinate cu analiza tendinţelor pentru a determina numărul muncitorilor productivi.

Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii are la bază ipoteza că necesarul de personal creşte liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.

Previziunea ofertei de resurse umane

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei, luând în considerare pierderile, mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi celelalte condiţii de muncă.

Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de personal ce vor avea loc.

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcţii principale: • analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă internă);

• analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă). Analiza ofertei de resurse umane cuprinde: • resursele umane existente; • pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a

acestora; • schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne; • efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă; • surse ale ofertei din interiorul firmei.

Analiza resurselor umane existente Analiza resurselor umane poate fi realizată sub diferite aspecte, ca de exemplu: număr,

categorii, structură, calificare, performanţă, flexibilitate, promovabilitate etc.; existând totodată numeroase domenii pentru o analiză detaliată a acestora. Atunci când se evaluează oferta internă sau se analizează resursele umane existente conducerea firmei are în vedere următoarele probleme:

• categoriile de personal existente; • numărul de angajaţi care se găsesc în fiecare categorie; • performanţele înregistrate în cadrul diferitelor categorii de personal; • uşurinţa cu care pot fi transferaţi angajaţii de pe un post pe altul; • numărul de angajaţi care sunt pregătiţi pentru promovare; • eventualele dezechilibre care pot apărea între personalul cu experienţă sau între sexe; • fluctuaţia personalului pe categorii şi compartimente. Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raporturile dintre diferitele

categorii de personal sau schimbările înregistrate, care pot evidenţia tendinţele apărute şi domniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane.

Pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii.

Analiza cantitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor angajaţi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane.

În acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, şeful ierarhic să întocmească un diagnostic al responsabilităţilor de resurse umane, care, la nivelul organizaţiei, să fie coordonat de departamentul de resurse umane.

În cadrul acestei activităţi se ţine cont de mai multe aspecte, cum ar fi: • dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor din unele subdiviziuni

organizatorice; • existenţa unor situaţii de „blocaj” a carierei profesionale a angajaţilor tineri; • înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.

Pierderile potenţiale existente privind resursele umane

Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia; cauze care provoacă pierderi nedorite şi măsurile care trebuie luate pentru a înlocui pierderile necontrolabile.

Analiza resurselor din interiorul firmei prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje, atunci când sunt analizaţi în vederea ocupării posturilor vacante existente.

Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul firmei menţionăm: • asigură o motivaţie rapidă a angajatului prin sporirea autoîncrederii acestuia;

• oferă posibilităţi de promovare, ceea ce determină reducerea fluctuaţiei de personal (a plecărilor);

• dezvoltă resursele umane ale firmei. Ca dezavantaje pot fi menţionate: • se poate ajunge la principiul „Peter” şi anume promovarea personalului existent până la

nivelul de incompetenţă, persoanele nou promovate devenind necorespunzătoare din punctul de vedere al nivelului lor de cunoştinţe;

• pot apărea nemulţumiri în rândul colectivului de salariaţi generate de dorinţa fiecăruia de a promova;

• dacă ocuparea posturilor prin promovarea salariaţilor existenţi este organizată defectuos, moralul celor nepromovaţi scade, este afectat negativ, iar performanţa acestora se reduce mult. Analiza resurselor umane din exterior

Planificarea necesarului de persoane are o importanţă deosebită atât pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajaţi, cât şi pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltării firmei.

Sursele externe de personal sunt antrenate în mod deosebit în situaţia dezvoltării firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente, neexistând surse interne.

Sursele externe de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele surselor externe sunt următoarele:

• existenţa mai multor candidaţi posibili pentru ocuparea postului, ceea ce permite firmei o alegere favorabilă;

• angajaţii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru; • costurile salariale ale angajaţilor noi pot fi mai reduse; • se porneşte de la salarii mai mici faţă de cheltuielile necesare pentru pregătirea celor

recrutaţi din sursele interne. Dezavantajele surselor externe se referă la:

• dificultatea şi timpul necesar organizării recrutării şi selectării de personal nou, necunoscut anterior;

• integrarea noilor angajaţi în colectivele de muncă este mai lungă în timp; • moralul angajaţilor existenţi deja scade şi aceştia pot adopta o poziţie ostilă faţă de cei nou

veniţi în colectiv. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie

să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.

Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de stat. Etapele planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este definită ca o estimare a cererii viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. Se consideră că planificarea are două scopuri: de protecţie şi afirmativ.

Planificarea desfăşurată corespunzător oferă avantaje:

• permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de multe ori sub formă de „ crize” pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

• managerul are o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare;

• permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor. Resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare;

• permite organizaţiei să anticipeze surplusul sau deficitul de resurse umane, precum şi să minimizeze concedierile;

• recrutarea personalului este mult mai eficientă, pentru că necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite;

• asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltării unor resurse umane flexibile şi competitive, care pot face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare;

• permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiei, situaţii care se reflectă direct asupra resurselor umane;

• sporeşte capacitatea organizaţiei de a respecta reglementările guvernamentale, îndeosebi pe cele privind asigurarea oportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte dispoziţii legale.

În cadrul societăţii pot apărea şi o serie de dezavantaje, datorită nerespectării corecte a planificării. Astfel, o atenţie prea mare acordată programului de planificare poate ocupa prea mult timp managerului. Astfel, managerul trebuie să găsească un echilibru între timpul consumat pentru planificare şi timpul consumat pentru organizare, influenţare şi control. Dacă nu se ajunge la acest echilibru, atunci o serie de activităţi importante pot fi neglijate.

Nevoile de resurse umane trebuie planificate şi asigurate din timp. Astfel, planificarea resurselor umane asigură:

• utilizarea mai eficientă a personalului disponibil; • reducerea fluctuaţiei de personal. Planificarea este considerată funcţia principală a managementului, una care precede şi

constituie baza pentru funcţiile de organizare, influenţare şi control. Numai după ce s-au conceput planurile, managerul poate să stabilească modul în care îşi va organiza firma, îşi va poziţiona oamenii şi îşi va controla organizaţia.

Planificarea este funcţia de bază şi prima care trebuie îndeplinită. Organizarea, influenţarea şi controlul se bazează pe rezultatele planificării. Toate aceste funcţii: planificarea, organizarea, influenţarea şi controlul se află în interdependenţă.

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul organizaţiei, se consideră că are două dimensiuni principale:

• dimensiunea funcţională; • dimensiunea temporală. Dimensiunea funcţională este dimensiunea de bază a activităţii de personal, esenţa sa, şi se

manifestă prin procesul raţional, continuu şi sistematic în care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

Cunoaşterea şi înţelegerea dimensiunii funcţionale constituie premisele de bază pentru desfăşurarea procesului deosebit de complex a planificării resurselor umane.

Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte legătura între strategiile globale ale organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane şi se referă la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

Dimensiunea temporală reprezintă orizontul temporal sau de timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale.

Din acest punct de vedere, luând ca bază planurile organizaţionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consideră faptul că este necesară elaborarea unor planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menţionate.

Orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcţie de natura organizaţiei, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află aceasta, precum şi de mărimea şi obiectivele organizaţiei.

În general, se poate afirma că: • în organizaţiile aflate în stadiul de naştere sau în faza de debut, într-un stadiu elementar

de dezvoltare a funcţiei de planificare a resurselor umane, atenţia acordată activităţii de planificare a personalului este redusă, iar planificarea se realizează pe termen scurt;

• în organizaţiile aflate în faza de creştere, planificarea se face pe termen mediu de 2-3 ani;

• în organizaţiile aflate în faza de maturitate planificarea se face pe termen lung, pentru că această activitate devine vitală.

Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activităţi, cum ar fi: analiza piramidei vârstei, analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea cerinţelor cu disponibilul

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii comparativ cu dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului resurselor umane se va ţine seama de principalii factori de influenţă. Dintre cei mai importanţi factori de influenţă amintim: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa muncii, reglementările guvernamentale, situaţia economică generală, politica partenerilor interni şi externi.

Pe baza acestor factori şi a interdependenţelor dintre ei se va putea elabora un plan realist şi eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaţionale. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite managerului determinarea corectă a necesarului de personal.

O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje: • managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane şi a

deciziilor de afaceri; • costurile planificării resurselor umane sunt mai mici; • poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesităţile fiind anticipate şi

identificate înainte ca personalul actual să se retragă. Etapele planificării resurselor umane sunt:

• evaluarea resurselor umane în perspectivă; • analiza disponibilităţilor cantitative şi calitative ale resurselor umane existente; • analiza posibilităţilor de angajare din interiorul şi exteriorul organizaţiei; • planificarea propriu-zisă.

Fig.3.1 Etapele planificării resurselor umane

3.4.1. Planurile şi instrumentele de planificare Planul este o acţiune menită să ajute organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Se consideră

că principalele caracteristici ale planului sunt: • repetitivitatea; • timpul; • sfera; • nivelul. Fiecare caracteristică este independentă şi trebuie luată în considerare pe parcursul conceperii

planului. Caracteristica de repetitivitate a planului reflectă măsura în care planul este folosit din nou. Caracteristica de timp a planului reflectă perioada de timp pentru care este conceput planul. Sfera planului reprezintă partea din sistemul de management care este vizată de către plan. O

serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi întregul sistem deschis de management: mediul organizaţiei, intrările, procesele şi ieşirile. Un astfel de sistem este considerat plan de bază. Cu cât planul acoperă o parte mai mare din sistemul de management, cu atât se spune că are o sferă mai largă.

Nivelul unui plan reflectă nivelul organizaţiei pe care-l vizează planul. Planurile unei organizaţii se împart în: • planurile permanente; • planuri cu o singură utilizare.

Schimbările mediului ambiant

Planificarea

resurselor

Planul de angajare: • recruta

re • selecţi

Planul de pregătire şi

perfecţionare

Planul de promovare: • perfor

manţe • promo

Stabilirea necesarului cantitativ pe:

• profesii • meserii • vârstă • sexe

Analiza disponibili-

tăţilor cantitative şi calitative de

Analiza posibilităţilor de

asigurare cu resurse umane din interiorul şi

Evaluarea resurselor

umane necesare în perspectivă

Planurile permanente sunt planuri folosite în mod continuu întrucât se focalizează asupra unor situaţii din organizaţie care se repetă. Planurile permanente cuprind: politici, proceduri şi reguli.

Planurile cu o singură utilizare sunt planuri folosite o singură dată sau, cel mult, doar de câteva ori, întrucât se focalizează asupra unor situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei. În cadrul acestor planuri sunt incluse: programele şi bugetele.

Politica este un plan permanent care oferă principii generale pentru canalizarea managementului spre întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei.

Procedura este un plan permanent care prezintă o serie de acţiuni corelate care trebuie întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină. Regula este un plan permanent care desemnează acţiunile specifice solicitate.

Deşi politicile, procedurile şi regulile sunt planuri permanente, ele diferă unele de altele, având scopuri diferite în cadrul organizaţiei. Pentru ca planurile permanente ale organizaţiei să fie eficiente, politicile, procedurile şi regulile trebuie să concorde unele cu altele şi să se sprijine reciproc.

Programul este un plan cu o singură utilizare conceput pentru realizarea unui anumit proiect în cadrul organizaţiei care, în cazul în care va fi înfăptuit, va contribui la succesul organizaţiei pe termen lung.

Bugetul este un instrument de control care prezintă un modul în care vor fi cheltuite şi vor fi obţinute fondurile într-o anumită perioadă.

După unele studii efectuate se consideră că planurile eşuează atunci când: • planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de management; • nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare; • managementul de la diferite niveluri ale organizaţiei nu s-a angajat sau nu a contribuit în

mod corespunzător la activităţile de planificare; • responsabilitatea pentru planificare revine în mod greşit doar compartimentului de

planificare; • managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse în practică printr-un efort

scăzut; • la începutul planificării formale, se urmăresc prea multe ţinte dintr-o dată; • proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea; • în procesul de planificare sunt folosite intrări inadecvate; • managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de planificare. Planificarea poate fi aplicată în două domenii care sunt asociate intrărilor: planificarea

facilităţilor fabricii şi planificarea resurselor umane. Planificarea în acest domeniu se numeşte planificarea intrărilor.

Planificarea intrărilor este conceperea acţiunilor care vor oferi resurse suficiente şi adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ale organizaţiei.

Planificarea facilităţilor fabricii este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte stabilirea tipului de facilităţi de lucru de care are nevoie organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele.

Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte obţinerea resurselor umane necesare organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor sale.

Mai putem menţiona faptul că un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul în care este întocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corectă a necesarului de personal.

Instrumentele şi tehnicile de planificare folosite sunt:

• previziunea; • folosirea de scenarii; • benchmarking; • planificarea participativă;

• folosirea unor planificatori specialişti. Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi cantitativă şi calitativă.

Previziunea calitativă foloseşte opiniile experţilor pentru a previziona viitorul. Previziunea cantitativă foloseşte analize statistice şi matematice ale băncilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relaţiilor descoperite între variabilele incluse în modele. Investigaţiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor şi ale cercetărilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate în mass-media pentru a previziona anumite evenimente.

Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificării de contingenţă este cunoscută ca planificarea pe bază de scenarii, care implică identificarea câtorva „scenarii” alternative viitoare sau a stărilor afacerilor ce pot apărea. Planurile sunt apoi făcute pentru a mânui fiecare scenariu care ar trebui să apară în mod real. Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajută organizaţia să opereze mult mai flexibil în medii dinamice.

Benchmarking-ul este o influenţă importantă asupra succesului sau eşecului planificării care implică cadrul de referinţă folosit ca un punct de început. Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce alţi oameni şi organizaţii fac foarte bine şi apoi să planifice cum să încorporeze aceste idei în propriile unităţi de producţie. Este o cale pentru companiile progresiste de a învăţa de la alte companii „excelente” nu neapărat concurente. Această tehnică permite organizaţiilor să analizeze şi procesele care asigură eficienţa şi oportunităţile de inovare.

Participarea şi inovarea. Participarea poate creşte creativitatea şi informaţiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori înţelegerea, acceptarea şi încredinţarea oamenilor pentru planurile finale.

Planificarea în organizaţii nu trebuie făcută de indivizi, ea trebuie să fie organizată şi realizată într-o manieră participativă care să cuprindă contribuţiile a mai multor oameni ce reprezintă diverse responsabilităţi şi puncte de vedere.

Rolul planificatorilor specialişti. Planificatorii specialişti trebuie să fie calificaţi în toate etapele procesului de planificare precum şi în folosirea abordărilor: participativă, benchmarking şi planificarea pe bază de scenarii. Planificatorii specialişti trebuie să asiste managerii de linie (de comandă) în pregătirea planurilor speciale la cerere, strângerea şi păstrarea informaţiei de planificare, monitorizarea planurilor în timpul desfăşurării activităţilor planificate şi sugerarea schimburilor necesare.

Întreb ări de autoevaluare

1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane 2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane 3. Politici în domeniul resurselor umane 4. Managementul previzional al resurselor umane

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice Elaborarea şi susţinerea unor studii de caz. Teme pentru studiu de caz:

1. Strategia creşterii productivităţii muncii la S.C.... 2. Flexibiltatea efectivelor de resurse umane la S.C.... 3. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul unei organizaţii.

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 4. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• identificarea caracteristicilor procesului analizei şi proiectării postului • evidenţierea principalelor obiective ale analizei posturilor • prezentarea tipurilor, metodelor şi tehnicilor de analiză a posturilor • identificarea factorilor de evaluare a posturilor • ilustrarea modelelor de proiectare a posturilor • identificarea metodelor şi a tehnicilor de evaluare şi proiectare a posturilor

Noţiuni cheie: analiza postului, proiectarea posturilor, simplificarea muncii, timpul de muncă standard, sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement), observarea, interviul, chestionarul pentru analiza postului – PAQ, specificaţia de post, rotaţia posturilor, lărgirea posturilor, îmbogăţirea posturilor, programe de lucru flexibile, săptămâna de lucru comprimată, normă de timp anuală, timp parţial de lucru, împărţirea postului, munca la domiciliu.

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante şi, totodată, deosebit de complexe activităţi ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoaşterea cerinţelor sau exigenţelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poată fi comparat cu posibilităţile, capacităţile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că analizele posturilor, proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cât mai complet şi mai complex, într-o viziune interdisciplinară, permit o înţelegere mai profundă a conţinutului acestora, a cerinţelor comportamentale pe posturi, creând, totodată, o bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor de personal, care, la rândul lor, operaţionalizează strategiile şi politicile din acest domeniu.

4.1. Principalele obiective ale analizei posturilor

Analiza postului este procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind obiectul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanţă, componentele, responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali, de dezvoltare şi mediu.

Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajaţi, cât şi pentru organizaţie.

• Pentru indivizi-posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării, dorinţa de siguranţă etc.

• Pentru organizaţie, posturile sunt, după cum menţionează G.A.Cole, elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal.

În ultimul timp, se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o viziune mai dinamică şi participativă a posturilor, în care elementul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mult mai mare. După opinia unor specialişti în domeniu, ca, de exemplu: Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick şi Frederick E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:

• Simplificarea muncii (reproiectarea postului)

• Stabilirea standardelor de muncă • Susţinerea altor activităţi de personal.

Simplificarea muncii Un prim obiectiv al analizei posturilor îl constituie simplificarea muncii realizată, în primul rând, prin studiul metodelor de muncă, pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente. Evoluţia preocupărilor în acest domeniu a trecut prin mai multe etape relativ distincte, specificul acestora fiind determinat, în primul rând, de modul cum este considerat şi studiat omul. În aceste context, se poate afirma că aportul lui Frederic W. Taylor în analiza şi simplificarea muncii marchează etapa abordării ştiinţifice a acestui domeniu, el fiind considerat unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. Frederic W. Taylor a stabilit, între altele, unul dintre principiile fundamentale ale organizării muncii, formulat astfel: „cea mai mare producţie se obţine când fiecare muncitor primeşte o sarcină bine definită, care să fie executată într-un timp bine stabilit şi într-un mod bine definit”. Frank B. Gilbreth a pus bazele simplificării muncii, obiectiv deosebit de important al analizei posturilor. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca, de exemplu:

• Principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;

• Principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii;

• Principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;

• Principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncăstandard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

Metodele, tehnicile şi principiile preconizate au fost dezvoltate în continuare de o serie de alţi specialişti în domeniu, începuturile analizei posturilor în perioada modernă fiind marcate, din ce în ce mai mult, de studierea rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei. Stabilirea standardelor de muncă Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:

• Defalcarea sarcinilor de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile;

• Determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă;

• Determinarea unui timp de muncă pentru fiecare elemente de muncă, respectiv, calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;

• Determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă;

• Determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama; • Determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea

timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.

Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometrarea timpului de muncă etc. În ultimele decenii au început să se intensifice preocupările în legătură cu posibilităţile de folosire a sistemelor de normative de timpi pe mişcări. Cercetările şi experienţa acumulată au dus la apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme de normative de timp, însă preocupările au fost orientate, în primul rând, spre sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metodă care defalcă orice proces de muncă sau operaţie manuală în mişcările de bază necesare pentru executare şi care acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta este executată. Avantajele sistemului M.T.M. ar fi:

• Asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate, pentru aceeaşi mişcare sau element de muncă timpul acordat este acelaşi;

• Asigură o uniformitate de procedură la analiza mişcărilor, cât şi o unitate, şi o precizie mai mare a standardelor de timp în comparaţie cu cele stabilite prin măsurători directe sau alte metode de studiere a timpului de muncă;

• Este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă şi permite eliminarea activităţii de evaluare a ritmului de muncă, fără a diminua precizia de stabilire a standardelor de muncă;

• Permite eliminarea influenţelor pe care analistul şi executantul le poate avea asupra măsurătorilor directe ale timpului de muncă, precum şi a influenţei celorlalte condiţii de mediu.

Susţinerea altor activităţi de personal

Cel de-al treilea obiectiv al analizei posturilor îl constituie susţinerea altor activităţi de personal, deoarece analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date şi informaţii utile pentru cele mai multe activităţi sau practici din domeniul managementului resurselor umane, ca, de exemplu.

• Permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora; • Deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal; • Permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace; • Asigură succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor; • Pemite o evaluare corectă a performanţelor individuale; • Permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane; • Angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera lor profesională; • Permite îmbunătăîirea relaţiilor cu sindicatele; • Identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practici

periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare.

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarele cerinţe:

• Analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;

• Postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare;

• Trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele;

• Cât mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele;

• Deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective;

• Înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei;

• Selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor; aceste persoane sunt numite cel mai frecvent analist de post;

• Analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare;

• Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles.

Descrierea postului

Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului. Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. În cazul posturilor inferioare, de rutină, descrierea postului se realizează relativ uşor, cu accent pe sarcinile care trebuie îndeplinite, în timp ce, în cazul posturilor manageriale, descrierea postului are în vedere, în special, rezultatele care trebuie obţinute. Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale. Ea trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia. În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului:

• Denumirea postului • Obiectivele postului • Nivelul ierarhic • Superiorul direct • Relaţiile organizatorice • Sarcinile-cheie • Autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă • Resursele disponibile • Principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

Specificaţiile postului

Specificaţia postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Ea pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. Când încercăm o selecţie în cadrul unui grup de candidaţi, vrem, după cum menţionează Munro Fraser, să avem posibilitatea de a-i compara unul cu altul şi de a-i putea descrie pe fiecare în termeni cu aceeaşi aplicabilitate. Aşa se explică tentativele întreprinse de elaborarea unor metodologii de clasificare a atributelor personale în scopuri de selecţie. Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza postului orientată spre persoane.

Specificaţia postului poate rezulta şi dintr-o analiză a postului orientată spre descrierea sarcinilor, dacă analistul va merge mai departe deducând cunoştinţele, abilităţile sau alte caracteristici necesare titularului postului. Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc:

• Educaţia sau pregătirea • Calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post • Experienţa exprimată, în primul rând, prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului • Trăsăturile sau tipul de personalitate • Aptitudinile fizice şi speciale etc.

Cu toate că specificaţia postului derivă din analiza postului, fiind un rezultat de bază al acesteia, după opinia unor specialişti în domeniu, în elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri, ca, de exemplu:

• Tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale persoanei care a deţinut anterior postul

• Tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere

• Specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană

• Tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului

• Folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor calificative fără valoare

• Introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive

4.2. Tipuri de analize ale posturilor Cele mai frecvente tipuri de analize ale posturilor sunt :

• analize orientate asupra postului • analize orientate asupra persoanei • analize combinate • analize strategice

Analizele orientate asupra postului – sunt bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului, luându-se în considerare toate elementele, componentele şi variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia, precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncă.

Analizele orientate asupra persoanei – sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. In cadrul acestor analize se evidenţiază, în primul rând, procesele motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor şi, mai puţin activităţile car se efectuează.

Analizele combinate – sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize şi folosite frecvent în practica managerială.

Analizele strategice – presupun o perspectivă sau o viziune mai largă, concentrându-se pe dinamica posturilor, mai precis pe modul în care acestea se vor schimba.

4.3. Metode şi tehnici de analiză a posturilor

Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode şi tehnici de analiză a posturilor. În alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o serie de aspecte, cum sunt:

• scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile obţinute • tipurile de date şi informaţii necesare • gradul de detaliere şi de precizie cerut • consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor • informaţiile disponibile în mod curent • eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor şi informaţiilor

necesare

Cele mai des folosite metode şi tehnici de analiză a postului în practică sunt: Analiza documentelor existente – cu toate că această metodă este preferată în multe situaţii, nu

este suficientă. Ea trebuie folosită împreună cu alte metode şi tehnici de analiză a posturilor. Observarea - Este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă); poate fi folosită ca atare sau în

corelaţie cu alte metode. Constă în observarea individului la locul de muncă, de către cel ce efectuează analiza (analist), şi reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de făcut, cum face, cât timp afectează fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru, ce echipament foloseşte etc.

Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor cu caracter de rutină, repetitive. Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând observaţia cu alte metode. Pe de altă parte, cel ce efectuează analiza trebuie să fie foarte bine pregătit în acest scop, pentru a şti ce să urmărească şi ce anume să reţină.

Adeseori, sunt folosite formulare standard care conţin anumite categorii de informaţii absolut necesare realizării unei analize pertinente.

Interviul - Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului, care constă în chestionarea ocupantului postului, de regulă chiar la locul de muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfăşoară fără o pregătire prealabilă a paşilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite.

Această a doua variantă de interviu este mai eficientă, deoarece asigură acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute de la diferite persoane care ocupă acelaşi tip de post.

Obţinerea unor informaţii eficiente şi fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei şi informarea deţinătorului postului, astfel încât acesta să înţeleagă că nu performanţa activităţii lui este cea analizată, ci activitatea pe care o implică postul; claritatea termenilor folosiţi, fără ambiguităţi; din multitudinea informaţiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaţiilor relevante; absenţa pe cât posibil a unor răspunsuri "dezirabile", ceea ce echivalează cu falsificarea intenţionată a răspunsurilor etc.

Pentru eliminarea distorsiunilor este necesară intervievarea mai multor angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, ca şi a şefilor direcţi ai acestora. În plus, rezultatele interviului trebuie să fie suplimentate de alte informaţii şi prin alte metode de analiză.

Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regulă, ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. Pentru posturile existente, ocupanţii completează chestionarul care va fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat este nou, atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care există altele similare în cadrul organizaţiei, răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele uşurinţei şi rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă (putând fi completate în afara programului de

lucru), scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp), atunci când numărul angajaţilor care ocupă acelaşi tip de post este mare, posibilităţii cuantificării rezultatelor şi procesării lor, utilizând calculatorul. În schimb, dezavantajele chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la absenţa contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.

Chestionarul pentru analiza postului – PAQ – a fost elaborat de cercetătorii Universităţii

Purdue din SUA în scopul evaluării cantitative a posturilor. Acest chestionar conţine 194 de cerinţe. De regulă el este completat de analistul postului, tot el fiind acela care decide dacă o anumită cerinţă este sau nu importantă. Cerinţele chestionarului sunt grupate în şase secţiuni, după cum urmează:

• obţinerea informaţiei • procese mentale • procesul de muncă • relaţiile cu alţi oameni • contactele postului • alte caracteristici ale postului

Fiecare secţiune conţine mai multe cerinţe sau elemente care descriu o anumită activitate, o condiţie de muncă sau o caracteristică a sarcinii de muncă.

Tehnica incidentelor critice - Este o metodă care presupune culegerea unei serii de informaţii

deosebite privind comportamentul de muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful direct, angajaţi sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se referă cu precădere la performanţele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă, evaluate în situaţiile critice. Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsurabile, necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea incidentelor, surprinderea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate, pierzându-se din vedere cele medii. O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea diferitelor metode de obţinere a informaţiilor, astfel încât acestea din urmă să fie cât mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor. Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departamentului de resurse umane şi cadrelor de conducere care trebuie să colaboreze foarte strâns, în scopul asigurării veridicităţii informaţiilor pe care se bazează acest proces. Colaborarea este necesară şi pentru eliminarea reacţiilor negative din partea salariaţilor, care pot apărea în situaţiile în care acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător şi care pot afecta calitatea informaţiilor oferite de angajaţi. Tot în scopul eliminării erorilor şi având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfăşurarea periodică a procesului de analiză a posturilor.

- Procedeele grafice de analiză a posturilor - Analiza funcţională a posturilor

4.4. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei. Proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.

De asemenea, o bună proiectare a muncii şi a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru analiza şi reproiectarea ulterioară a acestora. Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor. Potrivit literaturii de specialitate, în mod ideal, un post bine definit trebuie:

• Să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă; • Să aibă o însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a

fi îndeplinită; • Să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară în

îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor impuse de organizaţie; • Să-i furnizeze deţinătorului postului un feedback direct, necesar evaluării propriei sale

eficienţe; • Să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

4.5. Modele de proiectare a posturilor Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, există mai multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor, diferenţele dintre acestea, dincolo de aspectul ştiinţific, evidenţiind, pe de-o parte, unele deosebiri în ceea ce priveşte obiectivele şi conţinutul definirii sau proiectării posturilor. Dintre modelele de proiectare cel mai frecvent întâlnite amintim:

• Modelul clasic al proiectării posturilor; • Modelul caracteristicilor postului; • Modelul conceptual al proiectării posturilor.

Modelul clasic al proiectării posturilor Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă raţional-analitică, tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Această abordare are în vedere următoarele aspecte:

• Grad maxim de specializare a muncii, • Nivel minim de calificare; • Timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor; • Grad maxim de utilizare a maşinilor; • Grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

S-a constatat că sporirea eficienţei muncii în general şi a productivităţii în special, nu poate fi obţinută prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesităţilor, speranţelor sau aşteptărilor angajaţilor. În consecinţă, au sporit preocupările privind definirea sau proiectarea posturilor mai complexe şi mai interesante, mai atractive şi mai motivante. Modelul caracteristicilor postului Acest model reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor, deoarece în ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetări au fost orientate spre schimbarea conţinutului muncii în general şi al posturilor în special, astfel încât deţinătorii acestora să-şi poată valorifica potenţialul motivaţional sau să-şi satisfacă cât mai deplin nevoile individuale de dezvoltare şi recunoaştere. Dezvoltat după numeroase cercetări de către J.R. Hackman şi R.G. Oldham, modelul caracteristicilor postului evidenţiază patru grupe de variabile:

• Caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esenţiale ale acestuia, ca intrări; • Rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri; • Stările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului; • Intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.

Înţelegerea deplină a muncii sau modul cum este perceput conţinutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni esenţiale ale postului, care constituie trăsăturile determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor, şi anume:

• Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor; • Identitatea sarcinii; • Importanţa sau semnificaţia sarcinii; • Autonomia; • Feedback-ul.

Modelul conceptual al proiectării posturilor Modelul conceptual al proiectării posturilor are la bază valorificarea literaturii de specialitate şi a practicii manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii:. El cuprinde o serie de concepte şi de termeni, cum ar fi: factorii sarcinii, factorii umani, factorii tehnologici, perceperea sau înţelegerea conţinutului postului, diferenţele individuale şi sociale, care, în interdependenţa lor, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanţei posturilor şi, implicit ale eficienţei organizaţionale. Modelul recunoaşte, în cadrul postului, reacţiile individuale diferite şi, totodată, atenţia care trebuie acordată realizării unei concordanţe cât mai depline între necesităţile individuale şi cele organizaţionale. În concepţia modelului, costurile sau efectele menţionate pot fi evitate printr-o echilibrare mai atentă a necesităţilor individuale şi organizaţionale.

Metode ale proiectării posturilor

Principalele metode ale proiectării posturilor sunt: Rotaţia posturilor – presupune rotaţia periodică a sarcinilor încredinţate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp - este o cale de perfecţionare a personalului - se adaptează mai bine în cazul echipelor de muncă Lărgirea posturilor – constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post Avantaje:

- Rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii - Dezvoltarea resurselor umane - Deţinătorii postului au mai mult control asupra ritmului lor de muncă - Scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului - Se reduce oboseala în muncă

Dezavantaje: - Costuri mai mari determinate de salarii solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă

în noile condiţii - Apar cazuri de reducere a calităţii şi rezultatelor activităţii desfăşurate - Implică timp şi costuri mari pentru pregătire datorită cerinţelor suplimentare de calificare - Creşte durata de realizare a sarcinilor de muncă - Rezistenţa la schimbare a unor angajaţi - Limitele sistemului de producţie care nu permite întotdeauna lărgirea posturilor sau sporirea

atribuţiilor Îmbogăţirea posturilor – implică creşterea potenţialului motivaţional al posturilor prin acţionarea asupra caracteristicilor lor esenţiale Caracteristici:

- Încurazează angajaţii să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor, să ia decizii referitoare la salariile posturilor şi la rezultatele acestora

- Permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament

Echipe (grupuri) de lucru autonome – presupune crearea de grupuri autoreglabile care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere directă Caracteristici: - Permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotaţia posturilor

- Posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii grupului - Îşi organizează singure perioadele de odihnă - Au libertatea de a-şi alege liderul de echipă - Încurajează participarea grupului la procesul de luare a deciziilor

Dezavantaje:

- Membrii grupului trebuie încadraţi într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care atrage cheltuieli sau resurse suplimentare

- Pot genera probleme personale între membrii grupului, precum şi unele dificultăţi cu persoanele care preferă să lucreze singure

Noi metode de proiectare a posturilor: - Programe de lucru flexibile - Săptămâna de lucru comprimată - Normă de timp anuală - Timp parţial de lucru - Împărţirea postului - Munca la domiciliu

Întreb ări de autoevaluare

1. Care sunt principalele obiective ale analizei posturilor? 2. Care sunt metodele şi tehnicile de analiză a posturilor? 3. Cum se realizează proiectarea posturilor? 4. Care sunt modelele de proiectare a posturilor?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

1. Stabilirea standardelor de munca este un obiectiv al analizei posturilor care se realizeaza prin

studiul .................de munca. a. metodelor b. timpului c. tehnicilor d. sarcinilor e. posibilitatilor

2. Completati afirmatia cu varianta potrivita. “Un prim obiectiv al analizei posturilor il

constituie...........muncii, realizata, in primul rand prin studiul metodelor de munca, pentru ca, in cele din urma, diferitele posturi sa devina mai eficiente”. a. organizarea b. concretizarea c. gestionarea d. intelegerea e. simplificarea

3. Largirea postului se realizeaza prin:

a. cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei b. cresterea proportiilor postului

c. ambele raspunsuri sunt corecte d. nici un raspuns nu este corect

4.Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:

a. proiectarea posturilor b. proiectarea oamenilor c. gasirea oamenilor potriviti d. nici un raspuns nu este corect Elaborarea şi susţinerea unor studii de caz. Teme pentru studiul de caz:

1. Analiza posturilor utilizând modelul caracteristicilor postului 2. Evaluarea posturilor utilizând metoda punctelor 3. Descrierea şi analiza posturilor la S.C…..

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007 UNITATEA 5. RECRUTAREA, SELEC ŢIA ŞI ANGAJAREA PERSONALULUI Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• Definirea conţinutului activităţii de recrutare • Relevarea legăturilor dintre recrutare şi celelalte activităţi ale managementului resurselor

umane • Accentuarea importanţei asigurării concordanţei dintre calităţile, opţiunile şi cunoştinţele

persoanei şi cerinţele postului • Relevarea dependenţei succesului activităţii de recrutare de imaginea organizaţiei • Identificarea surslor şi a metodelor de recrutare • Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare • Relevarea legăturilor dintre selecţie şi celelalte activităţi ale managementului resurselor

umane • Criteriile de selecţie: validitatea criteriilor şi predictorii • Tipurile interviului de selecţie

Noţiuni cheie: recrutarea personalului, recrutare internă, recrutare externă, interviul de recrutare, selecţia personalului, angajarea personalului, fluctuaţia de personal, politică de recrutare, profilul candidatului, anunţ de angajare, CV, cerere de angajare, scrisoare de intenţie, probă de concurs, formular de înscriere 5.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare de personal

Angajarea unei persoane implică o anumită investiţie din partea firmei, investiţie ce urmează a fi ulterior amortizată, şi mai mult, va fi o sursă de venit suplimentar.

Este foarte important şi dificil să alegi omul cel mai bine pregătit pentru un anumit post, adică ceea ce se numeşte „omul potrivit la locul potrivit”, dar nu este uşor nici să-l motivezi să rămână în firmă. Unul dintre indicatorii de performanţă ai unei firme îl reprezintă rata fluctuaţiei de personal, dată de raportul dintre numărul de angajaţi care au părăsit firma şi numărul mediu de angajaţi al acesteia. Esenţa acestui indicator nu este chiar uşor de desluşit şi de aceea, trebuie să subliniez că o rată mare de fluctuaţie indică un cost mare, dar poate reliefa fie erori de selecţie şi de angajare, fie o modificare a conţinutului sarcinilor de muncă de proporţii mai mari, fie, în fine, o creştere a exigenţei pentru performanţele angajatului.

Pe de altă parte, o rată foarte mare de fluctuaţie de personal indică clar o reducere a productivităţii, pe când o rată înscrisă în limite normale, de până la 25 %, poate fi considerată satisfăcătoare.

Totuşi, nu se pot generaliza aceste cifre pentru toate categoriile de firme, existând domenii de activitate sau chiar departamente din cadrul aceleiaşi firme în care aceste cifre sunt mult modificate. Firmele care cer personal necalificat înregistrează un nivel ridicat al fluctuaţiei.

Principiul conform căruia nici un om nu este de neînlocuit, este adevărat. Dar el ridică mari semne de întrebare asupra practicilor de recrutare şi selecţie de personal, asupra politicii de motivare a angajaţilor şi, implicit asupra productivităţii şi costurile activităţii firmelor.

Fluctuaţia de personal aduce după sine o serie de costuri directe şi indirecte, de dezavantaje, şi anume:

- costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma; - întreruperi în derularea anumitor proiecte, activităţi; - pierderea investiţiilor care s-au făcut în capitalul uman; - costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţi; - costuri de acomodare; - dificultăţi în atragerea de nou personal; dar, şi avantaje cum ar fi: - angajare de personal tânăr; - selecţia exigentă evită concedierile de mai târziu; avantaje care, trebuie să recunoaştem, atârnă mai uşor în balanţă.

Dat fiind faptul că suma cheltuielilor determinate de fluctuaţie, respectiv costul acesteia, atrage după sine costuri de recrutare şi selecţie de personal repetate, aceste două etape trebuie gândite, planificate şi realizate cu un înalt profesionalism, după criteriul competenţei.

Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, prima fiind reprezentată de restructurările de personal, iar cea de-a doua referindu-se la dorinţa de a pleca a angajaţilor.

Studiile efectuate asupra acestui fenomen, au demonstrat că dorinţa de a părăsi o firmă este mult mai mare în rândul personalului proaspăt angajat, decât în rândul angajaţilor mai vechi. S-a estimat că o firmă pierde 16-20 % dintre angajaţi în primul an, 8-9 % în al doilea an, şi numai 1 % după zece ani.

Factorii motivaţionali care duc la apariţia acestui fenomen: 1. Nivelul salarial - unul dintre motivele cele mai des invocate este nivelul salarial

scăzut. Un ngajat care este mai puţin plătit decât altul de pe un post cu cerinţe similare, va părăsi firma cu prima ocazie când i se oferă o alternativă mai bună.

2. Recrutare eficientă – acest factor este în strânsă legătură cu cerinţa de îmbunătăţire a politicilor de selecţie şi recrutare de personal. Recrutarea este o investiţie al cărei cost direct şi indirect necesită o abordare profesională. În ansamblu aceste costuri sunt foarte ridicate şi cuprind trei elemente: costuri corespunzătoare timpilor consumaţi, costuri legate de cheltuieli directe, costuri legate de funcţionarea administrativă.

3. Oportunităţi de instruire – personalul angajat pe baza pregătirii, experienţei şi aspiraţiilor este mult mai puţin tentat să părăsească compania. O orientare eficientă a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Mai mult, angajaţii cărora li se oferă oportunităţi de instruire sau traininguri, vor fi motivaţi să rămână fideli companiei care investeşte în dezvoltarea lor profesională.

4. Posibilităţile de promovare – dacă oamenii primesc informaţii despre companie şi performanţa care se cere de la ei, se vor gândi dacă este bine să rămână sau nu. Dacă ei cred că nu au şanse de promovare, vor părăsi firma. Prin urmare, planificarea carierei şi promovarea internă pot controla într-o mare măsură fenomenul fluctuaţiei.

5. Angajatorii nu explicitează prea bine condiţiile de muncă şi exigenţele sub cele mai diferite laturi. Cum acestea sunt observate sub aspecte cum sunt incidenţa şi frecvenţa condiţiilor de muncă, ele sunt confruntate şi cu aspiraţiile şi cu înclinarea şi cu starea de sănătate şi cu dificultăţile de a găsi un alt loc de muncă etc. Prin urmărirea unei recrutări, orientări şi selecţii eficiente, realizăm o micşorare a cheltuielilor şi o majorare a efectelor economice.

Recrutarea în sine reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care corespund din punct de vedere profesional cerinţelor necesare pentru ocuparea unui post, precum şi de atragere a acestora în procesul ulterior de selecţie. Este un domeniu specific şi aproape exclusiv al cadrelor de personal, spre deosebire de selecţie la care participă persoane din toate departamentele firmei.

Atragerea şi recrutarea unui număr suficient de persoane depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare şi de cerinţele formulate.

Recrutarea are un caracter dinamic, determinat de: apariţia de noi posturi ca urmare a dezvoltării activităţii, retehnologizării, precum şi a creării de noi posturi vacante prin reconversie profesională, fluctuaţie, demisii, pensionări, invaliditate, decese etc.

Problemele esenţiale pe care managerii trebuie să le ia în consideraţie pentru succesul afacerii lor sunt:

- identificarea calificărilor şi aptitudinilor necesare pentru posturile existente sau vacante în organizaţie;

- alegerea şi atragerea candidaţilor care corespund cerinţelor posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;

- respectarea legislaţiei în domeniul muncii şi eliminarea practicilor discriminatorii.

5.2. Strategii şi politici de recrutare O politică de recrutare trebuie să includă următoarele principii:

- anunţarea în interiorul companiei a posturilor libere; - răspunderea cu minim de întârziere la toate cererile de angajare; - informarea potenţialilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele de angajare pe

posturile libere; - prelucrarea eficientă şi echidistantă a tuturor cererilor de angajare primite; - căutarea candidaţilor potriviţi pentru ocuparea postului liber pornind de la calificarea

lor; - acordarea atenţiei în mod echitabil fiecărei persoane solicitate pentru interviu;

- evitarea pe cât posibil a discriminărilor privitoare la sex, rasă, vârstă, handicap fizic etc. Într-o organizaţie care are un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de

recrutare se desfăşoară într-un cadru complex, fiind corelat de selecţia şi promovarea personalului. Recrutarea este influenţată de factori care acţionează pe de o parte în mediul intern, iar pe de altă parte în mediul extern al organizaţiei.

În cadrul procesului de recrutare se parcurg în general următoarele etape: - stabilirea politicii de recrutare; - stabilirea recrutorilor; - prospectarea internă a posibilităţilor de angajare; - prospectarea externă a posibilităţilor de angajare.

Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu şi, după ce această primă etapă a fost stabilită, se poate trece la conceperea şi punerea în practică a planurilor detaliate şi a procedurilor de recrutare.

O problemă care se ridică este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Putem considera trei grupe de populaţie din care se poate face recrutarea:

Grupe de populaţie Caracterizare

Populaţia aptă de muncă

- include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi - oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi - permite folosirea oricărei metode de recrutare

Populaţia activă - sursele de recrutare sunt mai limitate - metodele de recrutare depind de sursa la care se

apelează - mesajul de recrutare influenţează procesul

Mulţimea celor recrutaţi

- sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie - este influenţată de reputaţia organizaţiei, de

informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi etc.

Un plan de recrutare poate cuprinde întrebări care generează o serie de probleme de rezolvat pentru care se întreprind măsuri de acţiune. De obicei, ele conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi de cost, la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor propuse.

Întrebare Problemă de rezolvat Măsuri de acţiune

Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul acestui an ?

Noi posturi libere

Se verifică situaţia cererii de personal la nivel de departament/venituri la buget

Care este fluctuaţia de personal prognozată pentru anul în curs ?

Pierderea curentă de personal

Verificare şi raportare lunară

Care sunt categoriile de angajaţi de care este probabil să avem nevoie ?

Tipul de personal necesar

Se verifică necesarul estimat de personal

Câţi angajaţi dintre cei existenţi sunt gata pentru promovare ?

Posibilitatea de a utiliza personal propriu

Se verifică rapoartele de pregătire/evaluare

Care este situaţia pieţei externe de muncă: pe plan local şi pe plan naţional ?

Posibilitatea de a utiliza noi candidaţi

Departamentul de personal contactează agenţiile de plasare/ziarele etc.

Cât de mult putem cheltui, pe parcursul acestui an, cu acţiuni de recrutare ?

Mărimea bugetului de recrutare

Monitorizarea bugetului

Care sunt termenele de timp necesare pentru a satisface atât cererea de personal cunoscută, cât şi pe cea prognozată ?

Posibilitatea de a face recrutări în timp util

Se stabilesc termenele respective cu departamente-le în cauză

Numărul de personal necesar pentru derularea programului de recrutare

Eficienţa/credibilitatea departamentului de personal

Bugetul de personal

Pentru o abordare sistematică managerii de personal folosesc liste de referinţă prin care se asigură respectarea disciplinei şi controlului intern, în special în cazul organizaţiilor cu programe foarte încărcate sau periodice de recrutare. Un exemplu în acest sens poate fi cel din tabelul următor:

Nr. crt. Probleme de verificat

1. Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil ?

2. Există o fişă actualizată pentru postul liber?

3. Care sunt condiţiile de muncă, respectiv: de salariu, program de lucru, concedii

4. S-a întocmit o fişă cu condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească potenţialul candidat(specificaţia de personal) ?

5. S-a făcut publicarea pe plan intern a unui anunţ privitor la postul liber respectiv?

6. A fost aprobat anunţul de angajare ?

7. Li s-a făcut cunoscut potenţialilor candidaţi(interni sau externi) unde anume şi în ce formă să dispună cererea de angajare?

8 Ce procedură s-a stabilit pentru întocmirea listei cu candidaţi selectaţi în vederea testării finale(lista restrânsă)?

9 Au fost convenite rocedurile de intervievare?Au fost anunţaţi candidaţii selectaţi pentru testarea finală?

10 În ceea ce-i priveşte pe candidaţii neconvenabili sau păstraţi ca rezervă, au fost aceştia informaţi asupra situaţiei lor?

11 Au fost aprobate scrisorile de ofertă şi trimise candidaşilor reuşiţi?

Acolo unde este cazul, au fost obţinute recomandările necesare?

12 Au fost trimise scrisori corespunzătoare de refuz candidaţilor de pe lista scurtă care n-au trcut proba finală, mulţumindu-li-se pentru participare?

13 Au fost înregistrate corespunzător toate răspunsurile la scrisorile de ofertă?

14 Au fost puse în aplicare procedurile necesare pentru plasarea,integrarea pe post şi susţinerea candidaţilor admişi?

Recrutarea candidaţilor trebuie să se sprijine pe descrierea generală a responsabilităţilor principale alocate postului vizat. În acest sens se va alcătui fişa postului.

Recrutarea candidaţilor este mult simplificată dacă specificaţiile cuprinse în fişa postului sunt elaborate cu grijă.

Se are în vedere o listă detaliată a sarcinilor din fişa postului pe care le are de îndeplinit persoana care va fi angajată pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate calităţile şi calificările necesare pentru ocuparea postului.

Specificaţia de personal (profilul candidatului) are drept scop formularea explicită a atributelor pe care trebuie să le posede candidatul la postul vacant, fiind un rezumat al celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului la un standard acceptabil de performanţă.

Tipul şi nivelul cunoştinţelor şi al aptitudinilor necesare sunt determinate de natura postului în cauză, dar, având în vedere că întreaga activitate urmează să se desfăşoare într-un anumit context social, este important să fie exprimată şi opinia managerului cu privire la genul de calităţi sociale care îi permit noului venit să se integreze în colectivul deja existent.În acest context, redactarea unei specificaţii de personal este o sarcină destul de delicată.

În practică, în calitate de metodologii de lucru sunt folosite adesea „planul în şapte puncte”, conceput de Alec Rodger şi „clasificarea în cinci puncte” a lui Munro Fraser.

În ceea ce priveşte planul în şapte puncte, acesta cuprinde: 1. Atribute fizice – condiţii necesare în materie de : sănătate, forţă fizică, energie şi aspect fizic exterior;

2. Realizări individuale – condiţii necesare în materie de: studii, pregătire profesională şi experienţă;

3. Nivel general de inteligenţă – exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual;

4. Aptitudini speciale – tipurile de aptitudini necesare postului respectiv;

5. Domenii de interes personal – cele care ar putea influenţa pozitiv performanţa pe post;

6. Temperament – tipul de personalitate dorit;

7. Circumstanţe speciale – cele pe care postul în cauză le impune candidaţilor.

Cele cinci caracteristici luate în considerare de Munro Frarser sunt:

enumerate de Rodger şi aspecte privitoare la stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, manieirele şi reacţiile la stimuli exteriori.

2. Cunoştinţe sau aptitudini dorite – în această categorie intră studiile, experienţa profesională şi instruirea;

3. Inteligenţă nativă – se referă la capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa într-o gamă diversă de situaţii şi se aplică în special candidaţilor care nu posedă decât puţine certificări oficiale de competenţă, avându-se în vedere potenţialul acestora;

4. Motivaţia – aspectul personalităţii umane care ne determină să urmărim un anumit scop;

5. Capacitatea de adaptare – se referă la calităţile emoţionale ale persoanei în cauză: stabilitate afectivă, maturitate şi posibilitate de a face faţă stresului.

Aceste două modele contituie o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selectare a personalului din organizaţii, asigurând un cadru practic de acţiune şi permiţând evaluatorilor să efectueze comparaţii unitare între candidaţi.

Criterii, metode şi surse de recrutare

Este indicat să se alcătuiască o listă de criterii a comportamentelor indispensabile şi a aptitudinilor cerute pentru îndeplinirea cu succes a atribuţiilor postului vizat şi a situaţiilor particulare sau deosebite cu care titularul se poate confrunta. Un exemplu în acest sens se redă mai jos:

Tipuri de criterii Lista de criterii Absolute Relative

Observaţii descrierea fiecărui

caz Starea civilă Sex Vârstă Stagiu militar Situaţie familială

Domiciliu Permis auto Formarea profesională: - nivelul studiilor - specializările

Experienţa profesională - perioada - domeniul de activitate - contextul întreprinderii şi postului

Competenţe profesionale - tehnice - umane - organizaţionale

Caracteristici personale - personalitate - mobilitate geografică - disponibilitate etc.

Remunerare - nivel - formă (fixă sa variabilă)

Anunţul de angajare este elaborat pe baza specificaţiei de personal şi fi şei postului. Atunci când oferta de forţă de muncă este deficitară, anunţurile trebuie să fie capabile să-i atragă pe potenţialii candidaţi, în primul rând pentru a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză. Totodată, anunţul trebuie să fie clar formulat, astfel încât să nu existe dubii sau neînţelegeri cu privire la conţinutul postului şi calităţile sau calificările necesare pentru ocuparea lui. Pentru difuzarea anunţului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul în cauză.

Recrutarea se realizează diferenţiat în funcţie de natura activităţilor, şi anume: în cazul unei recrutări generale, având ca domenii de aplicare activităţile mai puţin complexe şi munci calificate, se folosesc anunţuri în presă, radio, televiziune, oficiul de plasare. În cazul recrutării specializate, aplicată pentru funcţiile de conducere şi activităţi de specialitate, se apelează la univesităţi şi organizaţii.

Un exemplu de ghid pentru conceperea unui anunţ publicitar ar putea fi următorul: 1. Citiţi anunţurile existente în presă pentru posturi similare celor vizate de dvs.; 2. Atunci când urmăriţi astfel de anunţuri, fiţi atent la:

- dimensiuni - frecvenţa apariţiilor - salariile oferite;

3. Concepeţi anunţul cât mai dinamic şi mai atractiv. Feriţi-vă de texte plictisitoare, anoste; 4. Nu includeţi în anunţ decât condiţii referitoare la experienţa, educaţia şi calificările necesare viitorului angajat. Dacă veţi menţiona tipul de personalitate pe care îl vizaţi, practic vă veţi crea un dezavantaj: candidaţii care nu întrunesc condiţiile vor căuta cu siguranţă să vă păcălească, iar aprecierea dvs. va fi mult îngreunată; 5. Alegeţi una sau două dintre caracteristicile pozitive ale firmei dvs. (cu dezvoltare rapidă, dinamică etc.) 6. Scrieţi câteva cuvinte despre posibilităţile de promovare, despre salariul stimulativ sau despre orice alte beneficii pe care candidaţii le-ar avea, dacă ar lucra pentru dvs.; 7. Denumiţi cât mai atractiv postul vizat;

8. Pentru a recruta cât mai mulţi candidaţi, daţi anunţul în ziare cu tiraj mare, ce apar în oraşele mari. Menţionaţi însă locul unde angajaţii îşi vor desfăşura activitatea, pentru a evita să fi ţi contactat de persoane care nu doresc să facă naveta; 9. Scopul dumneavoastră este de a atrage cât mai mulţi candidaţi competenţi. Precizaţi foarte precis minimele cerinţe referitoare la post, pentru a nu pierde timpul cu persoane incomplet calificate sau chiar necalificate; 10. Menţionaţi în final orice cerinţe speciale (modul în care trebuie făcută înscrierea, ultima dată pentru înscriere etc.) 11. Nu vă faceţi probleme dacă anunţul publicat nu dă roade imediat. Schimbaţi periodic forma anunţului, insistând până când găsiţi exact persoanele dorite.

În principiu, anunţurile de angajare se pot împărţi în două categorii de bază: „în chenar de prezentare” şi de „mică publicitate”. Anunţurile de prezentare sunt tipărite în cadrul unui chenar separat de restul paginii, ceea ce permite includerea emblemei companiei, dacă se consideră oportun, precum şi a unui scurt comentariu cu privire la postul respectiv sau la compania care dă anunţul, înainte de a se face descrierea amănunţită a postului şi tipului de candidat solicitat. În acest format sunt redactate majoritatea posturilor manageriale, de specialitate tehnică şi specialitate profesională.

Anunţurile de mică publicitate reprezintă înşiruiri de posturi vacante, prin care se oferă date concise cu privire la tipul postului şi la mărimea salariului. Acest gen de anunţuri sunt utilizate în primul rând pentru posturi cu activitate manuală sau funcţionărească.

O altă metodă de recrutare este cea care apelează la reţeaua de cunoştinţe: colegi, asociaţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Dezavantajul major al acestei metode constă în faptul că aprecierile pot fi subiective şi, uneori, pot surveni presiuni pentru angajarea anumitor persoane.

Pentru recrutare se poate apela la consilieri specializaţi în recrutare de personal. Cea mai complexă metodă de recrutare este căutarea persoanelor şi este recomandată

pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad înalt de specializare. Căutarea presupune localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora.

Un mare grad de operativitate îl constituie crearea şi actualizarea în permanenţă a unui fişier cu potenţiali angajaţi de către compartimentul de recrutare din cadrul organizaţiei.

Formularul de înscriere Comisia sau persoana desemnată să se ocupe de recrutare va elabora un formular din care să

reiasă clar informaţiile necesare pentru a determina abilităţile şi motivaţia candidaţilor pentru jobul anunţat.

Probele de concurs Pentru a nu da curs aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili şi vor face cunoscute din

timp activităţile şi modalităţile de probă. Luarea deciziilor

Înainte de susţinerea interviului de preselecţie sau a celor de selecţie, se va decide cum se va lua decizia finală: în unanimitate, prin consens, prin vot etc.

5.3. Factorii externi şi interni ai recrut ării

Sursele de recrutare reprezintă una din marile probleme în recrutarea şi selecţia de personal.

Sursele de recrutare pot fi interne, din cadrul organizaţiei, sau pot fi externe, din afara acesteia. Ambele surse prezintă avantaje şi limite. Riscurile pot fi diminuate în măsura în care se face o evaluare corectă a necesităţilor şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Majoritatea firmelor care au un departament al resurselor umane foarte bine dzvoltat utilizează surse mixte de recrutare.

În general, specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea internă, ea reprezentând avantajul major al stimulării motivaţiei angajaţilor prin posibilităţile de promovare pe

care le oferă, ceea ce atrage după sine o creştere a loialităţii acestora faţă de firmă, reducerea costurilor destinate unei recrutări externe, contribuie la reducerea fluctuaţiei de personal şi, bineînţeles, la o acomodare mult mai rapidă la noile sarcini.

Un alt avantaj al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că organizaţia are posibilitatea să cunoască mult mai bine punctele forte şi pe cele slabe ale candidaţilor din evaluările anterioare.

Limitele acestei recrutări se referă la pericolul favoritismului şi la declanşarea de conflicte sau stări de rivalitate în rândul angajaţilor, care pot genera efecte negative asupra eficienţei activităţii din firmă. Aceste stări conflictuale pot apărea pe un fond de subiectivism accentuat, putând fi înlăturat prin evaluări de personal periodice. În acest fel fiecare angajat ar putea să facă o apreciere obiectivă a propriei activităţi.

Recrutările interne pot provoca aşa-numitul „efect de undă” determinat de apariţia unor posturi vacante în lanţ, astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi. În plus, firma se poate confrunta cu o diminuare a inovaţiei, a creativităţii, deoarece persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit nouă, aşa cum se întâmplă cu persoanele atrase din exterior. În cazul managerilor promovaţi încontinuu din rândul angajaţilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare şi se instaurează mai uşor rutina. Totuşi, în cazul unui angajat foarte capabil şi cu reale calităţi de lider, aducerea unui şef din exteriorul organizaţiei care nu cunoaşte bine acel departament, îl face să se simtă nedreptăţit pentru faptul că nu a fost promovat şi îl determină să părăsească compania cu prima ocazie care i se oferă, pentru a-şi satisface nevoia de recunoaştere a propriei valori profesionale şi mai ales nevoia de ascensiune profesională.

Recrutarea externă este utilizată în special de firmele care acordă importanţă sporită atragerii şi menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar şi de cele care se dezvoltă rapid.

Ca dezavantaje ale acestui tip de recrutare menţionăm: cheltuieli ridicate de recrutare, influenţe negative asupra climatului organizaţiei, un risc mare de erori la angajarea de personal, cheltuieli de acomodare la noul post, precum şi consum mai mare de timp pentru ocuparea de posturi.

Recrutarea externă poate fi direcţionată spre atragerea de candidaţi fără prea mare experienţă, dar cu un potenţial de dezvoltare foarte mare. În acest caz avantajul major ar fi acela că tânărul angajat are o mare disponibilitate de a învăţa şi poate fi format în spiritul companiei.

O altă situaţie poate fi aceea a potenţialilor angajaţi care dispun de experienţă profesională deosebită dobândită în cadrul altor firme, experienţă de care compania poate beneficia pentru atingerea obiectivelor sale.

5.4. Selecţia resurselor umane

Procesul de selecţie a personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă de muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie.

5.4.1. Etape, instrumente şi metode de selecţie

Selecţia este în mare măsură un proces biunivoc, în sensul că nu numai organizaţia face o

evaluare, ci şi invers. Poate fi privită ca un proces de marketing. Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:

- trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor; - întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii; - invitarea acestor candidaţi la interviu;

- desfăşurarea interviurilor şi a testărilor auxiliare, când este cazul; - elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive; - anunţarea în scris a candidaţilor respinşi; - informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

Formularele de cerere Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de cerere este că înformaţiile

despre candidaţi vin într-un format standard, fie că este vorba de un CV sau de o cerere tip de angajare pe care organizaţia o pune la dispoziţia candidatului pentru a o completa şi a o remite. Alte firme, cer pe lângă aceste formulare şi o scrisoare de intenţie, de candidatură, de motivaţie etc., recomandări de la foste locuri de muncă.

Memoriul de activitate (CV-ul) Curriculum vitae este documentul prin care candidatul îşi prezintă propria biografie prin

prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit. El presupune o combinaţie între două elemente:

1. informaţii standard/de rutină cu privire la candidat: - nume, adresă, nunmăr de telefon - vârstă, stare civilă; - studii: gimnaziale/de liceu sau colegiu/facultate etc.; - certificări: diplomă de bacalaureat, diplomă universitară, post-universitară,

alte certificate de absolvire, diplome şi titluri; - calitatea de membru al unei asociaţii profesionale.

2. informaţii personalizate: - informaţii privitoare la biografia profesională; - domenii de interes; - factorii de motivaţie.

Metoda citirii unui CV

Obiectivele urmărite de examinator vizează identificarea rapidă a informaţiilor obiective din CV, verificarea coerenţei informaţiilor şi relevanţa informaţiilor cuprinse în CV, în raport cu profilul candidatului dorit. Un exemplu de formular folosit în acest sens de către personalul desemnat cu recrutarea şi selecţia candidaţilor se prezintă, în general sub forma dată în Anexa nr.2.

În această fază se face o preselecţie, pe baza CV-urilor, a candidaţilor care corespund sau sunt apropiaţi de cerinţele postului, pentru a fi chemaţi la interviu.

Este recomandat ca la sfârşitul acestei faze să rămână maxim 10-15 candidaturi, aceste persoane urmând a fi chemate la interviu. Celorlalţi candidaţi li se va trimite o scrisoare prin care sunt informaţi că vor rămâne în atenţia firmei, prin înscrierea lor în baza de date pentru eventuale posturi care vor deveni vacante în viitor.

Scrisoarea de introducere

Acest document de prezentare nu are un conţinut standard, el fiind redactat de către candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant.

Principalele obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii respective sunt: formarea primei impresii asupra candidatului, evaluarea capacităţii candidatului de „a se vinde” şi identificarea motivaţiei candidatului pentru a lucra în acel post sau în firmă.

Ca repere pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorul menţionăm: - forma de prezentare – să fie adecvată scopului urmărit şi să fie conformă cu

regulile de prezentare a unei corespondenţe oficiale; - conţinutul propriu-zis – punerea în faţă a organizaţiei, motivaţiile expuse,

atuurile candidaturii şi prezentarea unor elemente diferite faţă de cele din CV. - modul de exprimare – vocabular precis şi simplu, ortografie corectă, text

scurt şi concis şi stil direct şi simplu.

Cererea de angajare Cererea de angajare poate fi utilizată ca bază de discuţie pentru interviu, dat fiind că

reprezintă cea mai completă colecţie de date în legătură cu candidatul, disponibilă înainte de interviu. În general, aceste formulare sunt de două tipuri, şi anume: formulare „închise”, folosite pentru posturile de executanţi care nu necesită calificare şi pentru posturile funcţionăreşti, şi formulare „deschise”, care cer candidaţilor să exprime opinii şi judecăţi, precum şi să furnizeze unele date de rutină, folosite pentru posturile de conducere, de decizie şi de specialitate.

Un formular de tip „închis” (Anexa nr.3) furnizează un minimum de date concrete elementare, având avantajul că este uşor de completat de către candidat. Candidatul nu este întrebat ce anume îl atrage la postul pe care îl solicită, de ce vrea să-şi schimbe locul de muncă, ce l-ar motiva să muncească etc.

Prin comparaţie, un formular de tip „deschis” ridică o serie de probleme şi cere candidatului să dea explicaţii privitoare la unele aspecte ( a se vedea Anexa nr. 4)

Un alt formular de acest gen, mult mai complex este prezentat în anexa nr. 5. Formularul „deschis” permite candidatului să furnizeze suficiente detalii de rutină în legătură cu propria persoană, dar în plus îl încurajează să reflecteze asupra experienţei anterioare şi să dea unele explicaţii privind motivele şi aspiraţiile pe care le are. Aceste formulare reprezintă o adevărată provocare pentru un viitor candidat: cei care se simt motivaţi caută să-l completeze cât pot mai bine, iar cei care nu sunt suficient de interesaţi pot lăsa ocazia să treacă.

Răspunsurile pe care le determină un astfel de formular sunt diferite de la un candidat la altul, ceea ce constituie un avantaj, fiind deosebit de util în alegerea persoanelor pentru lista finală.

� Referinţele şi recomandările de la fostele locuri de muncă Asupra referinţelor există opinii contradictorii, mulţi specialişti fiind de părere că ele nu ar trebui folosite, în contextul în care în majoritatea cazurilor sunt pozitive. Totuşi ele continuă să fie incluse în acest proces din două motive:

- îi încurajează pe solicitanţi să spună adevărul despre ei înşişi în cuprinsul cererilor de angajare;

- oferă o protecţie împotriva eventualelor tentative de inducere în eroare din partea solicitantului.

Verificarea referinţelor presupune culegerea unor informaţii despre mediul din care provine persoana, din perioada instruirii, de la diverse persoane cu care a lucrat candidatul etc. Informaţiile pot fi obţinute pe mai multe căi: telefonic, direct sau prin corespondenţă, examinatorii trebuind să aibă grijă să să adreseze referenţilor întrebări foarte precise pentru ca informaţiile obţinute să fie la obiect.

În general, firmele utilizează pentru analiza recomandărilor un formular în genul celui din anexa nr.6. Interviul de angajare şi concluziile angajării

Dacă formularul de cerere constituie elemetul central al primei etape din cadrul procesului de selecţie, interviul reprezintă echivalentul acestuia din etapa următoare. Deşi este o metodă foarte utilizată la angajare, este totuşi controversată, pentru că implică mult subiectivism în procesul de evaluare a candidaţilor. Însă, deocamdată, este singura metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu organizaţia şi se poate prezenta altfel decât într-o manieră formală.

Pentru evitarea erorilor de selecţie ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să fie făcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să cunoască foarte bine cerinţele postului şi criteriile stabilite pentru ocuparea lui, el stabilind candidaţii care vor merge mai departe pe traseul de selecţie fixat.

În practică există o multitudine de forme de susţinere a interviurilor, diferenţele fiind date de rigiditatea întrebărilor, de numărul intervivatorilor, de profunzimea discuţiei etc. Frecvent, sunt folosite patru tipuri, şi anume:

1. Interviul structurat – întrebările sunt planificate dinainte şi sunt adresate fiecărui candaidat în aceeaşi ordine. Avantajul acestui tip de interviu constă în uşurinţa cu care se pot compara rezultatele. Dezavantajul constă în faptul că este imposibil de observat modul propriu de gândire al candidatului.

2. Inteviul nestructurat – permite candidatului să se exprime liber, dar nu permite observarea comportamentului candidatului în situaţii directe sau stresante.

3. Interviul semistructurat – se axează pe stabilirea unei relaţii directe între cel care recrutează şi candidat, realizându-se între aceştia un schimb de idei. Acest tip de interviu permite o prezentare detaliată a calităţilor şi experienţei candidatului şi îi oferă posibilitatea de a-şi vinde forţa de muncă şi de a obţine informaţii utile. Este recomandabil ca examinatorul să încerce să controleze o serie de informaţii din CV, lipsa de planificare putând duce la devierea interviului de la scopul propus sau la o prelungire inutilă.

4. Interviul situaţional – propune fiecărui candidat aceeaşi situaţie şi aceleaşi întrebări, permiţând evaluarea răspunsurilor pe baza unei grile prestabilite, este însă costisitor şi necesită mult timp pentru compilarea întrebărilor. Alte dezavantaje ar fi acelea că răspunsurile originale sau cele radicale pot fi rău cotate şi se poate întâmpla ca răspunsurile candidaţilor să nu corespundă comportamentului lor din practică.

Unele firme folosesc un ghid practic pentru pregătirea interviurilor în genul celui din anexa nr. 7, concluziile notându-le într-un formular de tipul celui din anexa nr. 8.

În ceea ce priveşte competenţele necesare celor care realizează inteviul de selecţie, cele mai frecvent menţionate în legătură cu acest subiect sunt: capacitatea de a-l pregăti adecvat; capacitatea de a asculta, inclusiv sesizarea chestiunilor implicite din răspunsurile candidatului; capacitatea şi talentul de a pune întrebări relevante la momentul potrivit; capacitatea de a analiza imaginea candidatului, conturată pe durata interviului; capacitatea de a rezuma modul cum se prezintă candidatul, inclusiv prin luarea de notiţe; capacitatea de a furniza candidatului informaţii relevante, fără a-l plicitisi; capacitatea de a crea şi menţine o relaţie de comunicare cu candidatul; ştiinţa de a controla permanent discuţia, cu tact, diplomaţie şi fermitate.

Ca tehnici de intervievare sunt folosite cu precădere interviul faţă în faţă şi interviurile succesive. Cât priveşte intervievarea faţă în faţă, aceasta este considerată cea mai eficientă metodă

din punct de vedere al recrutantului, deoarece permite obţinerea unui volum mare de informaţii. În cazul interviurilor succesive, candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu

interlocutori diferiţi, cu funcţii şi obiective diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esenţial să se precizeze identitatea fiecărui interlocutor şi rolul exact în recrutare. Acest gen de interviuri trebuie planificate cu atenţie şi precizie. Între întrevederi, intervievatorii nu trebuie să se înţeleagă, de abia după ultimul interviu va fi realizată o sinteză, rezultatul final fiind o însumare a rezultatelor fiecărui interviu.

O altă tehnică de intervievare este interviul luat unui grup, care presupune intervievarea în acelaşi timp a unui anumit număr de candidaţi. Este utilizat cu precădere pentru a economisi timp sau pentru a crea o atmosferă de competiţie.

Pentru posturile de nivel înalt, manageriale, se foloseşte ca tehnică de intervievare, interviul luat de un grup, aşa-numitul interviu panel. La acest tip de interviu participă toate persoanele sau responsabilii care au un interes special în selecţie. Metoda se utilizează în faza finală, recrutanţii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecăruia dintre ei, însă toţi fiind de acord asupra definirii postului şi a tipului de candidat căutat.

Organizaţiile apelează frecvent la această metodă de selecţie, fiind unica metodă în cazul recrutării prin „head-hunting”. Totuşi, în cazul interviurilor, decizia poate fi influenţată de factori care nu au nici o legătură cu postul (îmbrăcăminte, rasă, origine, aspect fizic, deficienţe fizice etc.), iar managerii care conduc interviul adoptă de cele mai multe ori decizia pe baza unor informaţii insuficiente.

5.4.2. Modalităţi de evaluare cu ajutorul testelor

Testul presupune o măsurare standardizată şi obiectivă a însuşirilor psihice ale individului. În urma diferitelor teste sau seturi de teste la care sunt supuşi candidaţii se alcătuieşte o psihogramă, care nu este altceva decât o listă a însuşirilor psihice şi a gradului lor de dezvoltare.

Categoriile de funcţii şi însuşiri ce pot fi evidenţiate în psihograme: - funcţii senzoriale - funcţii psihomotorii - funcţii perceptive - funcţii amnezice - funcţii intelectuale - afectivitate şi motivaţie - trăsături de personalitate - trăsături biotipologice.

Se elimină din psihogramă toate însuşirile care nu sunt semnificative pentru postul în cauză, însuşirile reţinute căpătând un anumit factor de pondere în funcţie de importanţa pe care o prezintă în activitatea respectivă.

După tipul de informaţie, avem teste de inteligenţă, care impun o multitudine de probe, respectiv „baterii de teste”; teste de personalitate, care pot fi analitice sau proiective; teste de dezvoltare, care implică răspunsuri la modificarea echilibrului între asimilarea realităţii din zone din ce în ce mai îndepărtate şi acţiune şi o acomodare a acestora la condiţiile concrete ale vieţii; teste sociometrice care măsoară caracteristicile grupurilor mici şi a tensiunilor ce le caracterizează; teste de interese; teste de atitudine; teste de cunoştinţe, care au în vedere aprecierea volumului de cunoştinţe dintr-un anumit domeniu de interes precum şi modalitatea de folosire a acestora în operaţii de analiză, sintetizare şi abstractizare etc.

Rezultatele testelor de inteligenţă pot deveni argumente forte în anumite condiţii deoarece un angajat inteligent se adaptează mai uşor la mediul de lucru, poate găsi mai uşor soluţii în situaţii neprevăzute. Testele de inteligenţă sunt cele mai eficace metode de selecţie, dar eficacitatea lor scade dacă sunt îmbinate cu metode mai slabe, cum ar fi interviurile sau testele de personalitate.

Pentru ocupaţiile calificate şi nemanageriale, sunt în general folosite testele analogice, care sunt concepute să stimuleze activitatea pe post. Şi pentru posturile de manageri au fost elaborate şi sunt folosite diferite forme de teste analogice, cum ar fi:

- exerciţiul „mapei de intrare” în care candidatul trebuie să prelucreze un set de scrisori, memo-uri, similare celor pe care le-ar întâlni în cadrul postului;

- exerciţii de soluţionare în grup a unor probleme; - expuneri publice pe subiecte înrudite cu activitatea prevăzută de post; - participarea la scenarii, în diferite roluri; - realizarea unor rapoarte.

O alternativă a testelor analogice este selecţia pe baza portofoliului de lucrări, prin care candidaţii îşi prezintă activitatea lor trecută.

Testele de personalitate au la bază convingerea că personalitatea candidatului reprezintă o condiţie esenţială a succesului şi că fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate care poate fi determinată.

Pentru ca procesul de selecţie a candidaţilor să aibă rezultatele scontate, testele utilizate în cadrul acestui tip de examinare trebuie să fie valide şi corecte. Se poate face în acest sens, cu ajutorul a două metode statistice, analiza corelaţiei şi calculul regresiei.

5.4.3. Evaluarea eficienţei procesului de selecţie

După ce s-a încheiat interviul, examinatorul trebuie să înregistreze impresiile legate de fiecare candidat, să facă un rezumat al acestuia şi o apreciere globală a gradului de dezirabilitate a fiecărui candidat. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei care efectuează interviul trebuie să facă o analiză detaliată a informaţiilor obţinute în urma discuţiei cu fiecare candidat, legându-le de descrierea persoanei căutate şi de datele despre ceilalţi concurenţi. Produsul final al oricărui interviu îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul în cauză. În cazul în care

candidaţii au discutat separat cu intervievatorii, aceştia se reunesc şi se pun de acord asupra deciziei finale. Există posibilitatea ca nici un candidat să nu se fi ridicat la nivelul cerinţelor aferente postului, în această situaţie se va republica anunţul de recrutare, eventual sub o altă formă, sau se va decide asupra unei alte modalităţi de recrutare.

Pot apărea în urma unui examen de selecţie patru tipuri de decizii, şi anume: - decizii pozitive corecte, urmare cărora candidaţii angajaţi se vor dovedi

eficienţi; - decizii negative incorecte, în cazul în care candidaţii nu sunt angajaţi,

dovedindu-se că nu a fost o decizie bună; - decizii negative corecte - decizii pozitive incorecte, în cazul în care cei angajaţi se dovedesc a fi

ineficienţi. În mod categoric, pentru a putea eficientiza procesul de selecţie trebuie să avem în vedere

maximizarea deciziilor pozitive corecte şi minimizarea deciziilor pozitive incorecte.

5.5. Angajarea personalului

În contextul în care o recrutare şi o selecţie făcute superficial şi, de cele mai multe ori, sunt realizate de personal care nu este calificat în acest domeniu, practica ne demonstrează că avem de a face cu foarte multe decizii pozitive incorecte.

Firmele iau în calcul de obicei, doar costurile aferente procesului de recrutare şi selecţie, excluzând costurile ce ar putea decurge dintr-o angajare a unei persoane nepotrivite cu profilul postului. O selecţie făcută riguros şi pe baze ştiinţifice, fie că este făcută de departamentul de resurse umane din cadrul firmei respective, fie că este realizată de o firmă sau de un centru de evaluare specializate în resurse umane, determină o serie întreagă de economii firmei în cauză şi o scuteşte de eventualele probleme ce pot apărea în cazul eventualelor concedieri ce ar trebui operate, în contextul în care persoana selecţionată nu ar aduce decât prejudicii firmei.

Cercetările făcute până în prezent arată că 37 % din persoanele angajate pe posturi de execuţie la nivel mediu şi 79 % din cei recrutaţi pentru vânzări în servicii financiare au părăsit organizaţiile în termen de un an de la angajare.

Angajarea unei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă în care se ţine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Conform Codului muncii, contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică (salariat) se obligă să presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator (persoană fizică sau juridică), în schimbul unei remuneraţii denumite salariu. Conform legislaţiei române în vigoare, persoana fizică dobândeşte capacitate de muncă o dată cu împlinirea vârstei de 16 ani. În condiţiile în care au acordul părinţilor sau al reprezentanţilor legali, persoanele care au împlinit 15 ani pot încheia un contract de muncă, dacă activităţile care urmează să le desfăşoare sunt potrivite cu dezvoltarea lor fizică, aptitudinile şi cunoştinţele sale şi nu îi sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională.

Contractul individual de muncă se poate încheia pe o durată nedeterminată sau determinată, în condiţiile expres prevăzute de lege, putându-se stabili de către angajator o perioadă de probă de cel mult 30 de zile pentru funcţiile de execuţie şi de cel mult 90 de zile pentru funcţiile de conducere, excepţie făcând absolvenţii instituţiilor de învăţământ, care la debutul lor în profesie au o perioadă de probă cuprinsă între 3 şi 6 luni. Menţionăm faptul că perioada de probă constituie vechime în muncă şi că angajatorul nu poate face angajarea succesivă a mai mult de trei persoane pe perioade de probă.

Orice persoană care se angajaeză într-o organizaţie are un anumit tip de necesităţi specifice care trebuie satisfăcute pentru a putea lucra în deplină siguranţă şi cu eficacitate. Acest lucru este valabil, într-o oarecare măsură şi pentru cei care se transferă dintr-un post în altul în cadrul aceleiaşi

organizaţii. Ca răspuns la existenţa acestui tip de necesităţi indiscutabile se apelează la aşa numita perioadă de instalere pe post.

Acţiunile de instalare într-un post cuprind mai multe elemente, pe care noii veniţi trebuie să le cunoască:

- prezentarea locurilor în care trebuie să se ducă şi a persoanelor pe care trebuie să le cunoască (inclisiv colegii de muncă); - expunerea generală a activităţii pe care trebuie să o îndeplinească şi a modului în care trebuie să înceapă; - prezentarea raporturilor dintre activitatea respectivă şi cele prevăzute de alte posturi; - clauzele şi condiţiile de angajare. Este de asemenea necesară instruirea angajaţilor cu privire la siguranţa în muncă. Acest lucru

este important mai ales dacă angajaţii urmează să lucreze cu un echipament. Există o sumedenie de informaţii pe care noii angajaţi trebuie să le primească, cum ar fi: -prezentarea sumară a valorilor şi activităţilor principale ale organizaţiei -prezentarea structurii organizaţiei, a celor care deţin autoritatea şi a diferitelor responsabilităţi care revin membrilor organizaţiei (departamentului) -prezentarea politicii de personal adoptate de organizaţie: clauzele şi condiţiile de angajare, orarul de activitate, spaţiul de lucru, procedurile disciplinare şi de soluţionare a reclamaţiilor şi revendicărilor, convenţiile colective (dacă există), drepturile la concedii plătite, drepturile salariale şi sistemul de plată etc.

Întreb ări de autoevaluare 1. Ce este recrutarea de personal ? 2. Care sunt strategiile şi politicile de recrutare ? 3. Care sunt factorii externi recrutării ? 4. Care sunt factorii interni ai recrutării ? 5. Ce este selecţia resurselor umane ? 6. Ce decizii pot apărea în urma unui examen de selecţie ?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

Temă pentru seminar: întocmirea unui CV, a unei scrisori de intenţie în vederea angajării pe un anumit post, a unui program de recrutare a personalului într-o organizaţie.

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 6. PREGĂTIREA ŞI PERFECŢIONAREA RESURSELOR UMANE Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• identificarea obiectivelor pregătirii profesionale, perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi, perfecţionarea capacităţii de comunicare, perfecţionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare

• identificarea cerinţelor de pregătire şi a formelor de stimulare a pregătirii profesionale • identificarea metodelor de pregătire a personalului utilizate în organizaţie

Noţiuni cheie: pregătirea profesională, perfecţionarea resurselor umane, pregătire teoretică, pregătire practică, planul şi program de formare şi perfecţionare a personalului, program de pregătire, instruire, calificare la locul de muncă, demonstraţia, îndrumarea, rotaţia pe posturi, coaching-ul, mentoringul, participarea la şedinţe

6.1. Conceptele de pregătire şi de perfecţionare a forţei de muncă

Pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă sunt două componente ale procesului de formare şi de funcţionare eficientă a resurselor de muncă în producţia socială.

Ambele laturi ale acestui proces sunt indispensabile atât pentru muncile fizice (meserii), cât şi pentru muncile cu conţinut intelectual (profesii).

Pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă includ, fiecare în parte, două laturi: pe de o parte pregătirea teoretică şi perfecţionarea teoretică, iar pe de altă parte pregătirea practică şi perfecţionarea practică.

În sens larg, atotcuprinzător, pregătirea forţei de muncă este un proces complex, incluzând două mari categorii de cunoştinţe: mai întâi cunoştinţele generale însuşite până la nivel de liceu, inclusiv, şi apoi cunoştinţele de specialitate (învăţământ de şcoală profesională, colegiu şi universitate).

Fiecare din aceste componente are o funcţie specifică în pregătire şi în perfecţionare. În cadrul pregătirii şi perfecţionării cunoştinţele generale conferă forţei de muncă un ansamblu sistematic de cunoştinţe ştiinţifice care-i asigură forţei de muncă capacitate largă de mobilitate, respectiv posibilitatea de a îmbrăţişa un număr larg de meserii şi profesii, practic oricare din câte există astăzi în lume. Cunoştinţele de specialitate, dimpotrivă, restrâng opţiunile de meserii şi profesii la una dintre acestea, asigurând însă aprofundarea nivelului de pregătire şi o capacitate restrânsă de mobilitate, doar în cadrul meseriei şi profesiei alese.

Cunoştinţele generale şi cunoştinţele de specialitate formează nu numai un tot, dar şi corelaţii strânse: teoretic cu cât cunoştinţele generale şi cunoştinţele de specialitate reprezintă un volum mai mare, cu atât se poate spune că pregătirea şi perfecţionarea sunt mai bune, mai eficiente pentru că se asigură atât o mai mare capacitate de mobilitate, cât şi o capacitate sporită de aplicare a cunoştinţelor generale şi de specialitate într-o meserie sau profesie. Practic însă, lucrurile sunt mai complexe. Nu se pot obţine orice dimensiuni nici ale învăţământului general, nici ale învăţământului de specialitate, deoarece fiecare din acestea includ restricţii greu de ignorat: restricţia de timp, de durată a pregătirii şi deci de cost. Cu cât durata pregătirii în ansamblu (generale şi de specialitate) este mai mare cu atât costul pregătirii este mai ridicat.

Individul, firma şi statul nu pot suporta orice durate ale pregătirii şi perfecţionării forţei de muncă. Dacă duratele pregătirii (generale şi de specialitate) sunt prea mari, atunci şi costurile sunt mari şi greu supotabile. În plus este posibil ca duratei mari de pregătire şi deci unui cost înalt, să nu-i corespundă în practică condiţii ale valorificării optime a acestor cheltuieli de pregătire. Deseori aceste cheltuieli sunt pierderi atât pentru individ, pentru firmă, cât şi pentru stat.

De aceea în practică apare nevoia ca duratele pregătirii şi perfecţionării să nu fie nici prea mari nici prea mici. Optimizarea acestor durate pentru orice meserie şi profesie în condiţiile unei eficiente funcţionări a forţei de muncă în procesul de producţie se realizează în baza unui raport între cunoştinţele generale şi cunoştinţele de specialitate atât în ce priveşte durata şi costul total, cât şi duratele şi costurile implicate de cele două categorii de cunoştinţe (generale şi de specialitate). Aceleaşi probleme se pun şi pentru asigurarea pregătirii practice.

Viaţa practică pune în evidenţă că o înaltă mobilitate a forţei de muncă combinată cu un randament înalt în muncă se asigură nu numai printr-o combinaţie a unor durate ridicate a cunoştinţelor generale cu durate ridicate şi ale cunoştinţelor de specialitate, ci şi prin asocierea unor durate mai restrânse ale cunoştinţelor de specialitate aceloraşi durate ale cunoştinţelor generale.

Aceeaşi viaţă practică arată că acest din urmă model de pregătire iniţială (generală şi de specialitate) este mai eficient pentru că asigură înţelegerea rapidă şi cu maximum de randament în producţie, fără ca resursele financiare de pregătire să nu fie folosite integral. După ce forţa de muncă nu mai găseşte locul de muncă avut aceasta îşi poate reface pregătirea de specialitate în durate mici, şi deci cu costuri mici, integrându-se rapid în producţie. Aşadar, profilul mai complex de pregătire profesională nu se mai realizează în cadrul unei pregătiri ini ţiale complexe, de lungă durată şi cu costuri mari, ci în etape succesive pe fracţiuni de meserii şi profesii cerute de realocare forţei de muncă la alte sarcini de producţie.

Câteva sublinieri speciale necesită şi perfecţionarea forţei de muncă. Din aceleaşi considerente de durată şi de cost nu se mai poate realiza o pregătire iniţială de prea lungă durată. Ar fi neraţional şi ineficient dacă ţinem seama că unele cunoştinţe se uzează iar altele noi apar. Acestea n-ar putea fi cuprinse în nici o formă de pregătire iniţială, nici generală şi nici de specialitate. De aceea pregătire iniţială cu durate rezonabile se combină în practică în mod eficient, pe parcursul întregii vieţi de muncă cu frecvente perfecţionări, reciclări, reactualizări ale cunoştinţelor, mergând până la studii masterale şi doctorale.

Pregătirea generală se realizează întotdeauna sistematic, prin şcoală (primară, generală, liceu), pe când pregătirea de specialitate se realizează, pentru meserii prin ucenicie, la locul de muncă, prin şcoală de meserii şi licee de specialitate, iar pentru profesii, prin colegii şi universităţi.

Pefecţionarea forţei de muncă se realizează în tot cursul vieţii de muncă, în funcţie de nevoile şi aspiraţiile individului şi ale firmei.

În sens mai restrâns, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă se referă doar la însuşirea cunoştinţelor profesionale de specialitate, la cunoştinţe profesionale teoretice şi practice, de nivelul uceniciei, al şcolii profesionale de meserii şi al învăţământului universitar.

Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia indivizii dobândesc cunoştinţele profesionale teoretice şi practice necesare exercitării în mod cât mai eficace a unei meserii şi profesii. Ea trebuie să determine creştera performanţelor salariţilor şi să facă posibilă adaptarea acestora la schmbările structurale, sociale şi tehnologice.

Perfecţionarea este activitatea cu caracter de rectualizare a cunoştinţelor în vederea creşterii utilităţii şi eficienţei profesionale a angajaţilor.

Aşa cum am văzut, pregătirea şi perfecţionarea profesională nu se desfăşoară integral în firmă. În consecinţă, este evident că pregătirea şi perfecţionarea profesională în firmă şi în afara acesteia reprezintă un tot unitar care se condiţionează reciproc. Cu cât pregătirea şi perfecţionarea care se desfăşoară în şcoală, în universităţi, deci în afara firmei sunt mai temeinice, cu atât se uşureză, cel puţin teoretic vorbind, sarcinile procesului de pregătire şi perfecţionare profesională în cadrul firmei.

În practică însă lucrurile nu sunt atât de simple. Pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă în firmă este un proces complex, determinat de dinamismul firmei, de obiectivele şi sarcinile ei concrete, de diversitatea acestora şi de extrema sa eterogenitate a forţei de muncă după cele mai diferite caracteristici, nivel de pregătire generală, de specialitate, vârstă, sex, etc.

6.2. Etapele pregătirii şi perfecţionării profesionale a forţei de muncă în cadrul firmei

Fiind un proces dirijat în concordanţă cu obiectivele şi nevoile organizaţiei, pregătirea

profesională parcurge o metodologie specifică, ale cărei etape sunt: A. Identificarea nevoii de pregătire.

În practică această acţiune se poate suprapune evaluării performanţelor salariaţilor; diferenţele dintre nivelul de performanţă necesar şi cel real pot indica o nevoie de pregătire profesională.

Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de pregătire se fundamenteză pe analiza fiecărui post. În identificarea nevoilor de pregătire profesională a angajaţilor, managerii trebuie să ia în considerare şi modificările din structura postului, care ar necesita pregătire suplimentară, chiar dacă acum ocupantul postului are un nivel de pregătire corespunzător.

Pentru a determina cerinţele individuale şi colective de pregătire se pot folosi câteva mijloace şi metode:

- analiza activităţii angajatului, a comportamentului său, a capacităţii sale de a rezolva diferite probleme complexe;

- interviul; - ancheta efectuată pentru un grup de muncă; - lista de control, care cuprinde tematica detaliată a unor programe de formare şi

perfecţionare ce se intenţionează a se organiza; - folosirea consultanţilor externi (specialişti în probleme de formare şi perfecţionare); - fişele de apreciere anuală.

B. Elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecţionare a personalului. Planul elaborat pe ansamblul organizaţiei constituie sinteza programelor individuale de

formare şi perfecţionare a angajaţilor.

C. Derularea programelor de pregătire. Programele de pregătire prin care un angajat al organizaţiei poate trece succesiv sunt:

- program de formare pe postul ocupat; - program de perfecţionare pe postul ocupat; -program de perfecţionare în vederea promovării într-un post superior.

D. Controlul programelor de pregătire. Constă în măsurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) înregistrate pe parcursul derulării

programelor de pregătire şi, pe această bază, evaluarea eficacităţii programelor respective. Controlul se desfăşoară continuu, în trei perioade: - pe parcursul derulării programului, având un caracter corectiv; - la sfârşitul programului, când are un caracter constatativ, urmărind să evidenţieze nivelul de

cunoştinţe dobândit de participanţi; - în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect evaluarea modificărilor de

competenţă, a aptitudinilor participanţilor la program.

E. Evaluarea programelor de pregătire profesională Evaluarea este deseori dificilă, întrucât este greu de stabilit obiective măsurabile şi de cules

informaţii relevante privind rezultatele înregistrate. În mod frecvent, pentru aprecierea programelor de pregătire profesională se recurge la: investigarea impresiilor participanţilor la pregătire; testarea nivelului de pregătire al cursanţilor; evaluarea eficienţei activităţii de pregătire prin compararea costurilor cu efectele obţinute.

Metodele şi tehnicile de formare şi perfecţionare utilizate în programele de pregătire profesională sunt numeroase; alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmărite, de

mărimea şi componenţa grupului ce va urma pregătirea şi de rezultatele financiare disponibile pentru această activitate.

6.3. Metode de pregătire a for ţei de muncă

În funcţie de locul unde se desfăşoară, pregătirea profesională poate fi:

a. Pregătire în afara organizaţiei. Este asigurată de instituţii specializate (centre de formare) în care sunt organizate cursuri de

calificare, având scopul de a califica în diferite meserii un anumit număr de persoane. Motivele recurgerii la pregătirea în afara locului de muncă sunt, în principal, determinate de:

- apariţia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfăcută prin pregătirea la locul de muncă;

- nevoia dobândirii unor aptitudini elementare, în cazul persoanelor proaspăt angajate sau al celor ce li s-a modificat postul;

- nevoia dobândirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maşini şi utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv în vederea instruirii angajaşilor la locul de muncă;

- existenţa unui număr mare de angajaţi care justifică organizarea unor cursuri speciale. Avantajele pregătirii în afara locului de muncă:

- pregătirea făcută de un instructor specializat se situează la standarde calitative înalte; - poate fi utilizat echipament special, simplificat dacă este necesar, - stagiarul poate învăţa în cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciţii

speciale, de natură să conducă la o specializare bună; - termenul lung de instruire poate fi mai puţin costisitor, deoarece permite angajaţilor

să atingă standarde înalte de calificare; - stagiarul nu este constrâns de sistemul de plată după rezultate; - sistemul de învăţare nu este gălăgios, periculos sau expus comentariilor celorlalţi

angajaţi; - stagiarul va învăţa metode corecte de la cine trebuie şi cum trebuie; - nu se aduc pagube echipamentelor valoroase şi nici nu se vor produce rebuturi; - este mai uşor să se calculeze costurile pregătirii, deoarece aceasta are un conţinut

distinct, spre deosebire de pregătirea la locul de muncă.

Dezavantaje: - costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor şi instructorilor poate fi justificat

numai dacă programele sunt regulate şi participă un număr mare de stagiari; - uneori este dificil transferul cunoştinţelor, când stagiarul trece de la echipamentele de

pregătire teoretică la cele de producţie, de la mediul şcolar la cel de producţie; - nici o formă de instruire nu se poate face în totalitate în afara organizaţiei, find

anumite aspecte ale activităţii care nu pot fi învăţate decât în condiţii normale de lucru;

b. Pregătirea în cadrul organizaţiei. Principalele metode de pregătire în cadrul organizaţiei sunt:

� Calificarea la locul de muncă. Îmbină pregătirea teoretică (cursuri intensive de 120-180 ore) cu pregătirea practică, prin muncă, timp de 6-9 luni. La încheierea stagiului se susţine examen de verificare a cunoştinţelor asimilate.

� Instruirea (ini ţierea) la locul de muncă. Este o metodă utilizată pentru acumularea de cunoştinţe şi dobândirea de aptitudini practice de către personalul recrutat în vederea angajării în locuri de muncă temporare (în unităţi cu activitate sezonieră, turism, comerţ, etc.) sau în posturi permanente cu grad redus de dificultate a sarcinilor.

Instruirea trebuie să se prezinte ca o relaţie directă (între instructorul specialist şi persoana care se instruieşte), lipsită de formalism, prin care se pot obţine rezultate bune (dacă persoana care instruieşte are motivaţia, calităţile şi cunoştinţele necesare), deoarece corecţia erorilor se face pe loc şi se lucrează cu cazuri reale şi în condiţii reale.

Avantajele pregătirii la locul de muncă: - timpul şi costurile programelor de instruire se reduc cu cel puţin 50%; - costă mai puţin decât instruirea efectuată în afara locului de muncă, deoarece

foloseşte echipamentul normal din dotare; - calitatea şi cantitatea muncii efectuate de angajaţi cresc cu cel puţin 10%; - instruirea se efectuează pe echipamentele folosite apoi în activitatea obişnuită de

lucrătorul stagiar; - este evitată utilizarea inadecvată a utilajelor, materialelor şi echipamentelor de lucru; - nu este necesar transferul în practică al problemelor învăţate; - stagiarul este integrat de la început în mediul productiv; - creşte siguranţa în muncă şi se reduce numărul accidentelor, angajaţii folosind metode

şi procedee de lucru mai sigure; - nu este necesară ajustarea sau adaptarea problemelor învăţate în activitatea practică; - se îmbunătăţeşte starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente şi

nivelul motivării. Dezavantaje: - instructorul poate fi slab pregătit sau este posibil să nu aibă timp suficient pentru a

instrui corespunzător; - inexistenţa unui sistem de plată după rezultate va descuraja probabil instructorul, dar

şi pe stagiar; - pot apărea pierderi materiale şi irosirea timpului de lucru; - pot fi afectate echipamente valoroase - instruirea se desfăşoară în condiţii de muncă adeseori stresante, în gălăgie,

aglomeraţie, confuzie, etc. Ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlalţi angajaţi;

- nu se pot transmite cunoştinţe teoretice, aşa cum se realizează în cazul instruirii din afara organizaţiei.

6.4. Metode şi tehnici de perfecţionare

În funcţie de locul de desfăşurare, perfecţionarea profesională a personalului poate fi: a. Perfecţionare la locul de muncă, care include:

� Demonstraţia, în cadrul căreia se explică şi se arată cum trebuie executate diferite lucrări sau operaţii noi cu grad ridicat de dificultate;

� Îndrumarea, care se realizează prin discuţii, având drept scop transmiterea de informaţii suplimentare, necesare îndeplinirii unor sarcini;

� Rotaţia pe posturi, presupune trecerea uuui angajat prin mai multe posturi, din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite;

� Coaching-ul reprezintă abordarea pozitivă privind rolul manegerilor în performanţa angajaţilor. Este o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile performanţe. În timpul coaching-ului, angajatul este tratat de către manager ca un partener în atingerea obiectivelor organizaţiei.

� Mentoringul. Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care are nevoie colegul mai tânăr, ajutându-l să înţeleagă mai bine organizaţia, oferindu-i oportunităţi pentru a-şi demonstra calităţile, pentru a fi cunoscut şi apreciat.

� Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, de idei asupra modului de soluţionare a problemelor, participanţii îşi pot forma o imagine mai complexă despre firmă şi despre problemele acesteia.

b. Perfecţionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin � Cursuri de pregătire organizate de instituţiile de învăţământ superior. Unele organizaţii

asigură unora din angajaţii lor stagii de perfecţionare, de durate diferite, în cadrul instituţiilor de învăţământ superior (cursuri post-universitare, doctorat, cursuri de 1-3 luni la instituţii specializate).

� Prelegeri. Acestea presupun un transfer de informaţii (având un conţinut şi o durată determinată) de către un auditoriu.

� Simpozioanele pot aborda o gamă largă de probleme. Ele se organizează pentru grupuri de cel mult 20 de persoane (un număr mai mare de participanţi nu este un cadru propice de participare activă la dezbateri). Simpozionul este o metodă mai eficientă decât prelegerea (datorită participării directe, active a membrilor grupului la dicuţii), dar mai costisitoare (necesită mai mult timp, putând dura câteva zile).

� Metoda studiilor de caz reprezintă descrierea istoriei unei întâmplări sau a unei grupe de circumstanţe concrete, relevatoare pentru producerea unei situaţii, cu scopul diagnosticării cauzelor care au determinat-o. Studiul de caz este o metodă de perfecţionare foarte răspândită şi agreată, întrucât oferă participanţilor posibilitatea de a-şi exprima liber opiniile, fiind scutiţi de presiunea evenimentului în sine.

� Metoda de „învăţare din acţiune” (action-learning). Face parte din categoria studiilor de caz vii. Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă din organizaţia lor, să scrie un studiu de caz asupra problemei alese, după care se reunesc în grup cu ceilalţi participanţi care au probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. Action-learning se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor. Această metodă se bazează pe principiul că cel mai eficient mod de a învăţa să acţioneze ca un manager este acţionând nu ascultând prelegeri despre cum trebuie să acţionezi.

� Metoda jocului de roluri este folosită pentru a dezvolta şi consolida aptitudinile necesare în situaţiile care presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup de muncă).

Spre exemplu, acelaşi cursant poate interpreta odată „rolul” managerului şi apoi „rolul” liderului de sindicat; cu această ocazie el poate să-şi examineze atât modul propriu de a acţiona pe postul său, dar poate să înţeleagă mai bine şi punctul de vedere al „adversarului”.

Importanţa programelor de pregătire şi perfecţionare a personalului este recomandată de toate firmele de succes. Experienţa acestor firme a conturat pe plan mondial o serie de modele de pregătire profesională; adoptarea şi aplicarea lor este însă condiţionată de specificul organizaţiei, tipul de mediu în care acţionează şi contextul în care este relevată necesitatea pregătirii.

6.5. Stadiul actual al pregătirii şi perfecţionării for ţei de muncă în firm ă

Instruirea este o problemă complexă; în managementul resurselor umane; ea se referă la menţinerea şi sporirea performanţelor personalului şi este considerată ca un sistem de influenţă organizată a cunoştinţelor generale şi specifice ale angajatului şi de formare a capacităţilor intelec-tuale, aplicative şi practice ale acestuia în condiţiile firmei respective.

Procesul de instruire este util pentru noii angajaţi, la începutul activităţii lor, când aceştia necesită un volum suplimentar de cunoştinţe faţă de cel pe care îl au, dar şi mai târziu, când conţinutul muncii pe care o desfăşoară suferă modificări ce presupun cunoştinte noi.

Instruirea este, în ultimă instanţă, o investiţie în forţa de muncă, iar efectele ei se concretizează în creşterea moralului angajaţilor, a încadrării lor în firmă şi în final, creşterea productivităţii muncii.

Un aspect important de menţionat se referă la faptul că noii angajaţi învaţă mult mai repede şi mai uşor cunoştinţele noi impuse de muncă, decât angajaţii cu vechime şi experienţă care renunţă greu la nişte deprinderi deja formate şi fixate.

Pentru a realiza instruirea, trebuie ca managerul să cunoască mai întâi care sunt nevoile de instruire a personalului din firmă, în funcţie de care va adopta metodele de instruire adecvate.

Prezentăm câteva din procedeele de stabilire a necesităţilor de instruire.

Analiza personalului. Angajaţii firmei sunt rugaţi să descrie detaliat ce probleme apar în munca pe care o îndeplinesc şi ce soluţii propun pentru a le rezolva. În acest fel se observă ce cunoştinţe şi deprinderi profesionale le lipsesc angajaţilor pentru a depăşi situaţiile grele. Pe baza acestor informaţii se elaborează programe speciale de instruire a angajaţilor respectivi.

Analiza cerinţelor profesiei. In fişa de descriere a postului se prezintă cunoştinţele şi îndemânarea angajatului acelui post, pentru a-şi desfăşura munca în condiţii optime. Dacă examinarea angajatului evidenţiază lipsuri în cunoştinţe sau deficienţe în deprinderi, acesta va fi cuprins într-un program de instruire pentru completarea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare.

Evaluarea performanţei. Acest procedeu presupune stabilirea corectă a performanţei standard pentru fiecare post de lucru care exprimă rezultatul optim, posibil de realizat pe acest post. Prin compararea performanţei standard cu performanţa individuală a angajatului se pot constata lipsuri care impun anumite cerinţe de instruire.

Analiza organizaţională. Este un procedeu care constă în măsurarea eficienţei în toate domeniile de activitate şi cauzele nerealizării acesteia. Dacă se constată că la originea nerealizării se află angajaţii, aceştia vor fi incluşi în programe de instruire specifice.

În ultimii ani s-au petrecut schimbări fără precedent în economia românească: de la introducerea tehnologiilor avansate, la modernizarea condiţiilor de lucru, până la adoptarea unui management cu totul nou, capabil să facă faţă unor presiuni tot mai puternice externe, din partea concurenţei, dar şi interne, din partea angajaţilor. În competiţia tot mai strânsă, succese evidente au înregistrat însă nu atât întreprinderile care au reuşit să ţină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului uman. Rezultatele demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competenţă al salariaţilor, au reuşit să facă mai uşor faţă provocărilor sau crizelor economice.

6.6. Perfecţionarea personalului

În strânsă legatură cu activitatea de instruire se desfăşoară activitatea de perfecţionare a

pregătirii personalului, prin care desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de unitate, volumul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Activitatea dc pregătire şi erfecţionare a personalului trebuie să fie sistematică (vezi fig.nr. 6.1.), impusă dc strategiile (firmei şi de continua dezvoltare şi transformare a acestora ca urmare a angrenării în competiţia pieţii, de continuă perfecţionare şi diversificare a telunicilor şi tehnologiilor în cadrul sistemului condus cât, mai ales, de însăşi sistemul de management al firmei.

Politica de perfecţionare

Realizarea sistemelor de perfecţionare în organizaţie

Identificarea necesităţilor de instruire şi perfecţionare

Fig. 6.1. Ciclul de bază al perfecţionării sistematice Şi necesitatea perfecţionării personalului se manifestă atunci când modul de înţelegere,

calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt în concordanţă cu cele detinuţe de persoana care ocupă postul sau de persoana care urmează să-1 ocupe. De regulă, în cadrul unei firme există atât posturi ce presupun salariaţi cu bogate cunoştinţe de specialitate, precum şi posturi complexe care trebuie ocupate de oameni având nu numai calitatea de buni specialişti, ci care să înţeleagă, în acelaşi timp, care sunt principiile de bază şi conceptele specifice muncii în care sunt implicaţi. In analiza şi stabilirea necesităţilor de perfecţionare trebuie să se ţină seama de:

- structura firmei, serviciile pe care le oferă; - fişele posturilor şi condiţiile de încadrare; - date privind studiile şi nivelul de instruire a personalului. Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinţele actuale şi cele viitoare

de perfecţionare a personalului firmei. După identiticarea şi analiza necesităţilor dc perfecţionare se poate trece la determinarea priorităţilor de perfecţionare.

Planurile de perfecţionare trebuie să conţină urmatoarele elemente: - tipul perfecţionării necesare;

- modul de realizare a perfecţionării; - perioadele de timp în care va fi desfăşurată perfecţionarea; - persoanele ce vor realiza perfecţionarea; - locul de desfăşurare al perfecţionării; - costul realizării perfecţionării. Prin evaluarea perfecţionării se obţine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi

la îmbunătăţirea sau deteminarea valorii acesteia. Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituţiile de învăţământ

superior, firme private sau publice de pregatire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Programele de perfecţionare, indiferent de locul organizării, în funcţie de eşalonarea realizării, se împart în continue şi discontinue. Programele continue se desfăşoară într-o singură perioadă fără întreruperi, fiind utilizată îndeosebi pentru fomarea de specialişti. Avantajele lor principale sunt: - concentrarea cursanţilor asupra conţinutului procesului dc pregătire; - continuitatea procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între participanţi. Pregătirea profesională este un proces continuu şi relativ costisitor. Măsurarea corectă a costurilor şi evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile care presupun luarea în considerare a nenumărate elemente şi efecte de natura diferită. În toate cazurile însă, instruirea nu va da rezultatele dorite decât dacă se va baza pe necesităţile reale ale organizaţiei şi individului.

Întreb ări de autoevaluare

Evaluarea instruirii Planificarea cerinţelor de perfecţionare

Realizarea perfecţionării

1. Cum definiţi conceptul de pregătire a personalului? 2. Cum definiţi conceptul de perfecţionare a personalului? 3. Care sunt metodele şi tehnicile de perfecţionare la locul de muncă? 4. Care sunt metodele şi tehnicile de perfecţionare în afara locului de muncă? 5. Ce elemente ar trebui să conţină planurile de perfecţionare a personalului?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

1. Pregatirea profesionala are doua componente relativ distincte:

a. formarea si perfectionarea profesionala b. formarea si dezvoltarea profesionala c. formarea si antrenarea profesionala d. dezvoltarea si perfectionarea profesionala

2. Indicati varianta neadevarata. Perfectionarea profesionala la locul de munca a personalului include: a. indrumarea b. coaching-ul c. rotatia pe posturi d. mentoringul e. metoda studiilor de caz

3. Indicati varianta neadevarata.Perfectionarea profesionala in afara locului de munca se poate realiza prin: a. mentoring b. prelegere c. simpozioane d. metoda jocului de roluri Bibliografie: 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 7. MOTIVAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• Prezentarea celor mai importante teorii motivaţionale şi a posibilităţilor de aplicare a acestora în managementul resurselor umane

• Descrierea relaţiei dintre motivare, performanţe şi satisfacţie • Explicarea importanţei formării grupurilor de lucru în cadrul organizaţiilor moderne • Identificarea rolului pe care trebuie să-l joace managementul resurselor umane în procesul

de formare a unor grupuri de lucru cu activitate eficientă • Cunoaşterea principalelor sisteme de salarizare utilizate • Prezentarea elementelor de la care se leacă în elaborarea unui sistem de salarizare • Reliefarea necesităţii stabilirii unor niveluri de salarizare competitive pentru recrutarea şi

menţinerea unui personal cu performanţe ridicate • Înţelegerea modului în care modoficarea salariilor individuale influenţează rezultatele

economice ale unei firme. Noţiuni cheie: motivaţia, teorii motivaţionale de conţinut şi teorii motivaţionale de proces, recompense, compensaţii, retribuţii, remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje, privilegii, managementul recompenselor, sistem de salarizare în acord, sistem de salarizare în regie, politică salarială, recunoaşterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea, satisfacţie, performanţă.

7.1 Teorii ale motivaţiei

De-a lungul timpului, motivaţia a fost deseori în atenţia specialiştilor (teoreticieni şi

practicieni, deopotrivă), care au formulat şi aplicat o serie de teorii motivaţionale din dorinţa de a afla ce îi determină pe oameni să investească energie într-o sarcină sau într-un serviciu17. Aceste teorii se subdivid în două grupe: teorii de conţinut şi teorii de proces.

Unele dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: a. Teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow . Beneficiind de teoriile mai vechi care pun

accentul motivaţiei pe nevoi, Maslow are marele merit că lărgeşte forma nevoilor pe care le ierarhizează după criteriul urgenţei cu care ele survin în viaţa oricărui om. El creează o piramidă a nevoilor, la baza căruia aşează:

- nevoile fiziologice (foame, sete, somn) după care ierarhizează celelalte nevoi şi anume: - nevoi de securitate (de ordine publică, de protecţie socială); - nevoi sociale (de apartenenţă la un grup); - nevoi de stimă (de reuşită, de recunoştinţă); - nevoi de realizare (profesională).

Avem de-a face în această teorie nu cu o nevoie izolată ci cu un sistem al nevoilor, un complex coerent de nevoi care până acum n-a putut fi completat cu alte nevoi. Însă, contribuţia lui Maslow constă şi în ierarhizarea nevoilor. Esenţa acestei ierarhizări este, după autor, una singură şi anume că nevoile constrâng individul să recepteze şi să asculte de nevoile lui în ordinea în care ele sunt aşezate în piramidă.

Teoria lui Maslow a fost criticată pe baza următoarelor considerente18: - teoria menţionează că oamenii caută să-şi satisfacă nevoile superioare după ce cele

inferioare au fost satisfăcute. Totuşi anumite persoane au dorinţa de a-şi satisface nevoile

17 Robbins, P. S., Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc., 1993, p. 386 18 Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991, p. 13

superioare, înainte ca cele inferioare să fi fost pe deplin satisfăcute. De exemplu, o persoană săracă poate să tânjeacă după un statut aparte chiar dacă nevoile fiziologice şi cele de securitate nu au fost pe deplin satisfăcute;

- este posibil ca indivizii să nu-şi ordoneze diferitele tipuri de nevoi în maniera prezentată. Pentru anumite persoane, nevoia de stimă poate fi mai puternică decât nevoia de afecţiune. Într-adevăr, unele categorii de nevoi din ierarhia făcută de Maslow pot lipsi pentru unele persoane; iar ceea ce un individ consideră esenţial poate fi neînsemnat pentru un altul.

b. Teoria ERG a lui Alderfer . Alderfer a propus o modificare a teoriei lui Maslow, elaborând trei nivele de nevoi:

- nevoi existenţiale (nevoi fiziologice şi de siguranţă/securitate) - nevoi sociale (nevoile de afecţiune şi acea parte a nevoilor de stimă care se referă la

relaţiile personale) - nevoi de mărire, de ascensiune (nevoile de auto-realizare şi acea parte a nevoilor de

stimă care se referă la efortul fiecărui individ în parte). Această teorie nu contrazice teoria lui Maslow; şi ea susţine că pe măsură ce un nivel este

satisfăcut, nivelul imediat superior devine important, dar aduce şi ceva nou, susţinând că dacă un nivel al nevoilor nu este pe deplin satisfăcut, nivelul imediat inferior devine foarte important.

c. Teoria celor doi factori a lui Herezberg. Pe baza observaţiilor f ăcute în practică autorul ajunge la concluzia că satisfacţia-insatisfacţia se află la extermităţile aceleiaşi scale între care se află toţi oamenii. Alte observaţii l-au condus la concluzia că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte, fiecare fiind generată de factori speciali şi anume:

- factorii motiva ţionali legaţi de muncă şi care generează satisfacţia sunt: realizările personale, recunoaşterea sau consideraţia de care se bucură, responsabilităţile pe care le are, posibilităţile de avansare şi de dezvoltare şi munca însăşi.

Se crede că prezenţa acestor factori este sursă de satisfacţie, iar absenţa acestora nu generează neapărat insatisfacţie. După opinia noastră, formată în baza experienţei câştigată până acum, ni se pare greu de crezut că pierderea unui concurs, a unei avansări nu este sursă de insatisfacţie.

- factorii de menţinere şi ei legaţi în special de muncă, generatori de insatisfacţie sunt: supravegherea şi controlul, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă şi securitatea muncii, salariul şi diferite adaosuri salariale, politicile firmei. Se consideră că prezenţa cestor factori de igienă, de mediu organizaţional poate reduce insatisfacţia şi contribuie întrucâtva la crearea motivaţiei angajaţilor. Dar când aceşti factori lipsesc, absenţa lor generează insatisfacţia.

d. Conform teoriei lui McClelland , principalii factori de motivare sunt trei nevoi: - nevoia împlinirii personale, respectiv dorinţa de reuşită şi de autodepăşire a individului, - nevoia de putere asupra altora, respectiv de a-i conduce, - nevoia de afiliere, adică de a stabili, menţine şi întări o relaţia afectivă cu restul colectivităţii.

De observat că teoria aduce pe prim plan unele nevoi umane, ale unor indivizi, de împlinire personală, de afiliere pentru a-şi asigura puterea şi dominaţia asupra altora. De asemenea, putem observa că aduse în prim plan asemenea nevoi, teoria are iz partizan, ignoră vrând-nevrând nevoile umane cele mai autentice, cum sunt cele examinate anterior. Credem că marea majoritate a oamenilor intră în relaţii de muncă, de cooperare cu alţii pentru a-şi satisface nevoile primare, de venituri şi toate celelalte implicate în piramida ierarhiei lui Abraham Maslow. Asemenea abordări care favorizează munca mai puţin plătită pot duce managementul resurselor umane la insuccese şi eşecuri ale firmelor, datorită reacţiei prompte dar rafinate a angajaţilor19.

19 Iulia Grecu, Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Editura ExPonto, Constanţa, 2007, p. 117

În ceea ce priveşte teoriile de proces, amintim aici: a. Teoria aşteptării lui Vroom . În opinia lui Victor Vroom efortul depus pentru

satisfacerea unei nevoi depinde de măsura în care persoana respectivă se aşteaptă ca efortul său să fie urmat de un rezultat care să îi aducă recompensele dorite. Astfel, în accepţiunea lui, comportamentul uman ste influenţat de:

- ceea ce individul doreşte să se întâmple; - estimarea probabilităţii de întâmplare a lucrului respectiv; - cât de puternică este credinţa persoanei respective că acţiunea respectivă îi satisface

o nevoie. În general indivizii îşi bazează previziunile pe ceea ce s-a întâmplat în trecut. Ca urmare,

noile situaţii în care munitorii nu s-au mai aflat niciodată produc nesiguranţă şi astfel pot determina reducerea motivării personalului, deoarece indivizii nu cunosc dinainte conscinţele probabile ale situaţiilor modificate. Din teoria lui Vroom trebuie să reţinem că:

- conducerea trebuie să spună în mod clar angajaţilor ce ar vrea să se realizeze prin noile metode de muncă;

- angajaţii ar trebui să fie capabili să întrevadă o legătură între eforturile lor şi rezultatele pe care aceste eforturi le generează;

- recompensele respective ar trebui să satisfacă nevoile angajaţilor; - un sistem greoi de acordare a recompnslor stimulează puţin efortul angajaţilor,

pentru că aceştia nu pot corla rapid o muncă mai grea cu nişte salarii mai mari. b. Teoria lui Porter şi Lawler . Relaţia dintre efort, rcompense şi performanţă a fost

studiată mai departe de L.W. Porter şi E.E. Lawler, care consideră că există doi factori care determină efortul depus în cadrul unei slujbe:

- măsura în care recompensele morale şi monetare obţinute în urma desfăşurării activităţii satisfac nevoile de: securitate, stimă, independenţă şi auto-realizare;

- aşteptările muncitorului potrivit cărora, cu cât se depune mai mult efort într-o activitate, cu atât mai mult şi recompensle vor fi mai mari.

Aşadar, dacă angajatului i se pare atractivă recompensa respectivă şi dacă probabilitatea ca efortul depus să îl conducă la obţinerea rezultatului dorit este mare, acesta va depune un efot din ce în ce mai mare.

c. Teoria echităţii este una mai modernă şi constă în faptul că nu generează egalitarism ci, dimpotrivă, o remuneraţie corespunzătoare cu efortul şi cu contribuţia adusă de fiecare individ şi grup.

Desigur, măsurarea contribuţiei fiecăruia este încă, în multe cazuri, o problemă dificil ă, mai ales în condiţiile muncii în echipă, însă promovarea participării şi obţinerea de performanţe impun studii atât în măsurarea eforturilor fizice, dar şi în măsurarea eforturilor intelectual-nervoase, ca şi a contribuţiilor individuale şi de grup, fără de care performanţele în muncă nu vor fi niciodată pe măsura energiilor disponibile ale factorului uman, în general, şi la nivel de individ, în special.

Teoria motivaţiei include însă, pe lângă motivaţia pecuniară şi alte mijloace de sporire a efortului, a activităţii umane a salariaţilor, cum ar fi: disciplina exterioară impusă de controlul gestiunii, disciplina personală învăţată în copilărie şi în decursul formării profesionale care să-l determine să se comporte în respectul datoriei care-i revine; concurenţa în avansarea profesională este un factor stimulativ important; natura muncii pe care o prestează; plasarea într-un post care îi dă sentimentul că-i pune în valoare capacităţile sale, că face o muncă interesantă şi socialmente utilă; salariatul poate să aştepte un înalt nivel de randament şi de calitate.

Nici unul din motivele pentru care omul participă la munca socială nu poate fi considerat mai important decât celelalte. Aşa de pildă, salariul/remuneraţia deşi joacă un rol decisiv în satisfacerea întregului spectru al nevoilor materiale şi spirituale nu poate sub nici un motiv să se substituie, nevoii umane de a ieşi în evidenţă în rândul colegilor sau chiar mai mult, de a exercita o influenţă, un control oarecare de putere asupra celorlalţi. Nici un salariat nu se poate dispensa de a se cunoaşte în cadrul familiei, rudelor, al prietenilor, în comunitatea în care trăieşte, meritele sale în muncă; el nu se poate dispensa de existenţa unui cadru adecvat al muncii, de a fi informat asupra

rezultatelor, de a avea manageri competenţi şi colegi cooperanţi, de a putea participa la decizie, de a iniţia acţiuni utile firmei, de dreptul la comuncicare şi expresie, de nevoia de pregătire continuă etc.

Nevoile individuale, precum şi factorii motivatori, fac obiectul unor dezbateri şi analize amănunţite. Lucrările lui Maslow, Herzberg, Porter şi Lawler sunt o introducere în discuţia despre recompensele extrinseci şi cele intrinseci. O tensiune majoră în stabilirea recompensei şi sistemului de motivaţie adecvate derivă din concepte precum echitate, corectitudine şi comparabilitate, precum şi din factorii care contribuie la stabilirea obiectivelor în sistemele de remunerare20.

Managerul are responsabilitatea să cunoască toate motivaţiile speciale, concrete pentru care individul a ales să lucreze într-o firmă, pentru a putea genera satisfacerea lor pentru fiecare salariat. Fără îndeplinirea acestei condiţii, salariatul nu va putea realiza performanţele de care este sau poate fi capabil. Insatisfacţia pentru neîmplinirea motivaţiilor lui sau ale salariaţilor în general se răsfrânge nemijlocit asupra performanţelor firmei.

Atunci când proiectează remunerarea şi pachetele motivaţionale, managerii trebuie să aleagă dacă implementează un sistem simplu sau unul complex şi dacă acesta să se bazeze pe factori colectivi sau individuali.

7.2. Managementul recompenselor – cadru conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.

Acest domeniu de activitate al managementului este denumit „administrarea salarizării”, concept privit sau considerat însă, din ce în ce mai mult, ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată.

De asemenea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce priveşte recompensele angajaţilor, organizaţiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu: recompense, compensaţii , retribuţii , remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje, privilegii.

Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul angajaţilor, cât şi eficienţa organizaţională.

Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaţie. În acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie să fie acela de a motiva oamenii pentru a se alătura organizaţiei, precum şi de a motiva angajaţii pentru a rămâne în organizaţie şi pentru a atinge niveluri înalte de performanţă.

Există de asemenea principiul conform căruia pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

• Persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel acesta, cu siguranţă, nu devine factor motivator;

• Persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu trebuie să fie implicat de factori pe care nu-i poate controla;

• Persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce ca rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi puternică sau, cel puţin, s-o perceapă astfel.

20 Beardwell, I., Holden, L., Human Resource Management. A contemporany perspective, Second edition, Pitman Publishing, 1997, p. 600

Prin urmare, proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane, deoarece:

• În timp ce alte activităţi din domeniul resurselor umane (pregătirea, managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajaţi, recompensele sunt, de fapt, considerate esenţiale pentru întregul personal al organizaţiei;

• Deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii, totuşi practica managerială în domeniu evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense. Există şi situaţii în care valorile unui individ se pot schimba în timp;

• Posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite;

• Sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective;

• Recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important al activităţii desfăşurate; • Legile şi reglementările în domeniul resurselor umane sunt foarte variate şi sunt percepute

ca deosebit de importante; • Angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct, cât şi prin

negocieri colective; • Costul vieţii variază destul de mult în diferite zone geografice.

Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix şi variabil sau unele avantaje care împreună alcătuiesc remuneraţia totală), ci şi recompensele nonfinanciare, ca de exemplu: recunoaşterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea.

În ceea ce priveşte strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

Prin urmare, strategiile de recompense au în vedere problemele-cheie pe termen lung în legătură cu modul în care angajaţii urmează să fie recompensaţi.

De asemenea, strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe deosebit de importante, astfel:

• Să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei; • Să sprijine valorile organizaţionale; • Să fie legate de performanţele obţinute; • Să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile; • Să se armonizeze cu stilul managerial dorit; • Să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai

înaltă. În ceea ce priveşte politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte din valoarea adăugată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând totodată, şi alte aspecte, ca de exemplu: niveluri de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi echitatea externă, între echitatea individuală şi echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc

7.3. Componentele sistemului de recompense

În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu doar plata pentru munca depusă, pentru performanţa realizată.

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Programe de protecţie

• Asigurări

medicale • Asigurări de viaţă • Asigurări de

accidente • Asigurări pentru

incapacitate de muncă

• Pensii • Prime de

pensionare • Ajutor de şomaj • Protecţie

(securitate) socială

Plata timpului nelucrat

• Concedii de

odihnă • Sărbători legale • Concedii • Aniversări • Stagiul militar • Pauza de masă • Timpul de

deplasare

Servicii si alte recompense

• Facilităţi pentru

petrecerea timpului liber

• Maşină de serviciu • Consultaţii

financiare • Plata şcolarizării • Concedii fără plată • Echipament de

protecţie • Plata transportului • Mese gratuite • Servicii specifice

Salariul de bază

Salariul de merit

Sistemul de stimulente

• Premiile • Comisioanele • Salariul pe bucată

(acordul direct) • Adaosuri şi

sporuri la salariu • Salariul diferenţiat

(acordul progresiv)

• Cumpărarea de acţiuni

• Participarea la profit

Plata amânată

• Planuri de

economii • Cumpărarea de

acţiuni • Distribuirea

veniturilor în timpul anului

• Distribuirea profitului la sfârşitul anului

Salariul Plata

Astfel, după opinia multor specialişti în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi acelea prezentate în figura 7.1. Figura nr. 7.1. Componentele sistemului de recompense (adaptat după Fischer, D. C., Schoenfeldt, F. L. şi Shaw, B. J Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de piaţă competitivă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din ţările dezvoltate.

De asemenea, în sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din ţările dezvoltate, însă formele de realizare în practica managerială din ţara noastră sunt încă limitate.

7.4. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei

Dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi a funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente ale agenţilor economici.

O politică salarială eficientă favorizează utilizarea raţională a resurselor organizaţiei, stimulând totodată comportamente dorite. Angajaţii trebuie să cunoască şi să înţeleagă conduita care este aşteptată din partea lor, precum şi modul de recompensare a acestui comportament.

Specialiştii21 consideră că „O politică de aşa-zise salarii înalte nu este suficientă pentru a mulţumi salariaţii dacă modalităţile de distribuire a acestor salarii sunt contestabile sau contestate sau dacă ele nu le permit lor de a înţelege exact din ce se constituie remuneraţia lor”.

În opinia lui G. A. Cole22, există trei scopuri principale urmărite prin politica de salarizare şi anume:

- atragerea unui număr suficient de angajaţi corespunzători; - păstrarea angajaţilor care dau satisfacţie; - recompensarea angajaţilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experienţă şi realizări.

Nu trebuie să pierdem din vedere şi alte obiective cum ar fi: menţinerea unor salarii echitabile între angajaţi, competitivitatea organizaţiei pe piaţa muncii, controlul bugetului alocat compensaţiilor şi împletirea performanţelor viitoare ale angajaţilor cu obiectivele organizaţionale23.

Deseori politicile salariale ale agenţilor economici sunt mai ales politici ale controlului costurilor, aceasta datorită faptului că pentru întreprinzător salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producţie.

Dezvoltarea unei politici salariale24 trebuie să aibă în vedere: - factorii care afectează motivaţia şi performanţa angajaţilor - factorii care afectează nivelurile salariului - influenţa culturii organizaţionale şi organizaţia - factorii care influenţează satisfacţia angajaţilor raportată la sistemul de salarizare Care ar fi factorii care afectează motivaţia şi performanţa angajaţilor ? În primul rând

trebuie să spunem că marile rezultate necesită ca angajaţii să fie determinaţi să performeze de faptul că:

- sunt bine motivaţi şi antrenaţi, - au capacitatea, aptitudinile şi know-how-ul necesar pentru a atinge nivelul de

competenţă necesar, - li se oferă îndrumare şi sprijin, un leadership de calitate, au autonomie astfel încât pot

decide, acţiona şi îşi pot autocontrola rezultatele muncii lor Sunt câţiva factori care influenţează nivelurile de salarizare şi anume: - meritul individual – valoarea contribuţiei angajaţilor trebuie să determine plata lor.

Procesul nu trebuie să fie limitat de bariere artificiale datorate unei structuri salariale rigide;

- relativitatea externă - valoarea externă a unui post este în primul rând determinată de legile cererii şi ofertei;

21 Benain şi Claude Carron, op. cit., p.76 22 Cole, A. G., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 272 23 Sherman, A., Bohlander G., Snell, S., Managing Human Resources, South – Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998, p. 347 24 Michael Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 501

- relativitatea internă – valoarea unui post în cadrul organizaţiei este relativă. Nu există lucruri cu valoare absolută şi, mai mult, valoarea oricărui lucru este întotdeauna comparabilă;

- presiunea sindicatelor – pentru a-şi atinge obiectivele, sindicatele exercită presiune asupra nivelurilor de salarizare. Acest impact asupra sistemului de salarizare depinde de puterea lor de negociere.

În ceea ce priveşte cultura organizaţională, sistemul de salarizare trebuie să fie corespunzător acestei culturi, dar să poată să servească drept o pârghie de schimbare. Spre exemplu, în unele organizaţii, unele culturi nu suportă schemele de stimulente pentru că sunt prea individualiste. Unele sisteme de salarizare pot modela cultura organizaţională prin intermediul unor valori cum ar fi performanţa înaltă.

Dacă ne referim la influenţa ce o exercită organizaţia asupra politicii salariale, putem menţiona două exemple:

- o organizaţie ermetică poate prefera un sistem de salarizare birocratic care are un grad ridicat de control.

- o structură organizaţională aplatizată sau destratificată cere o bună conlucrare în echipă între manageri şi de aceea un sistem de salarizare a echipei este mult mai potrivit decât unul de salarizare individuală.

Satisfacţia angajaţilor vis a vis de sistemul de salarizare are la bază anumiţi factori, cum ar fi: obiectivitatea, aşteptări, comparaţii interne, comparaţii externe, autoevaluări, pachete complete de salarizare.

Politicile de recompensare acoperă domenii cum ar fi: nivelurile de recompensă, plata pentru performanţă, reconcilierea între nevoia de a realiza competitivitatea externă, precum şi un grad rezonabil de echitate internă; măsura în care deciziile de plată pot fi delegate managerilor de linie; tipul de structură salarială care este cea mai apropiată; gradul realist de flexibilitate a sistemului de remuneraţie.

Punctul de pornire trebuie să fie filosofia organizaţiei faţă de recompense. Politicile pot fi dezvoltate în lumina acestei filosofii şi pe înţelegerea factorilor care afectează politicile salariale şi actuala sau potenţiala satisfacţie faţă de sistemul de salarizare.

Politicile de recompensare stabilesc liniile directoare pentru luarea şi punerea în aplicare a deciziilor25. Acestea se adresează unor aspecte cum ar fi:

- salariu competitiv - echitate internă - salariu variabil - recompense individuale sau de echipă - beneficiile angajaţilor - mixul de recompense (salariu de bază,

salariu variabil şi plăţile indirecte) - structură - recompense prioritare - diferenţe salariale

- flexibilitate - uniformitate - descentralizare - control - nediscriminare sexuală - parteneriat (măsura în care

organizaţia acceptă să împartă succesul cu angajaţii)

- implicare (cât de mult se implică angajaţii în deciziile de salarizare)

În concluzie, putem spune că nu există o politică standard de recompensare, dar marea

majoritate a acestora au câteva trăsături din enumeraţia de mai sus. În funcţie de structura organizatorică, de cultura şi de stilul de management şi de valori ale organizaţiei, în formularea politicii salariale se pot adăuga alte criterii sau se pot elimina unele dintre cele deja menţionate. Trebuie aleasă politica cea mai apropiată afacerii derulate de organizaţie, fără a ignora posibilitatea

25 Michael Armstrong, Employee Reward, Institute of Personnel and Developement, London, 1996, p. 72

de implementare a acesteia în condiţii de transparenţă. Trebuie, de asemenea, să fie comunicată şi, dacă este cazul, să poată fi modificată la sugestiile îndreptăţite ale anagajţilor.

7.5. Principalele sisteme de salarizare În teorie, ca şi în practică există o mare diversitate de sisteme de salarizare, potrivit

diversităţii condiţiilor muncii, categoriilor de personal, obiectivelor şi politicilor firmei, mediului intern şi extern etc. Pentru că aceste variabile diferă de la o întreprindere la alta, ca şi de la o etapă la alta pentru aceeaşi organizaţie, sistemele de salarizare nu pot fi eficiente, nu-şi pot îndeplini funcţiile lor generale şi specifice dacă nu sunt diferenţiate în concordanţă cu aceste variabile.

Prezentul capitol va fi orientat în direcţia cuprinderii acestei mari diversităţi de sisteme, putând fi util atât teoriei cât şi practicii în măsura în care vom încerca să extragem şi să prezentăm esenţa comună a acestor sisteme, să punem în evidenţă mecanismele lor generale, dar totodată să nu facem abstracţie de laturile lor particulare, specifice, care le diferenţiază atât de mult în practică. Pe această bază, vom putea apoi diferenţia şi înţelege principalele sisteme, ca şi direcţiile de dezvoltare şi particularizare în practica economică actuală.

Elementul general, comun tuturor sistemelor de salarizare existente nu pote fi altul decât o legătur ă (corelaţie), vizibilă sau invizibilă, între salariu (S) şi activitatea depusă (A). Legătura dintre aceste două elemente (componente) este de netăgăduit dacă recunoaştem că, atât în teorie, cât şi în practică, salariul este preţul pentru un serviciu prestat. Această relaţie, absolut generală oricărui sistem de salarizare, poate fi schematizată în felul următor26, în figura 7.3:

Fig. nr. 7.3.Corelaţia dintre salariu şi activitatea depusă Elementele acestei funcţii (S; A) sunt proprii oricărui sistem de salarizare, fiind determinate

în baza: t – timpul lucrat (pontat); T- timpul alocat pentru o muncă oarecare; S – salariul total plătit pentru această muncă;

s – salariul orar realmente câştigat (t

S);

s0 – salariul orar de bază (conform locului în ierarhia profesională a executantului);

A – activitatea executantului ( A = t

T).

- Dacă timpul lucrat este inferior timpului alocat, A este superioară lui 1 - Dacă timpul lucrat este superior timpului alocat, A este inferioară lui 1

26 Marc Benain şi Jean-Claude Carron, Comment choisir vôtre politique de salaries, Editions D’Organisation, Paris, 1966, p. 111-112.

S

A

În acest model general al sistemului de salarizare nu este cuprinsă însă forma relaţiei dintre remuneraţie-randament. Această caracteristică definitorie oricărui sistem de remuneraţie este mecanismul generator al efectului incitativ de care are nevoie atât muncitorul cât şi firma, în egală măsură, urmează să fie particularizată în cazul concret al fiecărui sistem de salarizare.

Relaţia generală, neparticularizată dintre S şi A este punctul de plecare pentru diferenţierea sistemelor de salarizare individuale şi colective. În cadrul fiecăruia dintre aceste două tipuri şi sisteme de salarizare putem identifica două forme de legături (corelaţii) dintre salariu şi activitate (care aici, în faza particularizării, îmbracă forma randamentului) şi anume:

- sisteme de salarizare în care nivelul salariului nu este legat (direct) de randamentul executantului;

- sisteme de salarizare în care nivelul salariului depinde direct de randamentul executantului.

În acest fel se poate pune în evidenţă, în orice sistem de salarizare, variaţia câştigului salarial al executantului şi variaţia randamentului acestuia. Prin aceasta, modelul general de sistem de salarizare prezentat se poate particulariza în cele două sisteme fundamentale de salarizare:

a. sistemele de salarizare după timpul lucrat (în regie) b. sistemele de salarizare după randament. 7.5.1. Sistemul de salarizare după timpul lucrat (în regie)

� Conţinut, caracteristici, sferă de cuprindere Salarizarea în funcţie de orele de muncă prestate constituie o formă fundamentală de

salarizare, cea mai simplă; acest sistem de salarizare a fost vreme îndelungată foarte răspândit. În cadrul acestui sistem de salarizare, salariaţii îşi oferă serviciile în schimbul unei sume de

bani, stabilite pentru fiecare oră muncită, sau pe zi, pe schimb, săptămână, lună sau pe an. În consecinţă, forma de legătură specifică acestui sistem de plată este cea care rezultă din figura 2.2:

Fig. nr. 2.2. Corelaţia dintre salariul orar (s) şi activitatea depusă (A) în cazul sistemului de salarizare după timpul lucrat După cum se vede, în acest sistem de plată salariul orar (s) se materializează printr-o dreaptă

paralelă, orizontală şi a cărei ordonată (punct) este s0’. Din raportul:

s = t

S rezultă că:

S = s · t.

s

A

s0’ o

Deoarece s = s0’, vom avea: S = s0’ · t.

În condiţiile numărului de ore lucrate peste timpul normal de muncă sau în zilele nelucrătoare (ore suplimentare) tariful legal de plată se majorează uneori, cu până la 50% şi chiar mai mult decât tariful normal. Dar acest fapt nu schimbă cu nimic forma de legătură; ea rămâne paralelă şi orizontală; se schimbă doar punctul pe ordonată, peste s0’ pentru că orele suplimentare se plătesc, aşa cum am arătat, cu un tarif majorat.

Sistemul de salarizare după timpul lucrat este singura metodă satisfăcătoare de plată, ca de exemplu, în cazul când cantitatea producţiei nu depinde în mare măsură de efortul muncitorului. Mecanicul de locomotivă, vânzătorul de la casa de bilete sau liftierul, profesorul - aceştia în mod evident, nu pot fi plătiţi după rezultate. Mai departe, muncitorul care lucrează la transportorul cu bandă sau la linia de ansamblare exercită numai un control indirect asupra cantităţii producţiei sale, ritmul de lucru fiind determinat de viteza maşinii automate.

Aplicarea acestui sistem este de asemenea indicată în cazul muncilor cu caracter nerepetitiv, cum ar fi întreţinerea, reparaţiile şi altele, în cazul producţiei de unicate sau care comportă lucrări de mare precizie, precum şi oriunde se pune un accent deosebit pe calitatea produselor. În mod asemănător sistemul de plată în regie este aplicat personalului de supraveghere şi personalului tehnic şi în general personalului indirect productiv . Pentru muncitorii indirect productivi este foarte anevoios să se conceapă o metodă sistematică de plată în raport cu producţia sau randamentul direct al muncii.

Pentru lucrările la care calitatea este mult mai importantă decât cantitatea producţiei, folosirea salarizării în regie este de natură să reducă producţia de calitate slabă, ceea ce nu este întotdeauna cazul cu sistemul remunerării în acord.

Pentru menţinerea producţiei din punct de vedere atât cantitativ, cât şi calitativ - în cadrul salarizării pe bază de tarife orare - introducerea evidenţei producţiei individuale constituie o metodă eficace dat fiind că aceste evidenţe sunt folosite şi ca bază pentru promovarea şi mărirea salariilor. Eficacitatea muncitorului (randamentul) este legată pe această cale, în mod indirect, de câştigul lui viitor, ceea ce poate constitui un stimulent atât pentru majorarea producţiei (cu efecte asemănătoare sistemului de plată după randamentul muncii), cât şi pentru menţinerea calităţii.

Din cele arătate aici rezultă că numai aparent salarizarea după timpul lucrat nu ţine seama de nici un studiu al timpilor de muncă. Ea nu are întradevăr nici o legătură directă cu volumul producţiei, dar are legături indirecte cu producţia (volumul acesteia, adică legături indirecte cu randamentul există). În această ipoteză a creşterii (pe căi indirecte) a randamentului muncii prestate, de pildă, în cazul dublării producţiei (sau respectiv al reducerii la jumătate a timpului necesar pentru fabricarea unui produs sau piese), deşi costul muncii pe unitate se reduce la jumătate, salariul muncitorului rămâne constant ( în s0’). În consecinţă, reducerea timpului necesar pentru o anumită operaţie de la 60 de minute la 30 minute, micşorează costul muncii salariate de la două unităţi monetare la 1, fără să obţină o mărire a venitului executantului. Economia de timp realizată, respectiv reducerea cheltuielilor unitare, revine în întregime întreprinderii.

• Sfera de cuprindere Conform celor menţionate, sistemul de plată în regie este indicat pentru remunerarea

salariaţilor şi muncitorilor din sectorul serviciilor, atunci când: a. productivitatea nu poate fi măsurată cu precizie; b. munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul corespunzător unui randament

normal; c. întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a normelor de

muncă; d. calitatea produsului este obiectul principal şi, ca atare, îndemânarea şi grija depusă sunt

mai importante decât timpul consumat; e. volumul producţiei nu depinde de muncitor; f. lucrările a căror valoare este foarte urcată şi pentru care riscurile rebuturilor depăşesc cu

mult importanţa eventualelor economii de timp;

g. lucrările de efectuat sunt periculoase; h. evidenţa producţiei pe individ şi colectiv este greu de ţinut sau este costisitoare; i. există şi alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la menţinerea

moralului salariatului şi determină o producţie satisfăcătoare din punct de vedere al cantităţii şi calităţii.

� Avantaje ale sistemului de salarizare în regie

În ciuda unor neajunsuri, considerate de unii specialişti ca fiind fundamentale, sistemul de

plată în regie oferă avantajul considerabil al simplicităţii . Calcularea salariilor este o simplă problemă de înmulţire pe baza fişelor de pontaj ale muncitorilor. Nu este necesar nici un calcul complicat şi greoi cum este cazul în unele sisteme de plată în acord, deoarece salariaţii pot înţelege cu uşurin ţă suma pe care ei sunt îndreptăţiţi s-o primească drept salariu.

Un alt avantaj constă în faptul că salariaţii au mai multă siguranţă în privin ţa sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variază în proporţie directă cu producţia, salariul fiind, în orice caz, mult mai stabil decât acela obţinut în majoritatea sistemelor de plată bazate pe rezultatele muncii.

Această siguranţă a cuantumului salariului contribuie şi la înlăturarea eventualelor neînţelegeri cu şefii ierarhici, existând mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţi (ca de exemplu teama de accelerare a ritmului de lucru), dar şi colaborarea între angajaţi.

De asemenea, un alt avantaj ar fi acela că pot fi evitate lucrările birocratice în ceea ce priveşte contabilitatea salariilor, ceea ce reduce în mod corespunzător costul şi timpul alocat problemelor administrative.

Acest sistem de salarizare stimulează flexibilitatea muncii datorită faptului că angajaţii sunt plătiţi pentru munca depusă văzută mai degrabă ca un întreg decât ca o serie de sarcini specifice27.

� Dezavantaje ale sistemului de salarizare în regie

Deşi se consideră că în principial producţia ar trebui să fie în acest sistem direct

proporţională cu timpul efectiv de lucru, aceasta nu s-a putut dovedi în practică; muncitorii atraşi de tarifele mărite ale orelor suplimentare, sunt tentaţi să încetinescă ritmul normal de lucru tocmai pentru a face necesară efectuarea de ore suplimentare. Ca atare, menţinerea ritmului normal de lucru impune, în cadrul acestui sistem o supraveghere mai eficace şi mai strictă. Din punct de vadere al întreprinderii, orele suplimentare sunt în principiu contraindicate, nu numai datorită tarifului mai mare de remunerare a muncitorilor, ci şi mai ales datorită faptului că oboseala ce rezultă din prelungirea orelor de muncă determină o scădere a randamentului muncii: aceasta cu atât mai mult cu cât în unele cazuri s-a constatat că reducerea duratei excesiv de lungă a muncii are drept rezultat o mărire a producţiei. Ca atare, unul din inconvenientele fundamentale atribuite sistemului de salarizare în regie este că acesta nu îi stimulează pe salariaţi, nu-i cointeresează la creşterea producţiei şi a productivităţii.Tarifele plătite fiind în general uniforme- calculate în funcţie de producţia medie a unui mare grup de muncitori- nu pot ţine seamă de diferenţele de abilitate, de energie, de iniţiativă şi de randament. Astfel câştigurile realizate de salariaţi nu sunt în raport direct cu producţia individuală, cu efortul depus, cu calitatea muncii prestate.

În aceste condiţii, există tendinţa ca muncitorii buni să constate că nu le este avantajos să depună un efort suplimentar atât timp cât colegii lor, la o cantitate mai redusă a producţiei, primesc aceeaşi remuneraţie. Astfel încât, dacă sistemul de salarizare după timp constituie totuşi un stimulent, acesta este considerat un stimulent către mediocritate, sau pentru a nu depăşi mediocritatea. În consecinţă, cantitatea producţiei depinde fie de bunăvoinţă şi atitudinea conştiincioasă a muncitorilor, fie de eficienţa supravegherii şi de teama concedierii.

27 Cole, A. G., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 283

Dar în condiţiile folosirii complete a forţei de muncă şi cel de al doilea stimulent (teama concedierii) pierde din puterea sa coercitivă dat fiind dificultatea înlocuirii muncitorilor necorespunzători, fapt care poate încuraja lipsa de disciplină în muncă.

Pe lângă aspectele prezentate, salarizarea în regie poate da naştere şi altor neajunsuri ca, de pildă:

-sistemul pretinde adeseori o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura respectarea disciplinei în muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderilor;

-sistemul nu permite stabilirea facilă şi anticipată a costurilor pe unitatea de muncă, înainte de efectuarea lucrărilor;

-veniturile efective ale muncitorilor sunt în general inferioare comparativ cu cele ale muncitorilor salariaţi în acord.

Trebuie precizat că în practica contemporană remunerarea în regie nu exclude şi plata unor suplimente (prime) dintre care unele au un caracter general, iar altele sunt legate de rezultatele individuale, ca de exemplu:

a. primele pentru economii de materiale, combustibil sau energie; b. prime pentru vechime în muncă; c. primele de regularitate; d. primele pentru riscurile postului de muncă; e. prime pentru responsabilitate; f. primele de kilometraj (la căi ferate şi transporturi rutiere) şi de recuperare a

întârzierilor; g. primele de calitate.

Prin introducerea acestor suplimente în funcţie de efort, rezultate şi randament, sistemul de salarizare după timpul lucrat se interferează cu celălat sistem, după randament, îmbrăcând forma unui sistem de plată „mixt”. În acest fel sistemele de salarizare în regie au ajuns să se diversifice enorm astăzi, sub forma sistemului cu salariu fix pentru randament controlat (individual şi în echipă), sistemul notării personalului pentru rezultate, fiecare dintre aceste sisteme având mai multe subsisteme (vezi anexa 2.1).

� Modul de percepere a tuturor celor afectaţi de sistemul de salarizare în regie

Una dintre implicaţiile adoptării sistemului de salarizare după timpul lucrat este creşterea

responsabilităţii supraveghetorilor, a managerilor de linie pentru ca aceştia să se poată asigura că standardele de performanţă sunt întrunite. Faptul că sistemul de salarizare în regie încurajează performanţa minimă acceptată, au determinat multe organizaţii să adopte sisteme de salarizare care să stimuleze performanţa la cel mai înalt nivel.

Pe de altă parte, sindicatele preferă sistemul de salarizare în regie de teama că introducerea pe scară mai largă a salarizării în acord ar duce la creşterea producţiei, şi ar putea avea drept rezultat apariţia sau creşterea şomajului. Din aceleaşi motive şi orele suplimentare sunt strict limitate, atât ca număr, cât şi sub aspectul tarifelor.

În mod tradiţional sindicatele, mai ales cele din Anglia, au favorizat uniformitatea salariilor pentru aceeaşi profesie şi localitate şi au combătut diferenţierile mari individuale din cauza dorinţei lor de a menţine solidaritatea sindicală şi spiritul colectiv. Este mult mai greu a se negocia tarife normale în sistemul muncii în acord decât tarifele normale în sistemul muncii în regie, datorită marii diversităţi de condiţii, metode, materiale şi utilaje care se întâlnesc în diferitele unităţi industriale. Astfel, tarifele salariale pe unitatea de timp tind să devină baza acordurilor colective în majoritatea ramurilor în care există un mare grad de organizare sindicală.

7.5.2. Sistemul de salarizare după randament (în acord)

� Conţinut, caracteristici, sferă de cuprindere

Sistemul de salarizare după randamentul muncii salariaţilor (în acord sau după rezultate) are drept scop de a remedia unul din inconvenientele fundamentale ale salarizării în regie şi anume lipsa unui stimulent material direct pentru îmbunătăţirea producţiei şi a productivităţii. S-a putut constata că prin apelurile emotive sau chiar constrângerea exercitată asupra muncitorilor prin supraveghere strictă sau alte mijloace, nu se poate asigura eficacitatea muncii prestate de aceştia care să depăşească 80-90% din posibilităţile lor reale. Ceva mai mult, W.K. Hodson în “Encyclopedia of Management” arată că dacă s-ar măsura munca efectiv prestată de muncitorul tipic, care lucrează în cadrul unui sistem de remuneraţie după timp, s-ar constata că ei nu prestează decât 50 până la 70% din durata unei zile normale de lucru.

Pentru depăşirea acestor neajunsuri, precum şi pentru utilizarea optimă a întregului potenţial al salariaţilor, inclusiv a resurselor firmei, s-a recurs la conceperea şi acordarea unor stimulenţi meniţi să sporească productivitatea muncii şi implicit să micşoreze costul muncii pe unitate de produs.

Sistemele de stimulare pot fi încadrate în două mari categorii: stimulenţi morali şi stimulenţi materiali (financiari).

Stimulenţii morali constau mai ales în recurgerea la sentimentele individuale, cum ar fi: mândria pentru calitatea de a fi meşteşugar, recunoaşterea realizărilor salariatului, sentimentul patriotic, ruşinea pentru realizări de calitate slabă, spiritul de emulaţie şi altele. O mare parte din aceşti stimulenţi sunt implicit prezenţi în majoritatea situaţiilor reale din activitatea industrială.

Totuşi, ei nu pot constitui un motiv suficient de puternic pentru un efort suplimentar, cum este cazul cu stimulenţii materiali. Cu toate acestea, ei pot contribui la mărirea eficacităţii aplicării stimulen ţilor materiali şi pot permite o acceptare mai lesnicioasă a acestora din urmă din partea salariaţilor.

Stimulenţii financiari se subâmpart la rândul lor în două tipuri-stimulenţii indirecţi şi stimulenţii direcţi .

a) Stimulenţii indirec ţi nu depind de contribuţia directă adusă la muncă de muncitori, luaţi individual sau în grup (echipe). Ei cuprind o structură echitabilă a salariilor, promovări pe bază de merit, planuri de pensionare, de asistenţă medicală, cointeresarea la rezutatele financiare ale întreprinerii şi în general toţi factorii care sunt înglobaţi în noţiunea de „accesorii salariale”. Acestea se acordă tuturor salariaţilor unei întreprinderi independent de randamentul lor imediat în muncă.

b) Stimulenţii direcţi, se bazează pe principiul remunerării muncitorului în funcţie de randamentul efectiv al muncii. Creşterea productivităţii, a eficienţei salariatului se traduc printr-o creştere a salariului primit.

Într-o definiţie generală, remuneraţia după randament este, în sens larg, orice sistem de remuneraţie în care salariul depinde de rezultatele imediat măsurabile ale muncitorului sau de producţia secţiei, atelierului etc.; măsurarea salariului şi a randamentului se referă la perioade regulate. Trebuie precizat că termenul „randament” folosit în acest context se referă la două dimensiuni diferite, dar legate între ele şi anume: dimensiunea psihologică (mod de stimulare a lucrătorilor către randament) şi dimensiunea tehnică, adică modul în care salariul este legat de producţie, calculat în raport cu noţiunea tehnică de randament (recompensa pentru randament).

În esenţă, în cadrul acestui sistem, plata salariaţilor este stabilită pe baza unei anumite cantităţi de piese sau a unui anumit număr de operaţii efectuate de muncitori - individual sau în grup - adică pe baza unui tarif pe bucată (sau operaţie), stabilit în prealabil, ţinând seama binenţeles şi de un minim de condiţii calitative pe care trebuie să le îndeplinească produsul respectiv.

Plata după rezultate stabileşte o legătură directă între veniturile salariaţilor şi ritmul de muncă. Muncitorul poate, în cadrul acestui sistem, controla veniturile realizate de el, deoarece prin adoptarea unui anumit ritm de muncă el poate mări producţia, adică poate realiza ”o economie de timp”.

O trăsătură definitorie a remuneraţiei după randament este că în general economia timpului de lucru revine (integral sau în cea mai mare parte) muncitorului, iar economia realizată la

cheltuielile de regie revine - cu unele excepţii - întreprinderii; în ambele cazuri proporţiile cuvenite fiecăreia din părţi poate varia în funcţie de sistemul adoptat.

Sistemul de salarizare în acord poate fi înţeles şi aplicat dacă reţinem şi trei caracterstici metodologice de bază.

Prima dintre aceste caracteristici este natura rezultatului luat în considerare pentru calculul salariului. În multe sisteme, acest rezultat este randamentul lucrătorului.

În anumite sisteme se măsoară direct cantitatea producţiei prin: numărul de piese fabricate, ponderea sau volumul producţiei; salariul este calculat pe baza unui anumit preţ pe unitatea de producţie (principiul salariului pe piesă).

Alte sisteme de salarizare se bazează pe timpul lucrat în producţie, calculul remuneraţiei rezultând din diferenţa dintre timpul alocat pentru execuţia unei sarcini de muncă şi timpul efectiv lucrat (principiul salariului cu primă de randament).

Dacă rezultatul muncii pentru calculul salariului este randamentul, multe alte criterii sunt de asemenea utilizate, considerate importante, pentru reducerea costului producţiei, ca de pildă: calitatea producţiei, economia de forţă de muncă, economia de materiale sau de alţi factori de producţie, gradul de utilizare a maşinilor şi alte criterii ale eficienţei.

În alte sisteme de salarizare se iau în considerare mai multe rezultate (cantitatea şi calitatea producţiei).

O altă caracteristică importantă a sistemelor de salarizare bazate pe rezultate individuale o reprezintă perioada de calcul al rezultatului, care să coincidă cu perioada de calcul al salariului. Măsurile de luare în considerare a unor perioade mai lungi au inconveniente majore, slăbind efectul incitativ.

Cea mai importantă caracteristică este forma relaţiei între rezultate şi salariu. Salariul în acord (pe piesă) ţinând seama de sistemul de referinţă de la care am pornit se materializează printr-o dreaptă (bisectoare) care trece prin origine.

• Sfera de cuprindere Sistemul plăţii în acord a avut o răspândire largă în majoritatea ţărilor industriale. Există

numeroase motive care explică această tendinţă. În primul rând , mecanizarea şi specializarea crescândă a industriei au înlăturat în mare măsură unele din vechile stimulente, ca mândria meseriei şi satisfacţia cauzată de munca respectivă şi au trebuit să fie înlocuite printr-un stimulent financiar.

În al doilea rând, s-a dezvoltat între salariaţi convingerea crescândă că este corect ca lucrătorul să fie remunerat corespunzător cu munca pe care el o prestează. Atitudinea tradiţională a sindicatelor a fost în favoarea salarizării uniforme după timpul lucrat, dar faţă de dorinţa muncitorilor cei mai buni de a fi retribuiţi în raport cu calificarea lor superioară şi cu efortul suplimentar depus, sindicatele în majoritatea cazurilor au acceptat, cu anumite rezerve, plata după rezultate.

În afară de valoarea stimulativă a plăţii mărite în funcţie de munca depusă, plata după rezultate pare să stimuleze şi dorinţa de a excela şi introduce un element de interes şi întrecere în muncă, compensând astfel în oarecare măsură şi monotonia ei. Simpla fixare a normelor pentru munca în acord îi stabileşte muncitorului o sarcină, îi asigură un scop, o posibilitate de a-şi manifesta importanţa şi superioritatea, ceea ce poate contribui la mărirea satisfacţiei din muncă.

În general, sistemul de plată în acord poate fi aplicat în bune condiţii la muncile cu caracter repetitiv care se efectuează în condiţii care permit, mai mult sau mai puţin normarea, astfel încât să existe certitudinea că o anumită cantitate de energie şi îndemnare va avea drept rezultat un anumit volum de producţie.

Chiar în cazurile în care normarea nu este posibilă, dar produsul poate fi măsurat cu uşurinţă din punct de vedere cantitativ (de pildă în extracţia de cărbune, de minereuri), utilizarea sistemului de plată în acord este posibilă sau indicată. Rezultatele cele mai avantajoase se obţin când obiectivul principal este cantitatea produsă, când controlul calităţii poate fi efectuat fără dificultăţi şi în fine, când costurile unitare de mână de lucru sunt urcate. Aplicarea acordului nu este însă adecvată proceselor de producţie în care mărimea vitezei de lucru poate avea ca rezultat o mare risipă, care să compensenze sau să depăşească câştigurile realizate prin producţia suplimentară. De

asemenea, acordul nu poate fi aplicat la lucrările în serii mici nerepetitive, la lucrările cu caracter aleatoriu sau intermitent, care cuprind în general muncile zise „indirecte” sau „neproductive direct” - ca lucrările pregătitoare ale proceselor de producţie, cele de tipul întreţinerii maşinilor şi instalaţiilor; la aceste lucrări inconvenientele fixării precise a timpilor sunt foarte mari. Tot astfel, aplicarea acestui sistem nu este indicată nici în cazurile în care volumul producţiei (sau al operaţiilor) este determinat de viteza maşinii sau de procesul tehnologic respectiv.

� Avantajele remuneraţiei după randament (în acord)

Efectul motivaţional al remuneraţiei după randament depinde, în mare măsură, aşa cum am

mai arătat, de forma relaţiei dintre remuneraţie şi randament, dar are şi numeroase efecte pozitive extrem de importante şi în primul rând economice, la care ne oprim în cele ce urmează:

- creşterea volumului producţiei. Potrivit experinţei internaţionale, remuneraţia în acord sporeşte producţia, de regulă, între 25 – 33%.

Pentru determinarea dimensiunilor corecte ale sporului de producţie generat de munca în acord trebuie să se ţină seama de toate variabilele care influenţează mediul global al muncii şi anume:

- numărul muncitorilor şi al orelor lucrate să fie neschimbate faţă de situaţia precedentă; - posturile de muncă să fie ocupate de persoane cu acelaşi nivel de calificare; - structura operaţiilor efectuate să nu se modifice; - modul de calcul al fiecărui tip de muncă (conţinutul, ore de muncă standard) să fie

asemănător; - să nu intervină schimbări în personalul de supraveghere şi conducere; - ambianţa fizică a muncii să fie aceeaşi; - tehnica de muncă, maşini, instalaţii să fie aceleaşi, neschimbate. În practică este foarte greu să se întrunească toate condiţiile menţionate. Evaluările se cer

însă realizate riguros pentru a putea vorbi de eficienţa acordului sau a unei forme a acestuia. Pe de altă parte, efortul fizic depus de muncitor se micşorează pe măsura perfecţionării tehnicilor de producţie.

- sistemele remuneraţiei în acord au ca efect creşteri importante ale salariilor şi veniturilor muncitorilor. Astfel, dacă producţia creşte între 25 – 33%, remuneraţia poate creşte în jur de 20 – 25%. Din aceste considerente, muncitorii apar interesaţi în eliminarea oricăror obstacole care stau în calea creşterii producţiei şi a eficienţei ei economice. Efortul muncitorilor se adaugă la efortul şi competenţa profesională şi decizională a conducerii pentru ca întreaga organizare a producţiei şi muncii să asigure permanent realizarea unor câştiguri înalte, crescânde;

- plata în acord nu se poate realiza fără fixarea sumei (tarifului) pentru produsele sau operaţiile efectuate sau fără stabilirea timpului alocat. Aceste exigenţe pot fi aplicate numai dacă în prealabil se realizează studiul sistematic al muncii (organizarea producţiei) care dezvăluie în practică noi direcţii de perfecţionare a proceselor de producţie. Elaborarea de norme de producţie constituie un stimulent pentru creşterea producţiei, dar şi de perfecţionare a conducerii muncii, a eficienţei;

- remuneraţia după randament stimulează facultăţile inovative ale muncitorilor, perfecţionarea procedeelor de muncă, aflate sub controlul nemijlocit al acestora, cum ar fi: organizarea fizică a muncii, modificări minore ale gabariturilor, adaptarea vitezei de lucru, alimentarea maşinilor etc. Sistemul de remunerare în regie nu are aceste stimulente;

- toţi factorii (avantajele) muncii în acord menţionaţi concură la reducerea costului salarial pe unitatea de produs. Aceasta se datorează atât sistemelor în care salariul variază mai puţin decât randamentul, cât şi, mai ales, în cazul tuturor sistemelor întrucât cheltuielile de regie generală (fixe şi semivariabile) se repartizează la un volum sporit de producţie. Desigur, acest efect este mai mic în cazul sistemului de acord în care remuneraţia creşte mai rapid decât randamentul muncii;

- în sistemul muncii în acord muncitorul devine propriul său supraveghetor, contribuind la eliminarea cheltuielilor de personal ale firmei, chiar dacă protecţia calităţii

producţiei la munca în acord reclamă o sporire de personal. Dacă vorbim de sistemele de muncă participativă în care muncitorii îşi fac singuri controlul calităţii, atunci reducerea cheltuielilor de personal este şi mai mare;

- sistemele de plată în acord direct prezintă avantajul simplicităţii atât pentru muncitori cât şi pentru calcularea salariilor. Acest element de simplicitate a calculului reduce cheltuielile de administrare a salariilor, pentru calculul preţului de cost şi pentru controlul producţiei. Contribuţia acestor sisteme trebuie apreciată întrucât în cazul coexistenţei sistemelor care implică evidenţe şi calcule mai laborioase, conduce la reducerea impactului acestora asupra costurilor producţiei de ansamblu.

� Inconveniente ale remuneraţiei după randament (în acord)

Practica ne arată că toate sistemele de salarizare, fără excepţie, au pe lângă avantaje şi limite (inconveniente). Astfel, pentru remuneraţia după randament, menţionăm următoarele inconveniente:

- nu poate să evite efectele unei încadrări defectuoase a personalului; - primele nu pot să genereze o îmbunătăţire spontană a condiţiilor de muncă, dacă nu

există un climat favorabil schimbării şi inovării; - primele de acord nu pot să suprime conflictele de muncă, nu ameliorează ambianţa

muncii, dacă nu sunt integrate într-o politică de conducere, de formare a personalului şi de dialog cu personalul.

În teoria şi practica în domeniu se recunosc trei grupe mari de inconveninte ale remuneraţiei după randament (în acord): fiziologice, economico-sociale, psihologice.

Inconvenientele fiziologice. Tendinţa de a produce mai mult pentru a obţine remuneraţii mai mari poate genera obosirea excesivă a muncitorilor, cu consecinţe negative asupra stării sănătăţii acestora. Practica arată că omul este capabil de eforturi excepţionale doar pe perioade scurte, pe care nu le poate prelungi fără a-şi afecta sănătatea.

În studiile ergonomice întreprinse de-a lungul timpului, un subiect mult tratat de către specialişti este capacitatea de muncă (fizică sau intelectuală) considerată a fi un parametru al activităţii profesionale. Analiza activităţilor trebuie să evidenţieze, printre altele, capacităţile sau aptitudinile organismului, exigenţele profesiunilor şi concordanţa dintre acestea, pentru ca activităţile respective să fie executate în echilibru biologic28. Oboseala în muncă determină diminuarea efectivă a capacităţii de muncă, manifestări psihofiziologice (modificări senzoriale, metabolice etc.) şi manifestări subiective (senzaţii de disconfort, modificări afective şi de comportament etc.).

Într-o ambianţă fizică acceptabilă, la o muncă compatibilă cu pregătirea şi capacitatea, la un nivel de remuneraţie corespunzător muncii depuse, orice individ poate presta, în medie, o cantitate de muncă egală cu contribuţia lui optimă.

Inconveniente economice şi sociale. Remuneraţia în acord generează dificultăţi de stabilire a timpilor de muncă şi a tarifelor: generează conflicte între conducere şi muncitori; unii doresc să menţină sau chiar să reducă costul salarial pe unitatea de produs, pe cât timp ceilalţi (muncitorii) doresc să-şi majoreze salariile; salariaţii nu au certitudinea că tarifele (normele) odată stabilite, nu vor fi modificate; în unele uzine, stabilirea normelor de muncă este foarte anevoioasă iar la puţin timp, după acumulare de experienţă şi promovarea de schimbări tehnice, tehnologice, aceste norme se cer revizuite. De aceea, unii specialişti se declară pentru eliminarea primelor plătite pe bază de randament. Acestea ar mări ambianţa şi spiritul de colaborare.

Munca remunerată în acord generează creşterea vitezelor de lucru, ceea ce duce la deteriorarea calităţii produselor. Acest impact se poate micşora prin introducerea unor sisteme de supraveghere şi control al calităţii. Promovarea controlului fiecărei piese înainte de a trece la operaţia următoare. Dar aceasta ar mări efectivul personalului de control şi deci cheltuieli salariale. Pentru a micşora acest cost se recurge deseori la controlul prin sondaj al calităţii pieselor fabricate. Alte firme, pentru reducerea acestor cheluieli, au introdus atribuirea de prime pentru calitate, astfel 28 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. (coordonatori), Ergonomie, Editura Economică, Bucureşti, 2010, p. 107

încât însuşi muncitorul să realizeze o creştere a remuneraţiei după randament o dată cu respectarea calităţii producţiei, ştiindu-se că stimulenţii pozitivi sunt întotdeauna mai eficienţi decât stimulenţii negativi (penalizarea). În fine, din aceleaşi principii, în unele ţări (Japonia ş.a.) sistemele de remuneraţie după randament protejează calitatea şi stimulează creşterea producţiei prin promovarea autocontrolului calităţii.

Inconveniente de ordin psihologic. Remuneraţia în acord generează diferenţierea câştigurilor realizate de muncitorii care prestează aceeaşi muncă datorită dificultăţilor de realizare a echilibrului normelor de muncă, dar şi datorită însuşirilor individuale ale muncitorilor. Din aceste cauze apar nemulţumuri, dispute, reclamaţii, invidie, gelozie, deteriorându-se climatul de muncă şi de colaborare, cu consecinţe nefavorabile asupra producţiei.

Sursele acestor aspecte negative sunt fie pregătirea insuficientă a tranziţiei la remuneraţia după randament, în special măsurile necesare pentru desfăşurarea producţiei şi a muncii, dar şi cele mai diferite forme de subiectivism, de favoritism promovat de unii şefi ierarhici, în special în ce priveşte repartizarea lucrărilor avantajoase pentru muncitor.

Remuneraţia după randament suferă uzura condiţiilor care au generat recurgerea la ea. De cele mai multe ori renunţarea la primele de randament se justifică într-o serie de cazuri cum sunt:

- normele de muncă îşi diminuează calitatea până când se pune problema tranziţiei la remuneraţia în regie (timpul lucrat);

- personalul de supraveghere (şefii de echipă, maiştrii) se dezinteresează de remuneraţia după randament;

- politica generală a întreprinderii, mijloacele de conducere a personalului şi organizarea sunt insuficiente;

- introducerea formei de acord nu a fost pregătită cu măsurile corective necesare în organizarea producţiei, în pregătirea muncitorilor, fără pregătirea corespunzătoare a personalului de conducere medie şi inferioară, în special a personalului de normare şi de supraveghere. Remuneraţia după randament dă eficienţă maximă atunci când este inclusă în sistemul general de conducere a firmei, a secţiei şi atelierului de producţie.

7.6. Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor serveşte mai multor scopuri importante. Scopul principal este de a oferi o bază obiectivă pentru administrarea salariilor de către companie. Necesitatea de a stabili salariile într-un mod corect şi echitabil, care să reflecte cu acurateţe contribuţia posturilor efectuată în cadrul unei organizaţii este, evident, un motiv foarte convingător pentru a lua în considerare implementarea unui plan de evaluare formală a posturilor. O parte din problemă este aceea că satisfacţia angajaţilor şi performanţa postului sunt strâns legate de cât de mult oamenii sunt plătiţi, şi dacă oamenii simt că suma este corectă şi echitabilă.

Angajaţii vor să fie trataţi corect. Echitatea este balanţa dintre ceea ce oferă angajatul organizaţiei din care face parte şi ceea ce angajatul primeşte de la aceasta. Angajatul oferă experienţă, educaţie, abilităţi speciale, efort şi timp lucrat. Angajatul primeşte salariu, beneficii, realizări, recunoaştere şi alte recompense.

Oamenii folosesc un proces complex să determine ceea ce este corect. Ceea ce dă angajatul este comparat în permanenţă cu ceea ce primeşte de la organizaţie – abilităţile deosebite care le deţine şi efortul care-l depune este cântărit cu plata şi recunoaşterea dată de organizaţie. Oricum, acestea au unităţi diferite de măsură şi este greu să le comparăm între ele direct.

Oamenii determină dacă sunt corect trataţi comparând raportul lor dintre ceea ce dau/ceea ce primesc cu raportul altei persoane (figura 7.2.).

Figura nr. 7.2. Stabilirea echităţii recompenselor prin comparaţie

Această altă persoană (sau grup de persoane) poate ocupa acelaşi post sau altul, poate să fie

din interiorul companiei sau din afara ei, în acelaşi domeniu sau dintr-un domeniu diferit. Inechitatea apare atunci când există un dezechilbru între input-urile şi outcome-urile comparate între angajaţii aflaţi pe aceeaşi poziţie.

Teoria echităţii sugerează că oamenii încearcă să diminueze tensiunile create de orice inegalităţi percepute. Un angajat poate considera că efortul şi recompensarea lui este mai puţin favorabilă decât a altor angajaţi. Dorinţa de echitate merge în unele cazuri până la a determina angajaţii să fure, asta ca o reacţie la o salarizare necorespunzător de mică.

De asemenea, oamenii realizează şi când sunt mai bine plătiţi decât alţii. În acest caz, ei încep să muncească mai mult ca înainte sau se oferă voluntari pentru anumite sarcini. Cercetările arată că motivaţia datorată suprasalarizării este de scurtă durată. Marea majoritate a angajaţilor consideră că merită salariul primit şi nu vor face eforturi să menţină un nivel ridicat de performanţă.

Un sistem de recompense eficient trebuie să aibă la bază echitatea între angajaţi. Acest lucru se realizează prin instituirea unui sistem ce va include atât comparaţii interne cât şi externe în stabilirea nivelelor de salarizare. Este mult mai important să ne focalizăm pe acei angajaţi care nu sunt satisfăcuţi de recompensă, decât pe un nivel general de satisfacţie.

Acţiuni pentru restabilirea echităţii în cazul subaprecierii: 1. Individul poate cere o mărire de salariu; 2. Individul poate munci mai puţin (îşi reduce contribuţia); 3. Individul poate munci mai mult pentru a-şi spori contribuţia; 4. Îşi dă demisia sau alege o altă comparaţie.

Acţiuni pentru restabilirea echităţii în cazul supraaprecierii: 1. Individul îşi creşte contribuţia (poate munci mai mult sau mai intens, sau îşi poate cultiva alte

abilităţi); 2. Individul poate cere să i se taie din salariu; 3. Individul poate aştepta să i se mărească salariul celeilalte părţi cu care el se compară; 4. Individul poate aştepta ca celălalt cu care el se compară să-şi diminueze contribuţia; 5. Îşi dă demisia sau alege o altă comparaţie.

Recompensele mele

Contribuţia mea

=

Recompensele altuia

Contribuţia altuia

= Echitate

Recompensele mele

Contribuţia mea

<

Recompensele altuia

Contribuţia altuia

= Inechitate (subapreciere)

Recompensele mele

Contribuţia mea

>

Recompensele altuia

Contribuţia altuia

= Inechitate (supraapreciere)

Echitatea are trei forme: internă, externă şi individuală. Echitatea internă se referă la relaţiile dintre posturi în cadrul unei organizaţii. Angajaţii se aşteaptă de la preşedintele companiei să câştige mai mult decât vicepreşedintele, iar acesta din urmă să câştige mai mult decât un manager inferior lui şi aşa mai departe. Astfel zis, recompensarea se prezumă a fi corelată cu nivelul de cunoştinţe, abilităţi şi experienţă cerute pentru a face o muncă cu succes. Astfel, nimeni nu este surprins că persoanele aflate în fruntea ierarhiei câştigă mai mult decât cele de pe nivelele inferioare. Echitatea internă există atunci când diferenţele de salarii între posturi sunt nici prea mari, dar nici prea mici.

Echitatea externă se referă la comparaţii între posturi similare în diferite organizaţii. Echitatea individuală presupune o comparaţie între indivizii situaţi pe posturi similare în

aceeaşi organizaţie. De cele mai multe ori, aceasta este cea mai mare problemă. Dacă această problemă nu este tratată satisfăcător, celelalte forme de echitate aproape că nu mai contează. Apar o serie de întrebări: cum departajăm indivizii? Ar trebui să plătim mai mult indivizii cu vechime decât cei proaspăt angajaţi? Dacă da, care ar fi sporul anual? Ar trebui să plătim în funcţie de performanţă? Dacă ar fi aşa, cum măsurăm realitatea? Cum transpunem diferenţele de performanţă în salariu? Angajaţii trebuie să perceapă că aceste întrebări au răspunsuri corecte (echitabile)29.

De-a lungul anilor, au fost dezvoltate mai multe sisteme sau metode de evaluare a posturilor. Evaluarea posturilor a fost făcută în mod tradiţional de către membrii unui comitet de evaluare a posturilor, care comparau sistematic descrierile posturilor de muncă pentru a face o ierarhizare (sau o ierarhie, în funcţie de metoda de evaluare) a acestora în funcţie de valoarea lor pentru organizaţie. Aceste ierarhizări sau clasificări sunt apoi transformate în valoare monetară. Există unele controverse cu privire la utilizarea acestor sisteme de evaluare aşa-zis tradiţionale, dar există puţine îndoieli că astfel de sisteme joacă un rol esenţial în majoritatea organizaţiilor mari, cu mulţi angajaţi.

În practică, cele mai răspândite metode de evaluare a posturilor30 sunt: - metodele globale sau non-analitice care au în vedere un clasament pragmatic al locurilor de

muncă, unele în raport cu altele, pa baza unuia sau a doi factori de evaluare; - metodele analitice, care recurg la o evaluare cifrată a poziţionării relative a fiecărui post, luând

în considerare un număr mai mare de factori de evaluare. Astfel, posturile sunt defalcate pe părţi componente pentru ca, mai apoi, să fie comparate factor cu factor.

În tabelul 7.1. prezentăm pe scurt principalele caracteristici ale metodelor de evaluare a posturilor, încercând să evidenţiem şi unele avantaje şi dezavantaje ale acestor metode de evaluare.

Tabelul 7.1. Principalele caracteristici ale metodelor de evaluare a posturilor Nr. crt

Metode de evaluare a posturilor Caracteristici generale

I. METODELE GLOBALE DE EVALUARE A POSTURILOR:

- sunt cele mai răspândite - au un grad ridicat de subiectivitate

I.1. Metoda determinării pre ţului pieţei

- uşor de aplicat - foloseşte ierarhizarea rezultată din anchetele de piaţă - respectă principiul echităţii externe, neglijându-l pe cel al echităţii interne

I.2. Metoda ierarhizării posturilor - cea mai simplă şi cea mai rapidă metodă de evaluare - are un grad ridicat de subiectivism - compară şi ierarhizează posturile în funcţie de importanţa şi contribuţia la realizarea

29 Fischer, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, B. J., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 507-510 30 Viorica Ana Chişu, op. cit., p. 134

obiectivelor organizaţiei - nu este relevantă pentru organizaţii cu un număr de posturi mai mare de 15-20

I.3. Metoda clasificării posturilor - stabileşte clase de dificultate a posturilor în funcţie de diferenţele dintre criteriile pe baza cărora se face evaluarea (sarcina, competenţele, responsabilitatea, autonomia, nivelul de pregătire etc.) - este o metodă flexibilă - dezavantajul ei ar fi acela că factorii de evaluare nu pot fi cântăriţi şi gradaţi

II. METODELE ANALITICE DE EVALUARE A POSTURILOR:

- permit evaluarea posturilor prin determinări de natură cantitativă - permit clasificarea obiectivă a sarcinilor de muncă - evaluările multicriteriale necesită un consum destul de mare de timp

II.1.

Metoda comparării factorilor - destul de dificilă, complexă şi subiectivă - utilizează factori specifici de evaluare - este mai riguroasă decât metoda ierarhizării deoarece foloseşte clasele de posturi

II.2.

Metoda clasificării pe puncte -este foarte laborioasă în ceea ce priveşte proiectarea şi aplicarea -are ca avantaj principal stabilitatea scalei de evaluare

Procesul de evaluare a posturilor de muncă, deşi se efectuează pe baza unei metode

ştiinţifice, aceasta trebuie adaptată întotdeauna condiţiilor concrete ale stadiului tehnologic al industriei în ansamblu. În acelaşi timp ea trebuie adaptată şi necesităţilor specifice fiecărei întreprinderi, care cuprinde o gamă largă de lucrări efectuate cu ajutorul unui utilaj foarte variat şi care comportă procese de fabricaţie tot atât de variate.

Factorii particulari luaţi în considerare în evaluarea posturilor de muncă pot fi grupaţi în patru mari categorii :

- Competenţa profesională. Se referă la gradul de calificare: cunoştinţele profesionale cerute; perioada de timp necesară pentru însuşirea lor; experienţa cerută pentru îndeplinirea unei munci; ca şi capacitatea de a lucra independent;

- Efortul depus. Include efortul fizic, efortul vizual, efortul mintal (depus de sistemul nervos)

- Răspunderea. Revine salariatului cu privire la materiale, utilaje, desfăşurarea normală a lucrărilor, securitatea colegilor de muncă;

- Condiţiile de muncă. Adică ambianţa în care lucrează muncitorul: temperatură (înaltă, joasă), apă, umiditate, gaze, praf, vapori, zgomot, lumină orbitoare sau insuficientă, riscul de îmbolnăvire (curent), riscul de accidente şi altele.

Pentru fiecare din aceşti factori se stabileşte un sistem de gradaţie crescândă de puncte (fiecare factor având o pondere proprie) şi a căror însumare constituie criteriul pentru stabilirea tarifului salarial de bază al postului respectiv. (vezi anexele 1.1; 1.2; 1.3).

Criteriile şi sistemul de punctaj pentru evaluarea posturilor de muncă, deşi se pot încadra în cele patru categorii mari prezentate sumar mai sus, diferă în mare măsură în ce priveşte numărul şi natura factorilor principali şi secundari luaţi în considerare. De exemplu, în Belgia, Comisia tehnică

generală ia în considerare 32 de criterii, în timp ce în alte ţări se utilizează metode care recurg la evaluarea posturilor de muncă numai pe baza a 10-15 factori. Mult mai frapante ni se par diferenţele dintre ţări în ceea ce priveşte ponderea acordată diferi ţilor factori chiar şi pentru industrii diferite din aceeaşi ţară, aşa cum se observă din anexele 1.1; 1.2; 1.3.

Aşa de pildă, datele din anexele 1.1 şi 1.2 arată că diferenţele între ponderile atribuite celor patru categorii principale de factori variază în limite foarte largi :

- competenţa profesională, între minimum 20.7% în Germania (Anexa 1.2) şi maximum 63.4% în S.U.A. (Anexa 1.1);

- efortul (fizic, mintal, nervos) între minimum 11.65 în S.U.A. (Anexa 1.2) şi maximum 26.4% în Germania (Anexa 1.2);

- răspunderea, între minimum 12.5% în S.U.A. şi maximum 52.3% tot în S.U.A. (în altă întreprindere);

- condiţiile de muncă, între minimum 11.4% în S.U.A., 33-35% în Germania şi maximum 52.3% la o altă întreprindere din S.U.A.

Evaluarea posturilor de muncă are şi avantaje, dar şi inconveniente. Din rândul acestor avantaje, menţionăm:

- înlătură anarhia care mai există şi astăzi a structurii tarifelor salariale printr-o structură considerată mai logică;

- uşurează clasificarea echitabilă a noilor posturi ce trebuie create continuu datorită intensităţii modificărilor tehnologice;

- natura impersonală a criteriilor de evaluarea uşurează rezolvarea disputelor; - salariaţii nou angajaţi pot fi încadraţi mai uşor pe scara tarifară de salarizare; - sistemul de evaluare a posturilor de muncă oferă informaţii mai valoroase în vederea

determinării avansărilor, - promovează o mai bună distribuţie a forţei de muncă întrucât poate micşora cazurile în

care calificările muncitorilor nu sunt folosite pe deplin. Dintre inconvenientele evaluării posturilor de muncă reţinem:

- sistemul de evaluare implică cheltuieli mărite pentru întreprindere, mai ales dacă ţinem seama că el trebuie ţinut mereu la zi;

- obiectivitatea ştiinţifică a sistemului poate fi greu conciliată în elementele de apreciere cu caracter personal (bazate pe merit, pe vechime etc.), elemente ce nu pot fi ignorate, după cum şi cu diferitele forme de remunerare după rezultate;

- în ciuda obiectivităţii sale, sistemul de evaluare a posturilor de muncă se bazează pe alegerea şi ponderarea unor factori.

Evaluarea posturilor de muncă include şi dificultăţi legate de caracterul discontinuu al producţiei multor întreprinderi.

Aceste dificultăţi ar putea fi însă evitate prin folosirea unei metode mai puţin riguroase, dar care nu necesită evaluarea fiecărui post în parte, ci a funcţiilor de muncă şi gruparea acestora în clase. Această metodă are marele merit că, eliminând inconvenientele metodelor prezentate mai sus, permite aprecierea meritului personal al muncitorilor, precum şi stabilirea unui minim de salarii atribuit fiecărei funcţii. Deosebirea esenţială constă deci, comparativ cu metoda evaluării post cu post, în faptul că se realizează şi ierarhizarea funcţiilor şi, ca atare, nu este necesar să se studieze toate posturile de muncă.

Toate acestea se referă la calitatea muncii, a funcţiilor şi sarcinilor de muncă existente în întreprindere, de la cea mai simplă şi necalificată, până la cea mai complexă, dificilă şi importantă.

Întreb ări de autoevaluare

1. Care sunt principalele teorii ale motivaţiei ? 2. Ce este managementul recompenselor ? 3. Care sunt componentele sistemului de recompense ?

4. Ce este politica salarială ? 5. Care sunt principalele sisteme de salarizare? 6. Cum se realizează evaluarea posturilor?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice

Elaborarea şi susţinerea unor studii de caz. Teme pentru studiul de caz:

1. Analiza sistemului de salarizare la S.C..... 2. Corelaţia motivaţie-performanţe-satisfacţie la S.C.....

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 8. EVALUAREA PERFORMAN ŢELOR UMANE Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• caracterizarea procesului de evaluare a resurselor umane în cadrul organizaţiei • cunoaşterea metodelor şi tehnicilor folosite în evaluarea salariaţilor • prezentarea criteriilor şi a standardelor de performanţă • identificarea erorilor care pot apărea în procesul de evaluare a resurselor umane

Noţiuni cheie: performanţă, evaluarea performanţelor, bilanţ profesional, eseul de apreciere, gradarea, metoda alegerii forţate, MBO

Evaluarea performanţelor reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor. 8.1. Necesitate şi responsabilităţi

Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătăţirii performanţelor, programe de training şi dezvoltare.

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea performanţei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la nivel individual31. De asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de performanţă, care stă la baza planificării carierei angajatului.

Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. Totuşi, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an.

Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a evaluărilor - şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt satisfăcătoare.

De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.

Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:

• proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;

• instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor; • monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare;

31 G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330

• reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat. Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în: • evaluarea performanţelor subordonaţilor; • completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor departamentului de resurse

umane; • discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.

8.2. Metode de evaluare a performanţelor

Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raţionament se poate exprima într-una din modalităţile următoare: • prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat; • printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia exercitată; • printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între conducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere;

• să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salariatului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;

• să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor. Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite în

acest scop sunt prezentate în continuare. A. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a

aprecierii performanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ32:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: • evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive; • metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii, organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici, în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare. • gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:

• folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puţin bune;

32 B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureşti, 1996

• comparaţii-perechi - angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de performanţă alese;

• ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.

• distribuţia forţată - presupune compararea performanţelor salariaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei; astfel, conform curbei "normale" de distribuţie, 60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici, unde distribuţia normală nu este valabilă.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor • analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat. Gestiunea carierei angajaţilor Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaţii între indivizi şi, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului individului şi planificarea carierei sale. • metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii, respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea; evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii. În tabelul 9.1 sunt redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare. Tabelul 8.1. Listă de verificare – model DA NU

1. Individul îşi pierde cumpătul în public ... ... 2. Se oferă voluntar pentru anumite sarcini ... ... 3. Termină lucrul la timp ... ... 4. Este de acord să facă ore suplimentare ... ... 5. Acceptă critica

... ...

... ... ... ...

... ... ... ...

... ...

... ... ... ...

... ... ... ...

De regulă, interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmaţie, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecă- rei condiţii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi de genul: niciodată, foarte rar, de regulă, întotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2.

Şi această metodă prezintă unele inconveniente, în sensul că diferiţi evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaţiile; în plus, conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode. • metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:

• definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioadă dată; • dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere a obiectivelor; • urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan; • măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei); • corectarea abaterilor, atunci când este cazul;

• stabilirea noilor obiective pentru viitor. Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor condiţii, cum ar fi:

• obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar exprimate, preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi (exemple de exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora; să obţinem comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; să creştem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);

• angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate;

• obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

8.3. Evitarea erorilor de evaluare

În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind şi de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:

• îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către persoane diferite;

• tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind toţi la un nivel mediu, în ceea ce priveşte performanţele;

• folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi, evident, denaturează rezultatele;

• efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial, ignorându-le pe celelalte;

• accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie" în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;

• subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul celorlalte.

Totuşi, cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este foarte importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor. 8.4. Feed-back-ul performanţei

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.

Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul performanţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greşit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă

modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pentru ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

Întreb ări de autoevaluare

1. Ce este evaluarea performanţei ? 2. Care este rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor? 3. Cum se realizează evaluarea formală a performanţelor? 4. Cum se realizează evaluarea informală a performanţelor? 5. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a performanţelor?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice Elaborarea şi susţinerea unui studiu de caz. Teme pentru studiul de caz:

1. Ierarhizarea salariaţilor prin metoda comparării simple. 2. Ierarhizarea salariaţilor prin metoda comparării multiple. 3. Ierarhizarea salariaţilor unui compartiment prin metoda comparării simple. 4. Ierarhizarea salariaţilor unui compartiment prin metoda comparării multiple. 5. Interviul de evaluare.

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 9. GESTIONAREA CARIERELOR RESURSELOR UMANE Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• Cunoaşterea etapelor planificării carierei organizaţionale • Cunoaşterea modelelor de planificare a carierei • Înţelegerea importanţei identificării şi menţinerii celor mai buni angajaţi sau a acelora cu

perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;

• elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

• îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei

Noţiuni cheie: carieră profesională, managementul carierei, modelul „şansă şi noroc”, modelul organizaţional sau „organizaţia ştie cel mai bine”, modelul auto-orientat, planificare individuală, planificare organizaţională

9.1. Conceptul de carieră Managementul resurselor umane, esenţial pentru succesul oricărei organizaţii, îi cuprinde pe

toţi angajaţii şi deci, conceptul de carieră trebuie aplicat global. Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase înţelesuri, neexistând până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii. În general, înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere. O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Este posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupaţie. Tradi ţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii sau unor responsabilităţi mai mari creşte pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. De exemplu, un angajat poate rămâne în cadrul aceluiaşi post, acumulând şi dezvoltând deprinderile necesare, având o mai mare libertate, independenţă şi autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiţii de muncă mai bune, fără a avea o mişcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizaţională. De asemenea, este posibilă mişcarea unui individ pe diferite posturi din organizaţii sau din domenii diferite. În sfârşit, deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci trebuie privit ă în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitatea sa de angajat. Numeroşi specialişti în domeniu încearcă o distincţie între cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale acestuia, şi cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ. De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp. Înţelegerea deplină a conceptelor şi aspectelor prezentate are o importanţă deosebită asupra perfecţionării managementului carierei, precum şi a relaţiilor acestuia cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane. În dorinţa de a controla atât viaţa profesională cât şi pe cea familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile şi valorile. Acest proces este dinamic şi are loc pe parcursul întregii vieţi. Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o furnizează organizaţia. Salariatul se va dezvolta şi va fi mulţumit de cariera sa în măsura în care organizaţia va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite munci, poziţii şi niveluri, în care să-şi pună în valoare cunoştinţele şi să-şi dezvolte aptitudinile. Organizaţiile pot adopta diferite strategii pentru a atrage şi menţine angajaţi performanţi. De exemplu, decizia strategică de a forma persoane multispecializate în loc de specialişti pe un domeniu restrâns, trebuie însoţită de o politică în domeniul resurselor umane care încurajează şi asigură calificarea şi specializarea în mai multe domenii. Acest lucru îl ajută pe angajat să-şi clarifice ţintele de atins în cariera personală şi să decidă direcţiile preferenţiale de dezvoltare. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, şi nu unul mecanic ce urmează un program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potenţialul şi limitările sale. Din această cauză, fiecare experienţă de viaţă modifică aspiraţiile şi dorinţele individuale privind cariera. În România, perfecţionarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă, o prioritate. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea şi perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat care să ţină seama atât de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate.

9.2. Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor

şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul organizaţiei în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei (figura 9.1.).

Fig. Nr. 9.1. Modelul managementului carierei (după L.A. Klatt)

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului

resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanţei este una dintre condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

• Planificarea strategică a resurselor umane din organizaţii constituie un proces continuu şi sistematic:

- de analiză a necesarului de resurse umane în funcţie de obiective - de previzionare a dezvoltării resurselor umane în concordanţă cu politica pe

termen mediu şi lung a organizaţiei Planificarea resurselor umane permite o evidenţiere mai bună a contribuţiei managementului

resurselor umane la succesul organizaţiei, fiindcă stabileşte legături între planurile de afaceri şi utilizarea resurselor umane. Această activitate contribuie la creşterea şi ameliorarea legăturilor între managerii de la nivelurile superioare şi specialiştii în resurse umane

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaţionale

• Integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt şi pe termen lung

• Dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Planificarea carierei individuale

• Evaluarea capacităţilor (abilităţilor) şi intereselor personale

• Înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale

• Stabilirea scopurilor carierei • Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei

individuale • Consilierea carierei • Proiectarea căilor carierei individuale • Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia

Dezvoltarea carierei • Implementarea planurilor carierei • Publicarea posturilor vacante • Evaluarea performanţelor angajatului • Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţele postului

• Evaluarea progresului carierei

• Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp, presupunând mai multe activităţi distincte:

- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane - evaluarea comportamentului - evaluarea performanţelor

În ceea ce priveşte managementul carierei, trebuie menţionat faptul că, în cadrul unei organizaţii pot exista probleme potenţiale care ilustrează, de fapt, lipsa de atenţie sau slaba preocupare a organizaţiilor în legătură cu planificarea şi dezvoltarea carierei şi care constituie aspecte ale unui management al carierei necorespunzător, care pot sugera:

• un feedback necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei. • preocupare scăzută privind promovarea personalului. • evitarea transferurilor justificate. • menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare fără a fi

încurajată dezvoltarea acestora. • lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial

necesar promovării. • existenţa unor preocupări reduse în legătură cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor. • marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor

de dezvoltare a carierei etc.

Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, acestea sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu

natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;

- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale; - satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau

favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;

- elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;

- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;

- dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;

- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor; - obţinerea, atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia, a unor avantaje

reciproce.

9.3. Planificarea carierei Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie un sistem care se bazează pe

echilibrul dintre cerinţele organizaţiei referitoare la resursele umane, pe de o parte, şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale ale angajaţilor, pe de altă parte.

Planificarea şi dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi de stabilire a obiectivelor şi planurilor de orientare în cariera profesională.

Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât şi a organizaţiei.

Într-o organizaţie care foloseşte un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajaţilor şi managerilor se preocupă permanent de evoluţia îndatoririlor şi responsabilităţilor fiecărui post. Individul trebuie sa-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. Conducerea firmei trebuie să decidă de la început care este nivelul său de implicare şi rolul pe care şi-l asumă în planificarea şi dezvoltarea carierei personalului.

Baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului.

Fig. Nr. 9.2. Procesul planificării carierei (după J.M.Ivanecevich şi W.F.Glueck sau după

L.A. Klatt şi colab.) Planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, precum: • membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi

abilităţi unice; • indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;

Nevoile şi aspiraţiile individuale

Evaluarea şi consilierea

personalului

Eforturile individuale

de dezvoltare

Armonizare Armonizare

Nevoile şi oportunităţile

organizaţionale

Planificarea personalului şi

informarea carierei

Programele de pregătire şi dezvoltare

Stituare pe drumul carierei

Feedback

Feedback

• indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.

Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei, deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul şi performanţele angajaţilor, pe care le traduce în programe de dezvoltare a carierei şi este, în acelaşi timp, un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului.

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau la nivel individual, fiind necesar ca atât organizaţia, cât şi individul să acţioneze permanent în interesul comun.

Planificarea individuală a carierei poate fi : a) voluntară = se face de către angajaţi, prin evaluarea oportunităţilor interne şi comunicarea

către manager a dorinţelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea menţinerii sau creşterii prestigiului profesional şi a salariului;

b) impusă sau necesară = este iniţiată direct de angajat, pentru a evita situaţii nedorite, cum ar fi disponibilizarea;

Moduri de realizare:

1) identificarea intereselor personale şi a scopurilor urmarite în carieră; 2) evaluarea calificărilor şi a potenţialului de dezvoltare; 3) analiza oportunităţilor profesionale interne şi externe;

Planificarea organizaţională a carierei implică: - perfecţionarea personalului în vederea creşterii randamentului; - dezvoltarea potenţialului resurselor umane; - definirea traseului de dezvoltare a carierei; - determinarea tipurilor de posturi prin analiză şi descriere; - evaluarea potenţialului individual al postului; - determinarea numărului de ocupanţi pentru desfăşurarea în bune condiţii a

tuturor activităţilor; Moduri de realizare:

1) evaluarea abilităţilor, competenţelor şi performanţelor angajaţilor; 2) monitorizarea sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei;

Modele de planificare a carierei Pe baza sarcinilor şi responsabilităţilor actuale, precum şi a activităţilor de dezvoltare, se pot

elabora metodele de planuri de carieră, în care poate fi cuprins întregul personal al organizaţiei, astfel:

a) modelul „şansă şi noroc” - constă în faptul că angajatul se bazează pe factori aleatori: şansă şi noroc „orb”. Pentru atingerea locului dorit în structura organizaţiei este nevoie de perseverenţă şi de abilitatea de a se afla la locul şi în momentul potrivit. Modelul este adoptat de mulţi angajaţi, deşi are o rată înaltă de eşec şi deziluzie.

b) modelul organizaţional sau „organizaţia ştie cel mai bine” - angajatul este o piesă în sistemul de planificare a resurselor umane conceput de organizaţie, fiind deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul este acceptat, cu mai multă uşurinţă de către angajaţii tineri, care consideră că au nevoie de experienţă şi această deplasare îi ajută la îmbunătăţirea abilităţilor şi la dezvoltarea competenţelor profesionale. Pentru angajaţii adulţi acest model are efecte negative cu repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei că organizaţia abuzează de angajaţii săi.

c) modelul auto-orientat - este modelul cel mai eficient, deoarece angajaţilor li se oferă posibilitatea de a-şi stabili planul de dezvoltare a carierei, ducând la performanţă şi

mulţumire. Organizaţia se implică numai la nivelul consilierii şi asistenţei necesare implementării şi evoluării carierei.

Obiectivele planificării carierei Pe tot parcursul procesului de planificare a carierei, colaborarea între specialiştii organizaţiei

şi angajaţii cu potenţial de promovare este benefică. Avantajele organizaţiei:

- sunt atraşi şi reţinuţi angajaţii performanţi; - se realizează fidelizarea angajaţilor; - se reduc costurile legate de fluctuaţia de personal; - cresc performanţele angajaţilor.

Avantajele angajaţilor: - acumularea de cunoştinţe, experienţă şi creşterea încrederii în sine; - creşte motivaţia personală; - capătă autoritate şi expertiză profesională; - îşi dezvoltă potenţialul în vederea promovării în ierarhia organizaţiei.

• Planificarea carierei organizaţionale

Cariera este o succesiune de stadii, de poziţii profesionale pe care le atinge o persoană,

precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare oamenilor către

domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Planificarea carierei presupune existenţa:

- unor baze de date şi de informare despre: nevoile, oportunităţile organizaţiei - unui sistem de informare cu privire la: potenţialul, performanţele angajaţilor

La nivelul organizaţiei, procesul de planificare a carierei angajaţilor porneşte de la strategia de afaceri, care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare a resurselor umane. Cultura organizaţională, caracterizată prin politicile şi practicile de promovare, analiza şi descrierea posturilor, din care rezultă conţinutul şi cerinţele acestora, precum şi filierele de posturi care pot fi străbătute, împreună cu condiţiile necesare pentru promovare, reprezintă suportul de susţinere a procesului de gestionare a carierei angajaţilor. Conducerea firmei trebuie, de la bun început, să decidă care este nivelul său de implicare şi rolul pe care şi-l asumă în planificarea şi dezvoltarea carierei personalului.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:

- identificarea angajaţilor; - stabilirea căilor carierei; - stabilirea responsabilităţilor; - dezvoltarea planurilor individuale. -

a) Identificarea angajaţilor Programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii, dar

practica managerială dovedeşte că unii angajaţi nu doresc să participe la acest proces. De aceea, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

b) Stabilirea căilor carierei

În planificarea carierei organizaţionale, stabilirea căilor carierei arată progresul logic al oamenilor între posturi. Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau în afara lor.

Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare şi reflectă, deasemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere.

Calea unei cariere constitue modelul succesiunii de posturi care formează cariera. Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante, necesare

pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere, printre altele trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii.

Proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor organizaţionale şi individuale, dar planificarea sistematică a carierei permite realizarea unei concordanţe corespunzătoare între acestea.

Potrivit literaturii de specialitate, în cadrul unei organizaţii se pot observa mai multe direcţii de mişcare a angajaţilor în cadrul planurilor de carieră proiectate de management:

• mişcarea verticală - înseamnă promovarea pe verticală a angajatului în domeniul său funcţional şi de pregătire profesională. Presupune dezvoltarea competenţelor manageriale, perfecţionarea cunoştinţelor şi creşterea experienţei;

• mişcarea orizontală - este completarea şi îmbogăţirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul;

• mişcarea diagonală - este o combinaţie a celor două modalităţi precedente şi constă în schimbarea domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Presupune dezvoltarea competenţelor profesionale şi manageriale;

• mişcarea centripetă - are loc pe orizontală şi constă în trecerea de la subdiviziunile organizaţiei spre firma de bază. Presupune un grad înalt de adaptabilitate şi conformitate din partea angajatului, traseul său profesional fiind gestionat în mare parte numai de organizaţie.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor căi

realiste ale carierei implică următorii paşi:

1. Analiza posturilor

- determinarea deprinderilor, cunoştinţelor, calificărilor necesare.

1. Identificarea nevoilor profesionale şi personale ale angajaţilor.

Organizaţie Angajat

2. Cerinţele posturilor

- identificarea posturilor similare pe baza conţinutului activităţii, calificării şi cunoştinţelor cerute.

2. Proiectarea sistemului formal de apreciere a performanţei şi selecţionarea metodelor ce vor fi folosite.

3. Familii de posturi

- gruparea posturilor cu cerinţe similare în familii de posturi.

3. Elaborarea sistemului de influenţare şi îmbunătăţire a rezultatelor muncii.

4. Drumuri de carieră

- integrarea traseelor carierei între familiile de posturi şi în planurile generale ale organizaţiei.

4. Implementarea şi derularea pe etape a planului de dezvoltare a carierei angajaţilor.

Fig. Nr. 9.3. Dezvoltarea căilor carierei

Elaborarea unor planuri realiste de carieră prezintă multiple avantaje, atât pentru organizaţie, cât şi pentru fiecare angajat în parte.

Organizaţie Angajat

- reduce costurile generate de fluctuaţia personalului;

- creşte satisfacţia în muncă; - îşi lărgeşte experienţa de muncă;

- fidelizează personalul; - contribuie la creşterea performanţei;

- creşte autonomia de lucru şi responsabilitate

În opinia specialiştilor, un rol important în ceea ce priveşte cariera profesională îl are

bilanţul profesional individual, care reprezintă un instrument al managementului carierei şi, totodată, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaţiei să anticipeze evoluţia carierei profesionale a unui angajat.

De asemenea, bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat cu rolul de instrument pentru realizarea autoevaluării prin care angajatul îşi poate orienta eforturile în funcţie de situaţia reală, fiind un suport obiectiv pentru adaptarea viitoarelor decizii în orientarea în carieră.

c) Stabilirea responsabilităţilor

Organizaţiile, managerii de personal şi angajaţii trebuie să-şi asume responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizaţiile, managerii în general sau cei de personal trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţilor.

Succesul planificării şi dezvoltării carierei depinde de felul în care sunt dozate şi armonizate eforturile organizaţiei, în general, ale şefului ierarhic în special şi ale angajatului, în particular.

Etape în dezvoltarea planului de carieră: - evaluarea individuală a propriilor interese, abilităţi şi etape de dezvoltare a

carierei; - comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei; - consilierea angajaţilor în vederea stabilirii unor obiective realiste; - planificarea carierei în vederea atingerii scopurilor propuse;

Organizaţia poate contribui substanţial la îmbunătăţirea aprecierii individuale, ajutându-i pe angajaţi să se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale, chestionarelor, etc.

Pentru aprecierea abilităţilor şi potenţialului angajaţilor, managementul are la dispoziţie diferite metode, între care cele cantitative (obiective) şi calitative (subiective) sunt cele mai utilizate.

Evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia. Evaluarea performanţelor reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii şi subordonaţii lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante şi, de asemenea, reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.

Evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte:

- evaluarea potenţialului şi a capacitaţii de evoluţie sau dezvoltarea unei persoane; - evaluarea comportamentului;

- evaluarea performanţelor;

Fig. Nr. 9.4. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei Procesul de evaluare a performanţelor este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite

denumiri: analiza performanţelor, evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea performaţelor, evaluarea rezultatelor, evaluarea angajaţilor, etc. Este necesar ca descrierea procesului de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie scopurile acestei activităţi, ca de exemplu:

- îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei; - progresul şi planificarea; - analiza comună şi planificarea acţiunii; - investiţia în oameni.

Astfel, evaluarea performanţelor trebuie înţeleasă ca fiind: - pozitivă mai degrabă decât negativă; - constructivă mai degrabă decât distructivă; - privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.

Pe baza acestor evaluări, asociate cu nevoile şi aşteptările individuale, organizaţia comunică angajaţilor oportunităţile şi le oferă consultanţă şi sprijin în vederea atingerii ţelurilor stabilite de comun acord.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale

• se autoevaluează

- aptitudinile - abilităţile - cunoştinţele - competenţele - specializările

• identifică aaaaaa - nevoile - aspiraţiile personale - sistemul de valori

• analizeazăaaaaaa - obiectivele - opţiunile privind cariera

• comunică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare ,a a • foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire şi dezvoltare aa

1. Angajatul a

• participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor a

• indică subordonaţilor cum trebuie să-şi planifice cariera ! , a • ajută subordonaţii să se dezvolte profesional a a 2. Şeful ierarhic • evaluează subordonaţii pentru a-i ajuta să se cunoască mai bine

• răspunde de dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră a • informează angajaţii despre etapele pe care le au de parcurs a • armonizează nevoile organizaţiei cu aspiraţiile angajaţilor a • asigură condiţiile necesare dezvoltării carierei a • asigură consilierea în carieră prin specialişti de resurse umane ia

3. Organizaţia a

• face auditul şi controlul sistemului de management al carierei a

carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

În consecinţă, planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecărui individ. Găsirea unui post nu se întâmplă pur şi simplu ci indivizii trebuie să intreprindă ceva pentru obţinerea postului respectiv.

Dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază: - evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei

sale; - evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului

indivizilor; - comunicarea opţiunilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale; - consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri

adecvate pentru îndeplinirea lor.

• Analiza ofertei de forţă de muncă

Gestionarea carierelor presupune echilibru între interesele individuale, profesionale şi nevoile de resurse umane ale organizaţiei. Planificarea resurselor umane se desfăşoară în două faze, una analitică şi alta decizională, care la rândul lor, se derulează pe două niveluri, unul strategic şi altul operaţional. Planificarea operaţională a resurselor umane se bazează pe analiza nevoilor interne de muncă ale organizaţiei şi pe oferta internă (disponibilităţile de personal).

Analiza disponibilităţilor resurselor umane interne poate fi de tip cantitativ sau de tip calitativ.

Analiza cantitativă se referă la inventarul resurselor umane, rularea de personal şi la mişcările interne a) Inventarul resurselor umane presupune o descriere cantitativă a tipului de personal de care

dispune întreprinderea , evidenţindu-se numărul de persoane pe categorii de: - personal - vârstă - vechime

sau: - clase salariale - instruirea angajaţilor - experienţa profesională - obişnuinţele tehnice şi administrative - interesele de carieră ale fiecărui membru al personalului.

Inventarul trebuie să fie adaptat la nevoile organizaţiei, să conţină doar informaţii utile şi să fie periodic actualizat, datele conţinute fiind esenţiale pentru o bună planificare a resurselor umane.

Pe baza analizelor cantitative s-a observat că, în perioadele de creştere întreprinderile au tendinţa să recruteze personal pentru posturile de pe primul nivel şi sa-i promoveze frecvent pe angajaţii merituoşi, iar în perioadele de recesiune, întreprinderile opresc recrutările externe şi încetinesc ritmul promovărilor, apărând astfel în piramida vârstelor mulţi oameni de vârstă medie care nu au putut fi promovaţi. Această analiză permite identificarea problemelor şi prevederea consecinţelor în privinţa insatisfacţiei faţă de posibilităţile de avansare, creşterea rulării, blocarea filierelor de avansare, înlocuirea insuficientă, etc.

Inventarul resurselor umane nu permite soluţionarea tuturor problemelor organizaţiei şi nici reflectarea dorinţelor sau nevoilor umane din organizaţie sau a altor elemente care ţin de latura socială sau psihologică.

b) Analiza rulării de personal este un instrument utilizat de specialiştii în resurse umane pentru a

putea stabili şi anticipa din timp disponibilităţile de personal, pornindu-se de la rata rulării, care este raportul dintre numărul de salariaţi care au părăsit organizaţia şi numărul total de salariaţi.

Numărul de salariaţi care au părăsit întreprinderea

R = Numărul total de salariaţi

Totuşi, calcularea exactă a procentelor nu permite cunoaşterea numărului de compartimente

sau de posturi afectate, deoarece efectele asupra organizaţiei sunt diferite, în funcţie de calitatea şi repartiţia personalului care o părăseşte.

De asemenea, acest instrument nu poate evidenţia raportul dintre vechimea în muncă şi probabilitatea de a părăsi întreprinderea.

Statistic, a fost demonstrat că plecările mai dese apar în perioada primelor luni sau ani de la angajare şi scade cu trecerea timpului. Calcularea globală a procentajului plecărilor nu permite efectuarea distincţiei între plecările voluntare şi cele involuntare şi nu îngăduie aflarea faptului dacă decizia a fost luată de organizaţie sau de angajat. Pentru a cunoaşte dacă plecările sunt controla de organizaţie sau de personal, analiza rulării trebuie completată şi cu date referitoare la motivul plecărilor.

Control

Organizaţional

Individual

Voluntare

Concediere

Demisie

Plecări

Involuntare

• Închiderea întreprinderii

• Disponibilizări masive

Îmbolnăvire

Fig. Nr. 9.5. Tipurile de rulare Pentru relevanţa analizei trebuie să se ţină cont de locurile de muncă cele mai afectate de

rulare, vechimea persoanelor care pleacă şi natura deciziilor de plecare.

c) Analiza mişcărilor interne completează analiza rulării, fiind instrumentul cu care se pot analiza fluxurile de personal din interiorul organizaţiei.

Mişcările de personal pot fi verticale, adică promovări sau retrogradări şi orizontale, adică mutări sau transferări laterale.

Analiza mişcărilor interne permite să se estimeze resursele disponibile pentru fiecare categorie şi să se identifice căile urmate de diferite categorii de personal. Aceste informaţii sunt utile pentru elaborarea politicilor de promovări şi pentru planificarea carierelor individuale.

Analiza mişcărilor interne prezintă o serie importantă de avantaje: • permite previziunea resurselor disponibile în fiecare categorie;

• favorizează identificarea unor căi mai puţin strabătute de personal; • permite elaborarea politicilor de planificare şi dezvoltare a carierei angajaţilor.

Analiza constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente de gestionare a resurselor umane din organizaţie.

Analiza calitativă se referă la randamente şi potenţiale a) analiza performanţelor constă în evaluarea nivelului de performanţă a unei secţii sau

compartiment pentru stabilirea randamentului global şi determinarea punctelor slabe, în primul rând, iar în al doilea rând, în analiza detaliată a nivelului de performanţă a fiecărei persoane angajate în secţie sau compartiment. Aprecierea performanţelor urmareşte modul în care muncesc angajaţii şi cât de bine şi

modul în care pot fi influenţaţi pentru a realiza o performanţă mai bună. Operaţiunea ar trebui să se execute anual, deoarece este o premiză pentru previziunea

performanţelor viitoare ale resurselor umane.

b) Analiza potenţialului este cea mai rafinată analiză dintre toate cele menţionate, deoarece presupune estimarea randamentelor viitoare ale persoanelor, eventual în situaţii în care nu au fost puse până în prezent. Analiza potenţialului angajaţilor este menită să evidenţieze dacă persoanele au atins

maximul de performanţă, iar în cazul unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de dezvoltare în sensul nevoilor organizaţiei.

Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiză permite stabilirea unor legături mai bune între strategia organizaţiei şi utilizarea resurselor umane, dar şi ameliorarea relaţiilor dintre cadrele superioare şi specialiştii în resurse umane.

• Planificarea potenţialului de înlocuire

Rolul organizaţiei în gestionarea potenţialului de înlocuire presupune planificarea postului şi transpunerea modelului general de planificare a sistemelor deschise la poziţia/postul respectiv din organizaţie, urmărindu-se:

- competenţele, experienţa şi năzuinţele pretendenţilor la postul respectiv; - aspiraţiile, randamentul şi potenţialul acestora; - urmările şi implicaţiile ce vor decurge din aşteptările pretendenţilor pentru postul

respectiv, luându-se în consideraţie şi factorii conjuncturali cu impact general la nivelul organizaţiei, generaţi de:

- schimbarea tehnologiilor; - creşterea continuă a competitivităţii la nivelul organizaţiilor; - apariţia de noi tipuri de organizaţii sub impactul tehnologiei informaţiei; - schimbarea valorilor sociale.

O implicaţie majoră în managementul potenţialului de înlocuire o reprezintă faptul că angajaţii vor avea nevoie de dobândire/îmbunătăţire a comportamentului şi a unor deprinderi speciale, mai mult decât acumularea cunoştinţelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie de deprinderi de management, de coordonare şi control, pentru a putea funcţiona într-o structură organizaţională mai fluidă şi mai turbulentă.

Sisteme de abordare în conceperea şi implementarea unui sistem de management al potenţialului de înlocuire, în funcţie de valorile şi comportamentele dominante:

a) Abordarea autoritară Adepţii ei consideră că planul de înlocuire trebuie alcătuit exclusiv de către organizaţie fără

implicarea în luarea deciziilor a celor vizaţi.

Dezavantajele constau în lipsa de informare a personalului care nu poate şti dacă eforturile sale merg în sensul dorit pentru cariera lui şi pentru scopurile organizaţiei.

b) Abordarea mecanică

Are la bază întocmirea fişelor de aptitudini prin evaluarea performanţelor şi a potenţialului angajaţilor, dar fără a ţine seamă de opţiunile salariaţilor.

c) Abordarea reconciliantă

Adepţii ei consideră că la întocmirea planurilor de înlocuire trebuie să participe şi salariaţii vizaţi, presupunând conlucrarea la nivelurile organizaţionale, al şefului ierarhic şi al salariatului, angajatul făcându-şi autoevaluarea, iar şeful ierarhic evaluând randamentul şi potenţialul salariatului. Rezultatul dialogului se materializează într-un plan de carieră şi o prognoză pe termen de 5 ani a posturilor probabile ce ar putea fi ocupate de salariatul în cauză, documente ce sunt analizate de un comitet de revizuire, care avizează şi elaborează strategia posturilor, după care se trece la aplicarea planurilor, evaluarea şi acumularea faptelor şi informaţiilor pentru un nou ciclu.

Abordarea reconciliantă este procedura cea mai recomandabilă de gestionare a potenţialului de înlocuire.

Sisteme formale de susţinere necesare sintetizării datelor referitoare la situa ţia ocupării posturilor şi a potenţialilor candidaţi interni

Unul dintre acestea este un model grafic care cuprinde câte un tabel pentru fiecare poziţie din ierarhie, completat cu numele titularului, vârsta, performanţele, potenţialul de avansare, timpul necesar calificării pentru avansare, candidaţii la înlocuire.

Completarea setului de tabele are la bază analize cantitative şi calitative, fiind însoţit de fişele de planificare a carierei angajaţilor, care conţin informaţii despre:

- principalele responsabilităţi ale postului; - perioada de planificare a carierei; - obiectivele urmărite în carieră; - paşii care trebuie parcurşi pentru atingerea obiectivelor; - resursele necesare pentru atingerea obiectivelor; - sistemul de evaluare a progresului înregistrat pentru atingerea obiectivelor.

Sistemul este un instrument de planificare a înlocuirilor şi a carierelor personale şi de determinare a dezvoltării resurselor umane.

Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia.

Factori ai progresului în carieră Managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei

individuale, iar factorii care influenţează alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum şi a conţinutului procesului de planificare a acesteia sunt:

- autoidentitatea - interesele - personalitatea - mediul social.

a) Autoidentitatea

Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine.

b) Interesele

În general oamenii tind să aleagă cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori, o mare importanţă în opţiunea indivizilor având şi legătura dintre carieră şi valorile familiale şi ale vieţii.

c) Personalitatea

Orientarea personală influenţează cariera, deoarece personalitatea unui individ (valori, motive şi nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei.

După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, există şase tipuri distincte de orientare, în funcţie de personalitatea unui individ, şi anume:

- tipul realist – indivizii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice sau manipularea obiectelor într-un mediu bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale;

- tipul convenţional – indivizii sunt, de obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici, care se încadrează perfect într-un sistem de reguli sau norme prestabilite;

- tipul social – indivizii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale sau activităţi de informare, ajutorare şi dezvoltarea altora şi nu agreează controlul şi nu suportă să fie dominaţi sau manipulaţi;

- tipul artistic – indivizii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţia artistică sau activităţi individuale, preferând un mediu lipsit de formalism, pe măsura spiritului său de independenţă;

- tipul întreprinzător – indivizii sunt atraşi de cariere care implică activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi pentru atingerea obiectivelor organizaţionale, fiind indivizi interiorizaţi, care îşi caută autonomia

- tipul investigativ – indivizii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, sunt spirite independente, care nu suportă activităţi stereotipe sau monotone.

Astfel, problema fiecărui individ este de a stabili în ce tip de orientare în carieră se încadrează pentru a-şi putea elabora strategia de carieră şi să se pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea sa.

d) Mediul social

Acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte, precum tehnica şi tehnologia, care fac să dispară profesii şi specializări, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.

Ancorele carierei Motivaţiile care influenţează decisiv deciziile oamenilor în alegerea traseului profesional au

fost definite în literatura de specialitate „ancorele carierei”. Ele sunt determinate de percepţia pe care o are fiecare individ despre talentele sale, abilităţile personale, nevoile şi valorile sale.

Ancorele carierei nu sunt fixe sau definitive, ele putându-se schimba sau evolua pe parcursul vieţii fiecăruia, pe măsură ce persoana câştigă experienţă în viaţă. Cunoaşterea ancorelor este importantă pentru a putea alege corect atunci când apar schimbări importante în viaţa familială, profesională, socială etc.

Potrivit teoriei elaborate de Edgar H. Schein, există cinci ancore împrejurul cărora se coagulează concepţiile despre sine, ale oamenilor şi care dezvăluie valori, motive şi nevoi de bază:

- autonomie şi independenţă; - siguranţă şi stabilitate;

- competenţă managerială generală; - creativitate şi spirit creator.

a) Ancora siguranţei şi stabilităţii

Indivizii consideră că sunt importante securitatea şi stabilitatea pe termen lung a postului în aceaşi organizaţie, sunt tradiţionalişti, conformişti şi nu acordă importanţă oportunităţilor financiare sau profesionale.

b) Ancora autonomiei şi independenţei

Indivizii preferă să lucreze într-un stil şi ritm proprii, în funcţie de criteriile pe care şi le creează, fiind încrezători în sine.

c) Ancora tehnico-funcţională

Indivizii sunt dedicaţi muncii de calitate, nepunând preţ pe promovarea în carieră, putere sau jocuri politice. Această ancoră are la bază importanţa tot mai mare care se acordă ştiinţei în activitatea umană.

d) Ancora managerială

Indivizii sunt tentaţi să ajungă în posturi de management superioare, sunt energici şi animaţi de dorinţa de a avea puterea şi controlul asupra lor şi de nevoia de a mobiliza şi influenţa oamenii din jurul lor. Această ancoră este foarte atractivă din cauza recompenselor mari presupuse în posturile de conducere de vârf.

e) Ancora creativităţii şi spiritului antreprenorial

Indivizii doresc să lucreze pe cont propriu sau să realizeze produse sau proiecte personale.

Stadiile carierei Deşi cariera fiecărui individ este unică în esenţa ei, există aspecte generale comune/

dominante care configurează, de regulă, patru stadii: - explorarea; - stabilizarea; - mijlocul carierei (avansarea sau declinul); - menţinerea ( eliberarea);

a) Explorarea Individul are tendinţa de a-şi dezvolta abilităţile, de a stabili o reţea socială şi de a testa

diferite activităţi în concordanţă cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori.

Acest stadiu este plasat între 15-17 şi 25-28 de ani.

b) Stabilizarea (stabilirea) Este cea mai importantă perioadă a vieţii active, încadrată între 25 şi 45 de ani. Acest stadiu coincide cu dobândirea competenţelor profesionale care conduc la fixarea unor

obiective pentru atingerea unui anume statut într-o organizaţie.

c) Mijlocul carierei Acest stadiu este încadrat între 40 şi 55 de ani şi poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi

avansări viitoare, sau o nouă orientare în carieră, menţinerea situaţiei şi plafonarea, declinul lent sau abrupt sau intrarea în ultima etapă.

d) Menţinerea

Menţinerea sau „cariera târzie” începe după vârsta de 55 de ani, când individul a ajuns deja pe culmile carierei profesionale, cunoaşte bine sistemul de valori, îşi consolidează viaţa de familie, are o vedere de ansamblu, acceptă limitele propriei cariere.

Eliberarea sau retragerea (pensionarea) începe de la 65 de ani şi este o perioadă a carierei care trebuie pregătită, având un potenţial ridicat de stres, dar poate constitui şi un nou început.

Tipuri de drumuri în carier ă Ca o continuare a cercetărilor lui Schein, Driver a propus patru tipuri de drumuri în carieră:

- drumul tranzitoriu; - drumul homeostatic; - drumul spiralat; - drumul liniar;

a) Drumul tranzitoriu Este specific persoanelor care fac schimbări dese în carieră, schimbări care sunt de obicei

majore şi implică mişcări laterale în interiorul organizaţiei sau de la o organizaţie la alta. Stilul implică o mare nevoie de împlinire şi interes crescut faţă de aspectul economic/

financiar.

b) drumul homeostatic Presupune angajamentul în carieră într-un câmp de activitate pe viaţă, schimbările majore

sunt rare şi este preferată dezvoltarea profesională constantă.

c) drumul spiralat Este un proces ciclic în interiorul căruia schimbările majore intervin la fiecare perioadă de la

7 până la 10 ani. Ciclul cuprinde stabilizarea într-un domeniu de activitate, atingerea unei perioade caracterizate de plictiseală, explorarea altor posibilităţi pentru viitor şi schimbarea domeniului.

d) drumul liniar

Seamănă cel mai mult cu modelul tradiţional de carieră, fiind perceput sub orma unei serii de mişcări verticale în acelaşi câmp şi în aceaşi întreprindere.

Tranzitoriu Spiralat

• Schimbări frecvente • Motivaţii:

- Varietatea sarcinilor - Salarii ridicate - Obiective clare şi precise

• Întreprinderea: echipa de fotbal

• Schimbări majore ciclice • Motivaţii:

- Autonomie - Creştere personală - Libertate de acţiune

• Întreprinderea: fortăreaţa

Homeostatic Liniar • Un câmp de activitate • Motivaţii:

- Stabilitatea postului - Relaţii interpersonale - Climat de lucru sănătos - Ameliorarea competenţelor

• Întreprinderea: academie

• Management: schimbări ascedente • Motivaţii:

- Putere şi dominare - Relaţii interpersonale - Abilit ăţi de supervizare

• Întreprinderea: club

Fig. Nr. 9.6. Drumurile în carieră

Progresul planificării carierei individuale Managementul carierei are tendinţa să ia tot mai mult în considerare planurile

carierei indivizilor. Din acest punct de vedere componentele managementului carierei sunt:

- autoevaluarea; - cercetarea pieţei; - adoptarea unor decizii necesare atingerii scopului, „vânzarea”;

a) autoevaluarea Presupune cunoaşterea abilităţilor/competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi

valorilor, având următoarele avantaje: - identificarea punctelor forte şi punctelor slabe; - elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile; - crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei

eventuale promovări. b) cercetarea pieţei

Presupune parcurgerea următorilor paşi: - culegerea informaţiilor despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă; - identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; - cerinţele de instruire, nevoile de calificare şi specializare pentru fiecare dintre

ele; - tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, câştiguri, oferte, natura şi

condiţiile de muncă etc.

c) adoptarea unor decizii necesare atingerii scopului, „vânzarea” După alegerea ocupaţiei sau a postului este necesar să se stabilească scopul carierei care

poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. 9.4. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga cariera a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie.

Din perspectiva individului, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării sale în ansamblu, el dezvoltându-şi o strategie proprie şi un concept propriu al carierei prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile, dezvoltarea carierei fiind o experienţă a sa.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, trebuind integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional.

Prin programele de dezvoltare a carierei se urmăreşte armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale

9.5. Eficacitatea carierei

Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva

individului, cât şi a organizaţiei însăşi. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:

a. performanţa carierei; b. atitudinile faţă de carieră; c. adaptabilitatea carierei; d. identitatea carierei. a) Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei sunt salariul şi postul, deoarece o

creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră. Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de

importantă, deoarece aceasta se află în legatură directă cu eficacitatea organizaţională.

b) Atitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere, şi o evaluare pozitivă a carierei lor.

c) Adaptabilitatea carierei implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări si tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane.

d) Identitatea carierei cuprinde două componente deosebit de importante: - măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori - măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolove problemele vieţii singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.

Realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii, care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi.

Eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere. Eficacitatea carierei este strâns legată de performanţa organizaţională. În acest sens, James L. Gibson si colaboratorii sugerează unele relaţii posibile între caracteristicile eficacităţii carierei si criteriile eficacităţii organizaţionale. In multe organizaţii, procesul evaluării performanţei se bazează pe aceste doua criterii menţionate, iar eficacitatea performanţei carierei este apreciată ca atare. Fig. Nr. 9.7. Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale

. Întreb ări de autoevaluare

1. Cum definiţi conceptul de carieră ? 2. Ce este managementul carierei ? 3. Cum se realizează planificarea carierei ? 4. Ce presupune dezvoltarea carierei ? 4. Care sunt cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei ?

Figura 9.7. Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale

.

Performanţa

Atitudinile

Adaptabilitatea

Identitatea

CARACTERISTICILE EFICACITĂŢII CARIEREI

CRITERIILE EFICACITĂŢII ORGANIZAŢIONALE

Producţia

Eficienţa

Adaptabilitatea

Dezvoltarea

Satisfacţia

Întreb ări de autoevaluare

1. Cum definiţi conceptul de carieră? 2. Ce este managementul carierei? 3. Ce reprezintă planificarea carierei? 4. Care sunt principalele modele de planificare a carierei? 5. Care sunt etapele planificării carierei organizaţionale?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice Elaborarea şi susţinerea unui studiu de caz. Teme pentru studiul de caz:

6. Bilanţul carierei 7. Crearea unui nou post, formarea şi promovarea salariaţilor 8. Aprecierea anuală a salariaţilor unei întreprinderi

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 10. GESTIONAREA CONFLICTELOR DE MUNC Ă

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• Identificarea stărilor conflictuale în organizaţie • Clarificarea concepţiilor privitoare la conflict • Identificarea surselor de conflict • Cunoaşterea principalelor tipuri de conflict • Rezolvarea situaţiilor conflictuale • Înţelegerea factorilor de stres în gestionarea conflictelor

Noţiuni cheie: conflict, situaţii conflictuale, factori de stres, divergenţe, 10.1. Natura conflictului

Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.

În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:

- conflictul poate fi evitat; - conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei; - conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime; - obiectivul managementului este de a elimina conflictul; - performanţa optimă necesită îndepartarea conflictului.

În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel:

- conflictul este inevitabil; - conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în

percepţii, evaluarea resurselor umane etc.; - conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade; - obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea

performanţelor optime în organizaţie; - performanţa optimă necesita reducerea nivelului conflictului.

Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru "rău" determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaţiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management şi angajaţi. Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu orice preţ, spiritul de familie şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.

O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite. Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte pozitive cât şi negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmăreşte realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării.

Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii acestui punct de vedere arată că între performanţele manageriale şi conflict există o legatură directă - până la un anumit nivel "optim" al conflictului performanţa managerială înregistrează o creştere continuă; dupa ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.

Fig. 10.1. Relaţiile dintre intensitatea conflictelor şi rezultate Concepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K. Marx

şi M. Weber, având un cadru de referinţă mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra contradicţiei între interesele de clasă şi asupra distribuţiei inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în organizaţiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizaţia devine terenul propice pentru manifestarea unor forţe opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere specifică societăţii.

Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist, această perspectivă asupra conflictului a condus la obţinerea solidarităţii muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele două părţi sunt angajate într-o luptă continuă şi urmaresc obţinerea unor avantaje cât mai mari. Aşadar, în concepţia radicală conflictele sunt determinate de competiţia pentru dobândirea bunurilor economice şi de distribuţia diferenţiată a autorităţii în societate.

10.2. Abordări privind conflictul Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor

conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi cautate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi

interpretări greşite, lipsa unei comunicari deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, competiţia etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup ca este "rău", acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizaţie ce desfăţoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizaţii este împarţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economisti în activitatea productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legatură pentru ca orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenţa este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de amestec şi obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim, cînd fiecare departament îşi aduce o mica contributie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în care unitatile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenta este mai mare cu atît potentialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît şi cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul şi gestionarea conflictului într-o maniera ordonata şi constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de preşiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai întîi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati în conflict. Managementul conflictelor va avea în atentie atît cauzele structurale cît şi diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului neceşitînd elaborarea unor strategii de modelare structurala şi a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.

Un model mai şimplu de explicare a conflictelor surprinde într-o varianta instrumentala contradictiile, atitudinile şi comportamentul partilor implicate. Din punctul nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un

proces dinamic în care contradictiile, atitudinile şi comportamentele se schimba continuu şi se influenteaza reciproc (fig. 10.2.).

Fig. 10.2. Elementele structurii conflictuale Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri între partile care

intra în conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emotionale, cognitive şi de vointa, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tenşiuni, nevoi, lipsuri, dorinte şi asteptari nesatisfacute.

Orice actiune întreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza şi sustin comportamentul. Inşistam asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru ca starea de neceşitate nu numai ca stimuleaza dar şi orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvata a dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este o şimpla cauza, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intenşitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar şi de particularitatile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relatiilor şi intereselor care se afla în centrul structurii conflictuale.

10.3. Tipuri şi cauze ale conflictului Pentru a caracteriza şituatiile conflictuale, putem formula cîteva criterii de baza ca punct de

plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati în conflicte, pozitia ocupata de actorii implicati, gradul de intenşitate, forma, durata şi evolutia, respectiv, efectele pe care le genereaza conflictele.

1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta şi conflicte afective. Primele se manifesta cu o mai mare intenşitate atunci cînd indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care detin posturile de decizie cheie îşi impun propriile rationamente, avînd drept argument experienta îndelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tenşiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însotite de puternice emotii

negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei şi de un comportament adesea revansard.

2. O alta claşificare a şituatiilor conflictuale poate fi realizata în functie de nivelul la care se manifesta sau subiectii care sunt antrenati în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, şi conflicte între organizatii.

La nivelul intra-personal sau intra-pşihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care intra în conflict unele cu altele. În functie de sursa şi originea conflictului intra-pşihic acest domeniu este studiat în mod traditional de diferite domenii ale pşihologiei: de la pşihologia cognitiva, pşihanaliza, teoria personalitatii, la pşihologia clinica şi pşihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între sefi şi subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte în care o persoana o frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte doua tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credintele partilor aflate în conflict sunt incompatibile) şi competitia pentru resurse limitate (cînd actorii percep ca doresc aceleaşi resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul preşiunii pe care acesta o exercita asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza şi Panaite C. Nica, efectele unor performante reduse ale grupului se pot rasfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeste.

Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile functionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la cresterea coeziunii grupului şi a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii în echipa propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.

3. Pozitia ocupata de actorii implicati în conflict ne ajuta sa facem o distinctie între conflicte şimetrice şi conflicte aşimetrice. Conflictele apar frecvent între parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi angajatii sai.

Aceste conflicte sunt aşimetrice iar radacina lor se gaseste nu atît în probleme sau aspecte firesti care pot diviza partile, ci chiar în structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall şi colab. (2000) sustin ca fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri şi relatii nu poate fi schimbata. În conflictele aşimetrice structura este astfel constituita încît "pestele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic". Şingura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata în interesul "pestelui mare". Prin urmare, nu exista rezultate de tip cîstig-cîstig, iar partea a treia nu poate decît sa-şi uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o solutie. În caz contrar, "pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere şi sa-i mentina sub control pe cei mici.

4. Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius şi Shoshana Faire (1989) mentioneaza disconfortul, incidentele, neîntelegerea, tenşiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita în timp şi sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, în şine, o problema simpla, dar daca este greşit înteleasa poate escalada în tenşiune. Neîntelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii greşite, lipsa de legaturi între parti şi o comunicare defectuoasa. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii întrec masura şi se lasa dominati de sentimente.

5. În ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, şi angajatii acesteia, pe de alta parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, şi angajatii acesteia, pe de alta parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ

din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, şi conflicte de drepturi, care apar în şituatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin încetarea colectiva şi voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese.

6. Din punct de vedere al duratei şi evolutiei avem conflicte spontane, acute şi cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata şi se manifesta la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta şi de lunga durata.

Pe aceelaşi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta înseamna ca este posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen lung rezista solutionarii şi implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la claşificarea conflictelor în functie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale şi conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însa, sustin obiectivele şi îmbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale, eficiente - iar altele blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive.

Sam Deep şi Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice în cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:

• încurajati angajatii sa aiba pareri diferite şi sa-şi puna întrebari referitoare la situaţia de fapt; recompensati-i cînd procedeaza asa;

• angajati persoane care nu gîndesc în acelaşi fel ca şi dvs., dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea;

• atunci cînd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

• nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;

• ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;

• ridicati nivelul obiectivelor şi asteptarilor dvs. fata de angajati; • puneti-i pe subordonati în pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le

permiteti sa se saboteze între ei. 10.4. Procesul conflictual Analiza evolutiei şituatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune

acumularea treptata de tenşiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenta mai multe stadii ale şituatiilor conflictuale: starea tenşionala (în care exista toate premisele declansarii conflictului), recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cînd se acumuleaza starea tenşionala fara a se declansa însa conflictul), declansarea conflictului, încetarea conflictului.

Dinamica starii conflictuale, reprezentata în figura 10.3., poate cunoaste forme diferite, uneori netinînd cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate în conflict trebuie sa le faca fata.

Fig. 10.3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensionala apare în situaţia existentei unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu genereaza conflictul decît în momentul în care aceste divergente sunt seşizate. Acum situaţia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati îşi focalizeaza atentia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta în acumularea de tenşiuni, dar deşi conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.

Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale şi încercarea de afirmare cît mai puternica a intereselor divergente. În fine, starea conflictuala se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea unor conditii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceasta data. Într-un model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:

• opozitia potentiala sau incompatibilitatile între indivizi, grupuri, organizatii; • recunoasterea şi personalizarea; • intentiile sau scopurile; • comportamentul; • consecintele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane şi evidentiaza ca adoptarea unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situaţia conflictuala în limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.

Fig. 10.4. Un model explicativ al procesului conflictual(Sursa: S. P. Robbins, Organizational

Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998)

Un aspect important al modelului îl reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe care le parcurge şi faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte. Robbins a realizat un model care ia în considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura în care interactiunea partilor îmbunatateste rezultatele sau le diminueaza

UNITATEA 11. DIALOGUL SOCIAL

Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate

• Cunoaşterea importanţei dialogului social real şi eficient • Relevarea reprezentării părţilor la negocierea colectivă şi la încheierea contractului colectiv

de muncă • Evidenţierea corelaţiei dinre managementul resurselor umane şi dreptul muncii

Noţiuni cheie: dialog social, sindicat, relaţii de muncă, grevă, petiţie, mediere, arbitraj, conciliere, contract colectiv de muncă 11.1. Participarea salariaţilor la dialogul social

Creşterea eficienţei economice a activităţii ca obiectiv central al organizaţiei se bazează tot mai mult pe dialogul dintre cele două grupuri principale - conducerea şi salariaţii - dialog manifestat la diverse niveluri şi sub diferite forme. Participarea salariaţilor are însă şi efecte sociale deosebit de importante, dată fiind acea dimenşiune umană a întreprinderii, care trebuie să asigure satisfacerea nevoilor tuturor angajaţilor săi.

Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri (de salariaţi, conducere, patronat, sindicate, organizaţii profesionale etc.) participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea intereselor şi la prevenirea conflictelor33.

Dialogul social poate fi desfăşurat la nivelul economiei naţionale, actorii principali fiind guvernul, patronatul şi sindicatele sau organizaţiile profesionale, de tineret etc. În cadrul întreprinderii, dialogul social se desfăşoară între echipa de conducere şi salariaţi, prin intermediul reprezentanţilor acestora. În ambele cazuri există anumite reglementări juridice şi organizatorice menite să sprijine eficienţa dialogului social.

Participarea salariaţilor la dialogul social din întreprindere este o cale de întărire a managementului firmei care devine astfel mai conşistent şi mai credibil, ceea ce contribuie la atenuarea sau chiar prevenirea conflictelor şi, în consecinţă, la îmbunătăţirea climatului pşihosocial.

Pot fi evidenţiate mai multe niveluri ale participării salariaţilor la dialogul social, şi anume34: a) locul de muncă al fiecărui lucrător - dialogul social la acest nivel are drept scop determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor specifice, astfel încât să se obţină o ridicată productivitate a muncii şi o satisfacţie cât mai înaltă a individului. Astfel, dialogul social trebuie să încurajeze participarea salariatului la procesul de dezvoltare tehnologică a întreprinderii, la procesul investiţional în ansamblul său şi, în acelaşi timp, să determine creşterea eficienţei antrenării-motivării individului, prin îmbogăţirea şi lărgirea conţinutului muncii;

33 I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. LuxLibris, Braşov, 1995, p. 411 34 2 I. Petrescu, op.cit. şi V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 46

b) relaţiile interumane, respectiv interindivizi (între salariaţi plasaţi pe trepte ierarhice diferite) şi relaţiile colective, generate de participarea la dialogul social prin intermediul reprezentaţilor lor (sindicate, reprezentanţi ai personalului ş.a.); c) cointeresarea material-financiară a salariaţilor - pe acest plan, dialogul social vizează mai multe direcţii prin care se urmăreşte cointeresarea angajaţilor în reducerea costurilor de producţie, în creşterea volumului de activitate, în sporirea calităţii producţiei şi a eficienţei muncii; pârghiile folosite pot fi: salarizarea în acord direct, primele de randament, participarea la beneficii, comişioanele din vânzări etc.; d) asocierea la putere, respectiv participarea salariaţilor la capitalul social al întreprinderii - dialogul social capătă la acest nivel un alt specific, dat de faptul că salariaţii devin într-o anumită măsură proprietari ai întreprinderii, ceea ce le conferă dreptul de participare la putere şi la rezultatele financiare ale întreprinderii (respectiv dividende pentru acţiunile deţinute). Astfel se reduc antagonismele dintre salariaţi şi conducere şi sporeşte gradul de antrenare-motivare în muncă a angajaţilor.

Dialogul social în cadrul întreprinderii se bazează, în mare măsură, pe organizarea şi funcţionarea unor structuri instituţionale adecvate. Cele mai cunoscute sunt35:

• delegaţii personalului, aleşi de către salariaţi pentru a prezenta conducerii diferitele opinii, solicitări sau reclamaţii individuale sau colective, cu privire la anumite probleme legate de aplicarea codului muncii, a contractelor de muncă, de salarizare, concedii etc.;

• secţiile sindicale, organizate la nivelul subunităţilor, şi sindicatul pe întreprindere; delegaţii şindicali vor reprezenta propria organizaţie, alcătuită din salariaţi care au aderat de bunăvoie la sindicatul respectiv, în raporturile cu conducerea întreprinderii, respectiv în cadrul negocierilor colective din organizaţie;

• comitetul de întreprindere, constituit din reprezentanţi aleşi ai salariaţilor şi ai sindicatului şi un reprezentant al conducerii, cu largi atribuţii în plan economic, social, profesional etc., dispunând de un buget propriu.

Dialogul între conducere şi sindicate

Sindicatele reprezintă o formă a libertăţii de expresie, a democraţiei. Ele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apărării intereselor profesionale, economice, sociale şi culturale ale membrilor lor şi a drepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractile colective de muncă36. Forţa sindicatelor, manifestată pe plan intern (în cadrul organizaţiei) sau în exterior (prin afilierea la structuri sindicale superioare, precum uniunile profesionale, de ramură sau teritoriale), constă în preşiunea pe care acestea o pot exercita asupra conducerii şi departamentului de resurse umane, în scopul apărării intereselor şi drepturilor membrilor săi.

Organizaţiile sindicale urmăresc, în general, două obiective: • asigurarea locurilor de muncă pentru toţi angajaţii (securitatea posturilor) • constituirea ca partener egal în raporturile cu patronatul şi conducerea. Acţiunile lor sunt reglementate de către stat, prin legile specifice şi prin contractele colective de

muncă încheiate în urma unor negocieri între sindicate şi conducere. De regulă, angajaţii se asociază în sindicate pentru a fi mai puternici. Acţionând colectiv,

membrii sindicatelor speră să obţină o putere mai mare pentru a influenţa deciziile patronului. Într-o organizaţie fără sindicat, conducerea are o mai mare flexibilitate în angajarea şi promovarea oamenilor, stabilind natura muncii şi regulile de lucru, administrând salariile şi beneficiile etc. Multe din acestea se schimbă atunci când angajaţii se hotărăsc să se asocieze într-un sindicat şi când negociază cu patronatul contractul colectiv de muncă.

S-au făcut foarte multe cercetări în legătură cu condiţiile angajaţilor şi relaţiile de muncă. În mare parte, acestea au căutat să evidenţieze cine este mai uşor de convins să se alăture unui sindicat.

35 V. Lefter, A. Manolescu, op.cit, p. 50-53 36 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 310

Din punct de vedere practic, oamenii intră în sindicat pentru a obţine beneficii mai mari. Totuşi, din punct de vedere psihologic, s-a constatat că există motive suplimentare pentru a intra în sindicat. Astfel, o decizie de a se alătura unui sindicat poate fi influenţată de:

• percepţiile cu privire la mediul de lucru; insatisfacţiile legate de salarii şi beneficii, de conducere sau de comportamentul unui grup de angajaţi faţă de altul se pot transforma într-un puternic interes în ceea ce priveşte şindicalizarea;

• dorinţa de a lua parte sau de a influenţa munca şi condiţiile legate de muncă; astfel, absenţa unor alternative eficace pentru influenţă îndreaptă angajaţii spre sindicate;

• convingerile angajaţilor cu privire la sindicate; angajaţii nemulţumiţi au anumite speranţe în legătură cu ceea ce poate face un sindicat pentru ei; atunci când eforturile de organizare îi predispun sau îi conving că un sindicat le poate îmbunătăţi situaţia, este foarte probabil ca aceştia să se alăture sindicatelor.

De asemenea, s-a încercat să se analizeze de ce oamenii nu intră în sindicate; s-a constatat că, în general, există trei motive şi anume:

• unii oameni se identifică cu conducerea; aceia care lucrează sau sunt apropiaţi de conducere au tendinţa să se identifice cu aceasta şi să considere sindicatul drept un adversar; totuşi, dacă încearcă un sentiment de nemulţumire legat de muncă, ei pierd această identificare şi se gândesc la intrarea în sindicat;

• nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor din punct de vedere politic sau organizaţional; de exemplu, pot prefera valoarea în locul vechimii în muncă, drept criteriu de promovare, se pot teme de puterea politică sau socială a sindicatelor, pot fi nemulţumiţi de plata cotizaţiilor sau pot şimţi că sindicatele se amestecă în iniţiativa individuală;

• se conşideră specialişti şi privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialişti; mult timp inginerii, aşistentele medicale, profesorii şi alţii s-au conşiderat specialişti independenţi, lucrând pentru o organizaţie; conceptele de membru de sindicat şi specialist independent au fost privite ca opuse.

Totuşi, în cele mai multe şituaţii, natura şi condiţiile muncii par să determine şindicalizarea sau neşindicalizarea; de asemenea, practicile patronilor sau ale conducerii pot fi considerate cea mai puternică motivaţie a organizării sindicatelor. Şindicalizarea reprezintă totuşi un aspect pozitiv în cadrul organizaţiei dacă se şituează într-un

climat social favorabil. Sindicatul poate fi un canal deosebit de important prin care conducerea poate comunica cu salariaţii, cunoscându-le aspiraţiile şi aducându-le la cunoştinţă obiectivele prezente şi viitoare ale organizaţiei.

În demersul lor pentru atingerea propriilor obiective, sindicatele intră în anumite raporturi cu reprezentanţii conducerii; aceste relaţii, existente atât în cadrul procesului de negociere, cât şi în afara lui, sunt denumite relaţii sindicate-conducere sau, mai şimplu, relaţii de muncă37.

Relaţiile de muncă reprezintă o legătură permanentă între un grup definit de angajaţi (reprezentat de un sindicat sau de o asociaţie) şi un patron sau conducere. Aceste relaţii includ recunoaşterea iniţială a drepturilor şi responsabilităţilor sindicatului şi conducerii, negocierea unui contract scris cu referiri la stabilirea salariilor, a orelor de lucru şi a altor condiţii de muncă, precum şi interpretarea şi administrarea acestui contract pe toată durata sa.

Există o relaţie duală între muncă şi management. Cele două grupuri au obiective diferite, care tind să le ţină la o anumită "distanţă". Dar aceste obiective pot fi atinse prin aceleaşi mijloace, respectiv prin intermediul producţiei de bunuri şi servicii, şi deci va trebui ca aceste două grupuri să lucreze împreună. De aceea, acest aparent antagonism tinde să lase loc cooperării în cadrul relaţiilor sindicate-conducere. Dialogul între conducere şi sindicate se manifestă, în cea mai mare măsură, sub forma negocierilor, având ca obiect, în general, mărimea recompenselor şi condiţiile de muncă şi materializându-se într-un act cu caracter oficial, de regulă, un contract colectiv de muncă.

37 W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 285

Rezultatul negocierilor este puternic influenţat de gradul lor de pregătire, de către fiecare dintre părţi. Procesul lor de pregătire trebuie să înceapă cu câteva luni înaintea expirării ultimei înţelegeri, respectiv a contractului colectiv de muncă precedent.

Pentru sindicate, pregătirea negocierii cu conducerea presupune cunoaşterea tuturor nemulţumirilor membrilor săi, dar în special a celor colective, informarea cu privire la acţiunile şi rezultatele organizaţiilor sindicale din alte întreprinderi din aceeaşi ramură sau la rezultatele negocierilor de la nivelurile superioare (profesional, de ramură, teritorial sau naţional). De asemenea, sindicatele trebuie să cunoască foarte bine situaţia economicofinanciară a firmei, precum şi planurile şi obiectivele viitoare.

În ceea ce priveşte conducerea, aceasta va trebui să cuprindă în pregătirea negocierii următoarele activităţi:

• pregătirea unui plan de negocieri, incluzând obiective susţinute de orice schimbare majoră a situaţiei actuale;

• asigurarea concordanţei între planurile de dezvoltare a firmei, planul de resurse umane şi acest plan de negociere;

• analiza revendicărilor sindicale înregistrate în perioada care s-a scurs de la ultima negociere; • informarea cu privire la contractele încheiate la nivel de ramură, teritorial sau naţional; • revederea cadrului legislativ; • analiza condiţiilor de pe piaţa muncii; • analiza datelor de personal - costuri salariale, timp lucrat, ore suplimentare, premii,

fluctuaţie, absenteism etc.; • alegerea echipei de negociere, din care nu ar trebui să lipsească juristul firmei; • elaborarea planurilor de comunicare, care să controleze răspândirea informaţiei şi care să

încurajeze comunicarea în ambele sensuri; • stabilirea limitelor de negociere, a procedurii, a tehnicilor şi tacticilor ce vor fi utilizate. O bună pregătire a negocierii presupune din ambele părţi şi o abordare cât mai corectă a acestui

proces, cu bună-credinţă şi cu respectarea normelor legale. 11.2. Subiecte ale negocierii conducere-sindicate

În cadrul negocierii dintre management şi sindicate sunt aduse în discuţie mai multe probleme, în fapt părţi ale viitorului contract de muncă. Sindicatele sunt interesate mai ales de problemele legate de veniturile salariaţilor, de nivelul lor de trai, precum şi de forţa şi puterea proprie. În schimb, obiectivele primare ale conducerii, în cadrul acestui proces, se referă la menţinerea controlului asupra activităţii firmei, într-o măsură cât mai mare, şi la maximizarea puterii sale relative, în raport cu sindicatele. Astfel, balanţa puterii va varia foarte mult de la o firmă la alta, între conducere şi sindicate.

Recompensele salariaţilor se află în centrul dialogului dintre conducere şi sindicate; problemele abordate se referă la formele de plată, la mărimea recompensei şi la modul de determinare a acesteia38. a) Formele plăţii (recompensei)

Principala formă a recompensei o reprezintă salariul pe care angajatul îl primeşte în schimbul contribuţiei sale la activitatea organizaţiei, însă mărimea acestuia este o problemă care îl vizează direct pe salariat, ca individ.

De aceea, negocierile se axează mai mult pe celelalte forme, respectiv pe "pachetul de beneficii" pentru angajaţi. Acest element al sistemului de recompensare a devenit deosebit de important şi de complex. El include aşigurările sociale (acordate de firmă), penşii, concedii plătite, facilităţi diverse. Sindicatele vor încerca să obţină, prin negociere, cât mai multe asemenea beneficii. b) Mărimea recompenselor directe sau indirecte 38 Idem, p. 299-303

Interesul sindicatelor în acest sens este acela de a obţine recompense echitabile pentru membrii săi, faţă de alte organizaţii, locale sau naţionale, cu activităţi similare. De asemenea, ele susţin clauza "costului vieţii", respectiv creşterea mărimii recompensei odată cu creşterea costului vieţii, definit prin diverşi indicatori economici.

Deşigur, mărimea recompenselor depinde de posibilităţile de plată ale organizaţiei. Acestea, în mod normal, trebuie avute în vedere de către sindicate, atunci când îşi expun condiţiile în această problemă. c) Bazele de determinare a recompensei

Din punctul de vedere al conducerii, recompensele vor trebui acordate în funcţie de productivitatea, de performanţele fiecărui salariat. De altfel, acest mod de determinare a recompensei este motivator şi antrenant. Pe de altă parte, sindicatele conşideră că acest procedeu poate crea o competiţie nedorită între angajaţi; de aceea, ei susţin ca prim criteriu de stabilire a mărimii recompensei vechimea în muncă şi mai ales vechimea în cadrul organizaţiei respective.

Deşigur, negocierea acestui punct nu se referă numai la mărimea salariului, ci la "modul de determinare a tuturor elementelor din pachetul de beneficii". De exemplu, conducerea firmei poate agrea acordarea unor beneficii la penşionare doar acelor angajaţi care au lucrat un anumit număr de ani în cadrul organizaţiei, pe când sindicatele vor încerca să obţină avantajul respectiv pentru toţi salariaţii.

Programul de lucru constituie un alt punct al negocierilor între conducere şi sindicate. În condiţiile actuale, în care timpul săptămânal de lucru este acceptat, în foarte multe ţări, la 40 de ore, negocierile se axează mai ales pe plata orelor suplimentare sau a celor prestate în week-end (pentru care sindicatele cer, de regulă, o creştere de 50-100% a salariului tarifar), precum şi pe durata pauzelor de masă (sau de cafea).

Securitatea se referă în principal la două aspecte: securitatea fiecărui angajat la locul său de muncă şi securitatea sindicatului ca reprezentant al salariaţilor firmei. Securitatea individului la locul său de muncă reprezintă, de fapt, protecţia sa împotriva pierderii postului. Acesta este unul din scopurile pentru care un angajat aderă la sindicat. În şituaţiile în care sunt necesare şi inevitabile reducerile de personal, sindicatele vor susţine rămânerea pe post a membrilor săi cu vechime mai mare în organizaţie.

Securitatea şindicală se referă la menţinerea puterii acestuia în raport cu conducerea, prin încercarea de a atrage o parte cât mai mare a salariaţilor în sindicat. Cu cât sindicatul va include un procent mai mare din numărul de angajaţi, cu atât va fi mai şigur şi mai puternic. Preşiunile pe care le fac sindicatele, în unele ramuri de activitate, asupra salariaţilor, în scopul aderării lor (fie prin condiţionarea angajării de includerea în sindicat, fie prin plata obligatorie a unei cotizaţii sindicale, inclusiv de către membri, fie prin alte modalităţi), sunt considerate îndreptăţite de către acestea prin faptul că ele susţin interesele tuturor angajaţilor şi de realizările lor beneficiază nu doar membrii de sindicat, ci şi ceilalţi angajaţi. Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate

Atât conducerea, cât şi sindicatele pot folosi anumite instrumente de influenţare a celuilalt în procesul de negociere. Publicitatea poate fi unul din aceste instrumente, ca suport al poziţiei fiecăreia dintre cele două părţi. Mijloacele externe pot fi grevele sau închiderea fabricii. În continuare, vom prezenta câteva dintre aceste instrumente.

Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi, în scopul soluţionării unor probleme apărute în raporturile sindicate-conducere sau în scopul restabilirii legalităţii; ea se adresează organelor de justiţie sau altor instituţii de stat, abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă39.

39 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, op.cit, p. 310

Protestul reprezintă o formă de manifestare a dezacordului cu privire la o anumită decizie a patronilor sau a conducerii, în legătură cu desfăşurarea raporturilor de muncă, apreciate de către sindicate sau angajaţi ca fiind nelegale sau inoportune40.

Greva este, de cele mai multe ori, determinată de refuzul conducerii de a satisface revendicările salariaţilor, revendicări care constituie obiectul conflictului colectiv de muncă41. Sindicatele apelează la această formă de manifestare a nemulţumirilor ori de câte ori conşideră că interesele lor profesionale, economice şi sociale le sunt încălcate. Totuşi, această acţiune nu ar trebui declanşată decât în momentul în care orice alte încercări de a ajunge la o înţelegere cu conducerea au dat greş; mai mult, greva nu poate fi declanşată fără consultarea şi adeziunea majorităţii membrilor şindicali. Legislaţiile naţionale stabilesc condiţiile şi limitele exercitării acestui drept, în diferite sectoare de activitate.

De regulă, grevele sunt costişitoare atât pentru organizaţie, în general, cât şi pentru grevişti. Organizaţiei îi sunt afectate afacerile, relaţiile cu partenerii, câştigurile în perioada grevelor. De fapt, unul din obiectivele grevelor este acela de a exercita o preşiune financiară asupra firmei. În schimb, angajaţii grevişti nu primesc salariu pe perioada corespunzătoare grevei.

Adeseori, grevele sunt reglementate şi prin intermediul contractului colectiv de muncă; acesta poate include o clauză care să prevadă interzicerea grevelor pe perioada de valabilitate a contractului. Oricum, conflictul poate fi declanşat atunci când sindicatul conşideră că au fost încălcate unele clauze de către conducere. Dacă greva este interzisă prin contract, atunci există alternative, cum ar fi: încetinirea ritmului de muncă, ca o formă de protest, sau boicotul, respectiv refuzul de a colabora cu conducerea, cu alte departamente sau cu unii parteneri de afaceri, astfel încât să fie afectată activitatea organizaţiei.

Deşigur, este de dorit ca toate revendicările şi reclamaţiile salariaţilor să fie cunoscute în mod permanent şi rezolvate, pe cât posibil, pentru a se preveni conflictele sociale din cadrul organizaţiei. Dar nu întotdeauna este posibil acest lucru; totuşi, recurgerea la greve trebuie să fie ultima soluţie la care sindicatele să apeleze pentru rezolvarea revendicărilor. Dacă însă negocierile între conducere şi sindicate sunt dificile şi nu duc la nici un rezultat acceptat de către ambele părţi, se apelează la diferite proceduri instituţionale, cum ar fi:

• concilierea, realizată de către o persoană sau instituţie neutră care, prin discuţii directe cu părţile, încearcă să obţină armonizarea poziţiilor acestora şi ajungerea la un acord;

• medierea - presupune intervenţia unei persoane sau comişii care, luând la cunoştinţă poziţiile ambelor părţi, le propune acestora o soluţie de mijloc;

• arbitrajul, respectiv soluţionarea conflictului de unul sau mai mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de către părţi (aceşti arbitri pot fi specialişti în domeniul economic, tehnic, juridic, social, propuşi de instituţii de la niveluri superioare - ministere sau alte organisme); decizia comişiei de arbitraj devine obligatorie pentru ambele părţi, iar conflictul colectiv de muncă se conşideră ca fiind încheiat.

. Întreb ări de autoevaluare

1. Care sunt structurile instituţionale ale dialogului social în organizaţie ? 2. Care sunt instrumentele negocierilor conducere-sindicate? 3. Ce reprezintă relaţiile de muncă? 4. Cum se realizează concilierea ? 5. Cum se realizează medierea ? 6. Cum se realizează arbitrajul ? 40 Ibidem 41 I. Petrescu, op. cit., (vezi şi Legea nr. 15/1991 privind soluţionarea conflictelor colective de muncă)

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice 1. Dialogul social la nivelul locului de muncă vizează: a) determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor b) consolidarea relaţiilor cu patronatul c) creşterea volumului de activitate d) creşterea salariului 2. Forţa exterioară a sindicatelor se manifestă prin: a) semnarea unui contract de muncă avantajos pentru salariaţi b) afilierea la structuri sindicale superioare c) limitarea concedierilor d) influenţarea deciziilor patronului 3. O influenţă deosebită asupra rezultatului negocierii dintre conducere şi sindicate o are: a) gradul de pregătire a negocierii de către sindicat b) gradul de pregătire a negocierii de către conducere c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 4. În centrul dialogului dintre conducere şi sindicate se află de obicei: a) condiţiile de pe piaţa muncii b) planurile de comunicare c) recompensele salariaţilor d) planurile de dezvoltare ale firmei Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007

UNITATEA 12. MANAGEMENTUL SECURIT ĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate:

• cunoaşterea teoriei şi practicii manageriale în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă • conştientizarea importanţei pe care o are securitatea angajaţilor • cunoaşterea activităţilor managementului securităţii şi sănătăţii în muncă • cunoaşterea legislaţiei în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă

Noţiuni cheie: managementul securităţii şi sănătăţii în muncă, protecţia muncii, capacitatea de muncă, sănătate profesională, evaluarea riscurilor, igiena muncii, accident de muncă, îmbolnăvire profesională, medicina muncii.

12.1. Consideraţii generale

Definirea managementului securităţii şi sănătăţii în muncă şi circumscrierea obiectivelor acestuia constituie una din problemele importante de a cărei clarificare depinde însuşi statutul acestui domeniu specializat. Acesta cu atât mai mult cu cât şituaţiile şi neceşităţile s-au schimbat de-a lungul timpului, aşteptările sunt mult mai diferite, iar conceptele specifice au fost şi sunt permanent redefinite.

În ceea ce priveşte terminologia folosită, conceptual de securitate şi sănătate în muncă nu este şingurul folosit în limbajul curent. De exemplu, deşi protecţia muncii are ca obiect cunoaşterea şi înlăturarea tuturor şituaţiilor sau condiţiilor care pot să apară în procesul de muncă, susceptibile să provoace accidente de muncă şi boli profesionale, în ţara noastră s-a utilizat şi se mai utilizează şi sintagma protecţia şi igiena muncii pentru a se accentua faptul că se are în vedere şi prevenirea îmbolnăvirilor profesionale.

De asemenea, un mediu de lucru sănătos este acela care creează angajatului o stare de bine fizică şi mentală sau face posibilă lipsa bolilor profesionale, care după cum se ştie sunt analizate şi tratate distinct datorită unor aspecte particulare pe care le implică. Revizuirea definiţiei privind sănătatea profesională aduce în prim-plan următoarele obiective: menţinerea şi promovarea sănătăţii lucrătorilor şi a capacităţii lor de muncă; îmbunătăţirea mediului de muncă care să devină favorizant situaţiei şi sănătăţii profesionale; dezvoltarea organizaţiilor şi culturii acestora într-o direcţie care să sprijine sănătatea şi securitatea la locul de muncă şi care să promoveze un climat social pozitiv.

12.2. Evoluţia preocupărilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă

Pe plan internaţional, în special, în cadrul Uniunii Europene, este promovat conceptul de

“securitate şi sănătate în muncă”, noţiune pentru care există recomandarea să fie preluată şi în terminologia specific din ţara noastră. Termenul de securitate şi sănătate în muncă (SSM) este deplin justificat, deoarece obiectivele urmărite prin legislaţia specific sunt ceva mai largi: eliminarea accidentelor şi bolilor profesionale; crearea unor condiţii de muncă pentru a asigura confortul fizic, psihic şi social al executantului.

Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă (MSSM), la nivel de firmă, poate fi definit drept ansamblu de activităţi de organizare şi de conducere, în scopul adoptării deciziilor optime în

proiectarea şi reglarea elementelor şi proceselor prin intermediul cărora se realizează nivelul dorit de securitate şi sănătate în muncă pentru membrii organizaţiei respective.

Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă este descris ca ansamblu al următoarelor activităţi: elaborarea politicilor de securitate şi sănătate; identificarea şi evaluarea riscurilor; realizarea de inspecţii şi audituri privind securitatea şi sănătatea în muncă; în ce priveşte auditul, acesta oferă o analiză a tuturor aspectelor privind securitatea şi sănătatea în muncă sau examinează, întreaga organizaţie pentru a constata dacă şi-a îndeplinit obiectivele privind securitatea şi sănătatea în muncă; implementarea programelor de securitate şi sănătate ocupaţională care aparţin în mare măsură domeniului organizării, ceea ce impune apelarea, în primul rând, la modelele de management al producţiei şi muncii; managementul stresului; prevenirea accidentelor; măsurarea performanţelor privind securitatea şi sănătatea în muncă; comunicarea de practici folosite de securitate şi sănătate; pregătire adecvată în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă; organizarea securităţii şi sănătăţii în muncă.

Există, prin urmare, un obiectiv clar definit pe care managementul oricărei organizaţii trebuie să şi-l asume, şi anume, realizarea securităţii şi sănătăţii în muncă, deziderat care în cele din urmă se traduce prin: eliminarea sau reducerea cauzelor potenţiale de accidentare în muncă şi îmbolnăvire profesională; eliminarea sau reducerea unor riscuri particulare, specifice activităţii desfăşurate; aplicarea unor măsuri concrete privind securitatea şi sănătatea în muncă.

În concluzie, diferitele concepte sau noţiuni prezentate reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă.

Încercând să depăşească unele dificultăţi inerte, specialişti în domeniu apreciază că MSSM reflectă, de fapt, creşterea preocupărilor societăţii, precum şi ale organizaţiilor în ce priveşte elucidarea fenomenului accidentării şi îmbolnăvirii profesionale şi orientarea corectă a profilaxiei acestuia.

În ultimul timp, sensurile şi semnificaţiile teoretice şi practice ale managementului securităţii şi sănătăţii în muncă s-au amplificat şi se amplifică permanent. De exemplu, faptul că nu este posibil ca anumite evenimente să fie eliminate integral şi că va exista întotdeauna posibilitatea de apariţie a unui incident, a unei avarii sau a unei activităţi greşite care să provoace o situaţie generatoare de accident de muncă sau îmbolnăvire profesională a trebuit ca legiuitorul, în special, în ţările Uniunii Europene, să precizeze mai explicit sarcina care revine patronilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă.

Astfel, în direcţiile generale pentru întreaga activitate de reglementare în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă s-au stipulat ca principii preventive de bază următoarele: evitarea riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire profesională; minimizarea riscurilor care nu pot fi evitate.

În aceste condiţii obiectivul managementului securităţii şi sănătăţii în muncă a fost reformulat ca fiind atingerea securităţii maxime posibile în condiţiile concrete ale activităţii, fapt care a dus la apariţia conceptului de management al securităţii maxime(MSM).

În această concepţie modernă privind SSM poate apărea însă un anumit pericol, deoarece în dorinţa de a nu-şi reduce profitul, angajatorii ar putea manifesta tendinţa de a-şi escamota incapacitatea managerial sau dezinteresul pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor sub afirmaţia că

ar fi făcut tot ceea ce era posibil pentru evitarea sau reducerea riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire profesională.

Una dintre relaţiile care se impun în condiţiile menţionate este modificarea culturii organizaţionale, prin componenta sa referitoare la securitatea şi sănătatea în muncă, aşa încât patronii, managerii şi lucrătorii să nu-şi sume neceşitatea aşigurării securităţii şi sănătăţii în muncă ca pe orice altă cerinţă legală, pentru care, eventual, să caute mijloace de a o ignora în mod intenţionat. Toţi aceştia trebuie să conştientizeze, până la nivelul în care să decidă propria implicare activă, că se obţin, de fapt, beneficii nu numai morale sau socio-etice, ci şi economice. Fiecare angajat trebuie să se şimtă responsabil pentru securitatea sa şi a tuturor celorlalţi membri ai organizaţiei.

Prin urmare, se impune inducerea în conştiinţa întregului personal a unei viziuni filozofice asupra rolului şi importanţei securităţii şi sănătăţii în muncă, în care să se integreze ideea că principiul profitului nu îl exclude pe cel al implicării şi răspunderii colective.

În concluzie, un management modern al securităţii şi sănătăţii în muncă trebuie să adopte ca obiectiv şi, implicit, ca strategie, securitatea maximă, să impună tuturor nivelurilor ierarhice asumarea şi deplina implicare în acţiunile de prevenire a accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale.

În ce priveşte securitatea maximă, aceasta reprezintă un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală a organizaţiei a cărei aplicare are în vedere mobilizarea întregului personal pentru a obţine condiţii normale de muncă sau pentru a asigura securitatea şi sănătatea în muncă a lucrătorilor.

Strategia securităţii maxime are în vedere toate activităţile organizaţiei şi toţi lucrătorii, indiferent de poziţia ierarhică, iar principiile implementării acesteia sunt următoarele: voinţă, implicare, o strategie de spirit adecvată; adeziunea întregului personal; îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă; evaluarea nivelului de securitate şi sănătate în muncă.

Din această perspectivă, managementul securităţii şi sănătăţii în muncă este nu numai un domeniu ştiinţific foarte important, ci şi deosebit de interesant şi în acelaşi timp fascinant , deoarece se referă la oameni şi are în vedere deciziile în legătură cu viaţa lor profesională şi riscurile acesteia. De asemenea, managementul securităţii şi sănătăţii în muncă sugerează şi faptul că problemele specifice privesc nu numai patronii sau angajaţii, ci şi toţi managerii şi nu doar aceia din compartimentul de resurse umane. 12.3. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă

În conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, un rol deosebiti de important îl au politicile în domeniu care se impun, tot mai mult, drept modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

Politica de securitate şi sănătate în muncă este orientată în general, de către politica de stat, prin intermediul legislaţiei naţionale, iar angajatorilor le revine sarcina să şi-o însuşească şi să ia măsuri ca, pe termen mediu şi lung, politica respectivă să fie integrată în cultura organizaţională. Lipsa unor politici de securitate şi sănătate în muncă cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală şi promovarea unor politici “false” neadecvate şi fără acoperire în rezultatele obţinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau succesul unei organizaţii.

De aceea elaborarea unor asemenea politici constituie o precondiţie importantă pentru un sistem de managementul securităţii şi sănătăţii în muncă care să transforme obligativitatea legală a realizării securităţii şi sănătăţii în muncă într-o acţiune voluntară, într-o asumare voită a responsabilităţii pentru condiţiile de muncă ale angajatorilor. De asemenea, politica de securitate şi sănătate în muncă trebuie declarată în mod formal, pentru a fi astfel instituţionalizată în cadrul unei organizaţii.

În aceste condiţii una dintre obligaţiile angajatorilor prevăzută în lege este aceea referitoare la elaborarea şi implementarea politicilor de securitate şi sănătate în muncă. Acestea cu atât mai mult cu cât importanţa politicilor de SSM este, din păcate, de multe ori subestimată de managerii de pe diferite niveluri ierarhice. De aceea, managerii trebuie să-şi propună ca protejarea tuturor angajaţilor să fie conşiderată drept principiu de bază în activitatea oricărei organizaţii şi un obiectiv la fel de important ca şi profitul şi să urmărească implementarea acestei valori în programele strategice ale organizaţiei care să asigure îndeplinirea obiectivelor specifice.

Politicile de securitate şi sănătate în muncă din cadrul unei organizaţii trebuie să includă informaţii privind: politica generală de securitate şi sănătate în muncă; riscurile specifice şi modul de tratare a acestora; responsabilitatea managerilor din domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă; măsurile de implementare a politicilor respective.

Fiecare angajator are obligaţia să întocmească şi să ţină la zi o declaraţie scrisă privind politica generală de securitate şi sănătate în muncă, inclusiv măsurile de implementare a acesteia. Declaraţia de politică generală trebuie să fie o declaraţie de intenţie a angajatorului privind asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă a angajaţilor săi care să sublinieze cinci elemente fundamentale: securitatea angajaţilor este de importanţă deosebită; securitatea are prioritate în raport cu eficienţa; trebuie depus efortul necesar pentru implementarea tuturor managerilor şi angajaţilor în elaborarea şi implementarea procedurilor de SSM; securitatea angajaţilor atrage după şine avantaje şi eficienţă respectarea legislaţiei privind SSM.

De asemenea, declaraţia de politică generală în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă trebuie elaborată pe mai multe capitole: politica generală; organizarea securităţii şi sănătăţii în muncă; răspunderea individuală; procedura de analiză şi revizuire a politicii.

Politica generală are ca deziderat îndeplinirea celor mai înalte standarde în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, sau altfel spus asigurarea desfăşurării procesului de muncă astfel încât să nu conducă la apariţia de accidente de muncă sau îmbolnăviri profesionale.

Organizarea securităţii şi sănătăţii în muncă care constă în instruirea şi menţinerea unei structuri organizaţionale cu responsabilităţi clare în domeniul SMM. Aceasta cu atât mai mult cu cât organizarea respectivă trebuie să ţină seama de natura riscurilor profesionale la locul de muncă, de condiţiile de muncă existente, de resursele disponibile, precum şi de conştientizarea angajatorilor şi angajaţilor privind obiectivele unei astfel de organizări, fără a neglija legile relevante în domeniu.

De asemenea, trebuie asigurate toate informaţiile necesare, precum şi instruirea şi supravegherea de care este nevoie, deoarece colectarea inadecvată sau inexactă a informaţiilor privitoare la securitatea şi sănătatea în muncă poate avea consecinţe serioase şi de lungă durată atât pentru angajatori, căt şi pentru angajaţi.

Răspunderea individuală are în vedere responsabilitatea individuală a fiecărui angajat în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă. Este de datoria tuturor angajaţilor să observe politicile de securitate şi sănătate în muncă şi, în general, să evite orice acţiune care ar putea cauza accident de muncă sau risc pentru securitate şi sănătate.

Proiectarea şi implementarea unui sistem performant al managementului securităţii şi sănătăţii în muncă neceşită, printre altele, numeroase cunoştinţe atât în domeniul managementului resurselor umane, cât şi al securităţii şi sănătăţii în muncă, spre exemplu, noţiunile de accident de muncă şi boală profesională, inclusiv geneza acestor evenimente.

12.3.1. Accidentele de muncă şi bolile profesionale

În sensul Legii protecţiei muncii prin accident de muncă se înţelege vătămarea violentă a organismului, precum şi intoxicarea acută profesională, care au loc în timpul procesului de muncă sau în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridică a contractului în baza căruia se desfăşoară activitatea, şi care provoacă incapacitatea temporară de muncă de cel puţin trei zile, invaliditate ori deces.

După cum se poate constata, definiţia accidentului de muncă nu surprinde decât aspectul vătămării componentei biologice, fără să includă latura psihică a personalităţii umane. De aceea, cercetările recente pledează pentru extinderea noţiunii de accident de muncă şi la aspectele legate de lezarea componentei psihice.

De asemenea, din definiţia accidentului de muncă rezultă că, pentru ca un accident să poată fi calificat accident de muncă, trebuie să fie întrunite mai multe condiţii referitoare la: vătămarea violentă şi involuntară a organismului(mecanică, termică, chimică, electrică sau prin iradiere); timpul în care se produce accidentul (în timpul procesului de muncă, înainte sau după încetarea lucrului, în timpul pauzelor, în timpul practicii profesionale); locul producerii accidentului (în incinta unităţii la care este angajată victima sau în incinta altei unităţi la care victima se află în deplasare); calitatea celui accidentat - se conşideră accident de muncă numai acea situaţie în care victima a fost vătămată în legătură cu participarea sa la procesul de muncă.

Accidentul de muncă poate provoca victimei incapacitate temporară de muncă, invaliditate (infirmitate permanentă care conduce la pierdere totală sau parţială a capacităţii de muncă) sau deces.

Cercetarea accidentelor de muncă are ca scop atât stabilirea împrejurărilor şi a cauzelor care au condus la accidentare cât şi a măsurilor ce se impun a fi luate pentru evitarea cazurilor similare. Rezultatul cercetării accidentului de muncă trebuie să fie consemnat într-un proces-verbal care va stabili: cauzele şi împrejurările în care a avut loc accidentul; prevederile din normele de protecţie a muncii care au fost respectate; persoanele care se fac răspunzătoare de nerespectarea normelor de protecţie a muncii; sancţiunile aplicate; persoana juridică sau fizică la care se înregistrează accidentul de muncă; măsurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.

În sensul Legii protecţiei muncii, bolile profesionale sunt afecţiunile care se produc ca urmare a exercitării unei meserii sau profesii, cauzate de factor nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristici locului de muncă, precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în procesul de muncă.

Din definiţia bolilor profesionale rezultă că o afecţiune a organismului poate să fie calificată ca boală profesională dacă îndeplineşte cumulativ două condiţii: să decurgă din exercitarea unei meserii sau profesii; să fie cauzată de factori nocivi fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de muncă sau de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului.

Din considerente practice, legislaţia din diverse ţări limitează, în mod convenţional, numărul bolilor considerate profesionale. În ţara noastră se practică sistemul limitativ, în condiţiile în care numărul bolilor profesionale a căror declarare este obligatorie se revizuieşte periodic. De asemenea, sunt recunoscute şi bolile legate de profesiune, respectiv bolile cu determinare multifactorială (hipertensiune arterială, afecţiuni respiratorii cronice, necroze, afecţiuni digestive etc.) la care unii factori determinaţi sunt de natură profesională, ca de exemplu: zgomot, vibraţii, temperatură

crescută, stres, pulberi, gaze iritante, solicitări fizice şi psihice crescute, microclimat nefavorabil etc.

Declararea bolilor profesionale este obligatorie şi se face de către medicii unităţii sanitare care acordă aşistenţă medicală participanţilor la procesul de muncă.

Cercetarea cauzelor îmbolnăvirilor profesionale, în vederea confirmării sau infirmării lor, precum şi stabilirea de măsuri pentru prevenirea altor îmbolnăviri din aceleaşi cauze se fac de inspectoratul de poliţie sanitară şi medicină preventivă al judeţului, respectiv al municipiului, împreună cu inspectoratul teritorial de muncă.

Rezultatul cercetării bolii profesionale se consemnează într-un proces-verbal care cuprinde aceleaşi elemente ca în cazul cercetării accidentului de muncă.

După cum se menţionează din analiza diferitelor teorii privind geneza accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale se pot desprinde trei faze în evoluţia preocupărilor privind securitatea muncii: faza centrată pe “maşină” - identificată drept cauze ale vătămărilor profesionale numai unele variaţii, caracteristici etc. proprii utilajelor şi maşinilor, acestea fiind cele mai evidente şi uşor depistabile: faza centrată pe “om” - aduce în prim-plan rolul factorului uman în producerea accidentelor, ceea ce a condus la formularea teoriei predispoziţiei la accidente. Conform acestei teorii sunt predispuse la accidente persoanele care prezintă anumite caracteristici individuale înnăscute, nemodificabile, şi care pot fi investigate prin diferite metode; faza centrată pe “sistem” -include abordările moderne, respectiv teoria fiabilităţii, pentru securitatea sistemelor tehnice şi ergonomia sistemelor pentru evaluarea securităţii globale (sisteme oamani-maşini). Acestea cu atât mai mult cu cât în domeniul fiabilităţii se dezvoltă un nou curent de cercetare, şi anume fiabilitatea umană care, prin analogie cu definiţia fiabilităţii tehnice, exprimă probabilitatea ca un individ să efectueze cu succes, într-o perioadă de timp dată, o sarcină prestabilită.

Din perspectiva evaluării securităţii sistemelor de muncă, cele mai adecvate sunt considerate astăzi abordările ergonomice.

În cadrul abordărilor ergonomice, accidentele de muncă şi bolile profesionale constituie disfuncţii ale sistemului de muncă, abateri de la starea sa normală de funcţionare, iar cauzele acestor disfuncţii trebuie căutate la nivelul fiecărei componente a sistemului.

Calitatea activităţii în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă se apreciază, în primul rând, după rezultatele obţinute. De aceea, periodic, de regulă anual, trebuie realizate analize ale modului în care politica şi acţiunile de prevenire a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale conduc la obţinerea nivelului de securitate şi sănătate în muncă preconizat. 12.3.2. Sistemul legislativ român privind securitatea şi sănătatea în muncă

Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui sistem legislativ în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi Constituţia României care stipulează faptul că “ dreptul la viaţă, precum şi dreptul la integrarea fizică şi psihică ale persoanei sunt garantate”.

De asemenea, activitatea de securitate şi sănătate în muncă este reglementată printr-un ansamblu de legi şi diverse acte normative, care la nivelul organizaţiei trebuie să fie particularizate sub forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă.

În funcţie de subiectul reglementării sau de natura problemei legiferate, sistemul legislativ al securităţii şi sănătăţii în muncă cuprinde două categorii de acte juridice: acte care legiferează strict numai activităţi în legătură directă cu măsurile de SSM, formând o aşa-numită “legislaţie de bază” ca de exemplu Legea nr. 319/2006 cu privire la securitatea şi sănătatea în muncă şi norme generale şi specifice de securitate şi sănătate în muncă, precum şi normele metodologice corespunzătoare; acte care conţin, dar numai în subşidiar şi norme juridice de securitate şi sănătate în muncă ca de exemplu Constituţia României sau Codul muncii, sau norme de drept care contribuie

prin aplicarea lor la apărarea vieţii şi sănătăţii angajaţilor ca de exemplu: dispoziţiile privind durata timpul de muncă şi a celui de odihnă, muncă de noapte, orele suplimentare, prevederi privind disciplina în muncă etc. Toate aceste acte desemnează „legislaţia conexă”, legislaţie de bază a securităţii şi sănătăţii în muncă.

Formele principale prin care se concretizează acţiunea organizaţiei în acest sens, în plan normativ sunt instrucţiunile proprii de securitate şi sănătate în muncă şi eventualele prevederi concrete incluse în contractele colective şi individuale de muncă.

În ceea ce priveşte legislaţia română privind securitatea şi sănătatea în muncă, menţionăm faptul că aceasta se află intr-un important proces de perfecţionare, în vederea amortizării cu directivele Uniunii Europene în domeniul amintit.

În acest sens se poate constata, în primul rând, adoptarea aceloraşi principii care sunt respectate şi în legislaţia comunitară, în baza cărora au fost concepute şi continuă să fie emise actele juridice cu caracter naţional şi particular. Prin urmare, securitatea şi sănătatea în muncă este un domeniu multidisciplinar în cadrul căruia pot fi identificate anumite principii de bază ca de exemplu: Toţi lucrătorii sau participanţii la procesul de muncă au unele drepturi privind securitatea şi sănătatea în muncă. Este recunoscut din ce în ce mai mult faptul că protecţia vieţii şi sănătăţii la locul de muncă este un drept fundamental al lucrătorilor. Cu alte cuvinte, munca decentă implică munca şigură.

Dreptul la şiguranţă şi sănătate în muncă este consacrat în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului care stipulează că oricine are dreptul la condiţii favorabile de muncă.

De asemenea, afirmând dreptul salariaţilor la protecţia socială a muncii, Constituţia României face referiri şi la măsurile de protecţie privind securitatea şi sănătatea în muncă, iar Legea 319/2006 a securităţii şi sănătăţii în muncă stabileşte că normele de protecţia muncii reprezintă un sistem unitar de măsuri şi reguli aplicabile tuturor participanţilor la procesul de muncă. Stabilirea unei politici de securitate şi sănătate la locul de muncă care trebuie să fie efectiv comunicată tuturor părţilor interesate. Neceşitatea consultării cu partenerii sociali pe durata elaborării, aplicării şi analizei politicilor de securitate şi sănătate în muncă. Prevenirea şi protecţia trebuie să fie scopul politicii şi programelor de şiguranţă şi sănătate profesională. Eforturile trebuie să fie concentrate pe prevenirea primară la nivelul locului de muncă. Locurile de muncă şi mediile de lucru trebuie proiectate pentru a fi sigure şi sănătoase. Şi în ţara noastră activitatea de SSM are un caracter preventiv deoarece obiectivul acesteia îl constituie preîntâmpinarea procedurii accidentelor de muncă şi/sau a îmbolnăvirilor profesionale. Informarea este vitală pentru elaborarea şi aplicarea de politici şi programe eficiente de SSM. Promovarea sănătăţii este un element central al practicii în domeniul bolilor profesionale. De asemenea, toţi lucrătorii trebuie să aibă acces la serviciile sanitare profesionale. Minimizarea consecinţelor riscurilor profesionale. Pregătirea este o componentă vitală a condiţiilor sigure şi sănătoase de lucru. Pregătirea este una dintre responsabilităţile cele mai importante care trebuie îndeplinite de angajatori. Lucrătorii şi angajatorii trebuie să fie conştienţi de importanţa metodelor sigure de lucru. Lucrătorii nu trebuie să cunoască doar cum să-şi exercite sarcinile lor, dar de asemenea cum să-şi protejeze viaţa şi sănătatea lor şi pe acelea ale colaboratorilor în timp ce lucrează. Prin urmare, pentru identificarea potenţialului de risc la locul de muncă au fost şi sunt depuse eforturi susţinute atât la nivelul Europei, cât şi în România, astfel încât să se poată derula un proces de legiferare din ce în ce mai complex şi mai complet şi elabora un cadru legal capabil să reducă în mod efectiv gradul de risc sau de periculozitate în muncă.

LEGEA NR. 319/2006 A SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNC Ă

Actul normativ în baza căruia se desfăşoară întreaga activitate de securitate şi sănătate în muncă în România îl reprezintă Legea securităţii şi sănătăţii în muncă. Cu alte cuvinte, ea îndeplineşte rolul de lege fundamentală pentru realizarea securităţii şi sănătăţii în muncă, fiind din acest punct de vedere elementul generator pentru toate prevederile normative cu caracter de securitate şi sănătate în muncă, indiferent că acestea se regăsesc în actele componente ale legislaţiei de bază sau conexe (cu excepţia prevederilor din Constituţie şi Codul muncii). Structura Legii securităţii şi sănătăţii în muncă aşigură acoperirea tuturor problemelor de bază ale organizării şi desfăşurării activităţii practice de prevenire a riscurilor profesionale: Cap. I – Dispoziţii generale

Scopul transpare chiar din titlul legii, aceasta propunându-şi instituirea de măsuri privind promovarea îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă a lucrătorilor.

Legea stabileşte principii generale referitoare la prevenirea riscurilor profesionale, protecţia sănătăţii şi securităţii lucrătorilor, eliminarea factorilor de risc şi accidentare, informarea, consultarea, participarea echilibrata potrivit legii, instruirea lucrătorilor şi a reprezentanţilor lor, precum şi direcţiile generale pentru implementarea acestor principii. Cap. II – Domeniu de aplicare

Acest capitol stabileşte faptul că legea se adresează angajatorilor, lucrătorilor şi reprezentanţilor lucrătorilor din toate sectoarele de activitate, atât publice, cât şi private. Sunt evidenţiate excepţiile şi sunt definiţi principalii termeni utilizaţi în cadrul legii (vezi art. 5). Cap. III – Obliga ţiile angajatorilor SECŢIUNEA 1- OBLIGAŢII GENERALE ALE ANGAJATORILOR

Angajatorul are obligaţia de a asigura securitatea şi sănătatea lucrătorilor în toate aspectele legate de muncă. În cadrul responsabilităţilor sale, angajatorul are obligaţia să ia măsurile necesare pentru: a) asigurarea securităţii şi protecţia sănătăţii lucrătorilor; b) prevenirea riscurilor profesionale; c) informarea şi instruirea lucrătorilor; d) asigurarea cadrului organizatoric şi a mijloacelor necesare securităţii şi sănătăţii în muncă.

Principalele principii de prevenire pe care angajatorul este obligat să le utilizeze pentru implementarea măsurilor prevăzute sunt următoarele: a) evitarea riscurilor; b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate; c) combaterea riscurilor la sursă; d) adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea posturilor de muncă, alegerea echipamentelor de muncă, a metodelor de muncă şi de producţie, în vederea reducerii monotoniei muncii, a muncii cu ritm predeterminat şi a diminuării efectelor acestora asupra sănătăţii; e) adaptarea la progresul tehnic; f) înlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai puţin periculos; g) dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care să cuprindă tehnologiile, organizarea muncii, condiţiile de muncă, relaţiile sociale şi influenţa factorilor din mediul de muncă; h) adoptarea, în mod prioritar, a măsurilor de protecţie colectivă faţă de măsurile de protecţie individuală; i) furnizarea de instrucţiuni corespunzătoare lucrătorilor.

Ţinând seama de natura activităţilor din întreprindere şi/sau unitate angajatorul are obligaţia: a) să evalueze riscurile pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor, inclusiv la alegerea echipamentelor de muncă, a substanţelor sau preparatelor chimice utilizate şi la amenajarea locurilor de muncă; b) măsurile de prevenire, precum şi metodele de lucru şi de producţie aplicate de către angajator să asigure îmbunătăţirea nivelului securităţii şi al protecţiei sănătăţii lucrătorilor şi să fie integrate în ansamblul activităţii întreprinderii şi/sau al unităţii respective şi la toate nivelurile ierarhice; c) să ia în considerare capacităţile lucrătorului atunci când îi încredinţează sarcini; d) să se asigure că planificarea şi introducerea de noi tehnologii să facă obiectul consultărilor cu lucrătorii şi/sau reprezentanţii acestora în ceea ce priveşte consecinţele asupra securităţii şi sănătăţii lucrătorilor, determinate de alegerea echipamentelor, de muncă condiţiile şi mediul de muncă; e) să ia masurile corespunzătoare pentru ca, in zonele cu risc ridicat şi specific, accesul să fie permis numai lucrătorilor care au primit şi şi-au însuşit instrucţiunile adecvate.

Măsurile privind securitatea, sănătatea şi igiena în muncă nu trebuie să comporte în nici o situaţie obligaţii financiare pentru lucrători. SECŢIUNEA a 2-a –SERVICII DE PREVENIRE ŞI PROTECŢIE

Angajatorul are obligaţia sa desemneze unul sau mai mulţi lucrători pentru a se ocupa de activităţile de protecţie şi de activităţile de prevenire a riscurilor profesionale din întreprindere şi/sau unitate, denumiţi lucrători desemnaţi care trebuie să aibă atribuţii privind securitatea şi sănătatea în muncă.

În cazul în care în întreprindere şi/sau unitate nu se pot organiza activităţile de prevenire şi cele de protecţie din lipsa personalului competent, angajatorul trebuie să recurgă la servicii externe specializate în securitatea şi sănătatea în muncă. SECŢIUNEA a 3-a –PRIMUL AJUTOR, STINGEREA INCENDIILOR, EVECUAREA LUCRĂTORILOR, PERICOL GRAV ŞI IMINENT

Angajatorul trebuie să ia măsurile necesare pentru acordarea primului ajutor, stingerea incendiilor şi evacuarea lucrătorilor, adaptarea naturii activităţilor şi mărimii întreprinderii şi/sau unităţii.

Angajatorul are următoarele obligaţii: a) să informeze, cât mai mult posibil, toţi lucrătorii care sunt sau pot fi expuşi unui pericol grav şi iminent despre riscurile implicate de acest pericol, precum şi despre măsurile luate ori care trebuie să fie luate pentru protecţia lor; b) să ia măsuri sau să furnizeze instrucţiuni pentru a da lucrătorilor posibilitatea să oprească lucrul şi/sau să părăsească imediat locul de muncă şi să se indrepte spre o zonă şigură, în caz de pericol grav şi iminent; c) să nu impună lucrătorilor reluarea lucrului în situaţia în care încă există un pericol grav şi iminent, în afara cazurilor excepţionale şi pentru motive justificate. SECŢIUNEA a 4-a –INFORMAREA LUCRĂORILOR

Angajatorul trebuie să ia măşiri corespunzătoare, astfel încât lucrătorii să primească, în conformitate cu prevederile legale, toate informaţiile necesare privind riscurile pentru securitate şi sănătate în muncă, precum şi măsurile şi activităţile de prevenire şi protecţie atăt la nivelul fiecărui post de lucru şi/sau fiecărei funcţii. SECŢIUNEA a 5-a – CONSULTAREA ŞI PARTICIPAREA LUCRĂTORILOR

Angajatorii consultă lucrorii şi/sau reprezentanţii lor şi permit participarea acestora la discutarea tuturor problemelor referitoare la securitatea şi sănătatea în muncă, în scopul diminuării riscurilor pentru lucrători şi/sau eliminării surselor de pericol. SECŢIUNEA a 6-a – INSTRUIREA LUCRĂTORILOR

Angajatorul, trebuie să asigure condiţii pentru ca fiecare lucrător să primească o instruire suficientă şi adecvată în domeniul SSM, în special sub forma de informaţii şi instrucţiuni de lucru, specifice locului de muncă şi postului său. Instruirea se face astfel : la angajare.

la schimbarea locului de muncă sau la transfer la introducerea unui echipament de muncă sau a unor modificări ale echipamentului existent. la introducerea oricărei noi tehnologii sau proceduri de lucru. la executarea unor lucrări speciale. Instruirea trebuie să fie : adaptată evoluţiei riscurilor sau apariţiei unor noi riscuri. periodică şi ori de câte ori este necesar.

Instruirea se face în timpul programului de lucru şi pe cheltuiala angajatorului. Instruirea în domeniul SSM are ca scop însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor de

securitate şi sănătate în muncă. Cap. IV – Obligaţiile lucrătorilor

Fiecare lucrător îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu pregătirea şi instruirea sa, precum şi cu instrucţiunile primite din partea angajatorului, astfel încât să nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât şi alte persoane care pot fi afectate de acţiunile sau omişiunile sale în timpul procesului de muncă.

În mod deosebit lucrătorii au următoarele obligaţii: a) să utilizeze corect maşinile, aparatura, uneltele, substanţele, periculoase, echipamentele de transport şi alte mijloace de producţie; b) să utilizeze corect echipamentul individual de protecţie acordat şi, după utilizare să îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat de păstrare; c) să nu procedeze la scoaterea din funcţiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale maşinilor, aparaturii, uneltelor, instalaţiilor tehnice şi clădirilor, şi să utilizeze corect aceste dispozitive; d) să comunice imediat angajatorului şi/sau lucrătorilor desemnaţi orice situaţie de muncă despre care au motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor, precum şi orice deficienţă a sistemelor de protecţie; e) să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă şi/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoană; f) să coopereze cu angajatorul şi/sau cu lucrătorii desemnaţi, atât timp cât este necesar, pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerinţe dispuse de către inspectorii de muncă şi inspectorii sanitari, pentru protecţia sănătăţii şi securităţii lucrătorilor; g) să coopereze atât timp cât este necesar cu angajatorul şi/sau lucrătorii desemnaţi, entru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă şi condiţiile de lucru sunt sigure şi fără riscuri pentru securitate şi sănătate, în domeniul său de activitate; h) să îşi însuşească şi să respecte prevederile legislaţiei din domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă şi măsurile de aplicare a acestora; i) să dea relaţiile solicitate de către inspectorii de muncă şi inspectorii sanitari. Cap. V – Supravegherea sănătăţii

Supravegherea sănătăţii lucrătorilor este asigurată prin medicii de medicină a muncii, iar masurile prin care se aşigură supravegherea corespunzătoare a sănătăţii lucrătorilor în funcţie de riscurile privind securitatea şi sănătatea în muncă se stabilesc potrivit reglementărilor legale.

Angajatorii au obligaţia să asigure accesul salariaţilor la serviciul medical de medicină a muncii.

Serviciul medical de medicină a muncii poate fi un serviciu autonom organizat de angajator sau un serviciu asigurat de o asociaţie patronală.

Durata muncii prestate de medicul de medicină a muncii se calculează în funcţie de numărul de salariaţi ai angajatorului, potrivit legii.

Medicul de medicină a muncii este un salariat, atestat în profeşia sa potrivit legii, titular al unui contract de muncă încheiat cu un angajator sau cu o asociaţie patronală.

Medicul de medicină a muncii este independent în exercitarea profeşiei sale. Sarcinile principale ale medicului de medicină a muncii constau în:

a) prevenirea accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale; b) supravegherea efectivă a condiţiilor de igienă şi sănătate în muncă; c) asigurarea controlului medical al salariaţilor atât la angajarea în muncă, cât şi pe durata executării contractului individual de muncă.

În vederea realizării sarcinilor ce îi revin medicul de medicină a muncii poate propune angajatorului schimbarea locului de muncă sau a felului muncii unor salariaţi, determinată de starea de sănătate a acestora.

Medicul de medicină a muncii este membru de drept în comitetul de securitate şi sănătate în muncă.

Medicul de medicină a muncii stabileşte în fiecare an un program de activitate pentru îmbunătăţirea mediului de muncă din punct de vedere al sănătăţii în muncă pentru fiecare angajator.

Elementele programului sunt specifice pentru fiecare angajator şi sunt supuse avizării comitetului de securitate şi sănătate în muncă.

Prin lege specială vor fi reglementate atribuţiile specifice, modul de organizare a activităţii, organismele de control, precum şi statutul profesional specific al medicilor de medicină a muncii. Cap. VI – Comunicarea, cercetarea, înregistrarea şi raportarea evenimentelor

Conţine secţiunile Evenimente, Accidente de muncă şi Boli profesionale. Sunt prezentate modalităţile de comunicare, cercetare, înregistrare şi raportare a evenimentelor cu particularităţi speciale pentru cazul accidentelor de muncă şi pentru cazul bolilor profesionale. Cap. VII – Grupuri senşibile la riscuri

Ridică problema femeilor gravide, a lehuzelor sau femeilor care alăptează, a tinerilor şi a persoanelor cu dizabilităţi, care trebuie protejate împotriva pericolelor care le afectează în mod specific.

Angajatorii au obligaţia să amenajeze locurile de muncă ţinând seama de prezenţa grupurilor senşibile la riscuri specifice. Cap. VIII şi IX – Infrac ţiuni, respectiv Contravenţii: reglementează încadrarea juridică pentru nerespectarea prevederilor legii şi prezintă pedepsele şi sancţiunile stabilite. Cap. X – Autorităţi competente şi institu ţii cu atribu ţii în domeniu: enumeră aceste autorităţi şi instituţii şi le prezintă atribuţiile. Cap. XI – Dispoziţii finale: prevede apariţia Normelor Metodologice de aplicare a legii şi a hotărârilor de Guvern prin care se preiau Directivele europene specifice.

. Întreb ări de autoevaluare

1. Cum definiţi protecţia şi igiena muncii? 2. Care sunt obiectivele vizate de sănătatea şi securitatea în muncă? 3. Ce este managementul sănătăţii şi securităţii în muncă? 4. Care sunt activităţile managementului sănătăţii şi securităţii în muncă? 5. Care sunt principiile preventive ale managementului sănătăţii şi securităţii în muncă? 6. Ce informaţii trebuie să includă politicile de securitate şi sănătate în muncă?

Teme de casă/seminar/aplicaţii practice Elaborarea şi prezentarea unui referat. Teme pentru referat:

1. Aspecte specifice ale managementului securităţii şi sănătăţii în muncă în Germania. 2. Aspecte specifice ale managementului securităţii şi sănătăţii în muncă în Franţa 3. Aspecte specifice ale managementului securităţii şi sănătăţii în muncă în Marea

Britanie 4. Aspecte specifice ale managementului securităţii şi sănătăţii în muncă în Spania

Bibliografie 1. Grecu, I., Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă, Ed. ExPonto, Constanţa, 2011 2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2007