Managementul Resurselor Umane Suport Curs

7/25/2019 Managementul Resurselor Umane Suport Curs

1/97

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social EuropeanGUVERNUL ROMNIEI

Ministerul Administraiei i

Internelor

Inovaie n Administraie

Programul Operaional

Dezvoltarea Capacitii

Administrative

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS

Asist. Univ. Drd. Marius Dodu

Asist. Cercet. Dr. Horia Raboca

Asist. Univ. Drd. Ciprian Tripon

ROMNIAMINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCAStr. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca

Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22Fax (00) 40-264-59.19.06

E-mail: [email protected]


2/97

2

CUPRINS

Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ........................................... 3

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL.......................................................................... 11

Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE ....................................... 17

Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI ................................................................................. 35

Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI ............................................ 41

Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ............ 53

Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I

MENTORING-UL .......................................................................................................................... 62

Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI .............................................................................. 78

Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI ....................................... 87

Bibliografie ..................................................................................................................................... 96


3/97

3

Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice

Syllabus pentru disciplina

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I. Informaii generale despre curs

Titlul disciplinei:Managementul resurselor umaneSemestrul: IILocul de desfurare: Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii, str. Gen. T.Mooiu, nr. 71, Cluj-Napoca

II. Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practicsau laboratorNume, titlul tiinific: Asist. Drd. Ciprian TriponInformaii de contact (adrese-mail, eventual nr. de telefon):[email protected] de audien:Luni, 16.00-18.00, sala 406

Nume, titlul tiinific: Asist. Drd. Marius DoduInformaii de contact (adrese-mail, eventual nr. de telefon): [email protected] de audien: Luni, 12.00-14.00, sala 406

III. Descrierea disciplineiObiectivele cursului: Prezentarea locului i rolului managementului resurselor umane n cadrul activitii insituiilor publice Proiectarea i formularea unor politici coerente de personal

Prezentarea mijloacelor speciifice managementului resurselor umane i a rolului lor n eficientizareafuncionrii unei organizaii publice

Competene dobndite: Abilitatea de a nelege i de a aplica metodele i tehnicile specifice managementului resurselor umane

Capacitatea de a analiza i mbuntii activitatea unei instituii publice

Capacitatea de a proiecta o politicde personal eficient.

Metode de predare: expunerea, descrierea, problematizarea, studii de caz

IV. Bibliografia obligatorie

1.

Armstrong, M., i Murlis, H.,Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy andPractice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004

2.

Cole, Gerald A.Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 20043.

Cole, G. A.Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 20004.

Ellis, Carol W.Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago;Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American ManagementAssociation, 2005

5.

Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 19966.

Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business PublicationsInc., 1983

7.

* * *.Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers, 1998

8.

* * *.Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999

Bibliografie opional

1.

Adair, John.Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 20062.

Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnozi intervenii. Cluj-Napoca: SO Casa de Edituri ConsultanStudiul Organizrii, 1996


4/97

4

3.

Kohn, Alfie, Why Incentive Plans Cannot Work.n Harvard Business Review on Compensation. Boston: Harvard Business Review School Press, 2001, pp. 29-50

4.

Lukacs, Edit.Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 20025.

Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura ALL BECK, 2000

6.

Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 19927.

* * *. The Organization of the Future/ Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard

(editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997

Materialele sunt disponibile att pe site-ul facultii: www.apubb.ro, ct i n cadrul bibliotecii facultiiunele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA - Program Postuniversitar n ManagementulAdministraiei Publice

Resurse WEB1.

http://en.wikipedia.org/wiki/2.

http://www.bestpricecomputers.co.uk/glossary/human-resource-management-systems.htm3.

http://www.answers.com/topic/human-resource-management4.

http://www.sageaccpac.com/products/humanresourcemanagement/5.

http://www.amsi.com/system-overview.php6.

http://www.authorstream.com/Presentation/ankush85-159124-human-resource-management-system-education-ppt-powerpoint/

V. Materiale folosite: calculatoare, instrumente de specialitate sau de laborator, echipament special

VI. Planificarea/Calendarul ntlnirilor i a verificrilor/examinrilor intermediare

1. Noiuni introductive i concepte de baz; funciile de baz, valorile i sistemele managementuluiresurselor umane n domeniul public Data planificat: sptmna 1 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar

Concepte: definirea conceptelor de baz: MRU, eficienti eficacitate, competenprofesional;specificul funciilor MRU n domeniul public

Bibliografie recomandat:Cole, Gerald A.Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004* * *Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers, 199

2. Cultura organizaional; leadership-ul activitatea de conducere

Data planificat: sptmna 2

Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: definirea culturii organizaionale, modele teoretice, climatul organizaional; definirea

conducerii, teorii i modele teoretice.

Bibliografie recomandat:Ellis, Carol W.Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago; MexicoCity; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association,2005Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992

3. Fia i analiza postului; evaluarea performanelor profesionale individuale

Data planificat: sptmna 3 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: definirea conceptelor i a metodelor i tehnicilor de realizare i folosire a fiei postului;

definirea metodelor de realizare a evalurii personalului; erorile de evaluare Bibliografie recomandat:


5/97

5

* * *Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers, 1999Cole, G. A.Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000

4. Recrutarea i selectarea personalului

Data planificat: sptmna 4

Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar

Concepte: tipuri de recrutare, tehnici de recrutare; metode de selecie, criterii pentru proiectareaunui sistem de selectare i promovare a personalului; erori de selectare

Bibliografie recomandat:* * * Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers, 1999Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc.,1983

5. Motivarea personalului; sistemul de recompensare a personalului Data planificat: sptmna 5 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar.

Concepte: teorii ale motivrii; nevoile i teorii ale nevoilor; tehnici de motivare; modaliti derecompensare a personalului; tehnici i ci de folosire a sistemelor de recompensare a personalului Bibliografie recomandat:

Armstrong, M., i Murlis, H.,Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and Practice,(5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004* * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999

6. Comunicarea intraorganizaional Data planificat: sptmna 6 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar

Concepte: forme i tipuri de comunicare, reele de comunicare, bariere ale comunicrii

Bibliografie recomandat:Cole, G. A.Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000* * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999

VII. Modul de evaluare- 20% din nota finalo reprezintlucrrile pe parcurs- 80% din nota final- examen final scris

VIII. Detalii organizatorice, gestionarea situaiilor excepionale

Se cere o prezenla ore de 75%

Este explicatnoiunea de plagiat n mod expres

Consecinele plagiatului: nota 1 i n funcie de gravitatea abaterii, exmatricularea Consecinele cazurilor de fraudla examen: anularea lucrrii, nota 1 i, n funcie de gravitatea cazului,

exmatricularea


6/97

6

Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ

Capitolul discut termenii introductivi necesari pentru nelegerea managementuluiresurselor umane: eficien/eficacitate, competen profesional, resurs uman/personal,dimensiuni ale MRU.

Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie.Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim sintroducem o difereniere: vorbim despre resursa umani nu despre personal. Cele douexpresii atesto filosofie, o orientare diferit; dacne referim lapersonalconsiderm angajaiiorganizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul intrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa umanse referla faptul coriceindivid, daci se creeazcondiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pefaptul cangajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o sursde ctig

pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena

managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care spermit angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiulorganizaional n care angajaii si poatatinge maximul de potenial.

Tabelul 1 aratdiferenele existente ntre diferite ri i evoluia n timp a preocuprilorlegate de domeniul resurselor umane.

Tabelul 1:Cadrul conceptual al evoluiei managementului resurselor umane (Moldovan-Scholtz, 2000, p. 20)

ARA N TRECUT ASTZI

S.U.A Management de personal Managementul resurselor umaneAnglia Management de personal Managementul resurselor umane

Germania Conducere de personalEconomie de personal

Management de personal

Austria Conducere de personalEconomie de personal


Elveia Conducere de personalEconomie de personal


Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numimresursuman, sne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resurseiumane sunt importante pentru activitatea profesionaldesfuratde ctre aceasta?Rspunsuldevine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-oorganizaie, fie ea publicsau privat. Mai uor este sdm un rspuns mai simplu i cu un gradmai mare de generalitate i anume: competenai performanasunt cele 2 caracteristici generalrelevante pentru resursa umanexistentn cadrul unei organizaii sau necesaracesteia.

Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competen ei resurseiumane este urmtoarea:

COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI


7/97

7

Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz unindivid, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu

particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumitspecialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unorcunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar).

Aptitudinilesunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate saudezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pnn momentul solicitriilor.

Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice,bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirectla ele, vorbindu-se maimult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu deactivitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime nmunc, a crei importanse reflectla nivelul remuneraiei de care beneficiazun angajat.

Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficientnumaicompetena. Mai are nevoie de ceva care sconducla performan, lucru reflectat ntr-o a doua

formul:

PERFORMANA = COMPETEN+ ATITUDINE

Dacam lmurit pnaici ccompetena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de calitispecifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul devedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne sclarificm ce reprezinttermenulde legturdintre acestea, i anume atitudinea.

Atitudinea(profesional) reprezintintenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai

util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competenprofesional. Atitudinea este strnslegatde problema motivaiei, care ine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unuiangajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbulrecompenselor diverse pe care i le oferorganizaia n care activeaz, dar pe de altparte ine ntr-o msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influenmajorasupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct, dar i al celor de la nivelesuperioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificuluimuncii sale, cultura i climatul organizaional etc.

Odat lmurite aceste douprobleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte dereper foarte utile n desfurarea unor activiti de importanmajorn managementul resurselor

umane, prima formulfiind foarte utiln cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare,iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel almotivrii angajailor.

i-acum, dupce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resurseiumane, svedem cum putem sfructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaionalcare permite folosireacea mai eficienta oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup iindividuale.

Managementul resurselor umane (MRU) consistdin numeroase activiti, care includ i

urmtoarele: analiza i proiectarea fielor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectareai orientarea personalului; consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale;


8/97

8

evaluarea performanelor; compensaii i avantaje specifice locului de munc; sntate isiguran; relaii la locul de munc; disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.

Evident, aceast listnu este exhaustiv, dar amintete majoritatea aciunilor importantede care se ocupMRU.

Dac tot ncercm sdescriem ce face i ce cuprinde MRU, atunci trebuie s trecem n

revisttrei caracteristici importante ale acestei activiti.MRU este orientat nspre aciune.Nu se centreazpe ndosariere, descriere sau reguli.MRU subliniazi cautsoluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilororganizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.

MRU este orientat spre individ.De cte ori este posibil, MRU trateazfiecare angajat cape un individ distinct i oferservicii i programe destinate s-i satisfacnevoile individuale.

MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut landeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii uneiorganizaii. S analizm un exemplu (Buchanan i Huyczinki, 1986): avem dou echipe de

constructori, A i B. Cele douechipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numrde oameni, pregtire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A terminn12 luni, exact n perioada de timp prevzutn contract. Echipa B terminmai devreme, n 10 luni(evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea

blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare maieficient?

Acum smergem mai departe cu exemplul: dupterminarea lucrului, echipa A preia unnou contract. Dar echipa B nu mai existca unitate lucrativ; datoritaccidentelor de muncidatorit ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele douechipe

este mai eficient?Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n

nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficientnsechipa Aeste eficace. Diferena dintre eficieni eficacitatenu este des tratatn literatura romneasc.Totui, considerm ceste o diferenimportant. Eficiena poate, ntr-un sens, sfie echivalatcu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn

productivitateplussatisfacie la locul de munci nu ntotdeauna se poate msura n bani. Esteevident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie svorbim de eficacitate. Ori,un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succesrecunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n operplanurile unei organizaii i tot ei sunt ceicare pot veni cu idei care permit organizaiei sse dezvolte.

Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficaceinclud urmtoarele:

- sajute organizaia si atingscopurile;- sfoloseasceficient abilitile i deprinderile forei de munc;- sofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;- ssporeascnivelul de satisfacie al angajatului fade locul de munc;- sdezvolte i menino calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat

ntr-o organizaie ntr-o situaie personali socialsatisfctoare;

-

scomunice politicile de personal tuturor angajailor;- sajute la meninerea eticii profesionale;


9/97

9

- sajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentrupublic.Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci

activitatea de MRU poate fi considerateficienti folositoare organizaiei n care are loc.n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din

pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa cva trebui srecurgem la comparaii. n anul1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau dinsectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie,

biblioteci, organizaii non-guvernamentale etc.). Rata de cretere a volumului personalului desprecare vorbim este de 5% pe an. Sne concentrm asupra sectorului public.

Dacn domeniul privat orice firmpoate svincu orice fel de politici de personal, ndomeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli iregulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional,rolul departamentului de personal punea accentul pe doufuncii: procesarea rutiniera sarciniloradministrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui

crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovareaactivitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite maisus (de altfel, nici nu i propunea sle ndeplineasc). Aceastproblemera ntlnitnu doar lanoi, ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, ncontextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reformce avea dreptscop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aducreforma i n domeniul MRU.

Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupramodului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c

departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pnacum, dar o va face mai bine i mai rapid,contientiznd faptul cmanagerul organizaiei i angajaii si sunt clieniidepartamentului i seva comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model sefocalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membriidepartamentului de personal ar trebui si asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenindnite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include isugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale aledepartamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreazasupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul

politicilor organizaionale. Modelul susine cmembrii DP ar trebui sfie i sacioneze ca partea echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicileorganizaiei.

Acest material nu i propune sfie un panaceu universal pentru toate problemele MRU,deci, de cele mai multe ori va prezenta informaii fra se altura unui punct de vedere sau altuia.

Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus amprezentat cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvintedespre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c

toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeascnivelul de satisfacie al angajatului fade locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv?Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n


10/97

10

organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchetn care saflm daci ct de satisfcui suntangajaii notri. Dupce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie svedem ce

putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie depoliticii deproceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artatn Figura 1.

Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt

elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n carese prevd probleme pentru viitor. Pentru caceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce aude fcut n cutare sau cutare situaie. Asiguro oarecare consistencomportamentului i permitmanagerilor sse concentreze asupra acelor probleme care reprezintdomeniul lor de expertiz.Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui sacionm ice ar trebui sfacem n anumite domenii.

Figura 1:Relaia politici-proceduri-obiective

nsse pare cncavem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concreteste realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezintdirecii specifice pentru aciune. Ele nespun cum anume s ntreprindem o anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile suntcolectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini carecuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se faceaprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia

publicnu s-a ajuns la acest nivel de standardizare, dar activitatea din acest domeniu este puindiferitde cea dintr-un fast-food (). Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea uneiorganizaii este mai complex, cu att este mai greu sntocmeti un manual de reguli/procedurivalabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitiiadministraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual

pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentrualtele nu.

Bibliografie1. Cole, G.A.,Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F.,Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc.,1983.

3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane,Bucureti: Editura Economic, 1997.

OBIECTIVE

POLITICIGhid pentru adoptarea deciziilor

PROCEDURI/REGULIDirective specifice pentru adoptarea i implementarea

deciziilor


11/97

11

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL

Capitolul cuprinde definirea culturii organizaionale, descrierea elementelorcaracteristice, tipologia culturilor organizaionale, roluli rostul lor n funcionarea organizaiei.

Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne definitermenii. Un pas important n nelegerea culturii l reprezintabilitatea de a o identifica la nivelulorganizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie dedimensiuni i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia iscopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficientde aaplica termenii pui n discuie n definirea sa.

Existmai multe modaliti de a defini cultura organizaionali, cu excepia contribuieilui Edgar Schein, nu existnici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c

poate fi definitn termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definitn termeni de efecte. Celemai comune modaliti de a o defini sunt:

1.

Ca rezultate cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueazsarcini, rezolv

probleme, conflicte i-i trateazangajaii i clienii;2. Caproces cultura conine un set de mecanisme care creeazo consistencare depete

comportamentul individual, compusdin valori interne, norme i credine care controleazinteraciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul (Killman, Saxton i Serpa,1986, p. 87).Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie

coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de bazpe care un anume grup l-a

inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor deadaptare externi integrare interni care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi consideratvalid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi nrelaie cu respectivele probleme (Schein, 1992, pp. 373-374).

Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vomncerca so descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set devalori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea suntcomunicate noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aici-anume partea nescris, simitoare a organizaiei (Schein, 1992).

Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu

convingere la noii membri i acetia trebuie so perceapca valid. Dacfiecare generaie careintr n organizaie ar aduce valori i percepii noi, cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentruorganizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea,ratificarea i validarea acesteia.

Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei.Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme

pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organismholistic, determinat istoric, construit social i dificil de schimbat (Hofstede, 1990,p. 77) dupcumse va vedea mai jos.

Cultura organizaionalmbuntete stabilitatea organizaiei i ofermembrilor acesteiaacea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care auloc n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i


12/97

12

Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidienedect n valorile mprtite. Aceastconcluzie a fost obinutn urma unui studiu a douzeci deorganizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult nfuncie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrstsau educaie, dect n funciede organizaie.

Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare generala culturii ntr-o organizaie aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care seplaseazpe cinci continuumuri:

1.Individualism versus colectivismNivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv)

sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual).2.Distana fade putereMsura n care prile mai puin puternice acceptdistribuia existenta puterii i gradele

la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditateanivelurilor de comandi formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei.

3.Gradul de acceptare al incertitudiniiGradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativa regulilor,

angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetiadin urm.

4.Orientarea valorilor dominante: masculin/femininNatura valorilor dominante de ex.: auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite

ale celor dou sexe, structur formal contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatearelaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective).

5.Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung

Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginiiprin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se referla meninerea relaiilor bazatepe statut, acumulare material, amnarea gratificrii).

O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare ischimbare a culturii organizaionale (Schein, 1992). Cultura nu este static, nu se formeazdintr-odat pentru a rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv,toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz culturaorganizaional, deoarece aceasta trebuie sle includn mod continuu.

Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurulnoiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, culturatrebuie adaptatla mediul n care organizaia existpentru a putea supravieui i a avea succes.Integrarea intern, pe de altparte, se referla existena, ntr-o singurorganizaie, a mai multorseturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaiarespectiv lumii. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale,subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenelemari existente ntre culturi i subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce priveteobinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate estereprezentatde rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneazorganizaia; chiar dac

nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturimanageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doifactori.


13/97

13

O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegereaconceptului de climat organizaional, care precede existena culturii unui grup (Schein, 1992). Pescurt, climatul se referla mediul psihologic n care apare comportamentul individual (Trice iBeyer, 1993, p. 19); o percepie a mediului de lucru al organizaiei care este descriptiv, maidegrabdect evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 21) i mediul intern al organizaiei care a)

este simit de membrii acesteia, b) le influeneazcomportamentul, c) poate fi descris n termen devalori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27). Nuexisto definiie definitiv, deoarece vorbim despre o convenie socialcare odatcreat[]i dobndete propria putere i acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentuluiindividual (Fink i Chen, 1995, p. 29).

Spre deosebire de climat, cultura este o parte integranta organizaiei, dificil de manipulat,un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum iun anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului,cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedereasupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa

conform lui Ott: Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de

comportament, dovezile materiale i modelele de comportament;

Cultura care existntr-o organizaie, similarcelei care existntr-o societate, dar la scarorganizaional;

O forconstruitsocial, nevzuti de neobservat care se gsete n spatele activitilororganizaionale;

O energie socialcare conduce la aciune;

O temunificatoare care oferneles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei;

Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n modneoficial.Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate

mpreunntr-un tot coerent tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceeace nelegem prin cultur (Schein, 1992).

O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat demodalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatoruluiorganizaiei numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec

nsprin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor adaptabilitate la mediu, orientare aculturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi pn ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelorelemente ale culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situa ia dat. Muli teoreticieniai organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilororganizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabilde a oferi o percepiemult mai corecta realitilor, dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea,modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune lanivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale.

ntrebarea pertinentn acest moment este: cum anume se nvasau se transmite culturaorganizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare lavalorile i convingerile fundamentale:


14/97

14

- personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri careconcentreazinformaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei;

- practici i evenimente practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de laceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori aleorganizaiei;

-

simbolurile materiale(obiecte, roluri, aranjamente simbolice etc.); uniformele, steagurile,imnurile, aranjamente ale mobilierului toate acestea i multe alte elemente sunt capabilea provoca efecte semnificative;

- limbajul jargonul, glumele, cntecele, etc. pot deveni mesageri ai culturii organizaionale(Schein, 1992).Cele mai importante funcii care se realizeazprin transmiterea corecta culturii, n aa fel

nct aceasta sfuncioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceastordine:1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia sfuncioneze ca un ntreg, nu

ca suma a mai multe pri);2. ncurajarea stabilitii (necesarpentru formularea unei viziuni i strategii coerente);

3.

existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen laorganizaie i scopurile acesteia, sursa loialitii angajailor) (Killman, Saxton, i Serpa,1986, p. 87).n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea

funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. Ocultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivareaacelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitateamembrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o bariern calea cooperrii ntre departamente iniveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea

organizaia are o singurposibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul

organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturiputernicei culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur areuitei comunicrii n interiorul organizaiei.

n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timpintens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupracomportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru cnivelul mare al intensitii i faptul csunt mprtite larg creeazun nivel mare de control al comportamentului. Dupcum ne putematepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategiaorganizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductoruluiorganizaiei), dar devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare(cum am artat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise maisus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de controlal comportamentului. O culturorganizaionalputernicnu se poate dezvolta frun grup cares o construiasc. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur

puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliiedominantsau a cror conducere este stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi

pot fi socializai rapid n organizaie.

Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o culturorganizaional slabpun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face caaceste produse sfie realizate. Grupurile a cror membrii se schimbla intervale scurte de timp


15/97

15

sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut ncprin nici o perioad sau situaiedificilau, prin definiie, o culturorganizaionalslab.

Ct privete clasificarea propriu-zisa culturii organizaionale, existmulte variaiuni cadenumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal iKennedy. Acetia propun patru tipuri de culturorganizaional, n funcie de doi factori: gradulde riscasociat procesului decizional din organizaie i vitezacu care organizaia obine feedbackn privina succesului deciziilor luate.

Culturaantreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creatde antreprenori carei asumriscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de culturconduce la mbogirirapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristicorganizaiilor din domeniulreclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate desuperstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de lainvestiiile pe termen lung.

Culturamuncii intense i a influeneiare nevoie de un feedback rapid, de tip da sau

nu. Caracteristica de bazeste absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip deculturorganizaionaleste ntlnitn domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n produciade echipamente.

Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniulpetrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implicasumarea unor riscurimari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sauvulnerabilitate datoratfluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor.

Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura deproces. Aceasta oferfeedback, dar nu implicriscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea

de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are capunct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante.Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat cexist cazuri n care

aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel,culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intrn competiie. Lideriiacestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controlamodificrile climatului intern.

O altclasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld.La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de culturorganizaional.

Cultura de academieexistacolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina dea nu-i schimba locul de munc. Organizaia oferun mediu stabil, n care angajaii pot dezvoltai exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi nuniversiti, spitale, corporaii mari etc.

Cultura de echipde baseballse ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cuabiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datoritabilitilor deosebite, angajaii pot uors-i gseascloc de muncn altparte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acesttip de culturpoate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asumriscuri foarte des,cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising etc.

Cultura de clubaparine organizaiilor unde cea mai importantcerinpentru angajai

este sse integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturilede la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei,


16/97

16

promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip deorganizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.

n final, cultura de fortreaface ca angajaii snu tie niciodatdacvor fi concediaisau nu. Organizaiile cu culturde fortreasunt adesea supuse reorganizrilor masive i existmulte oportuniti pentru cei care posedacele abiliti specializate cerute de momentul istoric (de

ex. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur aubncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini etc. (Sonnenfeld, 1999).Dupcum s-a observat, cultura organizaionalare rolul unui liant organizaional, asigur

coerena intern a organizaiei. n al doilea rnd, este i parte din procesul de nvareorganizaional, prin transmiterea de la o generaie de angajai la alta a pattern-urilor decomportament organizaional de succes. n sfrit, este parte a procesului managerial, influennd

practicile de conducere i filosofia managerilor.

Bibliografie1. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational

Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.2. Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.3. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,1986, California Management Review, nr. 28, p. 87.4. Vlsceanu, M.,Psihosociologia organizriii conducerii, Bucureti: Ed. Paideia, 1993.


17/97

17

Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Problema leadership-ului n managementul resurselor umane analizeaz indiviziiimplicai n aceastactivitate: cel care conduce i cei cu care interacioneaz n acest context.

Primele abordri se focalizeaz exclusiv pe identificarea trsturilor ideale ale persoaneiinvestite cu rolul de lider, al doilea curent teoretic orientndu-se spre comportamentelei stilurilecele mai eficiente ce ar putea fi identificate i practicate de aceste persoane cu statut special norganizaii, pentru ca ultima generaie de teorii, cele mai complexe i mai nuanate, s sendeprteze n mod pragmatic de ncercrile anterioare de conturare fie a portretului, fie acomportamentului ideal de lider spre care s tind toi cei care aspir la o asemenea poziie,recomandnd flexibilitatea cai caracteristicprincipala leadership-ului eficient.

Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative aleconducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and

Practice, aprut la Editura tiina n anul 2004. Cole vede conducerea ca fiind un proces

dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar landeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 51).

Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii deconducere, cele mai importante se pot grupa dupurmtoarele criterii de clasificare:

I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristiciPrimele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes,

care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 destudii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi icaracteristici comune, care nsreprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns laconcluzia cnu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a serealiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecvenio reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple.

O primclasificare mai relevanta tipurilor de conductori ar fi urmtoarea:

Tabelul 2:Tipuri de conductoriTipul: Bazat pe: Caracteristici:

Carismatic Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill,Hitler)

- caliti nnscute- numr mic de indivizi care s ntruneasc toatecalitile excepionale necesare

- calitile necesare nu pot fi obinute prininstruire, ele pot fi doar modificateTradiional Succesiune (ex.: motenirea coroanei

regale, a poziiei de ef de trib)- specific micilor afaceri familiale- nu prea existalte oportuniti pentru acest tip

Situaional(Conjunctural)

La locul i momentul potrivit - prea de scurtduratpentru a putea fi valabil nafaceri

Numit (pe/nfuncie)

Autoritate birocratic (marea majoritatea managerilor i supervizorilor)

- puterea i autoritatea legitimate de natura iscopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale- puterea poziiei este bine determinat, dar estelimitat dac deintorul poziiei nu are calitilenecesare pentru a o implementa

Funcional Comportament de conductor/lider - i asigurpoziia de conducere mai degrabprinceea ce face dect prin ceea ce este- i adapteaz comportamentul pentru a veni nntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei


18/97

18

O altclasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturisau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului ncauz) fade responsabilitate, aa cum ne este prezentatntr-o lucrare antedecembrista unorautori romni (Ursu, Stegroiu i Rus, 1978, pp. 141-142):a. tipul repulsiv

- n general, prezintcomplexe de inferioritate;- refuzpromovarea n funcii de conducere;- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;- evitresponsabilitatea;- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generatde starea de nesiguran a

fazei antedecizionale;- manifestrespect exagerat fade independena celorlali.

b. tipul dominant- e caracteristic persoanelor dinamice, active;

-

are un comportament orientat spre dobndirea puterii;- e eficient n situaiile extreme;- manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe

drept; tinde s-i impunpropria prere;- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;- genereazclimat tensionat, conflictual;- n caz de eec, evits-i recunoascpropria responsabilitate;- nu poate nva din propriile greeli.

c. tipul indiferent

-

manifestlipsde interes fade propria evoluie n ierarhie;- este ef bun; ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;- considerpe ceilali pe poziii de egalitate;- realist, contiincios.

Aceastclasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie deconducere, din perspectiva stricta responsabilitii, ca atitudine generatde o serie de trsturifundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceastclasificare au ncadrat-omai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis sprezentm cele 3stiluri mai degrabca fiind tipuri de personaliti datoritdistingerii lor fcute preponderent pe

baza trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare estetranzitorie ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) deconducere.

II. Teorii ale stilurilor de conducereCriteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al

comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc.II.1. Teoriile X i Y ale lui McGregorReprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din

punctul de vedere al conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43).

Tabelul 3:Teoria X i Yv (Cole, 1993; Prodan, 1997)Teoria X Teoria Y


19/97

19

-

oamenilor nu le place munca i trebuiesancionai pentru a o face

-

trebuie utilizatconstrngerea pentru atingereaobiectivelor organizaionale

-

oamenilor le place sfie condui i snu aibresponsabiliti

-

oamenii doresc securitate n munca lor

-

oamenii muncesc cu plcere-

oamenilor nu le place sfie controlai isupravegheai

-

oamenii nu resping responsabilitile-

oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi,de autoactualizare i stim

II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)Esena ei este definitde 3 aspecte importante:

- structura de bazn firmo reprezintgrupul, punndu-se accentul pe crearea unui spiritde familie;

- angajarea pe via, polivalena, cariera lentcontureazmotivaia individual;- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c

schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramideiorganizaionale .

Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla laora actualntr-o serioascriz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primulrnd, mult mai dinamic dar i mai tranant.

II.3. Studiile (Universitii) MichiganRensis Likert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe

influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitatenaltaveau un stil orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importani atenie relaiei cuacetia i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu

productivitate sczutpracticau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de

vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect desubordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducereidentificate se constituiau ca doualternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru acontura stiluri de conducere mai complexe.

Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele careau fcut obiectul studiului preferau slucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai(Cole, 1993, pp. 56-57).

II.4. Studiile (din statul) OhioLa baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu

ajutorul cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat sprerelaia cu angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientatspre modul de structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fade studiul din Michigan constn faptul ccele doumodele identificate nu mai reprezintdou

poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie doudimensiuni distincte care caracterizeazsimultanstilul de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4stiluri de conducere diferite, aa cum aratgraficul urmtor.

Echipe cu naltproductivitate Echipe cu productivitate sczut

Conducere orientatspre subordonai Conducere orientatspre sarcin


20/97

20

Concluzia cercettorilor a fost cpunctajul mare pe axaConsideraieal unui lider era ndirectproporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 57-58).

II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt LewinKurt Lewin mpreuncu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin

studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider:1. Stilul autocratic - tinde scentralizeze autoritatea

- dicteazmetodele de lucru- ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor

2. Stilul democratic - tinde simplice angajaii n luarea deciziilor- deleagautoritatea

- ncurajeazparticiparea- utilizeazfeedback-ul n folosul subordonailor

La acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii:2.1. Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilorangajailor, dar cel care l practici rezervdreptul de a lua decizia final.2.2. Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul devedere fa de deciziile ce trebuie luate, iar cel care l practic activeaz ca un simplumembru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii

privind rezolvarea problemelor.3. Stilul laissez-faire:

- asigurmijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri;- dsubordonailor o libertate absolutn ceea ce privete modul de lucru.Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele:

a) stilul cel mai puin eficient duptoate criteriile este laissez-faire;b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o

conducere democratic;c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de

grup sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studiiefectuate ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine

rezultate la fel de bune sau chiar mai bune).

II.6. Teoria lui Rensis Likert

Structurare sczut/Consideraie nalt

Structurare nalt/Consideraie nalt

Structurare sczut/Consideraie sczut

Structurare nalt/Consideraie sczut

Sczut

Sczut

nalt

nalt

Structurare

Considera ie


21/97

21

Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint4 stiluri manageriale dominante pecare le numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel:

Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:- conductorul nu are ncredere n subordonai;- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;-

comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos. Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:

- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare;- se pretinde ca subordonaii sfie loiali, docili i aservii;- managerii trateazpaternalist subordonaii;- permite ceva mai multcomunicare de jos n sus.

Sistemul 3 de tip consultativ,ce prezinturmtoarele caracteristici:- ncredere parialn subordonai;- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre

conducerea superioar;- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice;- comunicarea se realizeazn ambele sensuri.

Sistemul 4 de tipparticipativ, avnd urmtoarele caracteristici:- ncredere deplinn subordonai; se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea

n grup la acest proces;- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n

grad;- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i

obiectivele organizaiei.Toate cele 4 sisteme manageriale reprezintvariaii ale abordrii problemei din perspectiva

studiilor Michigan i Ohio.

II.7. Grila managerialRobert Blake Jane MoutonFolosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru

identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceastgrilare doudimensiuni:- pe axa vertical,preocuparea pentru oameni;- pe axa orizontal,preocuparea pentru producie (sau sarcin).

Nivel nalt 1,9 9,9

Preocupare

pentruoameni

5,5


22/97

22

Nivel sczut 1,1 9,1

Nivel sczut Preocuparepentru producie

Nivel nalt

Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeazpersonaldeci putem ncadra aici i organizaiile prestatoare de servicii, fie private sau publice.Blake i Mouton identific5 stiluri manageriale:Stilul 1, 1 Management de slabcalitate: interes foarte redus pentru oameni i producie;Stilul 9, 1 Management centrat pe sarcin(docilitate fade conducere): accentul pe producie -regim intens de munc;Stilul 9, 9 Management de tipul muncii n echip: interes comun, relaii de respect incredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite;Stilul 1, 9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritmconfortabil de munc; aproape indiferent fade realizarea obiectivelor organizaiei;Stilul 5, 5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moralrezonabil;Stilul 9, 9 este considerat ca fiind cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentruoameni, ct i la preocuparea pentru producie (Cole, 1993, pp. 428-429).

II.8. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i SchmidtTannembaum i Schmidt au constatat tendina de trecere de la concepia acceptatpnla

un moment dat pe parcursul secolului 20 conform creia oamenii gndeau lumea ca fiind mpritn leaderi i followeri (1973, p. 27) la cea de dinamica grupului care se focalizeazmai

degrabpe membrii grupului dect exclusiv pe leader.Cei doi teroreticieni au pus problema dilemei pe care o poate avea un manager referitor la

cum ar putea fi democratic n relaia cu subordonaii si n acelai timp cu a-i pstra autoritatea icontrolul n cadrul organizaiei.

Tannenbaum i Schmidt (1973, pp. 26-40) au propus un model teoretic care sabordezeaceastdilemmanagerialpornind de la identificarea stilurilor/tipurilor de leadership pe care le

poate alege pentru utilizare un manager n relaia sa cu subordonaii, referitor la participarea nprocesul de luare a deciziilor.

AUTORITAR DEMOCRATIC

1 2 3 4 5 6 7

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor


23/97

23

n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider

(leader n englez) disponibile spre utilizare pentru un manager, stiluri ce relaioneazgradul deautoritate utilizat de acest manager cu gradul de libertate disponibil pentru subordonai de acontribui la luarea deciziilor.

Descrise n detaliu, acestea sunt prezentate n felul urmtor:1. Managerul ia (singur, n. n.) decizia i o anun.n acest caz, el este cel care identific problema, ia n calcul soluiile alternative de

rezolvare a ei, alege una dintre ele i aduce decizia la cunotina subordonailor pentru ca acetiaso implementeze. S-ar putea sl intereseze sau s-ar putea snu l intereseze ce gndesc sau ceimpresie au subordonaii si referitor la acea decizie, dar, cu siguran, nu le oferoportunitateade a participa la procesul de luare a deciziei. Constrngerea ar putea fi implicatn acest caz, darnu este obligatorie.

2. Managerul i vinde propria decizie (subordonailor, n. n.).Ca i n situaia anterioar, managerul i asumreponsabilitatea identificrii problemei i

lurii unei decizii. Cu toate acestea, n loc so anune doar, face un efort n plus convingndu-isubordonaii s o accepte. Procednd astfel, accept prin aceasta c s-ar putea s ntmpine oanumitrezistendin partea celor care se vor confrunta cu decizia sa i va cuta sreducaceastrezisten, indicnd, de exemplu, ce au de ctigat subordonaii din aceastdecizie.

3. Managerul i prezintideile i solicitntrebri (din partea subordonailor, n. n.).n acest caz, dupce a luat o decizie i s-a strduit ca ea sfie acceptat, managerul ofer

subordonailor si ansa de a primi explicaii ct mai clare i mai complete referitoare la ce agndit i ce intenioneazel sse realizeze. n consecin, solicitntrebri care sle permitlui isubordonailor lui sobino imagine ct mai completa implicaiilor acestei decizii.

4. Managerul prezinto decizie-tentativca subiect al schimbrilor.Iniiativa de identificare i diagnosticare a problemei este a managerului care, nainte de a

se ntlni cu echipa sa, a ajuns la o anumit decizie care nu e definitiv, fiind mai degrab otentativsau o ncercare. Mesajul managerului pentru subordonai este unul de genul: Adori saud ce avei de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu. Reaciile voastre sincere sunt

binevenite, dar mi rezerv dreptul deciziei finale (Tannenbaum i Schmidt, 1973).5. Managerul prezintproblema, primete sugestii i apoi ia decizia (final, n.n.).Pnaici managerul s-a prezentat n faa echipei cu propria sa soluie, dar, din acest punct

ncolo, acest lucru nu se mai ntmpl. Rolul iniial al managerului este sidentifice problema, iarsubordonaii au, pentru prima dat, ocazia spropunsoluii.

Din lista extins de soluii alternative concepute de efi i subordonai, managerulselecteazsoluia pe care o considermai potrivit.

6. Managerul definete limitele i solicitgrupul sia o decizie.n acest caz, managerul transfergrupului dreptul de a lua deciziile, existnd posibilitatea

ca i el s se includ printre membrii acestuia. ns nainte de a face acest lucru, defineteproblema ce trebuie rezolvati stabilete limitele ntre care este necesar sse ncadreze deciziace trebuie luat.

7. Managerul permite grupului s ia decizii ntre limitele prescrise (de conducereasuperioar, n.n.).

Acest stil presupune gradul maxim de libertate decizional al grupului, ntlnit doarocazional n organizaiile formale, mai ales n echipele de cercetare. ntreaga echipparticip laidentificarea i diagnosticarea problemei, la dezvoltarea soluiilor alternative de rezolvare a ei i la


24/97

24

alegerea uneia sau a mai multor soluii finale. Dacparticip, managerul grupului sau echipei faceacest lucru neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri. Singurele limiteimpuse grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductoruluigrupului.

Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneazacest lucru, Tannenbaumi Schmidt i-au pus n continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia nconsiderare pentru a alege cum sconduco echip, grupndu-i n 3 mari categorii:

I. Fore manageriale;II. Fore ale subordonailor;III Fore situaionale.

I. Forele managerialeComportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa

personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a

experienei sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaznumrndu-seurmtoarele:

I.1. Sistemul de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerialn asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficienaorganizaionali dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndreptaspre una dintre cele doulimite ale continuumului anterior descris.

I.2. ncrederea n subordonai. Managerii difermult din punctul de vedere al graduluide ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la ontrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate

determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele alesubordonailor lor.I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai

confortabil rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lorasumnd un rol n echip, mprindu-i n permanenfunciile i atribuiile cu subordonaii.

I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeazcontrolul asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatearezultatelor. Managerii difern funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediuluin care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre

psihologi ca fiind o variabilcheie a manierei n care oamenii abordeazproblemele.

II. Forele subordonailornainte de a se decide cum sconducun grup sau o echip, un manager trebuie sia n

calcul forele ce afecteazcomportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate depersonalitate i ncheind cu ateptrile acestora fade modul n care superiorul lor lucreazcu ei.

Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis cefel de comportament al su le permite subordonailor sfie mai eficace n activitate.

Iatciva factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul delibertate decizionalal subordonailor si:

II.1. Nevoia de independena acestora;II.2.Pregtirea(readiness n original, a nu se confunda cu training, formation sauinstruction, n.n.)pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor;


25/97

25

II.3. Tolerana fade ambiguitate;II.4. Interesul fade problema n cauzi importana acordatacesteia;II.5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea;II.6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare

rezolvrii problemei;

II.7.Nivelul lor de ateptare fade implicarea n procesul de luare a deciziilor;II.8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct.O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate

comportamental, fr s rite ca n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n modrestrictiv, sfie criticat ca fiind prea autoritar.

III. Forele situaionale (contextuale)n plus fa de forele corespunztoare celor dou tipuri de resurse umane (manageri i

subordonai), anumite caracteristici ale situaiei generale i pun amprenta asupracomportamentului managerial.

Dupcei doi autori, cele mai importante ar fi:III.1. Tipul de organizaie. Asemntor indivizilor, i organizaiile au valori i tradiii ce

influeneaz comportamentul oamenilor care lucreaz n interiorul lor, elemente ce suntcomunicate prin multiple ci cum ar fi descrierea posturilor, politici organizaionale i declaraii

publice fcute de conducerea superioar.n ceea ce privete posturile de conducere, unele organizaii consider co persoan ce

ocupo asemenea poziie trebuie sfie dinamic, imaginativ, hotrti persuasiv, n timp cealte organizaii pun mai mult accentul pe aptitudinile sale legate de relaiile umane, de eficacitateacu care lucreazcu oamenii.

Indiferent ce profil mbrieaz, faptul c managementul de vrf al unei organizaiiagreeazi promoveazun anumit model de conductor i va determina pe managerii din cadrulorganizaiei respective s se orienteze spre stilurile comportamentale dintr-o anumit parte acontinuumului Tannenbaum-Schmidt i mai puin spre celelalte.

n plus, participarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este determinat devariabile precum mrimea unitilor de lucru, dispersia sau distribuia lor geografici nevoia desecuritate intra i inter-organizaional necesaratingerii scopurilor organizaiei. De exemplu, omare dispersie geografica unei organizaii poate fi o piedicn aplicarea unui sistem participativde luare a deciziilor chiar dacacesta este necesar. Similar, mrimea unitilor de lucru i nevoia

pstrrii unui regim de confidenialitate pot solicita unui manager un control mai mare,restrngndu-i posibilitile de a aciona cu flexibilitatea maximpe care i-o ofercontinuumuldin acest model teoretic.

III.2. Eficacitatea grupului/echipei. Managerul care intenioneaz s-i implice echipadin subordine n luarea deciziilor trebuie sia n primul rnd n considerare factori de tipul celorcare urmeaz:

III.2.1.Experiena (membrilor) grupului de a lucra mpreun;III.2.2.Compatibilitatea pregtirii i experienei profesionale i a intereselor membrilor

grupului/echipei;III.2.3.Gradul de ncredere al membrilor grupului/echipei n capacitatea lor de a rezolva

problemele profesionale.n plus, variabile precum coeziunea, permisivitatea, nelegerea mutual ntre membri i

existena unor scopuri comune vor exercita o influen major asupra funcionalitii


26/97

26

grupului/echipei.III.3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin

dezvoltare sau care sunt deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multipledomenii, am putea crede c, cu ct e mai complexproblema, cu att ar trebui ca managerul sfiemai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt situaii n care complexitatea

problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul areprofilul cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi maiuor sse descurce singur dect sconsume timp cu informare adecvata echipei sale pentru a o

putea implica n continuare. Chiar i ntr-un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea dea-i pune o ultimntrebare de genul: Oare am auzit ideile tuturor care au competena necesar

pentru a contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?.III.4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un

manager (n ciuda faptului cuneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternicnevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil simplice alte persoane n acest proces. norganizaiile ce se aflntr-o permanentstare de criz, e mai probabil sfie ntlnii manageri ce

folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre subordonai. ns,aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui sse strduiascsimplice n procesul de luarea deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiunea situaionaleste mai puin intens.

n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele dou implicaii ale modelului lorteoretic:

1. Un lider de succes este unul capabil sfie contient de forele/factorii ce sunt cele mairelevante/cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s seneleagclar pe sine i sneleagindivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i

mediul social extins n care acioneaz.2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forelemenionate mai sus, pe care trebuie sle evalueze corect n fiecare situaie particularcu care seconfrunt.

Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teoriiale stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stilurialternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singurca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente aleadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil deconducere cruia s-i poatfi atribuitcalitatea de a fi cel mai bun i ctoate stilurile identificate

pot fi foarte bune, dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fieficient, nu trebuie spractice cu consecvenun singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitateade a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o listde stiluriizolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa dealtele.

III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipuluiIII.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centratpe aciuneConcept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea

se bazeazmai degrabpe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi lalocul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizii preocuparea pentru grup(uri) i subliniazfaptul co conducere eficientse bazeazpe ceea ce


27/97

27

face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor demeninere a grupului i nevoilor indivizilor.

Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de

stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire

a unui standard adecvat de performan;b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activitiprecum construirea spiritului de echipi motivaia, comunicarea, disciplina;

c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoileindivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional;

d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie decircumstane (conducere total).

Modelul lui Adair reprezinto teorie a contingenei subliniind c, fiind legatde situaiageneral, conducerea trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particularntlnit, care este ordinea de prioriti n ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).

Figura 2:Modelul lui Adair

Conform schemei de mai sus, observm ceea ce susine John Adair n lucrarea sa Arta dea conduce (Adair, 2006, p. 24) i anume c cele trei domenii de nevoi se suprapun i seinflueneaz reciproc. Acest lucru nseamn c o conducere funcional trebuie s in contntotdeauna de toate cele 3 funcii corespunztoare celor 3 tipuri de nevoi pentru c, dacun liderar neglija ntr-o anumit situaie particular una dintre funcii, acest fapt ar afecta automatndeplinirea celorlalte dou, lucru uor de sesizat i n reprezentarea grafica modelului prin 3cercuri care se suprapun parial.

III.2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. FiedlerFred E. Fiedler, conform lui Cole (1993, pp. 61-62), este primul teoretician care folosete

explicit noiunea de contingen. n modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul

interaciunii dintre doi factori, i anume stilul su de conducere i caracteristicile mediului n careacesta i desfoaractivitatea.

Funciile desarcin

Funciile demeninere a

grupului

Funciile demeninere aindividului


28/97

28

Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i,deci, tinde sfie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput ometodconsacratsub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker= Cel Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai:

i) solicitun lider sse gndeascla toi indivizii cu care a lucrat sau lucreazn prezent;

ii) liderul trebuie sidentifice individul cu care a colaborat sau colaboreazn modul celmai nesatisfctor;iii) liderul trebuie sdescrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale

bipolare precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind sse situeze valoric nfuncie de caracteristica la care aceasta face referire.

Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 PrietenosNecooperant 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperant

Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 SincerIneficient 1 2 3 4 5 6 7 8 Eficient

Necomunicativ 1 2 3 4 5 6 7 8 Comunicativ

iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dupcare se realizeazo medie aritmetic;v) se interpreteazrezultatul obinut prin media aritmetic:

- dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate nsus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul;

- dacse obine o valoare mic(situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate njos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu.

Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doileafactor al teoriei lui Fiedler, care reprezintgradul n care o situaie i este sau nu favorabilunui

lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile:a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de

conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia

conductorului n organizaie.Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.Situaia cea mai favorabilpentru lider:

(1)beneficiazde relaii bune cu membrii grupului;

(2)

sarcina e foarte bine structurat;(3)are o poziie puternic, semnificativ.

Situaia cea mai defavorabilpentru lider:(1)nu este agreat de membrii grupului;(2)sarcina este relativ nestructurat;(3)puterea exercitatca lider este slab

Relaia lider-subalterni

Bun Proast


29/97

29

Structurasarcinilor deserviciu

Bine structurate Nestructurate Bine structurate Nestructurate

Puterea

exercitatdinpoziia delider

Semnifi

cativ

Slab Semnifi

cativ

Slab Semnifi

cativ

Slab Semnifi

cativ

Slab

Concluziile lui Fiedler:a. conducerea centratpe sarcineste cea mai eficientatt n situaii foarte favorabile, ct i n

cele total nefavorabile;b. conducerea centratpe relaia cu oamenii este mai eficientn situaiile intermediare.

III.3. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard)Acesta a fost conceput de Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului deStudii privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaiaTraining Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului.

Leadership-ul Situaional se bazeazpe interaciunea a 3 factori majori:(1) cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o oferliderul;(2) cantitatea de susinerea emoionalpe care o asigurliderul;(3) nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a realiza o anumit sarcin(readinessn original, nu face referire (doar) la pregtirea profesional, termenulpregtireavnd aici un neles particular, mai complex).

n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a doulargi categorii comportamentale:

A) Comportamentul (legat) de sarcin(Task behavior, n original) este definit ca fiindgradul n care un lider se angajeazn a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i ndatoririleunui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a determina ce trebuie

fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, unde trebuie fcuti de ctre cine trebuie fcutunanumit lucru.

B) Comportamentul relaional (Relational behavior, n original) este definit ca fiindgradul n care un lider se angajeazntr-o comunicare bi-direcionalsau multi-direcional. Acest

gen de comportament presupune a asculta, a facilitai a susine.Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe

separate ale unui grafic bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fidescrise 4 stiluri fundamentale de leadership. Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu esteeficace n toate situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi eficace ntr-o situaie

particular.Situaia n care se desfoarleadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de

mai muli factori. Totui, relaia dintre lideri i cei care i-urmeazreprezintcea mai importantvariabil. Daccei din urmmenionai se decid snu i urmeze pe primii, nu conteazce gndescliderii sau ce solicitri legate de muncexist. Nu existleadership dect daccineva urmeazpe altcineva(n desfurarea unor aciuni/activiti).


30/97

30

Pregtirea n leadership-ul situaional reprezintn ce msurcel care urmeazliderul idemonstreaz capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina(willingness, n original) de a ndeplini o anumitsarcin.

Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule:Pregtirea = Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina

pentru a face ceva anume de a face ceva anume de a face ceva anume

(pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin)

Capabilitatea = Cunoaterea + Experiena + Aptitudineade a ndeplini o sarcin sarcinii legatde sarcin legatde sarcin

n expresia originarn limba englez, capabilitatea este exprimatprin termenul ability,care nsprimete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, numai este asociatdirect, ci doar indirect, cu experiena.

Cea mai puin evident/clarcomponenta capabilitii este aptitudinea (skill, n original),care e echivalatcu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.

n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea icompetena diferprin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz

pe unele la altele/se raporteazla unele dintre ele.Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3

factori, relaie ce ar putea fi exprimatastfel:

Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie

ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genulPot sfac (unanume lucru).

Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face(un anume lucru).

Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac(un anume lucru).

Uneori nu se pune problema coamenii nu sunt dispui sfacceva ci, pur i simplu, cein-au ndeplinit pnatunci o sarcinde un anumit tip, fiind absolut noupentru ei. n consecin,se simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit deintenie/voin/dorineste un termen asociat cu faptul cindivizii au comis greeli sau ci-au

pierdut angajamentul i motivaia.

Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, eimportant sreinem faptul cele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influenreciprocn care oschimbare majora uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealaltparte a ntregului).

Nivelurile pregtirii reprezint combinaii diferite de capabilitate idisponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.

Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)

sauIncapabil i nesigur

(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea);Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil, dar disponibil


31/97

31

(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/sestrduiete)

sauIncapabil, dar ncreztor

(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul iasigurndrumarea);

Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil, dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil sndeplineasco sarcin, dar nu este dispus si foloseascacea capabilitate)

sauCapabil, dar nesigur

(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil sndeplineasco sarcin, dar nu e sigur co va putea facesingur);

Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil sndeplineasco sarcini ddovadde angajament)

sauCapabil i ncreztor

(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil sndeplineasco sarcini este ncreztor n ndeplinirea ei).

DELEGARE/MPUTERNICIRE

PARTICIPARE/SUSINERE

VNZARE/ANTRENARE

COMUNICARE/DIRECIONARE

S1

S2S3

S4

Ridicat

Sczut

Sczut Ridicat

COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN(Comportament Directiv)

COMPORTAMENTRELAIONAL

(ComportamentSusintor)


32/97

32

Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem)reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) desarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce sesitueazgrafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identificpunctul din continuumul pregtirii cereprezintnivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumitesarcini, punct din care se traseazo linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu liniacurbce reprezintcomportamentul liderului. Acest punct indiccel mai adecvat comportament

(legat) de sarcini comportament relaional pentru situaia n cauz.

Utilizarea leadership-ului situaionalPresupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce

Documents

Managementul Resurselor Umane Suport Curs