Managementul Serviciilor - Ghe Militaru

Despre autor

Military Gheorghe este cadru didactic la Universitatea Politehnica din Bucure?ti, Facultatea de Antreprenoriat, Inginerie si ManagementuI Afacerilor. Absolvent a! Facultatii de Finante, Asigurari, Band i Burse de Valori, ASE, Bucureti (2004) i al Facultatii de Fizica, Universitatea Bucureti (1984), doctor m management i inginerie industriala, UPB (1996). Autor a 8 carti i peste 120 de lucrari publicate, Tntre care: ..Management. Elemente Fundamentale", ..ManagementuI productiei i al operafiunilor", Comportament organizational", ..Sisteme informatics pentru management".

Gheorghe Militaru

B Editura C.H. Beck Bucureti 2010

rVFOTOCOPIEREA INTERZISA!

Vn

AVERTISMENT!Avand In vedere amploarea luata de fenomenul fotocopierii lucrarilor de specialitate, mai ales in doraeniul Dreptului, atragem atenfia ca, potrivit art. 14 i 140 din Legea nr. 8/1996 privind dreptul de autor ji drepturile conexe, reproducerea operelor sau a produselor purtatoare de drepturi conexe, daca respectiva reproducere a fost efectuatS fSra autorizarea sau consimtamantul titularului drepturilor recunoscute de legea mentionata, constituie infractiune ji se pedepsete cu mchisoare sau cu amenda. Prin reproducere, conform legii, se mfelege realizarea, integrals sau partiala, a uneia ori a mai multor copii ale unei opere, direct sau indirect, temporar ori permanent, prin orice mijloace i sub orice forma.

Nu va faceti partai la distrugerea cartii! Editura C.H. Beck este acreditata CNCSIS - Consiliul National al Cercetarii tiintifice din Invatamantul Superior Managementul serviciilor Gheorghe Militaru Copyright 2010 - Editura C.H. Beck Toate drepturile rezervate Editurii C.H. Beck. Nicio parte din aceasta lucrare nu poate fi copiatS fara acordul scris al Editurii C.H. Beck. Drepturile de distribute in strainatate apartin in exclusivitate editurii. Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei MILITARU, GHEORGHE Managementul serviciilor / Gheorghe Militaru. Bucureti: Editura C.H. Beck, 2010 Bibliogr. ISBN 978-973-115-822-8 65.012.4:658.64+338.46 Editura C.H. Beck Str. Sera. Nutu Ion nr. 2, sector 5, Bucureti Tel.: ^021.410.08.47; 021.410.08.09; 021.410.08.73; 021.410.08.46 Fax: 021.410.08.48 E-mail: [email protected] Redactor: Mihaela Popescu Tehnoredactor: Catalin Mantu Coperta: Constantin Trif

CUPRINSCUVANT INAINTE Capitolul l . SERVICIILE 1 ECONOMIA BAZATA PE SERVICII J L i 5 a d o r i i care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul servuction" 1.2 Diferenêle fundamentaie dintre servicii i bunurile materiale 1.3 Rolurile serviciilor m economie 1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica Probleme propuse Capitolul 2. STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR 2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor 2.2 Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat Tn cazul serviciilor 2.3 Lantul valorii m cazul firmelor furnizoare de servicii 2.4 Anaiiza strategica bazata pe resurse 2.5 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor 2.6 Metoda SWOT 2.7 Metoda Balanced Scorecard" aplicata fumizorilor de seivicii Probleme propuse Capitolul 3. INOVAREA SERVICIILOR 3.1 Modelul inovarii serviciilor 3.2 Rolul tehnologiei Tn furnizarea serviciilor 3.3 Rolul complexitatii i al divergentei Tn servicii 3.4 ManagementuI inovarii Tntr-o firma de servicii _ P ^ l e m e propuse IX 1 4 6 17 19 25 26 27 31 33 40 43 48 53 57 58 59 64 68 70 74

fCapitolul i MANAGEMENTUL CAPACITATll SISTEMULUI PRESTATOR ^^LA^PJERII DE SERVICII 75 47rManagementul cererii serviciului 76 4.2 ManagementuI capacitatii sistemului de furnizare a serviciilor 81 4.2.1 Planificarea capacitatii 83 4.2.2 Programarea capacitatii ^ 86 4.3 ManagementuI veniturilor 91 4.4 ManagementuI clientilor care ateapta sa fie serviti 95 4.4.1 ManagementuI p'articiparii clientilor Tn procesul de prestare a sen/iciului.... 96 4.4.2 Tactici folosite pentru managementui clientilor care ateapta sa fie serviti 97 4.4.3 ManagementuI clientilor care nu coopereaza cu furnizorii de servicii 99 - """Probleme propuse 100 Capitolul 5. MANAGEMENTUL MEDIULU! FIZIC AL FIRMELOR DE SERVICII ^---_5JLRt5ful strategic al evidentelor fizice 5.2 Modelul servicescape" 5.3 Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere placute Tn firma 5.4 Proiectarea i organizarea facilitatilor pentru furnizarea serviciilor ^ Prol3t^^ propuse Capitolul 6. F^ROIECTAREA SISTEMELOR FURNIZOARE DE SERVICII 6.1 Anafea procesului de prestare a serviciului rrElaborarea diagramei flux a procesului de prestare a serviciului 101 102 103 108 110 112 113 114 118

VI

Managementul serviciilor

6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii 6.4 Rolul tehnologiei informatiei in proiectarea serviciilor ^'Probt^me propuse ( Capitolur 7. CONFIGURAREA 1 AMPLASAREA SISTEMELOR ^ ^ R T ^ d A R E DE SERVICII 7.1 Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic 7.2 Configurarea sistemului prestator 7.3 Identificarea iocatiei pentru amplasarea facilitStilor de prestare a serviciilor 7.3.1 Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitati 7.3.2 Facilitati multiple .' Probleme propuse Capitolul 8. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 8.1 Definirea i caracteristicile proiectelor 8.2 Procesele specifice managementului proiectelor 8.3 Ciclul de viata al unui proiect 8.4 Managerul i variantele de organizare ale unui proiect 8.5 Graficul Gantt al unui proiect 8.6 Metode de planificare in retea Metoda ADC (CPM = Critical Path Method) 8.7 Metoda PERT 8.7.1 Metoda PERT-time" 8.7.2 Metoda PERT-cost" ,.__-Ebbleme propuse ( Capitolul 9. MANAGEMENTUL COZILOR DE ATEPTARE V ^ V C a f a c t e r i s t i c i l e esenîale ale sistemelor bazate pe cozi de ateptare 9.2 Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor 9.3 Alte considerente specifice cozilor de ateptare Probterne propuse I Capitolul 10. DEFINIREA 1 MASURAREA SATISFACTIEI CLIENTILOR V j O . 1 Def^mtea satisfactiei clientului i beneficiile asociate l^DTZTMetode pentru masurarea satisfactiei clientilor 10.3 Factorii care influenteaza eforturile de creftere a satisfactiei clientilor 10.4 Rata optima de clienti satisfacuti 10.5 Factorii care influenteaza ateptarile clientilor 10.6 Eecuri m prestarea serviciilor ?i strategii destinate corectarii situatiei 10.6.1 Tipuri de eecuri Tn prestarea serviciilor 10.6.2 ComportamentuI clientilor nemultumiti 10.6.3 Managementul nemultumirilor generate de serviciile achiziîonate 10.7 Fidelizarea clientilor 10.7.1 Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clientilor 10.7.2 Tactici de pastrare a clientilor 10.7.3 Tehnici folosite pentru fidelizarea clientilor ^ Probleme propuse/ ' ^

126 132 137 138 138 141 144 145 150 151 153 154 155 159 161 162 163 164 168 169 171 174 176 177 187 199 201 202 203 204 204 207 209 214 214 216 217 220 221 222 224 232 233 233 235 238 242

1 Capitolul i t , CALITATEA SERVICIILOR \ ^ 1 1 . 1 Difêntele dintre bunuri i servicii din perspectiva perceptiei calitatii 1 t:2-efinirea calitatii serviciilor 11.3 Diagnosticarea'problemelor legate de calitatea serviciilor 11.4 Masurarea caJitatii serviciilor

Cuprins

VII

11.5 Desfaurarea functiei calitaîi (QFD) - casa calitatii" Protoleme propuse Capitolul 12. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN FIRMELE DESEaVIGII 12.1 Practici ale managementului resurselor umane aplicate in servicii 12.2 Competentele angajatilor firmelor de servicii 12.3 Colaborarea Tn procesul de prestare a serviciilor 12.4 Autonomia i initiativele angajatilor (empowerment) 12.5 Selectia ?i instruirea personalului 12.6 LantuI profit-serviciu 12.7 Etica prestarii serviciilor 12.7.1 Factorii care favorizeaza comportamentele imorale Tn servicii 12.7.2 Factorii care influenfeaza adoptarea deciziilor etice 12.7.3 Masuri de Tmbunatatire a climatului etic organizational 12.8 Stresul angajatilor m prestarea serviciilor Probleme propuse Capitolul 13. STRUCTURl ORGANIZATORICE PENTRU SERVICII 13.1 Proiectarea structurilor organizationale ale furnizorilor de servicii 13.2 Tipuri de structurii organizatorice (organigrame) 13.2.1 Structuri mecanice" sau rigide 13.2.2 Structuri organice 13.3 Alegerea structurilor organizatorice 13.4 Simptomele schimbarii unei structuri ^,..-P4:oblerne-fi,ropuse 'Capitolul 14. MARKETINGUL SERVICIILOR J_Stabiiir^ preturilor pentru servicii 14.2'strategii de comunicare pentru firmele de servicii 14.3 Recomandiri pentru Tmbunatatirea comunicarii de marketing Tn servicii Probleme propuse Capitolul 15. MANAGEMENTUL RELATIILOR DIN LANTUL FURNIZOR 15.1 ManagementuI lantului furnizor 15.2 Relatiile de furnizare a serviciului 15.3 ManagementuI relatiilor de furnizare a serviciului 15.4 Particularitatile firmelor care ofer servicii profesionale 15.5 Externalizarea serviciilor Probleme propuse Capitolul 16. DEZVOLTAREA 1 GLOBALIZAREA SERVICIILOR 16.1 Globalizarea serviciilor 16.2 Strategii de cretere i extindere nationala a furnizarii serviciului 16.3 Franizarea serviciilor 16.4 Strategii de globalizare a serviciilor 16.5 Selectarea strategiilor de globalizare a serviciului Probleme propuse BIBLIOGRAFIE

247 252 253 253 255 257 259 262 263 255 266 268 269 270 272 273 274 277 277 284 291 294 295 296 298 310 313 315 316 316 318 321 324 328 334 335 335 341 344 346 350 354 355

:I ; '

I

IV. .

I. :

""-1

.'

- t

J-y y 1 "-l.

CUVANT INAINTELucrarea intitulata "ManagementuI serviciilor" sintetizeaza cunotintele de baza referitoare la managementui organizaîilor, integrand Tntr-un tot organic aspectele calitative i cele cantitative ce contribuie la imbunatatlrea calita|ii serviciilor. Prezentarea disciplinei managementului serviciilor intr-o forma integrala releva mai multe avantaje, cum ar fi o Inêlegere mai clara a conceptelor specifice prestarii serviciilor, formarea unei imagini de ansamblu a problemelor i a posibilitatilor de rezolvare din acest sector al economiei, furnizarea de instrumente operationale pentru Tmbunatatirea sistemelor de prestare a serviciilor .a.m.d. In ceea ce privete continutul lucrarii sunt prevazute 16 capitole. In prima parte sunt prezentate trei subiecte importante referitoare la descrierea principalelor categorii de servicii, inovarea i elaborarea de strategii eficiente pentru prestarea lor. In continuare este analizat sistemul prestator din perspectiva managementului capacitatii de furnizare i a cereril de servicii. O atenîe deosebita este acordata managementului mediului fizic al firmelor de servicii. Tot m aceasta parte a lucrarii, este dezvoltata o secîune destinata proiectSrii sistemelor furnizoare de servicii. O alta sectiune este destinata configurarii i amplasarii sistemelor furnizoare de servicii. Notiuni elementare specifice managementului proiectelor sunt prezentate Tntr-un capitol dedicat acestui subiect. In aceasta parte a lucrarii sunt prezentate caracteristicile proiectelor i procesele specifice managementului acestora. Graficul Gantt i metodele de planificare in retea confera consistenta acestui domeniu important pentru proiectarea i implementarea sistemelor prestatoare de servicii. Urmatoarea sectiune este dedicata proceselor de imbunatatire a satisfactiei clientilor. In servicii acest deziderat este esenWal pentru succesul afacerilor. In acest sens, lucrarea reda semnificatia i modul in care poate fi masurata satisfactia clientilor, managementui cozilor de ateptare ?i calitatea serviciilor. In privinta calitatii serviciilor sunt prezentate doua instrumente operationale - Desfaurarea functiei calitatii (QFD) 1 SERVQUAL - ambele fiind utile pentru diagnosticarea problemelor legate de calitatea serviciilor. In structura lucrarii ca i in practica, resursele umane pentru firmele de sen/icii au un rol strategic. Din aceasta perspectiva sunt analizate principalele teme legate de competentele angajatilor, autonomia i iniîativele acestora (empowerment), lantui profit-serviciu i etica prestarii serviciilor. O sectiune importanta a lucrarii este consacrata structurilor orgnizatorice pentru servicii. Dintre subiectele tematice referitoare la structuri se remarca prezentarea tipurilor de structuri, relatia dintre structura i strategia de dezvoltare i alegerea tipului optim de structura. Marketingul serviciilor, prezentat Tntr-un capitol special, contine mai multe subiecte tematice. Dintre acestea se remarcS strategiile de comunicare pentru firmele de senyicii 1 stabilirea preûrilor Tn sectorul serviciilor. La sfaritul acestui capitol sunt prezentate cateva recomandari pentru Tmbunatatirea comunicarii de marketing Tn domeniul serviciilor.

VI Managementul serviciilor

Ultima parte a lucrarii este consacrata managementului relatiilor din lantui furnizor, dezvoitarii i globalizarii serviciilor. In aceasta sectiune sunt descrise principalele particularitati ale firmelor care ofera servicii profesionale. O importanta majora este acordata globalizarii serviciilor. Strategiile de cretere i extinderea nationala a furnizarii serviciilor, inclusiv franizarea acestora, au un rol esential m procesul de globalizare a economiei.

In elaborarea lucrarii autorul s-a straduit sa redea elementele fundamentale ale managementului serviciilor mtr-o forma unitara, sintetizand totodata cele mai noi i mai reprezentative metode, tehnici i idei la care s-a ajuns Tn domeniul serviciilor pe plan mondial. La acestea s-au adaugat propriile contributii rezultate din cercetarile intreprinse in mediul academic i Tn diverse firme de servicii, precum i cele obtinute pe linia perfectionarii telinicilor mtalnite m sursele documentare consultate. Lucrarea ..Management serviciilor" poate servi atat celor ce doresc sa se iniyeze Tn domeniul serviciilor, care vor gasi aici concepte de baza, teorii, modele tehnici utilizate, precum i specialitilor din sectorul sen/iciilor, dornici sa-?i actualizeze cunotintele. Prin urmare, de aceasta lucrare pot beneficia nu numai persoanele care se pregatesc m domeniul managementului serviciilor, studenti i cadre didactics, ci i specialitii care activeaza Tn diferite firme furnizoare de servicii. Autorul este convins ca oferind cartea spre publicare va recepta o reactie din partea celor ce-i vor propune s-o asimileze. Oricare ar fi sensul acestui feedback, negativ sau pozitiv, observatiile critics i recomandarile cititorilor vor fi binevsnits, drspt pentru care autorul multumete anticipat. Militaru Ghsorghe, Bucureti, 2010

SERVICIILE I ECONOMIA BAZATA PE SERVICIIObiectiv > Rolul sectorului de servicii intr-o economie

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: Identificarea factorilor care favorizeaza cunoaterea v^ ^ ^ ^ ^ sen/iciilor

Modelul sen/uction" Diferentele fundamentale dintre sen/icii i bunurile materiale Identificarea caracteristicilor serviciilor Determinarea rolurilor sen/iciilor fntr-o economie Clasificarea serviciilor

Serviciile se gasesc peste tot, la coala, cand mergem Tntr-o excursie, cand luam cina la un restaurant sau trimltem un e-mail, ori cand ne deplasam cu un mijioc de transport. AstazI, din ce in ce mai multe tari constata ca serviciile reprezinta o sursa viabila de prosperitate ?i o alternativa reaia pentru ocuparea fortei de munca. Prin urmare, serviciile detin o pondere dominanta Tn PIB (Produsul Intern Brut), iar pe masura ce productivitatea crete Tntr-un sector economic, forta de munca migreaza catre alte sectoare capabile sa o absoarba. Un serviciu reprezinta orice activitate, idee sau performanta pe care a parte o furnizeaza alteia, fara a exista un transfer de proprietate, dar avand, in esenta, un caracter intangibil. Practic, serviciile genereaza o utilitate care nu are o existenta materiala dar poate fi Tnsotita de vanzarea unui bun material. Pe langa serviciile traditionale cum ar fi cele medicate, educatie, comunicatii, transport, consultants pentru afaceri sau cele profesionale, firmele din domeniul productiei se reorienteaza i ele Tn activitatile lor catre servicii, pentm a se putea diferentia mai uor pe piata sau pentru a furniza clien^lor mai multa valoare. In felul acesta, firmele din domeniul productiei materiale pot sa obtina avantaje competitive i venituri substantiate prin Tncorporarea unor servicii cu valoare adaugata in oferta lor, cum sunt cele financiare, mentenanta, sau serviciile post-vanzare. Structural economia unei tari este alcatuita din trei componente importante: Sectorul primar- agricultura, silvicultura sau piscicultura; Sectorul secundar- productia industriala, exploatarea resurselor din subsol, productia de energie, gaze etc.; Sectorul tertiar- este sinonimul sectorului servicii. In literatura de specialitate exista dezbateri cu privire la existenta unui al patrulea sector, dar Tn aceasta privinta Tnca mai exista o serie de dezacorduri. Unii specialist! considera ca acest sector este alcatuit din servicii care incorpo-

11 Managementul serv'iciilor

reaza un volum mare de cunotinte, altii atribuie acestui sector serviciiie sociale sau cele care nu au un caracter comercial. Cu toate acestea, in aceasta lucrare se va considera ca serviciiie apartin doar sectorului tertiar fara a lua m considerare tendinta de divizare a lor. In fostele state comuniste din Europa de Est, inclusiv Romania, ponderea serviciilor Tn PIB se afia mca sub nivelul economiilor dezvoltate. Ponderea popula1;iei ocupate m agricultura depaete cu mult media europeana. Principala explicatie pentru aceasta situatie provine din modul Tn care regimurile comuniste au perceput sectorul serviciilor. Se tie ca in perioada comunista fabricatia bunurilor materiale era o prioritate. Anumite sen/icii, conform gandirii lui Marx i Lenin, erau percepute ca fiind neproductive ca cele comerciale, iar altele erau considerate ca fiind de sorginte burgheza. Numai un numar limitat de servicii au fost sustinute i dezvoltate, ca educatia, asistenta sociala, sanatatea, sportui i cercetarea tiintificS. Aceasta abordare a Tmpiedicat dezvoltarea sectorului serviciilor, cu toate ca el reprezinta o sursa importanta de cre?tere economica. Astazi, peste doua treimi din forta de munca angajata Tn tarile dezvoltate economic se afIa Tn sectorul serviciilor. Creterea ponderii sectorului serviciilor Tn economie este o tendinta universale. Practic, se produce trecerea de la societatea industrials bazata pe fabricarea de bunuri materiale la societatea postindustriala bazata pe servicii. Dominaîa sectorului secundar a fost eclipsata de aparitia sen/iciilor. Exista mai multi factori care contribuie la dezvoltarea sectorului serviciilor [18]. Creterea veniturilor populapei. Cand oamenii sunt saraci, ei aloca veniturile lor Tn totalitate sau Tn cea mai mare parte pentru satisfacerea nevoilor existentiale (hrana, adapost etc.). Cand veniturile cresc, oamenii cheltuiesc mai mult pe alimente, dar nu tot venitui obtinut, deoarece satisfacerea acestor nevoi ajunge la saturatie. Prin urmare, ponderea cheltuielilor pentru hrana Tn totalul veniturilor scade, iar oamenii cheltuiesc mai mult pe haine, refacerea capacitatii de munca, Tngrijirea sanatatii, calatorii sau achizitionarea articolelor de lux. Au fost create servicii noi, ca cele de fitness", pentru a satisface nevoile oamenilor de micare (conditie fizica) i sanatate. Prin urmare, persoanele cu venituri mai mari cheltuiesc relativ mai mult pe servicii dec^t pentru bunuri materiale. Schimbarile demografice i sociologice. Familia traditionala Tn care sotui avea rolul de a aduce venituri, acesta fiind singura persoana din familie care avea serviciu, iar sotia se ocupa de treburile easel i de copii, a fost Tnlocuita progresiv de familia cu venituri duale Tn care ambii soti obtin venituri. Acest tip de familie are mai putin timp disponibil pentru treburile gospodare?ti, prin urmare o mare parte din activitaîle casei sunt externalizate, adica sunt prestate de firme specializate. Singurul aspect care s-a schimbat este prestatorul serviciilor. Cu toate acestea, au fost dezvoltate servicii noi pentru a raspunde preferintelor dienyior aflate Tntr-o continua schimbare. O alt tendinta care se manifesta deriva din cre?terea sperantei de viata a populatie, cu consecinte directe Tn privinta creterii cererii de servicii destinate persoanelor de varsta a treia. Creterea cererii de servicii destinate productiei (servicii industriale). Din punctui de vedere al beneficiarilor serviciilor, acestea pot fi clasificate Tn doua categorii: servicii destinate consumului final (utilizatorii finali) i servicii pentru consumul productiv, atal pentru firmele din domeniul productiei cat i pentru cele furnizoare de servicii (servicii industriale). In ultimul timp, din ce Tn ce mai multe

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5

companii Ti externalizeaza (outsourcing) catre firmele specializate o parte din serviciile pe care pana Tn acel nnoment le realizau singure. De exemplu, companiile angajeaza firme specializate Tn IT (teiinologia informatiei), firme de contabilitate, consultants in afaceri sau aslstenta juridica pentru a-i rezolva problemele cu care se confrunta. Aceasta tendinta de cretere a cererii de servicii destinate consumului productiv indica faptui ca serviciile nu Tnlocuiesc fabricatia, dar contribuie la crearea de valoare adaugata m companiile care produc bunuri materiale. Progresul tehnologic. Cu toate ca progresele Tnregistrate Tn domeniul tehnologiei informatiei nu sunt Tn mod direct corelate cu creterea importantei serviciilor, ele au adus o contributie certa la diverslficarea i crearea de servicii noi. Dezvoltarea tehnologica a facilitat crearea de servicii noi ca cele de telecomunicatii, dezvoltare software, comert electronic etc. Noile servicii au creat economii de scara i de scop, ele fiind furnizate folosind retele sau sisteme cu costuri suplimentare reduse. Tehnologia informapei are un impact substantial asupra dezvoltarii serviciilor digitale. De exemplu, bancile ofera servicii on-line (Internet banking) prin care clientii pot accesa conturile lor i pot efectua transferuri de fonduri, de asemenea, el pot constitui depozite bancare sau Ti pot plati facturile. Miniaturizarea echipamentelor i convergenta tehnologiilor a permis furnizarea unui pachet de servicii cu valoare adaugata care este foarte bine apreciat de consumatori, de exemplu, iPod, iPhone, Skype, VoIP etc. Inovarea. Lansarea pe piat a unui produs nou are un efect secundar asupra inovSrii Tn domeniul serviciilor. De exemplu, iPod-ul sau iPhone-ul au contribuit la creterea cererii de produse media digitale. Prin urmare, folosind Internetul i World Wide Web-ul companiile au creat o platforma pentru configurarea canalelor de retail on-line Tn vederea furnizSrii de muzica i filme consumatorilor. Inovarea serviciilor poate sa apara Tn urma exploatarii informatiilor provenite din alte activitati. De exemplu, Tnregistrarea vanzarilor efectuate Tn magazinele de piese auto permite identificarea problemelor tehnice care apar Tn mod frecvent Tn procesul de fabricatie al autoturismelor. Aceste informatii au valoare atat pentru fabricant, el putand astfel corecta procesele de productie, cat ?i pentru distribuitori, deoarece acetia pot diagnostica mai Ufor problemele clientilor. Un concept nou al unui serviciu adesea poate sa apara din obiecîile personalului de contact sau prestator al firmei de servicii. Acest personal poate sesiza o nevoie a unui client care nu este satisfacuta de oferta existenta. De exemplu, personalul de la un hotel ar putea sugera furnizarea unui serviciu de transport naveta, Tntre hotel i aeroport, daca se observa o cerere mare din partea clientilor sai pentru serviciile de taxi pe aceasta ruta. Trecerea de la societatea Industriala la cea postindustriala se realizeaza pe mai multe cai. Prima modalitate consta Tn dezvoltarea naturala a serviciilor, cum sunt cele de transport sau utilitati, care Tmpreuna pot sustine dezvoltarea industriala. Pe masura ce Tn procesele de productie sunt folosite din ce Tn ce mai mult echipamente, care reduc efortui uman, mai multe persoane sunt angajate Tn activitati care nu sunt direct productive ca cele de reparatii i mentenanta. A doua cale de trecere se bazeaza pe creterea populatiei i a volumului de


operatiuni comerciale angro i cu amanuntui, impreuna cu serviciile bancare, imobiliare si de asigurari. A treia modalitate se refera la veniturile populatiei. Pe masura ce veniturile erase, ponderea acestora cheltuita pentru satisfacerea nevoilor existenâle (hrana i adapost) scade, iar venitui disponibil ramas va fi utilizat pentru achizitionarea de bunuri de folosinta Tndelungata i servicii.

1.1 Factorii care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul servuction"Datorlta naturii intangibile a serviciilor, cunoaterea lor de catre clienti se realizeaza Tntr-un mod diferit decat Tn cazul bunurilor materiale. Prin urmare, perceperea serviciilor se obîne prin aciiizitionarea efectiva a acestora. Cnd un client cumpara un serviciu, de fapt el traiete o experienta cu serviciul achiziîonat. In plus, serviciile, prin experienta creata clientilor, pot furniza o gama de beneficii. De exemplu, clientii unei firme de transport m comun interacîoneaza cu prestatorii i sunt afectati de conditiile de calatorie oferite de firma, Tn nnod placut sau nu. In cazul anumitor servicii aceasta experienta este perceputa colectiv. De exemplu, un client beneficiaza de serviciile firmei de transport Tn prezenta celorlalti calatori. O modalitate simpla, dar eficienta ce ilustreaza factorii care influenteaza experientele traite de clienti Tn urma achizitionarii serviciilor este modelul servuction" prezentat Tn figura 1.1. Acest model pune Tn evidenta patru factori important! care influenteazS Tn mod direct experientele traite de clienti Tn urma achizitionarii serviciilor i anume: (1) perceptia mediului de servire {servicescape), (2) personalul de contact sau/i prestatorii serviciului, (3) ceilaiti clienti prezenti atunci cand este prestat serviciul i (4) organizatia i sistemele sale de prestare a serviciului. Primii trei factori sunt vizibili pentru clienti. In scliimb, organizaâ i sistemele sale, dei sunt profund implicate Tn furnizarea serviciilor i crearea de experiente pentru clienti, sunt Tn mod obinuit invizibile pentru acetia [18].

Servicescape(mediul fizic perceput de clienti)

Personalul de contact/prestatorii serviciului CLIENT

Organizada ji sistemele sale de prestare a serviciului

Figura 1.1 Modelul servuction" Conceptul de servicescape" se refera la folosirea evidentelor fizice pentru proiectarea mediului de furnizare a serviciilor. Datorita intangibilitatii serviciilor, clientii de multe ori au probleme cu evaluarea obiectiva a calitatii acestora. Prin


urmare, consumatorii se bazeaza pe aspectele fizice care msotesc serviciul pentru a-i ajuta In evaluarile lor. Deci, mediul fizic de servire sau servicescape"-ul asigura facilitatile de gazduire a dientilor a angajatilor firmei, directioneaza actiunile comportamentale ale dientilor i furnizeaza indidi asupra tipului de serviciu ateptat de dient. Mediul fizic perceput de clienti se mai refera la elementele care creeaza ambienturm care serviciul este furnizat, ca temperatura camerei, modul de iluminare, muzica difuzata etc., obiectele statice care ajuta la prestarea sen/iciului, cum ar fi mobilierul i echipamentele, precum i alte evidente fizice ca simbolurile, msemnele, tablourile, statuile etc. Utilizarea evidentelor fizice variaza de la 0 firma de servicii la alta. Indiferent de dimensiuni sau de serviciul oferit, toate firmele trebuie sa recunoasca importanta gestionarii evidentelor fizice care reflecta mediul de servire. Persoanele de contact sunt angajatii firmei de servicii, altii decat prestatorii, care interactioneaza cu clientii. De exemplu, receptionerii, personalul de primire de la un restaurant sau personalul de supraveghere dintr-o parcare etc. In schimb, prestatorii de servicii sunt cei care efectiv furnizeaza serviciul, de exemplu, medicii stomatologi, avocatii sau mecanicii auto. In plus, angajatii care presteaza serviciul solicitat de clienti trebuie s detina abilitati empatice de percepere i evaluare a emotiilor, precum ?i capacitatea de a le gestiona. Strategic, angajatii firmelor de servicii reprezinta o sursa importanta de diferentiere pe piata. In plus, acetia Tndeplinesc functii duale de interactiune cu clientii i de raportare a problemelor mtampinate managementului organizaîei. De exemplu, multe companii de transport aerian ofera dientilor beneficii similare, efectueaza zboruri catre aceleai destinatii, folosesc acela?i tip de aeronave, dar, cu toate acestea, ele pot obtine un avantaj competitiv prin intermediul serviciilor furnizate, înuta i atitudinea echipajului, precum i a Tnsoîtorilor de zbor [1], O gama larga de firme de servicii cum sunt restaurantele, hotelurile, companiile de transport aerian i clinicile medicale servesc mai multi clienti simultan. Aceasta mseamna ca prezenta celorlalp poate avea o influenta majora asupra experientei traite de un client. Clientii prezenti Tn spatiul de furnizare a serviciului formeaza publicul", iar aglomeratia sau comportamentul indivizilor pot afecta performanta furnizorului de servicii. Pe de alta parte, prin socializare se pot stabili relatii cu aiti clienti, iar experienta poate fi mult mai placuta. Crearea unei experiente placute se poate transforma intr-o sursa de venit pentru firma furnizoare de servicii. Cercetarile au aratat ca prezenta celorlaiti clienti poate accentua pozitiv sau afecta negativ experienta traita de un client atunci cand achizitioneaza un serviciu. Se tie ca influenta celorlaiti clienti poate fi activa sau pasiva. De exemplu, la un cinematograf manifestarea zgomotoasa a celorlaiti spectatori deranjeaza i creeaza o experienta negativa pentru un client linitit. 0 influenta pasiva i negativa este creata Tn cazul m care la un spectacol un spectator are Tn fata alte persoane mai Tnalte care Ti creeaza probleme de vizibilitate. Modelul servuction" sugereaza ca beneficiile obtinute de un client sunt influentate de perceperea mediului de servire (servicescape), de interactiunea sa cu personalul de contact i/sau prestatorii de servicii i de prezenta celorlaiti clienti atunci cand este furnizat sen/iciul. Componentele vizibile ale firmei de servicii nu pot exista Tn mod izolat, d ele trebuie sa fie sustinute de componentele sale invizibile.

VI Managementul serviciilor

Sistemele i partile organizatiei care sunt invizibile pentru clienp reflecta regulile, regiementarile i procesele pe care organizatia se bazeaza ca atare, avSnd au un efect profund asupra experientelor traite de acetia Tn urma achizitionarii serviciului dorit. In final, poate cea mai importanta consecinta a modelului servuction" se refera la faptui ca clientii reprezinta o parte integranta a procesului de furnizare a serviciului. Participarea lor poate fi activa sau pasiva, dar ei mtotdeauna sunt implicati in procesul de furnizare a serviciilor. Eforturile principale ale firmei de servicii trebuie focalizate asupra procesului de furnizare a serviciului i asupra personalului care presteaza serviciul. in connparatie cu firmele care produc bunuri materiale, firmele furnizoare de servicii se confrunta cu aparaUa unor conflicte semnificative Tntre departannentele lor, deoarece ele nu pot crea stocuri. Stocurile reprezinta un amortizor Tntre ritmul de productie al firmei i eel al vanzarilor sau consumului. Cum Tntr-o firma de servicii producîa i consumul se realizeaza simultan, acest amortizor practic nu exista.

1.2 Diferentele fundamentale dintre servicii i bunurile materialeServiciile nu sunt activitati periferice ci ele joaca un rol central Tn functionalitatea i sanatatea unei economii. Sectorul serviciilor nu numai ca faciliteaza dar, de asemenea, face posibila productia bunurilor materiale. Prin urmare, serviciile reprezinta forta esentiala pentru schimbare catre o economie globala. Exista 0 anumita confuzie Tntre bunuri, produse i servicii. O delimitare clara a acestora chiar de la TnceputuI lucrarii este benefica pentru a Tntelege diferentele dintre bunuri i servicii. In general, bunurile pot fi definite ca obiecte, echipamente sau lucruri, pe cand serviciile se concretizeaza Tn actiuni, eforturi, idei sau performante. Tn plus, termenul produs se refera atat la bunuri ct i la servicii. Principala diferenta dintre bunuri i servicii este proprietatea de intangibilitate. Dualitatea bunuri-sen/icii se exprima prin proportia dintre partea tangibila i cea intangibila a produsului [28].

Sare Bauturi ricoritoare Detergenp Componenta de intangibilitate este dominanti

Componenta de tangibilitate este dominanta

Restaurantc ,.fast-food"

Agendi de publicitate Consultanfa Educapc

Figura 1.2 Gama de produse ce formeaza un continuum Tn functie de tangibilitate


In figura 1.2 se prezinta un continuum de produse pe baza tangibilitatii, unde bunurile materiale au o componenta de tangibilitate dominanta, iar serviciile una de intangibilitate dominanta. Principalul beneficiu al unui produs ce se caracterizeaza printr-o tangibilitate dominanta, adica este un bun fizic, consta Tn posesia fizica a acestuia de catre client; cu toate acestea el poate contine elemente specifice serviciilor, dar Tntr-o proportie mai mica. De exemplu, un autoturism folosit pentru a furniza servicii de transport este un produs cu o componenta tangibila dominanta. In schimb, produsele care au o componenta intangibila dominanta nu implica posesiunea fizica a unui element material, ele fiind dear cunoscute sau experimentate. De exemplu, o companie de transport aerian ofera sen/icii de transport, dar, clientui nu depne fizic avionul, el nu este proprietarul mijiocului de transport prin care este furnizat serviciul [3], Practic, produsele reprezinta grupari de elemente tangibile i intangibile combinate Tn diferite moduri. Aspectele de tangibilitate ale unui produs cu o componenta de intangibilitate dominanta i cele de intangibilitate specifice unui produs cu 0 tangibilitate dominanta reprezinta surse importante de diferentie pe piata i de venituri suplimentare pentru companie. De exemplu, cand vindem cafea boabe ambalata la un supermarket aceasta este o marfa (un bun) i practicam un anumit pret. Cand aceeai cafea este vanduta la un restaurant de clasa, produsul Tncorporeaza mai multe aspecte de intangibilitate i avem de a face cu un serviciu, iar pretui poate crete chiar de z e d de ori. In acest ultim caz, mtregul proces de coman'dare, producere i consum devine unui placut ce mcanta clientui i T ofera mai multa valoare decat m primul caz. \ in plus, distincâ dintre un bun i un serviciu este greu de realizat, deoarece achiziîonarea unui bun material este msotita de anumite servicii, de exemplu, instalare, mentenanta, service etc., iar achizitionarea unui serviciu adesea include i elemente materiale, de exemplu, mancarea achizitionata de la un restaurant. Practic, orice achizitie cuprinde bunuri materiale i sen/icii m proporîi diferite[8]. In domeniul serviciilor trebuie facuta o distinctie clara Tntre intrari si resurse. Pentru servicii, intrarile sunt clienîi Insai, iar resursele sunt forta de munca, facilitatile de prestare a serviciilor i capitalul firmei. Astfel, pentru a functiona sistemul prestator trebuie sa interactioneze cu clientii ca participanti directi in procesul de furnizare a serviciului. Pentru anumite servicii, de exemplu cele bancare, activitatile se refera mai mult la procesarea informatiilor decat la servirea clientilor. In aceste situatii, folosirea tehnologiei informatiei ca transferul electronic de fonduri sau operatiunile on-line (internet banking), poate face ca prezenta clientului m banca sa nu mai fie necesara. Prezenta clientului ca participant in procesul de prestare a serviciului determina specialitii sa acorde atentia necesara proiectarii facilitatilor de furnizare a serviciului. Acest aspect nu este important Tn cazul unitatilor de productie traditionale. Faptul ca autoturismele sunt produse Tn fabrici cu mult zgomot, caldura sau emisii de noxe nu preocupa cumparatorii potential, deoarece ei vad produsele Tn showroom"-uri ca fiind elegante i expuse Tn conditii de prezentare excelente. Pentru client, serviciul este o experienta ocazionata de partea vizibila a sistemului prestator (front office-ul), iar calitatea serviciului poate fi amplificata daca unitatea prestatoare este proiectat tinand cont de ateptarile consumatorilor. Atentia acordata finisajelor, decoratiunilor, ambian1;ei, echipamentelor sau aspectui personalului prestator poate influenta perceptia serviciilor de catre clienti [29].


In cazul serviciilor, clientii pot juca un rol activ in procesul de prestare. De exemplu, in cazul unul restaurant fast-food" se poate constata o reducere a personalului de servire curatenie. Clientui nu numai ca transmite direct comanda unui operator pe baza unui meniu limitat, dar el va efectua la final debarasarea lasand in urma sa masa curata. In mod natural, clientui se ateapta ca prestarea serviciilor sa fie mai rapida i ceva mai ieftina pentru a compensa eforturile depuse. In acest caz, furnizorul de servicii va putea obtine beneficii m mai multe moduri. Mai mtai, costurile operationale sunt mai mid, deoarece personalul utilizat nu este numeros, Tnregistrand astfel marje de caftig mai mari. in al doilea rand, clientii furnizeaza forta de munca exact cand este necesar. In felul acesta, capacitatea de servire variaza Tn functie de cerere Tntre anumite limite reducandu-se astfel decalajul dintre aceasta i capacitatea de furnizare a serviciului. Prin servitizare" se Tnêlege includerea de servicii fn oferta bunurilor materiale de catre firmele care opereaza in domeniul fabricapei. Aceasta tendinta este sustinuta de existenta componentelor intangibile ale lantului valorii care sunt generatoare de profit pentru firmele producatoare de bunuri materiale. De exemplu, exista mai multe servicii care pot fi asociate unui bun fizic pentru a-l diferentia pe piata. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele [6]: Comanda transmisa mai uor furnizorului reprezinta un serviciu ce poate genera beneficii semnificative cumparatorului. Livrarea se refera la timpul, corectitudinea i preocuparea fata de client atunci cand un bun material achiziîonat de acesta Ti este trimis. Instalarea se refera la serviciile prin care un echipament este adus Tn stare de functionare la client. Instruirea clientului se refera la serviciile de pregatire a angajatilor pentru a exploata Tn mod corespunzator activul livrat. Consultanta oferita clientului se refera la datele, informatiile i cunotinêle pe care vanzatoru! le ofera cumparatorilor. Mentenan\a i reparapile reprezinta un set de servicii care ajuta clientii sa mentina Tn stare de functionare activele achizitionate. Cu toate acestea, trebuie facuta precizarea ca Tn practica bunurile materiale sau cele dominant tangibile sunt de multe ori numite produse, iar Tntre acestea i servicii exista mai multe diferente. Majoritatea diferenteior sunt atribuite celor patru caracteristici ale serviciilor: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate i perisabilitate.

IntangibilitateServiciile prin natura lor sunt fizic intangibile. Adica, ele nu pot fi atinse, testate, mirosite sau vazute Tnaintea achizitionarii lor, spre deosebire de cazul bunurilor materiale, cand aceste atribute sunt accesibile clientilor Tnainte de cumparare. Ca atare, un serviciu este o idee, concept sau acûne ce nu poate fi achizitionat i apoi dus acasa pentru un consum ulterior. Ceea ce un client ia cu el acas este efectui serviciului. De exemplu, c^nd o persoana merge la cinema ea se va relaxa vizionand un film. Prin urmare, nu exista Tn cazul prestarii serviciilor un transfer de proprietate. Nu toate serviciile prezinta acelai grad de intangibilitate; cteva servicii sunt 100% intangibile, iar altele sunt aproape 100% tangibile. In schimb, majoritatea


bunurilor au atat elemente tangibile cat i intangibile. Serviciile pot fi reprezentate printr-un continuum care are intr-o extrema produsele caracterizate prin eel mai malt nivel de tangibilitate i m cealalta extrema nivelul eel mai malt de intangibilitate. Intr-un Jast-food" compcnenta tangibila a ofertei alimentare joaca un roi important. De exemplu, m cazul unui restaurant cu pretentii mai mulî factori intangibili, cum ar fi comportamentul angajatilor, atmosfera i ambientui sunt la fel de important! ca i oferta alimentara. Companiile de leasing ofera servicii financiare care sunt legate m mod inerent de anumite bunuri fizice ca echipamente sau autoturisme. Intangibilitatea serviciilor face ca acestea sa fie dificil i uneori imposibi! de evaluat Tnainte i uneori nici dupa achizitionare. Intangibilitatea serviciilor inseamna ca experienta i increderea m prestator pot fi dominante Tn procesul de achizitionare. In cazul multor servicii, m special cele profesionale, increderea este un atribut dominant. De exemplu, majoritatea pacientilor nu detin cunotintele necesare pentru a evalua diagnosticul unui medic, daca este corect sau nu, prin urmare, Increderea m acesta este esentiala. Intrucat Increderea este atributui dominant Tn aiegerea serviciilor, acest aspect are consecinte directe Tn privinta marketingului serviciilor. Deoarece clientii nu pot evalua un serviciu Tnainte de a-i achiziîona, practic, este imposibil sa primeasca indicaîi cu privire la ce sa se atepte Tn timpul prestarii lui sau dupa. Specialitii Tn marketing se confrunta cu urmatoarea provocare: sa faca intangibilul tangibir. Prin aceasta abordare ei pot furniza dovezi credibile consumatorilor pentru a-i ajuta Tn procesul de evaluare a sen/iciiior [62]. In cazul serviciilor, clientii trebuie sa se bazeze pe reputatia firmei prestatoare. Prin utilizarea practicilor de Tnregistrare, licentiere i reglementare, guvernul poate asigura clientii ca instruirea i testarea performantelor anumitor furnizori de servicii corespund standardelor. De exemplu, un medic trebuie sa fie autorizat, adica aiba drept de libera practica, pentru a putea furniza servicii medicale, iar o companie de electricitate poate opera numai Tntr-un cadru reglementat de guvern. Principalele probleme generate de intangibilitatea serviciilor sunt lipsa protecîei fata de concurenta, deoarece acestea nu pot fi patentate, imposibilitatea stocarii serviciilor, existenfa unor dificultati Tn prezentarea (comunicarea de marketing) i stabilirea preturilor sau tarifelor pentru servicii. Imposibilitatea stocarii serviciilor. Deoarece productia i consumul serviciilor se realizeaza simultan este imposibil ca serviciile sa fie stocate. De exemplu, locurile ramase nevandute la un spectacol de teatru de la ora 17 nu pot fi adaugate pentru spectacolul de la ora 20; un medic nu poate produce i stoca mai multe examinari medicale pentru a le utiliza la o data ulterioara cand nu are activitate la cabinet. In consecinta, clientii sunt nevoiti sa atepte pentru a primi serviciul dorit. In fapt, imposibilitatea stocarii serviciilor reprezinta problema centrala a perisabilitatii lor. Lipsa protectiei serviciilor prin patentare deriva din faptui ca manopera prestatorilor nu se patenteaza. De multe ori firmele anunta ca procesele lor sunt patentate. Totufi, realitatea este alta i anume numai mainile i echipamentele aferente proceselor sunt protejate i nu procesul Tnsui. Astfel, serviciile noi sau cele existente pot fi uor copiate. In consecinta, sunt dificil de mentinut pe o perioada lunga de timp avantajele competitive obtinute de o firma fata de concurenta prin diferentierea serviciilor furnizate.

10

Managementul serv'iciilor

Dificultap de comunicare m prezentarea serviciilor. Promovarea serviciilor prezinta un set special de probleme pe care firmele trebuie sa le gestioneze. Se tie ca rolul principal al strategiei de comunicare al unei firme este informarea, convingerea sau reamintirea consumatorilor de serviciul oferit. Dar serviciile nu pot fi vazute sau testate Tnainte sa fie achizitionate i, din acest motiv, se pune problema identificarii modului Tn care pot fi atrai consumatorii de ofertele firmelor din piata. De exemplu, sa luam Tn considerare asigurarile. Asigurarea este un serviciu complex pentru majoritatea populatiei. O asigurare costa foarte multi bani pe care asiguratul trebuie sa-i dea firmei m mod reguiat pe o perioada lunga de timp, iar beneficiile privind asigurarea nu apar imediat, ci probabil in viitor. In practica, daca nu apelam la asigurari i nu avem probleme mseamna ca suntem nite oameni norocoi [39]. Dificultap m stabilirea prejurilor serviciilor. In cazul bunurilor materiale preturile se pot forma plecand de la costurile de productie la care se adauga o marja (mark-up") sau un adaos comercial. Provocarea este mare Tn cazul serviciilor, deoarece, Tn acest caz, lipsete costui bunurilor materiale vandute sau acesta nu este concludent pentru stabilirea pretului. Costui de productie principal Tn cazul serviciilor este manopera. Prin urmare un prestator trebuie sa îna cont de costui de oportunitate care este legat de celelalte posibilitati la care acesta a renuntat pentru a presta serviciul i de preturile sau tarifele practicate de concurenta [26]. Plecand de la aceste probleme se pot identifica mai multe posibilitati de a reduce efectele negative generate de intangibilitatea serviciilor. Dintre acestea cele mai valoroase solutii se refera la folosirea de indicatii tangibile, utilizarea de surse personale pentru informare ?i crearea unei imagini organizationale favorabile Tn piata. Utilizarea de indicapi tangibile. In multe situatii consumatorii cauta evidente fizice sau indicatii tangibile care Tnsotesc sen/iciile pe care acetia doresc sa le achiziîoneze. Indicatiile tangibile pot cuprinde informatii despre calitatea mobilei dintr-un birou de avocatura, aspectui i tinuta personalului care lucreaza Tntr-o banca sau calitatea hartiei unei polite de asigurare. De asemenea, indicatiile tangibile sunt folosite pentru promovarea serviciilor. Conform celor prezentate mai Tnainte, datorita intangibilitatii serviciilor, firmele reuesc cu greu sa comunice efectiv cu consumatorii despre ofertele lor. Asocierea unor elemente de tangibilitate Tn comunicarea de marketing ajuta firmele de servicii sa fie Tntelese mai bine de consumatori i sa amplifice rata de raspuns a acestora la ofertele lor. Utilizarea surselor personale de informare. Deoarece consumatorilor le lipsesc mijioacele de evaluare obiectiva a serviciilor, ei se bazeaza pe estimari subiective folosind informatiile obtinute de la prieteni, familie i de la alî lideri de opinie. De exemplu, cand o familie se muta Tntr-o alta localitate i cauta un medic de familie, aceasta, Tn deciziile sale, se va baza pe informatiile obtinute de la vecini sau colegii de serviciu. Deci, pentru achizitionarea serviciilor, sursele personale de informal;ii devin mult mai importante pentru consumatori decat sursele media, ca televiziunea, radioul, ziarele sau revistele [28]. 0 metoda de a stimula comunicarea directa bazata pe surse personale consta Tn furnizarea de stimulente clienîlor existenî pentru ca acetia sa transmits prietenilor sau familiei informatii favorabile despre oferta firmei de servicii. Uneori firmele de servicii stimuleaza comunicarea personala Tn timp ce folosesc mijioacele mass-media. Aceasta abordare este eficace, deoarece se bazeaza pe exemple

Serviciile fi economia bcaatd pe servidi

n_

sau cazuri relatate de clientii mai vechi ai firmei care au cunoscut experiente placute cu serviciile achizitionate. De exemplu, fotii pacienti ai unei clinici medicale pot relata ca tratamentui de care au beneficiat a fost un succes i acum ei sunt sanatoi i recomanda aceste servidi i alter persoane cu afectiuni similare. Crearea unei imagini organizaponale puternice. Pentru a minimiza efectele intangibilitatii serviciiior se poate recurge la consolidarea imaginii organizatiei. Datorita intangibilitStii i a lipsei de surse obiective de informare pentru evaluarea serviciiior, riscul mare asociat cu serviciul achizitionat poate fi contraproductiv pentru firma. In Tncercarea de a diminua nivelul mare de rise perceput de consumatori, firmele de servicii pot actiona asupra consolidarii imaginii lor pe piata. 0 imagine buna i respectata poate reduce nivelul de rise perceput de clientii potentiali. De exemplu, un operator din turism care are o imagine i o reputatie foarte bune Tn piata poate beneficia de o reducere a riseului perceput de consumatori i va reui sa vanda mai mult i mai uor serviciile sale turistice. Firmele de turism care nu au respectat contraetele ?i au creat prejudicii sau disconfort clientilor au o imagine mai putin favorabila Tn pia|a i Tntampina difieultati Tn privinta vanzarilor, datorita riscurilor mari percepute de consumatori [31].

InseparabilitateInseparabilitatea reflecta interconectarea dintre furnizorul de servicii, clientui implicat Tn primirea serviciiior i ceilaiti clienti care Tmpartaesc aeeeai experienta. Aceasta interacîune dintre client i prestator definete un incident critic, incidentele critice reprezinta cele mai mari oportunitati pentru ambele parî de a catiga sau pierde Tn ceea ce privete satisfaetia clientilor i reînerea sau pastrarea acestora. Bunurile materiale mai Tntai sunt fabricate i apoi consumate, pe cand serviciile sunt produse i consumate Tn acelai timp. De exemplu, un pilot zboara cu un avion Tn acelai timp Tn care pasagerii sunt transportati. In timp ce filmul ruleaza, la un einematograf, audienta Tl vizioneaza. Totui, gradul Tn care se suprapun cele doua procese (productie i consum) poate varia semnificativ de la un serviciu la altul. Adica, de la un grad de suprapunere redus, ca Tn eazul serviciiior bancare sau eel al reparatiilor auto, la un grad Tnalt Tntalnit Tn spitale sau la cabinetele de stomatologie. O suprapunere partiala a produetiei i eonsumului Tnseamna ca exista un contact personal Tn timpul prestarii serviciului. Adie, prestatorul i clientui interactioneaza Tn timpul prestarii serviciului. Aceasta face ca factorul uman sa joace un rol esential Tn sectorul serviciiior. Aeest aspect nu este neeesar Tn eazul produetiei de bunuri materiale Tntrucat produsele pot fi fabricate i consumate separat. FaptuI ea serviciile sunt prestate i consumate simultan Tnseamna ca ele nu pot fi stocate, iar aceasta reprezinta o caracteristiea esenfiala a managementului serviciiior. Aceasta inabilitate Tmpiedica utilizarea strategiei de fabricatie traditionalS care se bazeaza pe stocuri ca un mijioc eficace de absorbtie a fluctuatiei eererii. Prin urmare, serviciile opereaza ca sisteme deschise Tn care variatia cererii are un impact transmis direct Tn sistem [12]. De asemenea, stocurile pot fi utilizate pentru a putea decupla fazele Tntr-un proces de fabricatie a bunurilor materiale. Pentru servicii, decuplarea este realizata de clientii care ateapta sa fie serviti. Controlul stoeului este o problema

VI


majora m operatiunile de fabricatie, pe cand m domeniul serviciilor problema corespondenta este managementui timpului clientilor care atepta sa fie serviti. Problemele legate de selectarea capacitatilor de servire, utilizarea facilitatilor i folosirea timpului prestatorilor sunt rezolvate tinand cont de timpul de ateptare al clientilor. Productia i consumui simultan in sectorul serviciilor poate elimina nnulte oportunitati specifice asigurarii calitatii. Un produs poate fi inspectat Tnaintea livrarii, iar daca apar probleme de calitate el poate fi reparat sau inlocuit, pe cand serviciile trebuie sa se bazeze pe alte masuratori pentru asigurarea calitatii. Se tie ca m multe cazuri clientii trebuie sa fie educati" de catre prestatori. Modul in care serviciile sunt prestate depinde nu numai de performantele prestatorilor ci i de abilitatea clientilor de a formula specificatiile serviciului dorit sau de a mdeplini acele sarcini care le revin Tn procesul de prestare. De exemplu, daca un inspector fiscal nu primete informatii corecte de la un client el nu-i poate calcula corect impozitui sau daca un client este incapabil sa specifice Tn mod clar cum vrea sa fie tuns, s-ar putea ca acesta sa fie dezamagit dupa primirea serviciului. Inseparabilitatea genereaza cateva probleme de care trebuie tinut cont atunci cand sistemul prestator este proiectat. Prima problema rezulta din faptui ca furnizarea serviciilor necesita prezenta fizica a prestatorilor. A doua se refera la implicarea clientilor m prestarea serviciilor. Clientii pot determina tipul de sarcini care trebuie realizate, timpul ct dureaza furnizarea serviciilor i momentui cand solicita serviciul. Trebuie retinut faptui ca implicarea clientilor Tn prestarea serviciilor va afecta sever eficienta sistemului prestator. A treia problema se refera la experientele neplacute ale clientilor cu anumite servicii care sunt impartaite i altor consumatori inducand astfel in piata un semnal negativ cu privire la oferta firmei prestatoare. In final, inseparabilitatea poate influenta productia de masa a serviciilor. fn continuare aceste probleme vor fi analizate mai detaliat [26]. Prezenta fizica a prestatorilor. Pentru furnizarea serviciului prestatorul trebuie sa fie prezent. De exemplu, serviciile unui medic stomatolog necesita prezenta fizica a acestuia pentru furnizarea lor. Datorita intangibilitatii serviciilor, prestatorul devine o indicaîe tangibila pentru client pe care acesta Tsi bazeaza eel putin partial evaluarea serviciului. Ca indicatii tangibile, prestatorii sunt Tn mod particular evaluati pe baza aspectului, a limbajului folosit, a igienei personale i a aptitudinilor de comunicare interpersonale. Alte firme de servicii, cum sunt restaurantele, plaseaza personalul lor eel mai atractiv Tn pozitii cu maxima vizibilitate pentru a mtampina clientii i prestarea serviciului. De exemplu, ospatarii, barmanii i personalul de primire, Tn cazul restaurantelor, interactioneaza direct cu clientii. Angajatii care nu Tntrunesc aceste calitati sunt adesea plasati Tn spaîile unitaîi prestatoare care nu sunt vizibile consumatorilor, de exemplu, la bucatarie sau spalatorie. Interactiunea directa cu clientii face ca satisfactia angajatilor sa fie cruciala. Fara Tndoiala, satisfactia angajatilor este legata Tn mod direct de cea a clientilor. Prin comportamentui lor angajatii unei firme care sunt vizibili consumatorilor pot induce o perceptie nefavorabila a serviciilor oferite. In plus, clientii nu apreciaza firmele de servicii care Ti trateaza angajatii Tn mod necorespunzator. Implicarea clienplor in procesul de prestare a serviciilor poate varia de la simpla prezenta mentala a acestora, ca Tn cazul participarii la cursurile de e-learning", la participarea clientului numai la TnceputuI i la Tncheierea prestSrii

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii

1_5

serviciului, cum este cazul unui service auto, ori participarea clientului pe parcursul Tntregii perioade de prestare, ca in cazul serviciilor medicale de stomatologie. Se poate constata existenta mai multor nivele de interactiune client prestator. Prin urmare, sistemul prestator al serviciului trebuie proiectat tinand cont de aceste interactluni client-angajati. Implicarea clientului m procesul de prestare a serviciului creeaza incertitudini Tn programarea productiei. Acest lucru este favorizat de faptui ca un client are o implicare directa asupra tipului de serviciu dorit, durata prestarii i momentui cand vrea sa fie servit. Chiar daca nevoile clientilor sunt identice, unii client! pun mai multe Tntrebari sau solicita mai multa atentie din partea prestatorilor, decat ceilalti. Prin urmare, o firma de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru optim mtre nevoile clientilor i eficienta sistemului prestator. Participarea akor clienp m procesul de prestare a serviciilor. Prezenta altor clienti Tn timpul prestarii serviciului este a treia consecinta a inseparabilitatii. Deoarece productia i consumul serviciilor sunt simultane exista posibilitatea ca mai mulî clienti sa impSrtaêasca o experienta comuna cu privire la serviciul achizitionat. Aceasta experienta comuna poa'te fi pozitiva sau negativa. De exemplu, utilizarea serviciilor de transport Tn comun poate genera experiente pozitive pentru anumiti calatori. In schimb, calatorii care circula Tn zone Tn care autobuzele sunt aglomerate vor fi nemultumiî. Aglomeratia nu Tntotdeauna are o conotatie negativa, deoarece Tn anumite localuri aglomeratia poate facilita socializarea indivizilor. Mai mult, lipsa clientilor poate reprezenta o indicatie tangibila a faptului ca probabil serviciile companiei sunt nesatisfacatoare. De exemplu, un restaurant la care parcarea este aproape ocupata i se gasesc cu greu mese libere este preferat de majoritatea clientilor Tn comparajie cu altui la care se gasesc foarte putine mese ocupate, iar Tn parcare mereu exista doar cateva maini. Exista mai multe solutii pentru rezolvarea problemelor de inseparabilitate: (1) acordarea unei atentii mai mari procesului de selectare i instruire a personalului firmei prestatoare care interactioneaza cu clientil, (2) practicarea unui management al clientilor eficient i (3) utilizarea de locatii multiple pentru furnizarea serviciilor [39]. Selectarea i instruirea personalului care intra Tn contact cu clientii este un proces foarte important Tn cazul firmelor de servicii. Se tie ca atitudinile i emotiile personalului prestator sunt vizibile clientilor i pot afecta modul Tn care acetia percep serviciul achizitionat. Criteriile folosite pentru selectarea personalului Tn cazul firmelor de servicii trebuie sa cuprinda obligatoriu aptitudini de comunicare i interpersonal superioare firmelor din domeniul productiei. ManagementuI clientilor poate reduce impactui negativ al inseparabilitatii asupra performanêlor firmei de servicii. Masurile luate recent Tn Romania de a aloca spatii separate pentru fumatori i nefumatori reprezinta un bun exemplu Tn acest sens. Sistemele de rezervari pot reduce decalajul dintre cererea i oferta de servicii. Izolarea nucleului tehnic al sistemului prestator de prezenta clientilor, permite limitarea impactului direct al acestora asupra operatiunilor cheie ale firmei furnizoare de servicii. De exemplu, Tn cazul curatatoriilor ecologice operatiunile principale ale acestora sunt amplasate Tntr-o zona sau locatie unde accesul clientilor nu este permis. Utilizarea de locatii multiple este o modalitate prin care firmele de servicii pot compensa efectele datorate inseparabilitatii Tn cazul productiei de masa.

14


Concret, firtnele de servicii dezvolta operatiuni in mai multe locatii pentru a limita distantele pe care clientii trebuie sa le parcurga pentru a beneficia de oferta lor. Fiecare locatie unde exista o unitate de prestare a serviciilor opereaza, astfel mcSt aceasta sa raspunda cat mai bine cerintelor locale. Fluctuatia performantelor de la o locatie la alta i chiar de la un prestator la altui ce lucreaza mtr-o firma de servicii sugereaza existenta unei caracteristici speciale a acestora - variabilitatea.

VariabilitateServiciile sunt procese care implica simultaneitate, iar prestarea lor poate fi diferita m functie de anumite circumstante ca implicarea angaja^lor, a clientilor, ambientui fizic sau chiar momentul din zi cand acestea sunt furnizate. Combinatia dintre natura intangibila a serviciilor i implicarea clientului ca participant direct in prestarea lor, genereaza rezultate care variaza de la un client la altul. In cazul serviciilor, interactiunea dintre client i prestator creeaza posibilitatea de a oferi satisfactii mai marl ambelor parti. Datorita caracteristicii de inseparabilitate, specifica serviciilor, personalul prestator trebuie sa fie prezent pentru a furniza clientilor serviciile dorite. In acest sens, firmele de servicii cum sunt cele din domeniul financiar trebuie sa angajeze suficient personal pentru a putea face fata cererii. Fiecare angajat are o personalitate diferita i interactioneaza in mod diferit cu clientii. Oamenii nu sunt nite roboti capabili sa repete realizarea in mod constant a acelorai activitati zi de zi fara greeala. Prin urmare, angajatii firmei de servicii reprezinta o sursa importanta de variabilitate. Oamenii Tn mod contient sau incontient actioneaza m mod diferit de la un moment la altul i uneori pot face i greeli. Prestatorii pot fi indispui, fapt ce ar putea conduce la tratarea clientilor Tntr-un mod necorespunzator. In plus, situatia personala sau starea psihica m care se gasete clientui poate influenta semnificativ comportamentui sau, precum i perceperea serviciului achizitionat. Prin urmare, fiecare client va percepe serviciul Tntr-un mod diferit. Aceasta variabilitate a serviciilor creeaza o problema majora Tn managementul serviciilor. Chiar In cazul sen/iciilor cu un grad de standardizare ridicat, ca in cazul restaurantelor de tip fast-food", o anumita variabilitate se poate Tntalni. Complexitatea serviciului nu permite controlul tuturor parametrilor pentru a asigura conformitatea calitatii prestatiei. De exemplu, Tn cazul unui fast-food", chiar daca aceleai ingrediente i aceiai parametrii ai proceselor ca temperatura, timp de preparare etc., se regasesc Tn toate unitatile lantului, indiferent unde ele sunt localizate pe glob, serviciul prestat de un fast-food" la Londra poate fi perceput ca fiind diferit de eel prestat de acelai lant la Bucureti. Aceasta situatie se poate explica prin contextui diferit generat de clienti, de valorile sociale ale comunitatii locale sau de vecinatate locatiei. FaptuI ca rezultatui procesului de prestare a serviciului este variabil, creeazS incertitudine i riscuri mai mari pentru clientii care doresc sa achiziîoneze serviciul. O mai buna planificare a prestarii serviciului - adica, momentul cand interactioneaza prestatorul cu clientui - ar putea reduce gradul de variabilitate. Instruirea prestatorilor pentru a interactiona Tn mod corespunzator cu clientii i de a detine abilitatea necesara pentru a face fata situatiilor noi create, ar putea Tmbunatatii variabilitatea actiunilor lor. Adoptarea unor proceduri de prestare

Serviciile f / economia ba:atd pe servicii

1_5

uniforma a serviciilor (standardizare) poate fi o practica obinuita Tn astfel de situatii. Dezvoltarea de standarde instruirea angajatilor pentru a aplica procedurile corespunzatoare sunt solutii eficiente pentru a asigura conformitatea calitatii serviciilor. Variabilitatea serviciilor poate fi transformata Tntr-o oportunitate pentru acei clienti care nu sunt inc^ntati de standardizarea serviciilor. Customlzarea serviciilor permite exploatarea variabilitaîi i creterea satlsfactiei clientilor. De exemplu, Tn domeniul telefoniei mobile ciientii Ti pot personaliza apelurile telefonice sau configura interfata telefonului [42]. Solutiile propuse pentru a compensa variabilitatea serviciilor pot fi considerate ca fiind opuse. Pe de o parte, firmele de servicii folosesc variabilitatea serviciilor pentru a furniza servicii customizate. Pe de alta parte, ele pot dezvolta sisteme prestatoare care ofera servicii standardizate. Fiecare solutie prezintS atat avantaje cSt i dezavantaje, Customizarea mseamna prestarea de servicii care raspund nevoilor individuale ale fiecarui client. In cazul Tn care prestatorul tine cont de toate specificatiile clientului, acesta ya fi satisfacut, dar prestatorul va furniza serviciui unui numar mai mic de clienti. In consecinta, prestatorul poate solicita un pref sau tarif mai mare. Firmele care ofera servicii customizate se concentreaz mai mult asupra marjelor de catig pentru fiecare client Tn parte, decat pe realizarea de profituri prin operatiuni de volum, adica, furnizarea de servicii unui numar mare de clienti. In practica exista mai multe probleme care limiteaza dezvoltarea furnizarii serviciilor customizate. De exemplu, nu toti ciientii sunt dispui sa plateasca un pret mai mare pentru obtinerea unui serviciu customizat. In anumite situatii, viteza prea mare sau ritmul servirii pot fi deranjante pentru clienti. Customizarea necesita un timp suplimentar pentru furnizarea serviciilor, iar ciientii s-ar putea sa nu aiba timpul sau disponibilitatea necesara ca sa atepte sa fie serviti. Prin urmare, standardizarea serviciilor Tn anumite situatii poate reprezenta o optiune viabila. Obiectivul standardizarii consta Tn furnizarea de servicii corespunzatoare indiferent de tranzactie. Firmele pot Tncerca sa standardizeze serviciile furnizate prin instruirea Tn mod intensiv a angajatilor. 0 buna instruire poate conduce la reducerea variatiei serviciilor prestate. O cale mult mai buna prin care se poate elimina aceasta variabilitate este Tnlocuirea factorului uman cu maini sau echipamente. Un ATM (Automatic Teller Machine), un automat pentru vanzarea biletelor de calatorie la metrou sau o spalatorie automata pentru autoturisme sunt exemple clasice de servicii standardizate. Aceste sisteme de prestare minimizeaza atat contactui cu ciientii cat i variatia calitatii serviciilor [57], Standardizarea conduce la reducerea costurilor de prestare a serviciilor, asigura conformitatea calitatii i faciliteaza furnizarea mai rapida a acestora. Cu toate acestea, unii clienti percep standardizarea ca o metoda prin care firmele prestatoare se distanêaza de ei, acestea devenind astfel mai impersonate.

PerisabilitateIn cazul Tn care cererea de sen/icii ar fi constants, nu ar exista probleme cu privire la utilizarea capacitaîi facilitatilor de prestare. De exemplu, daca numarul de persoane pentru zborul pe ruta Bucureti - Viena ar fi de 150, compania de

16


transport aerian ar achizitiona avioane cu o capacitate de 150 de locuri f i totui ar fi in regula. Din pacate, noi nu traim mtr-o lume unde cererea este constanta. FaptuI ca serviciile nu pot fi stocate, face ca volatilitatea cererii sa fie o problema mult mai greu de rezolvat dect in cazul productiei de bunuri materiaie. Prin urmare, un serviciu este o marfa perisabila. De exemplu, sa consideram un loc liber Tntr-un avion de linie, o camera de hotel libera sau o ora fara pacienti la stomatolog. In fiecare din aceste cazuri se mreglstreaza pierderi din catigurile potentiate pe care firmele le puteau obtine. Deoarece un serviciu nu poate fi stocat, el este pierdut pentru totdeauna atunci cand nu este furnizat. Folosirea completa a capacitatii de servire Tn cazul serviciilor reprezinta o provocare greu de realizat Tn practica, deoarece cererea clientilor prezinta variatii considerabile, iar formarea de stocuri pentru a absorbi fluctuatiile nu reprezinta o optiune fezabila. Se tie ca ateptarile clientilor de a fi serviti reprezinta o solutie eficienta ce favorizeaza utilizarea mai buna a capacitatii de sen/ire a firmei [17], Exista mai multe probleme legate de incapacitatea firmelor de servicii de a realiza stocuri. In cazul in care cererea este mai mare decat capacitatea maxima de servire a firmei, aceasta situatie va conduce la crearea de cozi la care clientii ateapta sa fie serviti. Daca timpul de ateptare este prea mare, o parte din ei vor opta pentru serviciile furnizate de concurenta, iar firma va inregistra o pierdere prin diminuarea profitului. In cazul Tn care cererea de servicii este mai mare decat nivelul de prestare optim al firmei, prestarea serviciilor la acelai nivel de calitate, indiferent de volumul de servicii cerut, devine o problema. De exemplu, companiile de transport aerian utilizeaza acelai efectiv de Tnsotitori de zbor indiferent de numSrul locurilor din avion vandute. Totui, cand cererea depaete nivelele optime, calitatea serviciului furnizat scade, iar satisfactia clientilor poate fi diminuata. Prin urmare, Tn astfel de cazuri se recomanda suplimentarea cu personal prestator sau echipamente pentru a evita nemultumirile clientilor. Daca cererea este mai mica decat nivelul optim de furnizare a serviciului, atunci resursele firmei nu sunt utilizate Tn mod corespunzator, iar costurile de operare sunt exagerat de mari afectnd semnificativ marja de cStig. In cazul Tn care cererea este la un nivel optim de prestare, clientii nu mai ateapta, iar angajatii firmei sunt utilizati corespunzator la capacitatea lor optima. Cum o astfel de situatie nu se poate mentine pe termen mediu sau lung, problema fluctuatiei cererii fata de capacitatea de prestare a firmei trebuie solutionata. Ajustarea cererii cu oferta de servicii pentru a realiza un anumit echilibru este posibila prin aplicarea mai multor variante de interventie. 0 modalitate ar fi practicarea de preturi diferenîate, de exemplu, firmele de comunicatii dupa ora 20 reduc tarifele la convorbiri. O alta varianta consta Tn utilizarea sistemelor de rezervari pentru reducerea fluctuatiei cererii. Rezervarile reduc riscul clientilor de a nu primi serviciul dorit i minimizeaza timpul Tn care acetia a?teapta sa fie serviti. Sistemele de rezervare permit firmelor de servicii sa se pregateasca Tn avans pentru a face fata cererii. Cu toate acestea sistemele de rezervari implica anumite costuri suplimentare de operare. Clientii nu Tntotdeauna se prezinta la timp sau abandoneaza programarea fara sa anunte firma prestatoare generSnd astfel pierderi prin reducerea veniturilor. 0 alta problema a sistemului de rezervari consta Tn acordarea clientului a unei garantii implicite c3 serviciul solicitat va fi furnizat la o dat prestabilita crescand

Serviciile f/ economia

ba:atd pe

servicii

1_5

astfel ateptarile acestuia. In cazul Tn care unii clienti Tntarzie, ei dau peste cap programarile i pot genera reactii m lant pentru tot restui zilei. Furnizarea de servicii complementare poate aduce o contributie la minimizarea timpului de ateptare perceput de consumatori. De exemplu, un spatiu amenajat mtr-un service auto poate fi utilizat pentru a furniza servicii complementare cu scopul de a diminua perceperea timpui de ateptare a! clientilor.

1.3 Rolurile serviciilor in economieSen/iciile de infrastructura, ca cele de comunicatii i transport, reprezinta o cerinta esenîala pentru industrializarea unei economii. Aceste servicii asigura legaturile esentiale intre toate sectoarele economiei. Prin urmare, nicio societate nu poate progresa fara aceste servicii. In figura 1.3 sunt prezentate principalele tipuri de servicii i rolul lor In economie, inclusiv anumite determinari dintre acestea. Se observa ca firmele specializate pot furniza servicii firmelor din productie mult mai ieftine i Tntr-un mod mai eficient decat acestea o pot face singure. Prin urmare, din ce Tn ce mai multe firme de productie Ti externalizeaza serviciile proprii (outsourcing) firmelor de servicii specializate [8]. Serviciile publice joaca un rol critic In asigurarea unui mediu stabil pentru investitii ?i cretere economica. Servicii ca educatia, sanatatea, menînerea Tn stare de buna functionare a infrastructurii rutiere, reducerea poluarii i cele de siguranta publica sunt necesare pentru ca economia oricarei natiuni sa supravietuiasca ?i sa prospere.

Figura 1.3 Rolurile serviciilor Tn economieSursa; Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for Growth, Trade and Employment", Washington, D.C., National Academy Press, 1988, pag. 214

18


Din ce Tn ce mai mult profitabilitatea companiilor din domeniul productiei de bunuri materiale depinde de exploatarea serviciilor cu valoare adaugata. De exemplu, producatorii de autoturisme au observat ca finantarea ?i/sau leasingul acordat clientilor pot conduce la profituri considerabile. La fel companiile din industria calculatoarelor, pe masura ce produsele lor au devenit o marfa cu o marja de cStig foarte mica, s-au reorientat catre serviciile de retea comunicatii pentru a-l imbunatatii profiturile. Un rol important TI au serviciile financiare, m special ceie bancare, care asigura fondurile necesare pentru celelalte sectoare economice, inclusiv pentru sectorul de servicii. In plus, o mare varietate de furnizori de servicii personale, ca restaurantele, curatatoriile f i gradinitele au fost create pentru a prelua o parte importanta din serviciile realizate de beneficiari in gospodariile lor. Serviciile educationale sunt furnizate de coli, licee, universitati i centre de pregatire profesionala. Acest sector cuprinde institutii publice i private care impreuna ofera cateva sute de mii de locuri de munca m Romania. Sanatatea i sectorul de asistenta social^ se refera la serviciile medicale furnizate de spitale, clinici sau de medicii de familie, precum i de unitatile care presteazS servicii sociale. Asistenta sociala cuprinde servicii suport acordate persoanelor sau familiilor aflate Tn dificultate, caminelor pentru batrani sau servicii furnizate persoanelor cu dizabilitati. In Romania, in masura m care situatia economica se va imbunataîi, serviciile de sanatate i educationale vor genera un numar mai mare de locuri de munca. Serviciile financiare reprezinta un sector cheie Tntr-o economie i sunt furnizate de institutiile financiare, firmele de asigurari, firmele imobiliare sau ceie de leasing. Sectorul financiar si ce! de asigurari sunt alcatuite din banci comerciale, institutii financiare de economisire, firme de intermediere pe piata de capital, precum ?i ceie de asigurari. Datorita numSrului mare de furnizori din acest sector, precum i apropierii de maturitate a pietei specifice, Tn Romania creterea numarului de locuri de munca Tn acest sector este limitata. Sectorul guvernamental este alcatuit din institutii de interes public care ofera servicii populafiei. De exemplu, politia, instantele de judecata, institutiile administratiei publice locale, agentiile guvernamentale etc. De asemenea, colile i unitStile sanitare publice sunt incluse Tn sectorul guvernamental. Sectorul informatii cuprinde productia i distributia informatiilor i a produselor culturale. Principalii jucatori din acest domenlu sunt editurile, cinematografele i televiziunile, industria telecomunicatiilor, furnizorii de servicii Internet, industria de procesare a datelor i productia de software. Cu toate ca scopul acestui sector este extins, numarul angajatilor este redus Tn comparatie cu cei din educatie sau sanatate. Sectorul ospitalitafii i al petrecerii timpului liber este alcatuit din servicii de divertisment, arta, recreere, cazare i alimentatie publica. Hotelurile i serviciile de alimentaîe publica ofera oportunitati pentru ca multi tineri s-i gaseasca primul lor loc de munca. Catigurile medii ale lucratorilor din hoteluri sunt mai reduse decat majoritatea celorlalte industhi. Cu toate acestea, locurile de munca din industria ospitalitatii sunt atractive pentru angajati. Serviciile profesionale i ceie de afaceri sunt ceie care au cea mai mare rata de cretere dintre toate sectoarele. Persoanele care ofera servicii profesionale, tiintifice f i tehnice sunt eel mai bine platite. Specialitii din acest sector ofera servicii medicale, juridice, contabilitate, audit, inginerie, arhitectura, cercetare tiintifica, plasare de personal, publicitate etc.

Serviciile

ecommia

bazatd pe

servicii

19

Serviciile de transport, logistica 1 utiHtati asigura dinamica economiei. Ele constau din transportul de pasageri i eel de marfuri, retele de depozite, rute de transport i operatiunile de manipulare a marfurilor (logistica) sau alte activitaî suport. Sectorul de utilitati cuprinde furnizarea urmatoarele servicii: electricitate, gaze naturale, apa, energie termica i salubrizare. Sectorul serviciilor comerciale este alcatuit din sectorul angro i eel cu amanuntul. Numarul operatorilor angro nu este mare m comparatie cu unitatile de retail care asigura peste 80% din locurile de munca din sector. La nivelul industriei serviciilor peste 12% din locurile de munca se gasesc m domeniul comercial. In concluzie, aceasta clasificare sugereaza diversitatea activitatilor din economia serviciilor.

1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategicaManagementul serviciilor trebuie aplicat tuturor organizatiilor prestatoare de servicii. De exemplu, administratorii spitalelor pot Tnvata anumite lucruri de la manageril de restaurante sau Inoteluri. In cazul firmelor de consultanta Tn afaceri, avocatura sau Tngrijire a sanatatii, personalul este specializat la nivel operational pentru a furniza anumite servicii, dar acesta nu detine cunotinte solide cu privire la managementul afacerilor respective. Prin urmare, problemele de management sunt comune tuturor firmelor de servicii. Din aceast perspectiva, Roger Schmenner a propus o matrice m care serviciile sunt grupate Tn functie de natura procesului de servire [68]. Volumul de manopera angajata in prestarea serviciilor Redus Mare Servicii profesionale Arle de productie sau [manopera mare / atelier" pentru prestarea interactiune i customizare serviciului [manopera mari] redusa / interactiune i Servicii medicale customizare man] Spitale Avocatura Clinici Contabilitate Reparatii auto Arhitectura Reparatii electrocasnice [B] [A] Prestarea serviciilor in Prestare servicii m regim masa [manopera mare/ de fabrica" sau iinie de interactiune i customizare productie [manopera reduse] redusa /interactiune i Vanzari cu amanuntui customizare reduse] Transporturi Educatie (coli) Hoteluri Band comerciale ID] [C]

Mare

5 o o cu

CC D

Redus

Figura 1.4 Matricea serviciilor Tn functie de natura proceselorSursa: Schmenner, R., How can service business survive and prosper?", Sloan Management Review, vol. 27, no. 3, Spring, 1986, pag. 25 (adaptata)

VI


!n figura 1.4 este prezentata matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor. Dimensiunea orizontala reflecta volumul de manopera angajat pentru prestarea sen/iciului i se calcuieaza prin raportarea costului manoperei la costui capitalului. Astfel, serviciile care necesita investitii mari de capital pentru a fi furnizate, cum sunt companiile de comunicatii, bancile i spitalele, se caracterizeaza prin capitalizari masive Tn active ca echipamente, cladiri, instalatii, mobilier sau vehicule i mai putin in cheltuieli de personal. Serviciile care necesita cheltuieli mari cu personalul, cum sunt colile si firmele de consultanta, se caractehzeazS prin cheltuieli de capital mai mid, dar cele cu manopera sunt ceva mai mari. Dimensiunea verticala masoara gradul m care dientul interactioneaza i reuete sa customizeze serviciul dorit. 0 interactiune redusa cu prestatorul este necesara atunci cand serviciul este mai degraba standardizat decat customizat. De exemplu, cand un client merge la un fast-food" va exista o interactiune redusa cu prestatorul, iar posibilitatile de customizare a sen/iciului solicitat sunt minime. In schimb, un pacient trebuie sa interactioneze foarte strans cu medicul, atat In faza de diagnostic cat i in cea de tratament, pentru a putea obtine rezultate. Pacientii se ateapta sa fie tratati Tn mod individual f i doresc sa primeasca un servidu medical customizat nevoilor lor. Nu trebuie uitat faptui ca o customizare excesiva poate genera probleme potentiale pentru gestionarea procesului de prestare a serviciului. Semnificatia celor patru celule ale matricei i denumirile generice sunt prezentate Tn continuare. In celula A, denumita arie de producpe sau atelier prestare sen/icir Tnt^lnim acele servicii care sunt mult customizate, dar nu necesita cheltuieli de capital majore. Managementul acestor servicii necesita o monitorizare stransa a progreselor tehnologice pentru ca firmele sa ramana competitive Tn piata. Celula B, denumita servicii profesionale", concentreaza acele servicii care acorda o atentie deosebita clientilor permitSnd o customizare semnificativa a prestarilor i folosirea de personal foarte bine pregatit profesional. Gradul de customizare poate afecta abilitatea firmei de a controla calitatea serviciilor prestate i perceptia acestora de catre clienti. In acest caz, managerii trebuie sa se concentreze asupra proceselor de selectare i instruire a angajatilor alocand buqete consistente pentru dezvoltarea profesionala a prestatorilor de servicii. In celula C, denumita prestarea In masa a serviciilor', se urmarete furnizarea de servicii nediferentiate, prin reducerea interactiunii cu prestatorul i a customizarii lor, dar, toate acestea, Tntr-un mediu cu un consum de manopera mare. Celula D, denumita prestarea serviciului iri regim de fabrica\ grupeaza serviciile standardizate care necesita investitii de capital majore. In acest caz, managerii trebuie sa gaseasca solutii pentru a corela mai bine cererea cu oferta de senyicii, astfel Tncat, capacitatea sistemului prestator sa fie utilizata efident. O alta clasificare a serviciilor bazata pe considerente strategice comune ce depaesc frontierele specifice diferitelor tipuri de servicii poate fi utila pentru proiectarea sistemelor de prestare i managementul firmelor de servicii. De exemplu, strategiile folosite Tn cazul serviciilor bancare pentru a asigura competitivitatea bancilor pe piata, ar putea fi aplicate i Tn cazul parcarilor auto. Echipamentele folosite pentru taxare i control Tntr-o parcare au roluri similare cu ATM-urile bancare. In figura 1.5, Christopher Lovelock a propus o clasificare a serviciilor foiosind dimensiunile strategice ce transcend frontierele diferitelor tipuri de servicii. In

Serviciile f/ economia

ba:atd pe

servicii

1_5

acest sens, se opereaza cu dou variabile strategice: (1) cine sau care este beneficiarul direct al serviciului i (2) nivelui de tangibilitate al serviciului. Beneficiaril direct! ai serviciilor pot fi oamenii sau entitatile pe care acetia le de^n. De exemplu, bunurile sau fiinêie afiate m posesia acestora. In privinta tangibilitatii, serviciile pot fi tangibile, atunci cand componenta de tangibilitate este dominanta, sau intangibile atunci cand componenta de intangibilitate este dominanta [13]. Folosind aceste valori pe care cele doua variabile le pot lua se pot configura patru categorii importante de servicii: corpul omuluf - actiuni tangibile orientate direct catre client, cum sunt serviciile de transport In comun sau de Tngrijire a sanatatii; posesiunile fizice ale clientului" - actiuni tangibile directionate catre posesiunile clienîlor (lucruri, fiinte), cum ar fi transportui de marfa, reparatiile auto sau cabinetele medicate pentru animalele de companie; mintea omulu'r actiuni intangibile orientate catre mintea clientilor, cum sunt serviciile de divertisment, educatie sau cele de informare i active tangibile" - actiuni intangibile mtreprinse asupra activelor intangibile ale clientilor, cum sunt serviciile financiare. Beneficiarii directi ai serviciilor Clienti (persoane) Posesiunile clientilor Corpul omului (client) Posesiunile fizice ale clientului Transportui Tn comun Transport marfa Saloanele de Reparatii auto Tnfrumusetare Medicul veterinar Restauranteie Mintea omului Educatie Emisiuni TV Teatre Muzee Active intangibile Servicii bancare Contabilitate Asigurari

Tangibil

Intangibil

Figura 1.5 Clasificarea serviciilor m funcîe de natura i de beneficiarii directi ai acestoraSursa: Christopher, L , Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights", Journal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.12

Aceasta clasificare a serviciilor are implicaîi semnificative Tn procesul de proiectare a facilitaîi de prestare. De exemplu, daca este necesar sa fie prezent clientul m timpul prestarii serviciului, acesta trebuie sa se deplaseze la furnizor, ca Tn cazul reparatiilor auto, ori prestatorul se deplaseaza la client, cum sunt serviciile furnizate de ambulanta. Distantele care trebuie parcurse de clienti introduc constrangeri importante Tn faza de analiza a amplasarii facilitatii de prestare a serviciului. De exemplu, identificarea de catre band a locatiilor unde sunt amplasate ATM-urile. 0 alta perspective strategica de care trebuie înut cont Tn domeniul serviciilor este relapa cu clienpi. Firmele de servicii au oportunitatea de a construi relatii pe termen lung, deoarece clientii realizeaza tranzactii interactionand Tn mod direct cu prestatorii de servicii. In schimb, companiile din domeniul productiei materiale.

VI


cum sunt cele din industria auto, sunt izolate de clientii finali de existenta unui sistem de distributie a!ctuit din intermediari i canaie de distributie. Cunoaterea clientilor reprezinta un avantaj competitiv semnificativ pentru o firma de servicii. Folosind o baza de date cu numele i adresa clientilor, firmele pot furniza servicii de marketing tintit sau marketing interactiv i au posibilitatea de a trata clientii m mod individual. Deoarece serviciile sunt create aa cum sunt i consumate, iar clientul este adesea un participant in procesul de prestare, Tnseamna ca exista oportunitatea de a furniza un serviciu conform nevoilor acestuia. Customizarea serviciilor este favorizata de actiunea a doua variabile: caracteristicile sen/iciului ce permit customizarea i personalul prestator care are libertatea de a adapta serviciul la specificatiile clientilor. In figura 1.6 sunt prezentate patru variante strategice de pozitionare a serviciilor m raport cu valorile celor doua variabile luate m considerare. De exemplu, un spectator la cinema nu beneficiaza de un serviciu customizat, iar cei care presteaza serviciul nu depun un efort deosebit de gandire pentru a satisface cerinjele dienfilor, aceste servicii fiind pozitionate in celula redus/redus". In ultimul timp, au aparut i In Romania cinematografe cu mai multe sali de proiectie (multiplex) care folosesc tehnologia 3D, iar clientul poate obtine o anumita customizare a serviciului prin selectarea filmului dorit. Astfel, nu mtotdeauna oamenii merg la cinema ca sa vada un anumit film, ci se decid la fata locului asupra filmului pe care doresc sa-1 vizioneze. Evident ca o customizare a serviciului dublata de un efort considerabil de gandire din partea prestatorului, vor avea implicatii semnificative Tn proiectarea sistemului de prestare a serviciilor [13]. Gradul de customizare Mare Redus Chirurgie Educatie (sistem public) Servicii taxi Programele de preventie Asistenta juridica Restaurantele familiale

s o Inalt 5 0 3 o c: TO3 . 0 "co O c >2 i Q. .52 c "co ^ ^ C O c c a i5 2 c "S O J S 0) Redus Q.

Transportul public Teatre Cinema Stadion

Servicii de telefonie Servicii hoteliere Servicii bancare (retail)

Figura 1.6 Customizarea sen/iciilor 1 nivelul de solicitare mentala cerut prestatorilorSursa: Christopher, L., ..Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights", Journal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.15

Serviciile f/ economia ba:atd pe

servicii

1_5

.o

O J C O "S )C C.N

ClientuI se deplaseaza la firma prestatoare Angajatii firmei de servicii se deplaseaza la clienti Tranzactia se reailzeaza de la distanta

Disponibilitatea furnizarii sen/iciilor unitate Mai multe locatii Teatru Lanturile hoteliere Frizerie Lanfurile de farmacii Lanturile de restaurante Pota (servicii potale) Servidi de reparatii lifturi

Servicii de taxi Servicii de control medical veterinar

Statii de TV locale Comert electronic

Companii de telefonie Reteaua de TV nationala

Figura 1.7 Modalitati de prestare a servidilor Tn raport cu natura furnizarii lor Firmele de servicii cu mai multe unitati de prestare amplasate In diferite locatii se confrunta cu probleme serioase Tn privinta asigurarii calitatii i a consistentei servidilor oferite. Detalierea implicatiilor strategice este prezentata Tn figura 1.7. Dezvoltarea tehnologiilor comunicaîilor i informatiei poate favoriza prestarea de servicii eficiente fara a fi nevoie de o interactiune directa a prestatorilor cu clientii. Separarea activitatilor unei firme de servicii Tn front office" i back office" permite delimitarea prezentei clientului Tn sistemul prestator (front office) i linniteaza numarul variantelor existente Tn cazul proiectarii sistemului de prestare a serviciului. Aptitudinile angajatilor care lucreaza Tn front office" sunt Tn mod clar diferite de cele ale celor care Ti desfaoara activitatea Tn back office". Cu toate acestea, este important sa existe o consistenta Tntre activitatile din front office" i back office" [52],

Importanta serviciilor pentru fabricantii de bunuri materialeCompaniile care produc bunuri materiale genereaza venituri Tntr-o proportie din ce Tn ce mai mare prin furnizarea de servicii. Aceasta constatare confirma creterea importantei servidilor ce conduce la dezvoltarea conceptului de servitization", Tn care produsele i serviciile sunt oferite clientilor ca un pachet integral ConceptuI de servitization" este considerat rezultat al faptului ca produsul 1 serviciul sunt inseparabile. Practic, conceptuI de servitization" se concentreaza asupra combinatiei dintre produse i servicii pentru a furniza clientilor 0 valoare mai mare. Companiile care proiecteaza i fabrica bunurile fizice sunt singurele capabile sa aplice cunotintele de proiectare avansate pentru o varietate de aplicatii client. De asemenea, aceasta cunoatere Tn profunzime a bunului fizic genereaza fabricantilor un avantaj semnificativ pentru a furniza servicii de reparatii i mentenanta. Furnizarea de servicii, ca o componenta aditionala la bunurile fizice fabricate, este legata de marjele de profit care sunt Tn mod semnificativ mai ridi

Documents

Managementul Serviciilor - Ghe Militaru