Upload
florin-lupu
View
117
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Curs Managementul Strategic
Citation preview
Cuprinsul:
Introducere 3U1. Strategii – Noţiuni de bază 5
1.1. Introducere 51.2. Competențe 61.3. Conceptul de strategie a unei firme 61.4. Tipologia alternativelor strategice 201.5. Rezumat 271.6. Test de autoevaluare 27
U2. Analiza strategic 282.1. Introducere 282.2. Competențe 282.3. Analiza strategică a întreprinderii 292.4. Exemplu de analiză strategică 332.5. Rezumat 362.6. Tema de casă 1 37
U3. Strategia şi politica organizaţiei 383.1. Introducere 383.2. Competențe 383.3. Conceptele de strategie şi de politică 393.4. Tipologia strategiilor 443.5. Rezumat 473.6. Test de autoevaluare 47
U4. Strategii impuse de revoluţia tehnologică şi informatică 494.1. Introducere 494.2. Competențe 494.3. Istoricul managementului strategic 504.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc 554.5. Rezumat 584.6. Test de autoevaluare 59
U5. Metodologii de elaborare a strategiilor 605.1. Introducere 605.2. Competenţele unității de învățare 605.3. Opțiuni strategice majore 615.4. Elemente de elaborare a strategiilor și politicilor firmei 725.5. Rezumat 785.6. Temă de casă 2 78
U6. Metodologii de elaborare a strategiilor 79
1
6.1. Introducere 796.2. Competențe 796.3. Analiza mediului economic investițional 806.4. Criterii de alegere a variantei investiționale optime 826.5. Fundamentarea economică a investiției 846.6. Rezumat 916.7. Test de evaluare/autoevaluare 91
U7. Managementul firmei şi mediul ambiant 927.1. Introducere 927.2. Competențe 927.3. Firma ca sistem socio-economic complex 937.4. Definirea mediului ambiant al firmei 947.5. Factorii de influenţă ai mediului ambient 977.6. Rezumat 1087.7. Test de autoevaluare 108
U8. Metode manageriale de conducere a întreprinderilor 1098.1. Introducere 1098.2. Competențe 1098.3. Managementul prin obiective 1108.4. Managementul prin excepție 1138.5. Managementul prin proiecte 1158.6. Managementul prin bugete 1178.7. Alte metode de management 1198.8. Rezumatul unității de învățare 1218.9. Temă de casă 2 121
U9. Decizia strategică 1229.1. Introducere 1229.2. Competențe 1239.3. Etapele procesului decisional 123
9.3.1. Decizia strategică pe baza analizei SWOT 1239.3.2. Decizia strategică pe baza modelului PORTER 1269.3.3. Decizia strategică de intrare pe piaţă 130
9.4. Etapele procesului decizional 1359.5. Metode de optimizare a procesului decizional 1439.6. Rezumatul 1509.7. Test de autoevaluare 151
Bibliografie 152Anexa1.Exemplu 154Anexa1.Tema de casă 167
2
Introducere
Cursul de Management Strategic formează studenţilor bagajul de cunoştinţe necesare
înţelegerii mecanismelor care stau la baza elaborării de strategii economice și politice a unei
firme pe baza analizei funcţionarii organizaţiilor economice.
Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi, un creator de
activităţi în opoziţie cu managerul classic, care se ocupă de dirijarea si funcţionarea
întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe
perspectivele economice si sociale noi si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a
efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, înovativ.
Întreprinzătorii sunt perosane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se lansează
în realizarea de acţiuni economice innovative la o varstă fragedă, adesea neavând rabdare să-
și termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.
Obiectivele cursului
Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru
realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi
adoptată. Studenții vor cunoaștec conceptul de strategie a unei firme, analiza
strategică a întreprinderii, conceptele de strategie şi de politică, elemente de
elaborare a strategiilor şi politicilor firmei, etc. Să cunoască factorii strategici de
influenţă ai mediului ambiant și să adopte metodele corespunzătoare de conducere
a organiuzației.
Competenţe conferite
După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să identifice
oportunitățile, amenințările, punctele tari și pubctele slabe dintr-o organizație. Pe
baza analizei strategice a întreprinderii studentul va fi capabil să elaboreze planuri
și programe strategice în concordanță cu situația externă și internă a mediului
economic al întreprinderii.
Resurse şi mijloace de lucru
Resursele care stau la baza achiziţionării cunoştinţelor de către studenţi
constau în principal din parcurgerea şi înţelegerea suportului de curs.
3
Pe lângă suportul de curs studenţii trebuie să stapănească un volum minim de
cunoştinţe informatice, să parcurgă şi să rezolve exerciţiile, temele de casă şi
simulările cerute la fiecare unitate de învăţare.
Structura cursului
Cursul cuprinde 10 unități de învățare, fiecare unitate de învățare poate fi
parcursă în 2-3 ore. Pe parcursul cursului sunt prevăzute 2 teme de casă, unitatea
de învățare UI 3 cuprinde tema 1, unitatea de învățare UI 8 tema 2 iar cursul se
incheie cu tema de casă finală care cuprinde ambele teme de pe parcurs.
Tema de casă finală se va transmite de către student, cadrului didactic, în
format electronic și tipărit, îndosariat, la sfârșitul semestrului înaintea sesiunii de
examene, conform calendarului disciplinei.
Cerinţe preliminare
Nu sunt.
Discipline deservite
Managementul afacerilor, managementul riscurilor, management comparat.
Durata medie de studiu individual
Pentru parcurgerea fiecărei UI sunt necesare 2-3 ore de studiu
individual, care include şi activităţile de autoevaluare şi de rezolvare a temelor de
casă și a temei finale.
EvaluareaNota finală la disciplina Economia Întreprinderilor va fi formată din 50%
evaluarea temelor de casă şi 50% din răspunsul la examenul final.
4
UI 1. STRATEGII – NOŢIUNI DE BAZĂ
Cuprins1.1. Introducere1.2. Competenţele unităţii de învăţare1.3. Conceptul de strategie a unei firme1.4. Tipologia alternativelor strategice1.5. Analiza strategică a întreprinderii.1.6. Exemplu de analiză strategică1.7. Rezumat1.8. Test de evaluare/autoevaluare
1.1. Introducere
Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există
moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai
multe posibile.
Este primul pas în a-ţi stabili o strategie.
Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de
complicate şi sofisticate pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă,
în fond, căile pe care ne decidem să mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi
ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale,
unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem
acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.
Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative
pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea
variantei ce va fi adoptată.
În absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să
recurgă la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor
momentane, nu fac posibilă dinamizarea dezvoltării.
5
Obiectivele strategice au în vedere:a. mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile
favorabile);b. situaţia internă (resursele şi posibilităţile
organizaţiei).
1.2. Competenţele unităţii de învăţare
După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică pentru un caz concret. De asemenea vor putea să compare analiza strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
1.3. Conceptul de strategie a unei firme
În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au
strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor
privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea
diferită a strategiei. Primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei, în
ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G.
Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi Michael Porter.
Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate de către Henry
Mintzberg, astfel:
strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune,
pentru a soluţiona o situaţie;
strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure
depăşită să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
6
strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului pe care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă;
strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o
anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa,
tehnologia etc.
În altă accepţiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore
ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei. Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit,
sunt următoarele:
Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani.
De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată
gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai
adesea – sau părţi importante ale acesteia.
Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară.
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care
îşi desfăşoară activitatea.
Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor.
Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaţie pe termen lung , ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de
evoluţiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei.
Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului
de elaborare a strategiei.
7
Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională.
Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.
La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia,
există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe
descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are,
de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi
criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se referă la activităţile organizaţiei.
b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul.
c. Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor.
d. Implică alocări şi realocări majore de resurse.
e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de
importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea
resurselor.
f. Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile,
dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul
organizaţiei.
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.
8
2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi
independente.
3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de
consolidare şi de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de
restructurare, managerială şi joint-venture.
5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de
diversificare, organizatorice şi informaţionale.
6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice
şi administrativ – economice.
Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale
organizaţiei cu mediul.
b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor
organizaţiei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea
obiectivelor şi scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o
dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor
şi/sau deciziile privind domeniul abordat.
d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a
implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.
Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale
sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,
termenele şi avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor
fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei,
9
prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa,
domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile
şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul
activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se
divizează în două categorii: economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere
pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de
stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice sunt eficienţa
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă,
productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu
tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării,
cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor,
satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul
produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul
oferirii de produse de calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de
exprimare, le împarte în cuantificabile şi necuantificabile.
10
C. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile
strategice se mai utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al firmei, întrucât
indică direcţia în care evoluează.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai
multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în
ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării
activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct
de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai
frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa
lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,
supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor
disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le
destinaţia.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar
principal, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în
vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse
11
de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase
sau împrumutate – de rambursare.
În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de
progresele tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea
resurselor necesare firmelor se amplifică substanţial. Toate acestea pledează
pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea resurselor, pe
baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă,
producţie şi manageriale.
E. Termenele:
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,
conferă perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă
aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin
încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor
strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special,
de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare,
care dau o mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a
termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile
strategice încorporate. În acest context, o atenţie majoră trebuie acordată
sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei,
ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente
ale strategiei.
12
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al
noţiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanţării,
personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se prevede
tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter
sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi
competitivitatea firmei pe termen lung.
Referitor la factirii de influenţă propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de
specialitate se găsesc numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere,
în principal, 3 determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul
naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice,
următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul
industriei şi producătorii de produse substituibile.
În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două
categorii: endogeni şi contextuali.
A. Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În
această categorie sunt incluşi:
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra
strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota
parte din capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de pregătire economico –
13
managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe
care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare
pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra
strategiei o are managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra
configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra
evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea
cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în
firmă, modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în
primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate
atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând
cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în
primul rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce
două categorii de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi
multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de funcţionalitate
şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei
semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în
faza elaborării strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie
încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei
rezidă, mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi
operaţionalizării opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin
număr, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de
14
motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor
procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv
de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională
îmbogăţită şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi
aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei , de
la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată, în
funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor
alocate şi termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul
amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării
resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o
continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării
lor depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei.
B. Determinanţii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei,
puterea de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra
lor fiind mai redusă.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra
strategiei, datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea
unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei.
b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul
profesionalizării managementului.
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin
de profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi
15
financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte
importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant tehnic.
d. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere
dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în
principal, pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a
resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să funcţioneze şi să se
dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se referă
la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale
specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor
precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat.
Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea
viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în
spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii
pentru firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite
factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin
modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să
evite penalităţile asociate nerespectării lor.
Etape de elaborare a strategiei firmeiÎn procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele
etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
16
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie
definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a
raporturilor dintre management, salariaţi şi context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici
adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale
scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite
caracteristici definitorii:
să fie realiste;
să fie mobilizatoare;
să fie comprehensibile
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în
producţie, diversificarea producţiei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o
importanţă deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor
17
circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât şi calitativi.
Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene
intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice
strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor
asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul
şi modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea
realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie
realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora
în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se
realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul
respectiv.
Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii
producţiei de masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime,
inovaţii tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producţie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul
său.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
18
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la
unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal,
management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele,
ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei –
globală şi parţială – şi se derulează conform unui scenariu structurat în
următoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de
particularităţile efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele participative de management ale firmei;
repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris,
asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
19
1.4. Tipologia alternativelor strategice
Există trei strategii de bază:
- defensivă- de stabilitate- de creştere.Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu mare atenţie
şi în urma unor serioase analize. Altfel riscăm să facem combinaţii aiuritoare, cu
efecte total imprevizibile.
A. Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune
problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi
haotică mişcare.
Strategiile defensive
- implică reducerea activităţii;
- se aplică în situaţiile în care nu există alternativă.
Tipuri de strategii defensive:
a. Strategia întoarcerii radicale
- obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea
costurilor (fig.1.1);
Fig.1.1. Determinarea punctului de profitabilitate.
20
Qp
Cp1/Vp1
Cp/Vp
VN1
P1
Qp1
CV
CF
CT
VT
Q
P
C/V
Cos
t fix
Cos
t var
iabi
lC
ost t
otal
Ven
it to
talMax
im v
enit
net
VN
PROFIT
PIERDERI
VT1
- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor
clădiri şi utilaje, concedieri etc.
Cum judecăm lucrurile în această situaţie?
La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt:
CT = CV + CF
în care:
CT sunt costurile totale;
CV – costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime,
materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru
producţie; cheltuielile salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie şi
plătită în funcţie de cantitatea realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor
proprii în reţea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane,
unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care variază odată cu
volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii];
CF – costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de
volumul producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit
interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent;
cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate
acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent
de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu].
Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT.
La limită, putem considera că
VN = VT – CT ,
în care:
VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce
scădem alte cheltuieli excepţionale, impozitele etc.].
Există o zonă în care firma nu câştigă – zona de pierderi, marcată (în
fig.1 ) de punctele Qp (volumul producţiei în punctul P), Cp (costurile de
21
producţie în punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obţinute prin
vânzarea producţiei de volum Qp).
Până în punctul P pierdem pentru că (aşa cum se observă şi pe fig.1.1.),
veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici decât costurile (curba VT este sub
curba CT).
Aşa cum se poate observa şi în fig.1.2., costurile fixe unitare (CFu) scad
odată cu creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare
(CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.
CFu = - costurile unitare fixe
CVu = - costurile unitare variabile
CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare
Fig.1.2. Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii
(costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu)
Dacă produc lădiţe din material plastic, pentru fiecare obiect în parte
consum tot atâta poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, care lucrează 2
minute şi 14 secunde, consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi
supravegheat de acelaşi operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este
costul variabil unitar.
Dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de
conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, plătesc
chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la
22
CFu
CVu
Cu
Q
împrumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii
proveniţi din amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de
injecţie şi calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o
perioadă de timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că
nu este acelaşi lucru dacă împart o sută de milioane de lei la o mie de lădiţe sau
la zece mii de lădiţe – acesta este costul fix unitar.
La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic –
chiriile, ratele, dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia
electrică, gazul metan şi apa pentru centrala termică funcţionând la limita de
avarie pentru a nu-mi crăpa caloriferele, salariul pentru omul de pază şi altele -
trebuie să le plătesc.
Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai
profitabile – odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile
unitare fixe şi, implicit – scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe
fiecare unitate de produs.
Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar
este de 31 mii lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 milioane lei, în
cazul în care realizez 4 mii bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi
31+100.000/4=56.000 lei/buc.
Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 51.000
lei/buc., atunci este clar că nu-mi acopăr cheltuielile şi pierd.
Dacă realizez 5 mii bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi
31+100.000/5=51.000 lei/buc. – cu alte cuvinte sunt la limită: nici nu pierd, nici
nu câştig.
Dacă voi realiza 6 mii de lădiţe, costurile vor fi 31+100.000/6=47.667
lei/buc. În acest caz voi câştiga (costul total de producţie este mai mic decât
preţul de vânzare).
23
b. Strategia deposedării parţiale
- cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de
supravieţuire.
c. Strategia lichidării
Întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face:
obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune;
opţional – lichidarea capitalului de către proprietar în scopul lansării în alte
afaceri.
Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este
sinonimă cu falimentul.
Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală. Falimentul se declară
de către proprietar şi se înregistrează la tribunal. Înregistrarea pentru faliment nu
exclude relansarea organizaţiei în alte domenii de activitate sau chiar în acelaşi
domeniu, cu nume schimbat.
În accepţiune generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă
permiţând creditorilor să se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor
debitorilor, cel puţin o rambursare parţială a creanţelor”.
Falimentul permite protejarea companiei de executarea silită, haotică din partea
creditorilor.
B. Strategiile de stabilitate
Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii
conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi
socială” la care au ajuns, după un efort deosebit.
- strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”;
- compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în
tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau servicii, în
politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing;
- se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv;
24
- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.
C. Strategiile de creştere
Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata
de creştere este spectaculoasă).
Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari categorii:
- concentrarea- integrarea- diversificarea.
a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau
mai multe produse sau servicii:
o riscurile iniţiale sunt mici;
o există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii
seriilor de fabricaţie.
Concentrarea se poate realiza pe două căi:
1. dezvoltarea pieţei
expansiunea pe segmente de piaţă sau arii geografice noi .
2. dezvoltarea produsului
modificarea produsului de bază (cel ce aduce, în prezent cele mai mari profituri,
dar are şi certe perspective de piaţă).
b. Strategii de integrare
Există două accepţiuni de bază ale strategiei:
1. integrarea pe orizontală
- adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin reţeaua curentă de
distribuţie;
25
- realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau
serviciilor finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină
apariţia unor extrem de importante reţele).
2. integrarea pe verticală
- lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe
lanţul producţie – vânzare. (Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce
singură ambalajele necesare – integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea
de distribuţie – integrare înainte).
c. Strategii de diversificare
Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu
diferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi:
1. diversificare concentrică
- firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu
tehnologii existente.
- exemplu: firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de
citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază
2. diversificare conglomerat
- noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale
organizaţiei.
- exemplu: aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate sau în
alimentaţia publică.
26
1.5. Rezumat
În această unitate de învățare sunt prezentate principalele concepte
strategice care guvernează activitatea de previziune managerială a unei
organizatii. Sunt analizate alternativele utilizate pentru elaborarea strategilor,
clasificarea acestora, obiectivele majore urmărite de către echipele manageriale
și sunt precizate corelațiile care influențeaza deciziile startegice ale
organizațiilor. Testul de autoevaluare consta în identificare și reținerea
termenilor specifici, prin procedura de completare a spatiilor libere din text.
1.6. Test de autoevaluare
Completati spațiile libere (în variant electronic se poate selecta spațiul si
schimba culoarea scrisului pentru aflarea răspunsului correct):
a. Strategia are în vedere, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de ……………….
b. Scopul demersului de elaborare a strategiei constă în obținerea unei
……. cât mai mari.
c. deciziile strategice afectează deciziile operaţionale, întrucât generează
un lanţ de ……………………………………… privind utilizarea
resurselor întreprinderii.
d. Cele mai frecvente obiective economice sunt ………………….,
………, ……………, ……………….., ………………………,
………………………., ………………………………...
Răsp.: a- misiune şi obiective, b- sinergii, c- decizii de importanţă mai redusă,
d-eficienţa capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din
piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor
27
UI 2. ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIILOR
Cuprins2.1. Introducere2.2. Competenţele unităţii de învăţare2.3. Analiza strategică a întreprinderii.2.4. Exemplu de analiză strategică2.5. Rezumat2.6. Test de evaluare/autoevaluare
2.1. Introducere
În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol
esenţial îl au strategiile şi politicile de dezvoltare. Aceasta este o
concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează
dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzând, adesea
decisiv, eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte,
măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă
ocupat. În acestă unitate de învăţare se pun bazele conceptelor de
strategie, tipologia strategiilor şi sunt clasificate opţiunile strategice
majore ale organizaţiilor.
2.2. Competenţele unităţii de învăţare
După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii
noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia analizelor
strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică utilizând un
tip de analiză concret. De asemenea vor putea să compare analiza
strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu utilizând metodele
adecvate cum ar fi analiza SWOT, matricea BCG, etc..
28
Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.
2.3. Analiza strategică a întreprinderii.
Există numeroase modele de analiză strategică [Porter, 1980], [Koontz,
1984], [Băcanu, 1998]. Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul este
indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaţia
concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială:
flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se adapta
unei schimbări rapide de pe piaţă.
a. Decizia strategică pe baza analizei SWOT
Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă
la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi
la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune
(“O” şi “T”).
S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:
S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt componentele
esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale]
W - WEAKNESSES – slăbiciuni [caracteristici, componente ce
generează dezavantaje competiţionale]
O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile [elemente
externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare, de pătrundere
pe o altă piaţă, de câştig etc.]
T - THREATS – ameninţări [combinaţie externă care poate
provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se păstrează cursul
actual al acţiunilor].
29
În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă
patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (v. fig.2.1.).
Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a avea
şansele cele mai mari de succes.
Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă,
semnificaţia notaţiilor este următoarea:
O – creştere rapidă a pieţei
T – creştere lentă a pieţei
W – poziţie competiţională slabă
S – poziţie competiţională puternică.
Fig. 2.1. SWOT – Matricea strategiilor.
Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX
30
II. STRATEGII WO O I. STRATEGII SO
dezvoltarea pieţei
penetrarea pieţei
dezvoltarea produsului
integrarea pe orizontală
lichidarea parţială
lichidarea totalăW WO SO
dezvoltarea pieţei
penetrarea pieţei
dezvoltarea produsului
integrarea parţială în aval /în amonte
integrare pe orizontală diversificare concentrică S
restrângere
diversificare concentrică
diversificare orizontală
diversificare conglomerat
lichidare parţială
lichidare totală
WT ST diversificare concentrică
diversificare orizontală
diversificare conglomerat
joint - venture
III. STRATEGII WT T IV. STRATEGII ST
“se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile”
Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX
“se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile”
trategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN
“se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările”
Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN
“se utilizează forţele pentru a evita ameninţările”
Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda
strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs [Băcanu, 1998].
Trebuie remarcat faptul că mulţi specialişti preferă să facă analiza
strategiilor de urmat plecând de la modelul TOWS şi nu de la SWOT. Deşi pare
doar o simplă “fantezie semantică”, nu este de loc aşa; să nu uităm importanţa
deosebită a factorului psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de
“ameninţările mediului extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O -
opportunities), respectivii nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de
mediul economic, social şi politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe
problemele interne ale acesteia.
b. Analiza strategică pe baza matricii BCG
BCG – Modelul “Boston Consulting Group” - are la bază două variabile
cheie:
atractivitatea produsului, măsurată prin rata de creştere a pieţei (a
vânzărilor)
Vânzări (t) – Vânzări (t-1)Rata de creştere a pieţei =
Vânzări (t-1)şi ponderea (poziţia) relativă pe piaţă a produsului sau serviciului
Vânzări propriiPoziţia relativă pe piaţă =
Vânzări ale principalului concurent
31
Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o
firmă sunt clasificate în patru mari categorii (fig. 2.2.).
“VEDETE” / “STELE” – afaceri / produse / domenii care înglobează în
ele tehnică de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă),
asigură o imagine favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită
un transfer important de resurse pentru susţinerea poziţiei competiţionale.
“VACI DE MULS” – afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu perspective
reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul lor); aduc cele mai mari
profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii).
Ponderea / poziţia relativă pe piaţă a produsuluiMare Mică
Rata decreşterea pieţei
(creşterea vânzărilor)
Mare
STARS
[ “VEDETE” / “STELE”]
QUESTION / PROBLEMS[“PROBLEME” / “DILEME”/“SEMNE DE ÎNTREBARE”]
Mică
COWS /CASH COWS /CASH COWSCOWS[“VACI DE MULS”]
DOGS[“PIETRE DE MOARĂ” /
“CÂINI”]Fig. 2.2. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile
“SEMNE DE ÎNTREBARE” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut,
dar cu certe perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest
moment; necesită fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a
putea fi dezvoltate şi pentru a li se mări cota de piaţă.
“PIETRE DE MOARĂ” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut şi fără
perspective reale de dezvoltare; oferă profituri scăzute; unele produse sau
servicii sunt clar nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri
uriaşe.
32
2.4. Exemplu de analiză strategică
Pentru o firmă care produce încălţăminte de damă, vedetele – cele care
”fac” imaginea firmei şi care pot ajunge chiar şi la prezentările de modă – sunt
modelele “de ocazie”, pantofii, sandalele, cizmuliţele pentru zile deosebite; toate
acestea nu sunt produse decât în serii mici, sau la comandă (în cazul în care
firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult
mai mare - începând cu primele desene din atelierul de creaţie şi terminând cu
alegerea şi confecţionarea ambalajului.
Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe
linia de plutire; există însă certe posibilităţi ca un model (cel puţin unul!) să aibă
un succes deosebit şi să spargă piaţa.
Dilemele ( semnele de întrebare) sunt noile modele pregătite pentru
viitorul sezon.
Sigur că stiliştii firmei consultă cataloagele marilor firme de modă, îşi
spionează concurenţa, angajează temporar creatori de marcă, fac sondaje – toate
pentru a încerca să anticipeze, măcar cu un pas înaintea celorlalţi, care va fi
gustul publicului.
Şi aceasta, ca şi pregătirea şi lansarea producţiei, costă. Ori este de ajuns
un singur factor perturbator pentru ca un succes aşteptat să se transforme într-un
posibil eşec.
Moda este întotdeauna schimbătoare...
[Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cândva:
“Moda e un lucru atât de urât, încât trebuie schimbat la fiecare şase
luni...”].
Firma însă nu se bazează nici pe “vedete”, nici pe “dileme”. Pentru a-şi
realiza obiectivele – inclusiv acelea de a lansa noi produse şi servicii pe piaţă –
firma se bazează pe modelele cele mai vândute: încălţămintea de zi cu zi, pentru
stradă, pentru muncă, pentru casă. Acestea sunt “vacile de muls”.
33
Dar pietrele de moară?
Orice model, din orice categorie, fie el vedetă, sau semn de întrebare, sau
cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni “piatră de
moară”. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o
greşeală de planificare a volumului producţiei, o întârziere a lansării pe piaţă sau
o campanie publicitară deficitară şi eşecul se produce.
Dar în situaţia unei firme turistice, cum judecăm lucrurile?
Să luăm cazul (ipotetic) al unei firme care deţine, în zona Dornelor, un
hotel de trei stele în staţiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi şi cofetărie),
două cabane la Dorna Candrenilor şi la Pasul Mestecăniş, un mini-hotel de două
stele la Iacobeni şi un complex de căsuţe de vacanţă pe drumul spre Broşteni, la
poalele Giumalăului.
Vedetele firmei sunt cele două cabane, atât datorită poziţiei lor deosebite,
dotărilor moderne de care dispun (perfect “încadrate” într-o arhitectură specifică
zonei) cât şi peisajului de vis care, pe bună dreptate, atrage turiştii români şi
străini.
Dar nu de aici vin banii cei mai mulţi pentru firmă; motivul este cel legat
de neutilizarea la maxim a capacităţilor, mai ales din cauza stării proaste a
infrastructurii în zonă (îndeosebi a drumurilor).
Vacile de muls sunt cele din “satul de vacanţă” – elementele care le
permit să aibă un astfel de statut pot fi grupate în două categorii: 1.tarifele
practicate (inclusiv la restaurantul tip “stână turistică” şi la “căsuţa cu plăcinte”,
amplasate chiar lângă căsuţe şi aparţinând tot societăţii în cauză) şi 2. faptul că
în zonă există pârtii pentru schi, mai ales de către începători, şi pentru săniuş (de
altfel, firma a amenajat, împreună cu o unitate care comercializează materiale
sportive, un spaţiu special de închiriere a tuturor echipamentelor necesare:
săniuţe, haine groase, schiuri, bocanci, mănuşi, ochelari şi, pentru copii, ski-bob-
uri; vara, acelaşi loc oferă spre închiriere echipament pentru excursionişti, dar şi
pentru cei care vor să ajungă pe Pietrosu).
34
În categoria dilemelor intră complexul din Vatra Dornei. Este clar că
acesta are un viitor, dar în mare măsură viitorul depinde de “ridicarea” generală
a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a băilor – altfel, oricât de
mirific ar fi peisajul şi oricât de amabili lucrătorii din turism, turiştii nu prea au
la ce se înghesui...
Piatra de moară este hotelul din Iacobeni. Nu atât datorită stării în care se
află (este funcţional, la un nivel rezonabil), ci datorită dezvoltării deosebite a
pensiunilor, de toate mărimile şi categoriile de confort.
Hotelul trebuie vândut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari şi un
eventual câştig ulterior este, încă, ipotetic.
Pentru analiza BCG se poate construi o diagramă (fig. 2.3.):
- fiecărui produs (grup de produse) i se asociază câte un cerc, cu centrul
în punctul corespunzător ponderii relative pe piaţă şi ritmului / ratei de
creştere a cererii
Fig. 2.3. Matricea BCG – instrument de analiză
- diametrul cercului este proporţional cu ponderea vânzărilor la produsul
respectiv în totalul cifrei de afaceri a firmei.
35
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1x Poziţia relativă pe piaţă
“PIETRE DE MOARĂ”“VACI DE MULS”
A
BD
FH
E G
C
Rat
a de
cre
şter
e re
lati
vă a
pie
ţei
“VEDETE” “DILEME”
Să ne reamintim...
În conformitate cu cele arătate anterior, în cadrul analizei BCG, strategia
portofoliului de produse / servicii se bazează pe regula următoare:
Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze “semnele de
întrebare” şi să sprijine “vedetele”, cele ce constituie viitorul unităţii;
“dilemele (semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de moară”
trebuie abandonate sau cedate.
2.5. Rezumat
Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei
pe termen lung. Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de
vedere: După sfera de cuprindere, După gradul de participare al firmei la
elaborarea strategiei, După dinamica principalelor obiective încorporate, După
tipul obiectivelor şi natura abordărilor, După atitudinea faţă de piaţă, După
natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate, etc.
În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două
categorii: endogeni şi contextuali. Sunt definite clar obiecivele și etapele de
elaborare a strategiei firmei. Se definește tipologia alternativelor strategice.
Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă la
capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii şi la modul în
care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune.
36
În închiere este prezentat un exemplu de analiză strategică a unei organizații.
2.6. Tema de casă 1
Să se aleagă o intreprindere, de preferat cazul selectat pentru lucrarea de
licență, pentru care să se întocmescă analiza SWOT conform exemplului.
Tema de casă va cuprinde 2 capitole:
1. Descrierea pe scurt a intreprinderii pentru studiul de caz
2. Analiza SWOT
3. Concluzii
UI 3. STRATEGIA ŞI POLITICA ORGANIZAŢIEI
37
3.1. Introducere3.2. Competenţele unităţii de învăţare3.3. Conceptele de strategie şi de politică.3.4. Tipologia strategiilor3.5. Opțiuni strategice majore3.6. Rezumat3.7. Temă de casă
3.1. Introducere
În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un
rol esenţial îl au strategiile şi politicile de dezvoltare. Aceasta este o
concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează
dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzând, adesea
decisiv, eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte,
măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă
ocupat. În acestă unitate de învăţare se pun bazele conceptelor de
strategie, tipologia strategiilor şi sunt clasificate opţiunile strategice
majore ale organizaţiilor.
3.2. Competenţele unităţii de învăţare
Să stabilescă ansamblul obiectivelor majore ale întreprinderii,
pe termen lung, principalelele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate. Să identifice tipologia starategiilor, să stabilescă
avantajele și dezavantajele acelor strategii care pot fi adoptate într-un
caz specific. Să formuleze opţiuni strategice majore. Să
utilizeze corect premisele elaborării strategiilor. Să culeagă
informaţiile necesare atingerii scopurilor strategice;
- cunoaşterea cât mai precisă a principalelor variabile
organizaţionale implicate;
38
- actele care reglementează constituirea, funcţionarea şi
conducerea organizaţiei;
- dimensiunea organizaţiei;
- complexitatea producţiei;
- caracteristile proceselor trhnologice;
- dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei;
- gradul de mecanizare şi sutomatizare a tratării
informaţiei;
- potenţialul uman al întreprinderii;
- parametrii organizării neformale a organizaţiei;
- concepţia personalului asupra managemntului unităţii.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
3.3. Conceptele de strategie şi de politică.
Studiile consacrate managemnetului cuprind numeroase definiri ale
strategiei întreprinderii. Într-un manual universitar (Longenecker şi Charles D.
Pringle, SUA) strategia se tratează ca o concretizare a previziunii, statuând astfel
că are drept obiect „elaborarea unor cuprinzătoare programe de esenţă privind
viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi de o natură specifică”.
Specialistul Philippe de Woot (Belgia) defineşte strategia ca fiind
„opţiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ţinând
cont de resursele de care dispune”.
39
O altă definiţie este dată de profesorul M. Bower „strategia este ştiinţa şi
arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a
obiectivelor sau scopurilor, planurile şi politicile majore pentru realizarea
acestora, astfel stabilite încât să definescă profilul actual şi/sau cel de viitor al
organizaţiei”.
Putem să definim strategia organizaţiei ca fiind „Ansamblul obiectivelor
majore ale întreprinderii, pe termen lung, principalelele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate” (Ovidiu Nicolescu). Deci principalele
elemente componente ale strategiei sunt:
b. Obiectivele care au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-
5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau
la componentele majore ale acesteia. Un exemplu de asemenea
obiectiv îl reprezintă obţinerea de către organizaţia X, în
perioada viitorilor 5 ani, a unui profit mediu anual de minimum
70 milioane lei. Celelalte categorii de obiective, ce au în vedere
perioade mai scurte de timp şi implică o parte minoră din
activităţile organizaţiei, nu sunt cuprinse în strategia de
dezvoltare.
c. Modalităţile de realizare ale obiectivelor se referă la abordările
majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile
dintre activităţile întreprinderii, pe baza cărora se stabileşte că nu
este posibilă şi raţională îndeplinirea obietivelor strategice.
Dintre modalităţile strategice menţionăm retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe de
desfacere, specializarea în producţie, profilarea sau reprofilarea
întreprinderii, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. Cel mai frecvent utilizate dintre
acestea sunt opţiunile de natură predominant economică (Fig.3.1)
40
primele enumerate. În literatura de specialitate, pentru
modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul de „vector de
creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care aceasta
evoluează.
d. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice
marchează sensibil carcteristicile cantitative şi calitative ale
activităţilor incorporate de organizaţie. De exemplu,
preconizarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza diversificării
producţiei implică, între altele, completarea bazei tehice prin
achiziţionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a
forţei de muncă, şi în primul rând al personalului direct
productiv, corespunzător caracteristicilor schimbate ale
proceselor de producţie, lansare şi urmarire a producţiei,
modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare în
sensul asigurării integrale şi la timp a unei mai mari diversităţi de
materii prime, materiale, , noi politici şi modalităţi de
dimensionare a stocurilor de materii prime, materiale,
semifabricate, produse finite, etc.
e. Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă, global, sub
forma fondurilor de investiţii, eventual cu precizarea părţii ce
revine resurselor umane şi materiale. Totodată, se indică şi
provenienţa surselor – proprii, împrumuturi, concesionări de la
stat – element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ
al resurselor şi ponderea decizională pe care o au asupra întregii
strategii ale furnizorilor de resurse financiare (bănci sau agenţii
guvernamentale implicate).
41
Fig.3.1. Modalităţi de realizare a obiectivelor strategice.
f. Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă la: data
declanşării aplicării strategiei, termene intermediare ce
marchează evoluţii semnificative în realizarea obiectivelor
strategice, precum şi temenul final când se prevede încheierea
implementării strategiei respective. Principalul aspect implicat se
referă la sincronizarea temenelor stabilite ţinănd cont de
particularităţile şi evoluţiile specifice ale precedentelor
componente. Elemenetele prezentate sunt valabile, în general,
pentru strategiile de dezvoltare ale oricărei organizaţii, indiferent
42
de profil şi de contextul în care îăi desfăşoară activităţile.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor
sau politicilor de dezvoltare de către întreprinderi. În esenţă,
politica organizaţiei cuprinde un set de obiective pe termen
mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la
componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile principale de întreprins,
principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare,
termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi
parţiali. Din cele prezentate rezultă că politicile întreprinderii se
deosebesc de strategiile acestora prin:
- Orizont mai redus, întrucât se referă la 2 -2,5 ani, de regulă 1 an;
- Grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente
suplimentare, în special cu caracter operaţional;
Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al
întreprinderii şi în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing, reparaţii, etc. – prevăzute pe orizonturi scurte şi
medii, între câteva luni pâna la maxim 2 ani.
Trebuie să reţinem că politicile nu reprezintă simple concretizări ale
strategiilor de dezvoltare. În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor
efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se modifică astfel îcât să fie realiste şi concomitent
mobilizatoare.
3.4. Tipologia strategiilor
43
În întreprinderile producătoare de produse industriale se implementează o
mare varietate de strategii şi politici, cele mai utilizate fiind prezentate sintetic în
tab.3.1.
Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute şi
operaţionalizate şi alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se
răspundă în mod eficient amplelor şi eterogenelor mutaţii ce se produc în epoca
contemporană la nivel de macrosistem, microsistem şi monosistem. Între acestea
menţionăm strategia tehnopolurilor. Tehnopolul este o concentrare tehno-
industrială care asigură realizarea unui contact strâns între cercetare şi industrie,
între universităţi şi întreprinderi, prin reunirea în zone restrânse, relativ mai
puţin dezvoltate, de reţele de cercetare puternice, unităţi de pregătire a cadrelor
cu înalt nivel de calificare şi un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se
asociază şi un climat socio-culultural adecvat, astfel încât să se asigure
concomitent o rapidă dezvoltare economică bazată pe progres ştiinţifico-tehnic
susţinut.
În ultimul timp a luat o intensificare fără precedent strategia
firmelor mici şi mijlocii. Dacă în 1990 în ţările vest europeene se inregistrau 20-
30 de firme mici la 1000 de locuitori, iar în ţările est europeene numai 1,2-2
firme mici la mia de locuitori, în prezent există tendinţa ca în acestea din urmă
numărul firmelor mici să crească foarte rapid. Înfiinţarea firmelor mici se
explică prin multiplele lor avantaje: flexibilitate şi adaptabilitate superioară,
capacitatea de valorificare superioară a resurselor locale, apropierea de
consumatori, costuri optime de aprovizionare, costuri mici de transport şi
desfacere, grad ridicat de specializare şi nu în ultimul rând disponibilitatea
acestora pentru inovare.
Tab.3.1. Tipologia strategiilor și politicilor firmei.
44
45
La acestea se pot adăuga şi avantajele observate de un cercetător francez:
mobilitate geografică, structura superioară a firmelor mici, simplificarea
46
proceselor de gestiune şi decizie, capacitatea adaptabilităţii acestora la cerinţele
beneficiarilor şi impactul competitiv puternic pe pieţele internaţionale. În plus în
ţările nou aderate la Uniunea Europeană firmele mici reprezintă singura
modalitate de a crea întreprinderi private noi datorită însuficienţei capitalului
cetăţenilor.
3.5. Rezumat
Putem să definim strategia organizaţiei ca fiind „Ansamblul obiectivelor
majore ale întreprinderii, pe termen lung, principalelele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate” (Ovidiu Nicolescu).
Sunt definite obiectivele politice strategice, modalităţile strategice
(retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere,
specializarea în producţie, profilarea sau reprofilarea întreprinderii, combinarea
producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.), resursele
și termenele strategice.
Sunt definite tipologiile strategice cum ar fi: sfera de cuprindere, gradul de
implicare al organizației, dinamica obiectivelor încorporate, tipul obiectivelor
șinatura viziunii, etc.
3.6. Test de autoevaluare
1. Strategia de dezvoltare vizează un orizont în timp de:
a. 3-5 ani
b. 1-2 ani
c. 10-15 ani
2. Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă la:
47
a. data declanşării aplicării strategiei
b. sincronizarea termenelor cu datele de livrare a furniturilor
c. termenele de plata a facturilor furnizorilor
3. Obiectivele strategice ofensive se referă la :
a. pătrunderea pe noi piețe de desfacere
b. îmbunătățirea poziției deținute pe piață
c. restrângerea gamei de produse și specializarea producției
Răsp: 1-a, 2-a, 3-a
48
UI 4. Strategii impuse de revoluţia tehnologică şi informatică
4.1. Introducere4.2. Competenţele unităţii de învăţare4.3. Istoricul managementului strategic4.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc4.5. Rezumat4.6. Test de autoevaluare
4.1. Introducere
Înţelegerea mutaţiilor produse în cadrul managementului
strategic al întreprinderilor începe cu redefinirea într-un nou context a
conceptelor, proceselor, formulării strategiilor, implementarea
acestora, ierarhizarea, etc. Pentru a putea caracteriza succesul sau
insuccesul unei staregii este necsară înţelegerea istoricului
managementului strategic, de ce unele planuri strategice nu reuşesc şi
nu în ultimul rând o analiză critică a managementului strategic.
4.2. Competenţele unităţii de învăţare
Să cunoască principalele modele strategice cunoscute. Să
cunoască şi să definescă componentele de bază ale unei strategii pe
care să o ierarhizeze pe nivele strategice. Să identifice factorii care pot
conduce la eşuarea strategiilor propuse. Să adopte măsuri specifice de
preîntâmpinare a eşuării strategiilor
Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.
4.3. Istoricul managementului strategic
49
Managementul strategic este arta/ştiinţa de a formula, implementa şi evalua decizii care duc organizaţia la îndeplinirea obiectivelor. Este procesul în care se specifică obiectivele, se alocă resursele, se implementează procedurile şi planurile de atingere a obiectivelor organizaţiei.
Managementul strategic este o combinaţie de trei procese principale: Formularea strategiei Implementarea strategiei Evaluarea strategiei
Formularea strategiei. Se analizează situaţia actuală: autoevaluarea şi evaluarea competitorilor, atât internă cât şi externă.
Simultan cu analiza rezultatelor anterioare se stabilesc obiectivele, targetul. Acest lucru presupune viziunea pe temen lung a organizaţiei, rolul pe care îl are organizaţia în socoetate, obiectivele startegice, financiare, dar şi tactice.
Aceste obiective ar trebui să formeze un plan strategic, detaliat pentru atingerea lor.
Formularea strategiei se face în trei etape: unde ne aflăm, unde vrem să ajungem şi paşii de urmat. Aceşti trei paşi sunt esenţa analizei SWOT ( Strenghts - părţile bune, tari; Weaknesses - părţile slabe; Opportunities - posibilităţi; Therats – ameniţări).
Implementarea strategiei. Se referă la alocarea de suficiente resurse
financiare, de personal, de timp și tehnologie pentru indeplinirea obiectivelor.
Se stabilește structura de comandă și structura alternativă. Se atribuie
responsabilități și task-uri specifice pe procese sau grupuri.
De asemenea se referă la managementul proceselor, monitorizarea
rezultatelor, evaluarea eficienței, controlul versiunilor și ajustărilor necesare.
La implementarea programelor informatice este necesară procurarea prealabilă a
resurselor tehnologice, dezvoltarea procedurilor, documentarea lor, testarea
procedurilor, scolarizarea personalului, integrarea cu alte programe informatice
existente, conversii de date, proceduri de conversie.
Evaluarea strategiei constă în măsurarea eficienței strategiei organizatiei.
În general sunt doua modele contradictorii, dar complementare de a
prezenta managementul strategic: modelul organizației industriale și modelul
sociologic.
50
Modelul organizației industriale se bazează pe teoria economică și
competitivitate (are ca scop maximizarea profitului).
Modelul sociologic se bazează pe interacțiunea umană și are ca scop
comportamentul satisfacator și profitul optimal.
Nivelele de ierarhie ale strategiilor sunt:
- strategia corporatiei
- strategii functionale
- strategii operationale
La majoritatea companiilor mari există câteva nivele strategice.
Managementul strategic este cel mai înalt nivel și cel mai larg aplicat în toate
părțile companiei. El arată direcția și valorile companiei, cultura și obiectivele
acesteia. Sub această strategie globală sunt subordonate de obicei strategiile
funcționale, ale departamentelor.
Strategiile funcționale includ strategii de marketing, strategii pentru
dezvoltarea de produse noi, strategii pentru resurse umane, strategii financiare,
strategii informatice și tehnologice. Pentru perioade scurte și medii de timp,
strategiile sunt limitate la departamentul la care se referă, la funcționalitatea și
responsabilitatea departamentului respectiv. Acestea sunt însa derivate din
strategia corporației.
Cel mai jos nivel al strategiilor este cel operațional. El conține operațiile
zilnice, conform planificărilor funcționale. Strategiile operaționale trebuie să
opereze cu un buget prestabilit și nu aru posibilitatea ajustării bugetului.
Strategia operațională se referă la cea mai mică unitate care poate să funcționeze
independent în cadrul corporației.
Managementul strategic, ca disciplină a aparut în 1950 spre 1960.
Strategia apare la interacțiunea dintre două sau mai multe departamente, fiecare
cu strategia operațională proprie, atunci când se face schimb de informații între
departamente. Tot în aceeași perioadă se definesc departamentele unei
corporații.
51
Managementul strategic are ca elemente principale (1970):
- adaptarea organizației la condițiile de business.
- managementul strategic afectează intreaga organizație.
- managementul strategic implică formularea șiimplementarea strategiei.
- managementul strategic este parțial planificat, și parțial neplanificat.
- managementul strategic are nivele diferite: de corporație și individuale.
- managementul strategic implică o gândire conceptuală dar și analitică.
Dezvoltarea managementului strategic și teoria portofoliului.
În 1970 mare parte din teoria managementului strategic se referea la
creștere economică. Studiile făcute pe General Electric din 1960 pe o perioadă
de 19 ani au arătat că profitul este direct proporțional cu cota de piață. O cotă
mare de piață asigură o scară mare a vânzărilor, economii în exploatare, deci o
rată a profitului mai mare.
Dupa 1980 s-a ajuns la concluzia paradoxală că numai companiile care
aveau cota cea mai mare și cea mai mică de piață erau foarte profitabile, cele de
mijloc "gaura din mijloc" nu erau la fel de profitabile.
Cea mai valoroasă teorie a managementului strategic este cea a
portofoliului. S-a constatat de către teoreticienii finanțiști că o companie este
apreciată pentru rezultatele financiare obținute. Fiecare departament în parte este
considerat ca independent, rezultatele financiare se adaugă la portofoliul
companiei. Departamentele se numesc "strategic business unit" - SBU. De
asemenea se poate extinde teoria și la nivelul produselor, și se obține portofoliul
companiei pe produse.
Rolul unui manager este să renunțe la departamentele care nu
inbunătățesc portofoliul și să încurajeze departamentele care participă
semnificativ la portofoliu. Această tehnică se numește " milking the cow".
Revoluția în marketing.
52
De la începuturile capitalismului s-a presupus că pentru succesul unei
companii era necesar ca produsul pe care îl vindea să fie de calitate. Dacă
produci un produs care funcționează cum trebuie și este durabil, era de la sine
inteles că nu ai nici un fel de dificultate în a-ți vinde produsul și de a face profit.
Această tactică este orientată către produs și producție, ideea era că un produs
bun se vinde singur. Din 1950 a devenit clar că produsele nu se vând așa ușor și
în nici un caz nu se vând singure. Rezultatul a fost o concentrare a atenției pe
vânzare. In 1950-60 s-a format psihologia care guvernează companiile din zilele
noastre.
Din 1970 s-a declanșat revoluția în marketing. Vânzarile pornesc de la
client, află ce vrea clientul, produ acel produs și apoi vindei-l. Clientul a devenit
jucătorul principal ân managementul strategic. Această orientare către client a
organizațiilor poartă diverse denumiri: psihologia marketingului, relația intimă
cu clientul, etc.
Povocarea japoneză.
La sfirșitul anilor 70 industria japonezș a devenit una dintre cele mai
încununate de succes. În toate domeniile deveneau din ce în ce mai competitivi:
oțelării, ceasuri, construcții navale, automobile, electronice, etc. Companiile
japoneze intreceau companiile americane și europene.
Există numeroase teorii care explică aceste succese:
- moralul ridicat al angajaților
- costuri mai mici, inclusiv salarii
- politici industriale guvernamentale eficiente
- economie bazată pe export
- valoarea scăzută a Yen-ului, dobânzi scăzute
- așteptări scăzute la valoarea dividendelor
- Total Quality Management
- Avantajul competitivității
53
Multe organizații au observat că cheltuie mult mai mulți bani pentru
câștigarea unor clienți noi decât pentru menținerea celor deja existenți. Aceste
organizații au inventat metode de a-și asigura fidelizarea clienților (clineții vin și
revin să cumpere de la aceeași companie). Acest lucru este cunoscut ca efectul
de loyalitate. Acesta este un avantaj față de competiție.
Cea mai influentă strategie este bazată pe cinci criterii: analiza strategică,
strategia genericî, lanțul de valori, grupurile strategice, clustere. O firmă are
succes dacă contribuie cu valoare adaugată lanțului industriei din care face parte.
Acest lucru forțează managementul să privească prin prisma clientului.
Liniile de producție flexibile au permis companiilor să individualizeze produsele
pentru fiecare client în parte fără a periclita scara pentru care este rentabilă
producția. Acest lucru a transformat treptat priducția în servicii. Acesta este un
alt avantaj față de competiție.
Teoria militară. In 1980 managementul strategic a descoperit că există o
vastă experință de mii de ani nefolosită: managementul strategic militar. Există
patru teorii militare care se pot aplica in economie:
- marketing ofensiv
- marketing defensiv
- marketing de flanc
- marketing de gherila
Literatura de specialitate include și alte domenii: leadership, motivarea,
adunarea informațiilor, logistica și comunicațiile. La mijlocul anilor 90 s-a
constatat că marketingul bazat pe teorii militare este limitat, că în anumite
situații soluțiile non-conformiste dau rezultate mult mai bune. A fost inventată
strategia delfinului pentru a deosebi când este mai indicat să se folosească
strategia pasivă sau ofensivă. În 1993 s-a folosit o metaforă similară, în loc de
strategia militară s-a trecut la teoria ecologică. Teoria ecologică se referă la
54
prădător și pradă (modul ecologic de prezentare a competiției) este un fel de
strategie Darwiniana de management în care interacțiunile din marketing sunt
asemănate cu stabilitatea ecologică.
4.4. De ce unele planuri strategice nu reuşesc.
O teorie recentă din domeniul managementului strategic spune că în
procesul de management strategic lucrurile sunt inpredictibile. Nu poate fi vorba
de strategii funcționale și operaționale ci de strategii planificate. Acestea se
înpart în 5 categorii:
- strategia ca plan – intenția, direcția generală,
- strategia ca tactică - manevra de a întrece un competitor,
- strategia după model - după o metodă deja probată,
- strategia ca poziție - scimbarea produselor după strategie,
- strategia de perspectivă - după un singur strategist
Strategiile impuse de revoluția tehnologică și informatică.
Încă din 1950 a apărut ideea de "muncitor inteligent", din ce în ce mai
puțini angajați făceau muncă fizică, și din ce în ce mai mulți iși foloseau mintea
la locul de muncă. Încă de atunci se făceau predicții despre companii care
vindeau informații, sau care profitau de pe urma unor informații pe care le
dețineau. De-a lungul timpului unele companii dețineau informații pe care alte
companii și le-ar fi dorit, aceste diferențe dispar cu timpul, calculatoarele devin
din ce în ce mai ieftine și informația stocată din ce în ce mai mare, schimbul de
informații din ce in ce mai rapid. Informația în sine nu mai e la fel de valoroasă
în zilele noastre, este însa foarte important momentul în care primim această
informație și viteza de reacție managerială.
Viața în epoca "high-tech" este ceea ce se numeste în "timp real".
(evenimentele se petrec in timp real). Din ce în ce mai inportant pentru clienți
55
este viteza. Prețul va deveni o variabilă care se va schimba cu fiecare tranzacție,
de aceea prețul nu va mai fi primul criteriu pentru selectarea unui furnizor.
Clienții cer produse și servicii în timp real, customizate pentru nevoile lor, și
sunt pregătiți să plătească prețul cuvenit pentru asta. Noul criteriu pentru
companiile competitoare va fi timpul.
Metodele traditionale de marketing nu mai au succes, este momentul
pentru marketingul personalizat.
Sectorul tehologiei oferă cele mai bune soluții de management strategic.
Dezvoltatorii de software oferă modele de management al procedurilor de
dezvoltare cu procese împărțite între departamente.
Psihologia managementului strategic.
Mai mulți psihologi au făcut studii pentru a determina modele de logică
utilizate în managementul strategic. Managerii cu experiență au fost întrebați
despre cum își explică strategiile pe care le-au ales. Studiul a arătat că deciziile
lor au fost mai mult intuitive, și mai puțin analitice.
S-a facut diferența între manageri și lideri. Liderii pun accent pe viziune,
inspirație, substanță. Managerii pun accent pe procese, planificare, formă. Lipsa
leadership-ului poate paraliza o întreagă organizație.
Deciziile de management strategic au loc pe două nivele: individual și de
grup. Ele nu sunt independente, interacționează la fiecare nivel al procesului:
decizia strategică, obținerea rezultatelor, feedback-ul, etc.
De ce unele planuri nu reușesc?
Sunt multe motive pentru care planurile strategice eșuează, dintre care:
- greșeli în înțelegerea clientului:
- de ce clientul cumpără produsul,
- dacă este întradevăr cerere pentru produs
56
- marketing research incorect
- predicții incorecte:
- competitorii: branduri concurente preturi concurente,
- intervenția altora
- supraestimarea resurselor existente
- personal insuficient
- ineficacitatea tehnologiei cu noua strategie
- greșeli de coordonare
- raportări eronate, sau întârziate
- organizația prea rigidă
- greșeli de management
- introducerea strategiilor din mers
- alocarea de resurse insuficiente
- greseli ale angajatilor:
- noua strategie nu a fost explicată corespunzator
- angajații nu au fost stimulați corespunzător să adopte noua
strategie
- greșeli de timp
- nu se verifică dacă este posibilă strategia în timp util
- neurmărirea planului
- nu se respectă termenele
- nu se prevăd penalizari pentru întirzieri
- nu se ia în considerare rezistența (inerția) la schimbare
- greșeli de comunicare
- informații eronate, insuficiente
- ascunderea erorilor
Critici la adresa managementului strategic
57
Deși o direcție de dezvoltare este importantă, aceasta poate reduce din
creativitate. Într-o lume anbiguă este mult mai important să te adaptezi la
condiții din mers decât să urmezi un plan strategic gândit în cel mai mic
amănunt. Când o strategie este mulată pe o corparație, angajații gândesc
“închis”. Un exemplu este miopia de marketing.
Multe dintre strategiile de management au popularitate numai la început,
pe urmă intră într-o perioadă de supraviețuire. Pierderea suportului psihologic
poate avea un impact foarte mare asupra managementului strategic, chiar dacă
strategia este valabilă economic.
Multe teorii au tendința de a fi mult prea precise sau prea generale pentru
a fi considerate ca management strategic.
4.5. Rezumat
În acest capitol se urmăreşte prezentarea unei evoluţii în timp a
managementului strategic, trecerea în revista a principalelor componente ale
acestuia (Implementarea strategiei, Evaluarea strategiei, Aspecte generale,
Ierarhia strategiilor, Istoricul managementului strategic, Nasterea
managementului strategic şi Teoria portofoliului). Pe parcursul dezvoltării
teoriei managementului strategic acesta a fost puternic influenţat de Revoluția în
marketing, Povocarea japoneza, Avantajul competitivității, Teoria militară,
Shimbări strategice, Strategii impuse de revoluția tehnologică și informatică,
Psihologia managementului strategic, etc. În încheiere sunt extrase cele mai
importante motive, evidenţiate de manageri, care duc la eşuarea strategiilor
întreprinderilor şi se îcearcă să se formuleze premizele unei analize critice la
adresa managementului strategic.
58
4.6. Test de autoevaluare
a. Care sunt procesele cmponente ale managementului strategic?
1. Formularea, implementarea și evaluarea strategiei.
2. Formularea clară a strategiei și transmiterea corectă subordonaților.
3. Implementarea tacticii și evaluarea rezultatelor strategice.
b. Modelul organizației industriale al managemntului strategic are ca scop:
1. Maximizarea profitului.
2. Identificarea resurselor.
3. Creșterea cotei de piață.
c. Care dintre următoarele motive duc la eșuarea unei strategii din cauza
angajaților?
1. Nealocarea corespunzătoare a resurselor organizației.
2. Nu se prevăd penalizări pentru întârzieri față de planul trategic.
3. Supraestimarea resurselor existente.
Răspunsuri: a.1; b.1; c.2
UI 5. METODOLOGII DE ELABORARE A STRATEGIILOR
5.1. Introducere5.2. Competenţele unităţii de învăţare.
59
5.3. Opțiuni strategice majore.5.4. Elemente de elaborare a strategiilor și politicilor firmei.5.5. Rezumat5.6. Temă de casă
5.1. Introducere
Strategiile şi politicile de dezvoltare ale unei firme se
concretizează în diferite direcții strategice cum ar fi specializarea în
producție, cooperarea în producție, diversificarea produselor firmei,
informatizarea activităților, retehnologizarea proceselor și nu în
ultimul rând optimizarea proceselor manageriale. Clasificarea
conceptelor de strategie, tipologia strategiilor, opţiunile strategice
majore ale organizaţiilor se regăsesc în modul de aplicare a direcțiilor
strategice manageriale.
5.2. Competenţele unităţii de învăţare
Să stabilescă direcțiile strategice majore ale întreprinderii, pe
termen scurt și lung, principalelele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate. Să identifice opţiuni strategice majore. Să
culeagă informaţiile necesare atingerii scopurilor strategice. Să
cunoascî problematica fiecărei direcții strategice adoptate și să
identifice resursele necesare realizării obiectivelor strategice.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
5.3. Opţiuni strategice majore
Conţinutul şi funcţionalitatea strategiei unei societăţi comerciale depinde
decisiv de opţiunile strategice încorporate. Integrarea României în economia
depiaţă a Uniunii Europene pune cu deosebită acuitate, pentru fiecare
60
întreprindere mică din România, problema opţiunii sau a opţiunilor strategice în
funcţie de care acestea îşi modelează viitorul.
Tocmai de aceea vom prezenta în continuare o parte din principalele
strategii disponibile, a căror cunoastere poate şi trebuie să ajute întreprinderile
mici din România pe drumul dificil al adaptării la cerinţele complexe, dinamice
şi uneori inedite ale integrării acestora în economia Europeană.
a. Specializarea în producţie. Economia României este printre cele mai
diversificate din lume, consecinţă a politicii economice autarhice din deceniul
precedent. Ca urmare, una din mutaţiile majore ce se prefigurează este reducerea
gradului de diversificare pentru a permite, în corelaţie cu resursele şi pieţele
accesibile nouă, să fabricăm produse la un nivel calitativ şi de costuri
competitive pe plan internaţional. Diminuarea diversificării exagerate a
industriei româneşti se realizează în principal prin specializarea firmelor astfel
încât să se asigure preise tehnice, economice şi de management adecvate pentru
o activitate eficientă.
După cum a rezultat din elementele referitoare la strategii, o componentă
deosebit de importantă o reprezintă opţiunile strategice, de algerea cărora
depinde decisiv atingerea obiectivelor planificate. În continuare, prezentăm
succint câteva din principalele opţiuni economice utilizate pe scară largă în
intreprinderea modernă, ce reprezintă potenţial, o eficienţă ridicată.
Specializarea întreprinderii constă în procesul previzionat de restrângere a
gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate în condiţiile
creşterii omogenităţii lor în vederea amplificării calităţii produselor, a reducerii
costurilor acestora şi, implicit, a creşterii profitului. Premisa principală a
specializării unei întreprinderi o reprezintă extinderea standardizării producţiei
la nivelul întregii industrii naţionale şi dacă este posibil şi la parametrii
internaţionali. Principalele forme de standardizare sunt:
61
- Specializarea, care constă în stabilirea anumitor caracteristici
calitative pentru obiectul standardizat, ce permit identificarea
lui;
- Tipizarea sau simplificarea, care rezidă, în esenţă, în eliminarea
produselor inutile sau foarte apropiate între ele. Un instrument
foarte util în procesul de tipizare sau simplificare îl reprezintă în
momentul de faţă analiza valorii.
- Unificarea, care constă în stabilirea anumitor caracteristici, în
special dimensionale, ale diverselor produse, în vederea creşterii
gradului de interschimbabilitate a componentelor ceea ce
conduce la uniformizarea operaţiilor tehnologice, generalizarea
utilizării SDV-urilor şi uşurarea service-ului.
Toate aceste forme ale standardizării şi, în special, tipizarea sunt facilitate
de acţiunea de codificare a produselor fabricate în îndustria românescă, aliniată
la standardele internaţionale, ce permite imformatizarea înregistrării şi studierii
rapide a sortimentelor de produse.
Cele mai importante forme de specializare a întreprinderilor din
industrie sunt:
- Specializarea pe produse, care constă în limitarea gamei de
sortimente ce se fabrică în întreprindere. De exemplu
specializarea unei întreprinderi se service auto pentru o anumita
marcă de autoturisme (Renault).
- Specializarea pe componenete de produse, care constă în
limitarea gamei producţiei la fabricarea anumitor subansambluri
sau piese componente ale unui produs finit. De exemplu
turnătoria din Câmpina specializată pe piese turnate pentru
industria petrolieră.
- Specializarea tehnologică, care constă în concentrarea
activităţilor de fabricare pentru realizarea unui număr redus de
62
operaţii tehnologice. De exemplu Laminorul SA Roman este
specializat numai în laminarea metalelor.
Nivelul de specializare a unei întreprinderi se determină cu ajutorul mai
multor indicatori. Între aceştia putem menţiona: ponderea producţiei specializate
într-o întreprindere, în totalul producţiei sale; ponderea pieselor şi a
subansamblurilor tipizate din totalul componenetelor unui produs; numărul
liniilor de fabricaţie în flux, al atelierelor sau secţiilor specializate dintr-o
întreprindere, coroborat cu volumul producţiei acestora; ponderea utilajelor
specializate în totalul utilajelor existente într-o întreprindere, ş.a.
Avantajele economice ale specializării se bazează pe mărirea seriilor de
fabricaţie, diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei, programarea
producţiei, lansarea şi urmărirea fabricaţiei, reducerea eterogenităţii proceselor
de management şi economice în măsura în care acestea depind da varietatea
produselor fabricate şi a tehnologiilor uitlizate.
b. Cooperarea în producţie. Accentuarea specializării în producţie nu
exclude ci, dimpotrivă, simplifică necesitatea cooperării în special pentru
firmele mari care realizează produse complexe ce impun implicarea a numeroşi
furnizori de ansambluri, subansambluri, piese, repere, componente, etc.
Economia de piaţă şi globalizarea economiei determină adesea extinderea
cooperării în producţie. De exemplu concernul Mercedes realizează
componentele electrice şi electronice în Cehia, ornamentele din furnir de nuc la
Braşov, etc.
În esenţă, cooperarea în producţie reprezintă forma şi opţiunea strategică
de stabilire în mod planificat de legături de producţie de lungă durată între o
societate comercială parţial specializată, care realizează un produs finit complex
şi celelalte întreprinderi, de regulă foarte specializate, care concură cu piese şi
subansambluri la obţinerea acestuia.
63
Rezultă că opţiunea strategică de cooperare îmbracă trei forme: cooperae
pe produs; cooperare pe piese; cooperare tehnologică. Acestea corespund
formelor de specializare ale întreprinderilor.
Nivelul cooperării se determină prin intermediul mai multor
indicatori,între care: ponderea pe care o au piesele şi semifabricatele din cadul
cooperării în costul întregii producţii a întreprinderii şi numărul firmelor care
concură la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este util
în determinarea dimensiunilor sale optime, nivelulu de cooperare optim fiind
cuprins între 65% şi 80%.
Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoage cu cele
enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate:
tehnic, comercial, financiar, personal, producţie, management, etc. Principala
problemă care se ridică este dimensionarea raţională a costurilor de către agenţii
economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora, într-o
viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă că posibilitatea de
supravieţuire şi competitivitate pe termen lung a fiecărei întreprinderi depind nu
numai de eforturile proprii, ci şi de cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.
c. Diversificarea producţiei întreprinderilor. Deşi pentru majoritatea
societăţilor comerciale este de actualitate specializarea producţiei, în activitatea
lor conectată la evoluţiile lor inedite şi complexe ale economiei de piaţă, apar,
nu rare ori, oportunităţi certe pentru o anumită diversificare a producţiei. O atare
necesitate decurge din restructurările ce se produc la nivelul întregii industrii,
din înlocuirea mecanismelor de aprovizionare şi desfacere de tip administrativ-
funcţionăresc cu mecanisme noi specifice, evoluate datorită modernizării
economiei de piaţă, modernizării potenţialului tehnic, uman şi de management
accesibil la tot mai multe organizaţii.
Un alt element contextual cu mare pondere pe acest plan îl reprezintă
reorientarea masivă a fluxurilor economice ale ţărilor nou aderate la Uniunea
64
Europeană către ţările membre ale acesteia, ceea ce înseamnă cerinţe noi de
produse şi servicii, parteneri noi de afaceri, schimbarea şi modernizarea cadrului
legislativ comunitar.
Referitor la conceptul de diversificare precizăm că diversificarea
producţiei firmei reprezintă inversul opţiunii strategice de specializare. În
esenţă, diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de produse fabricate ca
modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman şi
al unei societăţi comerciale sau regii autonome.
Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficientă în
special în cadrul întreprinderilor mari, cu un apreciabil potenţial tehnic şi uman,
concretizat intr-un număr ridicat de produse şi tehnologii noi, pentru a căror
valorificare există cele mai bune condiţii în întreprinderile respective.
Diversificarea producţiei, ca opţiune strategică afirmelor, reprezintă o modalitate
principală de concretizare a tendinţei obiective de diversificare a producţiei
industriale, expresie a adâncirii diviziunii sociale a muncii. Principalele forme
de diversificare a producţiei firmelor sunt pe produs şi organologică.
Pentru evaluarea diversificării se poate utiliza un ansamblu de modalităţi
cum ar fi : ritmul anual de diversificare a producţiei, calculat ca un raport între
numărul pieselor sau produselor fabricate în 2 sau mai mulţi ani şi numărul
anilor luaţi în calcul, raportul dintre ramurile de creştere ale valorii producţiei
medii pe un produs sau piesă comparativ cu cifra de afaceri a organizaţiei, ş.a.
Eficienţa economică a diversificării producţiei organizaţiei sau regiei
rezidă, în special, în valorificarea la un nivel superior a potenţialului tehnic şi
uman din organizaţie, atunci când acesta prezintă valenţe deosebite şi a
prestigiului mărcii produselor firmei, dacă este foarte bine cunoscută şi apreciată
pe piaţa internă şi internaţională. Evident, în afara eficienţei la producător,
diversificarea se poate concretiza într-o apreciabilă eficienţă la consumator, mai
ales când produsele respective satisfac în bune condiţii necesităţile stringente al
acestora.
65
Diversificarea parţială a activităţilor constituie, pentru o parte apreciabilă
din firmele româneşti, o majoră cale de supravieţuire în mediul economic
puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei actuale. De remarcat că pentru
unele firme opţiunea strategică de diversificare este necesar să se combine cu
cea de specializare, având uneori un caracter complementar. Prin aceasta se
asigură un plus de flexibilitate şi eficacitate in confruntarea cu multiplele mutaţii
inerente dezetatizării economiei şi reaşezării sale pe bazele economiei de piaţă.
d. Informatizarea activităţilor. Reconsiderarea rolului informaţiilor în
societatea modernă, manifestarea lor ca resursă importanta a bogăţiei sociale şi
creşterii economice se reflectă la nivel de firmă prin schimbări de esenţă în ceea
ce priveşte culegerea, înregistrarea, transmiterea şi valorificarea informaţiilor.
Mai mult decât atât, procesele intrenaţionale tind să condiţioneze intr-o
proporţie crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţilor
organizaţiei.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile ce privesc informaţiile sunt
înglobate în aşa numita informatizare a intreprinderii. În esenţă, prin
informatizare desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor
firmei, ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale
informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de
management.
Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în
domeniul producţiei. În ţările dezvoltate există un mare număr de întreprinderi
cu procese de producţie automatizate în condiţiile folosirii pe scară largă a
tehnicii de calcul moderne. Acestea contribuie la posibilitatea cibernetizării sau
la conducerea informatizată a proceselor de producţie. Robotizarea, tendinţă de
mare actualitate a progresului tehnic, o componentă majoră integrată în viziunea
robotică, prelucrarea informatizată a datelor şi facilitatea accesului la acestea din
66
cele mai îndepărtate locaţii conduce la quasitotalitatea informatizării prelucrării
informaţiilor manageriale. Informatizarea cuprinde din ce în ce mai multe
domenii manageriale: cercetarea-dezvoltarea, funcţia financiar-contabilă, funcţia
de marketing şi gestiunea resurselor umane. În domeniile unde munca de rutină
are o pondere mai mare, cum ar fi managementul personalului şi activităţile
financiar – contabile, informatizarea este mult mai pronunţată.
Informatizarea proceselor de management este mult mai complexă şi
pretenţioasă. Aceasta are în vedere în special aspectele formalizabile ale
conducerii activităţilor organizaţiilor, din care care o bună parte sunt cele
decizionale şi de control şi evaluare. Aportul caliatativ major îl reprezintă
crearea posibilităţii de a utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de
management deosebit de utile, inoperante în trecut datorită volumului mare de
date prelucrate şi totodataă de prelucrarea şi tratarea informaţiilor. Băncile de
date şi informaţii, difuzarea masivă a calculatoarelor personale şi a informaticii
distribuite determină schimbări majore şi de substanţă în previzionarea,
organizarea, controlul şi evaluarea activităţilor organizaţiilor.
Ca opţiune strategică, informatizarea organizaţiilor implică proiectarea
schimbărilor necesare în activităţile sale, pentru a permite un spor semnificativ
de funcţionare şi eficacitate pe baza folosirii pe scară largă a tehnicii electronice
de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje:
creşterea gradului de informatizare duce la creşterea vitezei de reacţie
decizională şi acţională a personalului, cu efecte directe asupra performanţelor
economice ale întreprinderii. Pentru societăţile comerciale româneşti realizarea
informatizării activităţilor reprezintă o condiţie de supravieţuire pe temen mediu.
Cu cât firmele reuşesc să-şi proiecteze şi implementeze mutaţii informatice
coerente, cu atât îşi amplifică şansele de a rezista şi deveni competitive în
termenii noi, sensibili şi necruţători, ai economiei de piaţă.
67
e. Retehnologizarea întreprinderilor. Caracteristica dominantă a ultimei
perioade economice, comunistă, a fost reducerea drastică a importurilor de
tehnică şi tehnologie modernă pentru a achita mai rapid datoriile externe ale
ţării. Urmarea acestei situaţii o reprezintă gradul ridicat de uzură morală a
echipamentelor şi tehnologiilor din majoritatea intreprinderilor. Cu foarte puţine
excepţii tehnica utilizată a fost la nivelul deceniului 1970-1980. În aceste
condiţii este gre, aproape imposibil, să fi competitiv în raport cu intreprinderile
omoloage din Uniunea Europeană.
Soluţia principală de eliminare a acestei situaţii o reprezintă
retehnologizarea masivă a întreprinderilor. Prin retehnologizare desemnăm
înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate moral, necompetitive cu echipamente
şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice la nivelul actual.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi:
- achiziţionarea de utilaje moderne;
- cumpărarea de licenţe şi brevete;
- contracte de engineering cu intreprinderi din ţările partenere;
- conceperea şi asimilarea în întreprindere de noi tehnologii şi
produse.
Optarea pentru una sau alta din aceste căi, dimensionarea şi îmbinarea lor
trebuie să aibă în vedere resursele firmei, capacitatea sa de a produce ţi asimila
noul, mentalitatea personalului şi cultura specifică organuzaţiei. Întrucât
principalul furnizor de tehnică şi tehnologie de vârf îl reprezintă ţările
occidentale dezvoltate, problema principala o reprezintă asigurarea fondurilor
financiare indispensabile cumpărării de utilaje şi tehnologii precum şi a know-
how –ului tehnic de la acestea. Deorece retehnologizarea intreprinderilor este o
problemă majoră chiar pentru ţările dezvoltate ale Uniunii Europene, la nivelul
aceteia s-au iniţiat programe complexe şi s+au alocat resurse financiare
importante pe proiecte şi programe în domenii considerate unanim prioritare.
68
Retehnologizarea, bazată pe mecanizare complexă, automatizare,
electronizare, cibernetizare, robotizare, etc., prezintă multiple avantaje: creşterea
calităţii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale,
energie, sporirea productivităţii muncii, fabricarea de noi produse, îmbunătăţirea
performanţelor de mentenebilitate şi fezabilitate ale produselor, etc. Aceste
avantaje potenţiale se valorifică plenar numai dacă se asigură luarea în
considerare, în strânsă corelaţie, a criteriilor tehnice cu criteriile economice în
fundamentarea deciziilor de producere, achiziţionare şi folosire a elementelor
tehnice noi, prin prisma evoluţiilor specifice economiei de piaţă.
f. Proiectarea sistemului de management. Economia de piaţă are drept
componentă de esenţă apariţia şi maturizarea de agenţi economici ai căror
parametri constructivi şi funcţionali să fie adecvaţi noilor condiţii economice,
sociale şi politice. Majoritatea agenţilor economici din economia românească,
care şi comercializează majoritatea produsului naţional brut , sunt reprezentaţi
de societăţile comerciale şi regiile autonome private care înainte de revolutie
erau întreprinderi de stat .
Pentru ca aceste întreprinderi , sub noile lor denumiri,să devenă realmente
agenţi economici abilitaţi să decidă şi să acţioneze competitiv pe Piaţa Uniunii
Europene, este necesar să dobândească şi să exercite o serie de valenţe noi,
redical deasebite de cele din perioada comunistă. Aceste valenţe, caracteristici
şi însuţiri nu apar de la sine în mod spontan, ci trbuie gândite şi operaţionalizate
în coformitate cu ştiinţa managementului, experienţa firmelor competitive pe
plan mondial, de condiţiile tehnico-economice şi socio-culturale, specific
româneşti . O consecinţă a acestei formulări constă reproiectarea sistemelor de
management ale societăţilor comerciale. Acesta înseamnă o redefinire a
sistemuli decizional, în sensul modificării gamei deciziilor adoptate şi aplicate la
fiecare nivel ierarhic şi al situării pe primul plan a criteriilor economice în locul
celor administrativ-funcţionăreşti. Concomitent, se impun modificări de
69
substanţă în sistemul metodologic de management, prin adoptarea de noi sisteme
de conducere – management prin obiective (MBO), managementul pe produs
(MBPr), managementul prin proiecte (MBP), managementul prin excepţii
(MBE), managementul prin bugete (MBB) – şi prin schimbări substanţiale în
utilizarea metodelor şi tehnicilor de management, cum ar fi diagnosticarea,
şedinţa, delegarea, tabloul de bord, tim building , etc. Modificărilor de
management decizionale şi metodologice li se asociază întodeauna conversii în
plan informaţional. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se
introduc noi proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi
configuraţii traiectele şi fluxurile imformaţionale. Suportul concret al tuturor
mutaţiilor menţionate îl reprezintă şi noua configuraţie şi dinamica sistemului
structural organizatoric, care nici ea nu se obţine de la sine ci este rezultatul unei
aprofundate gândiri de tip previzional.
Proiectarea sau reproiectarea sistemului de management al organizaţiilor
implică ample şi aprofundate calităţi, aptitudini şi deprinderi de management. Pe
baza lor se stabileşte noua dimensiune şi structură a sistemului de management
al firmelor caracterizate prin asumarea de riscuri şi incertitudini, pe
primordialitatea factorilor economici în procesele decizionale şi operaţionale, pe
noi coordonate şi comportamente la nivelul decidenţilor şi executanţilor centrate
pe valorile specifice economiei de piaţă.
Reproiectarea sistemului de management este o necesitate primordială
pentru qvasitotalitatea firmelor româneşti. Rapiditatea şi calitatea acestei
reproiectări constituie unul din factorii determinanţi ai ritmului şi eficacităţii
adaptării la economia de piaţă.
Reproiectarea sistemelor de management ale societăţilor comerciale nu se
poate realiza decât de centre profesioniste în domeniul care beneficiază de girul,
protecţia şi implicarea principalilor factori de conducere din cadrul lor. În fapt,
această reproiectare a sistemelor de management al întreprinderilor are un rol
decisiv pentru ritmul şi eficacitatea evoluţiei lor concordante cu cerinţele actuale
70
ale economiei de piaţă. De reţinut că proiectarea sistemelor de management
reflectă, pe lângă variabile şi dinamici specifice proceselor de management, ţi
schimbările referitoare la specializarea, cooperarea, diversificarea,
informatizarea şi retehnologizarea activităţilor organizaţiilor.
Avantajele reproiectării sistemelor de management al firmei sunt multiple,
între acestea menţionăm: evitarea apariţiei de neconcordanţe, fisuri între
managementul firmei și subsistemele componente (tehnic, economic, juridic,
etc.); aplicarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene
care se produc în mediul ambiant firmei; amplificarea potenţialului decizional şi
operaţional al firmei, visavis de evoluţiile complexe, dinamice şi adesea inedite
din contextul său socio-economic; înscrierea mai rapidă şi fermă a conversiilor
din firmă în cerinţele impuse de economia de piaţă etc.
5.4. Elementele de elaborare a strategiilor şi politicilor firmei
71
Conceperea şi implementarea unor raţionale şi eficiente strategii implică
fundamentarea lor pe un ansamblu de elemente metodologice (fig.5.1) adaptate
la specificul previzionării, care constituie esenţa acestei componente majore a
managementului, şi la particularităţile firmelor, în calitate de subsisteme de bază
ale economiei naţionale.
Fig.5.1. Elemente de implementare a strategiei în ăntreprinderi.
Din investigaţiile efectuate, ca şi din analiza unor studii de specialitate, s-
a conturat un ansamblu de elemente metodologice, la care ne referim în
continuare:
72
a. Premise ale elaborării strategiilor. La elaborarea strategiilor firmelor
trebuie să se respecte cel puţin 4 condiţii de bază:
- strategiile să fie fundamentate pe prognoze elaborate ştiinţific, atât
tehnologice, economice şi organizatorice. Elaborarea strategiilor firmelor
rămâne un proces complex şi dificil, dat fiind caracterul relaţiilor
previzionalecare există între obiectul şi subiectul acţiunii economice, ale
efectului Oedip şi aceasta necesită eforturi însemnate din partea unor colective şi
persoane cu înaltă pregătire.
- Cercetări de marketing care să fundamenteze strategiile de asimilări de
produse noi, aprovizionare şi desfacere. Este necesar ca fiecare firmă să
cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul săa de activitate pe
piaţa deservită, precum şi evoluţiile anticipate pe o perioadă cât mai lungă cu
putinţă, în vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale. În
condiţiile economiei de piaţă studiile de marketing vor marca din ce în ce mai
puternic elaborarea strategiilor şi politicilor întreprinderilor şi implicit, eficienţa
implementării lor.
- Abordarea sistematică a ansamblului aspectelor implicate de procesul
dezvoltării unei organizaţii. Aceasta determină tratarea fiecăriei întreprinderi ca
un sistem şi, implicit ,a strategiei ca o rezultantantă a variabilelor din cadrul
său.Strategia trebuia să reflecte starea şi evoluţia principlalelor variabile tehnice,
economice , umane ,de management ale firmei, prin prisma intrărilor şi ieşirilor
specifice întreprinderii. Concomitent este necesar ca fiecare firmă să fie tratată
ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte şi, în primul
rând, al economiei naţionale.
Este necesar să se ia în considerare multiplele conexiuni structurale,
financiare, administrative, juridice, informaţionale ce se manifestă pe verticala
sistemului economic.
- Folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi implementării
strategiei a formelor de management participativ. În fapt adoptarea strategiilor şi
73
politicilor reprezintă obiectivele de bază ale acţionarilor si aministraţiilor
intreprinderilor.
b. Etape ale procesului strategic. Conceperea şi aplicarea strategiilor
firmelor implică, din punct de vedere metodologic, parcurgerea aceloraşi etape
principale şi folosirea de instrumente similare de culegere, prelucrare, analiză şi
interpretare a informaţiilor.
Etapele şi instrumentele următoare sunt acelea care decurg din
specificitatea condiţiilor de desfăşurare a activităţii din economia românescă.
În prima fază a elaborării strategiei trebuie să se precizeze cât mai exact
locul pe care firma sau întreprinderea îl ocupă în contextul în care-şi desfăşoară
activitatea şi în funcţie de acesta se vor defini oportunităţile care-i sunt
accesibile.
În acest scop se folosesc prognozele şi planurile economice de perspectiva
ale sociatăţii comerciale şi cele ale altor sisteme cu care se află în relaţii de
dependenţă. Pe această bază se precizează cadrul general de desfăşurare a
activităţilor pentru anii următori.
În afara acestor elemente sunt necesare o serie de analize care să aibă în
vedere cu prioritate aspectele fundamentale ale întreprinderii. Ele trebuie să
răspundă la două obiective: diagnosticarea de ansamblu a unităţii printr-o
analiză SWOT (identificarea punctelor „tari” şi a punctelor „slabe” ale activităţii
întreprinderii) şi identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice
care vor fi luate în seamă, ţinând cont în special de evoluţiile de pe piaţa
deservită.
Pentru culegerea informaţiilor necesare atingerii acestui scop se pot folosi
o multitudine de metode între care menţionăm tehnica Delphi, brainstormingul,
sinectica, anchete obişnuite, check-listul, chestionare, etc. Informaţiile culese pe
aceste căi trebuie să asigure:
74
- cunoaşterea cât mai precisă a principalelor variabile
organizaţionale implicate;
- actele care reglementează constituirea, funcţionarea şi
conducerea organizaţiei;
- dimensiunea organizaţiei;
- complexitatea producţiei;
- caracteristile proceselor trhnologice;
- dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei;
- gradul de mecanizare şi sutomatizare a tratării informaţiei;
- potenţialul uman al întreprinderii;
- parametrii organizării neformale a organizaţiei;
- concepţia personalului asupra managemntului unităţii.
Prelucrarea informaţiilor se realizează folosind o serie de metode
cantitative cum ar fi: coeficientul de corelaţie, indicele de corelaţie,
matricea corelaţiei, metode logaritmice, extrapolarea, seriile dinamice etc.
Pe lângă acestea, un rol deosebit de important îl joacă analizele calitative,
care permit luarea în considerare şi a influenţelor variabilelor de
management endogene umane şi a unor factori macrosociali, în special
politica şi acţiunile instituţiilor guvernamentale.
Rezultatele acestor analize permit stabilirea principalelor
oportunităţi de dezvoltare accesibile întreprinderii, ţinând cont de de
schimbările ce vor interveni în structura şi volumul producţiei,
caracteristicile potenţialului uman, dispersia subunităţilor şi, mai ales, de
transformările implicate de consolidarea economiei de piaţă.
Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare asigură fundamentul necesar
realizării conţinutului fazei următoare, a formulării obiectivelor strategice.
Acestea costau în precizarea principalelor scopuri economice, tehnice,
organizatorice preconizate, precum şi a principalelor restricţii economice,
juridice, sociale sau de altă natură care trebuie avute în vedere. Pentru a
75
constitui un fundament adecvat strategiei organizaţiei, ce se elaborează,
considerăm că obiectivele trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
calităţi:
- obiectivele trebuie să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor
şi posibilităţilor efective de realizare;
- obiectivele trebuie să fie mobilizatoare, adică să incite la un
efort de autodepăşire din partea conducerii organzaţiei;
- comprehensibile, ca manieră de prezentare pentru toţi cei
implicaţi, indiferent că sunt cadre de conducere sau specialişti
cu diferite pregătiri (ingineri, economişti, sociologi, etc.)
- stimulatoare, în sensul luării în considerare atât a intereselor
întreprinderii cât şi ale departamentelor, diviziilor, filialelor,
sucursalelor şi persoanelor sau grupurile de persoane implicate
în relizarea lor.
Concomitent se stbilesc şi abordările majore pe baza cărora obiectivele
strategice vor fi atinse, specializare, cooperare, diversificare, informatizare,etc.
şi resursele alocate în acest scop. Pentru implementarea opţiunilor strategice se
cunosc două căi principale: abordarea „cutremur” (şoc), care constă în
implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei preconizate şi
implementarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ îndelungate,
mai potrivită complexităţii strategice a intreprinderii.
În funcţie de obiectivele, opţiunile strategice şi modalităţile de
implementare preconizate se determină mărimea şi felul resurslor necesare
realizării acestora sub forma fondurilor de investiţii. În acest scop se utilizează
un ansamblu de indicatori cum ar fi:
- investiţia specifică,
- coeficientul eficienţei investiţiilor,
- termenul de recuperare a investiţiilor,
- etc.
76
După determinarea volumului investiţiilor şi a structurii acestora se
stabileşte sursa de finanţare care poate fi reprezentată de:
- credite bancare,
- atragerea de capital social,
- atragerea de investitori prin vinderea de acţiuni
- emiterea de noi acţiuni în vederea maririi capitalului social al
organizaţiei.
Elementele prezentate – obiective, opţiuni strategice, eşalonarea realizării,
resursele de realizare – sunt cuprinse intr-un plan pentru o perioadă îndelungată
3 la 5 ani, sau într-un program special de dezvoltare privind un anumit domeniu
cu o durată similară.
Strategiile firmelor, în primul rând cele globale, servesc drept fundament
pentru elaborarea politicilor de către conducerile la nivel superior.
Etapele stabilirii unei politici strategice eficiente sunt:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu,
- detrminarea volumului şi resurselor disponibile,
- stabilirea acţiunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse în
strategia firmei şi a consultării principalilor responsabili ai
departamentelor firmei,
- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei şi
de particularităţile efective de realizare şi a responsabililor cu
realizarea lor,
- stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni,
- definirea planului şi aprobarea acestuia de către echipa
managerială a firmei şi de catre organul ordonator de cerdite,
- repartizarea acţiunilor pe oameni, departamente, secţii, etc. şi
înştiinţarea acestora, de regulă în scris, asupra sarcinilor ce le
revin.
77
O asemenea concepere a politicii globale sau parţiale a firmei asigură atât
ţnscrierea acţiunilor preconizate pe principalele coordonate ale ramurii
economice din care afce parte, cât şi adaptarea lor la condiţiile în continuă
schimbare care caracterizează perioada actuală din economia României, însoţită
adesea de un climat social şi politic fluid, adesea chiar instabil.
5.5. Rezumat
În acest capitol studenţii sunt familiarizaţi cu tipologia strategiilor,
opţiunile strategice care stau la dispoziţia managerilor şi metodele de elaborare
ale strategiilor şi politicilor firmelor.
După parcurgerea şi înţelegerea cunoştinţelor transmise prin acest capitol
studenţii trebuie să fie capabili să identifice şi să propună, intr-un studiu de caz,
opţiunile strategice posibile de aplicat şi să argumenteze soluţiile propuse.
5.6. Temă de casă 2
Să se elaboreze strategia şi politica firmei analizate la tema de casă
1 pentru care să se adopte o opțiune strategică majoră la alegere. Să se
justifice opţiunea aleasă.
UI 6. FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTIȚII
Cuprins6.1. Introducere6.2. Competenţe
78
6.3. Analiza mediului economic investițional6.4. Criterii de alegere a variantei investiționale optime 6.5. Fundamentarea economică a investiţiei6.6. Rezumat6.7. Test de evaluare/autoevaluare
6.1. Introducere
Investiţia reprezintă cel mai important act economic prin care se
alocă capitaluri importante în speranţa obţinerii unei rentabilităţi
viitoare superioare.
Din punct de vedere financiar, la nivel strategic se iau două
decizii:
decizia de investire care este cea mai importantă;
decizia financiară care are o influenţă majoră asupra
procesului investiţional.
În practică, cele două decizii se iau concomitent şi în
interdependenţă. Separarea acestora, pentru a fi analizate şi
cuantificate matematic, se face pe baza modelului teoretic al mediului
economic cert (piaţa perfectă de capital).
6.2. Competenţele unităţii de învăţare
După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii
noțiunea și conceptul de investiție a unei organizații și tipologia
analizelor investiționale strategice.Vor fi capabili să efectueze un tip
de analiză concret. De asemenea vor putea să compare analiza
strategică efectuată cu cea descrisă în literatura de specialitate.
79
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
6.3. Analiza mediului economic investițional
1. Rata dobânzii şi fluxurile monetare viitoare ale proiectelor de investiţii
se cunosc dinainte şi cu certitudine;
2. Rata dobânzii la plasamente bancare este egală cu cea a creditelor, ceea
ce înseamnă că nu există costuri de tranzacţionare şi nici variaţii ale ratei
dobânzii;
3. Este exclus riscul de activitate defectuoasă;
4. Piaţa este perfect concurenţială; nici unul dintre participanţi nu poate
influenţa decisiv starea pieţei;
5. Circulaţia capitalului nu este afectată de fiscalitate şi prin urmare nu
există economie de impozit;
6. Se presupune din partea oamenilor un comportament economic raţional,
ceea ce înseamnă că acţionează pentru obţinerea maximului de profit din
investiţia respectivă.
Pe baza ipotezelor mediului economic cert se stabileşte obiectivul oricărei
activităţi, care este maximizarea valorii întreprinderii (maximizarea averii
acţionarilor) şi permite stabilirea unei reguli de decizie fundamentală care este
valoarea actuarială netă (VAN).
CLASIFICAREA INVESTIŢIILOR se face după mai multe criterii:
1) Sub aspect financiar - înseamnă schimbarea unei sume de bani
prezentă şi certă cu speranţa obţinerii unor profituri viitoare, dar probabile. În
sens contabil, reprezintă alocarea unei trezorerii disponibile pentru
achiziţionarea de active care vor dezvolta în viitor fluxuri financiare de venituri
şi cheltuieli.
80
2) Sub aspect psihologic - se are în vedere intenţia de a investi, iar efectul
acestei intenţii este decalarea în timp a consumului.
în care: V – venituri
viitoare
C - cheltuieli
E – economii
T0 T1, T2, ..... Tn
momentul momentul recuperării
investirii investiţiei
3) Din punct de vedere al politicii generale a firmei, investiţiile se clasifică
în:
Investiţii interne reprezintă alocarea unor fonduri pentru perfecţionarea
aparatului productiv, care are în vedere fie creşterea producţiei, fie reducerea
costurilor. Acest tip de investiţie presupune un risc redus şi se înscrie în
strategia de specializare şi consolidare a poziţiei pe piaţă.
Investiţiile externe constau în plasamente financiare sub formă de
participaţii la formarea capitalului altor firme. Acestor investiţii li se ataşează un
risc mai ridicat şi se înscriu în strategia de diversificare a activităţii.
4) În funcţie de destinaţia acestora, investiţiile se pot clasifica în:
investiţie tehnică: achiziţia de tehnologii moderne;
investiţie umană: calificarea, specializarea forţei de muncă;
investiţie socială: înfiinţarea de cantine, grădiniţe, cluburi;
investiţie financiară - plasamente în hârtii de valoare;
investiţie comercială - reclamă, publicitate.
81
V = C + E
5) Unul dintre cele mai importante criterii de clasificare a investiţiei este
cel al riscului ataşat:
investiţie cu grad redus de risc (ex. investiţii de înlocuire a
echipamentelor uzate, investiţii de modernizare);
investiţie cu grad ridicat de risc (ex. investiţii de dezvoltare, investiţii
strategice).
Tandemul rentabilitate-risc, care are o evoluţie direct proporţională a celor
două componente, este decisiv pentru configuraţia procesului investiţional.
6.4. Criterii de alegere a variantei investiționale optime
Mediul economic oferă oportunităţi de investiţii cu rentabilităţi
determinate de evoluţia de ansamblu a economiei, de sectorul de activitate, dar
şi de modul de acţiune a echipelor manageriale. Selectarea variantelor optime
are la bază strategia adoptată de firmă: specializare sau diversificare.
În general, se parcurg două etape: - de preselecţie
- de selecţie propriu-zisă
1. Etapa preselecţiei în care se reţin proiectele de investiţii în funcţie de
compatibilitatea lor cu specificul activităţii, de intenţiile viitoare ale firmei, de
posibilitatea de mobilizare a capitalului, etc.;
2. Etapa de selecţie propriu –zisă presupune efectuarea unor studii
aprofundate asupra investiţiei.
Studiul comercial este cel mai important deoarece furnizează informaţii
despre piaţă privind cantitatea ce se poate comercializa, preţurile de vânzare
practicate, preţuri de aprovizionare şi alte informaţii despre piaţă. Fără o
poziţionare corectă pe piaţă, investiţia nu poate asigura rentabilitatea sperată.
Studiul tehnico-economic cuprinde proiectul tehnic propriu-zis care are
în vedere aspectele strict tehnice de construcţie şi exploatare. La momentul
82
intenţiei de a investi, aceste elemente şi valoarea lor sunt cuprinse în devizul
antecalcul.
Studiul fiscal indică, după caz, facilităţile sau restricţiile impuse în
domeniul în care se încadrează investiţia. O fiscalitate ridicată reduce
rentabilitatea investiţiei şi determină migrarea capitalurilor spre sectoare care
dispun de facilităţi. Fiscalitatea reprezintă principala pârghie a statului de
intervenţie în economie.
Studiul de personal evaluează cantitativ necesarul de forţă de muncă şi
calificările corespunzătoare, pieţele de pe care se poate face recrutarea şi
costurile privind salarizarea şi perfecţionarea viitoare a forţei de muncă. Resursa
umană reprezintă, actualmente cel mai important factor de producţie.
Conducerea inovatoare a activităţii economice asigură o competitivitate ridicată,
care face diferenţa între rezultatele obţinute de diferite firme.
Studiul financiar are în vedere eficienţa degajată de proiect pe baza
datelor furnizate de celelalte studii. La acest nivel se analizează investiţia pe
baza unui set de indicatori economico-financiari.
Toate aceste studii cuprind previziuni pentru toată durata de viaţă
economică a proiectului de investiţie. În practică, studiile enumerate se
fundamentează concomitent, furnizându-şi reciproc o serie de informaţii.
6.5. Fundamentarea economică a investiţiei
Evaluarea rentabilităţii unui proiect urmăreşte să indice dacă efortul
investiţional este justificat prin efectele sale. Având însă în vedere faptul că
83
efortul iniţial (cheltuielile cu investiţia) este măsurabil, iar efectele fac obiectul
doar a unor previziuni, se impune o analiză a fiecărui element al investiţiei
pentru a putea determina un rezultat final cât mai corect.
Elementele economice ale investiţiei sunt de natură financiară şi de
natură tehnică.
Evaluarea elementelor financiare ale investiției. Elementele financiare
sunt grupate sub această denumire deoarece exprimă exigenţele pieţei de capital
cu privire la nivelul minim al randamentului unui proiect. Aceste elemente sunt
rata dobânzii şi rata de actualizare.
Dobânda reprezintă punctul de echilibru între oferta globală de economii
şi cererea globală de fonduri pentru investiţii. Într-un proiect de investiţii, rata
dobânzii reprezintă pragul minim de rentabilitate. În economia reală, proiecte de
investiţii cu rentabilităţi mari sunt puţine şi limitate în timp.
1+d'
1+d
1+d'' Portofoliu de investiţii în funcţie de
rentabilitate
Fig. 1. Variaţia ratei dobânzii şi influenţa asupra rentabilităţii investițiilor
Creşterea ratei dobânzii (1 + d’ ) fie determină scăderea profitului pentru
o parte dintre proiectele de investiţii, fie le face nerentabile pe unele dintre ele.
În sens contrar, reducerea ratei dobânzii (1 + d’’) conduce fie la creşterea
profitabilităţii, fie la rentabilizarea altora care, până în acel moment, nu erau
atractive.
84
În ceea ce priveşte comportamentul financiar, pentru o rată de
rentabilitate (Rr) mai mare decât rata dobânzii (Rd), devine logică
implementarea unui asemenea proiect de investiţii.
În cazul Rd = Rr se obţine doar o acoperire a costurilor cu care au fost
procurate capitalurile. Hotărârea pentru a investi într-o asemenea situaţie nu
poate fi luată pe baza unor raţionamente strict financiare, deoarece o asemenea
rentabilitate s-ar obţine printr-un simplu plasament bancar.
În situaţia în care Rr < Rd, din punct de vedere financiar investiţia nu
poate fi acceptată.
Rata dobânzii nu apare în mod explicit în calcule, dar constituie reperul
cel mai des utilizat în stabilirea nivelului ratei de actualizare.
Rata de actualizare asigură echivalenţa dintre valoarea financiară la un
moment dat (t0) şi proiecţia ei în viitor. Necesitatea actualizării este dată de
faptul că valoarea în timp a banilor se depreciază. Cu cât ne depărtăm în timp de
punctul de referinţă, cu atât această depreciere este mai accentuată.
UM
(1+r)-1 (1+r)-2 (1+r)-3 (1+r)-4 (1+ r)-n T
0 1 2 3 4 5
Fig. 2. Deprecierea în timp a puterii de cumpărare a monedei
Rata de actualizare:
85
sau r = (1+d)- n
Din anumite raţionamente, în special pentru calculul valorii de
înlocuire a investiţiei, se procedează la capitalizarea fluxurilor investiţiei, deci în
acest caz:
- Realizarea investiţiei (1+d) n - Exploatarea
investiţiei (1 + d)– n
t – 3 t – 2 t – 1 t1 t2 t3 t4………………………
tn
capitalizare T0 actualizare
Pentru stabilirea ratei de actualizare se utilizează, în funcţie de situaţie,
următoarele repere:
rata medie a dobânzii bancare;
rentabilitatea pretinsă de acţionari pentru capitalurile puse la dispoziţia
firmei;
rata de actualizare utilizată la un proiect anterior;
rata de actualizare utilizată la proiecte asemănătoare;
oricare altă rată observabilă pe piaţă şi care este considerată
semnificativă pentru proiectul în cauză.
La unul dintre aceste repere utilizate se adaugă un procent care reprezintă rata de risc a
sectorului din care face parte investiţia respectivă.
86
Exemplu: Calculul ratei de actualizare.
dobânda bancară + risc specific investiţiei = rata de actualizare
16% 3% 19%
Calculul ratei de actualizare este influenţat de structura financiară şi de
costurile fiecărui tip de finanţare utilizat:
În cazul capitalurilor proprii rata de actualizare se calculează în funcţie
de rentabilitatea pretinsă (aşteptată) de către acţionari.
În cazul finanţării exclusiv prin fonduri împrumutate, rata de
actualizare se calculează în funcţie de costurile împrumutului.
În cazul finanţării mixte (capital propriu + capital împrumutat), rata
de actualizare apare ca o medie ponderată a costurilor stabilite pentru cele două
tipuri de capital.
Exemplu de calcul:
O investiţie cu durata de viaţă economică de 5 ani este finanţată din
fonduri proprii şi împrumutate astfel:
Cp = 200.000.000 u.m. (54%) capital prpriu
Dt = 170.000.000 u.m.(46%) Capital împrumutat (datorat)
Cap. total = 370.000.000 u.m.
Riscul specific sectorului de activitate = 2%.
1. rCp = (1 + 0.75)-3 = 16% + 2% = 18% - rata capitalului propriu
87
Mediul economic este caracterizat ca incert, iar dobânzile la creditele
bancare cunosc mari fluctuaţii. S-a luat ca reper pentru calculul ratei de
actualizare (r), dobânda la obligaţiunile de stat (75%).
2. rDt = 8% + 4% = 12% - rata capitalului împrumutat
Pentru capitalurile împrumutate (Dt), reperul considerat a fost rata
dobânzii la creditul în USD de 8% plus o primă de risc valutar de 4%.
3. rfm = (0.18 * 0,54) + (0,12 *0,46) = 15,24% – rata finanţării mixte (media ponderată)
Chiar dacă reperul luat în considerare pentru calculul ratei de actualizare
variază pe parcursul duratei de viaţă economică a proiectului de investiţii, în
calcule rata de actualizare se reţine ca fiind constantă şi este construită pe
principii prudenţiale.
Fundamentarea elementelor tehnice ale investiţiei. Elementele tehnice
ale investiției poartă această denumire deoarece performanţele acestor elemente
sunt legate de aspecte strict tehnice şi nu de piaţa de capital.
Ca elemente tehnice reţinem:
suma totală a cheltuielilor iniţiale (I0);
durata de viaţă a investiţiei (n);
valoarea reziduală (VR);
fluxurile financiare viitoare (cash-flow – CF)
Investiţia iniţială (I0) reprezintă suma capitalului necesar pentru punerea
în funcţiune a investiţiei şi cuprinde, costul de achiziţie al activelor fixe şi
nevoia suplimentară de fond de rulment, care asigură funcţionarea în bune
condiţii a procesului de exploatare.
Durata de viaţă a investiţiei se apreciază după mai multe criterii:
88
durata fiscală care în conformitate cu legea amortizării, este durata
normală de serviciu a mijloacelor fixe;
durata tehnică sau durata de funcţionare a mijloacelor fixe, este
determinată de caracteristicile tehnico-funcţionale ale acestora;
durata juridică este perioada de protecţie asupra drepturilor de
concesiune, brevete, etc.;
durata comercială este cea mai importantă şi reprezintă perioada
pentru care există cerere de piaţă pentru produsele fabricate.
Valoarea reziduală, conform IAS 16/6, reprezintă „valoarea netă pe care
o întreprindere estimează că o va obţine pentru un activ la sfârşitul duratei de
viaţă utilă a acestuia, după deducerea probabilă a costurilor de cesiune
previzionată”.
La stabilirea valorii reziduale se pot lua în considerare următoarele
variante:
continuarea activităţii de exploatare şi după încheierea duratei
pentru care s-a făcut previziunea;
încetarea activităţii şi vânzarea activelor;
În practică, pentru durate mai mari de 10 ani, valoarea reziduală nu se mai
ia în considerare. Motivaţia este dată de timpul îndepărtat de previziune şi de
ritmul de uzură morală a tehnologiilor.
Fluxul de numerar (cash-flow-ul). Calculul cash-flow-ului sau a
fluxurilor viitoare generate de funcţionarea proiectului, presupune o apreciere
realistă a veniturilor şi cheltuielilor viitoare. Reprezintă procesul cel mai
complex în aprecierea investiţiilor şi reclamă mult discernământ şi experienţă.
În mediul economic incert, pentru calculul fluxurilor viitoare se utilizează
distribuţia de probabilitate formulându-se o ipoteză favorabilă, una medie şi
una pesimistă.
89
E = ΣCF × g
în care:
E – speranţa matematică
g - probabilitatea în fiecare dintre cele trei ipoteze de realizare a
veniturilor.
O altă metodă utilizată în prezent, pentru proiecţia fluxurilor financiare
este metoda senzitivă care presupune crearea mai multor scenarii privind
evoluţia factorilor care influenţează profitul.
Ca metodologie, în proiecţia cash-flow-ului se procedează astfel:
se identifică pentru orizontul de timp în care va funcţiona investiţia
mutaţiile care pot interveni la nivel macroeconomic, în sectorul de
activitate, pe pieţele de desfacere; se cuantifică influenţele induse şi
sensul acestora;
se analizează experienţa avută în proiecte similare;
în lipsa experienţei se identifică un alt reper;
se găseşte un factor de extrapolare a veniturilor şi cheltuielilor
(procent de creştere anuală).
Cash-flow-ul se obţine din însumarea profitului net previzionat cu amortizarea.
90
6.6. Rezumat
În această unitate de învățare se clarifică o problematică importantă
managerială atunci când echipa managerială decide o strategie majoră pentru
organizație. De regulă strategiile implică costuri mari pentru întreprindere în
funcție de ambițiile strategice ale managementului care trebuie corelate și cu
resursele financiare ale organizației.
Pentru a lua o decizie fundamentată științific este necesar ca managerul să
realizeze simulări de finanțare care-l conduc la aprecierea corecă a resurselor
financiare de care dispune organizația la un moment dat.
Pentru a realiza această simulare, managerul trebuie să facă o analiză pertinentă
a mediului economic investițional, să țină cont de criteriile de alegere a variantei
investiționale și să fundamenteze științific varianta investițională aleasă.
6.7. Test de autoevaluare
Să se descrie pe scurt criteriile de alegere a variantei investitionale optime
aplicată pentru exemplul tratat în tema 1 și 2 (vezi cap 6.4.)
91
UI 7. MANAGEMENTUL FIRMEI ŞI MEDIUL AMBIANT
7.1. Introducere7.2. Competenţele unităţii de învăţare7.3. Firma ca sistem socioeconomic complex7.4. Definirea mediului ambiant al firmei7.5. Factorii de influență ai mediului ambiant7.6. Rezumat7.7. Test de autoevaluare
7.1. Introducere
În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol
esenţial îl au factorii de influență ai mediului ambiant. Aceasta este o
concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile companiilor
depind de modul în care managerul știe să gestioneze și să utilizeze în
favoarea întreprinderii factorii care înfluențează activitatea și
performanțele economice ale firmei. În acestă unitate de învăţare se
pun bazele clasificării factorilor de mediu, tipologia factorilor şi sunt
clarificate opţiunile strategice majore necesare organizaţiilor.
7.2. Competenţele unităţii de învăţare
Să clasifice factorii de influență ai mediului ambiant firmei, să
analizeze întreprinderea din punct de vedere sistemic, să identifice
amenințările, respectiv oportunitățile pentru factorii de influență
identificați. Să formuleze opţiuni strategice și să culeagă
informaţiile necesare atingerii scopurilor strategice.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
92
7.3. Firma ca sistem socioeconomic complex.
Asigurarea resurselor umane, material, financiare şi informaţional[1] de
care firma are nevoie pentru funcţionarea şi de dezvoltarea sa eficace nu este
posibilă, calitativ şi calitatiov, fară luarea în considereare a factorilor de
mediu.
Firma economică existentă, funcţionarea şi dezvoltarea sa, în contextual
mediului naţional şi internaţional, an în vederea satisfacerea anumitor trebuinţe
(nevoi) prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse. Valorificate în procese
complexe sub forma potenţialului atras in ciclul economic, aceasta – de
venitefactori de producţie – permit obţinerea de produse, lucrări cu character
industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde necesitaţilor economiei
naţionale, societaţii în ansamblu său şi chiar mondosistemului.
Din punct de vedere matematic, o asemenea situaţie se poate exprima prin
relatia [2]:
y = f (x, u), iar (1)
x= φ (u), (2)
in care: u reprezintă intrările in system:
x – starea sistemului :
y – ieşirea din sistem.
Ţinînd cont de faptul că relaţia intrări-stare-ieşiri este dependentă de
factorul timp, relaţiile de mai sus devin:
x= φ [ x(l0 ), u(t) ], iar (3)
y = f [ x(l0), n(l),] în care: (4)
l - momentul iniţial :
l0 – momentul final.
93
Aceasta accentuează caracterul dynamic şi deschis al sistemului
“întreprindere”, preum şi necesitatea valorificării mediului sub diversele sale
forme de manifestare.
În al patrulea rînd, evolutiile factorilor de mediu constituie o importanţă
permisă atît pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale
eficace, cît şi pentruadoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte
necesităţile şi oportunităţile prenzente şi de perspectivă ale mediului ambient.
Practica economică a dovedit că numai în masura în care se cunosc şi se
valorifică evoluţiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcţionează
corespunzător subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul
cărora se asigură legătura cu mediul.
Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunosc
necesităţile şi oportunitaţile mediului ambient, se îmbunătaţeste sensibil
acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificîndu-i-se funcţionalitatea şi
eficacitatea.
7.4. Definirea mediului ambiant al firmei
În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau
indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta
îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect incă insuficient elucidat pe
plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de
complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele.
Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul inconjurator sau
sunt omise unele componente majore care influenţează decisiv activităţile
economico-sociale din cadrul firmei.
Astfel, academicianul Mihai Dragănescu arată că ,,….dacă ne gândim la, om
nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea.
Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi un
94
mediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om întelegem şi societatea,
în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate întelegem numai mediul
înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social[3].
La rândul său, A. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în
strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisiv. ,…
După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente, la fel
şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente,
numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii.
După provenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială acestia se pot clasifica
astfel :
a) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă,
subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând suportul
material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economico-
sociale :
b) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul
ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale…[4]”.
În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al
unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţă internă şi externă în cadrul căreia
întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc.
colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiţie”[5] . Funcţie
de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente de
caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimitează piaţa
( mediul ambiant ) în : organizata si planificata, libera sau concurenţială
mixtă[6].
Interesantă ni se pare şi concepţia specialiştilor francezi în domeniu, conform
căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul
organizaţiilor, actorilot şi factorilor ca aror existenţă este susceptibilă de a
influenţa comportamentul şi performanţele întreprinderii. În aceaşi concepţie se
insistă pe tendinţa ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in mediul
95
extern , respectiv instituţile şi indivizii care pot influenţa întreprinderea şi
mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de
indivizi din cadrul întreprinderii ce influenţeaza deciziile şi acţiunile celorlalţi
membri ai organizaţiei ( noţiune asimilată “climatului” organizaţional, “
moralului” ori “culturii” din interiorul întreprinderii, generate de intensitatea
conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacţii, gradul de adeziune a
indivizilor la valorile firmei).
În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie să
surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică
contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei,
de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală,
stiintifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologica, educaţionalăşi ecologică
ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului ambianr
într-oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît evolitiile
convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale. De natură să
favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente
de impact ale acestuia aupra firmelor romănesti sunt de natură să faciliteze, pe
de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcţionare şi dezvoltarea a
acestora şi, pe de altă parte , dependenţele compleze ale unitătiilor economico-
sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefată influenţa majoră pe care
mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienţei economico-sociale,
influenţată tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să ţină cont în
fundamentarea strategilor şi politicilor micoreconomice.
În alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu
intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de
96
FactoriGEOGRAFICI
FactoriGEOGRAFICI
Factori TEHNICI ŞI
TEHNO-LOGICI
Factori TEHNICI ŞI
TEHNO-LOGICI
Factori SOCO-CULTURAL
Factori SOCO-CULTURAL
FactoriPOLITICI
FactoriPOLITICI Factori
JURIDICI
FactoriJURIDICI
FactoriECOLOGICI
FactoriECOLOGICI
FactoriDERMOGRAFICI
FactoriDERMOGRAFICI
FactoriMANAGEMENT
FactoriMANAGEMENT
FactoriECONOMICI
FactoriECONOMICI
FACTORII MEDIULUI
AMBIANT
FACTORII MEDIULUI
AMBIANT
management. Intr-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare
superioară a potenţialului mediului.
7.5. Factorii de influenţă ai mediului ambiant
asupra firmei
Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gama variată de influenţe
asypra firmei, prin intermediul unui colplex de factori, a căror cunoaştere
facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a aceasteia, a rolului şi
locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.
Figura 7.1. ilustrează principalele categorii de factorii de mediu care au o
influenţă majoră asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea
factori este recomandabil sa fie abordaţi într-o viziune sistematică, date fiind
multiplele interdependenţe ce se stabilesc
între ei şi comunitatea domeniului influenţat.
Fig 7.1. Factorii mediului ambiant
97
Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectivă , datorită naturii
şi caracteristicilor propii, influenţează firma şi managementul acesteia într-n
mod specific.
Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambient, cu
impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzând
ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune
directă asupra activităţilor micoeconomice, cei mai importanţi factori
economici pot fi concretizaţi în : piaţa internă, piaţa externă şi pîrghiile
economico-financiare.
Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară
activitatea firmele – influenţează decisiv atît construirea, căt şi funcţionalitatea
şi dezvoltarea acestora. Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii
specifice “vieţii” întreprinderilor îl reprezintă studiul pieţei, care furnizează
informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul preţurilor,
concurenţă etc. Pe aceasta bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de
aprovizionare, producţie şi vanzare , alături de alte elemente ale strategiilor şi
politicilor generale ce-i sunt specifice.
Adaptarea firmelor romaneşti la cerinţele pieţei interne şi externe necesită
dezvoltarea corespunzătoare a activităţii de marketing, care presupune, prioritar,
acceptarea ideii de orientare a activitaţilor microeconomice către piaţă, către
nevoile de consum, către nevoile de consum, către mediul lor ambient.
Introducerea şi promovarea spiritului de marketing produce o răsturnare a
raportului tradiţional dintre întreprinderea trebuie să producă şi să ofere ceea ce
se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinţelor oemenilor, ale societăţii.
Această nouă optică are la bază faptul că piaţa rămîne principala legătură dintre
producţie şi consum, principala modalitate prin care “se verifică concordanţa
dintre nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizandu-se,
practic, acţiunea legii cererii şi ofertei, a legii valorii”[7]. Abordarea funcţionării
98
şi dezvoltării firmelor romănesti într-un mecanism specific economiei de piaţă şi
valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în strategii şi politici
realiste trebuie să tină cont de particularităţile sistemului economiei de piaţă[8]
şi de tipologia mecanismelor concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care
atât mediul naţional, cât şi internaţional, le generează agenţilor economici. În
ceea ce priveşte acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectării
sistemelor de management, iar în cadrul acestora asupra elaborării şi
fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului managerial folosit,
o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea riscurilor şi pe necesitatea
abordării sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe[9] enunță cinci tipuri de
riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic,
riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea lor în considerare permite
conceperea şi exercitarea funcţiilor procesului de management într-o viziune
optimizantă, regăsite în strategii şi politici eficace, orientate spre maximizarea
profitului, spre competitivitate – premise majore ale consolidarii pozitiei
întreprinderii pe piaţă.
Trecera la economia de piaţă, ce de altfel însusi sistemul economiei de
piaţă, presupun o anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv
economico- financiare numite parghii economico- financiare care să asigure
promovarea pluralismului economic şi înfăptuiirea unui mecanism economico-
financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă. În cadrul lor, o
poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin
intermediul sistemului de salarizare şi profitului care, ca factor economic de
mediu, este concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative.
Practic, cointeresarea materială ,,vazută” fie şi numai prin salarizare şi profit se
manifestă ca important factor economic ; în masura în care societăţile
comerciale şi regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare
trebuie să se încadreze în niste limite cantitative controlate de instituţiile bancare
şi să respecte anumite modalităţi de repartizare a beneficiului. În acest din urmă
99
caz intervin interese dintre cele mai diferite, a căror satisfacere este dependentă
de marimea profitului brut înregistrat într-un interval de timp ; ne referim la
acţionarii, la salariaţii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din aceştia
fiind nemijlocit interesaţi in amplificarea cotei parţi din profit. ,,Acţionarul
consideră că scopul unei întreprinderi este acela de a produce profit cât mai
mare din care să poată încasa dividente corespunzătoare ; salariaţii întreprinderii
consideră că întreprinderile trebuie să le asigure salarii bune şi posibilităţi de
perfecţionare a calificării; în afară de salarii şi onorarii, conducătorii ( managerii
) văd în unitatea la care sunt angajaţi şi un teren de realizare a personalităţii lor,
de exprimare profesională concretă ; clienţii unei întreprinderi aşteaptă de la ea
produse de calitate, care să fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor
tot mai exigente: o regiune, un oraş cosinderă că întreprinderile trebuie să
procure locuri de munca stabile pentru concetăţeni şi să protejeze mediul
ambiant; în sfarsit, statul vede în fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de
muncă, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient şi , pe baza
acestora , o sursă importantă şi continuă de venituri bugetare”[10].
Alături de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de
importantă o detin preţurile şi tarifele , creditele, taxele şi dobanzile, impozitele,,
fiecare din aceastea, tratată sistemic, influenţand nemijlocit derularea eficientă a
activităţilor firmelor romăneşti. Utilizarea lor poartă amprenta tipului de
propietate – şi implicit, tipului de agent economic – şi înregistreaza progrese
semnificative în etapa actuală, de tranziţie spre economia de piaţă.Pe fondul
descentralizării manaheriale şi al privatizării asistam la liberalizarea utilizării
acestor parghii şi la transformarea lor în veritabile instrumente manageriale cu
impact pozitiv asupra eficatităţii de ansamblu a firmelor. Aşa cum s-a mai
precizat, influenţele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se
manifestă nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale
întreprinderi, ci şi asupra managementului său. Practic , întreg procesul de
management şi fiecare functie în parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor
100
şi politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt”afectate de “intervenţia”
acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate.
Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii şi
actinui pertinente, generatoare de eficienţă, tinand cont de specificitatea
manifestării lor în societaţile comericale şi regiile autonome.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au
o influentă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management – care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenţează
direct sau indirect unitatea economică- fac parte , printre alţii:
- mecanismul de planificare macroeconomică,
- sistemul de organizare a economieni naţionale,
- modalități de coordonare,
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
întreprinderea respectivă,
- mecanismele motivaţionale,
- calitatea studiilor,
- metodele şi tehnicile manageriale.
Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management
influenţează apreciabil atît constituirea firmelor, căt mai ales funcţionalitatea şi
eficacitatea acestora.
Fiind o componentă majoră a economiei naţionale , fima , regăsita înr-o
multitudine de ipostaza ( societăţii comericale , regii autonome, instituţii ş.a.). îşi
deruleaza activitaţile în contextul unui mecanism economic de piaţa , din
interiorul căruia factorii mai sus-enumerati se manifestă cu intensităti diferite.
Comparativ cu sistemul economic socialist, în care planul naţional uni era
principalul instrument de conducer, iar întreprinderile simili executantii ai
sarcinilor de plan transmise “de sus în jos”, în etapa actuală, deşi de tranziţie
spre economia de piaţă, descentralizarea managerială şi , implicit, amplificarea
autonomiei decizionale şi operaţionale a unitaţilor economice au permis
101
transformarea acestora In agenţi economici,în profida unor blocaje de natură,
financiară, organizatorică etc. Încă prezente în economie. Planificarea
macroeconomică capătă tot mai vizibil un pronunţat caracter orientativ, de
previziune şi corectare a unor eventuale disproporţii şi disfuncţionalităţi,
numărul de indicatori şi balanţe scăzănd substanţial. Aceasta conduse la
aşezarea pe baze concurenţiale, la manifestarea firmelor romăneşti ca veritabili
agenţi economici într-un mediu concurenţial “patronat” de pluralismul economic
şi social.
La răndul său sistemul de organizare a economiei îşi pune vizibil
amprenta asupra firmei şi managementului acesteia prinvolumul şi structura
artibutiilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin diverselor componente
structurale ale economiei – mineister, departament etc.-prin natura deciziilor
adoptate la fiecare eşalon organizatoric. Totodată, de mare importanţăeste şi
numarul verigilor intermediare situate între întreprindere şi Guvern, cer se poate
constitui Intr-un elemen blocant In calea descentralizării manageriale impusă de
infăptuirea economiei de piaţă.
În aceaşi manieră poate fi abordat fiecare din factorii de management – cu
precizarea ca perioada pe care o traversăm se caracterizează prin demersuri
susţinute in ceea ce priveşte conturarea celor mai viabile modalităţi de
intervenţie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este şi cazul să
amintim căutarile in domeniul mecanismelor motivaţionale – prin proiectarea a
unui sistem de protectie socială şi asigurarea unor corelatii intre indicele
preţurilor şi cel al salariilor - , ori in perimetrul mecanismelor de control –
apariţia şi funcţionalitate Gărzii finaciare fiind un exemplu edificator.
Regăsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare
in ansamblul factorilor de mediu care influenţează frima este justificată, in mare
măsura, de mutaţiile generale de tranzitia la economia de piaţă, de amplificarea
caracterului economic al managementului şi celorlalte activităţi micoeconomice.
102
Alături de aceştia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul
thenic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologoolor ce po di
achiziţionate, calitatea cetcetărilor tehnice la care intreprinderea are acces ,
numărl si nivelul licenţelor şi brevetelor intregistrate, capacitatea creative-
inovativă a sistemului de cercetare- proiectare ş.a. exercită o influenţă
importantă asupra firmelor romaneşti şi managementului acestora. Cuprinzand
ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra
intreprinderii, această categorie de factori ai mediului ambiant işi pune
amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării
produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au un rol decisiv de critică a
ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe – in
principal din industri – şi ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor
reclamă impulsionarea activitatii de cercetare-proiectare şi conceperea unor
produse şi tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent
cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de
demers nu este prosibil decat in condiţiile atrageri masive de capital străin in
ţara noastră in special in “zonele” deficitare ale conomiei in care se manifestă
apreciabile decalaje tehnice şi tehnologice , dar şi economice ( productivitate si
rentabilitate scăzute).
Indiferent de forma de manifestare – imprumuturi sau credite externe,
investiții directe, investiții de protofoliu – pătrunderea capitalului străin conduce
la complementarea resurselor financiare, proprii , antrenează posibilitățile de
căstig, contribuie la accelerarea aşezării Romaniei pe baze competitive,
concurenţiale, susţine iniţiavita particulară, facilitează pătrunderea pe anumite
pieţe străine ş.a.[11].
Astfel de aspecte vizează, pe planul managementului, atât conceperea şi
fundamentarea strategiilor cât şi maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare
a proceselor de producţie. Calitatea acestora condiţionează, la rândul său ritmul
și amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De
103
precizat că acţiunea acestor factori trebuie corelată cu acea a factorilor
economici – în special pârghiile economico-financiare şi de management,
sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare ş.a. – asigurându-se,
astfel, o potenţare a competitivităţii şi eficacităţii firmelor romănesti în noile
condiții alte tranziţiei la economia de piaţă.
O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra
întreprinderii, o reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea
elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct sau indirect. Din
simpla enumerare a principalilor factori de acest gen – numărul populaţiei,
structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei active, rata
natalităţii, şi mortalităţii, durata medie a vieţii – ne dăm seama de maniera
complexă în care influenţează, aceștia, unitatea economică. O asemenea situaţie
este justificată de poziţia prioritară pe care resursele umane le ocupă în cadrul
firmei, de calitatea lor depinzănd calitatea activităţilor microeconomice.
Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra
modului de asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile
economice, prin exigenţele sporite pe care le ridică în ceea ce priveşte selecţia,
încadrarea, evaluarea, motivarea şi promovarea salariaţilor. Competenţa devine
elemental hotărîtor în derularea tuturor activităţilor de personal şi, totodată,
condiţia fundamentală a succesului întreprinderii într-un mediu concurenţial din
ce în ce mai acerb.
La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a
personalului de conducere şi execuţie din firmele romănești un rol important îl
au firmele de consultanţă, ce presează servicii de acest gen, precum şi sistemul
de învaţămănt, aflat în plin process de restructurare.
Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase:
de la orientarea şcolii romăneşti spre asigurarea cantitativă şi calitativă a
nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute şi operaţionalizate încat
104
să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice rentabile, de înaltă
competivitate.
Factorii socio-culturali - structura socială a populaţiei , ocrotirea
sănătăţii, învatămantul, cultura , ştiinţa , mentalitatea – cu influentă directă sau
indirectă asupra întreprinderii au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
Un rol decisive îl joacă învatămăntul care contribuie atăt la îmbunatăţirea
(ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaţiei, căt şi , mai ales, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalităţi specifice
economiei de piaţă . În acest domeniu trebuie acţionat gradual, în sensul că , pe
de o parte, se impune pregătirea de specialiştii de ccătre firmele romăneşti
pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la
economia de piaţă şi , pe de altă parte, amplificarea ponderii populaţiei cu studii
superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de şcolarizare în
învatămăntul superior, cu deosebire economic si juridic.
Asemenea transformări, correlate cu altele din sfera StiinTei culturii şi
ocrotirii sănătăţii vor da noi dimensiuni roului factorilor socio-culturali în
funcţionarea firmei şi managementului său.
Factorii politici acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra
întreprinderilor, regăsindu-se , în principal, în politica economică, socială,
politica stiinţei, politica învatamăntului, politica externa ,cu influenţă în ceea ce
priveşte Sansele şi modalităţile de constituire, at şi obiectivele şi mijloacele de
realizare a lor. Managementul este, la răndul său, influenţat nemijlocit de factorii
politici prin impactul pe care îl genereaza asupra fundamentării strategiilor şi
politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus mentionaţi, în categoria factorilor politici
se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor politice
internaţionale exercită o influenţă apreciabilă asupra activităţilor
microeconomice. “Intrerea” ţării noastre şi a fiecărei firme în parte în Europa şi
105
în lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale şi
spirituale şunt serios condiţionate de acţiunea acestor factori.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint şi factorii
naturali ( ecologici), din care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetaţia , fauna.
În condiţiile actuale, cănd criza de materii prime şi resurse energetice
Imbraca noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile
economice se multiplică şî diversifică reclamnd un effort deosebit pentru
cunoastera şi valorificarea lor de către managementul nicroeconomic,
Resursele nu numai că nu mai sunt private izolat de celelalte denomene
economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor
reale şi integrate într-un sistem împreuna cu alte subsisteme, ca populaţia,
investiţia de capital, poluarea, producţia , de alimente, calitatea vieţii, toate fiind
private în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă[12].
În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor conditii favorabile
dezvoltării economice, întreprinderile şi, îndeosebi, managementul acestora au
un rol important. Dar în derularea unui asemenea demers este necerară
implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (depre care s-a
vorbit succinct in acest paragraf).
În sfărșit, o ultimă categorie de factori o reprezintă facotrii juridici,
constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau
indirectă aupra firmei şi managementului său .
Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
- legile
- decretele,
- horătătile guvernamentale,
- ordinele miniştrilor
- deciziile prefecturilor şi primariilor
106
Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare
sunt responsabili agenţii economici. Înfluenţa factorilor juridici se manifestă atăt
în ceea ce privește constituirea firmelor prin – Legea 31/1990 cu privire al
societaţile comerciale este principalul act normative in acest domeniu – căt şi în
funcţionarea şi dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice
organismele de conducere participativă ale regiilor autonome şi societaţilor
comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în
cadtrul acestora, precum şi competenţa lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o
multitudine de alţi factori ai mediului amiant ( economic, de management,
tehnici , si tehnologici , politici.ş.a. ) îşi exercită impactul prin intermediul unor
acte normative, al unor reglementari din care se detaşează legea salarizarii,
legea investiţiilor de capital străin, legile din domeniul preţurilor , tarifelor,
creditării şi impozitării, legea învatămăntului, legea cercetării-dezvoltării , legea
finanţelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,
facotrii juridii pot fi abordaţi ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai
mediului ambiant, facilitând sau impiedicând acțiunile acestora.
Sarcina managementului firmelor este de a găsi cele mai adecvate
modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe şi promova
un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora la
cerințele mediului, aflat într-o continuă transformare și evoluţie. Abordarea
duală a raporturilor firma-mediu facilitează eforturile ce se depun în prezent
pentru “construirea” unui sistem economic competitiv, efficient, în cadrul căruia
întreprinderea este o componentă activă şi dimanică.
107
7.6. Rezumat
În acestă unitate de învățare este analizată organizația ca un sistem
economic dinamic și complex. Pentru înțelegerea managementului companiilor
este nacesară nu numai descrierea componentelor acesteia ci și modul în care se
comportă în timp sub influența factorilor mediului ambiant. În acest sens trebuie
definit mediul ambiant în care organizația își desfășoară activitatea. Se identifică
factorii care influențează activitatea organizațiilor, se face clasificarea acestora
și se evidențiază interdependența lor. După parcurgerea acestei unități de
învățare studenții vor putea identifica factorii de influență și vor putea aprecia
ponderea acestora în performanțele întreprinderii.
7.7. Test de autoevaluare
a. Din ce categorie de factori fac parte piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare?
1. Factori economici2. Factori politici3. Factori geografici
b. Care din factorii economici enumerati pot fi factorii de management exogeni firmei?
1. sistemul de organizare a economieni naţionale2. ocrotirea sănătăţii3. învatămantul și cultura organizațională
c. Facotrii juridici cu influenţă directă asupra firmei pot fi:1. Legi și decrete2. Modul de amplasare al locurilor de muncă3. Sistemle de aprovizionare cu materii prime și materiale
RĂSPUNS: A.1; B.1; C.1
108
UI 8. METODE MANAGERIALE DE CONDUCERE A
ÎNTREPRINDERILOR
Cuprins8.1. Introducere8.2. Competentele unității de învățare8.3. Managementul prin obiective8.4. Managementul prin excepţie8.5. Managementul prin proiecte8.6. Managementul prin bugete8.7. Alte metode de management
8.8. Rezumatul unitaţii de învăţare8.9. Tema de casă
8.1. Introducere
În această unitate de învăţare se pun bazele principalelor metode
şi tehnici de management. Fiecare metoda descrisă trebuie identificată
în practica managerială. Studiind avantajele şi dezavantajele fiecărei
metode se poate recomanda o metodă de management potrivită pentru
un caz concret.
8.2. Competenţele unităţii de învăţare
După parcurgerea unității de învățare studenții vor cunoaște
principalele metodestăpânii noțiunea și conceptul de strategie a unei
firme și tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o
analiză strategică pentru un caz concret. De asemenea vor putea să și
tehnici de management. Vor putea ientifica metoda de conducere
utilizață într-un caz particular. Să cunoască avantajele și dezavantajele
109
fiecărei metode de conducere și să fie capabili să recomande metoda
care are cele mai multe avantaje pentru un caz particular.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
8.3. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective poate fi caracterizat prin prisma câtorva factori
mai importanți, dintre care se pot enumera: managementul prin obiective este un
sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, principalele
activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a realiza, în
condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;
implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate; necesită participarea
activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor; permite o
strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi sancţiunile aplicate (o
puternică motivare a lucrătorilor); asigură o libertate considerabilă în alegerea
metodelor specifice de lucru.
Etapele implementării metodei de conducere prin obiective:
- stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:
definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea
internă a firmei şi mediul său economic şi social;
- stabilirea perioadelor de referinţă;
- elaborarea programului de măsuri necesare.
- delimitarea responsabilităţilor (clarificarea responsabilităţilor pentru
fiecare manager și stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor).
110
- biectivelor subordonaţilor (informare pe scara ierarhică și subordonaţii
să emită opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele şi resursele
necesare).
Fig. 8.1. Conducerea prin obiective – schema de principiu
[adaptare după Koontz, 1988]
111
Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;
- întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie
pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;
- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului
personal la realizarea acestora;
- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a
controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu
pas”;
◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului
personalului în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru
realizarea unor obiective deosebite restrânge mult din aria de aplicare
şi din efectele favorabile ale metodei;
◦ prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
◦ greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;
◦ se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior +
subaltern” de a fixa de comun acord obiectivele;
◦ puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari,
obişnuiţi să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;
◦ implică multă formularistică, în toate etapele sale;
◦ implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile.
112
8.4. Managementul prin excepţie
Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în
care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în
cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară
normal, conducătorul nu intervine.
Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:
◦ informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor
decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
◦ în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a
lua deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar
definite ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;
◦ nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de
mărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale
ierarhiei; perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai
înalt nivel posibil);
◦ competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la
fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt
împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat
inferior;
◦ sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi
exact: se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de
stocare a acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea
informaţiei.
Etapele punerii în aplicarea metodei de conducere prin excepţie.
▫ stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
▫ stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise (Toleranţele şi
mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă, se
113
!
aleg instrumentele de lucru cum ar fi graficele cu limitele de alertă pentru
fiecare funcţie de conducere şi pentru cele imediat superioare / inferioare
acestora)
◦ comparaţie şi decizie de corecţie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie.
Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile
abaterilor care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o
diagramă specială.
Avantajele metodei de conducere prin excepţie
simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este
posibil datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere
cărora le sunt adresate;
economisirea timpului de lucru al conducătorului;
lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă
a flexibilităţii organizaţiei.
IV(D) > 70% Perturbaţii foarte graveIII(C) 65-70%
II(B) 60-65% ALARMĂI(A) 55-60% Atenţie
N 45-55% SITUAŢIENORMALĂ
I’(A) 40-45% AtenţieII’(B) 35-40% ALARMĂIII’(C) 30-35% Perturbaţii
foarte graveIV’(D) <30%Perioada 1 – 10
iunie11 – 20 iunie
21 – 31 iunie
1 – 10 iulie
Nivel de alertă
Fig.8.2. Schema cerinţei de intervenţie decizională (schema Gilberth)[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]
Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].
Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie.
114
◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele,
sau datorită neactualizării parametrilor;
◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;
◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară
activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de
stare la intervale mici de timp.
8.5. Managementul prin proiecte
Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării
unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie).
Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi
necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură
autonomă a respectivului proiect.
Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”,
definită ca fiind:
▫ temporară;
▫ specializată;
▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi
responsabilităţi deosebite pentru directorul de proiect.
Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:
۰ rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de
produs/serviciu;
۰ relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur
cumpărător
115
۰ un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii
prime şi materiale);
۰ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de
activitatea curentă);
۰ variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de
realizare a proiectului;
۰ realizarea proiectului presupune schimbări în structura
organizatorică.
Soluţii organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:
crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;
utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;
o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în
mod special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei.
Avantaje:
Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile;
totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite.
Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.
Dezavantaje:
organizarea “centrelor” de proiect;
alocarea resurselor financiare şi materiale;
găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau
pentru fiecare grup de lucru;
respectarea termenelor stabilite;
posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele
necesare unei anumite faze a proiectului.
116
8.6. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării
fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor
efective în nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în
termeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează
nivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit
obiectiv, precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.
Caracteristici de bază ale metodei
◦ participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la
elaborarea bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne
economico-financiare;
◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea,
pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a
componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la
schimbările de mediu.
Bugetele utilizate:
- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii
(materii prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
- tipul de redactare al bugetului:
117
* buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel
cantitativ al obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile
constante;
* buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri
cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt
incluse şi cheltuielile variabile.
Etapele implementării managementului prin bugete:
1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică
a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele
de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor parţiale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la
ansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri
ierarhice. Obs. Bugetele parţiale, de fundamentare a bugetului
general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care
cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de
produs, timp, ore-muncă etc.);
3. Controlul bugetar şi măsurile corective.
Avantajele metodei de conducere prin bugete
permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă
organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelor
obiective;
permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă
de cele planificate;
facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie
(în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la
reducerea costurilor,
permite evaluarea corectă a activităţii personalului.
118
Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
* reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi
externi şi lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilor
corective;
* lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem
coerent de motivare materială adecvată a personalului pentru
realizarea de economii bugetare.
8.7. Alte metode de management
Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice:
- METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) – este utilizată mai ales
în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar, cu un număr rezonabil de
întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să aflăm care ar fi
posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un
număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se prelucrează
răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite participanţilor,
împreună cu un număr de întrebări suplimentare; procedura se repetă – se fac
atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.
- BRAINSTORMING – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939,
urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai
mare număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor
reguli foarte precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere
destinse, propice creaţiei. Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa –
ţin în jur de o oră – timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de
scurt pentru a nu te plictisi. Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 –
se consideră că atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de
miercuri şi joi – am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează
119
întotdeauna după duminică, iar marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm;
vinerea este prea aproape de sâmbătă. La sesiune participă în jur de 10 persoane,
dintre care cel puţin 3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să
obţinem ideile – aceasta pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi,
mai ales pentru că ştim foarte bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori
mult mai bine decât noi, cei „înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un
moderator. Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate
caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bine încât să
moţăi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu
chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere
referitoare la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din
oameni aflaţi în relaţie de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se
consemnează – de către o secretară – tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă
moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel puţin 100 de idei, din care cel
puţin una are şanse mari de reuşită.
- METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de
conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat
împreună cu competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare).
- METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6
minute câte 6 idei).
- METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea
obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).
- TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor
pe piaţă).
- GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi
rezervele de timp).
120
8.8. Rezumatul unitaţii de învăţare
În această unitate de învăţare se pun bazele principalelor metode
şi tehnici de management. Fiecare metoda descrisă trebuie identificată în
practica managerială. Studiind avantajele şi dezavantajele fiecărei metode se
poate recomanda o metodă de management potrivită pentru un caz concret.
8.9. Tema de casa 3
121
Tema
Alegeţi o organizaţie pe care o cunoaşteţi.
Pentru întreaga organizaţie sau numai pentru un sector al acesteia [o secţie de
producţie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloană
auto / o fermă etc.] descrieţi succint procesul de producţie şi componenţa
personalului şi faceţi o analiză a metodei de conducere adoptată, precizând
atât punctele „bune” cât şi pe cele „proaste” în aplicarea acelei metode. şi
obţinerea eficienţei în conducere.
Cuvinte-cheie:conducere; obiective; sistem; noi intrări; excepţie;
limite; toleranţe; proiect; bugete; avantaje şi dezavantaje; manager; non-
manager; abilităţi tehnice – general umane – conceptuale; centralizare;
descentralizare; eficienţă.
UI 9. DECIZIA STRATEGICĂ
Cuprins9.1. Introducere9.2. Competențe9.3. Tpologia deciziei strategice
9.3.1. Decizia strategică pe baza analizei SWOT9.3.2. Decizia strategică pe baza modelului PORTER9.3.3. Decizia strategică de intrare pe piaţă
9.4. Etapele procesului decisional9.5. Metode de optimizare a procesului decisional9.6. Rezumatul9.7. Test de autoevaluare
9.1. Introducere
Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există
moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai
multe posibile.
Este primul pas în a-ţi stabili o strategie.
Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de
complicate şi sofisticate pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă,
în fond, căile pe care ne decidem să mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi
ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale,
unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem
acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.
Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative
pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea
variantei ce va fi adoptată.
În absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să
recurgă la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor
momentane, nu fac posibilă dinamizarea dezvoltării.
122
9.2. Competenţele unităţii de învăţare
După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii
noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia
alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică
pentru un caz concret. De asemenea vor putea să compare analiza
strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
9.3. Tipologia deciziei strategice
Nu poţi adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situaţiei
interne a firmei, în strânsă legătură cu starea mediului extern.
Aşa cum s-a afirmat şi atunci când s-a analizat problema “conştientizării
ocaziilor favorabile”, nici o strategie, oricât de bine gândită, nu are sorţi de
izbândă dacă nu este rodul unui compromis firmă - mediu. Există numeroase
modele de analiză strategică.Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul
este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la
situaţia concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială:
flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se
adapta unei schimbări rapide de pe piaţă.
9.3.1. Decizia strategică pe baza analizei SWOT
Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă
la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi
la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune
(“O” şi “T”).
123
S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:
S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare, avantaje concurenţiale
W - WEAKNESSES – slăbiciuni, dezavantaje competiţionale
O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile, posibilităţi de câştig
T - THREATS – ameninţări care pot provoca o pagubă semnificativă
În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă
patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (fig. 9.1.).
Fig. 9.1. SWOT – Matricea strategiilor.
Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a
avea şansele cele mai mari de succes.
124
Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă,
semnificaţia notaţiilor este următoarea:
O – creştere rapidă a pieţei
T – creştere lentă a pieţei
W – poziţie competiţională slabă
S – poziţie competiţională puternică.
În aceste condiţii strategiile posibile pot fi grupate în patru mari categorii
şi anume:
Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX,“se depăşesc slăbiciunile
folosind ocaziile favorabile”
Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX,“se utilizează forţele pentru a
profita de ocaziile favorabile”
Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN,“se minimizează slăbiciunile şi
se evită ameninţările”
Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN,“se utilizează forţele pentru a
evita ameninţările”
Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda
strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs. Trebuie remarcat
faptul că mulţi specialişti preferă să facă analiza strategiilor de urmat plecând de
la modelul TOWS şi nu de la SWOT. Deşi pare doar o simplă “fantezie
semantică”, nu este de loc aşa; să nu uităm importanţa deosebită a factorului
psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de “ameninţările mediului
extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii
nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de mediul economic, social şi
politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe problemele interne ale
acesteia.
125
9.3.2. Decizia strategică pe baza modelului PORTER
Elementele cu care se lucrează sunt „cele cinci forţe Porter” (fig. 9.2.),
născute în competiţia pieţei:
Fig. 9.2. Modelul Porter
1.Noii intraţi – firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie (mare dorinţă de câştig şi, uneori, deţinerea de importante resurse care pot fi aruncate oricând în luptă).Bariere în calea noilor intraţi:
▫ economia de scară (de talie)
- fenomenul de scădere a costurilor medii, pe termen lung, datorat
creşterii volumului producţiei;
▫ diferenţierea produselor (identitatea de marcă)
- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume,
uşor identificabil de către cumpărător (necesită, în general, mari
cheltuieli);
126
NOII INTRAŢI ÎN COMPETIŢIE
FU
RN
IZO
RII
CO
NS
UM
AT
OR
IIPRODUSELE SAU SERVICIILE DE
SUBSTITUŢIE
COMPETITORI AI COMPETITORI AI DOMENIULUI “D”DOMENIULUI “D”
Rivalitatea internă
Ameninţarea noilor intraţi. Barierele
Ameninţarea produselor [serviciilor] de substituţie
Puterea de negociere
a consumatorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
▫ capitalul necesar
- sunt necesare investiţii iniţiale mari pentru cercetare-dezvoltare,
reclamă, constituirea lansarea şi consolidarea reţelelor de
distribuţie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor,
tehnicii de lucru, licenţelor tehnologice, personalului calificat şi
a capitalului circulant necesar;
▫ costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei
- firmele care operează deja într-o anumită industrie beneficiază
de avantaje legate de sistemul de relaţii pe care şi l-au construit,
de poziţionarea geografică mai bună (“vadul comercial”), de
experienţa în competiţie, de deţinerea unor brevete de invenţie,
de efectele fenomenului “curbă de învăţare/curbă de
experienţă”;
▫ accesul la canalele de distribuţie
- lanţul de distribuţie deja constituit (şi care a “format” într-un
anumit fel consumatorii) împiedică noii intraţi să ajungă la
aceştia (chiar fără o acţiune directă, concertată), forţându-i pe
cei nou intraţi să aplice programe costisitoare sau să-şi creeze
propria reţea de distribuţie (extrem de costisitoare în multe
cazuri);
▫ politicile guvernamentale şi ale administraţiei publice centrale şi
locale
- guvernul sau administraţia publică pot limita sau interzice, prin
acţiuni specifice (acordarea de licenţe, impunerea de standarde
de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionări, al unor
asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumită piaţă;
127
- acţiunile defensive (dar cu vădit scop ofensiv!) ale celor ce se
simt ameninţaţi (deja aflaţi pe piaţă şi care vor lupta să-şi apere
poziţiile câştigate cu greu);
- o redusă capacitate de absorbţie a pieţei, datorată stării
economice generale şi particulare şi unor probleme atipice pe o
anumită zonă
- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialişti,
credite etc) deficitare.
2. Produse/servicii de substituţie
- produse/servicii de substituţie – acele bunuri sau servicii ce pot
fi utilizate în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe
piaţă şi acceptat până în acest moment;
- dacă situaţia economică este favorabilă firmelor care vor să intre
în competiţie cu aceste produse/servicii de substituţie şi dacă
raportul preţ-calitate este, de asemenea, favorabil acestora,
substituţia este profitabilă şi posibilă.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
- se poate manifesta prin acţiuni care determină o mărire a
preţurilor de livrare (de multe ori artificială, doar în favoarea
furnizorilor); majorarea preţurilor poate fi şi ascunsă (se
păstrează acelaşi nivel, dar se diminuează calitatea produselor şi
serviciilor oferite – de multe ori acest lucru este greu de sesizat,
într-o primă instanţă);
- puterea de negociere a furnizorilor depinde de:
* numărul şi puterea furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul
şi caracteristicile competiţiei între aceştia, modul în care
au fost rezolvate situaţii similare din trecut;
* politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi
obiectivele lor strategice sau tactice.
128
4. Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor)
- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali – firme
comerciale şi industriale, instituţii) pot exercita, în condiţii care
le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;
- puterea consumatorilor depinde de:
▫ starea lor economică şi financiară;
▫ capacitatea de a adopta o poziţie comună faţă de furnizor;
▫ cota lor relativă în volumul tranzacţiilor totale ale
furnizorului;
▫ nivelul eventualelor costuri de transfer;
▫ existenţa pe piaţă a produselor/serviciilor de substituţie;
▫ gradul de integrare.
5. Nivelul rivalităţii în interiorul „industriei”
- reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, ca
efect al rivalităţii pe piaţă, al luptei pentru ocuparea şi
menţinerea unui anumit segment al acesteia;
- depinde de:
▫ “punctele forte” şi “punctele slabe” ale firmelor, legate de
starea lor organizatorică, de nivelul tehnic şi tehnologic, de
costuri, de nivelul de instruire şi specializare a personalului, de
nivelul producţiei, de productivitatea muncii, de bonitatea
financiară;
▫ identitatea de marcă şi nivelul de receptare a mărcii de către
consumatori;
▫ poziţia relativă pe piaţă, obiectivele strategice în bătălia de pe
piaţă şi starea şi nivelul resurselor implicate în aceste bătălii;
▫ “regulile jocului” şi puterea celor ce stabilesc şi impun aceste
reguli;
129
▫ importanţa, perspectivele şi puterea industriei din care fac
parte.
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de
toate acestea.
Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de
a înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face şi când.
9.3.3. Decizia strategică de intrare pe piaţă
Am defini piaţa ca fiind totalitatea cumpărătorilor actuali şi a celor
potenţiali, pentru un anumit produs sau serviciu.
Piaţa ţintă reprezintă "Piaţa" pe care o estimăm și care este constituită
tocmai din unii dintre aceşti clienţi potenţiali. Clienţii au interese personale,
venituri diferite şi, mai ales, posibilităţi foarte variate de acces la locurile de
distribuţie a produselor sau serviciilor.
Fig. 9.3. Piaţa potenţială
În unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu.:
agenţiile turistice care oferă servicii complete privind transportul aerian pot fi
găsite doar în oraşe şi nici aici peste tot. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaţa,
în primul rând estimăm piaţa potenţială (fig. 9.3.).
Piaţa potenţială, definită anterior, se reduce succesiv deoarece unii
consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari iar dintre cei
care au şi dorinţă şi au şi banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reţelei de
distribuţie şi renunţă.
Ceea ce a rămas se numeşte piaţă disponibilă.
130
Piaţa potenţială (14%)
Total populaţie (100%)
Dar şi aceasta se reduce pentru că dintre cei care doresc să cumpere, au
posibilitatea materială să o facă şi au şi acces corespunzător, unii nu îndeplinesc
condiţiile legale! (Un exemplu: armele de vânătoare nu pot fi vândute
minorilor).
Iar ceea ce rămâne şi după această reducere reprezintă piaţa disponibilă
calificată..
Firma va alege și îşi va concentra eforturile asupra pieţei disponibile
calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat după vârstă, după
venituri sau după alte criterii, unice sau agregat). Aceasta este piaţa - ţintă.
Fig. 9.4. Alegerea pieţei - ţintă
Definim piaţa penetrată ca fiind, în fapt, numărul total al potenţialilor
cumpărători care au achiziţionat deja produsul (fig. 9.4.).
Dar cum ne hotărâm pe ce pieţe sau segmente de piaţă ne concentrăm atenția?
a. Concentrare pe un singur segment de piaţă
Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizează, răspunde cel
mai bine cerinţelor segmentului de piaţă R3. La limită, poate fi o piaţă pe care
nu există o concurenţă serioasă. Firma nu are, în acest moment, suficiente
mijloace (îndeosebi financiare) pentru a se putea dezvolta şi pe alte segmente.
131
Pentru că stricta specializare implică destule riscuri, în viitor firma
trebuie să facă şi acest pas, începând cu extinderea pe pieţele favorabile cu
produsele sau serviciile pe care le realizează acum; abia ulterior se va putea
gândi la o diversificare.
În această categorie intră, spre exemplu, o firmă care dispune, într-o
zonă, de două unităţi tip „fast-food”, plasate în puncte-cheie: staţia SNCFR şi
autogară.
Cifra de afaceri este corespunzătoare poziţiei şi firma s-ar putea limita la
situaţia existentă.
Dacă va avea însă suficientă putere (putere ce-i poate fi dată, printre
altele, şi de un management performant), atunci următorul pas este deschiderea
unor unităţi similare în alte locaţii din zona sa, apoi pătrunderea în alte zone
geografice sau diversificarea activităţii, prin intrarea pe piaţa celor care
asigură servicii de catering (furnizare de hrană) pentru vagoane-restaurant,
aeronave, manifestări diverse etc.
b. Specializare pe produs/serviciu (pe „n” pieţe)
Firma oferă produse şi/sau servicii, în gamă completă, la un înalt nivel de
calitate şi la preţuri care sunt acceptate de un mare număr de consumatori,
grupaţi într-un anumit segment. Pe toate pieţele firma are o solidă reputaţie
(are un „nume”, cucerit cu greutate şi care cere eforturi deosebite pentru a fi
onorat). O astfel de politică poate fi riscantă în situaţia în care apar concurenţii
specializaţi pe produs/serviciu sau numai pe un segment limitat de piaţă (dar
foarte dinamic) şi care „oferă” preţuri mai scăzute.
Un exemplu poate fi acela al unei firme care deţine hoteluri de trei stele,
cu servicii clasice, în mai multe centre importante. Clienţii săi sunt din toate
categoriile sociale şi de toate vârstele; singurele limitări pot veni din zona
132
tarifelor mai greu accesibile pentru anumite categorii. Serviciile oferite sunt la
nivelul de clasificare obţinut şi sunt destul de diversificate.
Firma poate rezista foarte bine pe piaţă, doar dacă în zonă nu se
deschide o unitate similară, dar care oferă şi servicii specializate pentru
oamenii de afaceri: săli de conferinţe şi reuniuni de lucru, complet echipate cu
toată tehnica necesară, servicii de intermediere, servicii de supraveghere,
servicii speciale de agrement etc.
c. Specializare pe piaţă (include toate segmentele unei pieţe)
Firma acţionează pe o singură piaţă, cu mai multe produse şi/sau servicii,
în game diverse, diferenţiate pentru marea majoritate a clienţilor de pe acea
piaţă, indiferent de segmentul din care fac parte.
Este o sarcină dificilă şi extrem de solicitantă.
Reuşita apare atunci când piaţa este foarte bine cunoscută, iar
consumatorii sunt clar diferenţiaţi, pe criterii care trebuie să treacă dincolo de
simpla împărţire după venituri...
Nu este deloc uşor să iei o hotărâre în momentul în care vrei să satisfaci,
cu acelaşi serviciu de transport, şi pe cei care nu se urcă în autocar dacă acesta
nu are bar la bord şi, în acelaşi timp, şi pe cei care nu sunt dispuşi să plătească
pentru drum decât un tarif limitat.
Oricum, prin această politică firma câştigă o reputaţie deosebită în
rândul consumatorilor.
În plus poate oricând anticipa dorinţele consumatorilor, fiind cu un pas
înaintea concurenţei.
d. Specializare selectivă
133
Firma realizează o gamă largă de produse şi/sau servicii şi îşi alege, de
pe diferite pieţe, câte un segment de consumatori – cel mai atractiv pentru un
anumit produs sau serviciu.
Criteriile după care face acest lucru sunt legate de mărimea şi
capacitatea de absorbţie a segmentului vizat, numărul şi puterea concurenţilor
de pe piaţa respectivă, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a
dezvolta sau schimba rapid produsul/serviciul, numărul, calitatea şi puterea
furnizorilor, posibilitatea de a reduce costurile pe diferite pieţe utilizând
resursele locale (dacă privim pieţele şi din punct de vedere strict geografic),
reţeaua de distribuţie proprie sau a partenerilor, disponibilitatea altor firme de
a intra în parteneriate avantajoase ş.a.
Unul din motivele pentru care o firmă procedează astfel este acela că
doreşte să disemineze riscul (produse/servicii diferite – pieţe diferite); un alt
motiv poate fi legat de faptul că firma doreşte să se „fixeze”, în viitor, doar pe
unele din actualele produse/servicii şi pieţe – în consecinţă, prin politica
actuală testează reacţia consumatorilor, partenerilor şi a concurenţilor.
e. Acoperirea în totalitate a pieţelor
Este o strategie ce nu poate fi asigurată decât de marile firme.
Pentru că o acoperire completă a cererii de pe piaţă implică eforturi şi
riscuri uriaşe („complet” nu înseamnă, evident, 100%; acest lucru este extrem de
dificil de realizat).
Firma are nevoie nu numai de o organizare fără cusur şi de un
management performant; are nevoie şi de o stabilitate a pieţelor, pe termen lung,
de un mediu de afaceri propice realizării performanţei şi, de ce nu, de mult noroc
(este adevărat că se spune că norocul ţi-l faci singur, dar nu trebuie să credem
întotdeauna ceea ce auzim...).
134
Marile firme turistice, lanţurile hoteliere, firmele de vârf din lumea
afacerilor care produc aproape totul, de la echipament sportiv la voiaje în
rezervaţiile din Africa, îşi pot permite să ducă astfel de politici. Sigur, le ajută şi
numele pe care l-au impus.
Vând mai mult decât alţii datorită acestui nume „de marcă” (nu contează
că ceilalţi pot fi la acelaşi nivel calitativ sau chiar mai sus).
9.4. Etapele procesului decisional
Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care
“se naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de
decizie şi dintre aceştia şi mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de
a găsi soluţia “cea mai bună posibil” creşte substanţial pe măsura complexităţii
organizaţiei economice.
Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei linii de acţiune
în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează
activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul [Nicolescu98].
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la
misiunea, strategiile şi politica pe termen lung ale firmei, coordonarea
principalelor domenii de activitate, atingerea eficienţei dorite soluţionarea şi
medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă pentru viitorul firmei.
Decizia este un act raţional, de alegere a unei linii de acţiune, prin care se
urmăreşte realizarea unor obiective, ţinând cont de resursele disponibile şi
condiţiile concrete.
Aceasta este momentul esenţial al managementului, deoarece procesul
managerial se axează pe elaborarea, adoptarea şi aplicarea unor decizii. De
calitatea acestor decizii depinde, eficienţa activităţii agenţilor economici.
135
Întreaga activitate a unui manager poate fi definită ca o înlănţuire de
decizii, cu precizarea că eficacitatea acestora depinde de măsura în care
elaborarea lor este fundamentată ştiinţific.
Principalele condiţii pentru luarea unei decizii sunt:
a) să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;
b) să se realizeze una din cel puţin două variante de acţiune;
c) să existe unul sau mai multe obiective de atins;
d) să existe unul sau mai mulţi decidenţi.
Să ne reamintim...
Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori
de mediu intern sau extern al organizaţiei.
A: Mediul intern
1. Componenta umană a organizaţiei
trecut educaţional şi abilităţi;
abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea
obiectivelor sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3. Componenta nivelului organizaţional
obiectivele şi interesele organizaţionale;
136
procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort
maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.
B: Mediul extern
1. Componenta clienţi
distribuitori ai produsului sau serviciului;
utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.
2. Componenta furnizori
furnizori de materii prime;
furnizori de echipament;
furnizori de subansamble;
furnizori de forţă de muncă.
3. Componenta concurenţi
concurenţi pentru furnizori;
concurenţi pentru clienţi.
4. Componenta socio-politică
legislaţia cu privire la industrie;
atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
relaţia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologică
îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în
producerea bunului sau serviciului;
îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea
noilor descoperiri tehnologice.
Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele
cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării
unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influenţă puternică asupra
atingerii obiectivelor organizaţionale. Este nevoie de un proces sistematizat de
137
luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă neprogramate dificile
sau complexe.
Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de
elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă
alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raţional de luare a
deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie formal,
fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă.
Aceşti paşi sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative,
selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese şi
obţinerea de feedback în vederea evaluării eficacităţii deciziei.
Să ne reamintim...
Pasul întâi: identificarea problemei
Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de probleme o
reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să
se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema
fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt
întotdeauna evidente, şi în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a
căror depăşire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema.
Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
a) Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă
ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în
termenii cauzelor.
b) Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie
de percepţii bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a
defini problemele în termenii dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi
138
obstacolul pe care îl constituie percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în
considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis,
fără asocierea lor cu anumite soluţii.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru
selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să
identifice ocaziile şi problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării
deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al
nivelului satisfăcător de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt
alertaţi de apariţia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei
discrepanţe între performanţe şi rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din
discuţiile cu furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor
ierarhici.
4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în
raport cu cele ale concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor
eventuale probleme.
Să ne reamintim...
Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative.
Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a
deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În această fază a
procesului decizional este esenţială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de
soluţii alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming,
139
un număr de indivizi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări
alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite
ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o
reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că
participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinţele
brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă
în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de
constrângeri care limitează numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de
resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaţie, care poate limita
posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilităţile materiale
neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în aşa
fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative
care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative
să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe
care aceste alternative le pot întâmpina.
Să ne reamintim...
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime.
După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi
comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai
bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a
avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei
preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când
decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc. Iată câteva
dintre aceste dificultăţi:
140
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii
este nevoie de o mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către
decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a
obiectivului stabilit. În aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau
chiar trei alternative.
3. În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea
obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive,
fiind nevoie în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele
existente şi de consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da
impresia că poate rezolva problema.
Să ne reamintim...
Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese
Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea
a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu
este transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi
planificarea acţiunilor. Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie
informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.
Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între departamente şi proiecte în
aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale). Managerii
stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor
departamente şi persoane.
141
Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului
decizional, este legată de toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare
dintre funcţiile manageriale.
Să ne reamintim...
Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare.
Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deşi
reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să
compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au
fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea
reacţii diferite. Poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele
identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aştepte,
considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă
reacţie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a
fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării deciziei trebuie
reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le
astfel capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de
atenţie evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică
şi continuă pentru managerii performanţi.
Să ne reamintim...
Pasul al 6-lea: corectare deciziei
Procesul decizional indentifică neconcordanţe între starea naturii dorite şi
cea realizată, iar prin procesul se reia dacă se găsesc neconcordanţe.
142
Decizia, alegerea variantei optime din mai multe posibilităţi şi depinde de:
Experienţa managerului;
Similitudinea cu alte cazuri din trecut;
Exemplele pe care şi le-a însuşit prin învăţare;
Proces subiectiv.
9.5. Metode de optimizare a procesului decisional
Fie o mulţime de variante V şi o mulţime de criterii C. Pentru fiecare
criteriu Cj, j = 1,2,…..m se asociază variantele Vi, i = 1,2,3,….n, un vector
reprezentând rezultatul evaluării acelei variante în raport cu criteriul Cj
(fig.9.5.).
Problema caracterizată de o matrice A=│aij│ , i = 1, 2, 3,…. m; si
j=1,2,3, …., n, unde aij reprezintă evaluarea variantei V, j=1,2,3,…n prin
criteriul Ci , j’1,2,3,…m este o problemă cardinală. Dacă se furnizează direct
ierarhii ale mulţimii variantelor pentru fiecare criteriu în parte, avem o problemă
ordinală. Orice problemă cardinală poate fi redusă la o problemă ordinală,
indicând un clasament al variantelor pentru fiecare criteriu Ci.
Criterii V1 V2 . . . . Vn
VarianteC1 a11 a12 . . . . a1n
C2 a21 a22 . . . . a2n
. . . . . . . .
. . . . . . . .
Cm am1 am2 . . . . amn
Fig. 9.5. Matricea consecințelor
143
În cazul în care în model sunt considerate şi stările naturii Nk, k=1,2,3,
….q matricea consecinţelor este o matrice tridimensională, i =1,2,3, …
m, j = 1,2,3,…n, k = 1,2,3,…. q, iar aijk reprezintă evaluarea variantei Vi în
raport cu criteriul C în starea naturii Nk.
Pentru rezolvarea unei probleme de decizie multicriteriale trebuie
parcurse următoarele etape:
formularea corectă a problemei, stabilirea obiectivelor;
determinarea tuturor variantelor posibile, întocmirea listei variantelor
realizabile;
stabilirea celor mai reprezentative criterii pentru aprecierea variantelor;
determinarea indicatorilor cu ajutorul cărora se face surclasarea
variantelor;
stabilirea coeficienţilor de importanţa pentru fiecare obiectiv şi criteriu;
determinarea variantei optime.
Criteriile cantitative sunt acelea în raport cu care evaluările variantelor
se exprimă cantitativ. Ele pot fi însă evaluate folosind unităţi de masură diferite.
În acest sens, pentru omogenizare este necesară realizarea unei corespondeţe
între mulţimea valorilor criteriilor şi o anumită mulţime, corespondenţă numită
scalară.
Exista trei tipuri de scalare:
scalare ordinală, în care mulţimea cu care se face corespondenţa este
mulţimea numerelor naturale; dă numai ordinea entităţilor;
scalare într-un interval, în care mulţimea de corespondenţă este un
interval; aceasta dă şi distanţa dintre între entităţi, măsurată la origine;
normalizarea, reprezintă transformarea matricei consecinţelor A într-o
matrice R cu elemente cuprinse în intervalul [0,1].
144
Normalizarea poate fi:
a) vectorială:
b) prin transformări liniare:
Criteriile calitative sunt acele criterii în raport cu care evaluarea
variantelor se face calitativ. Ele se omogenizează printr-o scalare ordinală sau
printr-o scalare într-un interval.
Coeficientul de importanţă al criteriilor Ki cât de important este criteriul la
un moment dat.
Tabloul prezentat în fig. 9.6., reprezintă „mapa” pe care trebuie să o
urmeze un manager pentru a putea reuşi mult mai uşor să evalueze citeriile
variantelor ce vor fi expuse ulterior atât în aplicaţia ce va urma cât şi în altele de
acest gen .
Astfel, în cele ce vor urma va fi descrisă însemnătatea precum şi utilitatea
variabilelor ce sunt prezentate în tabel.
Criteriile
Criteriul reprezintă o caracteristică a utilajului care poate influenţa luarea
unei decizie în ceea ce priveşte achiziţionarea acestuia.
Se doreşte ca numărul criteriilor pe care le utilizează managerii să
prezinte o caracterizare cât mai detaliată din punct de vedere tehnic, material,
dar nu numai, deoarece numărul mic al criteriilor poate influenţa considerabil
alegerea utilajului.
145
Acestea sunt trecute în tablou atât crescător cât şi descrescător:
crescător – se vor alege valorile care cresc cu fiecare variantă, ex.: pentru
criteriul fiabilitate (ore de funcţionare) valorile sunt de la cele mai mici care sunt
înscrise până la cele mai mari respectiv 1750 1850 2000 2150 (fiecare
valoare corespunde variantei înscrise spre achiziţie);
descrescător- se vor allege valorile care descresc cu fiecare variant
înscrisă spre a fi achiziţionată, ex.: consumul- cu cât utilajul respectiv va avea
un consum mai mic cu atât cu atât posibilitatea de a fi ales acela este mai mare
astfel: 4 4.5 5.6 6 (fiecare valoare corespunde variantei înscrise spre
achiziţie).
Trebuie precizat faptul că se vor lua pentru fiecare criteriu o valoare
demunită “cea mai mică posibilă” şi o valoare denumită “cea mai mare posibilă”
pentru a se putea lua o decizie cât mai obiectivă posibil.
Variantele
Acestea reprezintă ofertele pe care propun furnizorii de utilaje pentru
achiziţionare.
Variantele sunt alese după anumite criterii, în funcţie de decizia ce se va fi
luat la nivelul unei şedinţe cu managerii de la diferite compartimente ale
întreprinderii.
Astfel se poate observa legătura între variantele propuse şi criteriile ce
trebuie să fie îndeplinite de către utilaj.
Se vor alege două variante care conţin valori situate în extremă: una cea
mai mică şi una cea mai mare, pentru a se evita astfel orice umrmă de
subiectivism.
Ki - coeficientul de importanţă
Acesta reprezintă importanţa ce se acordă fiecărui criteriu, iar acesta este
dată cu subiectivism deoarece importanţa fiecărui criteriu este stabilit de fiecare
echipă managerial în parte (un criteri important pentru o echipă poate fi mai
putin important pentru o alta ). Variabilele prezentate mai sus sunt variabile de intrare.
146
Formularea problemei Achiziţionarea unui mijloc de transport feroviar
Criterii V1 V2 V3 V4 V6 V7 V8 V0 (0)Vn
(1) Ki C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7
C8 C9 C10 C11 Descrescatoare C12 C13
Fig.9.6. Tabloul variabilelor de intrare.
Se enunţă problema decizională, respectiv achiziţionarea unui utilaj, o
locomolitivă.
Personalul, în acest caz echipa managerială, mai precis un membru al
acesteia trebuie să caute furnizori pentru achiziţinarea acestui utilaj.
Se stabilesc criteriile prin prisma cărora se vor analiza variabile (tab. 9.1.):
C1- reprezintă preţul;C2 – reprezintă Cp ( cai putere);C3 – consumul;C4 – fiabilitate (ore funcţionare);C5 – tracţiune (tdw)
Procedura clasică:
- criteriile sunt formulate de către echipa mangerială;
- se va folosi o matrice de 8X8;
- se vor volosi : criteriul crescător precum şi criteriul descrescător;
- pentru creşterea gradului de precizie se va folosi sistemul binar.
În final varianta ce va obţine un punctaj maxim va fi varianta
recomandată a fi aleasă (tab. 9.2.).
147
Tabel nr.9.1 Prezentarea datelor generaleFormularea
problemei Achiziţionarea unui mijloc de transport feroviar
Criterii V1 V2 V3 V4V6
V7
V8 V0 (0)
Vn (1) Ki
C1
C2 Fiabilitate 1750 1850 2000 2150 . .
. 1200
2250 7
C3 Tractiune 5500 6500 8500 9000 . .
.
10000 6
CrescatoareC4
C5
C6
C7
C8
C9
Valoarea investitiei
150000
165000
170000
175000
250000 0 10
C10 Consum 4 4.5 5.6 6 6.5 3.5 8
C11
Capacitate cilindrica 60 75 80 85 90 0 9
DescrescatoareC12
C13
C14
C15
C16
Tab. 9.2.Punctajul pentru fiecare criteriu
Criterii V1 V2 V3 V4V5
V6
V7
V8 V0 Vn Ki
C1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C20.5238
10.5238
1 0.76190.9047
6 0 0 0 0 1200 2250 7
C3 0.55 0.65 0.85 0.9 0 0 0 0 01000
0 6
Crescatoare C4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C9 0.4 0.34 0.32 0.3 0 0 0 025000
0 0 10
C10
0.83333
0.66667 0.3
0.16667 0 0 0 0 6.5 3.5 8
C1 0.3333 0.1666 0.1111 0.0555 0 0 0 0 90 0 9
148
Criterii V1 V2 V3 V4V5
V6
V7
V8 V0 Vn Ki
1 3 7 1 6Descrescatoare
C12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Suma 2.64 2.35 2.34 2.33 0 0 0 0
Tabel 9.3 Notele pentru fiecare criteriu
Criterii V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V0 Vn Ki
C1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C23.666
7 3.67 5.33 6.33 0 0 0 0 1200 2250 7
C3 3.3 3.9 5.1 5.4 0 0 0 0 0 10000 6
Crescatoare C4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C9 4 3.4 3.2 3 0 0 0 0 250000 0 10
C10 6.67 5.33 2.4 1.33 0 0 0 0 6.5 3.5 8
C11 3 1.5 1 0.5 0 0 0 0 810 0 9
Descrescatoare
C12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
149
Suma 20.6317.8
017.0
3 16.570.0
0 0.00 0.000.0
0
În urma rulării programului se poate concluziona că varianta recomandată
este şi aceea care a obţinut punctajul maxim, varianta numărul 1(tab. 9.3.).
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia
constant decizii cînd exercită funcţiile de planificare, organizare, motivare-
antrenare, coordonare şi control. Luarea deciziilor nu este o funcţie separată,
izolată a managementului, ci, mai curînd, miezul comun al funcţiilor
manageriale.
În ceea ce priveşte studiul realizat se poate vedea faptul că o asemenea
metodă este una de recomandat în luarea deciziilor deoarece acestea se pot lua
cu o mai mare uşurinţă, mangerii fiind oricum nevoiți să stabilescă criterii
precum şi să formuleze cât mai multe variante posibile.
În concluzie această metodă poate ajuta managerii să fundamenteze
științific deciziile luate.
9.6. Rezumat
În această unitate de învățare se face cunoștință cu tpologia deciziei
strategice, care se bazează pe analiza SWOT, modelul PORTER sau are
ca scop decizia strategică de cucerire de noi piețe de desfacere.
Pentru atingerea acestor obiective trebuie sa cunoaștem principalele
etape ale procesului decisional și metodele cunoscute de fundamentare
științifică a deciziei. Cunoașterea problematicii deciziei strategice va
servii la elaborarea de strategii fundamentate științific și la diminuarea
riscurilor decizionale.
150
9.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor
a) Ce semnificație are inițiala S din analiza SWOT?1. forţe, puteri, vigoare2. ocazii, situaţii favorabile3. o pagubă semnificativă4. ocazii, situaţii favorabile
b) Ce semnificație are inițiala T din analiza TWOS?1. forţe, puteri, vigoare2. ocazii, situaţii favorabile3. o pagubă semnificativă4. ocazii, situaţii favorabile
c) Care este succesiunea corectă a pașilor (etapelor) procesului decizional?1. identificarea problemei, generarea de soluţii alternative,
selectarea alternativei optime, implementarea soluţiei alese, urmărire şi evaluare și corectarea deciziei
2. generarea de soluţii alternative, identificarea problemei, selectarea alternativei optime, implementarea soluţiei alese, urmărire şi evaluare și corectarea deciziei
3. generarea de soluţii alternative, implementarea soluţiei alese, identificarea neconcordanțelor,corectarea deciziei
4. identificarea tendinței de dezechilibru a sitemului organizațional condus și elaborarea soluțiilor de corectare
R: a-1, b-3, c-1
151
Bibliografie:
1. A. Iancu, Mediul ambient şi calitatea vieţii Revisa economică, nr 37/1985.2. Antonoaie, N. – Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003.3. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementul firmei. Ed. Leda,
Constanţa, 2000.4. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London,
1993.5. Băcanu, B. – Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998.6. C. Pintilie, Conducerea întreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310.7. Certo, S. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global.
EdituraTeora, Bucureşti, 2002.8. Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale şi nunurile-capital)
si resurse umane (munca şi abilitatea întreprinzatorului) în Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26
9. Clarke, L. – Managementul schimbării. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.10. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.11. Crainer, St. – 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată ... şi 21 dintre cele
mai proaste. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.12. Dolan, E.G. – Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College
Publishing, New York, 1986.13. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. – Macro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS
College Publishing, New York, 1986.14. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. Editura Destin, Bucureşti
1994.15. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974.16. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 197417. Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Systemes
Experts d'Avignion, 1987.18. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability in Administration, Random
House Bussiness Division, New York, 1983.19. Economie politică, vol.1 ASE,1991 p.13520. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994.21. Emil Scarlat, Nora Chiritã, Bazele ciberneticii economice, Editura Economicã, Bucuresti,
1997.22. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert
Systems, Vol I, 1986.23. Gitman, J.L., McDaniel, C. – The World of Business, South-Western Publishing Co.,
1992.24. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. Editura SEDONA,
Timişoara, 1996.25. Guga Lucian – Sisteme expert in managementul intreprinderilor, ed. TLN, Brasov, 2004.26. Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universităţii “Transilvania” din
Braşov, 200627. Guga Lucian, General Management (engleză), Editura Universităţii “Transilvania” din
Braşov, 200628. Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii “Transilvania” din
Brasov, 2008.
152
29. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008.
30. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2007
31. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008
32. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia Întreprinderii, Editura Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2006
33. Guga Lucian, Managementul IMM-urilor, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2009
34. Guga Lucian, Sisteme Expert în Managementul Întreprinderilor, Universitatea "Transilvania" din Brasov, 1998.
35. Higgins, J.M. – Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983.
36. J.Ch. Mathe, Politique Generale de l’Enterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.
37. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984.
38. Kotler, Ph.– Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition); – Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare, control, Editura TEORA, Bucureşti, 1997.
39. Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2007.
40. M. Drăgăuescu, O pasibilă definire a mediului Inconjurător, Revisa economică, nr 33/1985.
41. M.Marchesnay, Economie d’enterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.42. N.Niculescu, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, Iaşi ,1991 p.55-7443. Nicolescu, O. – Sistemul decizional al organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti, 1998.44. Nicolescu, O. (coordonator) – Sistemul informaţional managerial al organizaţiei. Editura
Economică, Bucureşti, 2001.45. V Cornescu, M Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Politică,Bucureştii
1989,p.24
153
Anexa 1. Studiu de caz: „Arta îmbrăcămintei” Încotro?
I. Locul ocupat de organizaţie în contextul în care-şi desfăşoară
activitatea (analiza SWOT).
- obiectivele strategice majore ale organizaţiei trebuie să dea răspunsul la
două probleme principale: 1. Care este cea mai bună formulă constitutivă, de
funcţionare şi de conducere a organizaţiei; 2. Care să fie strategia
întreprinderii care să asigure nu numai supravieţuirea ci şi dezvoltarea acesteia
în condiţiile aderării la piaţa Uniunii Europene.
Pentru culegerea informaţiilor, necesare formulării strategiei organizaţiei,
Managerul foloseşte tehnicile manageriale cunoscute (tehnica Delphi,
brainstormingul, sinectica, anchete obişnuite, check-listul, chestionare, etc.)
împreună cu principalele cadre de conducere din întreprindere. În urma derulării
activităţii de culegere de informaţii rezultă un material care scoate în evidenţă
principalele probleme cu care se confruntă întreprinderea.
A. Evoluţia organizeţiei:
Întreprinderea a luat fiinţă la 15 martie 1948 cu un număr de 64 de angajaţi,
având ca obiect de activitate execuţia de confecţii de îmbrăcăminte pe bază de
comandă individuală.
- Profilul întreprinderii: în anul 1992 profilul de cativitate al
întreprinderii s-a extins, aceasta executând pe lângă confecţii îmbrăcăminte şi
prduse tricotate.
- Fuziuni şi dezvoltări: În 1986 fuzionează cu întreprinderea
„Sârguinţa”, cu acelaşi profil de activitate, ajungând la un număr de 940 de
angajaţi; În 1992 preia 5 unităţi (puncte de lucru) de la
întreprinderea”Tricotextil”, cu profil de tricotaje, ajungând la un număr de 1490
de angajaţi, dotarea cu utilaje şi modernizarea proceselor tehnologice s-a făcut în
mod eşalonat prin achiziţionare, în special de la furnizori interni.
154
- Investiţii mai importante: din 1965 şi până în prezent
întreprinderea a investit în spaţii de producţie şi spaţii de desfacere aflate în
special în complexe comerciale şi la parterul blocurilor de locuinţe. În prezent
întreprinderea deţine în propietate un număr de 30 de spaţii de producţie şi
comerciale a căror valoare este de aproximativ 15 milioane lei.
- Creşteri spectaculoase de producţie: în anul 1992 s-a obţinut
un spor al producţiei de 20 milioane lei, ce reprezintă o creştere de 15% faţă de
anul precedent. Această creştere a fost determinată de preluarea celor 5 puncte
de lucru cu activitatea de tricotaje.
- Relaţii cu parteneri externi: începând cu anul 1992
întreprinderea a executat produse destinate exportului, îndeosebi pe profilul de
tricotaje. Anual s-au exportate circa 50 mii de bucăţi trecotaje copii către Rusia,
Cehia şi Mongolia. În anul 1997 şi 2002 s-au exportat confecţii şi către firme din
Italia. Pe parcursul perioadei 1997-2002 şi până în prezent au fost livrate
tricotaje şi confecţii prin intermediul diverselor firme din ţară, destinate
schimbului de mărfuri cu străinătatea.
- Situaţia economică actuală: principalii indicatori conform
raportului de activitate pe anul 2009 sunt prezentaţi în tabelul A1.
Tab. A1. Principalii indicatori din raportul de activitate.
Nr.crt. Indicatorii U/M Anul 20091 Producţia marfă vândută şi
încasatăMil.lei 148,6
2 Producţia marfă industrială Mil.lei 147,83 Numărul personalului Pers. 13274 Cheltuieli cu salariile Mil.lei 43,45 Valoarea fondurilor fixe (inventar) Mil.lei 30,86 Disponibil în cont la bancă Mil.lei 14,37 Profit Mil. lei 10,58 Rata profitului % 7,37%
Indicatorul de producţie a fost corectat prin scăderea valorii materialelor
aduse de către clienţi aprox 30 mil.lei. Este de reţinut că faţă de anul 1997
producţia marfă industrială a crescut cu 1%, în condiţiile în care personalul a
155
scăzut cu 6,3%. În realitate creşterea producţiei marfă este de 21%. Întrucât pe
parcursul anului s-au pensionat un număr mare de salariaţi şi s-a înregistrat o
creştere salarială importantă profitul a înregistrat o scădere de 1 mil.lei.
B. Prezentarea produselor, pieţei şi a clienţilor.
- Principalele produse şi caracteristicile acestora. Din valoarea
producţiei industriale s-au livrat confecţii şi tricotaje altor întreprinderi
comerciale vare vând pe piaţa internă şi externă 43% din total. În cursul unui an
se oferă circa 300 de modele de produse. Modelele se relizează în atelierul
propriu de proiectare şi creaţie, fiind avizate de o comisie de specialişti, pe baza
acestor avize eliberându-se cerificatele de conformitate. Gama sortimentală
cuprinde următoarele tipuri de produse: pantaloni pentru bărbaţi, femei şi copii;
lenjerie de pat; mantouri; confecţii sport; rochii; fuste; bluze; pulovere copii;
costume copii (tricotate).
În domeniul serviciilor se oferă întreaga gamă sortimentală de confecţii şi
tricotaje pentru bărbaţi şi femei, potrivit comenzilor clienţilor.
- Categoriile principale de clienţi şi obiceiurile lor. Produsele şi
serviciile executate sunt adecvate clienţilor cu putere medie de cumpărare.
Referitor la producţia vândută prin intermediul altor societăţi comerciale,
acestea contactează în funcţie de sezon, zona geografică şi locul de desfacere
(urban sau/si rural), de modul de reprezentare pe piaţă la un moment dat a unor
produse. În general, se lucrează cu beneficiari tradiţionali, care cunosc gama
sortimentală oferită, caracteristicile modelelor create şi seriozitatea relaţiilor
contractuale.
În ceea ce priveşte serviciile, este de menţionat că acestea se realizează
printr-un număr de 100 de lucrători de înaltă calificare ce sunt, de regulă,
responsabili de unităţi sau puncte de lucru, care, potrivit vechimii în unitate şi în
zona comercială, şi-au format o clientelă stabilă ce acoperă cca 40-50% din
comenzile primite.
156
Serviciile oferite de întreprindere sunt achitate în totalitate în numerar, iar
produsele livrate diverselor întreprinderi comerciale se achită cu ordin de plată.
- Modalităţile principale de comercializare. Produsele se
comercializează în cea mai mare parte pe baza contractelor comerciale încheiate
cu intreprinderi comerciale cu ridicata. Întreprinderea are o reţea proprie de 7
magazine de desfacere, prin care au fost valorificate mărfuri in valoare de 9,3
mil.lei în anul 2006. Deşi atât în capitală cât si în marile oraşe au apărut
magazine care oferă mărfuri din împort, în continuare se manifestă o cerere
mare ale produselor întreprinderii datorită în principal decalajului mare dintre
preţurile parcticate la mărfurile din import faţă de cele autohtone. Este de reţinut
că la produsele de import nu se remarcă diferenţe semnificative privind creaţia şi
execuţia, comparativ cu cele executate în intreprindere.
- Principalii concurenţi ai societăţii „Arta Îmbrăcămintei”.
Concurenţii întreprinderii sunt în primul rând mari întreprinderi de confecţii şi
tricotaje cu dotări superioare precum şi cel 8 intreprinderi similare ca profil din
capitală.
În general toate întreprinderile similare din capitală nu execută întreaga
gamă de confecţii ceea ce face ca nivelul concurenţei să fie atenuat. Este de
remarcat că diferenţele care apar între întreprinderi se referă la specilizarea lor
spre anumite produse, în sensul că o întreprindere produce preponderent cămăşi
pentru bărbaţi, alta lenjerie de pat, alta articole de sport, alta pantaloni, etc. pe
piaţa internă se resimte încă o mare lipsă de confecţii şi tricotaje, astfel încât, la
nivelul anului 2010, a fost posibilă o încăcare permanentă la maximum a
capacităţilor de producţie la „Arta Îmbrăcămintei”
Creşterea preţului de vânzare a produsului s-a datorat în principal creşterii
salariilor, preţului materialelor, materiilor prime şi energiei precum şi ridicării
nivelului caracteristicilor de prezentare ale produselor oferite.
Dintre cei mai impotanţi concurenţi menţionăm: Tricodava S.A. şi
Tricotajul Roşu S.A.
157
Fiind înteprinderi foarte mari , cu mii de salariaţi fiecare ,dispun de secţii
specializate profilate pe executarea anumitor produse, dotate cu utilaje
specializate, fapt ce conduce la relizarea unor produse cu nivel calitativ ridicat,
cu costuri mai mici , deci cu preţuri competitive (cu 20-25% mai mici decât la
”Arta Înbrăcămintei”).
- Prezentarea principalilor furnizori.
a. Furnizorii principali de materii prime. La ţesăturile din bumbac sau tip
bumbac, care constituie cca. 70% din totalul ţesăturilor aprovizionate ,
principalii firnizoli sunt: fabricile din Piteşti , Buzău, Pucioasa, Dacia-Bucureşti
şi reţeaua UCECOM.
La ţesături lână şi tip lână principalii furnizori sunt : fabrici producătoare de
stofe din.Piteşti, Braşov, Ploieşti, Sibiu, Bucureşti.
La ţesăturile de mătase: Relon-Panduri S.A., Borangicul S.A. Bucureşti,
fabrica de mătase Cisnădie.
Aprovizionarea cu fire se face de la Filaturile Bucureşti, Botoşani, Mizil,
Tălmaciu.
Este de reţinut că peste 75% din materialele aprovizionate provin de la
furnizori din ţară, materialele din import sunt aprovizionate prin reţeaua
UCECOM. Furnizorii care nu pot livra la timp materialele contractate
motivează aceasta prin greutăţi de aprovizionare directă sau datorită cooperării
cu alte întreprinderi.
b. Principalii distribuitori ai reţelei de comercializare. Serviciile oferite
de întreprinderi se realizează în totalitate prin forţe proprii, 30% din fondul de
marfă se distribuie prin societăţi comerciale specializate în comerţul cu ridicata.
Produsele pentru export se distribuie prin intermediul ICECOOP, întreprindere
specializată în comerţ exterior a federaţiei naţionale a cooperaţiei meşteşugăreşti
(UCECOM).
c. Relaţia cu sistemul UCECOM. Este de reţinut că prin sistemul
UCECOM întreprinderea primeşte cea mai mare parte a materialelor cca 80%
158
din aprovizionările totale. Tot prin această reţea întreprinderea s-a aprovizionat
cu cantităţi însemnate de ţesături tip bumbac şi mătase, fire pentru tricotaje din
import, care au contribuit la completarea bazei de materii prime şi implicit la
desfăşurarea unei activităţi comerciale competitive prin gama sortimentală
diversificată, cât şi prin calitatea acestora.
În domeniul desfacerii, 45% din produsele realizate destinate altor
distribuitori au fost livrate către această reţea, respectiv magazinele de desfacere
din 15 uniuni judeţene ale UCECOM.
Această reţea asigură şi o parte a necesarului de utilaje (maşini de cusut,
tricotat şi piese de schimb).
C. Personalul şi structura organizatorică.
- structura personalului întreprinderii la 1.01.2007. se prezintă astfel:
Total personal 1426
Din care:
- muncitori 1316
- cadre de conducere, specialişti şi funcţionari 110
În structura personalului de conducere, specialişti şi funcţionari sunt
încadraţi în următoarele categorii:
-administrator general 1
- directori executivi 2
- contabil şef 1
- şefi de compartimente funcţionale 3
- personal de conducere execuţie (maiştrii) 58
Informaţii privind personalul de conducere din întreprindere:
Administrator General – Georgescu Al.- vârsta 52 ani- pregătirea de bază economist- vechime totală în muncă 30 ani
159
- principalele funcţii îndeplinite şef serviciu, director ex., adm. general- vechimea în intreprindere 25 ani
Director economic – Popescu V.
- vârsta 49 ani- pregătirea de bază economist- vechime totală în muncă 30 ani- principalele funcţii îndeplinite şef serviciu comercial, director ec.- vechimea în intreprindere 17 ani
Director de producţie – Grecu E.
- vârsta 47 ani- pregătirea de bază maistru confecţii înbrăcăminte- vechime totală în muncă 31 ani- principalele funcţii îndeplinite şef atelier, tehnician conf., dir. Prod.- vechimea în intreprindere 31 ani
Totalul muncitorilor, de 1316, este repartizat astfel:
După locul de muncă:
- în atelierele şi secţiile întreprinderii 912
- cu munca la domiciliu 317
După domeniul în care activează:
- confecţii:- serie mică 147- prestări servicii 765- tricotaje:- serie mică 273- prestări servicii 131
160
Fig.A2. Organigrama întreprinderii
Întreprinderea dispune de de 8 ateliere centralizate care execută lucrari la
comandă, 7 magazine de desfacere proprii şi 6 puncte de lucru organizate în
producţie de serie mică. Organigrama întreprinderii este prezentată în fig. A2.
- Programul de activitate pentru anul 2010, în curs de îndeplinire, este
următorul:
- cifra de afaceri 162 mil.lei
- cifra de afaceri pentru producţia industrială 150 mil.lei
- numărul personalului 1200
- fondul de salarii 55 mil.lei
- valoarea fondurilor fixe (şi inventar) 30 mil.lei
-disponibilităţi în cont 10 mil.lei
161
- profit estimat 8 mil.lei
- rata profitului (preconizată) 5,78%
II. Adoptarea strategiei şi politicii intreprinderii.
După iniţierea de către adnimistratorul general a mai multor întâlniri
(brainstorming) cu principalii decidenţi din întreprindere, se conturează două
propuneri strategice majore. Aceste propuneri sunt discutate, analizate şi conduc
în final la adoptarea strategiei întreprinderii.
A. Strategia propusă de Directoerul Economic:
Strategia propusă de Directorul Economic se referă la o perioadă de timp
de 2 ani, respectiv 2011 – 2012, şi cuprinde următoarele opţiuni:
- Obiective: 2011 2012
- Cifra de afaceri anuală (mii lei) 160 178
- profitul anual (mii lei) 12 16
- rata profitului 8,1% 9,2%
opţiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu cca 1/3, specializând
atelierele întreprinderii pe anumite tipuri de confecţii, ţinând cont de
posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele care se prefigurează pe piaţa internă
şi de gradul de rentabilitate al acestora-
- concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea
creşterii productivităţii muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a
dotării acestora cu maşini specializate.
- Vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de
desfacere, care urmează să fie extinsă cu încă 8 magazine.
162
- Organizarea unui puternic compartiment de marketing care să
fie în măsură să furnizeze din timp informaţiile necesare structurării producţiei
în funcţie de cerinţele pieţei.
- Apelarea la partenerul UCECOM pentru a-i găsi un partener cu
care să dezvolte relaţii cu întreprinderi din UE.
- Organizarea, în următoarele 6 luni, de cursuri de perfecţionare
pentru 200 – 250 de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire
pentru a putea suplini pe deplin golul rămas prin pensionări.
Resurse necesare pentru 2011 – 2012 (Investiţii):
- fonduri pentru investiţii (mil. lei) 2,5
- fonduri pentru şcolarizare (mil.lei) 1,1
B. Strategia propusă de Directoerul de producţie:
Strategia propusă de Directorul de producţie se referă la perioada de timp
de 2 ani, respectiv 2011 – 2012, şi cuprinde următoarele opţiuni:
Pentru a asigura supravieţuirea întreprinderii se va acţiona cu prioritate în
următoarele direcţii:
a. înnoirea masivă a dotării cu utilaje moderne şi performante,
efectuându-se investiţii de 8 mil.lei în 2011 şi 11 mil.lei 2012;
b. îmbunătăţirea organizării muncii în atelierele de producţie şi
întărirea disciplinei personalului;
c. reducerea personalului cu 110 – 120 persoane în 2011 şi cu încă
30 – 40 de persoane în 2012;
d. testarea tutror maiştrilor cu funcţii de conducere şi reducerea
numărului acestora cu cca 20% şi majorând salariile celor
rămaşi pe posturi cu 8 – 12%.
Prin acţionarea în aceste direcţii se va asigura menţinerea producţiei pe
perioada 2011 – 2012 la nivelul celei din 2010 (148 – 149 mil.lei), concomitent
cu reducerea profitului la cca 5 – 6% datorită cheltuielilor mari cu investiţiile.
163
Procedând astfel va creşte nivelul calitativ al produselor, apropiindu-se de cel
din întreprinderile UE.
În schimb, în anii 2013 şi următorii, ca urmare a investiţiilor făcute în
2011 – 2012, a reducerii numărului de personal şi a ridicării nivelului de
pregătire a celor rămaşi, concomitent cu îmunătăşirea ofertei de bumbac, lână şi
celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puţin 15 – 18%
anual, iar profitul cu 18 – 25%.
C. Obiectivele strategice adoptate de consiliul de
administraţie:
1. Obiective de ansamblu: Reorganizarea întreprinderii sub forma
juridică de societate comercială pe acţiuni începând cu semestrul al doilea al
anului 2009.
2. Strategia produselor întreprinderii: Restructurarea parţială a
producţiei, prin realizarea unor confecţii cu motive artizanale, creşterea
producţiei de lenjerie de pat şi de corp, precum şi a confecţiilor pentru copii. Se
va urmări creşterea ponderii producţiei pentru confecţii sport care prezintă o
cerere foarte mare.
3. Strategii tehnice şi tehnologice. Se va extinde producţia realizată
in ateliere centralizate unde se obţine o producţie superioară canzizativ faţă de
producţia individuală.
4. Strategia financiară. Creşterea fondurilor financiare fixe şi
circulanze prin stbilirea unui nivel corespunzător al capitalului social al
întreprinderii, odată cu trecerea la noua formă de organizare.
5. Strategia comercială.
- Efectuarea de operaţiuni de aprovizionare şi desfacere cu
ajutorul comisionarilor.
- Iniţierea de relaţii economice comerciale direct cu
întreprinderile furnizoare de materii prime şi materiale.
164
- Înfiinţarea unei pagini virtuale de prezentare şi desfacere a
producţiei pe intrnet.
- Extinderea reţelei proprii de magazine de desfacere.
- Prezenţa mai activă la târguri şi expoziţii în domeniul
confecţiilor.
- Realizarea de prezentări de modă cu modelele de confecţii cel
mai bine vândute pe parcursul unui sezon.
6. Strategia de import-export.
- Preluarea pentru execuţie parţial şi/sau total a unor produse de la
parteneri din comunitatea Europeană şi din afara acesteia.
- Iniţierea de relaţii economice comerciale direct cu societăţi
comerciale distribuitoare de confecţii din Uniunea Europeană în
vederea valorificării producţiei intreprinderii.
7. Strategia de personal.
- Scăderea numărului personalului din intreprindere mai ales în
urma abandonării spaţiilor deţinute în prezent cu contracte de
închiriere.
- Recalificarea şi specializarea personalului existent în
conformitate cu cerinţele noilor utilajele care vor dota unităţile
de producţie.
- Recalificarea şi specializarea personalului conducător de
formaţii de muncă (maiştrii) corespunzător noilor tehnologii
adoptate.
- Înfiinţarea în cadrul atelierului de proiectare a unei grupe de
Designeri vestimentari, în vederea realizării unor modele noi
care să reprezinte întreprinderea şi să o caracterizeze, astfel încât
acestea să devină produse reprezentative.
BIBLIOGRAFIE
165
[1] Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale şi nunurile-capital) si resurse umane (munca şi abilitatea întreprinzatorului) în Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26[2] V Cornescu m Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Polotică,Bucureştii 1989,p.24[3] M. Drăgăuescu, O pasibilă definire a mediului Inconjurător, Revisa economică, nr 33/1985.[4] A. Iancu, Mediul ambient şi calitatea vieţii Revisa economică, nr 37/1985.[5]C. Pintilie, Conducerea întreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310.[6]M.Marchesnay, Economie d’enterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.[7] Economie politică, vol.1 ASE,1991 p.135[8] N.Niculescu, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, Iaşi ,1991 p.55-74[9] J.Ch. Mathe, Politique Generale de l’Enterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.
166
Anexa 2. Tema de casă
Coperta Cuprins Prezentarea intreprinderii (existenta sau care vrem sa o infiintam) Schita punctului de lucru (atelier, departament, sectie, etc.) Descrierea activitatii reprezentative din punctul de lucru, etc. Analiza SWOT sau TOWS Adoptarea unei strategii (de personal, de aprovizionare, desfacere, modernizare,
asimilare de produse noi,etc.) Concluzii si propuneri Bibliografie
167