264
Cuprinsul: Introducere 3 U1. Strategii – Noţiuni de bază 5 1.1. Introducere 5 1.2. Competențe 6 1.3. Conceptul de strategie a unei firme 6 1.4. Tipologia alternativelor strategice 20 1.5. Rezumat 27 1.6. Test de autoevaluare 27 U2. Analiza strategic 28 2.1. Introducere 28 2.2. Competențe 28 2.3. Analiza strategică a întreprinderii 29 2.4. Exemplu de analiză strategică 33 2.5. Rezumat 36 2.6. Tema de casă 1 37 U3. Strategia şi politica organizaţiei 38 3.1. Introducere 38 3.2. Competențe 38 3.3. Conceptele de strategie şi de politică 39 3.4. Tipologia strategiilor 44 3.5. Rezumat 47 3.6. Test de autoevaluare 47 U4. Strategii impuse de revoluţia tehnologică şi informatică 49 4.1. Introducere 49 4.2. Competențe 49 4.3. Istoricul managementului strategic 50 4.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc 55 4.5. Rezumat 58 4.6. Test de autoevaluare 59 U5. Metodologii de elaborare a strategiilor 60 5.1. Introducere 60 1

Managementul Strategic

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Curs Managementul Strategic

Citation preview

Page 1: Managementul Strategic

Cuprinsul:

Introducere 3U1. Strategii – Noţiuni de bază 5

1.1. Introducere 51.2. Competențe 61.3. Conceptul de strategie a unei firme 61.4. Tipologia alternativelor strategice 201.5. Rezumat 271.6. Test de autoevaluare 27

U2. Analiza strategic 282.1. Introducere 282.2. Competențe 282.3. Analiza strategică a întreprinderii 292.4. Exemplu de analiză strategică 332.5. Rezumat 362.6. Tema de casă 1 37

U3. Strategia şi politica organizaţiei 383.1. Introducere 383.2. Competențe 383.3. Conceptele de strategie şi de politică 393.4. Tipologia strategiilor 443.5. Rezumat 473.6. Test de autoevaluare 47

U4. Strategii impuse de revoluţia tehnologică şi informatică 494.1. Introducere 494.2. Competențe 494.3. Istoricul managementului strategic 504.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc 554.5. Rezumat 584.6. Test de autoevaluare 59

U5. Metodologii de elaborare a strategiilor 605.1. Introducere 605.2. Competenţele unității de învățare 605.3. Opțiuni strategice majore 615.4. Elemente de elaborare a strategiilor și politicilor firmei 725.5. Rezumat 785.6. Temă de casă 2 78

U6. Metodologii de elaborare a strategiilor 79

1

Page 2: Managementul Strategic

6.1. Introducere 796.2. Competențe 796.3. Analiza mediului economic investițional 806.4. Criterii de alegere a variantei investiționale optime 826.5. Fundamentarea economică a investiției 846.6. Rezumat 916.7. Test de evaluare/autoevaluare 91

U7. Managementul firmei şi mediul ambiant 927.1. Introducere 927.2. Competențe 927.3. Firma ca sistem socio-economic complex 937.4. Definirea mediului ambiant al firmei 947.5. Factorii de influenţă ai mediului ambient 977.6. Rezumat 1087.7. Test de autoevaluare 108

U8. Metode manageriale de conducere a întreprinderilor 1098.1. Introducere 1098.2. Competențe 1098.3. Managementul prin obiective 1108.4. Managementul prin excepție 1138.5. Managementul prin proiecte 1158.6. Managementul prin bugete 1178.7. Alte metode de management 1198.8. Rezumatul unității de învățare 1218.9. Temă de casă 2 121

U9. Decizia strategică 1229.1. Introducere 1229.2. Competențe 1239.3. Etapele procesului decisional 123

9.3.1. Decizia strategică pe baza analizei SWOT 1239.3.2. Decizia strategică pe baza modelului PORTER 1269.3.3. Decizia strategică de intrare pe piaţă 130

9.4. Etapele procesului decizional 1359.5. Metode de optimizare a procesului decizional 1439.6. Rezumatul 1509.7. Test de autoevaluare 151

Bibliografie 152Anexa1.Exemplu 154Anexa1.Tema de casă 167

2

Page 3: Managementul Strategic

Introducere

Cursul de Management Strategic formează studenţilor bagajul de cunoştinţe necesare

înţelegerii mecanismelor care stau la baza elaborării de strategii economice și politice a unei

firme pe baza analizei funcţionarii organizaţiilor economice.

Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi, un creator de

activităţi în opoziţie cu managerul classic, care se ocupă de dirijarea si funcţionarea

întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe

perspectivele economice si sociale noi si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a

efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, înovativ.

Întreprinzătorii sunt perosane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se lansează

în realizarea de acţiuni economice innovative la o varstă fragedă, adesea neavând rabdare să-

și termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.

Obiectivele cursului

Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru

realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi

adoptată. Studenții vor cunoaștec conceptul de strategie a unei firme, analiza

strategică a întreprinderii, conceptele de strategie şi de politică, elemente de

elaborare a strategiilor şi politicilor firmei, etc. Să cunoască factorii strategici de

influenţă ai mediului ambiant și să adopte metodele corespunzătoare de conducere

a organiuzației.

Competenţe conferite

După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să identifice

oportunitățile, amenințările, punctele tari și pubctele slabe dintr-o organizație. Pe

baza analizei strategice a întreprinderii studentul va fi capabil să elaboreze planuri

și programe strategice în concordanță cu situația externă și internă a mediului

economic al întreprinderii.

Resurse şi mijloace de lucru

Resursele care stau la baza achiziţionării cunoştinţelor de către studenţi

constau în principal din parcurgerea şi înţelegerea suportului de curs.

3

Page 4: Managementul Strategic

Pe lângă suportul de curs studenţii trebuie să stapănească un volum minim de

cunoştinţe informatice, să parcurgă şi să rezolve exerciţiile, temele de casă şi

simulările cerute la fiecare unitate de învăţare.

Structura cursului

Cursul cuprinde 10 unități de învățare, fiecare unitate de învățare poate fi

parcursă în 2-3 ore. Pe parcursul cursului sunt prevăzute 2 teme de casă, unitatea

de învățare UI 3 cuprinde tema 1, unitatea de învățare UI 8 tema 2 iar cursul se

incheie cu tema de casă finală care cuprinde ambele teme de pe parcurs.

Tema de casă finală se va transmite de către student, cadrului didactic, în

format electronic și tipărit, îndosariat, la sfârșitul semestrului înaintea sesiunii de

examene, conform calendarului disciplinei.

Cerinţe preliminare

Nu sunt.

Discipline deservite

Managementul afacerilor, managementul riscurilor, management comparat.

Durata medie de studiu individual

Pentru parcurgerea fiecărei UI sunt necesare 2-3 ore de studiu

individual, care include şi activităţile de autoevaluare şi de rezolvare a temelor de

casă și a temei finale.

EvaluareaNota finală la disciplina Economia Întreprinderilor va fi formată din 50%

evaluarea temelor de casă şi 50% din răspunsul la examenul final.

4

Page 5: Managementul Strategic

UI 1. STRATEGII – NOŢIUNI DE BAZĂ

Cuprins1.1. Introducere1.2. Competenţele unităţii de învăţare1.3. Conceptul de strategie a unei firme1.4. Tipologia alternativelor strategice1.5. Analiza strategică a întreprinderii.1.6. Exemplu de analiză strategică1.7. Rezumat1.8. Test de evaluare/autoevaluare

1.1. Introducere

Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există

moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai

multe posibile.

Este primul pas în a-ţi stabili o strategie.

Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de

complicate şi sofisticate pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă,

în fond, căile pe care ne decidem să mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi

ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale,

unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem

acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.

Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative

pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea

variantei ce va fi adoptată.

În absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să

recurgă la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor

momentane, nu fac posibilă dinamizarea dezvoltării.

5

Page 6: Managementul Strategic

Obiectivele strategice au în vedere:a. mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile

favorabile);b. situaţia internă (resursele şi posibilităţile

organizaţiei).

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică pentru un caz concret. De asemenea vor putea să compare analiza strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

1.3. Conceptul de strategie a unei firme

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au

strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor

privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea

diferită a strategiei. Primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei, în

ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G.

Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi Michael Porter.

Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate de către Henry

Mintzberg, astfel:

strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune,

pentru a soluţiona o situaţie;

strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure

depăşită să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan

comportamental;

6

Page 7: Managementul Strategic

strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a

locului pe care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă;

strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o

anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa,

tehnologia etc.

În altă accepţiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore

ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu

resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii

organizaţiei. Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit,

sunt următoarele:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor

scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.

Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani.

De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată

gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai

adesea – sau părţi importante ale acesteia.

Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se

asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu

schimbări faţă de perioada anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care

îşi desfăşoară activitatea.

Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a

stakeholderilor.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv

pentru organizaţie pe termen lung , ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de

evoluţiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei.

Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului

de elaborare a strategiei.

7

Page 8: Managementul Strategic

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să

favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională.

Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza

schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia,

există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se

poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe

descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.

În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are,

de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau

calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi

criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

a. Se referă la activităţile organizaţiei.

b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul.

c. Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor.

d. Implică alocări şi realocări majore de resurse.

e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de

importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea

resurselor.

f. Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile,

dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul

organizaţiei.

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.

8

Page 9: Managementul Strategic

2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi

independente.

3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de

consolidare şi de dezvoltare.

4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de

restructurare, managerială şi joint-venture.

5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de

diversificare, organizatorice şi informaţionale.

6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice

şi administrativ – economice.

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale

organizaţiei cu mediul.

b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor

organizaţiei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea

obiectivelor şi scopurilor.

c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o

dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor

şi/sau deciziile privind domeniul abordat.

d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a

implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale

sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,

termenele şi avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor

fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei,

9

Page 10: Managementul Strategic

prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau

domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa,

domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile

şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere

orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul

activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se

divizează în două categorii: economice şi sociale.

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere

pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de

stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice sunt eficienţa

capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă,

productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu

tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de

dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării,

cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor,

satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul

produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul

oferirii de produse de calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de

exprimare, le împarte în cuantificabile şi necuantificabile.

10

Page 11: Managementul Strategic

C. Opţiunile strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra

conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se

stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,

retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea

producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de

societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi

reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,

informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile

strategice se mai utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al firmei, întrucât

indică direcţia în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai

multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în

ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a

celor pentru investiţii.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării

activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct

de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai

frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa

lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,

supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor

disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le

destinaţia.

Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar

principal, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în

vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse

11

Page 12: Managementul Strategic

de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase

sau împrumutate – de rambursare.

În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de

progresele tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea

resurselor necesare firmelor se amplifică substanţial. Toate acestea pledează

pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea resurselor, pe

baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă,

producţie şi manageriale.

E. Termenele:

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,

precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice

majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a

produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,

conferă perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă

aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin

încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor

strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special,

de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare,

care dau o mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a

termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile

strategice încorporate. În acest context, o atenţie majoră trebuie acordată

sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei,

ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente

ale strategiei.

12

Page 13: Managementul Strategic

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru

consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii

concurenţilor.

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv.

Generic, sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al

noţiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei,

echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanţării,

personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se prevede

tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter

sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi

competitivitatea firmei pe termen lung.

Referitor la factirii de influenţă propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de

specialitate se găsesc numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere,

în principal, 3 determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul

naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de muncă.

Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice,

următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul

industriei şi producătorii de produse substituibile.

În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două

categorii: endogeni şi contextuali.

A. Determinanţii endogeni

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În

această categorie sunt incluşi:

a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra

strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota

parte din capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de pregătire economico –

13

Page 14: Managementul Strategic

managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe

care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare

pe care le are de rezolvat.

b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra

strategiei o are managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele,

aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra

configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra

evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea

cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele

referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în

firmă, modalităţile prin care este motivat.

c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în

primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate

atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând

cu masa profitului de realizat.

d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în

primul rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce

două categorii de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi

multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de funcţionalitate

şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei

semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în

faza elaborării strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.

e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie

încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.

f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei

rezidă, mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi

operaţionalizării opţiunilor strategice.

g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin

număr, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de

14

Page 15: Managementul Strategic

motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor

procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv

de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.

h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională

îmbogăţită şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi

aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei , de

la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată, în

funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul

informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv

diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor

alocate şi termenelor prestabilite.

i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul

amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării

resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o

continuare şi amplificare a performanţelor firmei.

j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării

lor depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei.

B. Determinanţii contextuali

Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei,

puterea de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra

lor fiind mai redusă.

a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra

strategiei, datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea

unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei.

b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul

profesionalizării managementului.

c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin

de profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi

15

Page 16: Managementul Strategic

financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte

importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant tehnic.

d. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere

dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.

e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în

principal, pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a

resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să funcţioneze şi să se

dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se referă

la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale

specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor

precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat.

Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea

viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în

spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii.

g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii

pentru firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite

factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin

modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să

evite penalităţile asociate nerespectării lor.

Etape de elaborare a strategiei firmeiÎn procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele

etape:

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

16

Page 17: Managementul Strategic

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie

definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a

raporturilor dintre management, salariaţi şi context.

Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte

obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici

adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale

scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite

caracteristici definitorii:

să fie realiste;

să fie mobilizatoare;

să fie comprehensibile

c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea,

reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în

producţie, diversificarea producţiei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o

importanţă deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor

17

Page 18: Managementul Strategic

circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât şi calitativi.

Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,

materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene

intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice

strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor

asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul

şi modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea

realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora

în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se

realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul

respectiv.

Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii

producţiei de masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime,

inovaţii tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producţie etc.

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea

configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul

său.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

18

Page 19: Managementul Strategic

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la

unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal,

management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele,

ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei –

globală şi parţială – şi se derulează conform unui scenariu structurat în

următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea

obiectivelor;

precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin

detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor

principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de

particularităţile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;

definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către

organismele participative de management ale firmei;

repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris,

asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

19

Page 20: Managementul Strategic

1.4. Tipologia alternativelor strategice

Există trei strategii de bază:

- defensivă- de stabilitate- de creştere.Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu mare atenţie

şi în urma unor serioase analize. Altfel riscăm să facem combinaţii aiuritoare, cu

efecte total imprevizibile.

A. Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune

problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi

haotică mişcare.

Strategiile defensive

- implică reducerea activităţii;

- se aplică în situaţiile în care nu există alternativă.

Tipuri de strategii defensive:

a. Strategia întoarcerii radicale

- obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea

costurilor (fig.1.1);

Fig.1.1. Determinarea punctului de profitabilitate.

20

Qp

Cp1/Vp1

Cp/Vp

VN1

P1

Qp1

CV

CF

CT

VT

Q

P

C/V

Cos

t fix

Cos

t var

iabi

lC

ost t

otal

Ven

it to

talMax

im v

enit

net

VN

PROFIT

PIERDERI

VT1

Page 21: Managementul Strategic

- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor

clădiri şi utilaje, concedieri etc.

Cum judecăm lucrurile în această situaţie?

La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt:

CT = CV + CF

în care:

CT sunt costurile totale;

CV – costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime,

materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru

producţie; cheltuielile salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie şi

plătită în funcţie de cantitatea realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor

proprii în reţea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane,

unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care variază odată cu

volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii];

CF – costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de

volumul producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit

interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent;

cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate

acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent

de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu].

Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT.

La limită, putem considera că

VN = VT – CT ,

în care:

VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce

scădem alte cheltuieli excepţionale, impozitele etc.].

Există o zonă în care firma nu câştigă – zona de pierderi, marcată (în

fig.1 ) de punctele Qp (volumul producţiei în punctul P), Cp (costurile de

21

Page 22: Managementul Strategic

producţie în punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obţinute prin

vânzarea producţiei de volum Qp).

Până în punctul P pierdem pentru că (aşa cum se observă şi pe fig.1.1.),

veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici decât costurile (curba VT este sub

curba CT).

Aşa cum se poate observa şi în fig.1.2., costurile fixe unitare (CFu) scad

odată cu creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare

(CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.

CFu = - costurile unitare fixe

CVu = - costurile unitare variabile

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare

Fig.1.2. Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii

(costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu)

Dacă produc lădiţe din material plastic, pentru fiecare obiect în parte

consum tot atâta poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, care lucrează 2

minute şi 14 secunde, consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi

supravegheat de acelaşi operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este

costul variabil unitar.

Dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de

conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, plătesc

chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la

22

CFu

CVu

Cu

Q

Page 23: Managementul Strategic

împrumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii

proveniţi din amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de

injecţie şi calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o

perioadă de timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că

nu este acelaşi lucru dacă împart o sută de milioane de lei la o mie de lădiţe sau

la zece mii de lădiţe – acesta este costul fix unitar.

La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic –

chiriile, ratele, dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia

electrică, gazul metan şi apa pentru centrala termică funcţionând la limita de

avarie pentru a nu-mi crăpa caloriferele, salariul pentru omul de pază şi altele -

trebuie să le plătesc.

Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai

profitabile – odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile

unitare fixe şi, implicit – scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe

fiecare unitate de produs.

Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar

este de 31 mii lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 milioane lei, în

cazul în care realizez 4 mii bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi

31+100.000/4=56.000 lei/buc.

Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 51.000

lei/buc., atunci este clar că nu-mi acopăr cheltuielile şi pierd.

Dacă realizez 5 mii bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi

31+100.000/5=51.000 lei/buc. – cu alte cuvinte sunt la limită: nici nu pierd, nici

nu câştig.

Dacă voi realiza 6 mii de lădiţe, costurile vor fi 31+100.000/6=47.667

lei/buc. În acest caz voi câştiga (costul total de producţie este mai mic decât

preţul de vânzare).

23

Page 24: Managementul Strategic

b. Strategia deposedării parţiale

- cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de

supravieţuire.

c. Strategia lichidării

Întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face:

obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune;

opţional – lichidarea capitalului de către proprietar în scopul lansării în alte

afaceri.

Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este

sinonimă cu falimentul.

Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală. Falimentul se declară

de către proprietar şi se înregistrează la tribunal. Înregistrarea pentru faliment nu

exclude relansarea organizaţiei în alte domenii de activitate sau chiar în acelaşi

domeniu, cu nume schimbat.

În accepţiune generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă

permiţând creditorilor să se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor

debitorilor, cel puţin o rambursare parţială a creanţelor”.

Falimentul permite protejarea companiei de executarea silită, haotică din partea

creditorilor.

B. Strategiile de stabilitate

Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii

conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi

socială” la care au ajuns, după un efort deosebit.

- strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”;

- compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în

tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau servicii, în

politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing;

- se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv;

24

Page 25: Managementul Strategic

- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

C. Strategiile de creştere

Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata

de creştere este spectaculoasă).

Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari categorii:

- concentrarea- integrarea- diversificarea.

a. Strategii de concentrare

Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau

mai multe produse sau servicii:

o riscurile iniţiale sunt mici;

o există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii

seriilor de fabricaţie.

Concentrarea se poate realiza pe două căi:

1. dezvoltarea pieţei

expansiunea pe segmente de piaţă sau arii geografice noi .

2. dezvoltarea produsului

modificarea produsului de bază (cel ce aduce, în prezent cele mai mari profituri,

dar are şi certe perspective de piaţă).

b. Strategii de integrare

Există două accepţiuni de bază ale strategiei:

1. integrarea pe orizontală

- adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin reţeaua curentă de

distribuţie;

25

Page 26: Managementul Strategic

- realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau

serviciilor finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină

apariţia unor extrem de importante reţele).

2. integrarea pe verticală

- lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe

lanţul producţie – vânzare. (Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce

singură ambalajele necesare – integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea

de distribuţie – integrare înainte).

c. Strategii de diversificare

Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu

diferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi:

1. diversificare concentrică

- firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu

tehnologii existente.

- exemplu: firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de

citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază

2. diversificare conglomerat

- noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale

organizaţiei.

- exemplu: aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate sau în

alimentaţia publică.

26

Page 27: Managementul Strategic

1.5. Rezumat

În această unitate de învățare sunt prezentate principalele concepte

strategice care guvernează activitatea de previziune managerială a unei

organizatii. Sunt analizate alternativele utilizate pentru elaborarea strategilor,

clasificarea acestora, obiectivele majore urmărite de către echipele manageriale

și sunt precizate corelațiile care influențeaza deciziile startegice ale

organizațiilor. Testul de autoevaluare consta în identificare și reținerea

termenilor specifici, prin procedura de completare a spatiilor libere din text.

1.6. Test de autoevaluare

Completati spațiile libere (în variant electronic se poate selecta spațiul si

schimba culoarea scrisului pentru aflarea răspunsului correct):

a. Strategia are în vedere, realizarea unor scopuri bine precizate,

specificate sub formă de ……………….

b. Scopul demersului de elaborare a strategiei constă în obținerea unei

……. cât mai mari.

c. deciziile strategice afectează deciziile operaţionale, întrucât generează

un lanţ de ……………………………………… privind utilizarea

resurselor întreprinderii.

d. Cele mai frecvente obiective economice sunt ………………….,

………, ……………, ……………….., ………………………,

………………………., ………………………………...

Răsp.: a- misiune şi obiective, b- sinergii, c- decizii de importanţă mai redusă,

d-eficienţa capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din

piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor

27

Page 28: Managementul Strategic

UI 2. ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIILOR

Cuprins2.1. Introducere2.2. Competenţele unităţii de învăţare2.3. Analiza strategică a întreprinderii.2.4. Exemplu de analiză strategică2.5. Rezumat2.6. Test de evaluare/autoevaluare

2.1. Introducere

În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol

esenţial îl au strategiile şi politicile de dezvoltare. Aceasta este o

concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează

dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzând, adesea

decisiv, eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte,

măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă

ocupat. În acestă unitate de învăţare se pun bazele conceptelor de

strategie, tipologia strategiilor şi sunt clasificate opţiunile strategice

majore ale organizaţiilor.

2.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii

noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia analizelor

strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică utilizând un

tip de analiză concret. De asemenea vor putea să compare analiza

strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu utilizând metodele

adecvate cum ar fi analiza SWOT, matricea BCG, etc..

28

Page 29: Managementul Strategic

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

2.3. Analiza strategică a întreprinderii.

Există numeroase modele de analiză strategică [Porter, 1980], [Koontz,

1984], [Băcanu, 1998]. Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul este

indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaţia

concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială:

flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se adapta

unei schimbări rapide de pe piaţă.

a. Decizia strategică pe baza analizei SWOT

Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă

la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi

la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune

(“O” şi “T”).

S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:

S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt componentele

esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale]

W - WEAKNESSES – slăbiciuni [caracteristici, componente ce

generează dezavantaje competiţionale]

O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile [elemente

externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare, de pătrundere

pe o altă piaţă, de câştig etc.]

T - THREATS – ameninţări [combinaţie externă care poate

provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se păstrează cursul

actual al acţiunilor].

29

Page 30: Managementul Strategic

În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă

patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (v. fig.2.1.).

Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a avea

şansele cele mai mari de succes.

Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă,

semnificaţia notaţiilor este următoarea:

O – creştere rapidă a pieţei

T – creştere lentă a pieţei

W – poziţie competiţională slabă

S – poziţie competiţională puternică.

Fig. 2.1. SWOT – Matricea strategiilor.

Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX

30

II. STRATEGII WO O I. STRATEGII SO

dezvoltarea pieţei

penetrarea pieţei

dezvoltarea produsului

integrarea pe orizontală

lichidarea parţială

lichidarea totalăW WO SO

dezvoltarea pieţei

penetrarea pieţei

dezvoltarea produsului

integrarea parţială în aval /în amonte

integrare pe orizontală diversificare concentrică S

restrângere

diversificare concentrică

diversificare orizontală

diversificare conglomerat

lichidare parţială

lichidare totală

WT ST diversificare concentrică

diversificare orizontală

diversificare conglomerat

joint - venture

III. STRATEGII WT T IV. STRATEGII ST

Page 31: Managementul Strategic

“se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile”

Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX

“se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile”

trategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN

“se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările”

Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN

“se utilizează forţele pentru a evita ameninţările”

Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda

strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs [Băcanu, 1998].

Trebuie remarcat faptul că mulţi specialişti preferă să facă analiza

strategiilor de urmat plecând de la modelul TOWS şi nu de la SWOT. Deşi pare

doar o simplă “fantezie semantică”, nu este de loc aşa; să nu uităm importanţa

deosebită a factorului psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de

“ameninţările mediului extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O -

opportunities), respectivii nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de

mediul economic, social şi politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe

problemele interne ale acesteia.

b. Analiza strategică pe baza matricii BCG

BCG – Modelul “Boston Consulting Group” - are la bază două variabile

cheie:

atractivitatea produsului, măsurată prin rata de creştere a pieţei (a

vânzărilor)

Vânzări (t) – Vânzări (t-1)Rata de creştere a pieţei =

Vânzări (t-1)şi ponderea (poziţia) relativă pe piaţă a produsului sau serviciului

Vânzări propriiPoziţia relativă pe piaţă =

Vânzări ale principalului concurent

31

Page 32: Managementul Strategic

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o

firmă sunt clasificate în patru mari categorii (fig. 2.2.).

“VEDETE” / “STELE” – afaceri / produse / domenii care înglobează în

ele tehnică de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă),

asigură o imagine favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită

un transfer important de resurse pentru susţinerea poziţiei competiţionale.

“VACI DE MULS” – afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu perspective

reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul lor); aduc cele mai mari

profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii).

Ponderea / poziţia relativă pe piaţă a produsuluiMare Mică

Rata decreşterea pieţei

(creşterea vânzărilor)

Mare

STARS

[ “VEDETE” / “STELE”]

QUESTION / PROBLEMS[“PROBLEME” / “DILEME”/“SEMNE DE ÎNTREBARE”]

Mică

COWS /CASH COWS /CASH COWSCOWS[“VACI DE MULS”]

DOGS[“PIETRE DE MOARĂ” /

“CÂINI”]Fig. 2.2. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile

“SEMNE DE ÎNTREBARE” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut,

dar cu certe perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest

moment; necesită fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a

putea fi dezvoltate şi pentru a li se mări cota de piaţă.

“PIETRE DE MOARĂ” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut şi fără

perspective reale de dezvoltare; oferă profituri scăzute; unele produse sau

servicii sunt clar nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri

uriaşe.

32

Page 33: Managementul Strategic

2.4. Exemplu de analiză strategică

Pentru o firmă care produce încălţăminte de damă, vedetele – cele care

”fac” imaginea firmei şi care pot ajunge chiar şi la prezentările de modă – sunt

modelele “de ocazie”, pantofii, sandalele, cizmuliţele pentru zile deosebite; toate

acestea nu sunt produse decât în serii mici, sau la comandă (în cazul în care

firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult

mai mare - începând cu primele desene din atelierul de creaţie şi terminând cu

alegerea şi confecţionarea ambalajului.

Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe

linia de plutire; există însă certe posibilităţi ca un model (cel puţin unul!) să aibă

un succes deosebit şi să spargă piaţa.

Dilemele ( semnele de întrebare) sunt noile modele pregătite pentru

viitorul sezon.

Sigur că stiliştii firmei consultă cataloagele marilor firme de modă, îşi

spionează concurenţa, angajează temporar creatori de marcă, fac sondaje – toate

pentru a încerca să anticipeze, măcar cu un pas înaintea celorlalţi, care va fi

gustul publicului.

Şi aceasta, ca şi pregătirea şi lansarea producţiei, costă. Ori este de ajuns

un singur factor perturbator pentru ca un succes aşteptat să se transforme într-un

posibil eşec.

Moda este întotdeauna schimbătoare...

[Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cândva:

“Moda e un lucru atât de urât, încât trebuie schimbat la fiecare şase

luni...”].

Firma însă nu se bazează nici pe “vedete”, nici pe “dileme”. Pentru a-şi

realiza obiectivele – inclusiv acelea de a lansa noi produse şi servicii pe piaţă –

firma se bazează pe modelele cele mai vândute: încălţămintea de zi cu zi, pentru

stradă, pentru muncă, pentru casă. Acestea sunt “vacile de muls”.

33

Page 34: Managementul Strategic

Dar pietrele de moară?

Orice model, din orice categorie, fie el vedetă, sau semn de întrebare, sau

cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni “piatră de

moară”. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o

greşeală de planificare a volumului producţiei, o întârziere a lansării pe piaţă sau

o campanie publicitară deficitară şi eşecul se produce.

Dar în situaţia unei firme turistice, cum judecăm lucrurile?

Să luăm cazul (ipotetic) al unei firme care deţine, în zona Dornelor, un

hotel de trei stele în staţiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi şi cofetărie),

două cabane la Dorna Candrenilor şi la Pasul Mestecăniş, un mini-hotel de două

stele la Iacobeni şi un complex de căsuţe de vacanţă pe drumul spre Broşteni, la

poalele Giumalăului.

Vedetele firmei sunt cele două cabane, atât datorită poziţiei lor deosebite,

dotărilor moderne de care dispun (perfect “încadrate” într-o arhitectură specifică

zonei) cât şi peisajului de vis care, pe bună dreptate, atrage turiştii români şi

străini.

Dar nu de aici vin banii cei mai mulţi pentru firmă; motivul este cel legat

de neutilizarea la maxim a capacităţilor, mai ales din cauza stării proaste a

infrastructurii în zonă (îndeosebi a drumurilor).

Vacile de muls sunt cele din “satul de vacanţă” – elementele care le

permit să aibă un astfel de statut pot fi grupate în două categorii: 1.tarifele

practicate (inclusiv la restaurantul tip “stână turistică” şi la “căsuţa cu plăcinte”,

amplasate chiar lângă căsuţe şi aparţinând tot societăţii în cauză) şi 2. faptul că

în zonă există pârtii pentru schi, mai ales de către începători, şi pentru săniuş (de

altfel, firma a amenajat, împreună cu o unitate care comercializează materiale

sportive, un spaţiu special de închiriere a tuturor echipamentelor necesare:

săniuţe, haine groase, schiuri, bocanci, mănuşi, ochelari şi, pentru copii, ski-bob-

uri; vara, acelaşi loc oferă spre închiriere echipament pentru excursionişti, dar şi

pentru cei care vor să ajungă pe Pietrosu).

34

Page 35: Managementul Strategic

În categoria dilemelor intră complexul din Vatra Dornei. Este clar că

acesta are un viitor, dar în mare măsură viitorul depinde de “ridicarea” generală

a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a băilor – altfel, oricât de

mirific ar fi peisajul şi oricât de amabili lucrătorii din turism, turiştii nu prea au

la ce se înghesui...

Piatra de moară este hotelul din Iacobeni. Nu atât datorită stării în care se

află (este funcţional, la un nivel rezonabil), ci datorită dezvoltării deosebite a

pensiunilor, de toate mărimile şi categoriile de confort.

Hotelul trebuie vândut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari şi un

eventual câştig ulterior este, încă, ipotetic.

Pentru analiza BCG se poate construi o diagramă (fig. 2.3.):

- fiecărui produs (grup de produse) i se asociază câte un cerc, cu centrul

în punctul corespunzător ponderii relative pe piaţă şi ritmului / ratei de

creştere a cererii

Fig. 2.3. Matricea BCG – instrument de analiză

- diametrul cercului este proporţional cu ponderea vânzărilor la produsul

respectiv în totalul cifrei de afaceri a firmei.

35

20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1x Poziţia relativă pe piaţă

“PIETRE DE MOARĂ”“VACI DE MULS”

A

BD

FH

E G

C

Rat

a de

cre

şter

e re

lati

vă a

pie

ţei

“VEDETE” “DILEME”

Page 36: Managementul Strategic

Să ne reamintim...

În conformitate cu cele arătate anterior, în cadrul analizei BCG, strategia

portofoliului de produse / servicii se bazează pe regula următoare:

Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze “semnele de

întrebare” şi să sprijine “vedetele”, cele ce constituie viitorul unităţii;

“dilemele (semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de moară”

trebuie abandonate sau cedate.

2.5. Rezumat

Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei

pe termen lung. Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de

vedere: După sfera de cuprindere, După gradul de participare al firmei la

elaborarea strategiei, După dinamica principalelor obiective încorporate, După

tipul obiectivelor şi natura abordărilor, După atitudinea faţă de piaţă, După

natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate, etc.

În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două

categorii: endogeni şi contextuali. Sunt definite clar obiecivele și etapele de

elaborare a strategiei firmei. Se definește tipologia alternativelor strategice.

Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă la

capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii şi la modul în

care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune.

36

Page 37: Managementul Strategic

În închiere este prezentat un exemplu de analiză strategică a unei organizații.

2.6. Tema de casă 1

Să se aleagă o intreprindere, de preferat cazul selectat pentru lucrarea de

licență, pentru care să se întocmescă analiza SWOT conform exemplului.

Tema de casă va cuprinde 2 capitole:

1. Descrierea pe scurt a intreprinderii pentru studiul de caz

2. Analiza SWOT

3. Concluzii

UI 3. STRATEGIA ŞI POLITICA ORGANIZAŢIEI

37

Page 38: Managementul Strategic

3.1. Introducere3.2. Competenţele unităţii de învăţare3.3. Conceptele de strategie şi de politică.3.4. Tipologia strategiilor3.5. Opțiuni strategice majore3.6. Rezumat3.7. Temă de casă

3.1. Introducere

În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un

rol esenţial îl au strategiile şi politicile de dezvoltare. Aceasta este o

concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează

dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzând, adesea

decisiv, eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte,

măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă

ocupat. În acestă unitate de învăţare se pun bazele conceptelor de

strategie, tipologia strategiilor şi sunt clasificate opţiunile strategice

majore ale organizaţiilor.

3.2. Competenţele unităţii de învăţare

Să stabilescă ansamblul obiectivelor majore ale întreprinderii,

pe termen lung, principalelele modalităţi de realizare, împreună cu

resursele alocate. Să identifice tipologia starategiilor, să stabilescă

avantajele și dezavantajele acelor strategii care pot fi adoptate într-un

caz specific. Să formuleze opţiuni strategice majore. Să

utilizeze corect premisele elaborării strategiilor. Să culeagă

informaţiile necesare atingerii scopurilor strategice;

- cunoaşterea cât mai precisă a principalelor variabile

organizaţionale implicate;

38

Page 39: Managementul Strategic

- actele care reglementează constituirea, funcţionarea şi

conducerea organizaţiei;

- dimensiunea organizaţiei;

- complexitatea producţiei;

- caracteristile proceselor trhnologice;

- dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei;

- gradul de mecanizare şi sutomatizare a tratării

informaţiei;

- potenţialul uman al întreprinderii;

- parametrii organizării neformale a organizaţiei;

- concepţia personalului asupra managemntului unităţii.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

3.3. Conceptele de strategie şi de politică.

Studiile consacrate managemnetului cuprind numeroase definiri ale

strategiei întreprinderii. Într-un manual universitar (Longenecker şi Charles D.

Pringle, SUA) strategia se tratează ca o concretizare a previziunii, statuând astfel

că are drept obiect „elaborarea unor cuprinzătoare programe de esenţă privind

viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi de o natură specifică”.

Specialistul Philippe de Woot (Belgia) defineşte strategia ca fiind

„opţiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ţinând

cont de resursele de care dispune”.

39

Page 40: Managementul Strategic

O altă definiţie este dată de profesorul M. Bower „strategia este ştiinţa şi

arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a

obiectivelor sau scopurilor, planurile şi politicile majore pentru realizarea

acestora, astfel stabilite încât să definescă profilul actual şi/sau cel de viitor al

organizaţiei”.

Putem să definim strategia organizaţiei ca fiind „Ansamblul obiectivelor

majore ale întreprinderii, pe termen lung, principalelele modalităţi de

realizare, împreună cu resursele alocate” (Ovidiu Nicolescu). Deci principalele

elemente componente ale strategiei sunt:

b. Obiectivele care au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-

5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau

la componentele majore ale acesteia. Un exemplu de asemenea

obiectiv îl reprezintă obţinerea de către organizaţia X, în

perioada viitorilor 5 ani, a unui profit mediu anual de minimum

70 milioane lei. Celelalte categorii de obiective, ce au în vedere

perioade mai scurte de timp şi implică o parte minoră din

activităţile organizaţiei, nu sunt cuprinse în strategia de

dezvoltare.

c. Modalităţile de realizare ale obiectivelor se referă la abordările

majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile

dintre activităţile întreprinderii, pe baza cărora se stabileşte că nu

este posibilă şi raţională îndeplinirea obietivelor strategice.

Dintre modalităţile strategice menţionăm retehnologizarea,

reproiectarea sistemului de management, diversificarea

producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe de

desfacere, specializarea în producţie, profilarea sau reprofilarea

întreprinderii, combinarea producţiei, modernizarea organizării,

informatizarea activităţilor etc. Cel mai frecvent utilizate dintre

acestea sunt opţiunile de natură predominant economică (Fig.3.1)

40

Page 41: Managementul Strategic

primele enumerate. În literatura de specialitate, pentru

modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul de „vector de

creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care aceasta

evoluează.

d. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice

marchează sensibil carcteristicile cantitative şi calitative ale

activităţilor incorporate de organizaţie. De exemplu,

preconizarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza diversificării

producţiei implică, între altele, completarea bazei tehice prin

achiziţionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a

forţei de muncă, şi în primul rând al personalului direct

productiv, corespunzător caracteristicilor schimbate ale

proceselor de producţie, lansare şi urmarire a producţiei,

modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare în

sensul asigurării integrale şi la timp a unei mai mari diversităţi de

materii prime, materiale, , noi politici şi modalităţi de

dimensionare a stocurilor de materii prime, materiale,

semifabricate, produse finite, etc.

e. Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă, global, sub

forma fondurilor de investiţii, eventual cu precizarea părţii ce

revine resurselor umane şi materiale. Totodată, se indică şi

provenienţa surselor – proprii, împrumuturi, concesionări de la

stat – element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ

al resurselor şi ponderea decizională pe care o au asupra întregii

strategii ale furnizorilor de resurse financiare (bănci sau agenţii

guvernamentale implicate).

41

Page 42: Managementul Strategic

Fig.3.1. Modalităţi de realizare a obiectivelor strategice.

f. Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă la: data

declanşării aplicării strategiei, termene intermediare ce

marchează evoluţii semnificative în realizarea obiectivelor

strategice, precum şi temenul final când se prevede încheierea

implementării strategiei respective. Principalul aspect implicat se

referă la sincronizarea temenelor stabilite ţinănd cont de

particularităţile şi evoluţiile specifice ale precedentelor

componente. Elemenetele prezentate sunt valabile, în general,

pentru strategiile de dezvoltare ale oricărei organizaţii, indiferent

42

Page 43: Managementul Strategic

de profil şi de contextul în care îăi desfăşoară activităţile.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor

sau politicilor de dezvoltare de către întreprinderi. În esenţă,

politica organizaţiei cuprinde un set de obiective pe termen

mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la

componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi

structura resurselor disponibile, acţiunile principale de întreprins,

principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare,

termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi

parţiali. Din cele prezentate rezultă că politicile întreprinderii se

deosebesc de strategiile acestora prin:

- Orizont mai redus, întrucât se referă la 2 -2,5 ani, de regulă 1 an;

- Grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente

suplimentare, în special cu caracter operaţional;

Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al

întreprinderii şi în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,

financiar, personal, marketing, reparaţii, etc. – prevăzute pe orizonturi scurte şi

medii, între câteva luni pâna la maxim 2 ani.

Trebuie să reţinem că politicile nu reprezintă simple concretizări ale

strategiilor de dezvoltare. În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor

efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea

strategiei. Politicile se modifică astfel îcât să fie realiste şi concomitent

mobilizatoare.

3.4. Tipologia strategiilor

43

Page 44: Managementul Strategic

În întreprinderile producătoare de produse industriale se implementează o

mare varietate de strategii şi politici, cele mai utilizate fiind prezentate sintetic în

tab.3.1.

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute şi

operaţionalizate şi alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se

răspundă în mod eficient amplelor şi eterogenelor mutaţii ce se produc în epoca

contemporană la nivel de macrosistem, microsistem şi monosistem. Între acestea

menţionăm strategia tehnopolurilor. Tehnopolul este o concentrare tehno-

industrială care asigură realizarea unui contact strâns între cercetare şi industrie,

între universităţi şi întreprinderi, prin reunirea în zone restrânse, relativ mai

puţin dezvoltate, de reţele de cercetare puternice, unităţi de pregătire a cadrelor

cu înalt nivel de calificare şi un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se

asociază şi un climat socio-culultural adecvat, astfel încât să se asigure

concomitent o rapidă dezvoltare economică bazată pe progres ştiinţifico-tehnic

susţinut.

În ultimul timp a luat o intensificare fără precedent strategia

firmelor mici şi mijlocii. Dacă în 1990 în ţările vest europeene se inregistrau 20-

30 de firme mici la 1000 de locuitori, iar în ţările est europeene numai 1,2-2

firme mici la mia de locuitori, în prezent există tendinţa ca în acestea din urmă

numărul firmelor mici să crească foarte rapid. Înfiinţarea firmelor mici se

explică prin multiplele lor avantaje: flexibilitate şi adaptabilitate superioară,

capacitatea de valorificare superioară a resurselor locale, apropierea de

consumatori, costuri optime de aprovizionare, costuri mici de transport şi

desfacere, grad ridicat de specializare şi nu în ultimul rând disponibilitatea

acestora pentru inovare.

Tab.3.1. Tipologia strategiilor și politicilor firmei.

44

Page 45: Managementul Strategic

45

Page 46: Managementul Strategic

La acestea se pot adăuga şi avantajele observate de un cercetător francez:

mobilitate geografică, structura superioară a firmelor mici, simplificarea

46

Page 47: Managementul Strategic

proceselor de gestiune şi decizie, capacitatea adaptabilităţii acestora la cerinţele

beneficiarilor şi impactul competitiv puternic pe pieţele internaţionale. În plus în

ţările nou aderate la Uniunea Europeană firmele mici reprezintă singura

modalitate de a crea întreprinderi private noi datorită însuficienţei capitalului

cetăţenilor.

3.5. Rezumat

Putem să definim strategia organizaţiei ca fiind „Ansamblul obiectivelor

majore ale întreprinderii, pe termen lung, principalelele modalităţi de

realizare, împreună cu resursele alocate” (Ovidiu Nicolescu).

Sunt definite obiectivele politice strategice, modalităţile strategice

(retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea

producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere,

specializarea în producţie, profilarea sau reprofilarea întreprinderii, combinarea

producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.), resursele

și termenele strategice.

Sunt definite tipologiile strategice cum ar fi: sfera de cuprindere, gradul de

implicare al organizației, dinamica obiectivelor încorporate, tipul obiectivelor

șinatura viziunii, etc.

3.6. Test de autoevaluare

1. Strategia de dezvoltare vizează un orizont în timp de:

a. 3-5 ani

b. 1-2 ani

c. 10-15 ani

2. Termenele încorporate în strategiile firmelor se referă la:

47

Page 48: Managementul Strategic

a. data declanşării aplicării strategiei

b. sincronizarea termenelor cu datele de livrare a furniturilor

c. termenele de plata a facturilor furnizorilor

3. Obiectivele strategice ofensive se referă la :

a. pătrunderea pe noi piețe de desfacere

b. îmbunătățirea poziției deținute pe piață

c. restrângerea gamei de produse și specializarea producției

Răsp: 1-a, 2-a, 3-a

48

Page 49: Managementul Strategic

UI 4. Strategii impuse de revoluţia tehnologică şi informatică

4.1. Introducere4.2. Competenţele unităţii de învăţare4.3. Istoricul managementului strategic4.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc4.5. Rezumat4.6. Test de autoevaluare

4.1. Introducere

Înţelegerea mutaţiilor produse în cadrul managementului

strategic al întreprinderilor începe cu redefinirea într-un nou context a

conceptelor, proceselor, formulării strategiilor, implementarea

acestora, ierarhizarea, etc. Pentru a putea caracteriza succesul sau

insuccesul unei staregii este necsară înţelegerea istoricului

managementului strategic, de ce unele planuri strategice nu reuşesc şi

nu în ultimul rând o analiză critică a managementului strategic.

4.2. Competenţele unităţii de învăţare

Să cunoască principalele modele strategice cunoscute. Să

cunoască şi să definescă componentele de bază ale unei strategii pe

care să o ierarhizeze pe nivele strategice. Să identifice factorii care pot

conduce la eşuarea strategiilor propuse. Să adopte măsuri specifice de

preîntâmpinare a eşuării strategiilor

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

4.3. Istoricul managementului strategic

49

Page 50: Managementul Strategic

Managementul strategic este arta/ştiinţa de a formula, implementa şi evalua decizii care duc organizaţia la îndeplinirea obiectivelor. Este procesul în care se specifică obiectivele, se alocă resursele, se implementează procedurile şi planurile de atingere a obiectivelor organizaţiei.

Managementul strategic este o combinaţie de trei procese principale: Formularea strategiei Implementarea strategiei Evaluarea strategiei

Formularea strategiei. Se analizează situaţia actuală: autoevaluarea şi evaluarea competitorilor, atât internă cât şi externă.

Simultan cu analiza rezultatelor anterioare se stabilesc obiectivele, targetul. Acest lucru presupune viziunea pe temen lung a organizaţiei, rolul pe care îl are organizaţia în socoetate, obiectivele startegice, financiare, dar şi tactice.

Aceste obiective ar trebui să formeze un plan strategic, detaliat pentru atingerea lor.

Formularea strategiei se face în trei etape: unde ne  aflăm, unde vrem să ajungem şi paşii de urmat. Aceşti trei paşi sunt esenţa analizei SWOT ( Strenghts - părţile bune, tari; Weaknesses - părţile slabe; Opportunities - posibilităţi; Therats – ameniţări).

Implementarea strategiei. Se referă la alocarea de suficiente resurse

financiare, de personal, de timp și tehnologie pentru indeplinirea obiectivelor.

Se stabilește structura de comandă și structura alternativă. Se atribuie

responsabilități și task-uri specifice pe procese sau grupuri.

De asemenea se referă la managementul proceselor, monitorizarea

rezultatelor, evaluarea eficienței, controlul versiunilor și ajustărilor necesare.

La implementarea programelor informatice este necesară procurarea prealabilă a

resurselor tehnologice, dezvoltarea procedurilor, documentarea lor, testarea

procedurilor, scolarizarea personalului, integrarea cu alte programe informatice

existente, conversii de date, proceduri de conversie.

Evaluarea strategiei constă în măsurarea eficienței strategiei organizatiei.

În general sunt doua modele contradictorii, dar complementare de a

prezenta managementul strategic: modelul organizației industriale și modelul

sociologic.

50

Page 51: Managementul Strategic

Modelul organizației industriale se bazează pe teoria economică și

competitivitate (are ca scop maximizarea profitului).

Modelul sociologic se bazează pe interacțiunea umană și are ca scop

comportamentul satisfacator și profitul optimal.

Nivelele de ierarhie ale strategiilor sunt:

    - strategia corporatiei

    - strategii functionale

    - strategii operationale

La majoritatea companiilor mari există câteva nivele strategice.

Managementul strategic este cel mai înalt nivel și cel mai larg aplicat în toate

părțile companiei. El arată direcția și valorile companiei, cultura și obiectivele

acesteia. Sub această strategie globală sunt subordonate de obicei strategiile

funcționale, ale departamentelor.

Strategiile funcționale includ strategii de marketing, strategii pentru

dezvoltarea de produse noi, strategii pentru resurse umane, strategii financiare,

strategii informatice și tehnologice. Pentru perioade scurte și medii de timp,

strategiile sunt limitate la departamentul la care se referă, la funcționalitatea și

responsabilitatea departamentului respectiv. Acestea sunt însa derivate din

strategia corporației.

Cel mai jos nivel al strategiilor este cel operațional. El conține operațiile

zilnice, conform planificărilor funcționale. Strategiile operaționale trebuie să

opereze cu un buget prestabilit și nu aru posibilitatea ajustării bugetului.

Strategia operațională se referă la cea mai mică unitate care poate să funcționeze

independent în cadrul corporației.

Managementul strategic, ca disciplină a aparut în 1950 spre 1960.

Strategia apare la interacțiunea dintre două sau mai multe departamente, fiecare

cu strategia operațională proprie, atunci când se face schimb de informații între

departamente. Tot în aceeași perioadă se definesc departamentele unei

corporații.

51

Page 52: Managementul Strategic

Managementul strategic are ca elemente principale (1970):

- adaptarea organizației la condițiile de business.

- managementul strategic afectează intreaga organizație.

- managementul strategic implică formularea șiimplementarea strategiei.

- managementul strategic este parțial planificat, și parțial neplanificat.

- managementul strategic are nivele diferite: de corporație și individuale.

- managementul strategic implică o gândire conceptuală dar și analitică.

Dezvoltarea managementului strategic și teoria portofoliului.

În 1970 mare parte din teoria managementului strategic se referea la

creștere economică. Studiile făcute pe General Electric din 1960 pe o perioadă

de 19 ani au arătat că profitul este direct proporțional cu cota de piață. O cotă

mare de piață asigură o scară mare a vânzărilor, economii în exploatare, deci o

rată a profitului mai mare.

Dupa 1980 s-a ajuns la concluzia paradoxală că numai companiile care

aveau cota cea mai mare și cea mai mică de piață erau foarte profitabile, cele de

mijloc "gaura din mijloc" nu erau la fel de profitabile.

Cea mai valoroasă teorie a managementului strategic este cea a

portofoliului. S-a constatat de către teoreticienii finanțiști că o companie este

apreciată pentru rezultatele financiare obținute. Fiecare departament în parte este

considerat ca independent, rezultatele financiare se adaugă la portofoliul

companiei. Departamentele se numesc "strategic business unit" - SBU. De

asemenea se poate extinde teoria și la nivelul produselor, și se obține portofoliul

companiei pe produse.

Rolul unui manager este să renunțe la departamentele care nu

inbunătățesc portofoliul și să încurajeze departamentele care participă

semnificativ la portofoliu. Această tehnică se numește " milking the cow".

Revoluția în marketing.

52

Page 53: Managementul Strategic

De la începuturile capitalismului s-a presupus că pentru succesul unei

companii era necesar ca produsul pe care îl vindea să fie de calitate. Dacă

produci un produs care funcționează cum trebuie și este durabil, era de la sine

inteles că nu ai nici un fel de dificultate în a-ți vinde produsul și de a face profit.

Această tactică este orientată către produs și producție, ideea era că un produs

bun se vinde singur. Din 1950 a devenit clar că produsele nu se vând așa ușor și

în nici un caz nu se vând singure. Rezultatul a fost o concentrare a atenției pe

vânzare. In 1950-60 s-a format psihologia care guvernează companiile din zilele

noastre.

Din 1970 s-a declanșat revoluția în marketing. Vânzarile pornesc de la

client, află ce vrea clientul, produ acel produs și apoi vindei-l. Clientul a devenit

jucătorul principal ân managementul strategic. Această orientare către client a

organizațiilor poartă diverse denumiri: psihologia marketingului, relația intimă

cu clientul, etc.

Povocarea japoneză.

La sfirșitul anilor 70 industria japonezș a devenit una dintre cele mai

încununate de succes. În toate domeniile deveneau din ce în ce mai competitivi: 

oțelării, ceasuri, construcții navale, automobile, electronice, etc. Companiile

japoneze intreceau companiile americane și europene.

Există numeroase teorii care explică aceste succese:

    - moralul ridicat al angajaților

    - costuri mai mici, inclusiv salarii

    - politici industriale guvernamentale eficiente

    - economie bazată pe export

    - valoarea scăzută a Yen-ului, dobânzi scăzute

    - așteptări scăzute la valoarea dividendelor

    - Total Quality Management

    - Avantajul competitivității

53

Page 54: Managementul Strategic

Multe organizații au observat că cheltuie mult mai mulți bani pentru

câștigarea unor clienți noi decât pentru menținerea celor deja existenți. Aceste

organizații au inventat metode de a-și asigura fidelizarea clienților (clineții vin și

revin să cumpere de la aceeași companie). Acest lucru este cunoscut ca efectul

de loyalitate. Acesta este un avantaj față de competiție.

Cea mai influentă strategie este bazată pe cinci criterii: analiza strategică,

strategia genericî, lanțul de valori, grupurile strategice, clustere. O firmă are

succes dacă contribuie cu valoare adaugată lanțului industriei din care face parte.

Acest lucru forțează managementul să privească prin prisma clientului.

Liniile de producție flexibile au permis companiilor să individualizeze produsele

pentru fiecare client în parte fără a periclita scara pentru care este rentabilă

producția. Acest lucru a transformat treptat priducția în servicii. Acesta este un

alt avantaj față de competiție.

Teoria militară. In 1980 managementul strategic a descoperit că există o

vastă experință de mii de ani nefolosită: managementul strategic militar. Există

patru teorii militare care se pot aplica in economie:

    - marketing ofensiv

    - marketing defensiv

    - marketing de flanc

    - marketing de gherila

Literatura de specialitate include și alte domenii: leadership, motivarea,

adunarea informațiilor, logistica și comunicațiile. La mijlocul anilor 90 s-a

constatat că marketingul bazat pe teorii militare este limitat, că în anumite

situații soluțiile non-conformiste dau rezultate mult mai bune. A fost inventată

strategia delfinului pentru a deosebi când este mai indicat să se folosească

strategia pasivă sau ofensivă. În 1993 s-a folosit o metaforă similară, în loc de

strategia militară s-a trecut la teoria ecologică. Teoria ecologică se referă la

54

Page 55: Managementul Strategic

prădător și pradă (modul ecologic de prezentare a competiției) este un fel de

strategie Darwiniana de management în care interacțiunile din marketing sunt

asemănate cu stabilitatea ecologică.

4.4. De ce unele planuri strategice nu reuşesc.

O teorie recentă din domeniul managementului strategic spune că în

procesul de management strategic lucrurile sunt inpredictibile. Nu poate fi vorba

de strategii funcționale și operaționale ci de strategii planificate. Acestea se

înpart în 5 categorii:

- strategia ca plan – intenția, direcția generală,

- strategia ca tactică - manevra de a întrece un competitor,

- strategia după model - după o metodă deja probată,

- strategia ca poziție - scimbarea produselor după strategie,

- strategia de perspectivă - după un singur strategist

Strategiile impuse de revoluția tehnologică și informatică.

Încă din 1950 a apărut ideea de "muncitor inteligent", din ce în ce mai

puțini angajați făceau muncă fizică, și din ce în ce mai mulți iși foloseau mintea

la locul de muncă. Încă de atunci se făceau predicții despre companii care

vindeau informații, sau care profitau de pe urma unor informații pe care le

dețineau. De-a lungul timpului unele companii dețineau informații pe care alte

companii și le-ar fi dorit, aceste diferențe dispar cu timpul, calculatoarele devin

din ce în ce mai ieftine și informația stocată din ce în ce mai mare, schimbul de

informații din ce in ce mai rapid. Informația în sine nu mai e la fel de valoroasă

în zilele noastre, este însa foarte important momentul în care primim această

informație și viteza de reacție managerială.

Viața în epoca "high-tech" este ceea ce se numeste în "timp real".

(evenimentele se petrec in timp real). Din ce în ce mai inportant pentru clienți

55

Page 56: Managementul Strategic

este viteza. Prețul va deveni o variabilă care se va schimba cu fiecare tranzacție,

de aceea prețul nu va mai fi primul criteriu pentru selectarea unui furnizor.

Clienții cer produse și servicii în timp real, customizate pentru nevoile lor, și

sunt pregătiți să plătească prețul cuvenit pentru asta. Noul criteriu pentru

companiile competitoare va fi timpul.

Metodele traditionale de marketing nu mai au succes, este momentul

pentru marketingul personalizat.

Sectorul tehologiei oferă cele mai bune soluții de management strategic.

Dezvoltatorii de software oferă modele de management al procedurilor de

dezvoltare cu procese împărțite între departamente.

Psihologia managementului strategic.

Mai mulți psihologi au făcut studii pentru a determina modele de logică

utilizate în managementul strategic. Managerii cu experiență au fost întrebați

despre cum își explică strategiile pe care le-au ales. Studiul a arătat că deciziile

lor au fost mai mult intuitive, și mai puțin analitice.

S-a facut diferența între manageri și lideri. Liderii pun accent pe viziune,

inspirație, substanță. Managerii pun accent pe procese, planificare, formă. Lipsa

leadership-ului poate paraliza o întreagă organizație.

Deciziile de management strategic au loc pe două nivele: individual și de

grup. Ele nu sunt independente, interacționează la fiecare nivel al procesului:

decizia strategică, obținerea rezultatelor, feedback-ul, etc.

De ce unele planuri nu reușesc?

Sunt multe motive pentru care planurile strategice eșuează, dintre care:

- greșeli în înțelegerea clientului:

- de ce clientul cumpără produsul,

- dacă este întradevăr cerere pentru produs

56

Page 57: Managementul Strategic

- marketing research incorect

- predicții incorecte:

- competitorii:     branduri concurente preturi concurente,

    - intervenția altora

- supraestimarea resurselor existente

- personal insuficient

- ineficacitatea tehnologiei cu noua strategie

- greșeli de coordonare

- raportări eronate, sau întârziate

- organizația prea rigidă

- greșeli de management

- introducerea strategiilor din mers

- alocarea de resurse insuficiente

- greseli ale angajatilor:

- noua strategie nu a fost explicată corespunzator

- angajații nu au fost stimulați corespunzător să adopte noua

strategie

- greșeli de timp

- nu se verifică dacă este posibilă strategia în timp util

- neurmărirea planului

- nu se respectă termenele

- nu se prevăd penalizari pentru întirzieri

- nu se ia în considerare rezistența (inerția) la schimbare

- greșeli de comunicare

- informații eronate, insuficiente

- ascunderea erorilor

Critici la adresa managementului strategic

57

Page 58: Managementul Strategic

Deși o direcție de dezvoltare este importantă, aceasta poate reduce din

creativitate. Într-o lume anbiguă este mult mai important să te adaptezi la

condiții din mers decât să urmezi un plan strategic gândit în cel mai mic

amănunt. Când o strategie este mulată pe o corparație, angajații gândesc

“închis”. Un exemplu este miopia de marketing.

Multe dintre strategiile de management au popularitate numai la început,

pe urmă intră într-o perioadă de supraviețuire. Pierderea suportului psihologic

poate avea un impact foarte mare asupra managementului strategic, chiar dacă

strategia este valabilă economic.

Multe teorii au tendința de a fi mult prea precise sau prea generale pentru

a fi considerate ca management strategic.

4.5. Rezumat

În acest capitol se urmăreşte prezentarea unei evoluţii în timp a

managementului strategic, trecerea în revista a principalelor componente ale

acestuia (Implementarea strategiei, Evaluarea strategiei, Aspecte generale,

Ierarhia strategiilor, Istoricul managementului strategic, Nasterea

managementului strategic şi Teoria portofoliului). Pe parcursul dezvoltării

teoriei managementului strategic acesta a fost puternic influenţat de Revoluția în

marketing, Povocarea japoneza, Avantajul competitivității, Teoria militară,

Shimbări strategice, Strategii impuse de revoluția tehnologică și informatică,

Psihologia managementului strategic, etc. În încheiere sunt extrase cele mai

importante motive, evidenţiate de manageri, care duc la eşuarea strategiilor

întreprinderilor şi se îcearcă să se formuleze premizele unei analize critice la

adresa managementului strategic.

58

Page 59: Managementul Strategic

4.6. Test de autoevaluare

a. Care sunt procesele cmponente ale managementului strategic?

1. Formularea, implementarea și evaluarea strategiei.

2. Formularea clară a strategiei și transmiterea corectă subordonaților.

3. Implementarea tacticii și evaluarea rezultatelor strategice.

b. Modelul organizației industriale al managemntului strategic are ca scop:

1. Maximizarea profitului.

2. Identificarea resurselor.

3. Creșterea cotei de piață.

c. Care dintre următoarele motive duc la eșuarea unei strategii din cauza

angajaților?

1. Nealocarea corespunzătoare a resurselor organizației.

2. Nu se prevăd penalizări pentru întârzieri față de planul trategic.

3. Supraestimarea resurselor existente.

Răspunsuri: a.1; b.1; c.2

UI 5. METODOLOGII DE ELABORARE A STRATEGIILOR

5.1. Introducere5.2. Competenţele unităţii de învăţare.

59

Page 60: Managementul Strategic

5.3. Opțiuni strategice majore.5.4. Elemente de elaborare a strategiilor și politicilor firmei.5.5. Rezumat5.6. Temă de casă

5.1. Introducere

Strategiile şi politicile de dezvoltare ale unei firme se

concretizează în diferite direcții strategice cum ar fi specializarea în

producție, cooperarea în producție, diversificarea produselor firmei,

informatizarea activităților, retehnologizarea proceselor și nu în

ultimul rând optimizarea proceselor manageriale. Clasificarea

conceptelor de strategie, tipologia strategiilor, opţiunile strategice

majore ale organizaţiilor se regăsesc în modul de aplicare a direcțiilor

strategice manageriale.

5.2. Competenţele unităţii de învăţare

Să stabilescă direcțiile strategice majore ale întreprinderii, pe

termen scurt și lung, principalelele modalităţi de realizare, împreună cu

resursele alocate. Să identifice opţiuni strategice majore. Să

culeagă informaţiile necesare atingerii scopurilor strategice. Să

cunoascî problematica fiecărei direcții strategice adoptate și să

identifice resursele necesare realizării obiectivelor strategice.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

5.3. Opţiuni strategice majore

Conţinutul şi funcţionalitatea strategiei unei societăţi comerciale depinde

decisiv de opţiunile strategice încorporate. Integrarea României în economia

depiaţă a Uniunii Europene pune cu deosebită acuitate, pentru fiecare

60

Page 61: Managementul Strategic

întreprindere mică din România, problema opţiunii sau a opţiunilor strategice în

funcţie de care acestea îşi modelează viitorul.

Tocmai de aceea vom prezenta în continuare o parte din principalele

strategii disponibile, a căror cunoastere poate şi trebuie să ajute întreprinderile

mici din România pe drumul dificil al adaptării la cerinţele complexe, dinamice

şi uneori inedite ale integrării acestora în economia Europeană.

a. Specializarea în producţie. Economia României este printre cele mai

diversificate din lume, consecinţă a politicii economice autarhice din deceniul

precedent. Ca urmare, una din mutaţiile majore ce se prefigurează este reducerea

gradului de diversificare pentru a permite, în corelaţie cu resursele şi pieţele

accesibile nouă, să fabricăm produse la un nivel calitativ şi de costuri

competitive pe plan internaţional. Diminuarea diversificării exagerate a

industriei româneşti se realizează în principal prin specializarea firmelor astfel

încât să se asigure preise tehnice, economice şi de management adecvate pentru

o activitate eficientă.

După cum a rezultat din elementele referitoare la strategii, o componentă

deosebit de importantă o reprezintă opţiunile strategice, de algerea cărora

depinde decisiv atingerea obiectivelor planificate. În continuare, prezentăm

succint câteva din principalele opţiuni economice utilizate pe scară largă în

intreprinderea modernă, ce reprezintă potenţial, o eficienţă ridicată.

Specializarea întreprinderii constă în procesul previzionat de restrângere a

gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate în condiţiile

creşterii omogenităţii lor în vederea amplificării calităţii produselor, a reducerii

costurilor acestora şi, implicit, a creşterii profitului. Premisa principală a

specializării unei întreprinderi o reprezintă extinderea standardizării producţiei

la nivelul întregii industrii naţionale şi dacă este posibil şi la parametrii

internaţionali. Principalele forme de standardizare sunt:

61

Page 62: Managementul Strategic

- Specializarea, care constă în stabilirea anumitor caracteristici

calitative pentru obiectul standardizat, ce permit identificarea

lui;

- Tipizarea sau simplificarea, care rezidă, în esenţă, în eliminarea

produselor inutile sau foarte apropiate între ele. Un instrument

foarte util în procesul de tipizare sau simplificare îl reprezintă în

momentul de faţă analiza valorii.

- Unificarea, care constă în stabilirea anumitor caracteristici, în

special dimensionale, ale diverselor produse, în vederea creşterii

gradului de interschimbabilitate a componentelor ceea ce

conduce la uniformizarea operaţiilor tehnologice, generalizarea

utilizării SDV-urilor şi uşurarea service-ului.

Toate aceste forme ale standardizării şi, în special, tipizarea sunt facilitate

de acţiunea de codificare a produselor fabricate în îndustria românescă, aliniată

la standardele internaţionale, ce permite imformatizarea înregistrării şi studierii

rapide a sortimentelor de produse.

Cele mai importante forme de specializare a întreprinderilor din

industrie sunt:

- Specializarea pe produse, care constă în limitarea gamei de

sortimente ce se fabrică în întreprindere. De exemplu

specializarea unei întreprinderi se service auto pentru o anumita

marcă de autoturisme (Renault).

- Specializarea pe componenete de produse, care constă în

limitarea gamei producţiei la fabricarea anumitor subansambluri

sau piese componente ale unui produs finit. De exemplu

turnătoria din Câmpina specializată pe piese turnate pentru

industria petrolieră.

- Specializarea tehnologică, care constă în concentrarea

activităţilor de fabricare pentru realizarea unui număr redus de

62

Page 63: Managementul Strategic

operaţii tehnologice. De exemplu Laminorul SA Roman este

specializat numai în laminarea metalelor.

Nivelul de specializare a unei întreprinderi se determină cu ajutorul mai

multor indicatori. Între aceştia putem menţiona: ponderea producţiei specializate

într-o întreprindere, în totalul producţiei sale; ponderea pieselor şi a

subansamblurilor tipizate din totalul componenetelor unui produs; numărul

liniilor de fabricaţie în flux, al atelierelor sau secţiilor specializate dintr-o

întreprindere, coroborat cu volumul producţiei acestora; ponderea utilajelor

specializate în totalul utilajelor existente într-o întreprindere, ş.a.

Avantajele economice ale specializării se bazează pe mărirea seriilor de

fabricaţie, diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei, programarea

producţiei, lansarea şi urmărirea fabricaţiei, reducerea eterogenităţii proceselor

de management şi economice în măsura în care acestea depind da varietatea

produselor fabricate şi a tehnologiilor uitlizate.

b. Cooperarea în producţie. Accentuarea specializării în producţie nu

exclude ci, dimpotrivă, simplifică necesitatea cooperării în special pentru

firmele mari care realizează produse complexe ce impun implicarea a numeroşi

furnizori de ansambluri, subansambluri, piese, repere, componente, etc.

Economia de piaţă şi globalizarea economiei determină adesea extinderea

cooperării în producţie. De exemplu concernul Mercedes realizează

componentele electrice şi electronice în Cehia, ornamentele din furnir de nuc la

Braşov, etc.

În esenţă, cooperarea în producţie reprezintă forma şi opţiunea strategică

de stabilire în mod planificat de legături de producţie de lungă durată între o

societate comercială parţial specializată, care realizează un produs finit complex

şi celelalte întreprinderi, de regulă foarte specializate, care concură cu piese şi

subansambluri la obţinerea acestuia.

63

Page 64: Managementul Strategic

Rezultă că opţiunea strategică de cooperare îmbracă trei forme: cooperae

pe produs; cooperare pe piese; cooperare tehnologică. Acestea corespund

formelor de specializare ale întreprinderilor.

Nivelul cooperării se determină prin intermediul mai multor

indicatori,între care: ponderea pe care o au piesele şi semifabricatele din cadul

cooperării în costul întregii producţii a întreprinderii şi numărul firmelor care

concură la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este util

în determinarea dimensiunilor sale optime, nivelulu de cooperare optim fiind

cuprins între 65% şi 80%.

Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoage cu cele

enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate:

tehnic, comercial, financiar, personal, producţie, management, etc. Principala

problemă care se ridică este dimensionarea raţională a costurilor de către agenţii

economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora, într-o

viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă că posibilitatea de

supravieţuire şi competitivitate pe termen lung a fiecărei întreprinderi depind nu

numai de eforturile proprii, ci şi de cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.

c. Diversificarea producţiei întreprinderilor. Deşi pentru majoritatea

societăţilor comerciale este de actualitate specializarea producţiei, în activitatea

lor conectată la evoluţiile lor inedite şi complexe ale economiei de piaţă, apar,

nu rare ori, oportunităţi certe pentru o anumită diversificare a producţiei. O atare

necesitate decurge din restructurările ce se produc la nivelul întregii industrii,

din înlocuirea mecanismelor de aprovizionare şi desfacere de tip administrativ-

funcţionăresc cu mecanisme noi specifice, evoluate datorită modernizării

economiei de piaţă, modernizării potenţialului tehnic, uman şi de management

accesibil la tot mai multe organizaţii.

Un alt element contextual cu mare pondere pe acest plan îl reprezintă

reorientarea masivă a fluxurilor economice ale ţărilor nou aderate la Uniunea

64

Page 65: Managementul Strategic

Europeană către ţările membre ale acesteia, ceea ce înseamnă cerinţe noi de

produse şi servicii, parteneri noi de afaceri, schimbarea şi modernizarea cadrului

legislativ comunitar.

Referitor la conceptul de diversificare precizăm că diversificarea

producţiei firmei reprezintă inversul opţiunii strategice de specializare. În

esenţă, diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de produse fabricate ca

modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman şi

al unei societăţi comerciale sau regii autonome.

Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficientă în

special în cadrul întreprinderilor mari, cu un apreciabil potenţial tehnic şi uman,

concretizat intr-un număr ridicat de produse şi tehnologii noi, pentru a căror

valorificare există cele mai bune condiţii în întreprinderile respective.

Diversificarea producţiei, ca opţiune strategică afirmelor, reprezintă o modalitate

principală de concretizare a tendinţei obiective de diversificare a producţiei

industriale, expresie a adâncirii diviziunii sociale a muncii. Principalele forme

de diversificare a producţiei firmelor sunt pe produs şi organologică.

Pentru evaluarea diversificării se poate utiliza un ansamblu de modalităţi

cum ar fi : ritmul anual de diversificare a producţiei, calculat ca un raport între

numărul pieselor sau produselor fabricate în 2 sau mai mulţi ani şi numărul

anilor luaţi în calcul, raportul dintre ramurile de creştere ale valorii producţiei

medii pe un produs sau piesă comparativ cu cifra de afaceri a organizaţiei, ş.a.

Eficienţa economică a diversificării producţiei organizaţiei sau regiei

rezidă, în special, în valorificarea la un nivel superior a potenţialului tehnic şi

uman din organizaţie, atunci când acesta prezintă valenţe deosebite şi a

prestigiului mărcii produselor firmei, dacă este foarte bine cunoscută şi apreciată

pe piaţa internă şi internaţională. Evident, în afara eficienţei la producător,

diversificarea se poate concretiza într-o apreciabilă eficienţă la consumator, mai

ales când produsele respective satisfac în bune condiţii necesităţile stringente al

acestora.

65

Page 66: Managementul Strategic

Diversificarea parţială a activităţilor constituie, pentru o parte apreciabilă

din firmele româneşti, o majoră cale de supravieţuire în mediul economic

puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei actuale. De remarcat că pentru

unele firme opţiunea strategică de diversificare este necesar să se combine cu

cea de specializare, având uneori un caracter complementar. Prin aceasta se

asigură un plus de flexibilitate şi eficacitate in confruntarea cu multiplele mutaţii

inerente dezetatizării economiei şi reaşezării sale pe bazele economiei de piaţă.

d. Informatizarea activităţilor. Reconsiderarea rolului informaţiilor în

societatea modernă, manifestarea lor ca resursă importanta a bogăţiei sociale şi

creşterii economice se reflectă la nivel de firmă prin schimbări de esenţă în ceea

ce priveşte culegerea, înregistrarea, transmiterea şi valorificarea informaţiilor.

Mai mult decât atât, procesele intrenaţionale tind să condiţioneze intr-o

proporţie crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţilor

organizaţiei.

Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile ce privesc informaţiile sunt

înglobate în aşa numita informatizare a intreprinderii. În esenţă, prin

informatizare desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor

firmei, ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale

informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.

Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de

management.

Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în

domeniul producţiei. În ţările dezvoltate există un mare număr de întreprinderi

cu procese de producţie automatizate în condiţiile folosirii pe scară largă a

tehnicii de calcul moderne. Acestea contribuie la posibilitatea cibernetizării sau

la conducerea informatizată a proceselor de producţie. Robotizarea, tendinţă de

mare actualitate a progresului tehnic, o componentă majoră integrată în viziunea

robotică, prelucrarea informatizată a datelor şi facilitatea accesului la acestea din

66

Page 67: Managementul Strategic

cele mai îndepărtate locaţii conduce la quasitotalitatea informatizării prelucrării

informaţiilor manageriale. Informatizarea cuprinde din ce în ce mai multe

domenii manageriale: cercetarea-dezvoltarea, funcţia financiar-contabilă, funcţia

de marketing şi gestiunea resurselor umane. În domeniile unde munca de rutină

are o pondere mai mare, cum ar fi managementul personalului şi activităţile

financiar – contabile, informatizarea este mult mai pronunţată.

Informatizarea proceselor de management este mult mai complexă şi

pretenţioasă. Aceasta are în vedere în special aspectele formalizabile ale

conducerii activităţilor organizaţiilor, din care care o bună parte sunt cele

decizionale şi de control şi evaluare. Aportul caliatativ major îl reprezintă

crearea posibilităţii de a utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de

management deosebit de utile, inoperante în trecut datorită volumului mare de

date prelucrate şi totodataă de prelucrarea şi tratarea informaţiilor. Băncile de

date şi informaţii, difuzarea masivă a calculatoarelor personale şi a informaticii

distribuite determină schimbări majore şi de substanţă în previzionarea,

organizarea, controlul şi evaluarea activităţilor organizaţiilor.

Ca opţiune strategică, informatizarea organizaţiilor implică proiectarea

schimbărilor necesare în activităţile sale, pentru a permite un spor semnificativ

de funcţionare şi eficacitate pe baza folosirii pe scară largă a tehnicii electronice

de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje:

creşterea gradului de informatizare duce la creşterea vitezei de reacţie

decizională şi acţională a personalului, cu efecte directe asupra performanţelor

economice ale întreprinderii. Pentru societăţile comerciale româneşti realizarea

informatizării activităţilor reprezintă o condiţie de supravieţuire pe temen mediu.

Cu cât firmele reuşesc să-şi proiecteze şi implementeze mutaţii informatice

coerente, cu atât îşi amplifică şansele de a rezista şi deveni competitive în

termenii noi, sensibili şi necruţători, ai economiei de piaţă.

67

Page 68: Managementul Strategic

e. Retehnologizarea întreprinderilor. Caracteristica dominantă a ultimei

perioade economice, comunistă, a fost reducerea drastică a importurilor de

tehnică şi tehnologie modernă pentru a achita mai rapid datoriile externe ale

ţării. Urmarea acestei situaţii o reprezintă gradul ridicat de uzură morală a

echipamentelor şi tehnologiilor din majoritatea intreprinderilor. Cu foarte puţine

excepţii tehnica utilizată a fost la nivelul deceniului 1970-1980. În aceste

condiţii este gre, aproape imposibil, să fi competitiv în raport cu intreprinderile

omoloage din Uniunea Europeană.

Soluţia principală de eliminare a acestei situaţii o reprezintă

retehnologizarea masivă a întreprinderilor. Prin retehnologizare desemnăm

înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate moral, necompetitive cu echipamente

şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice la nivelul actual.

Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi:

- achiziţionarea de utilaje moderne;

- cumpărarea de licenţe şi brevete;

- contracte de engineering cu intreprinderi din ţările partenere;

- conceperea şi asimilarea în întreprindere de noi tehnologii şi

produse.

Optarea pentru una sau alta din aceste căi, dimensionarea şi îmbinarea lor

trebuie să aibă în vedere resursele firmei, capacitatea sa de a produce ţi asimila

noul, mentalitatea personalului şi cultura specifică organuzaţiei. Întrucât

principalul furnizor de tehnică şi tehnologie de vârf îl reprezintă ţările

occidentale dezvoltate, problema principala o reprezintă asigurarea fondurilor

financiare indispensabile cumpărării de utilaje şi tehnologii precum şi a know-

how –ului tehnic de la acestea. Deorece retehnologizarea intreprinderilor este o

problemă majoră chiar pentru ţările dezvoltate ale Uniunii Europene, la nivelul

aceteia s-au iniţiat programe complexe şi s+au alocat resurse financiare

importante pe proiecte şi programe în domenii considerate unanim prioritare.

68

Page 69: Managementul Strategic

Retehnologizarea, bazată pe mecanizare complexă, automatizare,

electronizare, cibernetizare, robotizare, etc., prezintă multiple avantaje: creşterea

calităţii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale,

energie, sporirea productivităţii muncii, fabricarea de noi produse, îmbunătăţirea

performanţelor de mentenebilitate şi fezabilitate ale produselor, etc. Aceste

avantaje potenţiale se valorifică plenar numai dacă se asigură luarea în

considerare, în strânsă corelaţie, a criteriilor tehnice cu criteriile economice în

fundamentarea deciziilor de producere, achiziţionare şi folosire a elementelor

tehnice noi, prin prisma evoluţiilor specifice economiei de piaţă.

f. Proiectarea sistemului de management. Economia de piaţă are drept

componentă de esenţă apariţia şi maturizarea de agenţi economici ai căror

parametri constructivi şi funcţionali să fie adecvaţi noilor condiţii economice,

sociale şi politice. Majoritatea agenţilor economici din economia românească,

care şi comercializează majoritatea produsului naţional brut , sunt reprezentaţi

de societăţile comerciale şi regiile autonome private care înainte de revolutie

erau întreprinderi de stat .

Pentru ca aceste întreprinderi , sub noile lor denumiri,să devenă realmente

agenţi economici abilitaţi să decidă şi să acţioneze competitiv pe Piaţa Uniunii

Europene, este necesar să dobândească şi să exercite o serie de valenţe noi,

redical deasebite de cele din perioada comunistă. Aceste valenţe, caracteristici

şi însuţiri nu apar de la sine în mod spontan, ci trbuie gândite şi operaţionalizate

în coformitate cu ştiinţa managementului, experienţa firmelor competitive pe

plan mondial, de condiţiile tehnico-economice şi socio-culturale, specific

româneşti . O consecinţă a acestei formulări constă reproiectarea sistemelor de

management ale societăţilor comerciale. Acesta înseamnă o redefinire a

sistemuli decizional, în sensul modificării gamei deciziilor adoptate şi aplicate la

fiecare nivel ierarhic şi al situării pe primul plan a criteriilor economice în locul

celor administrativ-funcţionăreşti. Concomitent, se impun modificări de

69

Page 70: Managementul Strategic

substanţă în sistemul metodologic de management, prin adoptarea de noi sisteme

de conducere – management prin obiective (MBO), managementul pe produs

(MBPr), managementul prin proiecte (MBP), managementul prin excepţii

(MBE), managementul prin bugete (MBB) – şi prin schimbări substanţiale în

utilizarea metodelor şi tehnicilor de management, cum ar fi diagnosticarea,

şedinţa, delegarea, tabloul de bord, tim building , etc. Modificărilor de

management decizionale şi metodologice li se asociază întodeauna conversii în

plan informaţional. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se

introduc noi proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi

configuraţii traiectele şi fluxurile imformaţionale. Suportul concret al tuturor

mutaţiilor menţionate îl reprezintă şi noua configuraţie şi dinamica sistemului

structural organizatoric, care nici ea nu se obţine de la sine ci este rezultatul unei

aprofundate gândiri de tip previzional.

Proiectarea sau reproiectarea sistemului de management al organizaţiilor

implică ample şi aprofundate calităţi, aptitudini şi deprinderi de management. Pe

baza lor se stabileşte noua dimensiune şi structură a sistemului de management

al firmelor caracterizate prin asumarea de riscuri şi incertitudini, pe

primordialitatea factorilor economici în procesele decizionale şi operaţionale, pe

noi coordonate şi comportamente la nivelul decidenţilor şi executanţilor centrate

pe valorile specifice economiei de piaţă.

Reproiectarea sistemului de management este o necesitate primordială

pentru qvasitotalitatea firmelor româneşti. Rapiditatea şi calitatea acestei

reproiectări constituie unul din factorii determinanţi ai ritmului şi eficacităţii

adaptării la economia de piaţă.

Reproiectarea sistemelor de management ale societăţilor comerciale nu se

poate realiza decât de centre profesioniste în domeniul care beneficiază de girul,

protecţia şi implicarea principalilor factori de conducere din cadrul lor. În fapt,

această reproiectare a sistemelor de management al întreprinderilor are un rol

decisiv pentru ritmul şi eficacitatea evoluţiei lor concordante cu cerinţele actuale

70

Page 71: Managementul Strategic

ale economiei de piaţă. De reţinut că proiectarea sistemelor de management

reflectă, pe lângă variabile şi dinamici specifice proceselor de management, ţi

schimbările referitoare la specializarea, cooperarea, diversificarea,

informatizarea şi retehnologizarea activităţilor organizaţiilor.

Avantajele reproiectării sistemelor de management al firmei sunt multiple,

între acestea menţionăm: evitarea apariţiei de neconcordanţe, fisuri între

managementul firmei și subsistemele componente (tehnic, economic, juridic,

etc.); aplicarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene

care se produc în mediul ambiant firmei; amplificarea potenţialului decizional şi

operaţional al firmei, visavis de evoluţiile complexe, dinamice şi adesea inedite

din contextul său socio-economic; înscrierea mai rapidă şi fermă a conversiilor

din firmă în cerinţele impuse de economia de piaţă etc.

5.4. Elementele de elaborare a strategiilor şi politicilor firmei

71

Page 72: Managementul Strategic

Conceperea şi implementarea unor raţionale şi eficiente strategii implică

fundamentarea lor pe un ansamblu de elemente metodologice (fig.5.1) adaptate

la specificul previzionării, care constituie esenţa acestei componente majore a

managementului, şi la particularităţile firmelor, în calitate de subsisteme de bază

ale economiei naţionale.

Fig.5.1. Elemente de implementare a strategiei în ăntreprinderi.

Din investigaţiile efectuate, ca şi din analiza unor studii de specialitate, s-

a conturat un ansamblu de elemente metodologice, la care ne referim în

continuare:

72

Page 73: Managementul Strategic

a. Premise ale elaborării strategiilor. La elaborarea strategiilor firmelor

trebuie să se respecte cel puţin 4 condiţii de bază:

- strategiile să fie fundamentate pe prognoze elaborate ştiinţific, atât

tehnologice, economice şi organizatorice. Elaborarea strategiilor firmelor

rămâne un proces complex şi dificil, dat fiind caracterul relaţiilor

previzionalecare există între obiectul şi subiectul acţiunii economice, ale

efectului Oedip şi aceasta necesită eforturi însemnate din partea unor colective şi

persoane cu înaltă pregătire.

- Cercetări de marketing care să fundamenteze strategiile de asimilări de

produse noi, aprovizionare şi desfacere. Este necesar ca fiecare firmă să

cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul săa de activitate pe

piaţa deservită, precum şi evoluţiile anticipate pe o perioadă cât mai lungă cu

putinţă, în vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale. În

condiţiile economiei de piaţă studiile de marketing vor marca din ce în ce mai

puternic elaborarea strategiilor şi politicilor întreprinderilor şi implicit, eficienţa

implementării lor.

- Abordarea sistematică a ansamblului aspectelor implicate de procesul

dezvoltării unei organizaţii. Aceasta determină tratarea fiecăriei întreprinderi ca

un sistem şi, implicit ,a strategiei ca o rezultantantă a variabilelor din cadrul

său.Strategia trebuia să reflecte starea şi evoluţia principlalelor variabile tehnice,

economice , umane ,de management ale firmei, prin prisma intrărilor şi ieşirilor

specifice întreprinderii. Concomitent este necesar ca fiecare firmă să fie tratată

ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte şi, în primul

rând, al economiei naţionale.

Este necesar să se ia în considerare multiplele conexiuni structurale,

financiare, administrative, juridice, informaţionale ce se manifestă pe verticala

sistemului economic.

- Folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi implementării

strategiei a formelor de management participativ. În fapt adoptarea strategiilor şi

73

Page 74: Managementul Strategic

politicilor reprezintă obiectivele de bază ale acţionarilor si aministraţiilor

intreprinderilor.

b. Etape ale procesului strategic. Conceperea şi aplicarea strategiilor

firmelor implică, din punct de vedere metodologic, parcurgerea aceloraşi etape

principale şi folosirea de instrumente similare de culegere, prelucrare, analiză şi

interpretare a informaţiilor.

Etapele şi instrumentele următoare sunt acelea care decurg din

specificitatea condiţiilor de desfăşurare a activităţii din economia românescă.

În prima fază a elaborării strategiei trebuie să se precizeze cât mai exact

locul pe care firma sau întreprinderea îl ocupă în contextul în care-şi desfăşoară

activitatea şi în funcţie de acesta se vor defini oportunităţile care-i sunt

accesibile.

În acest scop se folosesc prognozele şi planurile economice de perspectiva

ale sociatăţii comerciale şi cele ale altor sisteme cu care se află în relaţii de

dependenţă. Pe această bază se precizează cadrul general de desfăşurare a

activităţilor pentru anii următori.

În afara acestor elemente sunt necesare o serie de analize care să aibă în

vedere cu prioritate aspectele fundamentale ale întreprinderii. Ele trebuie să

răspundă la două obiective: diagnosticarea de ansamblu a unităţii printr-o

analiză SWOT (identificarea punctelor „tari” şi a punctelor „slabe” ale activităţii

întreprinderii) şi identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice

care vor fi luate în seamă, ţinând cont în special de evoluţiile de pe piaţa

deservită.

Pentru culegerea informaţiilor necesare atingerii acestui scop se pot folosi

o multitudine de metode între care menţionăm tehnica Delphi, brainstormingul,

sinectica, anchete obişnuite, check-listul, chestionare, etc. Informaţiile culese pe

aceste căi trebuie să asigure:

74

Page 75: Managementul Strategic

- cunoaşterea cât mai precisă a principalelor variabile

organizaţionale implicate;

- actele care reglementează constituirea, funcţionarea şi

conducerea organizaţiei;

- dimensiunea organizaţiei;

- complexitatea producţiei;

- caracteristile proceselor trhnologice;

- dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei;

- gradul de mecanizare şi sutomatizare a tratării informaţiei;

- potenţialul uman al întreprinderii;

- parametrii organizării neformale a organizaţiei;

- concepţia personalului asupra managemntului unităţii.

Prelucrarea informaţiilor se realizează folosind o serie de metode

cantitative cum ar fi: coeficientul de corelaţie, indicele de corelaţie,

matricea corelaţiei, metode logaritmice, extrapolarea, seriile dinamice etc.

Pe lângă acestea, un rol deosebit de important îl joacă analizele calitative,

care permit luarea în considerare şi a influenţelor variabilelor de

management endogene umane şi a unor factori macrosociali, în special

politica şi acţiunile instituţiilor guvernamentale.

Rezultatele acestor analize permit stabilirea principalelor

oportunităţi de dezvoltare accesibile întreprinderii, ţinând cont de de

schimbările ce vor interveni în structura şi volumul producţiei,

caracteristicile potenţialului uman, dispersia subunităţilor şi, mai ales, de

transformările implicate de consolidarea economiei de piaţă.

Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare asigură fundamentul necesar

realizării conţinutului fazei următoare, a formulării obiectivelor strategice.

Acestea costau în precizarea principalelor scopuri economice, tehnice,

organizatorice preconizate, precum şi a principalelor restricţii economice,

juridice, sociale sau de altă natură care trebuie avute în vedere. Pentru a

75

Page 76: Managementul Strategic

constitui un fundament adecvat strategiei organizaţiei, ce se elaborează,

considerăm că obiectivele trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele

calităţi:

- obiectivele trebuie să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor

şi posibilităţilor efective de realizare;

- obiectivele trebuie să fie mobilizatoare, adică să incite la un

efort de autodepăşire din partea conducerii organzaţiei;

- comprehensibile, ca manieră de prezentare pentru toţi cei

implicaţi, indiferent că sunt cadre de conducere sau specialişti

cu diferite pregătiri (ingineri, economişti, sociologi, etc.)

- stimulatoare, în sensul luării în considerare atât a intereselor

întreprinderii cât şi ale departamentelor, diviziilor, filialelor,

sucursalelor şi persoanelor sau grupurile de persoane implicate

în relizarea lor.

Concomitent se stbilesc şi abordările majore pe baza cărora obiectivele

strategice vor fi atinse, specializare, cooperare, diversificare, informatizare,etc.

şi resursele alocate în acest scop. Pentru implementarea opţiunilor strategice se

cunosc două căi principale: abordarea „cutremur” (şoc), care constă în

implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei preconizate şi

implementarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ îndelungate,

mai potrivită complexităţii strategice a intreprinderii.

În funcţie de obiectivele, opţiunile strategice şi modalităţile de

implementare preconizate se determină mărimea şi felul resurslor necesare

realizării acestora sub forma fondurilor de investiţii. În acest scop se utilizează

un ansamblu de indicatori cum ar fi:

- investiţia specifică,

- coeficientul eficienţei investiţiilor,

- termenul de recuperare a investiţiilor,

- etc.

76

Page 77: Managementul Strategic

După determinarea volumului investiţiilor şi a structurii acestora se

stabileşte sursa de finanţare care poate fi reprezentată de:

- credite bancare,

- atragerea de capital social,

- atragerea de investitori prin vinderea de acţiuni

- emiterea de noi acţiuni în vederea maririi capitalului social al

organizaţiei.

Elementele prezentate – obiective, opţiuni strategice, eşalonarea realizării,

resursele de realizare – sunt cuprinse intr-un plan pentru o perioadă îndelungată

3 la 5 ani, sau într-un program special de dezvoltare privind un anumit domeniu

cu o durată similară.

Strategiile firmelor, în primul rând cele globale, servesc drept fundament

pentru elaborarea politicilor de către conducerile la nivel superior.

Etapele stabilirii unei politici strategice eficiente sunt:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu,

- detrminarea volumului şi resurselor disponibile,

- stabilirea acţiunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse în

strategia firmei şi a consultării principalilor responsabili ai

departamentelor firmei,

- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei şi

de particularităţile efective de realizare şi a responsabililor cu

realizarea lor,

- stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni,

- definirea planului şi aprobarea acestuia de către echipa

managerială a firmei şi de catre organul ordonator de cerdite,

- repartizarea acţiunilor pe oameni, departamente, secţii, etc. şi

înştiinţarea acestora, de regulă în scris, asupra sarcinilor ce le

revin.

77

Page 78: Managementul Strategic

O asemenea concepere a politicii globale sau parţiale a firmei asigură atât

ţnscrierea acţiunilor preconizate pe principalele coordonate ale ramurii

economice din care afce parte, cât şi adaptarea lor la condiţiile în continuă

schimbare care caracterizează perioada actuală din economia României, însoţită

adesea de un climat social şi politic fluid, adesea chiar instabil.

5.5. Rezumat

În acest capitol studenţii sunt familiarizaţi cu tipologia strategiilor,

opţiunile strategice care stau la dispoziţia managerilor şi metodele de elaborare

ale strategiilor şi politicilor firmelor.

După parcurgerea şi înţelegerea cunoştinţelor transmise prin acest capitol

studenţii trebuie să fie capabili să identifice şi să propună, intr-un studiu de caz,

opţiunile strategice posibile de aplicat şi să argumenteze soluţiile propuse.

5.6. Temă de casă 2

Să se elaboreze strategia şi politica firmei analizate la tema de casă

1 pentru care să se adopte o opțiune strategică majoră la alegere. Să se

justifice opţiunea aleasă.

UI 6. FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTIȚII

Cuprins6.1. Introducere6.2. Competenţe

78

Page 79: Managementul Strategic

6.3. Analiza mediului economic investițional6.4. Criterii de alegere a variantei investiționale optime 6.5. Fundamentarea economică a investiţiei6.6. Rezumat6.7. Test de evaluare/autoevaluare

6.1. Introducere

Investiţia reprezintă cel mai important act economic prin care se

alocă capitaluri importante în speranţa obţinerii unei rentabilităţi

viitoare superioare.

Din punct de vedere financiar, la nivel strategic se iau două

decizii:

decizia de investire care este cea mai importantă;

decizia financiară care are o influenţă majoră asupra

procesului investiţional.

În practică, cele două decizii se iau concomitent şi în

interdependenţă. Separarea acestora, pentru a fi analizate şi

cuantificate matematic, se face pe baza modelului teoretic al mediului

economic cert (piaţa perfectă de capital).

6.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii

noțiunea și conceptul de investiție a unei organizații și tipologia

analizelor investiționale strategice.Vor fi capabili să efectueze un tip

de analiză concret. De asemenea vor putea să compare analiza

strategică efectuată cu cea descrisă în literatura de specialitate.

79

Page 80: Managementul Strategic

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

6.3. Analiza mediului economic investițional

1. Rata dobânzii şi fluxurile monetare viitoare ale proiectelor de investiţii

se cunosc dinainte şi cu certitudine;

2. Rata dobânzii la plasamente bancare este egală cu cea a creditelor, ceea

ce înseamnă că nu există costuri de tranzacţionare şi nici variaţii ale ratei

dobânzii;

3. Este exclus riscul de activitate defectuoasă;

4. Piaţa este perfect concurenţială; nici unul dintre participanţi nu poate

influenţa decisiv starea pieţei;

5. Circulaţia capitalului nu este afectată de fiscalitate şi prin urmare nu

există economie de impozit;

6. Se presupune din partea oamenilor un comportament economic raţional,

ceea ce înseamnă că acţionează pentru obţinerea maximului de profit din

investiţia respectivă.

Pe baza ipotezelor mediului economic cert se stabileşte obiectivul oricărei

activităţi, care este maximizarea valorii întreprinderii (maximizarea averii

acţionarilor) şi permite stabilirea unei reguli de decizie fundamentală care este

valoarea actuarială netă (VAN).

CLASIFICAREA INVESTIŢIILOR se face după mai multe criterii:

1) Sub aspect financiar - înseamnă schimbarea unei sume de bani

prezentă şi certă cu speranţa obţinerii unor profituri viitoare, dar probabile. În

sens contabil, reprezintă alocarea unei trezorerii disponibile pentru

achiziţionarea de active care vor dezvolta în viitor fluxuri financiare de venituri

şi cheltuieli.

80

Page 81: Managementul Strategic

2) Sub aspect psihologic - se are în vedere intenţia de a investi, iar efectul

acestei intenţii este decalarea în timp a consumului.

în care: V – venituri

viitoare

C - cheltuieli

E – economii

T0 T1, T2, ..... Tn

momentul momentul recuperării

investirii investiţiei

3) Din punct de vedere al politicii generale a firmei, investiţiile se clasifică

în:

Investiţii interne reprezintă alocarea unor fonduri pentru perfecţionarea

aparatului productiv, care are în vedere fie creşterea producţiei, fie reducerea

costurilor. Acest tip de investiţie presupune un risc redus şi se înscrie în

strategia de specializare şi consolidare a poziţiei pe piaţă.

Investiţiile externe constau în plasamente financiare sub formă de

participaţii la formarea capitalului altor firme. Acestor investiţii li se ataşează un

risc mai ridicat şi se înscriu în strategia de diversificare a activităţii.

4) În funcţie de destinaţia acestora, investiţiile se pot clasifica în:

investiţie tehnică: achiziţia de tehnologii moderne;

investiţie umană: calificarea, specializarea forţei de muncă;

investiţie socială: înfiinţarea de cantine, grădiniţe, cluburi;

investiţie financiară - plasamente în hârtii de valoare;

investiţie comercială - reclamă, publicitate.

81

V = C + E

Page 82: Managementul Strategic

5) Unul dintre cele mai importante criterii de clasificare a investiţiei este

cel al riscului ataşat:

investiţie cu grad redus de risc (ex. investiţii de înlocuire a

echipamentelor uzate, investiţii de modernizare);

investiţie cu grad ridicat de risc (ex. investiţii de dezvoltare, investiţii

strategice).

Tandemul rentabilitate-risc, care are o evoluţie direct proporţională a celor

două componente, este decisiv pentru configuraţia procesului investiţional.

6.4. Criterii de alegere a variantei investiționale optime

Mediul economic oferă oportunităţi de investiţii cu rentabilităţi

determinate de evoluţia de ansamblu a economiei, de sectorul de activitate, dar

şi de modul de acţiune a echipelor manageriale. Selectarea variantelor optime

are la bază strategia adoptată de firmă: specializare sau diversificare.

În general, se parcurg două etape: - de preselecţie

- de selecţie propriu-zisă

1. Etapa preselecţiei în care se reţin proiectele de investiţii în funcţie de

compatibilitatea lor cu specificul activităţii, de intenţiile viitoare ale firmei, de

posibilitatea de mobilizare a capitalului, etc.;

2. Etapa de selecţie propriu –zisă presupune efectuarea unor studii

aprofundate asupra investiţiei.

Studiul comercial este cel mai important deoarece furnizează informaţii

despre piaţă privind cantitatea ce se poate comercializa, preţurile de vânzare

practicate, preţuri de aprovizionare şi alte informaţii despre piaţă. Fără o

poziţionare corectă pe piaţă, investiţia nu poate asigura rentabilitatea sperată.

Studiul tehnico-economic cuprinde proiectul tehnic propriu-zis care are

în vedere aspectele strict tehnice de construcţie şi exploatare. La momentul

82

Page 83: Managementul Strategic

intenţiei de a investi, aceste elemente şi valoarea lor sunt cuprinse în devizul

antecalcul.

Studiul fiscal indică, după caz, facilităţile sau restricţiile impuse în

domeniul în care se încadrează investiţia. O fiscalitate ridicată reduce

rentabilitatea investiţiei şi determină migrarea capitalurilor spre sectoare care

dispun de facilităţi. Fiscalitatea reprezintă principala pârghie a statului de

intervenţie în economie.

Studiul de personal evaluează cantitativ necesarul de forţă de muncă şi

calificările corespunzătoare, pieţele de pe care se poate face recrutarea şi

costurile privind salarizarea şi perfecţionarea viitoare a forţei de muncă. Resursa

umană reprezintă, actualmente cel mai important factor de producţie.

Conducerea inovatoare a activităţii economice asigură o competitivitate ridicată,

care face diferenţa între rezultatele obţinute de diferite firme.

Studiul financiar are în vedere eficienţa degajată de proiect pe baza

datelor furnizate de celelalte studii. La acest nivel se analizează investiţia pe

baza unui set de indicatori economico-financiari.

Toate aceste studii cuprind previziuni pentru toată durata de viaţă

economică a proiectului de investiţie. În practică, studiile enumerate se

fundamentează concomitent, furnizându-şi reciproc o serie de informaţii.

6.5. Fundamentarea economică a investiţiei

Evaluarea rentabilităţii unui proiect urmăreşte să indice dacă efortul

investiţional este justificat prin efectele sale. Având însă în vedere faptul că

83

Page 84: Managementul Strategic

efortul iniţial (cheltuielile cu investiţia) este măsurabil, iar efectele fac obiectul

doar a unor previziuni, se impune o analiză a fiecărui element al investiţiei

pentru a putea determina un rezultat final cât mai corect.

Elementele economice ale investiţiei sunt de natură financiară şi de

natură tehnică.

Evaluarea elementelor financiare ale investiției. Elementele financiare

sunt grupate sub această denumire deoarece exprimă exigenţele pieţei de capital

cu privire la nivelul minim al randamentului unui proiect. Aceste elemente sunt

rata dobânzii şi rata de actualizare.

Dobânda reprezintă punctul de echilibru între oferta globală de economii

şi cererea globală de fonduri pentru investiţii. Într-un proiect de investiţii, rata

dobânzii reprezintă pragul minim de rentabilitate. În economia reală, proiecte de

investiţii cu rentabilităţi mari sunt puţine şi limitate în timp.

1+d'

1+d

1+d'' Portofoliu de investiţii în funcţie de

rentabilitate

Fig. 1. Variaţia ratei dobânzii şi influenţa asupra rentabilităţii investițiilor

Creşterea ratei dobânzii (1 + d’ ) fie determină scăderea profitului pentru

o parte dintre proiectele de investiţii, fie le face nerentabile pe unele dintre ele.

În sens contrar, reducerea ratei dobânzii (1 + d’’) conduce fie la creşterea

profitabilităţii, fie la rentabilizarea altora care, până în acel moment, nu erau

atractive.

84

Page 85: Managementul Strategic

În ceea ce priveşte comportamentul financiar, pentru o rată de

rentabilitate (Rr) mai mare decât rata dobânzii (Rd), devine logică

implementarea unui asemenea proiect de investiţii.

În cazul Rd = Rr se obţine doar o acoperire a costurilor cu care au fost

procurate capitalurile. Hotărârea pentru a investi într-o asemenea situaţie nu

poate fi luată pe baza unor raţionamente strict financiare, deoarece o asemenea

rentabilitate s-ar obţine printr-un simplu plasament bancar.

În situaţia în care Rr < Rd, din punct de vedere financiar investiţia nu

poate fi acceptată.

Rata dobânzii nu apare în mod explicit în calcule, dar constituie reperul

cel mai des utilizat în stabilirea nivelului ratei de actualizare.

Rata de actualizare asigură echivalenţa dintre valoarea financiară la un

moment dat (t0) şi proiecţia ei în viitor. Necesitatea actualizării este dată de

faptul că valoarea în timp a banilor se depreciază. Cu cât ne depărtăm în timp de

punctul de referinţă, cu atât această depreciere este mai accentuată.

UM

(1+r)-1 (1+r)-2 (1+r)-3 (1+r)-4 (1+ r)-n T

0 1 2 3 4 5

Fig. 2. Deprecierea în timp a puterii de cumpărare a monedei

Rata de actualizare:

85

Page 86: Managementul Strategic

sau r = (1+d)- n

Din anumite raţionamente, în special pentru calculul valorii de

înlocuire a investiţiei, se procedează la capitalizarea fluxurilor investiţiei, deci în

acest caz:

- Realizarea investiţiei (1+d) n - Exploatarea

investiţiei (1 + d)– n

t – 3 t – 2 t – 1 t1 t2 t3 t4………………………

tn

capitalizare T0 actualizare

Pentru stabilirea ratei de actualizare se utilizează, în funcţie de situaţie,

următoarele repere:

rata medie a dobânzii bancare;

rentabilitatea pretinsă de acţionari pentru capitalurile puse la dispoziţia

firmei;

rata de actualizare utilizată la un proiect anterior;

rata de actualizare utilizată la proiecte asemănătoare;

oricare altă rată observabilă pe piaţă şi care este considerată

semnificativă pentru proiectul în cauză.

La unul dintre aceste repere utilizate se adaugă un procent care reprezintă rata de risc a

sectorului din care face parte investiţia respectivă.

86

Page 87: Managementul Strategic

Exemplu: Calculul ratei de actualizare.

dobânda bancară + risc specific investiţiei = rata de actualizare

16% 3% 19%

Calculul ratei de actualizare este influenţat de structura financiară şi de

costurile fiecărui tip de finanţare utilizat:

În cazul capitalurilor proprii rata de actualizare se calculează în funcţie

de rentabilitatea pretinsă (aşteptată) de către acţionari.

În cazul finanţării exclusiv prin fonduri împrumutate, rata de

actualizare se calculează în funcţie de costurile împrumutului.

În cazul finanţării mixte (capital propriu + capital împrumutat), rata

de actualizare apare ca o medie ponderată a costurilor stabilite pentru cele două

tipuri de capital.

Exemplu de calcul:

O investiţie cu durata de viaţă economică de 5 ani este finanţată din

fonduri proprii şi împrumutate astfel:

Cp = 200.000.000 u.m. (54%) capital prpriu

Dt = 170.000.000 u.m.(46%) Capital împrumutat (datorat)

Cap. total = 370.000.000 u.m.

Riscul specific sectorului de activitate = 2%.

1. rCp = (1 + 0.75)-3 = 16% + 2% = 18% - rata capitalului propriu

87

Page 88: Managementul Strategic

Mediul economic este caracterizat ca incert, iar dobânzile la creditele

bancare cunosc mari fluctuaţii. S-a luat ca reper pentru calculul ratei de

actualizare (r), dobânda la obligaţiunile de stat (75%).

2. rDt = 8% + 4% = 12% - rata capitalului împrumutat

Pentru capitalurile împrumutate (Dt), reperul considerat a fost rata

dobânzii la creditul în USD de 8% plus o primă de risc valutar de 4%.

3. rfm = (0.18 * 0,54) + (0,12 *0,46) = 15,24% – rata finanţării mixte (media ponderată)

Chiar dacă reperul luat în considerare pentru calculul ratei de actualizare

variază pe parcursul duratei de viaţă economică a proiectului de investiţii, în

calcule rata de actualizare se reţine ca fiind constantă şi este construită pe

principii prudenţiale.

Fundamentarea elementelor tehnice ale investiţiei. Elementele tehnice

ale investiției poartă această denumire deoarece performanţele acestor elemente

sunt legate de aspecte strict tehnice şi nu de piaţa de capital.

Ca elemente tehnice reţinem:

suma totală a cheltuielilor iniţiale (I0);

durata de viaţă a investiţiei (n);

valoarea reziduală (VR);

fluxurile financiare viitoare (cash-flow – CF)

Investiţia iniţială (I0) reprezintă suma capitalului necesar pentru punerea

în funcţiune a investiţiei şi cuprinde, costul de achiziţie al activelor fixe şi

nevoia suplimentară de fond de rulment, care asigură funcţionarea în bune

condiţii a procesului de exploatare.

Durata de viaţă a investiţiei se apreciază după mai multe criterii:

88

Page 89: Managementul Strategic

durata fiscală care în conformitate cu legea amortizării, este durata

normală de serviciu a mijloacelor fixe;

durata tehnică sau durata de funcţionare a mijloacelor fixe, este

determinată de caracteristicile tehnico-funcţionale ale acestora;

durata juridică este perioada de protecţie asupra drepturilor de

concesiune, brevete, etc.;

durata comercială este cea mai importantă şi reprezintă perioada

pentru care există cerere de piaţă pentru produsele fabricate.

Valoarea reziduală, conform IAS 16/6, reprezintă „valoarea netă pe care

o întreprindere estimează că o va obţine pentru un activ la sfârşitul duratei de

viaţă utilă a acestuia, după deducerea probabilă a costurilor de cesiune

previzionată”.

La stabilirea valorii reziduale se pot lua în considerare următoarele

variante:

continuarea activităţii de exploatare şi după încheierea duratei

pentru care s-a făcut previziunea;

încetarea activităţii şi vânzarea activelor;

În practică, pentru durate mai mari de 10 ani, valoarea reziduală nu se mai

ia în considerare. Motivaţia este dată de timpul îndepărtat de previziune şi de

ritmul de uzură morală a tehnologiilor.

Fluxul de numerar (cash-flow-ul). Calculul cash-flow-ului sau a

fluxurilor viitoare generate de funcţionarea proiectului, presupune o apreciere

realistă a veniturilor şi cheltuielilor viitoare. Reprezintă procesul cel mai

complex în aprecierea investiţiilor şi reclamă mult discernământ şi experienţă.

În mediul economic incert, pentru calculul fluxurilor viitoare se utilizează

distribuţia de probabilitate formulându-se o ipoteză favorabilă, una medie şi

una pesimistă.

89

E = ΣCF × g

Page 90: Managementul Strategic

în care:

E – speranţa matematică

g - probabilitatea în fiecare dintre cele trei ipoteze de realizare a

veniturilor.

O altă metodă utilizată în prezent, pentru proiecţia fluxurilor financiare

este metoda senzitivă care presupune crearea mai multor scenarii privind

evoluţia factorilor care influenţează profitul.

Ca metodologie, în proiecţia cash-flow-ului se procedează astfel:

se identifică pentru orizontul de timp în care va funcţiona investiţia

mutaţiile care pot interveni la nivel macroeconomic, în sectorul de

activitate, pe pieţele de desfacere; se cuantifică influenţele induse şi

sensul acestora;

se analizează experienţa avută în proiecte similare;

în lipsa experienţei se identifică un alt reper;

se găseşte un factor de extrapolare a veniturilor şi cheltuielilor

(procent de creştere anuală).

Cash-flow-ul se obţine din însumarea profitului net previzionat cu amortizarea.

90

Page 91: Managementul Strategic

6.6. Rezumat

În această unitate de învățare se clarifică o problematică importantă

managerială atunci când echipa managerială decide o strategie majoră pentru

organizație. De regulă strategiile implică costuri mari pentru întreprindere în

funcție de ambițiile strategice ale managementului care trebuie corelate și cu

resursele financiare ale organizației.

Pentru a lua o decizie fundamentată științific este necesar ca managerul să

realizeze simulări de finanțare care-l conduc la aprecierea corecă a resurselor

financiare de care dispune organizația la un moment dat.

Pentru a realiza această simulare, managerul trebuie să facă o analiză pertinentă

a mediului economic investițional, să țină cont de criteriile de alegere a variantei

investiționale și să fundamenteze științific varianta investițională aleasă.

6.7. Test de autoevaluare

Să se descrie pe scurt criteriile de alegere a variantei investitionale optime

aplicată pentru exemplul tratat în tema 1 și 2 (vezi cap 6.4.)

91

Page 92: Managementul Strategic

UI 7. MANAGEMENTUL FIRMEI ŞI MEDIUL AMBIANT

7.1. Introducere7.2. Competenţele unităţii de învăţare7.3. Firma ca sistem socioeconomic complex7.4. Definirea mediului ambiant al firmei7.5. Factorii de influență ai mediului ambiant7.6. Rezumat7.7. Test de autoevaluare

7.1. Introducere

În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol

esenţial îl au factorii de influență ai mediului ambiant. Aceasta este o

concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile companiilor

depind de modul în care managerul știe să gestioneze și să utilizeze în

favoarea întreprinderii factorii care înfluențează activitatea și

performanțele economice ale firmei. În acestă unitate de învăţare se

pun bazele clasificării factorilor de mediu, tipologia factorilor şi sunt

clarificate opţiunile strategice majore necesare organizaţiilor.

7.2. Competenţele unităţii de învăţare

Să clasifice factorii de influență ai mediului ambiant firmei, să

analizeze întreprinderea din punct de vedere sistemic, să identifice

amenințările, respectiv oportunitățile pentru factorii de influență

identificați. Să formuleze opţiuni strategice și să culeagă

informaţiile necesare atingerii scopurilor strategice.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

92

Page 93: Managementul Strategic

7.3. Firma ca sistem socioeconomic complex.

Asigurarea resurselor umane, material, financiare şi informaţional[1] de

care firma are nevoie pentru funcţionarea şi de dezvoltarea sa eficace nu este

posibilă, calitativ şi calitatiov, fară luarea în considereare a factorilor de

mediu.

Firma economică existentă, funcţionarea şi dezvoltarea sa, în contextual

mediului naţional şi internaţional, an în vederea satisfacerea anumitor trebuinţe

(nevoi) prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse. Valorificate în procese

complexe sub forma potenţialului atras in ciclul economic, aceasta – de

venitefactori de producţie – permit obţinerea de produse, lucrări cu character

industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde necesitaţilor economiei

naţionale, societaţii în ansamblu său şi chiar mondosistemului.

Din punct de vedere matematic, o asemenea situaţie se poate exprima prin

relatia [2]:

y = f (x, u), iar (1)

x= φ (u), (2)

in care: u reprezintă intrările in system:

x – starea sistemului :

y – ieşirea din sistem.

Ţinînd cont de faptul că relaţia intrări-stare-ieşiri este dependentă de

factorul timp, relaţiile de mai sus devin:

x= φ [ x(l0 ), u(t) ], iar (3)

y = f [ x(l0), n(l),] în care: (4)

l - momentul iniţial :

l0 – momentul final.

93

Page 94: Managementul Strategic

Aceasta accentuează caracterul dynamic şi deschis al sistemului

“întreprindere”, preum şi necesitatea valorificării mediului sub diversele sale

forme de manifestare.

În al patrulea rînd, evolutiile factorilor de mediu constituie o importanţă

permisă atît pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale

eficace, cît şi pentruadoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte

necesităţile şi oportunităţile prenzente şi de perspectivă ale mediului ambient.

Practica economică a dovedit că numai în masura în care se cunosc şi se

valorifică evoluţiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcţionează

corespunzător subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul

cărora se asigură legătura cu mediul.

Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunosc

necesităţile şi oportunitaţile mediului ambient, se îmbunătaţeste sensibil

acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificîndu-i-se funcţionalitatea şi

eficacitatea.

7.4. Definirea mediului ambiant al firmei

În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau

indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta

îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect incă insuficient elucidat pe

plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de

complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele.

Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul inconjurator sau

sunt omise unele componente majore care influenţează decisiv activităţile

economico-sociale din cadrul firmei.

Astfel, academicianul Mihai Dragănescu arată că ,,….dacă ne gândim la, om

nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea.

Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi un

94

Page 95: Managementul Strategic

mediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om întelegem şi societatea,

în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate întelegem numai mediul

înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social[3].

La rândul său, A. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în

strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisiv. ,…

După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente, la fel

şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente,

numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii.

După provenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială acestia se pot clasifica

astfel :

a) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă,

subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând suportul

material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economico-

sociale :

b) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul

ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale…[4]”.

În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al

unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţă internă şi externă în cadrul căreia

întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc.

colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiţie”[5] . Funcţie

de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente de

caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimitează piaţa

( mediul ambiant ) în : organizata si planificata, libera sau concurenţială

mixtă[6].

Interesantă ni se pare şi concepţia specialiştilor francezi în domeniu, conform

căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul

organizaţiilor, actorilot şi factorilor ca aror existenţă este susceptibilă de a

influenţa comportamentul şi performanţele întreprinderii. În aceaşi concepţie se

insistă pe tendinţa ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in mediul

95

Page 96: Managementul Strategic

extern , respectiv instituţile şi indivizii care pot influenţa întreprinderea şi

mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de

indivizi din cadrul întreprinderii ce influenţeaza deciziile şi acţiunile celorlalţi

membri ai organizaţiei ( noţiune asimilată “climatului” organizaţional, “

moralului” ori “culturii” din interiorul întreprinderii, generate de intensitatea

conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacţii, gradul de adeziune a

indivizilor la valorile firmei).

În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie să

surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu

reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică

contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei,

de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală,

stiintifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologica, educaţionalăşi ecologică

ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,

adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului ambianr

într-oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît evolitiile

convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale. De natură să

favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.

Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente

de impact ale acestuia aupra firmelor romănesti sunt de natură să faciliteze, pe

de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcţionare şi dezvoltarea a

acestora şi, pe de altă parte , dependenţele compleze ale unitătiilor economico-

sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefată influenţa majoră pe care

mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienţei economico-sociale,

influenţată tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să ţină cont în

fundamentarea strategilor şi politicilor micoreconomice.

În alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu

intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de

96

Page 97: Managementul Strategic

FactoriGEOGRAFICI

FactoriGEOGRAFICI

Factori TEHNICI ŞI

TEHNO-LOGICI

Factori TEHNICI ŞI

TEHNO-LOGICI

Factori SOCO-CULTURAL

Factori SOCO-CULTURAL

FactoriPOLITICI

FactoriPOLITICI Factori

JURIDICI

FactoriJURIDICI

FactoriECOLOGICI

FactoriECOLOGICI

FactoriDERMOGRAFICI

FactoriDERMOGRAFICI

FactoriMANAGEMENT

FactoriMANAGEMENT

FactoriECONOMICI

FactoriECONOMICI

FACTORII MEDIULUI

AMBIANT

FACTORII MEDIULUI

AMBIANT

management. Intr-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare

superioară a potenţialului mediului.

7.5. Factorii de influenţă ai mediului ambiant

asupra firmei

Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gama variată de influenţe

asypra firmei, prin intermediul unui colplex de factori, a căror cunoaştere

facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a aceasteia, a rolului şi

locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.

Figura 7.1. ilustrează principalele categorii de factorii de mediu care au o

influenţă majoră asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea

factori este recomandabil sa fie abordaţi într-o viziune sistematică, date fiind

multiplele interdependenţe ce se stabilesc

între ei şi comunitatea domeniului influenţat.

Fig 7.1. Factorii mediului ambiant

97

Page 98: Managementul Strategic

Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectivă , datorită naturii

şi caracteristicilor propii, influenţează firma şi managementul acesteia într-n

mod specific.

Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambient, cu

impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzând

ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune

directă asupra activităţilor micoeconomice, cei mai importanţi factori

economici pot fi concretizaţi în : piaţa internă, piaţa externă şi pîrghiile

economico-financiare.

Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară

activitatea firmele – influenţează decisiv atît construirea, căt şi funcţionalitatea

şi dezvoltarea acestora. Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii

specifice “vieţii” întreprinderilor îl reprezintă studiul pieţei, care furnizează

informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul preţurilor,

concurenţă etc. Pe aceasta bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de

aprovizionare, producţie şi vanzare , alături de alte elemente ale strategiilor şi

politicilor generale ce-i sunt specifice.

Adaptarea firmelor romaneşti la cerinţele pieţei interne şi externe necesită

dezvoltarea corespunzătoare a activităţii de marketing, care presupune, prioritar,

acceptarea ideii de orientare a activitaţilor microeconomice către piaţă, către

nevoile de consum, către nevoile de consum, către mediul lor ambient.

Introducerea şi promovarea spiritului de marketing produce o răsturnare a

raportului tradiţional dintre întreprinderea trebuie să producă şi să ofere ceea ce

se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinţelor oemenilor, ale societăţii.

Această nouă optică are la bază faptul că piaţa rămîne principala legătură dintre

producţie şi consum, principala modalitate prin care “se verifică concordanţa

dintre nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizandu-se,

practic, acţiunea legii cererii şi ofertei, a legii valorii”[7]. Abordarea funcţionării

98

Page 99: Managementul Strategic

şi dezvoltării firmelor romănesti într-un mecanism specific economiei de piaţă şi

valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în strategii şi politici

realiste trebuie să tină cont de particularităţile sistemului economiei de piaţă[8]

şi de tipologia mecanismelor concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care

atât mediul naţional, cât şi internaţional, le generează agenţilor economici. În

ceea ce priveşte acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectării

sistemelor de management, iar în cadrul acestora asupra elaborării şi

fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului managerial folosit,

o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea riscurilor şi pe necesitatea

abordării sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe[9] enunță cinci tipuri de

riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic,

riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea lor în considerare permite

conceperea şi exercitarea funcţiilor procesului de management într-o viziune

optimizantă, regăsite în strategii şi politici eficace, orientate spre maximizarea

profitului, spre competitivitate – premise majore ale consolidarii pozitiei

întreprinderii pe piaţă.

Trecera la economia de piaţă, ce de altfel însusi sistemul economiei de

piaţă, presupun o anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv

economico- financiare numite parghii economico- financiare care să asigure

promovarea pluralismului economic şi înfăptuiirea unui mecanism economico-

financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă. În cadrul lor, o

poziţie centrală o deţine cointeresarea materială, realizată în principal prin

intermediul sistemului de salarizare şi profitului care, ca factor economic de

mediu, este concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative.

Practic, cointeresarea materială ,,vazută” fie şi numai prin salarizare şi profit se

manifestă ca important factor economic ; în masura în care societăţile

comerciale şi regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare

trebuie să se încadreze în niste limite cantitative controlate de instituţiile bancare

şi să respecte anumite modalităţi de repartizare a beneficiului. În acest din urmă

99

Page 100: Managementul Strategic

caz intervin interese dintre cele mai diferite, a căror satisfacere este dependentă

de marimea profitului brut înregistrat într-un interval de timp ; ne referim la

acţionarii, la salariaţii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din aceştia

fiind nemijlocit interesaţi in amplificarea cotei parţi din profit. ,,Acţionarul

consideră că scopul unei întreprinderi este acela de a produce profit cât mai

mare din care să poată încasa dividente corespunzătoare ; salariaţii întreprinderii

consideră că întreprinderile trebuie să le asigure salarii bune şi posibilităţi de

perfecţionare a calificării; în afară de salarii şi onorarii, conducătorii ( managerii

) văd în unitatea la care sunt angajaţi şi un teren de realizare a personalităţii lor,

de exprimare profesională concretă ; clienţii unei întreprinderi aşteaptă de la ea

produse de calitate, care să fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor

tot mai exigente: o regiune, un oraş cosinderă că întreprinderile trebuie să

procure locuri de munca stabile pentru concetăţeni şi să protejeze mediul

ambiant; în sfarsit, statul vede în fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de

muncă, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient şi , pe baza

acestora , o sursă importantă şi continuă de venituri bugetare”[10].

Alături de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de

importantă o detin preţurile şi tarifele , creditele, taxele şi dobanzile, impozitele,,

fiecare din aceastea, tratată sistemic, influenţand nemijlocit derularea eficientă a

activităţilor firmelor romăneşti. Utilizarea lor poartă amprenta tipului de

propietate – şi implicit, tipului de agent economic – şi înregistreaza progrese

semnificative în etapa actuală, de tranziţie spre economia de piaţă.Pe fondul

descentralizării manaheriale şi al privatizării asistam la liberalizarea utilizării

acestor parghii şi la transformarea lor în veritabile instrumente manageriale cu

impact pozitiv asupra eficatităţii de ansamblu a firmelor. Aşa cum s-a mai

precizat, influenţele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se

manifestă nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale

întreprinderi, ci şi asupra managementului său. Practic , întreg procesul de

management şi fiecare functie în parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor

100

Page 101: Managementul Strategic

şi politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt”afectate de “intervenţia”

acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate.

Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii şi

actinui pertinente, generatoare de eficienţă, tinand cont de specificitatea

manifestării lor în societaţile comericale şi regiile autonome.

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au

o influentă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de

management – care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenţează

direct sau indirect unitatea economică- fac parte , printre alţii:

- mecanismul de planificare macroeconomică,

- sistemul de organizare a economieni naţionale,

- modalități de coordonare,

- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte

întreprinderea respectivă,

- mecanismele motivaţionale,

- calitatea studiilor,

- metodele şi tehnicile manageriale.

Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management

influenţează apreciabil atît constituirea firmelor, căt mai ales funcţionalitatea şi

eficacitatea acestora.

Fiind o componentă majoră a economiei naţionale , fima , regăsita înr-o

multitudine de ipostaza ( societăţii comericale , regii autonome, instituţii ş.a.). îşi

deruleaza activitaţile în contextul unui mecanism economic de piaţa , din

interiorul căruia factorii mai sus-enumerati se manifestă cu intensităti diferite.

Comparativ cu sistemul economic socialist, în care planul naţional uni era

principalul instrument de conducer, iar întreprinderile simili executantii ai

sarcinilor de plan transmise “de sus în jos”, în etapa actuală, deşi de tranziţie

spre economia de piaţă, descentralizarea managerială şi , implicit, amplificarea

autonomiei decizionale şi operaţionale a unitaţilor economice au permis

101

Page 102: Managementul Strategic

transformarea acestora In agenţi economici,în profida unor blocaje de natură,

financiară, organizatorică etc. Încă prezente în economie. Planificarea

macroeconomică capătă tot mai vizibil un pronunţat caracter orientativ, de

previziune şi corectare a unor eventuale disproporţii şi disfuncţionalităţi,

numărul de indicatori şi balanţe scăzănd substanţial. Aceasta conduse la

aşezarea pe baze concurenţiale, la manifestarea firmelor romăneşti ca veritabili

agenţi economici într-un mediu concurenţial “patronat” de pluralismul economic

şi social.

La răndul său sistemul de organizare a economiei îşi pune vizibil

amprenta asupra firmei şi managementului acesteia prinvolumul şi structura

artibutiilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin diverselor componente

structurale ale economiei – mineister, departament etc.-prin natura deciziilor

adoptate la fiecare eşalon organizatoric. Totodată, de mare importanţăeste şi

numarul verigilor intermediare situate între întreprindere şi Guvern, cer se poate

constitui Intr-un elemen blocant In calea descentralizării manageriale impusă de

infăptuirea economiei de piaţă.

În aceaşi manieră poate fi abordat fiecare din factorii de management – cu

precizarea ca perioada pe care o traversăm se caracterizează prin demersuri

susţinute in ceea ce priveşte conturarea celor mai viabile modalităţi de

intervenţie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este şi cazul să

amintim căutarile in domeniul mecanismelor motivaţionale – prin proiectarea a

unui sistem de protectie socială şi asigurarea unor corelatii intre indicele

preţurilor şi cel al salariilor - , ori in perimetrul mecanismelor de control –

apariţia şi funcţionalitate Gărzii finaciare fiind un exemplu edificator.

Regăsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare

in ansamblul factorilor de mediu care influenţează frima este justificată, in mare

măsura, de mutaţiile generale de tranzitia la economia de piaţă, de amplificarea

caracterului economic al managementului şi celorlalte activităţi micoeconomice.

102

Page 103: Managementul Strategic

Alături de aceştia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul

thenic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologoolor ce po di

achiziţionate, calitatea cetcetărilor tehnice la care intreprinderea are acces ,

numărl si nivelul licenţelor şi brevetelor intregistrate, capacitatea creative-

inovativă a sistemului de cercetare- proiectare ş.a. exercită o influenţă

importantă asupra firmelor romaneşti şi managementului acestora. Cuprinzand

ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra

intreprinderii, această categorie de factori ai mediului ambiant işi pune

amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării

produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au un rol decisiv de critică a

ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe – in

principal din industri – şi ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor

reclamă impulsionarea activitatii de cercetare-proiectare şi conceperea unor

produse şi tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent

cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de

demers nu este prosibil decat in condiţiile atrageri masive de capital străin in

ţara noastră in special in “zonele” deficitare ale conomiei in care se manifestă

apreciabile decalaje tehnice şi tehnologice , dar şi economice ( productivitate si

rentabilitate scăzute).

Indiferent de forma de manifestare – imprumuturi sau credite externe,

investiții directe, investiții de protofoliu – pătrunderea capitalului străin conduce

la complementarea resurselor financiare, proprii , antrenează posibilitățile de

căstig, contribuie la accelerarea aşezării Romaniei pe baze competitive,

concurenţiale, susţine iniţiavita particulară, facilitează pătrunderea pe anumite

pieţe străine ş.a.[11].

Astfel de aspecte vizează, pe planul managementului, atât conceperea şi

fundamentarea strategiilor cât şi maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare

a proceselor de producţie. Calitatea acestora condiţionează, la rândul său ritmul

și amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De

103

Page 104: Managementul Strategic

precizat că acţiunea acestor factori trebuie corelată cu acea a factorilor

economici – în special pârghiile economico-financiare şi de management,

sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare ş.a. – asigurându-se,

astfel, o potenţare a competitivităţii şi eficacităţii firmelor romănesti în noile

condiții alte tranziţiei la economia de piaţă.

O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra

întreprinderii, o reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea

elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct sau indirect. Din

simpla enumerare a principalilor factori de acest gen – numărul populaţiei,

structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei active, rata

natalităţii, şi mortalităţii, durata medie a vieţii – ne dăm seama de maniera

complexă în care influenţează, aceștia, unitatea economică. O asemenea situaţie

este justificată de poziţia prioritară pe care resursele umane le ocupă în cadrul

firmei, de calitatea lor depinzănd calitatea activităţilor microeconomice.

Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra

modului de asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile

economice, prin exigenţele sporite pe care le ridică în ceea ce priveşte selecţia,

încadrarea, evaluarea, motivarea şi promovarea salariaţilor. Competenţa devine

elemental hotărîtor în derularea tuturor activităţilor de personal şi, totodată,

condiţia fundamentală a succesului întreprinderii într-un mediu concurenţial din

ce în ce mai acerb.

La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a

personalului de conducere şi execuţie din firmele romănești un rol important îl

au firmele de consultanţă, ce presează servicii de acest gen, precum şi sistemul

de învaţămănt, aflat în plin process de restructurare.

Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase:

de la orientarea şcolii romăneşti spre asigurarea cantitativă şi calitativă a

nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute şi operaţionalizate încat

104

Page 105: Managementul Strategic

să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice rentabile, de înaltă

competivitate.

Factorii socio-culturali - structura socială a populaţiei , ocrotirea

sănătăţii, învatămantul, cultura , ştiinţa , mentalitatea – cu influentă directă sau

indirectă asupra întreprinderii au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.

Un rol decisive îl joacă învatămăntul care contribuie atăt la îmbunatăţirea

(ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaţiei, căt şi , mai ales, la

amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalităţi specifice

economiei de piaţă . În acest domeniu trebuie acţionat gradual, în sensul că , pe

de o parte, se impune pregătirea de specialiştii de ccătre firmele romăneşti

pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la

economia de piaţă şi , pe de altă parte, amplificarea ponderii populaţiei cu studii

superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de şcolarizare în

învatămăntul superior, cu deosebire economic si juridic.

Asemenea transformări, correlate cu altele din sfera StiinTei culturii şi

ocrotirii sănătăţii vor da noi dimensiuni roului factorilor socio-culturali în

funcţionarea firmei şi managementului său.

Factorii politici acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra

întreprinderilor, regăsindu-se , în principal, în politica economică, socială,

politica stiinţei, politica învatamăntului, politica externa ,cu influenţă în ceea ce

priveşte Sansele şi modalităţile de constituire, at şi obiectivele şi mijloacele de

realizare a lor. Managementul este, la răndul său, influenţat nemijlocit de factorii

politici prin impactul pe care îl genereaza asupra fundamentării strategiilor şi

politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea.

Concomitent cu factorii mai sus mentionaţi, în categoria factorilor politici

se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor politice

internaţionale exercită o influenţă apreciabilă asupra activităţilor

microeconomice. “Intrerea” ţării noastre şi a fiecărei firme în parte în Europa şi

105

Page 106: Managementul Strategic

în lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale şi

spirituale şunt serios condiţionate de acţiunea acestor factori.

O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint şi factorii

naturali ( ecologici), din care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa,

solul, clima, vegetaţia , fauna.

În condiţiile actuale, cănd criza de materii prime şi resurse energetice

Imbraca noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile

economice se multiplică şî diversifică reclamnd un effort deosebit pentru

cunoastera şi valorificarea lor de către managementul nicroeconomic,

Resursele nu numai că nu mai sunt private izolat de celelalte denomene

economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor

reale şi integrate într-un sistem împreuna cu alte subsisteme, ca populaţia,

investiţia de capital, poluarea, producţia , de alimente, calitatea vieţii, toate fiind

private în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă[12].

În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor conditii favorabile

dezvoltării economice, întreprinderile şi, îndeosebi, managementul acestora au

un rol important. Dar în derularea unui asemenea demers este necerară

implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (depre care s-a

vorbit succinct in acest paragraf).

În sfărșit, o ultimă categorie de factori o reprezintă facotrii juridici,

constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau

indirectă aupra firmei şi managementului său .

Cei mai semnificativi factori juridici sunt:

- legile

- decretele,

- horătătile guvernamentale,

- ordinele miniştrilor

- deciziile prefecturilor şi primariilor

106

Page 107: Managementul Strategic

Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare

sunt responsabili agenţii economici. Înfluenţa factorilor juridici se manifestă atăt

în ceea ce privește constituirea firmelor prin – Legea 31/1990 cu privire al

societaţile comerciale este principalul act normative in acest domeniu – căt şi în

funcţionarea şi dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice

organismele de conducere participativă ale regiilor autonome şi societaţilor

comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în

cadtrul acestora, precum şi competenţa lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o

multitudine de alţi factori ai mediului amiant ( economic, de management,

tehnici , si tehnologici , politici.ş.a. ) îşi exercită impactul prin intermediul unor

acte normative, al unor reglementari din care se detaşează legea salarizarii,

legea investiţiilor de capital străin, legile din domeniul preţurilor , tarifelor,

creditării şi impozitării, legea învatămăntului, legea cercetării-dezvoltării , legea

finanţelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,

facotrii juridii pot fi abordaţi ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai

mediului ambiant, facilitând sau impiedicând acțiunile acestora.

Sarcina managementului firmelor este de a găsi cele mai adecvate

modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe şi promova

un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora la

cerințele mediului, aflat într-o continuă transformare și evoluţie. Abordarea

duală a raporturilor firma-mediu facilitează eforturile ce se depun în prezent

pentru “construirea” unui sistem economic competitiv, efficient, în cadrul căruia

întreprinderea este o componentă activă şi dimanică.

107

Page 108: Managementul Strategic

7.6. Rezumat

În acestă unitate de învățare este analizată organizația ca un sistem

economic dinamic și complex. Pentru înțelegerea managementului companiilor

este nacesară nu numai descrierea componentelor acesteia ci și modul în care se

comportă în timp sub influența factorilor mediului ambiant. În acest sens trebuie

definit mediul ambiant în care organizația își desfășoară activitatea. Se identifică

factorii care influențează activitatea organizațiilor, se face clasificarea acestora

și se evidențiază interdependența lor. După parcurgerea acestei unități de

învățare studenții vor putea identifica factorii de influență și vor putea aprecia

ponderea acestora în performanțele întreprinderii.

7.7. Test de autoevaluare

a. Din ce categorie de factori fac parte piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare?

1. Factori economici2. Factori politici3. Factori geografici

b. Care din factorii economici enumerati pot fi factorii de management exogeni firmei?

1. sistemul de organizare a economieni naţionale2. ocrotirea sănătăţii3. învatămantul și cultura organizațională

c. Facotrii juridici cu influenţă directă asupra firmei pot fi:1. Legi și decrete2. Modul de amplasare al locurilor de muncă3. Sistemle de aprovizionare cu materii prime și materiale

RĂSPUNS: A.1; B.1; C.1

108

Page 109: Managementul Strategic

UI 8. METODE MANAGERIALE DE CONDUCERE A

ÎNTREPRINDERILOR

Cuprins8.1. Introducere8.2. Competentele unității de învățare8.3. Managementul prin obiective8.4. Managementul prin excepţie8.5. Managementul prin proiecte8.6. Managementul prin bugete8.7. Alte metode de management

8.8. Rezumatul unitaţii de învăţare8.9. Tema de casă

8.1. Introducere

În această unitate de învăţare se pun bazele principalelor metode

şi tehnici de management. Fiecare metoda descrisă trebuie identificată

în practica managerială. Studiind avantajele şi dezavantajele fiecărei

metode se poate recomanda o metodă de management potrivită pentru

un caz concret.

8.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor cunoaște

principalele metodestăpânii noțiunea și conceptul de strategie a unei

firme și tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o

analiză strategică pentru un caz concret. De asemenea vor putea să și

tehnici de management. Vor putea ientifica metoda de conducere

utilizață într-un caz particular. Să cunoască avantajele și dezavantajele

109

Page 110: Managementul Strategic

fiecărei metode de conducere și să fie capabili să recomande metoda

care are cele mai multe avantaje pentru un caz particular.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

8.3. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi caracterizat prin prisma câtorva factori

mai importanți, dintre care se pot enumera: managementul prin obiective este un

sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, principalele

activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a realiza, în

condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;

implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate; necesită participarea

activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor; permite o

strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi sancţiunile aplicate (o

puternică motivare a lucrătorilor); asigură o libertate considerabilă în alegerea

metodelor specifice de lucru.

Etapele implementării metodei de conducere prin obiective:

- stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:

definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea

internă a firmei şi mediul său economic şi social;

- stabilirea perioadelor de referinţă;

- elaborarea programului de măsuri necesare.

- delimitarea responsabilităţilor (clarificarea responsabilităţilor pentru

fiecare manager și stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor).

110

Page 111: Managementul Strategic

- biectivelor subordonaţilor (informare pe scara ierarhică și subordonaţii

să emită opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele şi resursele

necesare).

Fig. 8.1. Conducerea prin obiective – schema de principiu

[adaptare după Koontz, 1988]

111

Page 112: Managementul Strategic

Avantajele metodei de conducere prin obiective:

- creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;

- întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie

pentru realizarea obiectivelor propuse;

- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;

- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului

personal la realizarea acestora;

- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a

controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).

Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:

◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu

pas”;

◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului

personalului în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru

realizarea unor obiective deosebite restrânge mult din aria de aplicare

şi din efectele favorabile ale metodei;

◦ prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);

◦ greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;

◦ se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior +

subaltern” de a fixa de comun acord obiectivele;

◦ puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari,

obişnuiţi să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;

◦ implică multă formularistică, în toate etapele sale;

◦ implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile.

112

Page 113: Managementul Strategic

8.4. Managementul prin excepţie

Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în

care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în

cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară

normal, conducătorul nu intervine.

Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:

◦ informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor

decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,

◦ în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a

lua deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar

definite ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;

◦ nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de

mărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale

ierarhiei; perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai

înalt nivel posibil);

◦ competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la

fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt

împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat

inferior;

◦ sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi

exact: se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de

stocare a acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea

informaţiei.

Etapele punerii în aplicarea metodei de conducere prin excepţie.

▫ stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice

▫ stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise (Toleranţele şi

mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă, se

113

!

Page 114: Managementul Strategic

aleg instrumentele de lucru cum ar fi graficele cu limitele de alertă pentru

fiecare funcţie de conducere şi pentru cele imediat superioare / inferioare

acestora)

◦ comparaţie şi decizie de corecţie.

Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie.

Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile

abaterilor care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o

diagramă specială.

Avantajele metodei de conducere prin excepţie

simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este

posibil datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere

cărora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al conducătorului;

lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă

a flexibilităţii organizaţiei.

IV(D) > 70% Perturbaţii foarte graveIII(C) 65-70%

II(B) 60-65% ALARMĂI(A) 55-60% Atenţie

N 45-55% SITUAŢIENORMALĂ

I’(A) 40-45% AtenţieII’(B) 35-40% ALARMĂIII’(C) 30-35% Perturbaţii

foarte graveIV’(D) <30%Perioada 1 – 10

iunie11 – 20 iunie

21 – 31 iunie

1 – 10 iulie

Nivel de alertă

Fig.8.2. Schema cerinţei de intervenţie decizională (schema Gilberth)[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]

Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].

Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie.

114

Page 115: Managementul Strategic

◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele,

sau datorită neactualizării parametrilor;

◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;

◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară

activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de

stare la intervale mici de timp.

8.5. Managementul prin proiecte

Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării

unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie).

Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi

necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni

organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură

autonomă a respectivului proiect.

Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”,

definită ca fiind:

▫ temporară;

▫ specializată;

▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis;

▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.

Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi

responsabilităţi deosebite pentru directorul de proiect.

Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:

۰ rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de

produs/serviciu;

۰ relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur

cumpărător

115

Page 116: Managementul Strategic

۰ un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii

prime şi materiale);

۰ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de

activitatea curentă);

۰ variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de

realizare a proiectului;

۰ realizarea proiectului presupune schimbări în structura

organizatorică.

Soluţii organizatorice posibile

Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:

crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;

utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;

o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în

mod special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei.

Avantaje:

Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile;

totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite.

Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.

Dezavantaje:

organizarea “centrelor” de proiect;

alocarea resurselor financiare şi materiale;

găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau

pentru fiecare grup de lucru;

respectarea termenelor stabilite;

posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele

necesare unei anumite faze a proiectului.

116

Page 117: Managementul Strategic

8.6. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării

fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor

efective în nivelul planificat al costurilor.

Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în

termeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează

nivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit

obiectiv, precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.

Caracteristici de bază ale metodei

◦ participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la

elaborarea bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;

◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne

economico-financiare;

◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea,

pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a

componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la

schimbările de mediu.

Bugetele utilizate:

- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii

(materii prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);

- bugetul periodic;

- bugetul continuu (glisant);

- bugetul proiect (program);

- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

- tipul de redactare al bugetului:

117

Page 118: Managementul Strategic

* buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel

cantitativ al obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile

constante;

* buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri

cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt

incluse şi cheltuielile variabile.

Etapele implementării managementului prin bugete:

1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică

a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele

de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor parţiale;

2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la

ansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri

ierarhice. Obs. Bugetele parţiale, de fundamentare a bugetului

general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care

cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de

produs, timp, ore-muncă etc.);

3. Controlul bugetar şi măsurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete

permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă

organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelor

obiective;

permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă

de cele planificate;

facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie

(în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la

reducerea costurilor,

permite evaluarea corectă a activităţii personalului.

118

Page 119: Managementul Strategic

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete

* reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi

externi şi lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilor

corective;

* lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem

coerent de motivare materială adecvată a personalului pentru

realizarea de economii bugetare.

8.7. Alte metode de management

Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice:

- METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) – este utilizată mai ales

în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar, cu un număr rezonabil de

întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să aflăm care ar fi

posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un

număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se prelucrează

răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite participanţilor,

împreună cu un număr de întrebări suplimentare; procedura se repetă – se fac

atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.

- BRAINSTORMING – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939,

urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai

mare număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor

reguli foarte precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere

destinse, propice creaţiei. Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa –

ţin în jur de o oră – timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de

scurt pentru a nu te plictisi. Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 –

se consideră că atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de

miercuri şi joi – am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează

119

Page 120: Managementul Strategic

întotdeauna după duminică, iar marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm;

vinerea este prea aproape de sâmbătă. La sesiune participă în jur de 10 persoane,

dintre care cel puţin 3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să

obţinem ideile – aceasta pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi,

mai ales pentru că ştim foarte bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori

mult mai bine decât noi, cei „înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un

moderator. Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate

caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bine încât să

moţăi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu

chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere

referitoare la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din

oameni aflaţi în relaţie de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se

consemnează – de către o secretară – tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă

moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel puţin 100 de idei, din care cel

puţin una are şanse mari de reuşită.

- METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de

conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat

împreună cu competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare).

- METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6

minute câte 6 idei).

- METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea

obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).

- TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor

pe piaţă).

- GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi

rezervele de timp).

120

Page 121: Managementul Strategic

8.8. Rezumatul unitaţii de învăţare

În această unitate de învăţare se pun bazele principalelor metode

şi tehnici de management. Fiecare metoda descrisă trebuie identificată în

practica managerială. Studiind avantajele şi dezavantajele fiecărei metode se

poate recomanda o metodă de management potrivită pentru un caz concret.

8.9. Tema de casa 3

121

Tema

Alegeţi o organizaţie pe care o cunoaşteţi.

Pentru întreaga organizaţie sau numai pentru un sector al acesteia [o secţie de

producţie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloană

auto / o fermă etc.] descrieţi succint procesul de producţie şi componenţa

personalului şi faceţi o analiză a metodei de conducere adoptată, precizând

atât punctele „bune” cât şi pe cele „proaste” în aplicarea acelei metode. şi

obţinerea eficienţei în conducere.

Cuvinte-cheie:conducere; obiective; sistem; noi intrări; excepţie;

limite; toleranţe; proiect; bugete; avantaje şi dezavantaje; manager; non-

manager; abilităţi tehnice – general umane – conceptuale; centralizare;

descentralizare; eficienţă.

Page 122: Managementul Strategic

UI 9. DECIZIA STRATEGICĂ

Cuprins9.1. Introducere9.2. Competențe9.3. Tpologia deciziei strategice

9.3.1. Decizia strategică pe baza analizei SWOT9.3.2. Decizia strategică pe baza modelului PORTER9.3.3. Decizia strategică de intrare pe piaţă

9.4. Etapele procesului decisional9.5. Metode de optimizare a procesului decisional9.6. Rezumatul9.7. Test de autoevaluare

9.1. Introducere

Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există

moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai

multe posibile.

Este primul pas în a-ţi stabili o strategie.

Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de

complicate şi sofisticate pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă,

în fond, căile pe care ne decidem să mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi

ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale,

unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem

acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.

Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative

pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea

variantei ce va fi adoptată.

În absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să

recurgă la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor

momentane, nu fac posibilă dinamizarea dezvoltării.

122

Page 123: Managementul Strategic

9.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii

noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia

alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică

pentru un caz concret. De asemenea vor putea să compare analiza

strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

9.3. Tipologia deciziei strategice

Nu poţi adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situaţiei

interne a firmei, în strânsă legătură cu starea mediului extern.

Aşa cum s-a afirmat şi atunci când s-a analizat problema “conştientizării

ocaziilor favorabile”, nici o strategie, oricât de bine gândită, nu are sorţi de

izbândă dacă nu este rodul unui compromis firmă - mediu. Există numeroase

modele de analiză strategică.Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul

este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la

situaţia concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială:

flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se

adapta unei schimbări rapide de pe piaţă.

9.3.1. Decizia strategică pe baza analizei SWOT

Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă

la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi

la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune

(“O” şi “T”).

123

Page 124: Managementul Strategic

S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:

S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare, avantaje concurenţiale

W - WEAKNESSES – slăbiciuni, dezavantaje competiţionale

O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile, posibilităţi de câştig

T - THREATS – ameninţări care pot provoca o pagubă semnificativă

În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă

patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (fig. 9.1.).

Fig. 9.1. SWOT – Matricea strategiilor.

Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a

avea şansele cele mai mari de succes.

124

Page 125: Managementul Strategic

Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă,

semnificaţia notaţiilor este următoarea:

O – creştere rapidă a pieţei

T – creştere lentă a pieţei

W – poziţie competiţională slabă

S – poziţie competiţională puternică.

În aceste condiţii strategiile posibile pot fi grupate în patru mari categorii

şi anume:

Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX,“se depăşesc slăbiciunile

folosind ocaziile favorabile”

Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX,“se utilizează forţele pentru a

profita de ocaziile favorabile”

Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN,“se minimizează slăbiciunile şi

se evită ameninţările”

Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN,“se utilizează forţele pentru a

evita ameninţările”

Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda

strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs. Trebuie remarcat

faptul că mulţi specialişti preferă să facă analiza strategiilor de urmat plecând de

la modelul TOWS şi nu de la SWOT. Deşi pare doar o simplă “fantezie

semantică”, nu este de loc aşa; să nu uităm importanţa deosebită a factorului

psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de “ameninţările mediului

extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii

nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de mediul economic, social şi

politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe problemele interne ale

acesteia.

125

Page 126: Managementul Strategic

9.3.2. Decizia strategică pe baza modelului PORTER

Elementele cu care se lucrează sunt „cele cinci forţe Porter” (fig. 9.2.),

născute în competiţia pieţei:

Fig. 9.2. Modelul Porter

1.Noii intraţi – firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie (mare dorinţă de câştig şi, uneori, deţinerea de importante resurse care pot fi aruncate oricând în luptă).Bariere în calea noilor intraţi:

▫ economia de scară (de talie)

- fenomenul de scădere a costurilor medii, pe termen lung, datorat

creşterii volumului producţiei;

▫ diferenţierea produselor (identitatea de marcă)

- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume,

uşor identificabil de către cumpărător (necesită, în general, mari

cheltuieli);

126

NOII INTRAŢI ÎN COMPETIŢIE

FU

RN

IZO

RII

CO

NS

UM

AT

OR

IIPRODUSELE SAU SERVICIILE DE

SUBSTITUŢIE

COMPETITORI AI COMPETITORI AI DOMENIULUI “D”DOMENIULUI “D”

Rivalitatea internă

Ameninţarea noilor intraţi. Barierele

Ameninţarea produselor [serviciilor] de substituţie

Puterea de negociere

a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

Page 127: Managementul Strategic

▫ capitalul necesar

- sunt necesare investiţii iniţiale mari pentru cercetare-dezvoltare,

reclamă, constituirea lansarea şi consolidarea reţelelor de

distribuţie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor,

tehnicii de lucru, licenţelor tehnologice, personalului calificat şi

a capitalului circulant necesar;

▫ costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei

- firmele care operează deja într-o anumită industrie beneficiază

de avantaje legate de sistemul de relaţii pe care şi l-au construit,

de poziţionarea geografică mai bună (“vadul comercial”), de

experienţa în competiţie, de deţinerea unor brevete de invenţie,

de efectele fenomenului “curbă de învăţare/curbă de

experienţă”;

▫ accesul la canalele de distribuţie

- lanţul de distribuţie deja constituit (şi care a “format” într-un

anumit fel consumatorii) împiedică noii intraţi să ajungă la

aceştia (chiar fără o acţiune directă, concertată), forţându-i pe

cei nou intraţi să aplice programe costisitoare sau să-şi creeze

propria reţea de distribuţie (extrem de costisitoare în multe

cazuri);

▫ politicile guvernamentale şi ale administraţiei publice centrale şi

locale

- guvernul sau administraţia publică pot limita sau interzice, prin

acţiuni specifice (acordarea de licenţe, impunerea de standarde

de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionări, al unor

asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumită piaţă;

127

Page 128: Managementul Strategic

- acţiunile defensive (dar cu vădit scop ofensiv!) ale celor ce se

simt ameninţaţi (deja aflaţi pe piaţă şi care vor lupta să-şi apere

poziţiile câştigate cu greu);

- o redusă capacitate de absorbţie a pieţei, datorată stării

economice generale şi particulare şi unor probleme atipice pe o

anumită zonă

- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialişti,

credite etc) deficitare.

2. Produse/servicii de substituţie

- produse/servicii de substituţie – acele bunuri sau servicii ce pot

fi utilizate în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe

piaţă şi acceptat până în acest moment;

- dacă situaţia economică este favorabilă firmelor care vor să intre

în competiţie cu aceste produse/servicii de substituţie şi dacă

raportul preţ-calitate este, de asemenea, favorabil acestora,

substituţia este profitabilă şi posibilă.

3. Puterea de negociere a furnizorilor

- se poate manifesta prin acţiuni care determină o mărire a

preţurilor de livrare (de multe ori artificială, doar în favoarea

furnizorilor); majorarea preţurilor poate fi şi ascunsă (se

păstrează acelaşi nivel, dar se diminuează calitatea produselor şi

serviciilor oferite – de multe ori acest lucru este greu de sesizat,

într-o primă instanţă);

- puterea de negociere a furnizorilor depinde de:

* numărul şi puterea furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul

şi caracteristicile competiţiei între aceştia, modul în care

au fost rezolvate situaţii similare din trecut;

* politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi

obiectivele lor strategice sau tactice.

128

Page 129: Managementul Strategic

4. Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor)

- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali – firme

comerciale şi industriale, instituţii) pot exercita, în condiţii care

le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;

- puterea consumatorilor depinde de:

▫ starea lor economică şi financiară;

▫ capacitatea de a adopta o poziţie comună faţă de furnizor;

▫ cota lor relativă în volumul tranzacţiilor totale ale

furnizorului;

▫ nivelul eventualelor costuri de transfer;

▫ existenţa pe piaţă a produselor/serviciilor de substituţie;

▫ gradul de integrare.

5. Nivelul rivalităţii în interiorul „industriei”

- reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, ca

efect al rivalităţii pe piaţă, al luptei pentru ocuparea şi

menţinerea unui anumit segment al acesteia;

- depinde de:

▫ “punctele forte” şi “punctele slabe” ale firmelor, legate de

starea lor organizatorică, de nivelul tehnic şi tehnologic, de

costuri, de nivelul de instruire şi specializare a personalului, de

nivelul producţiei, de productivitatea muncii, de bonitatea

financiară;

▫ identitatea de marcă şi nivelul de receptare a mărcii de către

consumatori;

▫ poziţia relativă pe piaţă, obiectivele strategice în bătălia de pe

piaţă şi starea şi nivelul resurselor implicate în aceste bătălii;

▫ “regulile jocului” şi puterea celor ce stabilesc şi impun aceste

reguli;

129

Page 130: Managementul Strategic

▫ importanţa, perspectivele şi puterea industriei din care fac

parte.

Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de

toate acestea.

Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de

a înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face şi când.

9.3.3. Decizia strategică de intrare pe piaţă

Am defini piaţa ca fiind totalitatea cumpărătorilor actuali şi a celor

potenţiali, pentru un anumit produs sau serviciu.

Piaţa ţintă reprezintă "Piaţa" pe care o estimăm și care este constituită

tocmai din unii dintre aceşti clienţi potenţiali. Clienţii au interese personale,

venituri diferite şi, mai ales, posibilităţi foarte variate de acces la locurile de

distribuţie a produselor sau serviciilor.

Fig. 9.3. Piaţa potenţială

În unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu.:

agenţiile turistice care oferă servicii complete privind transportul aerian pot fi

găsite doar în oraşe şi nici aici peste tot. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaţa,

în primul rând estimăm piaţa potenţială (fig. 9.3.).

Piaţa potenţială, definită anterior, se reduce succesiv deoarece unii

consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari iar dintre cei

care au şi dorinţă şi au şi banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reţelei de

distribuţie şi renunţă.

Ceea ce a rămas se numeşte piaţă disponibilă.

130

Piaţa potenţială (14%)

Total populaţie (100%)

Page 131: Managementul Strategic

Dar şi aceasta se reduce pentru că dintre cei care doresc să cumpere, au

posibilitatea materială să o facă şi au şi acces corespunzător, unii nu îndeplinesc

condiţiile legale! (Un exemplu: armele de vânătoare nu pot fi vândute

minorilor).

Iar ceea ce rămâne şi după această reducere reprezintă piaţa disponibilă

calificată..

Firma va alege și îşi va concentra eforturile asupra pieţei disponibile

calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat după vârstă, după

venituri sau după alte criterii, unice sau agregat). Aceasta este piaţa - ţintă.

Fig. 9.4. Alegerea pieţei - ţintă

Definim piaţa penetrată ca fiind, în fapt, numărul total al potenţialilor

cumpărători care au achiziţionat deja produsul (fig. 9.4.).

Dar cum ne hotărâm pe ce pieţe sau segmente de piaţă ne concentrăm atenția?

a. Concentrare pe un singur segment de piaţă

Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizează, răspunde cel

mai bine cerinţelor segmentului de piaţă R3. La limită, poate fi o piaţă pe care

nu există o concurenţă serioasă. Firma nu are, în acest moment, suficiente

mijloace (îndeosebi financiare) pentru a se putea dezvolta şi pe alte segmente.

131

Page 132: Managementul Strategic

Pentru că stricta specializare implică destule riscuri, în viitor firma

trebuie să facă şi acest pas, începând cu extinderea pe pieţele favorabile cu

produsele sau serviciile pe care le realizează acum; abia ulterior se va putea

gândi la o diversificare.

În această categorie intră, spre exemplu, o firmă care dispune, într-o

zonă, de două unităţi tip „fast-food”, plasate în puncte-cheie: staţia SNCFR şi

autogară.

Cifra de afaceri este corespunzătoare poziţiei şi firma s-ar putea limita la

situaţia existentă.

Dacă va avea însă suficientă putere (putere ce-i poate fi dată, printre

altele, şi de un management performant), atunci următorul pas este deschiderea

unor unităţi similare în alte locaţii din zona sa, apoi pătrunderea în alte zone

geografice sau diversificarea activităţii, prin intrarea pe piaţa celor care

asigură servicii de catering (furnizare de hrană) pentru vagoane-restaurant,

aeronave, manifestări diverse etc.

b. Specializare pe produs/serviciu (pe „n” pieţe)

Firma oferă produse şi/sau servicii, în gamă completă, la un înalt nivel de

calitate şi la preţuri care sunt acceptate de un mare număr de consumatori,

grupaţi într-un anumit segment. Pe toate pieţele firma are o solidă reputaţie

(are un „nume”, cucerit cu greutate şi care cere eforturi deosebite pentru a fi

onorat). O astfel de politică poate fi riscantă în situaţia în care apar concurenţii

specializaţi pe produs/serviciu sau numai pe un segment limitat de piaţă (dar

foarte dinamic) şi care „oferă” preţuri mai scăzute.

Un exemplu poate fi acela al unei firme care deţine hoteluri de trei stele,

cu servicii clasice, în mai multe centre importante. Clienţii săi sunt din toate

categoriile sociale şi de toate vârstele; singurele limitări pot veni din zona

132

Page 133: Managementul Strategic

tarifelor mai greu accesibile pentru anumite categorii. Serviciile oferite sunt la

nivelul de clasificare obţinut şi sunt destul de diversificate.

Firma poate rezista foarte bine pe piaţă, doar dacă în zonă nu se

deschide o unitate similară, dar care oferă şi servicii specializate pentru

oamenii de afaceri: săli de conferinţe şi reuniuni de lucru, complet echipate cu

toată tehnica necesară, servicii de intermediere, servicii de supraveghere,

servicii speciale de agrement etc.

c. Specializare pe piaţă (include toate segmentele unei pieţe)

Firma acţionează pe o singură piaţă, cu mai multe produse şi/sau servicii,

în game diverse, diferenţiate pentru marea majoritate a clienţilor de pe acea

piaţă, indiferent de segmentul din care fac parte.

Este o sarcină dificilă şi extrem de solicitantă.

Reuşita apare atunci când piaţa este foarte bine cunoscută, iar

consumatorii sunt clar diferenţiaţi, pe criterii care trebuie să treacă dincolo de

simpla împărţire după venituri...

Nu este deloc uşor să iei o hotărâre în momentul în care vrei să satisfaci,

cu acelaşi serviciu de transport, şi pe cei care nu se urcă în autocar dacă acesta

nu are bar la bord şi, în acelaşi timp, şi pe cei care nu sunt dispuşi să plătească

pentru drum decât un tarif limitat.

Oricum, prin această politică firma câştigă o reputaţie deosebită în

rândul consumatorilor.

În plus poate oricând anticipa dorinţele consumatorilor, fiind cu un pas

înaintea concurenţei.

d. Specializare selectivă

133

Page 134: Managementul Strategic

Firma realizează o gamă largă de produse şi/sau servicii şi îşi alege, de

pe diferite pieţe, câte un segment de consumatori – cel mai atractiv pentru un

anumit produs sau serviciu.

Criteriile după care face acest lucru sunt legate de mărimea şi

capacitatea de absorbţie a segmentului vizat, numărul şi puterea concurenţilor

de pe piaţa respectivă, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a

dezvolta sau schimba rapid produsul/serviciul, numărul, calitatea şi puterea

furnizorilor, posibilitatea de a reduce costurile pe diferite pieţe utilizând

resursele locale (dacă privim pieţele şi din punct de vedere strict geografic),

reţeaua de distribuţie proprie sau a partenerilor, disponibilitatea altor firme de

a intra în parteneriate avantajoase ş.a.

Unul din motivele pentru care o firmă procedează astfel este acela că

doreşte să disemineze riscul (produse/servicii diferite – pieţe diferite); un alt

motiv poate fi legat de faptul că firma doreşte să se „fixeze”, în viitor, doar pe

unele din actualele produse/servicii şi pieţe – în consecinţă, prin politica

actuală testează reacţia consumatorilor, partenerilor şi a concurenţilor.

e. Acoperirea în totalitate a pieţelor

Este o strategie ce nu poate fi asigurată decât de marile firme.

Pentru că o acoperire completă a cererii de pe piaţă implică eforturi şi

riscuri uriaşe („complet” nu înseamnă, evident, 100%; acest lucru este extrem de

dificil de realizat).

Firma are nevoie nu numai de o organizare fără cusur şi de un

management performant; are nevoie şi de o stabilitate a pieţelor, pe termen lung,

de un mediu de afaceri propice realizării performanţei şi, de ce nu, de mult noroc

(este adevărat că se spune că norocul ţi-l faci singur, dar nu trebuie să credem

întotdeauna ceea ce auzim...).

134

Page 135: Managementul Strategic

Marile firme turistice, lanţurile hoteliere, firmele de vârf din lumea

afacerilor care produc aproape totul, de la echipament sportiv la voiaje în

rezervaţiile din Africa, îşi pot permite să ducă astfel de politici. Sigur, le ajută şi

numele pe care l-au impus.

Vând mai mult decât alţii datorită acestui nume „de marcă” (nu contează

că ceilalţi pot fi la acelaşi nivel calitativ sau chiar mai sus).

9.4. Etapele procesului decisional

Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care

“se naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de

decizie şi dintre aceştia şi mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de

a găsi soluţia “cea mai bună posibil” creşte substanţial pe măsura complexităţii

organizaţiei economice.

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei linii de acţiune

în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează

activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul [Nicolescu98].

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la

misiunea, strategiile şi politica pe termen lung ale firmei, coordonarea

principalelor domenii de activitate, atingerea eficienţei dorite soluţionarea şi

medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă pentru viitorul firmei.

Decizia este un act raţional, de alegere a unei linii de acţiune, prin care se

urmăreşte realizarea unor obiective, ţinând cont de resursele disponibile şi

condiţiile concrete.

Aceasta este momentul esenţial al managementului, deoarece procesul

managerial se axează pe elaborarea, adoptarea şi aplicarea unor decizii. De

calitatea acestor decizii depinde, eficienţa activităţii agenţilor economici.

135

Page 136: Managementul Strategic

Întreaga activitate a unui manager poate fi definită ca o înlănţuire de

decizii, cu precizarea că eficacitatea acestora depinde de măsura în care

elaborarea lor este fundamentată ştiinţific.

Principalele condiţii pentru luarea unei decizii sunt:

a) să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;

b) să se realizeze una din cel puţin două variante de acţiune;

c) să existe unul sau mai multe obiective de atins;

d) să existe unul sau mai mulţi decidenţi.

Să ne reamintim...

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori

de mediu intern sau extern al organizaţiei.

A: Mediul intern

1.       Componenta umană a organizaţiei

trecut educaţional şi abilităţi;

abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;

gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea

obiectivelor sistemului;

stil comportamental interpersonal;

existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.

2.       Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale

caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;

interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;

conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;

conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.

3.       Componenta nivelului organizaţional

obiectivele şi interesele organizaţionale;

136

Page 137: Managementul Strategic

procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort

maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;

natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

B: Mediul extern

1.  Componenta clienţi

distribuitori ai produsului sau serviciului;

utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2.  Componenta furnizori

furnizori de materii prime;

furnizori de echipament;

furnizori de subansamble;

furnizori de forţă de muncă.

3.  Componenta concurenţi

concurenţi pentru furnizori;

concurenţi pentru clienţi.

4.  Componenta socio-politică

legislaţia cu privire la industrie;

atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;

relaţia cu sindicatele.

5.  Componenta tehnologică

îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în

producerea bunului sau serviciului;

îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea

noilor descoperiri tehnologice.

Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele

cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării

unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influenţă puternică asupra

atingerii obiectivelor organizaţionale. Este nevoie de un proces sistematizat de

137

Page 138: Managementul Strategic

luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă neprogramate dificile

sau complexe.

Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de

elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă

alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raţional de luare a

deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie formal,

fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă.

Aceşti paşi sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative,

selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese şi

obţinerea de feedback în vederea evaluării eficacităţii deciziei.

Să ne reamintim...

Pasul întâi: identificarea problemei

Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de probleme o

reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să

se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema

fundamentală.

Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt

întotdeauna evidente, şi în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a

căror depăşire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema.

Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:

a) Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă

ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în

termenii cauzelor.

b) Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie

de percepţii bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a

defini problemele în termenii dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi

138

Page 139: Managementul Strategic

obstacolul pe care îl constituie percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în

considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.

Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis,

fără asocierea lor cu anumite soluţii.

Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru

selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să

identifice ocaziile şi problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării

deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:

1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al

nivelului satisfăcător de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt

alertaţi de apariţia unei probleme.

2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei

discrepanţe între performanţe şi rezultatele prevăzute.

3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din

discuţiile cu furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor

ierarhici.

4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în

raport cu cele ale concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor

eventuale probleme.

Să ne reamintim...

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative.

Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a

deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În această fază a

procesului decizional este esenţială creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de

soluţii alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming,

139

Page 140: Managementul Strategic

un număr de indivizi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări

alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite

ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o

reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că

participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinţele

brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă

în procesul de luare de decizii.

În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de

constrângeri care limitează numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de

resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaţie, care poate limita

posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilităţile materiale

neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în aşa

fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative

care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative

să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe

care aceste alternative le pot întâmpina.

Să ne reamintim...

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime.

După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi

comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai

bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.

Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a

avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei

preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când

decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc. Iată câteva

dintre aceste dificultăţi:

140

Page 141: Managementul Strategic

1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii

este nevoie de o mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către

decident.

2.  Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a

obiectivului stabilit. În aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau

chiar trei alternative.

3.  În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea

obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.

4.  Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive,

fiind nevoie în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.

Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele

existente şi de consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da

impresia că poate rezolva problema.

Să ne reamintim...

Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese

Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea

a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu

este transpusă în practică în mod eficient.

Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi

planificarea acţiunilor. Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie

informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.

Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între departamente şi proiecte în

aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale). Managerii

stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea

progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor

departamente şi persoane.

141

Page 142: Managementul Strategic

Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului

decizional, este legată de toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare

dintre funcţiile manageriale.

Să ne reamintim...

Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare.

Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deşi

reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să

compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au

fost rezolvate cu adevărat.

Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea

reacţii diferite. Poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele

identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aştepte,

considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă

reacţie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a

fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării  deciziei trebuie

reînceput.

Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le

astfel capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de

atenţie evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică

şi continuă pentru managerii performanţi.

Să ne reamintim...

Pasul al 6-lea: corectare deciziei

Procesul decizional indentifică neconcordanţe între starea naturii dorite şi

cea realizată, iar prin procesul se reia dacă se găsesc neconcordanţe.

142

Page 143: Managementul Strategic

Decizia, alegerea variantei optime din mai multe posibilităţi şi depinde de:

Experienţa managerului;

Similitudinea cu alte cazuri din trecut;

Exemplele pe care şi le-a însuşit prin învăţare;

Proces subiectiv.

9.5. Metode de optimizare a procesului decisional

Fie o mulţime de variante V şi o mulţime de criterii C. Pentru fiecare

criteriu Cj,   j = 1,2,…..m se asociază variantele Vi, i = 1,2,3,….n, un vector

reprezentând  rezultatul evaluării acelei variante în raport cu criteriul Cj

(fig.9.5.).

Problema caracterizată de o matrice A=│aij│  , i = 1, 2, 3,…. m; si

j=1,2,3, …., n, unde aij reprezintă evaluarea variantei V, j=1,2,3,…n prin

criteriul Ci , j’1,2,3,…m este o problemă cardinală. Dacă se furnizează direct

ierarhii ale mulţimii variantelor pentru fiecare criteriu în parte, avem o problemă

ordinală. Orice problemă cardinală poate fi redusă la o problemă ordinală,

indicând un clasament al variantelor pentru fiecare criteriu Ci.

Criterii V1 V2 . . . . Vn

VarianteC1 a11 a12 . . . . a1n

C2 a21 a22 . . . . a2n

. . . . . . . .

. . . . . . . .

Cm am1 am2 . . . . amn

Fig. 9.5. Matricea consecințelor

143

Page 144: Managementul Strategic

În cazul în care în model sunt considerate şi stările naturii Nk, k=1,2,3,

….q  matricea consecinţelor  este o matrice tridimensională, i =1,2,3, …

m,   j = 1,2,3,…n,  k = 1,2,3,…. q, iar aijk reprezintă evaluarea variantei Vi în

raport cu criteriul C în starea naturii Nk.

Pentru rezolvarea unei probleme de decizie multicriteriale trebuie

parcurse următoarele etape:

formularea corectă a problemei, stabilirea obiectivelor;

determinarea tuturor variantelor posibile, întocmirea listei variantelor

realizabile;

stabilirea celor mai reprezentative criterii pentru aprecierea variantelor;

determinarea indicatorilor cu ajutorul cărora se face surclasarea

variantelor;

stabilirea coeficienţilor de importanţa pentru fiecare obiectiv şi criteriu;

determinarea variantei optime.

Criteriile cantitative sunt acelea în raport cu care evaluările variantelor

se exprimă cantitativ. Ele pot fi însă evaluate folosind unităţi de masură diferite.

În acest sens, pentru omogenizare este necesară realizarea unei corespondeţe

între mulţimea valorilor criteriilor şi o anumită mulţime, corespondenţă numită

scalară.

Exista trei tipuri de scalare:

scalare ordinală, în care mulţimea cu care se face corespondenţa este

mulţimea numerelor naturale; dă numai ordinea entităţilor;

scalare într-un interval, în care mulţimea de corespondenţă este un

interval; aceasta dă şi distanţa dintre între entităţi, măsurată la origine;

normalizarea, reprezintă transformarea matricei consecinţelor A într-o

matrice R cu elemente cuprinse în intervalul [0,1].

144

Page 145: Managementul Strategic

Normalizarea poate fi:

a) vectorială:

b) prin transformări liniare:

Criteriile calitative sunt acele criterii în raport cu care evaluarea

variantelor se face calitativ. Ele se omogenizează printr-o scalare ordinală sau

printr-o scalare într-un interval.

Coeficientul de importanţă al criteriilor Ki cât de important este criteriul la

un moment dat.

Tabloul prezentat în fig. 9.6., reprezintă „mapa” pe care trebuie să o

urmeze un manager pentru a putea reuşi mult mai uşor să evalueze citeriile

variantelor ce vor fi expuse ulterior atât în aplicaţia ce va urma cât şi în altele de

acest gen .

Astfel, în cele ce vor urma va fi descrisă însemnătatea precum şi utilitatea

variabilelor ce sunt prezentate în tabel.

Criteriile

Criteriul reprezintă o caracteristică a utilajului care poate influenţa luarea

unei decizie în ceea ce priveşte achiziţionarea acestuia.

Se doreşte ca numărul criteriilor pe care le utilizează managerii să

prezinte o caracterizare cât mai detaliată din punct de vedere tehnic, material,

dar nu numai, deoarece numărul mic al criteriilor poate influenţa considerabil

alegerea utilajului.

145

Page 146: Managementul Strategic

Acestea sunt trecute în tablou atât crescător cât şi descrescător:

crescător – se vor alege valorile care cresc cu fiecare variantă, ex.: pentru

criteriul fiabilitate (ore de funcţionare) valorile sunt de la cele mai mici care sunt

înscrise până la cele mai mari respectiv 1750 1850 2000 2150 (fiecare

valoare corespunde variantei înscrise spre achiziţie);

descrescător- se vor allege valorile care descresc cu fiecare variant

înscrisă spre a fi achiziţionată, ex.: consumul- cu cât utilajul respectiv va avea

un consum mai mic cu atât cu atât posibilitatea de a fi ales acela este mai mare

astfel: 4 4.5 5.6 6 (fiecare valoare corespunde variantei înscrise spre

achiziţie).

Trebuie precizat faptul că se vor lua pentru fiecare criteriu o valoare

demunită “cea mai mică posibilă” şi o valoare denumită “cea mai mare posibilă”

pentru a se putea lua o decizie cât mai obiectivă posibil.

Variantele

Acestea reprezintă ofertele pe care propun furnizorii de utilaje pentru

achiziţionare.

Variantele sunt alese după anumite criterii, în funcţie de decizia ce se va fi

luat la nivelul unei şedinţe cu managerii de la diferite compartimente ale

întreprinderii.

Astfel se poate observa legătura între variantele propuse şi criteriile ce

trebuie să fie îndeplinite de către utilaj.

Se vor alege două variante care conţin valori situate în extremă: una cea

mai mică şi una cea mai mare, pentru a se evita astfel orice umrmă de

subiectivism.

Ki - coeficientul de importanţă

Acesta reprezintă importanţa ce se acordă fiecărui criteriu, iar acesta este

dată cu subiectivism deoarece importanţa fiecărui criteriu este stabilit de fiecare

echipă managerial în parte (un criteri important pentru o echipă poate fi mai

putin important pentru o alta ). Variabilele prezentate mai sus sunt variabile de intrare.

146

Page 147: Managementul Strategic

Formularea problemei Achiziţionarea unui mijloc de transport feroviar          

Criterii   V1 V2 V3 V4 V6 V7 V8 V0 (0)Vn

(1) Ki  C1                      C2        C3      Crescatoare C4        C5        C6        C7      

  C8        C9        C10        C11      Descrescatoare C12        C13      

Fig.9.6. Tabloul variabilelor de intrare.

Se enunţă problema decizională, respectiv achiziţionarea unui utilaj, o

locomolitivă.

Personalul, în acest caz echipa managerială, mai precis un membru al

acesteia trebuie să caute furnizori pentru achiziţinarea acestui utilaj.

Se stabilesc criteriile prin prisma cărora se vor analiza variabile (tab. 9.1.):

C1- reprezintă preţul;C2 – reprezintă Cp ( cai putere);C3 – consumul;C4 – fiabilitate (ore funcţionare);C5 – tracţiune (tdw)

Procedura clasică:

- criteriile sunt formulate de către echipa mangerială;

- se va folosi o matrice de 8X8;

- se vor volosi : criteriul crescător precum şi criteriul descrescător;

- pentru creşterea gradului de precizie se va folosi sistemul binar.

În final varianta ce va obţine un punctaj maxim va fi varianta

recomandată a fi aleasă (tab. 9.2.).

147

Page 148: Managementul Strategic

Tabel nr.9.1 Prezentarea datelor generaleFormularea

problemei Achiziţionarea unui mijloc de transport feroviar          

Criterii     V1 V2 V3 V4V6

V7

V8 V0 (0)

Vn (1) Ki

 C1                      

 C2 Fiabilitate 1750 1850 2000 2150 .  . 

.  1200

2250 7

 C3 Tractiune 5500 6500 8500 9000  . . 

 .  

10000 6

CrescatoareC4                      

 C5                      

 C6                      

 C7                      

 C8                      

 C9

Valoarea investitiei

150000

165000

170000

175000      

250000 0 10

 C10 Consum 4 4.5 5.6 6       6.5 3.5 8

 C11

Capacitate cilindrica 60 75 80 85       90 0 9

DescrescatoareC12                      

 C13                      

 C14                      

 C15                      

 C16                      

Tab. 9.2.Punctajul pentru fiecare criteriu

Criterii   V1 V2 V3 V4V5

V6

V7

V8 V0 Vn Ki

  C1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C20.5238

10.5238

1 0.76190.9047

6 0 0 0 0 1200 2250 7

  C3 0.55 0.65 0.85 0.9 0 0 0 0 01000

0 6

Crescatoare C4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C9 0.4 0.34 0.32 0.3 0 0 0 025000

0 0 10

 C10

0.83333

0.66667 0.3

0.16667 0 0 0 0 6.5 3.5 8

  C1 0.3333 0.1666 0.1111 0.0555 0 0 0 0 90 0 9

148

Page 149: Managementul Strategic

Criterii   V1 V2 V3 V4V5

V6

V7

V8 V0 Vn Ki

1 3 7 1 6Descrescatoare

C12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

                         

Suma   2.64 2.35 2.34 2.33 0 0 0 0      

Tabel 9.3 Notele pentru fiecare criteriu

Criterii   V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V0 Vn Ki

  C1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C23.666

7 3.67 5.33 6.33 0 0 0 0 1200 2250 7

  C3 3.3 3.9 5.1 5.4 0 0 0 0 0 10000 6

Crescatoare C4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

  C9 4 3.4 3.2 3 0 0 0 0 250000 0 10

 C10 6.67 5.33 2.4 1.33 0 0 0 0 6.5 3.5 8

 C11 3 1.5 1 0.5 0 0 0 0 810 0 9

Descrescatoare

C12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

 C16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

                         

149

Page 150: Managementul Strategic

Suma   20.6317.8

017.0

3 16.570.0

0 0.00 0.000.0

0      

În urma rulării programului se poate concluziona că varianta recomandată

este şi aceea care a obţinut punctajul maxim, varianta numărul 1(tab. 9.3.).

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia

constant decizii cînd exercită funcţiile de planificare, organizare, motivare-

antrenare, coordonare şi control. Luarea deciziilor nu este o funcţie separată,

izolată a managementului, ci, mai curînd, miezul comun al funcţiilor

manageriale.

În ceea ce priveşte studiul realizat se poate vedea faptul că o asemenea

metodă este una de recomandat în luarea deciziilor deoarece acestea se pot lua

cu o mai mare uşurinţă, mangerii fiind oricum nevoiți să stabilescă criterii

precum şi să formuleze cât mai multe variante posibile.

În concluzie această metodă poate ajuta managerii să fundamenteze

științific deciziile luate.

9.6. Rezumat

În această unitate de învățare se face cunoștință cu tpologia deciziei

strategice, care se bazează pe analiza SWOT, modelul PORTER sau are

ca scop decizia strategică de cucerire de noi piețe de desfacere.

Pentru atingerea acestor obiective trebuie sa cunoaștem principalele

etape ale procesului decisional și metodele cunoscute de fundamentare

științifică a deciziei. Cunoașterea problematicii deciziei strategice va

servii la elaborarea de strategii fundamentate științific și la diminuarea

riscurilor decizionale.

150

Page 151: Managementul Strategic

9.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

a) Ce semnificație are inițiala S din analiza SWOT?1. forţe, puteri, vigoare2. ocazii, situaţii favorabile3. o pagubă semnificativă4. ocazii, situaţii favorabile

b) Ce semnificație are inițiala T din analiza TWOS?1. forţe, puteri, vigoare2. ocazii, situaţii favorabile3. o pagubă semnificativă4. ocazii, situaţii favorabile

c) Care este succesiunea corectă a pașilor (etapelor) procesului decizional?1. identificarea problemei, generarea de soluţii alternative,

selectarea alternativei optime, implementarea soluţiei alese, urmărire şi evaluare și corectarea deciziei

2. generarea de soluţii alternative, identificarea problemei, selectarea alternativei optime, implementarea soluţiei alese, urmărire şi evaluare și corectarea deciziei

3. generarea de soluţii alternative, implementarea soluţiei alese, identificarea neconcordanțelor,corectarea deciziei

4. identificarea tendinței de dezechilibru a sitemului organizațional condus și elaborarea soluțiilor de corectare

R: a-1, b-3, c-1

151

Page 152: Managementul Strategic

Bibliografie:

1. A. Iancu, Mediul ambient şi calitatea vieţii Revisa economică, nr 37/1985.2. Antonoaie, N. – Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003.3. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementul firmei. Ed. Leda,

Constanţa, 2000.4. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London,

1993.5. Băcanu, B. – Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998.6. C. Pintilie, Conducerea întreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310.7. Certo, S. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global.

EdituraTeora, Bucureşti, 2002.8. Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale şi nunurile-capital)

si resurse umane (munca şi abilitatea întreprinzatorului) în Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26

9. Clarke, L. – Managementul schimbării. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.10. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.11. Crainer, St. – 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată ... şi 21 dintre cele

mai proaste. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.12. Dolan, E.G. – Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College

Publishing, New York, 1986.13. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. – Macro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS

College Publishing, New York, 1986.14. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. Editura Destin, Bucureşti

1994.15. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974.16. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 197417. Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Systemes

Experts d'Avignion, 1987.18. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability in Administration, Random

House Bussiness Division, New York, 1983.19. Economie politică, vol.1 ASE,1991 p.13520. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994.21. Emil Scarlat, Nora Chiritã, Bazele ciberneticii economice, Editura Economicã, Bucuresti,

1997.22. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert

Systems, Vol I, 1986.23. Gitman, J.L., McDaniel, C. – The World of Business, South-Western Publishing Co.,

1992.24. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. Editura SEDONA,

Timişoara, 1996.25. Guga Lucian – Sisteme expert in managementul intreprinderilor, ed. TLN, Brasov, 2004.26. Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universităţii “Transilvania” din

Braşov, 200627. Guga Lucian, General Management (engleză), Editura Universităţii “Transilvania” din

Braşov, 200628. Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii “Transilvania” din

Brasov, 2008.

152

Page 153: Managementul Strategic

29. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008.

30. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2007

31. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008

32. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia Întreprinderii, Editura Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2006

33. Guga Lucian, Managementul IMM-urilor, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2009

34. Guga Lucian, Sisteme Expert în Managementul Întreprinderilor, Universitatea "Transilvania" din Brasov, 1998.

35. Higgins, J.M. – Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983.

36. J.Ch. Mathe, Politique Generale de l’Enterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.

37. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984.

38. Kotler, Ph.– Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition); – Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare, control, Editura TEORA, Bucureşti, 1997.

39. Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2007.

40. M. Drăgăuescu, O pasibilă definire a mediului Inconjurător, Revisa economică, nr 33/1985.

41. M.Marchesnay, Economie d’enterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.42. N.Niculescu, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, Iaşi ,1991 p.55-7443. Nicolescu, O. – Sistemul decizional al organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti, 1998.44. Nicolescu, O. (coordonator) – Sistemul informaţional managerial al organizaţiei. Editura

Economică, Bucureşti, 2001.45. V Cornescu, M Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Politică,Bucureştii

1989,p.24

153

Page 154: Managementul Strategic

Anexa 1. Studiu de caz: „Arta îmbrăcămintei” Încotro?

I. Locul ocupat de organizaţie în contextul în care-şi desfăşoară

activitatea (analiza SWOT).

- obiectivele strategice majore ale organizaţiei trebuie să dea răspunsul la

două probleme principale: 1. Care este cea mai bună formulă constitutivă, de

funcţionare şi de conducere a organizaţiei; 2. Care să fie strategia

întreprinderii care să asigure nu numai supravieţuirea ci şi dezvoltarea acesteia

în condiţiile aderării la piaţa Uniunii Europene.

Pentru culegerea informaţiilor, necesare formulării strategiei organizaţiei,

Managerul foloseşte tehnicile manageriale cunoscute (tehnica Delphi,

brainstormingul, sinectica, anchete obişnuite, check-listul, chestionare, etc.)

împreună cu principalele cadre de conducere din întreprindere. În urma derulării

activităţii de culegere de informaţii rezultă un material care scoate în evidenţă

principalele probleme cu care se confruntă întreprinderea.

A. Evoluţia organizeţiei:

Întreprinderea a luat fiinţă la 15 martie 1948 cu un număr de 64 de angajaţi,

având ca obiect de activitate execuţia de confecţii de îmbrăcăminte pe bază de

comandă individuală.

- Profilul întreprinderii: în anul 1992 profilul de cativitate al

întreprinderii s-a extins, aceasta executând pe lângă confecţii îmbrăcăminte şi

prduse tricotate.

- Fuziuni şi dezvoltări: În 1986 fuzionează cu întreprinderea

„Sârguinţa”, cu acelaşi profil de activitate, ajungând la un număr de 940 de

angajaţi; În 1992 preia 5 unităţi (puncte de lucru) de la

întreprinderea”Tricotextil”, cu profil de tricotaje, ajungând la un număr de 1490

de angajaţi, dotarea cu utilaje şi modernizarea proceselor tehnologice s-a făcut în

mod eşalonat prin achiziţionare, în special de la furnizori interni.

154

Page 155: Managementul Strategic

- Investiţii mai importante: din 1965 şi până în prezent

întreprinderea a investit în spaţii de producţie şi spaţii de desfacere aflate în

special în complexe comerciale şi la parterul blocurilor de locuinţe. În prezent

întreprinderea deţine în propietate un număr de 30 de spaţii de producţie şi

comerciale a căror valoare este de aproximativ 15 milioane lei.

- Creşteri spectaculoase de producţie: în anul 1992 s-a obţinut

un spor al producţiei de 20 milioane lei, ce reprezintă o creştere de 15% faţă de

anul precedent. Această creştere a fost determinată de preluarea celor 5 puncte

de lucru cu activitatea de tricotaje.

- Relaţii cu parteneri externi: începând cu anul 1992

întreprinderea a executat produse destinate exportului, îndeosebi pe profilul de

tricotaje. Anual s-au exportate circa 50 mii de bucăţi trecotaje copii către Rusia,

Cehia şi Mongolia. În anul 1997 şi 2002 s-au exportat confecţii şi către firme din

Italia. Pe parcursul perioadei 1997-2002 şi până în prezent au fost livrate

tricotaje şi confecţii prin intermediul diverselor firme din ţară, destinate

schimbului de mărfuri cu străinătatea.

- Situaţia economică actuală: principalii indicatori conform

raportului de activitate pe anul 2009 sunt prezentaţi în tabelul A1.

Tab. A1. Principalii indicatori din raportul de activitate.

Nr.crt. Indicatorii U/M Anul 20091 Producţia marfă vândută şi

încasatăMil.lei 148,6

2 Producţia marfă industrială Mil.lei 147,83 Numărul personalului Pers. 13274 Cheltuieli cu salariile Mil.lei 43,45 Valoarea fondurilor fixe (inventar) Mil.lei 30,86 Disponibil în cont la bancă Mil.lei 14,37 Profit Mil. lei 10,58 Rata profitului % 7,37%

Indicatorul de producţie a fost corectat prin scăderea valorii materialelor

aduse de către clienţi aprox 30 mil.lei. Este de reţinut că faţă de anul 1997

producţia marfă industrială a crescut cu 1%, în condiţiile în care personalul a

155

Page 156: Managementul Strategic

scăzut cu 6,3%. În realitate creşterea producţiei marfă este de 21%. Întrucât pe

parcursul anului s-au pensionat un număr mare de salariaţi şi s-a înregistrat o

creştere salarială importantă profitul a înregistrat o scădere de 1 mil.lei.

B. Prezentarea produselor, pieţei şi a clienţilor.

- Principalele produse şi caracteristicile acestora. Din valoarea

producţiei industriale s-au livrat confecţii şi tricotaje altor întreprinderi

comerciale vare vând pe piaţa internă şi externă 43% din total. În cursul unui an

se oferă circa 300 de modele de produse. Modelele se relizează în atelierul

propriu de proiectare şi creaţie, fiind avizate de o comisie de specialişti, pe baza

acestor avize eliberându-se cerificatele de conformitate. Gama sortimentală

cuprinde următoarele tipuri de produse: pantaloni pentru bărbaţi, femei şi copii;

lenjerie de pat; mantouri; confecţii sport; rochii; fuste; bluze; pulovere copii;

costume copii (tricotate).

În domeniul serviciilor se oferă întreaga gamă sortimentală de confecţii şi

tricotaje pentru bărbaţi şi femei, potrivit comenzilor clienţilor.

- Categoriile principale de clienţi şi obiceiurile lor. Produsele şi

serviciile executate sunt adecvate clienţilor cu putere medie de cumpărare.

Referitor la producţia vândută prin intermediul altor societăţi comerciale,

acestea contactează în funcţie de sezon, zona geografică şi locul de desfacere

(urban sau/si rural), de modul de reprezentare pe piaţă la un moment dat a unor

produse. În general, se lucrează cu beneficiari tradiţionali, care cunosc gama

sortimentală oferită, caracteristicile modelelor create şi seriozitatea relaţiilor

contractuale.

În ceea ce priveşte serviciile, este de menţionat că acestea se realizează

printr-un număr de 100 de lucrători de înaltă calificare ce sunt, de regulă,

responsabili de unităţi sau puncte de lucru, care, potrivit vechimii în unitate şi în

zona comercială, şi-au format o clientelă stabilă ce acoperă cca 40-50% din

comenzile primite.

156

Page 157: Managementul Strategic

Serviciile oferite de întreprindere sunt achitate în totalitate în numerar, iar

produsele livrate diverselor întreprinderi comerciale se achită cu ordin de plată.

- Modalităţile principale de comercializare. Produsele se

comercializează în cea mai mare parte pe baza contractelor comerciale încheiate

cu intreprinderi comerciale cu ridicata. Întreprinderea are o reţea proprie de 7

magazine de desfacere, prin care au fost valorificate mărfuri in valoare de 9,3

mil.lei în anul 2006. Deşi atât în capitală cât si în marile oraşe au apărut

magazine care oferă mărfuri din împort, în continuare se manifestă o cerere

mare ale produselor întreprinderii datorită în principal decalajului mare dintre

preţurile parcticate la mărfurile din import faţă de cele autohtone. Este de reţinut

că la produsele de import nu se remarcă diferenţe semnificative privind creaţia şi

execuţia, comparativ cu cele executate în intreprindere.

- Principalii concurenţi ai societăţii „Arta Îmbrăcămintei”.

Concurenţii întreprinderii sunt în primul rând mari întreprinderi de confecţii şi

tricotaje cu dotări superioare precum şi cel 8 intreprinderi similare ca profil din

capitală.

În general toate întreprinderile similare din capitală nu execută întreaga

gamă de confecţii ceea ce face ca nivelul concurenţei să fie atenuat. Este de

remarcat că diferenţele care apar între întreprinderi se referă la specilizarea lor

spre anumite produse, în sensul că o întreprindere produce preponderent cămăşi

pentru bărbaţi, alta lenjerie de pat, alta articole de sport, alta pantaloni, etc. pe

piaţa internă se resimte încă o mare lipsă de confecţii şi tricotaje, astfel încât, la

nivelul anului 2010, a fost posibilă o încăcare permanentă la maximum a

capacităţilor de producţie la „Arta Îmbrăcămintei”

Creşterea preţului de vânzare a produsului s-a datorat în principal creşterii

salariilor, preţului materialelor, materiilor prime şi energiei precum şi ridicării

nivelului caracteristicilor de prezentare ale produselor oferite.

Dintre cei mai impotanţi concurenţi menţionăm: Tricodava S.A. şi

Tricotajul Roşu S.A.

157

Page 158: Managementul Strategic

Fiind înteprinderi foarte mari , cu mii de salariaţi fiecare ,dispun de secţii

specializate profilate pe executarea anumitor produse, dotate cu utilaje

specializate, fapt ce conduce la relizarea unor produse cu nivel calitativ ridicat,

cu costuri mai mici , deci cu preţuri competitive (cu 20-25% mai mici decât la

”Arta Înbrăcămintei”).

- Prezentarea principalilor furnizori.

a. Furnizorii principali de materii prime. La ţesăturile din bumbac sau tip

bumbac, care constituie cca. 70% din totalul ţesăturilor aprovizionate ,

principalii firnizoli sunt: fabricile din Piteşti , Buzău, Pucioasa, Dacia-Bucureşti

şi reţeaua UCECOM.

La ţesături lână şi tip lână principalii furnizori sunt : fabrici producătoare de

stofe din.Piteşti, Braşov, Ploieşti, Sibiu, Bucureşti.

La ţesăturile de mătase: Relon-Panduri S.A., Borangicul S.A. Bucureşti,

fabrica de mătase Cisnădie.

Aprovizionarea cu fire se face de la Filaturile Bucureşti, Botoşani, Mizil,

Tălmaciu.

Este de reţinut că peste 75% din materialele aprovizionate provin de la

furnizori din ţară, materialele din import sunt aprovizionate prin reţeaua

UCECOM. Furnizorii care nu pot livra la timp materialele contractate

motivează aceasta prin greutăţi de aprovizionare directă sau datorită cooperării

cu alte întreprinderi.

b. Principalii distribuitori ai reţelei de comercializare. Serviciile oferite

de întreprinderi se realizează în totalitate prin forţe proprii, 30% din fondul de

marfă se distribuie prin societăţi comerciale specializate în comerţul cu ridicata.

Produsele pentru export se distribuie prin intermediul ICECOOP, întreprindere

specializată în comerţ exterior a federaţiei naţionale a cooperaţiei meşteşugăreşti

(UCECOM).

c. Relaţia cu sistemul UCECOM. Este de reţinut că prin sistemul

UCECOM întreprinderea primeşte cea mai mare parte a materialelor cca 80%

158

Page 159: Managementul Strategic

din aprovizionările totale. Tot prin această reţea întreprinderea s-a aprovizionat

cu cantităţi însemnate de ţesături tip bumbac şi mătase, fire pentru tricotaje din

import, care au contribuit la completarea bazei de materii prime şi implicit la

desfăşurarea unei activităţi comerciale competitive prin gama sortimentală

diversificată, cât şi prin calitatea acestora.

În domeniul desfacerii, 45% din produsele realizate destinate altor

distribuitori au fost livrate către această reţea, respectiv magazinele de desfacere

din 15 uniuni judeţene ale UCECOM.

Această reţea asigură şi o parte a necesarului de utilaje (maşini de cusut,

tricotat şi piese de schimb).

C. Personalul şi structura organizatorică.

- structura personalului întreprinderii la 1.01.2007. se prezintă astfel:

Total personal 1426

Din care:

- muncitori 1316

- cadre de conducere, specialişti şi funcţionari 110

În structura personalului de conducere, specialişti şi funcţionari sunt

încadraţi în următoarele categorii:

-administrator general 1

- directori executivi 2

- contabil şef 1

- şefi de compartimente funcţionale 3

- personal de conducere execuţie (maiştrii) 58

Informaţii privind personalul de conducere din întreprindere:

Administrator General – Georgescu Al.- vârsta 52 ani- pregătirea de bază economist- vechime totală în muncă 30 ani

159

Page 160: Managementul Strategic

- principalele funcţii îndeplinite şef serviciu, director ex., adm. general- vechimea în intreprindere 25 ani

Director economic – Popescu V.

- vârsta 49 ani- pregătirea de bază economist- vechime totală în muncă 30 ani- principalele funcţii îndeplinite şef serviciu comercial, director ec.- vechimea în intreprindere 17 ani

Director de producţie – Grecu E.

- vârsta 47 ani- pregătirea de bază maistru confecţii înbrăcăminte- vechime totală în muncă 31 ani- principalele funcţii îndeplinite şef atelier, tehnician conf., dir. Prod.- vechimea în intreprindere 31 ani

Totalul muncitorilor, de 1316, este repartizat astfel:

După locul de muncă:

- în atelierele şi secţiile întreprinderii 912

- cu munca la domiciliu 317

După domeniul în care activează:

- confecţii:- serie mică 147- prestări servicii 765- tricotaje:- serie mică 273- prestări servicii 131

160

Page 161: Managementul Strategic

Fig.A2. Organigrama întreprinderii

Întreprinderea dispune de de 8 ateliere centralizate care execută lucrari la

comandă, 7 magazine de desfacere proprii şi 6 puncte de lucru organizate în

producţie de serie mică. Organigrama întreprinderii este prezentată în fig. A2.

- Programul de activitate pentru anul 2010, în curs de îndeplinire, este

următorul:

- cifra de afaceri 162 mil.lei

- cifra de afaceri pentru producţia industrială 150 mil.lei

- numărul personalului 1200

- fondul de salarii 55 mil.lei

- valoarea fondurilor fixe (şi inventar) 30 mil.lei

-disponibilităţi în cont 10 mil.lei

161

Page 162: Managementul Strategic

- profit estimat 8 mil.lei

- rata profitului (preconizată) 5,78%

II. Adoptarea strategiei şi politicii intreprinderii.

După iniţierea de către adnimistratorul general a mai multor întâlniri

(brainstorming) cu principalii decidenţi din întreprindere, se conturează două

propuneri strategice majore. Aceste propuneri sunt discutate, analizate şi conduc

în final la adoptarea strategiei întreprinderii.

A. Strategia propusă de Directoerul Economic:

Strategia propusă de Directorul Economic se referă la o perioadă de timp

de 2 ani, respectiv 2011 – 2012, şi cuprinde următoarele opţiuni:

- Obiective: 2011 2012

- Cifra de afaceri anuală (mii lei) 160 178

- profitul anual (mii lei) 12 16

- rata profitului 8,1% 9,2%

opţiuni strategice:

- reducerea gamei de produse fabricate cu cca 1/3, specializând

atelierele întreprinderii pe anumite tipuri de confecţii, ţinând cont de

posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele care se prefigurează pe piaţa internă

şi de gradul de rentabilitate al acestora-

- concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea

creşterii productivităţii muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a

dotării acestora cu maşini specializate.

- Vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de

desfacere, care urmează să fie extinsă cu încă 8 magazine.

162

Page 163: Managementul Strategic

- Organizarea unui puternic compartiment de marketing care să

fie în măsură să furnizeze din timp informaţiile necesare structurării producţiei

în funcţie de cerinţele pieţei.

- Apelarea la partenerul UCECOM pentru a-i găsi un partener cu

care să dezvolte relaţii cu întreprinderi din UE.

- Organizarea, în următoarele 6 luni, de cursuri de perfecţionare

pentru 200 – 250 de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire

pentru a putea suplini pe deplin golul rămas prin pensionări.

Resurse necesare pentru 2011 – 2012 (Investiţii):

- fonduri pentru investiţii (mil. lei) 2,5

- fonduri pentru şcolarizare (mil.lei) 1,1

B. Strategia propusă de Directoerul de producţie:

Strategia propusă de Directorul de producţie se referă la perioada de timp

de 2 ani, respectiv 2011 – 2012, şi cuprinde următoarele opţiuni:

Pentru a asigura supravieţuirea întreprinderii se va acţiona cu prioritate în

următoarele direcţii:

a. înnoirea masivă a dotării cu utilaje moderne şi performante,

efectuându-se investiţii de 8 mil.lei în 2011 şi 11 mil.lei 2012;

b. îmbunătăţirea organizării muncii în atelierele de producţie şi

întărirea disciplinei personalului;

c. reducerea personalului cu 110 – 120 persoane în 2011 şi cu încă

30 – 40 de persoane în 2012;

d. testarea tutror maiştrilor cu funcţii de conducere şi reducerea

numărului acestora cu cca 20% şi majorând salariile celor

rămaşi pe posturi cu 8 – 12%.

Prin acţionarea în aceste direcţii se va asigura menţinerea producţiei pe

perioada 2011 – 2012 la nivelul celei din 2010 (148 – 149 mil.lei), concomitent

cu reducerea profitului la cca 5 – 6% datorită cheltuielilor mari cu investiţiile.

163

Page 164: Managementul Strategic

Procedând astfel va creşte nivelul calitativ al produselor, apropiindu-se de cel

din întreprinderile UE.

În schimb, în anii 2013 şi următorii, ca urmare a investiţiilor făcute în

2011 – 2012, a reducerii numărului de personal şi a ridicării nivelului de

pregătire a celor rămaşi, concomitent cu îmunătăşirea ofertei de bumbac, lână şi

celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puţin 15 – 18%

anual, iar profitul cu 18 – 25%.

C. Obiectivele strategice adoptate de consiliul de

administraţie:

1. Obiective de ansamblu: Reorganizarea întreprinderii sub forma

juridică de societate comercială pe acţiuni începând cu semestrul al doilea al

anului 2009.

2. Strategia produselor întreprinderii: Restructurarea parţială a

producţiei, prin realizarea unor confecţii cu motive artizanale, creşterea

producţiei de lenjerie de pat şi de corp, precum şi a confecţiilor pentru copii. Se

va urmări creşterea ponderii producţiei pentru confecţii sport care prezintă o

cerere foarte mare.

3. Strategii tehnice şi tehnologice. Se va extinde producţia realizată

in ateliere centralizate unde se obţine o producţie superioară canzizativ faţă de

producţia individuală.

4. Strategia financiară. Creşterea fondurilor financiare fixe şi

circulanze prin stbilirea unui nivel corespunzător al capitalului social al

întreprinderii, odată cu trecerea la noua formă de organizare.

5. Strategia comercială.

- Efectuarea de operaţiuni de aprovizionare şi desfacere cu

ajutorul comisionarilor.

- Iniţierea de relaţii economice comerciale direct cu

întreprinderile furnizoare de materii prime şi materiale.

164

Page 165: Managementul Strategic

- Înfiinţarea unei pagini virtuale de prezentare şi desfacere a

producţiei pe intrnet.

- Extinderea reţelei proprii de magazine de desfacere.

- Prezenţa mai activă la târguri şi expoziţii în domeniul

confecţiilor.

- Realizarea de prezentări de modă cu modelele de confecţii cel

mai bine vândute pe parcursul unui sezon.

6. Strategia de import-export.

- Preluarea pentru execuţie parţial şi/sau total a unor produse de la

parteneri din comunitatea Europeană şi din afara acesteia.

- Iniţierea de relaţii economice comerciale direct cu societăţi

comerciale distribuitoare de confecţii din Uniunea Europeană în

vederea valorificării producţiei intreprinderii.

7. Strategia de personal.

- Scăderea numărului personalului din intreprindere mai ales în

urma abandonării spaţiilor deţinute în prezent cu contracte de

închiriere.

- Recalificarea şi specializarea personalului existent în

conformitate cu cerinţele noilor utilajele care vor dota unităţile

de producţie.

- Recalificarea şi specializarea personalului conducător de

formaţii de muncă (maiştrii) corespunzător noilor tehnologii

adoptate.

- Înfiinţarea în cadrul atelierului de proiectare a unei grupe de

Designeri vestimentari, în vederea realizării unor modele noi

care să reprezinte întreprinderea şi să o caracterizeze, astfel încât

acestea să devină produse reprezentative.

BIBLIOGRAFIE

165

Page 166: Managementul Strategic

[1] Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale şi nunurile-capital) si resurse umane (munca şi abilitatea întreprinzatorului) în Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26[2] V Cornescu m Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Polotică,Bucureştii 1989,p.24[3] M. Drăgăuescu, O pasibilă definire a mediului Inconjurător, Revisa economică, nr 33/1985.[4] A. Iancu, Mediul ambient şi calitatea vieţii Revisa economică, nr 37/1985.[5]C. Pintilie, Conducerea întreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310.[6]M.Marchesnay, Economie d’enterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.[7] Economie politică, vol.1 ASE,1991 p.135[8] N.Niculescu, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, Iaşi ,1991 p.55-74[9] J.Ch. Mathe, Politique Generale de l’Enterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.

166

Page 167: Managementul Strategic

Anexa 2. Tema de casă

Coperta Cuprins Prezentarea intreprinderii (existenta sau care vrem sa o infiintam) Schita punctului de lucru (atelier, departament, sectie, etc.) Descrierea activitatii reprezentative din punctul de lucru, etc. Analiza SWOT sau TOWS Adoptarea unei strategii (de personal, de aprovizionare, desfacere, modernizare,

asimilare de produse noi,etc.) Concluzii si propuneri Bibliografie

167