KONFLIK DALAM ORGANISASI Konflik adalah suatu perselisihan atau
perjuangan di antara dua pihak yang ditandai dengan menunjukkan
permusuhan secara terbuka dan atau mengganggu dengan sengaja
pencapaian tujuan pihak yang menjadi lawannya. Konflik terjadi jika
terdapat pihak yang memiliki kepentingan yang berbeda bahkan
berlawanan dengan pihak lain (Kreitner dan Kinicki, 2006). Konflik
juga dapat diartikan sebagai suatu pertentangan yang terjadi antara
apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain,
organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkannya (Anwar, 2004).
Konflik antar pribadi dan antar kelompok, dalam batas-batas
tertentu, terjadi dalam setiap organisasi dan merupakan suatu
bagian yang alami dalam pergaulan sosial. Akibat-akibat negative
dari konflik adalah terutama terletak pada kehancuran komunikasi,
keterjalinan serta kerjasama. Bila para anggota organisasi memiliki
aktivitas-aktivitas yang saling bergantung, maka pelaksanaan kerja
aktivitas-aktivitas ini akan terganggu jika terdapat penurunan
kerjasama serta penolakan untuk membagikan informasi yang
disebabkan oleh konflik yang parah. Bagi kebanyakan orang istilah
konflik organisasi mempunyai konotasi negative. Organisasi yang
efektf biasanya dianggap sebagai sekelompok individu terkoordinasi
yang bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Dalam pandangan ini,
konflik hanya merintangi koordinasi dan kerja sama tim dibutuhkan
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Individuindividu yang
terlibat konflik secara tipikal mengalami tekanan (stress),
frustasi serta kekhawatiran yang pada gilirannya menurunan kepuasan
kerja, melemahkan perhatian terhadap pekerjaan/tugas, menciptakan
apatis, serta mendorong penarikan diri dalam bentuk absensi, atau
perpindahan kerja. Bila konflik berlebihan, organisasi dapat pecah
sebagian dan tidak dapat digerakkan, tidak dapat melakukan
tindakan-tindakan bersama dalam menghadapi tantangan
lingkungan.
Pandangan Mengenai Konflik Organisasi Pandangan Tradisional
Pandangan tradisional mengenai konflik mengasumskan bahwa semua
konflik adalah jelek. Setiap konflik, oleh karenanya, mempunyai
dampak yang negative pada keefektifan organisasi. Pendekatan
tradisional menyamakan konflik dengan istilah seperti kekerasan,
kehancuran, dan irasionalitas. Konsisten dengan perspektif
tersebut, salah satu tanggung jawab manajemen adalah mencoba
memastikan bahwa konflik tidak timbul dan jika hal tersebut
terjadi, agar bertindak dengan cepat untuk memecahkannya.
Pendekatan tradisional mengenai konflik mencampuradukkan resolusi
konflik dengan manajemen konflik. Pada pendekatan ini, diasumsikan
bahwa peran manajer adalah mengurangi ketegangan, memprakarsai
tindakan-tindakan untuk mengurangi konflik. Tetapi tujuan dari
manajemen bukanlah harmoni dan kerja sama, melainkan pencapaian
tugas yang efektif. Pandangan Interractionist Konflik adalah
fungsional jika dapat memprakarsai pencarian cara-cara baru dan
lebih baik dalam melakukan sesuatu dan mengurangi rasa puas diri
dalam organisasi. Suatu perubahan tidak timbul begitu saja,
melainkan membutuhkan stimulus. Stimulus tersebut adalah konflik.
Organisasi yang sepenuhnya puas dengan dirinya artinya yang bebas
dari konflik, tidak mempunyai kekuatan internal untuk memprakarsai
perubahan. Pendekatan interactionist tidak mengatakan bahwa semua
konflik adalah fungsional. Pasti ada konflik yang menimbulkan
pengaruh negative terhadap keefektifan organisasi. Pandangan
interactionist secara tidak langsung mengatakan adanya peran yang
lebih luas bagi manajer dalam menanggapi konflik dibandingkan yang
dilakukan pandangan tradisional. Pekerjaan manajer adalah
menciptakan suatu lingkungan di mana konflik itu sehat tetapi tidak
diizinkan untuk menjadi ekstrim. Sumber Konflik Organisasi Sejumlah
factor berbeda dapat menimbulkan konflik organisasi. Beberapa
factor- seperti kepribadian yang tidak cocok bersifat psikologis.
Artinya konflik tersebut berkaitan dengan karakteristik perorangan
para karyawan. Hal inilah yang menjelaskan bahwa ada orang yang
mempunyai kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan
kesulitan tersebut tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau
interaksinya yang formal. 1. Persaingan terhadap sumber-sumber
(competition for resources) Salah satu sumber konflik penting dalam
organisasi adalah persaingan terhadap sumbersumber seperti dana
anggaran, ruang, pengadaan bahan, personalia, serta pelayanan
pendukung (misalnya, pengetikan, pengadaan, pemrosesan data dan
pemeliharaan). Makin langka pengadaan sumber-sumber yang relative
banyak diperlukan oleh pihak-pihak tandingannya, dan makin penting
sumber-sumber tersebut bagi mereka, makin besar kemungkinan konflik
akan berkembang serta makin tajam. 2. Saling ketergantungan
pekerjaan (Task Interdependence) Saling ketergantungan pekerjaan
merujuk pada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling
bergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan, atau
koordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing-masing secara
efektif. Hubungan antara saling ketergantungan pekerjaan dan
konflik adalah tidak langsung. Yang kita ketahui adalah yang
menimbulkan intensitas hubungan per-unit. Jika dipaksakan untuk
berinteraksi, potensi untuk konflik pun pasti meningkat.
Ketergantungan pekerjaan dapat satu arah atau dua arah, dan
ketergantungan dapat dapat mencakup pembagian, persediaan,
informasi, bantuan, atau pengarahan, disamping tuntutan
mengkoordinasi aktivitas-aktivitas dua pihak. Makin besar perbedaan
dalam orientasi tujuan untuk pihak/kelompoknya, makin besar
kemungkinan konflik akan berkembang. 3. Perbedaan dalam Kriteria
evaluasi dan system imbalan Makin banyak evaluasi dan imbalan
manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara
terpisah-pisah ketimbang secara gabungan, maka makin besar pula
konfliknya. Konflik garis-staf juga dapat berasal dari criteria
evaluasi dan system imbalan yang berbeda-beda. Unit-unit staf
menghargai perubahan karena ini adalah cara yang paling penting
untuk membenarkan eksistensi mereka.
4. Ketidaksesuaian status Konflik terstimulasi jika terjadi
ketidaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan
dalam hierarki status. Misalnya peningkatan konflik ditemukan jika
tingkat dimana status pribadi, atau bagaimana orang melihat
pribadinya sendiri, dan tingkat dari perwakilan dari departemen
berbeda dalam urutan tingkatan dimensi status. Dimensi tersebut
termasuk panjangnya masa kerja, umur, pendidikan dan upah. 5.
Ketidaksesuaian peran Ketidakpuasan terhadap peran dapat berasal
dari berbagai sumber, salah satunya adalah ketidaksesuaian status.
Jika seseorang merasa berhak untuk mendapatkan promosi untuk
mencerminkan keberhasilannya, maka ia akan menderita ketidakpuasan
peran maupun ketidaksesuaian status yang dipersepsikannya. Jika
orang menerima sebuah peran, maka ia membawa serta sejumlah harapan
dan aspirasi. Jika harapan-harapan tersebut tidak dipenuhi maka
individu tersebut dapat memperlihatkan frustasi mereka dalam
sejumlah tindakan. 6. Distorsi komunikasi Sumber konflik yang lain
adalah kesukaran dalam komunikasi. Tidak memadainya komunikasi
dapat mendukung berkembangnya konflik semua (psudo-conflik) yang
merintangi persetujuan antara dua kelompok yang posisinya saling
melengkapi. Tidak adanya sarana yang memadai dapat menghambat
usaha-usaha untuk mencapai koordinasi dua kelompok yang tugas
pekerjaannya bergantungan. Kesulitan-kesulitan bahasa serta
selektivitas dalam menginterpretasikan informasi dapat mengekalkan
kekalahan konsepsi dan mendorong timbulnya saling tidak percaya.
Bentuk-Bentuk Konflik Dalam Organisasi Ada 4 (empat) bentuk konflik
dalam organisasi, yaitu Konflik hirarki (hierarchical conflict),
yaitu konflik yang terjadi pada tingkatan hierarki organisasi.
Contohnya konflik antara komisaris dengan direktur utama, pemimpin
dengan karyawan, pengurus dengan anggota koperasi, pengurus dengan
manajer dan pengurus dengan karyawan.
Konflik fungsional (functional conflict), yaitu konflik yang
terjadi dari bermacam-macam fungsi departemen dalam organisasi.
Contohnya konflik yang terjadi antara bagian produksi dengan bagian
pemasaran. Konflik staf dengan kepala unit (line staff conflict),
yaitu konflik yang terjadi antara pemimpin unit dengan stafnya
terutama staf yang berhubungan dengan wewenang/otoritas kerja.
Contoh: staf secara tidak formal mengambil wewenang berlebihan.
Konflik formal-informal (formal-informal conflict), yaitu konflik
yang terjadi yang berhubungan dengan norma yang berlaku
diorganisasi informal dengan organisasi formal. Contoh: pemimpin
yang menempatkan norma yang salah pada organisasi.
Metode Penyelesaian Konflik Jika kekuatan konflik terlalu besar,
kekuatan itu mempunyai dampak negative terhadap keefektifan
organisasi. Sesuatu harus dilakukan oleh karenanya untuk menurunkan
tingkat konflik tersebut hingga tingkat yang dapat diterima.
Teknik-teknik structural untuk mengurangi konflik dapat dilakukan
dengan cara antara lain: a. Pemecahan masalah (Problem solving)
Pemecahan masalah secara bersama telah dinyatakan sebagai metode
yang paling sehat untuk memecahkan konflik antar kelompok. Teknik
ini membutuhkan pihak-pihak yang berkonflik untuk saling bertemu
dan mencari penyebab yang menjadi dasar dari konflik mereka dan
bertanggung jawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. Tujuannya
adalah untuk memecahkan masalah tersebut bukan sekedar menyesuaikan
berbagai pandangan yang ada. Pemecahan masalah mencoba untuk
menekankan hal yang positif dengan menonjolkan pandangan yang sama
dari pihak-pihak yang bersangkutan. Hal ini menunjuk pada sisi yang
seringkali dilupakan pada setiap konflik bahwa hamper pada setiap
masalah terdapat celah yang memberi kemungkinan bagi kedua pihak
yang berselisih bersepakat. Pemecahan masalah mencoba menekankan
pandangan yang sama dan menghindari yang menimbulkan suasana
bermusuhan.
b. Tujuan tingkat tinggi (Superordinate Goal) Tujuan
superordinate adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau
lebih yang memaksakan dan sangat menarik dan yang tidak dapat
dicapai dengan sumber-sumber dari unit mana saja secara terpisah.
Suatu tujuan superordinate dimulai dengan sebuah definisi dari
tujuan yang dipunyai bersama dan pengakuan bahwa tanpa bantuan dari
pihak-pihak yang saling bertentangan maka tujuan itu tidak dapat
dicapai. c. Perluasan sumber (Expansion of Resources) Jika konflik
timbul karena kelangkaan sumber daya, maka cara termudah untuk
memecahkan konfrontasi tersebut, dan satu-satunya yang paling
memuaskan bagi pihakpihak yang berkonflik adalah melalui perluasan
sumber daya yang tersedia. Hal ini mungkin tidak diinginkan oleh
pihak yang ada diluar konflik, hanya saja kekuatan terbesarnya
sebagai sarana untuk memecahkan masalah adalah dalam kemampuannya
untuk memungkinkan masing-masing pihak yang berkonflik untuk
memperoleh kemenangan. Memperluas sumber daya sebagai suatu metode
resolusi akan sangat berhasil karena membuat pihak yang berkonflik
puas. Namun kegunaannya dibatasi oleh sifat dari keterbatasan yang
terdapat di dalamnya: sumber daya organisasi jarang sekali terdapat
dalam jumlah yang dapat diperluas dengan mudah. d. Penarikan diri
(Withdrawal) Salah satu reaksi terhadap konflik, untuk salah satu
atau keduanya, adalah menarik diri dari pergaulan (relationship).
Misalnya, jika dua individu terlibat konflik, maka satu pihak dapat
meninggalkan organisasi, atau mereka yang penting dapat
menghindarkan berhubungan satu sama lain. Saling meghindarkan dapat
merupakan cara yang efektif untuk mengatasi konflik jika kedua
pihak tidak perlu saling berhubungan dala melaksanakan peran-peran
keorganisasiannya. e. Kompromi (Compromise) Kompromi menghasilkan
suatu persetujuan dimana masing-masing pihak mengorbankan sesuatu
yang benar-benar diinginkannya. Itu adalah suatu hasil dimana tidak
seorang pun memenuhi kebutuhannya dengan lengkap. Untuk
mengesampingkan perbedaan demi berbagai kepentingan secara
keseluruhan, dibuatlah kompromi ditengah posisi masing-
masing pihak yang amat berjauhan. Penyelesaian ini diterima
untuk menghindari jalan buntu, akan tetapi tidak satu pun dari
masing-masing pihak yang benar-benar puas. Tipe-tipe kompromi bisa
didefinisikan sebagai: Setiap pihak menentukan posisi terakhir
sebelum bersedia melakukan kompromi Kompromi dianggap sebagai
langkah teakhir dalam negosiasi Kedua belah pihak sama-sama merasa
puas (misalnya mencapai kesepakatan)
f. Perintah dari wewenang (Authoritative Commands) Wewenang yang
dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting
dan penggunaannya demikian luas sehingga dapat dianggap sebuah
teknologi resolusi tersendiri. Individu dalam organisasi, dengan
sedikit pengecualian, mengakui dan menerima wewenang dari atasan
mereka sebagai cara yang dapat diterima untuk memecahkan konflik.
Meskipun mereka mungkin tidak sepakat dengan keputusan tersebut,
namun mereka tunduk kepadanya. Jadi, wewenang yang formal sangat
berhasil untuk mengurangi konflik. g. Campur tangan pihak ketiga
Bila pihak-pihak yang terlibat dalam suatu konflik tidak ingin
berunding atau telah mencapai jalan buntu dalam perundingan, maka
pihak ketiga dapat terlibat untuk membantunya menyelesaikan
konflik. Tipe-tipe utama dari campur tangan pihak ketiga adalah:
(1) Arbitrasi (Arbitration) Arbitrasi adalah suatu prosedur dimana
pihak ketiga mendengarkan kedua pihak yang konflik dan bertindak
sebagai seorang hakim dalam menentukan penyelesaian yang mengikat.
Meskipun ada pihak yang tidak menyukai pengaturan arbitrasi, namun
arbitrasi merupakan cara yang teratur dalam menyelesaikan
perselisihan dan biasanya lebih disukai untuk tindakan saling
menyerang dan praktek-praktek yang merusak seperti pemogokan yang
tidak sah oleh karyawan. Arbitrasi akan menjadi lebih efektif jika
memiliki informasi yang lengkap tentang permasalahannya dan
peristiwa-peristiwa yang menimbulkan perselisihan. Arbitrasi pada
umumnya digunakan untuk menyelesaikan perselisihan antara dua
individu atau dua departemen dalam organisasi.
(2) Mediasi Satu sumbangan mediator yang potensial terhadap
penyelesaian konflik adalah membangun kembali komunikasi yang telah
hancur. Misalnya, bila kedua pihak menolak untuk berunding secara
langsung satu sama lain, maka mediator dapat bertindak sebagai
penengah yang menyampaikan permintaan-permintaan dan pesanpesan.
Sumbangan yang lain adalah bantuannya terhadap masing-masing pihak
untuk mengerti dengan lebih baik acuan-acuan miliknya dengan
memperhatikan suatu penyelesaian. Efektivitas mediasi sebagian
tergantung pada kecakapan dan sikap individual mediator. (3)
Konsultasi proses antar pihak Konsultasi proses antar pihak adalah
suatu bentuk campur tangan pihak ketiga yang relative baru, dan
berbeda dengan arbitrasi dan mediasi dalam beberapa segi. Tujuan
konsultan proses adalah mengembangkan kapasitas mereka sendiri
untuk menyelesaikan konflik secara efektif di masa-masa mendatang.
Konsultan proses tidak memiliki kekuasaan untuk menghakimi suatu
penyelesaian. Konsultan proses menggunakan berbagai teknik yang
dirancang untuk meningkatkan kesadaran masing-masing pihak atas
persepsi yang salah dan perilaku yang menyimpang yang merusak
penyelesaian konflik. Konsultan proses mengarahkan pihak-pihak yang
terlibat kearah saling penggunaan penemuan fakta serta pemecahan
masalah dan ia dapat memberikan latihan khusus untuk mengembangkan
kecakapan mereka memecahkan masalah. Blake, Mouton dan Sloma
(Wexley and Yuki, 2003) memberikan suatu contoh yang baik tentang
jenis prosedur yang digunakan oleh seorang konsultan proses untuk
menurunkan permusuhan antar kelompok dan persepsi yang salah.
Prosedur yang digunakan adalah Mengatur tempat, waktu dan lamanya
konfrontasi sehingga memungkinkan saling timbulnya motivasi positif
untuk menyelesaikan konflik, dan konfrontasi (dialog) berlangsung
dalam suasana informal dan akrab. Mendorong kedua pihak untuk
mendiagnosa alasan-alasan yang mendasari konflik, menyarankan
konsep-konsep dan teori-teori ilmu perilaku yang dapat
menjelaskan mengapa pihak-pihak yang terlibat telah melakukan
tindakantindakan dalam suatu cara tertentu. Mendorong penggunaan
prosedur pemecahan masalah, serta mencegah reaksireaksi yang tidak
produktif seperti ancaman, kecaman dan komentar-komentar yang
menusuk perasaan Melancarkan ketepatan komunikasi dengan
mengiktisarkan posisi masing-masing pihak atau meminta
masing-masing pihak mengulangi pernyataan-pernyataan pihak lain
yang baru dikemukakan sebelum memberikan tanggapannya. Pemahaman
posisi-posisi pihak lain juga dapat dikembangkan dengan melakukan
perdebatan dimana masing-masing pihak menyajikan posisi lawannya,
tidak sekedar posisi dirinya. Campur tangan dengan konsultan proses
memungkinkan sangat berhasil dalam mempermudah penyelesaian konflik
dimana terdapat permusuhan dan saling tidak percaya yang luas yang
disebabkan persepsi yang tidak tepat terhadap tujuan-tujuan serta
maksud pihak lain.
Pendekatan-Pendekatan Umum Terhadap Manajemen Konflik Terdapat
beberapa pendekatan yang dapat digunakan untuk memenej konflik
dalam organisasi 1. Menetapkan peraturan-peraturan dan prosedur
standar untuk mengatur perilaku agresif, menekankan perlakuan yang
jujur terhadap pegawai, serta meredakan permusuhan yang dapat
diramalkan 2. Mengubah pengaturan arus kerja, disain pekerjaan,
batas-batas bidang kerja serta aspekaspek lain dari hubungan kerja
antar pribadi dan antar kelompok, yang dengan cara ini dapat
meningkatkan atau mengurangi kemungkinan konflik. 3. Mengubah
system ganjaran untuk mendorong persaingan atau kerjasama 4.
Mendirikan posisi-posisi khusus yang bertanggung jawab untuk
mediasi agar dapat mempermudah proses penyelesaian jenis-jenis
konflik yang dapat diramalkan 5. Memberikan kesempatan kepada
pihak-pihak yang mempunyai orientasi tujuan yang berlainan
terwakili dalam kelompok pembuat kebijaksanaan agar supaya
dapat
mendorong konfrontasi yang konstruktif serta menurunkan
kebutuhan masing-masing pihak mempercayakan pada taktik-taktik
paksaan dan merusak. 6. Melatih pejabat-pejabat kunci mengenai
penggunaan yang tepat tentang taktik-taktik untuk mengatasi
konflik.
Kesimpulan Konflik sebagai suatu hal nyata dalam kehidupan
seseorang merupakan proses social orang-orang yang berusaha
mencapai tujuannya dengan jalan menentang pihak lawan. Konflik
terjadi diberbagai organisasi disemua tingkatan. Konflik mungkin
saja terlalu mendalam dan sulit untuk diselesaikan bila terdapat
persaingan menang-kalah dimana masing-masing pihak menganggap
dirinya yang benar dan pihak lain yang salah. Konflik dapat
memiliki konsekuensi-konsekuensi positif maupun negative bagi
organisasi. Manajemen konflik yang efektif menuntut pemeliharaan
tingkat konflik yang optimal, serta meminimalisir akibat-akibat
yang tidak diinginkan.
Referensi Anoraga, Pandji. 2005. Psikologi Kerja. Rineka Cipta;
Jakarta. Mangkunegara, A.P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Penerbit: PT Remaja Rosdakarya; Bandung Moedjiono,
Imam. 2002. Kepemimpinan dan Keorganisasian. UII Press; Yogyakarta.
Robbins, S. 1994. Teori Organisasi; Struktur, Desain dan Aplikasi
(terjemahan). Alih bahasa Jusuf Udaya. Penerbit Arcan, Jakarta
Wexley & Yuki. 2003. Perilaku Organisasi dan Psikologi
Personalia (Terjemahan). Alih Bahasa: Muh. Shobaruddin. Rineka
Cipta; Jakarta
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASIKonflik dalam Organisasi
Indra Herdiana Nuruddin Ita Suryaningsih
Program Prapasca Sarjana Fakultas Psikologi Universitas Gadjah
Mada 2008
