manajemen-mutu

MANAJEMEN MUTU

SITUASI USAHA DALAM PASAR YANG BERSAINGCompany(PerusahaanKita)Competitor(PerusahaanPesaing)Consumer(Pembeli)

Komitmen Terhadap KonsumenAdalah Kunci Sukses Usaha

KUNCI SUKSES USAHAProduk dan layanan perusahaanSesuai dengan harapan pembeli dan lebih baik dari yang ditawarkan pesaingKonsumen puasMembeli kembali/Lebih banyak,Pembeli baruPenjualanLabaPerusahaan mantapDan berkembang

AKeluaran Anda(produk & service)BPermintaan Pelanggan(Apa yg dibutuhkan & Atau harapkan)VersusA = BPuasKEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUKDAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPANPELANGGAN

Jendela Konsumen(ABROR Inc.)Tidak diperolehDiperolehDiinginkanTidak Diinginkan

Attention

BravoDont worry be happy

Cut or communicate

MENGUKUR KEPUASAN KONSUMENSistem keluhan dan saranGhost shoppingLost Customer analysesSurvei kepuasan pelanggan

CUSTOMER IS KINGKonsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaanKonsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan bergantung kepada konsumenKonsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru membantu perusahaanKonsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu diperhatikan)Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantuKonsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan, karena itu harus dipenuhiKonsumen memberikan keuntungan kepada perusahaanKonsumen adalah jiwa dari perusahaanKonsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang menyenangkan dan memuaskan.

PENTINGNYA MUTUDalam era global, persaingan menjadi makin tajam. Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat memenangkan persaingan

Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan melebihi atau paling tidak sama dengan produk pesaing

Mutu produk merupakan salah satu unsur utama dalam bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar

APA ITU MUTU ?Mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan (Juran)Mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yg disyaratkan/distandarkan. Standar mutu meliputi bahan baku, proses, produk jadi (Crosby)Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar/konsumen (Deming)

MUTU ?Mutu adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk bermutu apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen (Feigenbaum)

Mutu adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia, proses dan tugas serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan

MUTU ?Meskipun tidak ada definisi mengenai mutu yang diterima secara universal, namun dari kelima definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemen-elemen sebagai berikut:Mutu mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelangganMutu mencakup produk, tenaga kerja, proses dan lingkunganMutu merupakan kondisi yang selalu berubah

DIMENSI MUTUPerformaKeistimewaan (feature)Keandalan (reliability)Konformasi (conformance)Daya tahan (durability)Kemampuan pelayanan (service ability)Estetika Kualitas yang dirasakan (perceived quality)

PERSPEKTIF MUTUTranscendental approach

Product-based approach

User based approach

Manufacturing based approach

Value based approach

Evolusi MutuBudaya Non MutuInspeksi MutuPengendalian MutuJaminan MutuManajemen Mutu Terpadu (TQM)

Perkembangan OrganisasiMekanistikOrganismCulture TQM (Total Quality Management)

MekanistikSistem Tertutup, batasan antara organisasi dan lingkungan jelas, Pekerja dianggap sebagai mesinStruktur organisasi, hirarki yang vertikalLingkungan dianggap stabil

OrganismOrganisasi adalah unit yang berinteraksi dengan lingkungannya (sistem terbuka)Karyawan diberi kebebasan untuk membuat keputusan yang sesuai dengan situasi yang dihadapi, tetapi masih dibatasi.Menekankan pada koordinasi dan rasionalitas organisasi.Organisasi harus beradaptasi dengan kekuatan lingkungan- membangun proses mencari dan belajar

CulturalOrganisasi dipandang sebagai kumpulan individu-individuAnggota organisasi didorong secara aktif untuk membentuk harapan pelanggan, membina hubungan jangka panjang dengan supliernyaPerkembangan adalah proses dimana individu meningkatkan kemampuan dan keinginan mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada organism.

TQM ; Cara berfikir baru dalam manajemen organisasiSuatu cara memperbaiki kinerja total organisasi dan kualitas

Dalam paradigma ini, organisasi menjadi;customer oriented, diorganisasikan berdasarkan proses, dijalankan oleh tim kerja dan diarahkan secara harmonis

Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh Terhadap OrganisasiManajemen Generasi Pertama (Pre Personnel Management) , akhir tahun 1800.Manajemen generasi Kedua (Personnel Management), 1940 1950

LanjutanManajemen Generasi Ketiga (Human Resources Management), 1960-1970

Manajemen Generasi Keempat (Strategic Human Resources Management), 1980 an

Manajemen Generasi Kelima (Brainware Management), dekade 1990 an

Manajemen generasi kelimaManajemen sedang mengalami transformasi yang radikal dengan memasuki era manajemen generasi kelima (The 5th Generation Management). Manajemen generasi kelima , merupakan karakteristik terkini fenomena globalisasi yang menuntut keunggulan organisasi.

LanjutanTerjadi perubahan dari model tradisional yang menekankan pada command and control model dan bergeser pada organisasi yang berorientasi pada kualitas untuk menghadapi tantangan-tantangan persaingan global.

LanjutanTantangan persaingan global mengharuskan perusahaan lebih adaptif dan berupaya mengembangkan kapabilitas organisasi sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi.

Total Quality Management (TQM)

Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan merancang ulang sistem organisasi dalam mencapai tujuannya adalah Total Quality Management (TQM).

TQM menandakan terjadinya perubahan paradigma tentang bagaimana menyusun suatu organisasi dan mengelola orang didalam organisasi tersebut.

TQM merupakan seperangkat prinsip manajemen yang memfokuskan pada peningkatan kualitas sebagai kekuatan pendorong dalam semua bidang fungsional pada seluruh tingkat organisasi

Prinsip-prinsip TQM(a)Fokus pada konsumen

(b) Top manajemen harus mengembangkan kepemimpinan untuk kualitas

(c)Kualitas adalah isu strategis

Lanjutan(d)Kualitas adalah tanggung jawab seluruh karyawan pada semua tingkatan organisasi

(e) Semua fungsi organisasi harus memfokuskan pada peningkatan kualitas secara terus menerus untuk mencapai tujuan strategis

(f)Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama antara karyawan dan manajemen

Lanjutan(g) Peningkatan kualitas yang terus menerus (Continuous improvement)

(h)Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas yang terus menerus.

Peran ManajemenBanyak organisasi secara mencolok menempatkan tujuan mutu, misalnya Kerjakan hal yang benar, Kerjakan sejak awal secara benar dan Puaskanlah Pelanggan. Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan rencana untuk membuat kesalahan dan membuat pelanggan marah, mengapa hal itu begitu sering terjadi? Jawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil memfokuskan organisasi.

LanjutanArtinya sebagian besar karyawan mengira mereka melakukan apa yang diinginkan oleh manajemen untuk dikerjakan. Tampaknya eksekutif mempunyai masalah mengenai cara mengkomunikasikan secara effektif apa yang mereka inginkan. Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi karena eksekutif tak memiliki visi yang jelas bagi organisasi.

LanjutanManajemen tidak dapat mengungkapkan apa yang mereka harapkan dari karyawannya. Hanya manajemen puncak yang dapat dan harus menentukan arah. Manajemen harus terlibat sejak awal dalam proses mutu, dimulai dari mencanangkan pernyataan visi, misi dan nilai organisasi.

Quality sebagai Strategi

Perusahaan global ; Motorolla dan Mc DonaldPendekatan manajemen baru (productivity, Innovation, problem solving, customer satisfaction, change)TQM dan strategi perusahaan (empowerment, organizational learning, innovation)

Bagaimana TQM bekerja?Employee RelationsOperating ProceduresCustomer SatisfactionFinancial Performance

MANFAAT TQM

PERBAIKAN

MUTUMemperbaikiPosisipersainganMeningkatkan Pangsa pasarHarga yg Lebih tinggiMeningkatkan penghasilanMengurangiBiaya operasiMeningkatkanlabaMeningkatkanKeluaran ygBebas darikerusakan

Langkah langkah TQMKomitmen CEO/PimpinanDiklat untuk Top ManagementMembentuk Steering CommitteeMenetapkan visi, misi dan prinsip-prinsipBuat diagram alir proses-proses di perusahaanFokus pada konsumen eksternal dan lakukan surveyAnggap karyawan sebagai pelanggan internalBuat program pelatihan mutu untuk karyawanBentuk Tim Perbaikan MutuImplementasi proses perbaikanGunakan alat alat TQM

Langkah 1 dan 2Langkah 1 adalah komitmen secara total, keterlibatan dan leadership dari pimpinanLangkah 2, adalah pendidikan terhadap Top Management agar dapat melakukan:Pelatihan mutuMenyiapkan resources yang diperlukanMengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsipAktif sebagai SCMemberikan pengakuan kepada yang berprestasi

Peran pimpinan menciptakan Budaya OrganisasiInformasi Kualitas digunakan untuk perbaikan mutu, bukan untuk menghukumWewenang = tanggung jawabPenghargaan kepada yg berprestasiKaryawan merasa amanIklim kerja yg fairKompensasi yg layak dan adil

Peran SCReview dan evaluasi survey pelangganMenentukan proses yang harus diperbaikiMengangkat Tim Perbaikan MutuMemantau proses perbaikan

Langkah 3 (Visi, Misi)Kepuasan pelangganMeningkatkan keselamatanMenghilangkan kesalahan dan cacatDoing thing right at the first timePerbaikan terus menerusPemberdayaan karyawan

Langkah 6 (Fokus pada konsumen eksternal)Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian konsumen6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan;Penyampaian produk dan layananPrestasi dari produk dan layananCitra umum perusahaanKinerja petugasPerbandingan antara harga dan nilai dari produk dan layananKekuatan dan kelemahan pesaing

Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan internal) Langkah-langkah untuk proses internalInventarisir/daftar pelanggan internalPilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg fokus perhatian dari perbaikanTentukan output (produk, layanan, informasi) yg harus disediakanTentukan proses untuk menghasilkan outputPelajari apa yg diharapkan pelanggan internal dan cara mengukur tingkat kepuasannya

Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu)Karyawan yg harus dilatihMateriPelatihdll

Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu)TugasIdentifikasi pelanggan dari suatu prosesDefifinisikan harapan pelangganBuat Flowchart dari suatu prosesIdentifikasi semua inputTinjau secara sistematis prosedur yg adaKumpulkan data dan analisis Identifikasi masalahTentukan akar masalahTentukan potensi penyelesaian masalahdst

Perkembangan TQMDemingBoundJuranCrosbyGootsch & DavidsFeigenbaumIshikawaMalcolm Baldrige National Quality AwardISO 9000 dan 14000

UNSUR TQM (Bound)

Strategi nilai pelanggan(Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan)Sistem organisasional(Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses, arus informasi, pengambilan keputusan)Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk menghadapi lingkungan yang selalu berubahTerutama selera pelanggan)

UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids)

Fokus pada pelangganPendekatan ilmiahPerbaikan sistem berkesinambunganObsesi terhadap mutuKomitmen jk panjangKerja sama timPendidikan & LatihanKebebasan terkendaliKesatuan tujuanKeterlibatan & pemberdayaan karyawan

METODE TQMMetode W.E.DemingSiklus Deming

Act4Plan1Do2Check3

Metode Josep M. JuranJurans three basic steps to progress

Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan

Mengadakan program pelatihan secara luas

Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tk manajemen yang lebih tinggi

Jurans ten step to quality improvementMembentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikanMenetapkan tujuan perbaikanMengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkanMenyediakan pelatihanMelaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan masalahMelaporkan perkembanganMemberikan penghargaan Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapaiMenyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapaiMemelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan

The Juran TrilogyPerencanaan mutuMenentukan siapa pelangganIdentifikasi kebutuhan pelangganMengembangkan produkMengembangan sistem dan prosesMenyebarkan rencana kepada level operasionalPengendalian mutuMenilai kinerja mutu aktualMembandingkan kinerja dengan tujuanBertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuanPerbaikan mutuMengembangkan infrastrukturIdentifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek perbaikanMembentuk tim proyek

Metode Philip B. CrosbyDalil Manajemen MutuDefinisi mutu adalah sama dengan persyaratanSistem mutu adalah pencegahanKerusakan nol ( zero defect ) merupakan standar kinerja yang harus digunakanUkuran mutu adalah price of nonconformance

- Crosbys quality vaccineDeterminasi : Sikap manajemen ut tidak menerima proses, produk, jasa yg tidak memenuhi persyaratan, seperti reject, scrap, wrong shipmentPendidikan Pelaksanaan

Penyiapan vaksinasi

IntegritasSistemKomunikasiOperasiKebijaksanaan

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-43 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Tools for TQMQuality Function DeploymentHouse of QualityPareto chartsProcess chartsCause-and-effect diagramsStatistical process control

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-44 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Quality Function Deployment(QFD)Determines what will satisfy the customerTranslates those customer desires into the target design

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-45 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Quality Function DeploymentProduct design process using cross-functional teamsMarketing, engineering, manufacturingTranslates customer preferences into specific product characteristicsInvolves creating 4 tabular Matrices or HousesBreakdown product design into increasing levels of detail

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-46 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458To Build House of QualityIdentify customer wantsIdentify how the good/service will satisfy customer wants.Relate the customers wants to the products hows.Identify relationships between the firms hows.Develop importance ratingsEvaluate competing products

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-47 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458House of Quality Sequence

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-48 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Youve been assigned temporarily to a QFD team. The goal of the team is to develop a new camera design. Build a House of Quality. 1984-1994 T/Maker Co.House of Quality Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-49 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458JHigh relationship K Medium relationship m Low RelationshipCustomerRequirementsCustomerImportanceTarget ValuesHouse of Quality Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-50 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458House of Quality Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-54 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458House of Quality ExampleJHigh relationship K Medium relationship m Low RelationshipCustomerRequirementsCustomerImportanceTarget ValuesLight weightEasy to useReliableAluminumPartsAutoFocusAutoExposureKKKKK321

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-62 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Pareto Analysis of Wine Glass DefectsCauses, by percent of total defectsFrequency (number)72%16%5%4%3%

Sheet:

Scratches

Porosity

Nicks

Contamination

Misc

Frequency (Number)

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-63 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Shows sequence of events in processDepicts activity relationshipsHas many usesIdentify data collection pointsFind problem sourcesIdentify places for improvementIdentify where travel distances can be reducedProcess Chart

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-64 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Process Chart Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-65 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Used to find problem sources/solutionsOther namesFish-bone diagram, Ishikawa diagramStepsIdentify problem to correctDraw main causes for problem as bonesAsk What could have caused problems in these areas? Repeat for each sub-area.Cause and Effect Diagram

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-66 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Too many defectsProblemCause and Effect Diagram Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-67 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Cause and Effect Diagram Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-68 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458MethodManpowerMaterialMachineryDrillOverTimeSteelWoodLatheToo many defectsSub-CauseCause and Effect Diagram Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-69 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Cause and Effect Diagram Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-70 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Uses statistics & control charts to tell when to adjust processDeveloped by Shewhart in 1920sInvolvesCreating standards (upper & lower limits)Measuring sample output (e.g. mean wgt.)Taking corrective action (if necessary)Done while product is being producedStatistical Process Control (SPC)

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-71 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Statistical Process Control Steps

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-72 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Control Chart Example

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-73 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Involves examining items to see if an item is good or defectiveDetect a defective productDoes not correct deficiencies in process or productIssuesWhen to inspectWhere in process to inspectInspection

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-74 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458When and Where to InspectAt the suppliers plant while the supplier is producingAt your plant upon receipt of goods from the supplierBefore costly or irreversible processesDuring the step-by-step production processesWhen production is completeBefore shipment from your plantAt the point of customer contact

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-75 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458BankTeller stationSpeed, courtesyCheckingAccuracyStoreStockroomsStock rotationDisplay areasAttractivenessCountersCourtesy, knowledge

BusinessWhereVariableWhen and Where to Inspect in Services

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-76 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Service quality is more difficult to measure than for goodsService quality perceptions depend on Expectations vs. realityProcess & outcomeTypes of service qualityNormal: Routine service deliveryExceptional: How problems are handledTQM In Services

Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render)4-77 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyUpper Saddle River, N.J. 07458Under- standingService Quality Attributes

Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )Pengendalian mutu dengan menggunakan metode statistik, dalam memeriksa sampel/ pengujian mutu, untuk mengetahui adanya variasi, sebab-akibat, untuk mempertahankan konsistensi dan melakukan perbaikan.

Alat alat kendali mutu statistik: Sumbang-saran, Diagram afinitas, Diagram Sebab-Akibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan Histogram.

HistogramPengertian dan TujuanHistogram adalah bagan batang jenis khusus yang dapat digunakan untuk Menyampaikan informasi mengenai variasi dalam suatu prosesMengambil keputusan dengan memusatkan perhatian pada upaya perbaikan

Cara Membuat HistogramKumpulkan data dan tabulasikanHitung datanya, misal N = 100Bagilah data ke dalam group, misal 10 groupCatat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan XS = 3,30

Tebalnya batang logam (dalam mm)DataxLxS3.563.463.483.53.423.433.523.493.443.53.563.423.483.563.53.523.473.483.463.53.563.383.413.373.473.493.453.443.53.493.463.463.553.523.443.53.453.443.483.463.523.463.483.483.323.43.523.343.463.433.33.463.593.633.593.473.383.523.453.483.313.463.43.543.463.513.483.53.683.63.463.523.483.53.563.53.523.463.483.463.523.563.523.483.463.453.463.543.543.483.493.413.413.453.343.443.473.473.413.483.543.47

Chart2

001

03

03

09

032

038

010

03

01

01

100

Kekerapan

Nomor Kelas

Kekerapan

Kekerapan

Sheet4

Sheet1

Tebalnya batang logam (dalam mm)

Data

3.563.463.483.53.423.433.523.493.443.53.563.42

3.483.563.53.523.473.483.463.53.563.38

3.413.373.473.493.453.443.53.493.463.46

3.553.523.443.53.453.443.483.463.523.46

3.483.483.323.43.523.343.463.433.33.46

3.593.633.593.473.383.523.453.483.313.46

3.43.543.463.513.483.53.683.63.463.52

3.483.53.563.53.523.463.483.463.523.56

3.523.483.463.453.463.543.543.483.493.41

3.413.453.343.443.473.473.413.483.543.47

No kelasBatas-batas kelasNilai tengahKekerapanKekerapan

13.275-3.3253.33No kelasBatas-batas kelasKekerapan

23.325-3.3753.35313.275-3.3253

33.375-3.4253.4923.325-3.3753

43.425-3.4753.453233.375-3.4259

53.475-3.5253.53843.425-3.47532

63.525-3.5753.551053.475-3.52538

73.575-3.6253.6363.525-3.57510

83.625-3.6753.65173.575-3.6253

93.675-3.7253.7183.625-3.6751

10093.675-3.7251

100

Daftar Kesalahan

KodeUmur RusakJumlah KerusakanJumlah Kumulatif KerusakanPersentaseJumlah presentase Kumulatif Kerusakan

1Mendempul19819847.6047.6

2Memasang10330124.7672.36

3Menyambung7237317.3189.66

4Putaran tidak sempurna253966.0195.67

5Melubangi184144.33100.00

416100

Bagan Kontrol - R

Sub-grup

No6:0010:0014:0018:0022:00R

11412.612.213.1

213.213.312.7

313.512.813

413.912.413.3

5131312.1

613.71212.5

713.912.112.7

813.413.613

914.412.412.2

1013.312.412.6

1113.312.813

1213.612.513.3

1313.413.312

1413.913.113.5

1514.212.712.9

1613.612.612.4

171413.212.4

1813.112.913.5

1914.613.713.4

2013.91313

2113.312.712.6

2213.912.412.7

2313.212.312.6

2413.212.812.8

25113.312.813

Sheet1

00

00

00

00

00

Persentase

Jumlah presentase Kumulatif Kerusakan

Sheet2

1

Kekerapan

Nomor Kelas

Kekerapan

Kekerapan

Sheet3

MBD00046E35.unknown

MBD00045291.unknown

2. Hitung kisaran dan lebar intervalTentukan range ( R ), R = XL XS = 0,38 Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10 Tentukan interval kelas h = XL XS = 0,38 = 0,038 0,04 K 10 untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5 Tentukan batas batas kelas Buat garis horizontal dan vertikal Petakan data

KekerapanNo kelasBatas-batas kelasNilai tengahKekerapan13.275-3.3253.3323.325-3.3753.35333.375-3.4253.4943.425-3.4753.453253.475-3.5253.53863.525-3.5753.551073.575-3.6253.6383.625-3.6753.65193.675-3.7253.71100

Diagram ParetoPengertian dan Tujuan Diagram Pareto merupakan grafik batang khusus yang dapat digunakan sebagai alat interpretasi dalam : Menentukan frekuensi atau tingkat kepentingan relatif dari berbagai persoalan atau sebab Memfokuskan pada pokok persoalan vital dengan cara mengurutkan berdasarkan kepentingan

Cara Membuat Diagram Pareto1.Mengidentifikasi kategori masalah/sebab yang akan dibandingkan2.Tentukan periode waktu untuk dipelajari3.Mengumpulkan dan meringkas data4.Menggambar sumbu horizontal dan vertikal5.Memetakan batang batang Diagram Pareto

Daftar KesalahanKodeUnsur RusakJumlah KerusakanJumlah Kumulatif KerusakanPersentaseJumlah presentase Kumulatif Kerusakan1Mendempul19819847.6047.62Memasang10330124.7672.363Menyambung7237317.3189.664Putaran tidak sempurna253966.0195.675Melubangi184144.33100.00416100

Chart1

47.5961538462

24.7596153846

17.3076923077

6.0096153846

4.3269230769

Persentase

Unsur Rusak

Persentase

Diagram Pareto

Sheet4

Sheet1


Data

3.563.463.483.53.423.433.523.493.443.53.563.42

3.483.563.53.523.473.483.463.53.563.38

3.413.373.473.493.453.443.53.493.463.46

3.553.523.443.53.453.443.483.463.523.46

3.483.483.323.43.523.343.463.433.33.46

3.593.633.593.473.383.523.453.483.313.46

3.43.543.463.513.483.53.683.63.463.52

3.483.53.563.53.523.463.483.463.523.56

3.523.483.463.453.463.543.543.483.493.41

3.413.453.343.443.473.473.413.483.543.47



23.325-3.3753.35313.275-3.3253

33.375-3.4253.4923.325-3.3753

43.425-3.4753.453233.375-3.4259

53.475-3.5253.53843.425-3.47532

63.525-3.5753.551053.475-3.52538

73.575-3.6253.6363.525-3.57510

83.625-3.6753.65173.575-3.6253

93.675-3.7253.7183.625-3.6751

10093.675-3.7251

100

Daftar Kesalahan


1Mendempul19819847.6047.6

2Memasang10330124.7672.36

3Menyambung7237317.3189.66


5Melubangi184144.33100.00

416100

Daftar Kesalahan

KodeUmur RusakJumlah KerusakanPersentase

1Mendempul19847.60

2Memasang10324.76

3Menyambung7217.31

4Putaran tidak sempurna256.01

5Melubangi184.33

416100

Bagan Kontrol - R

Sub-grup

No6:0010:0014:0018:0022:00R

11412.612.213.1

213.213.312.7

313.512.813

413.912.413.3

5131312.1

613.71212.5

713.912.112.7

813.413.613

914.412.412.2

1013.312.412.6

1113.312.813

1213.612.513.3

1313.413.312

1413.913.113.5

1514.212.712.9

1613.612.612.4

171413.212.4

1813.112.913.5

1914.613.713.4

2013.91313

2113.312.712.6

2213.912.412.7

2313.212.312.6

2413.212.812.8

25113.312.813

Sheet1

00

00

00

00

00

Persentase


Sheet2

0001

000

000

000

000

000

000

000

000

000

000

Kekerapan

Nomor Kelas

Kekerapan

Kekerapan

Sheet3

Persentase

Unsur Rusak

Persentase

Diagram Pareto

MBD00046E35.unknown

MBD00045291.unknown

Diagram Sebab AkibatPengertian dan Tujuan Diagram Sebab-Akibat merupakan alat analisa yang dapat digunakan untuk: Mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah Menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses

Cara Membuat Diagram Sebab-Akibat1.Mengidentifikasi akibat2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama3.Menghubungkan sebab-sebab potensial yang berhubungan dengan sebab utama4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama5.Menetapkan sebab-sebab yang paling mungkin

Diagram Sebab-AkibatLap.Akhir Bulan TerlambatProsedurManusiaKebijakanSistemTempatTdk adaProtapRumitKetinggalanZamanTdk mengikutiProsedurTidak disiplin

Bagan KendaliPengertian dan Tujuan

Peta Kendali merupakan grafik jenis khusus yang dapat digunakan untuk : Menginterpretasikan data suatu proses dengan cara membuat gambar batasan-batasan variasi yang diperbolehkanSecara objektif menentukan apakah suatu proses ada dalam kendali atau di luar kendali

Cara Membuat Bagan KendaliMenentukan apa yang diukurMengumpulkan dataMemetakan dataMenghitung batas batas kendali

Macam macam Bagan KendaliPeta X RPeta pnPeta pPeta uPeta c

BAGAN KENDALI XUCL = 13,69CL = 12,93LCL = 12,16No. Subgroup

Chart1

12.8

12.94

12.9

13.18

12.72

12.6

13.02

13.18

12.78

12.8

13.04

13.14

12.96

13.18

13.04

12.66

13.12

12.92

13.28

13.14

12.82

12.84

12.78

12.74

12.72

Sheet4

Sheet1


Data

3.563.463.483.53.423.433.523.493.443.53.563.42

3.483.563.53.523.473.483.463.53.563.38

3.413.373.473.493.453.443.53.493.463.46

3.553.523.443.53.453.443.483.463.523.46

3.483.483.323.43.523.343.463.433.33.46

3.593.633.593.473.383.523.453.483.313.46

3.43.543.463.513.483.53.683.63.463.52

3.483.53.563.53.523.463.483.463.523.56

3.523.483.463.453.463.543.543.483.493.41

3.413.453.343.443.473.473.413.483.543.47



23.325-3.3753.35313.275-3.3253

33.375-3.4253.4923.325-3.3753

43.425-3.4753.453233.375-3.4259

53.475-3.5253.53843.425-3.47532

63.525-3.5753.551053.475-3.52538

73.575-3.6253.6363.525-3.57510

83.625-3.6753.65173.575-3.6253

93.675-3.7253.7183.625-3.6751

10093.675-3.7251

100

Daftar Kesalahan


1Mendempul19819847.6047.6

2Memasang10330124.7672.36

3Menyambung7237317.3189.66


5Melubangi184144.33100.00

416100

Daftar Kesalahan

KodeUmur RusakJumlah KerusakanPersentase

1Mendempul19847.60

2Memasang10324.76

3Menyambung7217.31

4Putaran tidak sempurna256.01

5Melubangi184.33

416100

Bagan Kontrol - R

Sub-grup

No6:0010:0014:0018:0022:00R

11412.612.213.112.112.81.9

213.213.312.713.412.112.941.3

313.512.81312.812.412.91.1

413.912.413.313.113.213.180.8

5131312.112.213.312.721.2

613.71212.512.412.412.61.7

713.912.112.713.41313.021.8

813.413.61312.413.513.181.2

914.412.412.212.412.512.782.2

1013.312.412.612.912.812.80.9

1113.312.8131313.113.040.5

1213.612.513.313.512.813.141.1

1313.413.3121313.112.961.4

1413.913.113.512.612.813.181.3

1514.212.712.912.912.513.041.7

1613.612.612.412.512.212.661.4

171413.212.4131313.121.6

1813.112.913.512.312.812.921.2

1914.613.713.412.212.513.282.4

2013.9131313.212.613.141.3

2113.312.712.612.812.712.820.7

2213.912.412.712.412.812.841.5

2313.212.312.613.112.712.780.9

2413.212.812.812.312.612.740.9

2513.312.81312.312.212.721.1

12.9321.324

Bagan Kontrol X

CL = = 12.93

13.69164

12.15682

Sheet1

00

00

00

00

00

Persentase


Sheet2

0001

000

000

000

000

000

000

000

000

000

000

Kekerapan

Nomor Kelas

Kekerapan

Kekerapan

Sheet3

0

0

0

0

0

Persentase

Unsur Rusak

Persentase

Diagram Pareto

MBD00037D51.unknown

MBD00046E35.unknown

MBD00045291.unknown

MBD00033DB3.unknown

BIAYA MUTU

BIAYA MUTUBiaya mutu adalah biaya-biaya yangdiperlukan untuk menghasilkan produk yang bermutu dan biaya-biaya yang timbulsebagai akibat produk tidak bermutu. Jadibiaya mutu adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan mutu, pengidentifikasianmutu, perbaikan mutu dan pencegahanproduk tidak memenuhi mutu

Biaya mutu dapat digolongkan menjadiempat golongan, yaitu:Biaya pencegahan (prevention cost)Biaya untuk meninjau produk baruBiaya perencanaan mutuBiaya pelatihan untuk memelihara performa mutuBiaya audit mutuBiaya pengendalian prosesBiaya untuk mengoperasikan sistem data mutuBiaya rancangan proses atau produk

2. Biaya kegagalan internalReworkPengujian kembaliPenghentian operasiBahan sisaPenghasilan yang hilangLembur akibat kerusakan produk 3. Biaya Penelaahan mutu Biaya inspeksiBiaya pengujianPerbaikan alat ujiEvaluasi atas persediaan

4. Biaya kegagalan eksternalComplaint adjustmentReturned materialWarranty chargesAllowances

BUDAYA MUTU

APA BUDAYA MUTU ITU ?Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi yang menciptakan lingkungan yang kondusifuntuk keberlangsungan perbaikan mutu yang berkesinambungan. Budaya mutu terdiri dari nilai nilai, tradisi, prosedur dan harapan tentang promosi mutu

APA TUJUAN BUDAYA MUTU ?Membentuk suatu lingkungan organisasiyang memiliki sistem nilai, tradisi, danaturan aturan yang mendukung untuk mencapai perbaikan mutu secara terusmenerus

KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG MEMILIKI BUDAYA MUTUBerorientasi terhadap kepuasan konsumenObsesi terhadap perbaikan terus menerusKeinginan yang tulus akan masukan dan umpan balikPendekatan kerja tim terhadap masalah dan prosesKemitraan internal yang saling mendukungRekan kerja dipandang sebagai konsumen internalPelibatan dan pemberian wewenang karyawan secara luasPendidikan dan pelatihan disediakan untuk karyawan pada semua levelMemiliki standar kerja yang tinggiPenghargaan atas prestasi pekerja

KONVERSI BUDAYA MUTU( GOETCH & DAVIS )Identifikasi kebutuhan perubahanMenuangkan perubahan yang direncanakan secara tertulisMengembangkan rencana untuk perubahanMemahami proses transisi emosiIdentifikasi orang-orang kunci dan membujuk mereka untuk mendukung perubahanGunakan pendekatan akal dan dari hati ke hatiLakukan perubahan dengan mesraDukung, dukung dan dukung

GUGUS KENDALI MUTU

APAKAH GKM ITU ?GKM adalah kelompok kelompok kecil karyawan(4 8 orang) yang melakukan kegiatanpengendalian dan peningkatan mutu secara teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam bidangbidang pekerjaannya dengan menerapkanprinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu

Ciri ciri GKMBertujuan untuk melakukan perbaikanKeanggotaan sukarelaJumlah anggota 4 8 orangMelakukan pertemuan di luar jam kerjaMenghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCAPemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri dengan dataMenggunakan alat kendali mutu statistik

MAKSUD GKMMemberikan saran perbaikan dan pengembangan perusahaanMenghargai harkat manusiaMemperlihatkan kemampuan pribadi sebagai manusia seutuhnyaMenciptakan suasana kerja yang bergairah dan terarah

TUJUAN GKMTerciptanya suasana kerja yang kondusifTerciptanya peningkatan pengembangan diri dan kelompokTerselenggaranya hubungan kerja yang harmonisTerbinanya kemampuan kerja yang lebih positif dan konkrit

MANFAAT GKMMembiasakan berbicara dengan data dan sistematisMelaksanakan pengendalian PDCAMerangsang membiasakan diri untuk berbicara, mengemukakan pendapatMelatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak memaksakan kehendakMebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu, biaya serta mutuMelatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktifMenghayati dan melaksanakan konsep marketMerasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem total

KUNCI KEBERHASILAN GKMKomitmen pimpinanPembinaanApresiasiPartisipasiAudit mutu

LANGKAH LANGKAH GKMMenentukan tema dan judulMencari penyebab masalah Menentukan penyebab dominanMembuat rencana perbaikan dan melaksanakan perbaikanMeneliti hasilStandardisasiMenetapkan tema berikutnya

CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN GKMPenurunan waktu prosesPeningkatan mutu produkPenyederhanaan prosesPeningkatan produktivitasPenurunan scrapPenurunan pengerjaan ulangPenurunan biayaPeningkatan kenyamanan kerjaPenurunan kecelakaan kerja

STRUKTUR ORGANISASI GKMAnggota berjumlah 4 8 orangBerasal dari bidang/unit kerja yang samaTerdiri dari seorang ketua dan sisanya anggotaKetua bertindak sebagai koordinator saja, dalam peran pekerjaan adalah sama dengan anggota lainnyaKetua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke anggota lainnya

BENCHMARKING

DEFINISIPencarian metode-metode, proses dan praktik-praktik terbaik yang akan mengarahkan performa terbaik dari suatu perusahaanRiset industrial atau pengumpulan informasi yang memungkinkan seorang manajer membandingkan performa fungsi-fungsinya terhadap performa fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain.Benchmarking is the continous process of measuring products, services, and practices againts the toughest competitors or those companies recognized as industry leader (David T. Kerns)Proses mengukur dan membandingkan operasi organisasi atau operasi internal organisasi terhadap the best in class performer yang berasal dari dalam atau luar industri

JENIS JENIS BENCHMARKINGBenchmarking internal; Dilakukan antara dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar perusahaan dalam satu group perusahaan

Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus dengan kompetitor

Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama

Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan industri

PROSES BENCHMARKINGKomitmen manajemen puncak

Bentuk Tim Benchmarking

Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik, produk/layanan yang akan di benchmark

Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan yang akan menjadi sasaran benchmark

Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan yang akan di benchmarkAnalisis data

Buat rencana tindakan untuk melakukan perbaikan yang diperlukanImplementasi perubahan/perbaikanMonitoringTinjauan ulang relevansi benchmark

CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )

APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ?CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untukmembuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan.

Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses tersebut.

Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.

APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE SELECT1.Mendefinisikan permintaan inti ut pelanggan utama2.Menetapkan proses yg perlu ditingkatkan EVALUASI9. Menilai pengaruh peningkatan proses10. Menstandardisasikan proses dan memantau peningkatan proses yg berjalan IMPROVE7. Menetapkan tujuan- tujuan proses8. Mengembangkan dan mengimplementasikan peningkatan dg dasar uji coba

ANALYZE3. Mendokumentasikan proses sebagaimana adanya4. Membuat ukuran ukuran proses

MEASURE5. Mengumpulkan data kinerja proses dasar 6. Mengidentifikasi kesenjangan kinerja proses

FASE 1: SELECT(1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan Inti) Identifikasi dan definisikan pelanggan internal dan eksternal Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh anda/perusahaan untuk mereka.

aMemahami Permintaan PelangganAKeluaran Anda(produk & service)BPermintaan Pelanggan(Apa yg dibutuhkan & Atau harapkan)VersusA = BPuas

Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan Mempertegas Permintaan Pelanggan Mengidentifikasi area area permintaan pelanggan

Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara

Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan

Mengidentifikasi area area permintaan pelanggan

Lakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang diyakini penting

Tempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan. Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang, waktu, atau produk yang lebih beragam.

Ketepatan waktu Biaya Akurasi Fungsionalitas Tanggapan Kuantitas Ketelitian Dimensi Hasil Harga Keberadaan/ketersediaanContoh Area-Area Permintaan Pelanggan

Buatlah pertanyaan pertanyaan yang akan membantu anda memperkirakan dimana peningkatan diperlukan.Contoh lembar survei: Mengembangkan Pertanyaan Survei

Area PeningkatanPelangganHarapan Tertentu(Komentar)Tingkat Kepuasan(Lingkari salah satu)Skala Kepentingan(Lingkari salah satu)Ketapatan Waktu(Contoh:lamanya hari utk pembayaran kembali/kredit)A.B.C.1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10Tanggapan(Contoh:ketelitian dari pelayanan yang diberikan)A.B.C.1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10Tindak Lanjut(Contoh:Ketergantungan untuk memberikan jawaban thd pertanyaan)A.B.C.Kemudahan Utk Akses(Contoh:kemudahan ut menemui seseorang)A.B.C.Karyawan yg cakap(Contoh:kemampuan ut menjawab pertanyaan)A.B.C.

FASE 1: SELECT ( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan )

Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi :

Mendaftar proses proses terkait yang mempengaruhi kepuasan pelangganMenetapkan kriteria pemilihanMengenali hubungan antara kriteria dan prosesMemprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk ditingkatkan

Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus menganalisis prosesDalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih.Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan proses;FASE 2 :ANALYZE(3. Mendokumentasikan Proses Sebagaimana Adanya)

Sub langkahTeknikMendefinisikan/mendaftar tugas proses yang utamaBuat daftar tugas B. Membuat sebuah bagan arus prosesBuat diagram tentang bagaimana proses berjalan

Meliputi :Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada dalam prosesMendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas utama yang membawa anda dari masukan pemasok ke keluaran produserMengidentifikasi subtugas terkecil dan keputusan yang berhubungan dengan tugas utama bersama - samaMendaftar tugas proses yang utama

Membuat bagan arus prosesMenemukan dan mengurangi/Menghapuskan tugas tugas yang tidak bernilai tambah Mengklarifikasi hubunganAntar tugas yang berbedaMengumpulkan data tentang Bagaimana suatu prosesBekerja saat ini

FASE 2 : ANALYZE(4. Membuat Ukuran Proses)

Tiga kriteria utama ukuran ukuran proses

1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai kebutuhan dan harapannyaDapat diukur dan dihitung dapat dibandingkan dengan standar industri yang diakuiDapat diobservasi bukan merupakan ukuran yang tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan dibandingkan.

FASE 3 :MEASURE( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar ) Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas tugas berfungsi memenuh permintaan pelanggan Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar

Contoh lembar periksa

SeninSelasaRabuKamisJumatTotalPermintaan yang diperiksa4586629Waktu siklus rata - rata99 jam(5 hari)92 jam(4 hari)116 jam(6 hari)102 jam105 jam103 jam

FASE 3 : MEASURE(6. Mengidentifikasi kesenjangan Kinerja Proses)Contoh Matriks Area Permasalahan Area Permasalahan

Tugas utamaProsedur tidak jelasTidak adanya manajemenTerlalu lamaTanggung jawab yang tidak jelasTugasTotal UtamaApakah tugas memiliki nilai tambah?1. Pelayanan dlm pengemb. produkX1 V

2. Melengkapi formulir otorisasi pemb. Kembali secara tunaiX13. Meneruskan formulir yg lengkap ke manajer akuntingXX24. Meneruskan formulir yg lengkap ke bag pembayaran utangX15. Memasukan data pelanggan dan pembayaran kembali ke dalam sist kompXXX3

FASE 4 : IMPROVE( 7 Menetapkan Tujuan tujuan Peningkatan Proses )Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ?

Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai peluang peningkatan Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk sukses Mencapai tujuan tujuan memperkuat usaha usaha peningkatan proses anda

Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan proses

Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan dengan berdasarkan pada permintaan pelanggan

Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi pemasok

FASE 4 :IMPROVE(8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan Dengan Dasar Uji Coba ) Kegiatan kegiatan utama : Mengenali akar penyebab dari area area permasalahan proses

Mengenali dan memprioritaskan peluang peluang untuk mempersingkat dan mengubah proses tersebut

Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses

Menguji solusi peningkatan pada skala kecil

FASE 5 : EVALUATE( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses )Tujuan: Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses Memastikan apakah akar penyebab dari area area permasalahan proses telah dikurangi atau dihilangkan Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus menerus Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan

Kegiatan kegiatan utama:Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan panduan pengoperasianMengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan sesuai dengan kebutuhanMengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan dan pemasok secara terus menerusBerusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja prosesFASE 5 : EVALUATE( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau Peningkatan yang Sedang Berjalan )

MODEL CPI LAINNYADMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control )PDCA ( Plan, Do, Check, Action )7 langkah kerja GKM Menentukan tema dan judulMencari penyebab masalahMenentukan penyebab dominanMembuat rencana perbaikan dan melaksanakan perbaikanMeneliti hasilStandardisasiMenetapkan tema berikutnya

Contoh Kasus: Strike BowlingStrike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg inginmenetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secaraberkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan denganmemproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasabahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah menganalisis data ditemukan bahwa pengembalian dan penukaran produk yang tepat waktu merupakan perhatian penting dari pelanggan utama.

Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usahapeningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan prosesyg menyangkut pengembalian dan penukaran barang

Tim perlu melakukan hal berikut:

Memahami permintaan pelanggan utama Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya Menganalisis dan meningkatkan proses Membuat metode pengukuran untuk memantau dan secara berkesinambungan meningkatkan proses

MulaiPelayanan pelanggan Menerima produkYang dikembalikanApakah produkperusahaanKembalikan ke pengirimMeneruskan folmulir yang lengkapKebagianPembayaran utangMelengkapi folmulirOtorisasi pembayarankembaliApakah produkDapat dikembalikanApakah MembutuhkanPersetujuanMenejerakunting

DisetujuiAjukan folmulirYang telah dilengkapiKe manajer ankuntingApakahFolmulirDilengkapiDenganbenarMemasukan dataPelanggan dan Pembayaran kembaliDalam sistem komputeryayayayayaTidakTidakTidakTidakProses Pembayaran Kembali Secara Tunai

*34*35*36*37*38*39*40*41*42*43*44*45*53*54*55*56*57*58*59*60*61*62*63*64*65*66*67*68*

Documents

manajemen-mutu