Manajemen Organisasi Pemerintahan Daerah Auto Saved)

MANAJEMEN ORGANISASI PEMERINTAHAN DAERAH

MEMBANGUN KEPEMIMPINAN MODERN

Manusia pada dasarnya adalah makhluk organisasi (Homo Organization), artinya

sejak dari dalam kandungan sampai dengan liang lahat, manusia suka tidak suka,

sengaja ataupun tidak sengaja akan berhubungan dengan organisasi. Dengan perkataan

lain, organisasi memegang peranan penting dalam kehidupan manusia.

Dalam memasuki organisasi, ada dua kepentingan yang belum tentu sejalan, yakni

kepentingan individual dan kepentingan organisasional. Setiap masuk dalam organisasi,

orang memiliki kepentingan individual, tetapi pada saat bersamaan yang bersangkutan

harus juga berhadapan dengan kepentingan organisasi. Manajemen yang baik harus

dapat memadukan antara kepentingan individual dan kepentingan organisasional,

karena kalau tidak akan dapat menjadi bibit konflik berkepanjangan ynag menyebabkan

iklim organisasi menjadi tidak sehat.

Organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah organisme hidup yang dapat lahir,

tumbuh berkembang dan kemungkinan mati. Agar organisasi dapat tetap “survive”

menghadapi perubahan, suatu organisasi harus fleksibel dan memiliki daya adaptasi.

Pada sisi lain, organisasi merupakan sebuah system terbuka yang menerima dan

member masukan kepada lingkungan, baik lingkungan internal maupun lingkungan

eksternal.

Pada organisasi pemerintah, lingkungan eksternal yang paling dominan

mempengaruhinya adalah factor politik, hokum, social budaya serta teknologi. Factor

politik berupa perubahan kebijakan politik yang diikuti dengan perubahan peraturan

perundang-undangan. Factor social budaya berupa tata nilai masyarakat dan aparatur

dimana organisasi pemerintahan itu berada. Factor teknologi berupa kemajuan teknologi

dalam berbagai aspek seperti teknologi informasi dan komunikasi, teknologi pengolahan

data serta teknologi peralatan perkantoran dan lain sebagainya.

Dalam konteks pemerintahan di Indonesia, telah terjadi perubahan politik secara

mendasar karena adanya gerakan reformasi. Salah satu agenda perubahan politik adalah

pergantian paradigm penyelenggaraan pemerintahan yang semula bergerak sentralistik

By. Arif Zainudin Page 1

menjadi desentralistik. Perubahan politik tersebut diikuti dengan lahirnya berbagai

peraturan perundang-undangan yang baru antara lain UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang

Pemerintahan Daerah.

Perubahan di atas harus diikuti dengan penataan ulang kelembagaan pemerintahan

daerah, agar mampu mengadaptasi perubahan yang berjalan secara cepat. Kelembagaan

yang dimaksud disini adalah meliputi organisasi dan tata kerjanya.

A. Perkembangan Konsep Organisasi Pada Abad 21

Sebagai organisme hidup yang dinamis, organisasi harus mampu beradaptasi

dengan perubhan C.K. Prhalad (1987) mengemukakan bahwa : “If you learn, you’ll

change, if you don’t change, you’ll die”. Artinya kalu kita mau belajar berarti kita mau

berubah mengikuti atau mendahului perubahan, maka kita akan tersingkir. Hal ini juga

berlaku pada organisasi pada umumnya serta organisasi pemerintahan pada khususnya.

Hal tersebut sejalan dengan pandangan Peter M. Senge (1990) mengenai perlunya

membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang dimulai dari

pembelajaran individual (individual Learning) dan kelompok pembelajaran (group

Learning).

Senge (1990) mengemukakan pendapatnya mengenai disiplin kelima, yaitu

berpikir sistematik (systemic thinking), yang dimulai dari empat disiplin lainnya yaitu :

1. Kematangan pribadi (personal maturity)

2. Model mental (mental models)

3. Menyebarkan misi (shared vision)

4. Tim pembelajaran (team learning)

Para ahli organisasi seperti Gouillart & Kelly (1995), Belbin (1996), Mohrman

et al (1998), Groth (1999), pada umumnya sepakat bahwa organisasi abad 21 memiliki

cirri :

1. Lebih kecil (smaller)

2. Lebih cepat (faster)

3. Lebih terbuka (openness)

4. Lebih melebar (wideness).

Pada sisi lain; Warren & Rennis (1995) misalnya menyarankan agar organisasi

abad 21 khususnya organisasi pemerintahan lebih mengutamakan kemampuan


professional dibandingkan dengan kewenangan yang dimilikinya. Dalam bahasa yang

sederhana mereka mengatakan perlunya pergeseran dari paradigm kewenangan pada

paradigm profesionalisme (FROM MACHO to MAESTRO).

Ahli lain, yakni Frank Ostroff (1999) mengemukakan pendapatnya bahwa

organisasi abad 21 bersifat lebih melebar dan mengarah pada bentuk organisasi

horizontal. Model organisasi horizontal bertujuan agar lebih banyak anggota organisasi

yang diberdayakan agar menjadi lebih mendiri dalam mengambil keputusan. Ada tiga

langkah membentuk organasisi horizontal yakni :

1. Menentukan tujuan

2. Menyusun formulasi disain

3. Melembagakan pendekatan

Agar organisasi dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan

sekitarnya, diperlukan proses transformasi. Goulilart & Kelly (1995) mengemukakan

model 4R untuk transformasi organisasi yaitu :

1. Reframing corporate direction

2. Restructuring the company

3. Reviatalizing the enterprise

4. Renewing people

Tahap pertama transformasi organisasi adlah menyusun kembali kerangka

tujuan organisasi dengan menetapkan visi dan misi sesuai dengan kekuatan, kelemahan,

peluang dan tantangan yang dihadapi (analisis SWOT). Tahap kedua adalah menata

ulang struktur organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Tahap ketiga adalah

memperbaiki iklim, mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi

yang baru. Tahap keempat adalah memperbaharui cara pandang dan semangat.

Keempat tahapan tersebut meliputi dua belas langkah sebagai berikut :

1. Mencapai tahapan mobilisasi

2. Menciptakan visi

3. Membangun alat ukur

4. Menyusun model ekonomik

5. Pembenahan infrastruktur kerja

6. Menata ulang arsitektur kerja

7. Mencapai focus pasar


8. Kembangkan bisnis yang baru

9. Ubah peraturan melalui teknologi informasi

10. Ciptakan struktur imbalan

11. Bangun pembelajaran individual

12. Kembangkna organisasi

Transformasi organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Gouillart & Kelly di

atas pada dasarnya mencakuyp tiga dimensi yaitu :

1. Dimensi structural

2. Dimensi fungsional

3. Dimensi cultural

Dari ketiga dimensi di atas, maka dimensi cultural yang paling sulit berubah

karena menyangkut tata nilai yang sudah lama tertanam. Terlebih lagi setiap orang

mempunyai daya retensi terhadap perubahan. Secara hipotesis dapat dikatakan bahwa

semakin besar kepentingan seseorang terganggu oleh adanya perubahan, semakin besar

pula daya retensinya terhadap perubahan tersebut. Di sini diperlukan kepemimpinan

yang kuat dan memiliki visi yang jelas, sehingga dapat meyakinkan semua anggota

organisasi bahwa perubahan tersebut memang perlu dan untuk kepentingan bersama.

Abad 21 adalah abad telekomunikasi dan informatika. Oleh karena itu

organisasi perlu menghadapi kemajuan teknologi tersebut ke dalam tubuhnya. Oleh

karena itu, Groth (1999) telah menawarkan disain organisasi masa depan yang berbasis

teknologi informatika. Groth (1999) mengemukakan adanya tiga model organisasi

yaitu:

1. The Regulating Model

2. The Mediating Model

3. The Assiting Model

Groth (1999) selanjutnya mengemukakan bahwa di dalam membuat

konfigurasi organisasi yang baru diperlukan langkah-langkah:

1. Memberdayakan strutur organisasi yang sederhana

2. Menyempurnakan mesin birokrasi

3. Memperkuat profesionalisme birokrasi

4. Mengintegrasikan kembali bentuk-bentuk pembagian unit-unit di dalam

organisasi


5. Mentransformasi bentuk-bentuk unit khusus (adhocracy)

Organisasi yang berbasis pada teknologi informatika perlu diimbangi dengan

penggunaan manajemen yang sesuai yakni manajemen genersi kelima yang dinamakan

“Human Networking Management”. (Charles M. Savage, 1990). Manajemen generasi

kelima ini berbasis pada pengetahuan dengan dipandu oleh visi yang telah dipahami

bersama. Organisasi tidak lagi berbentuk piramida yang hierarkhis, melainkan

berbentuk jaringan yang diisi oleh orang-orang professional. Kepemimpinan masih

diperlukan tetapi tidak dominan, karena anggota organisasi bekerja atas dasar tanggung

jawab yang tinggi.

B. Kemungkinan Implementasi Konsep Organisasi Abad 21 pada

Lingkungnan Pemerintahan Daerah di Indonesia

Perkembangan konsep organisasi secara umum sebagaimana dikemukakan di

atas tidak serta merta dapat diberlakukan pada organisasi pemerintahan. Menurut Kuhn

(1976) organisasi pemerintahan disusun atas enam asumsi sebgai berikut:

1. Pemerintah adalah organisasi formal yang kompleks

2. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat

3. Pemerintah secara potensial mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas

di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan

4. Afiliasi keanggotaan oleh individu (warga Negara) diakui secara otomatis

melalui kelahiran dan diakhiri dengan kematian

5. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau

delegasi atasnya

6. Terdapat banyak pendukung pemeritah yang mempunyai tujuan

bertentangan sehingga harus dipenuhi oleh kegiatan pemerintah dan

memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang

berbeda, apabila berbagai konflik tidak dapat diatasi melalui komunikasi

dan transaksi.

Kuhn (1976) selanjutnya mengemukakan bahwa berdasarkan asumsi diatas

pemerintahan dapat dibagi menjadi lima tipe yaitu:

1. Tipe organisasi kerjasam/kooperatif

2. Tipe organisasi pencari keuntungan


3. Tipe organisasi pelayan

4. Tipe organisasi penekan

5. Tipe organisasi kombinasi.

Dikaitkan dengan konteks organisasi pemerintah daerah di Indonesia, dapat

digambarkan karakteristik umumnya sebgai berikut. Pada masa UU Nomor 5 Tahun

1974, organisasi pemerintah daerahnya memiliki karakteristik:

1. Serba seragam, kaku dan tidak akomodatif terhadap kebutuhan masyarakat

2. Lebih berorientasi kepada keberhasilan kepemimpinan kepala daerah,

bukan kepada pemenuhan kebutuhan pelayanan masyarakat

3. Fungsi utamanya lebih sebagai promotor pembangunan dibandingkan

sebagai pelayan masyarakat

4. Terpengaruh pada model organisasi dan manajemen militer yang tidak

berorientasi pada pelayanan

5. Unsur staf memegang peranan penting sebagai “think tank”, sedangkan

unsur pelaksana kurang memperoleh perhatiannya semestinya

6. Tidak ada pengukuran kinerja yang bersifat obyektif dan berparameter

jelas. Pengukuran kinerja lebih didasarkan pada pertimbangan subyektif

dari pimpinan

7. Lebih bercorak organisasi structural yang berdimensi pada kekuasaan,

dibandingkan organisasi fungsional yang berorientasipada kompetensi.

Hierarkhi dan rentang kendali dijaga secara ketat.

Pada masa lalu karakteritik organisasi pemerintah daerah semacam itu

dirasakan sesuai karena pemerintahannya bersifat respresif dan masyarakatnya

dimobilisasi, bukan berpartisipasi secara aktif. Seiring dengan perubahan situasi dan

kondisi social politik masyarakat, organisasi semacam itu tidak lagi dapat dipertahakan.

Seiring dengan semangat desentralisasi, dilakukan pula perubahan model

organisasi pemerintahan daerah. Di bawah UU Nomor 22 Tahun 1999 dan PP Nomor

84 Tahun 2000 yang telah diganti dengan PP Nomor 8 Tahun 2003, diperoleh gambaran

karakteristik umum organisasi pemerintahan daerah yaitu sebagai berikut:

1. Bersifat luwes sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing

(self renewing system)


2. Ada kaitan langsung antara visi, misi dengan bentuk dan susunan

organisasi (mission and rule driven organization)

3. Memiliki ukuran kinerja yang jelas dan terukur

4. Fungsi utamanya adalah memberi pelayanan kepada masyarakat, sehingga

unsur pelaksana (teknis maupun kewilayahan) perlu memperoleh perhatian

lebih besar baik dari segi kewenangan, personil, logistic maupun anggaran

5. Orientasi organisasi bergeser dari structural ke arah fungsional, dan dari

basis kewenangan kepada basis kompetensi

6. System hierarkhi menjadi lebih longgar serta rentang kendali menjadi tidak

beraturan, sehingga pengembangan karier pegawai secara structural

menjadi tidak pasti.

Seperti telah diketahui bersama bahwa berdasarkan PP Nomor 84 Tahun 2000,

pemerintah daerah diberi kebebasan untuk menyusun organisasinya sendiri sesuai

dengan lima criteria yang diterapkan dalam PP tersebut yaitu:

1. Berdasarkan pada kewenangan pemerintah yang dimiliki oleh Daerah

2. Sesuai karakteristik, potensi dari kebutuhan Daerah

3. Sesuai kemampuan keuangan Daerah

4. Sesuai dengan ketersediaan sumber daya aparatur

5. Kemungkinan pengembangan pola kerjasama antar Daerah dan atau dengan

pihak ketiga.

Selama lebih kurang dua tahun sejak keluarnya PP Nomor 84 Tahun 2000,

masing-masing pemerintah daerah telah menyusun organisasinya. Ditengarai adanya

gejala-gejala umum yang kurang menguntungkan, antara lain:

1. Pemerintah daerah cenderung membuat organisasi yang besar, sehingga

tidak efektif dan efisien

2. Membuat organisasi untuk menempatkan orang, bukan sebaliknya sehingga

organisasinya menjadi tambun dan tidak berorientasi padavisi dan misi

pemerintahan daerah

3. Pola mutasi dan rotasi yang tidak jelas sehingga tidak ada kepastian karier

bagi pegawai negeri sipil

4. Cenderung terjadi politisasi dalam pengisian jabatan-jabataan public.


Kecenderungan di atas apabila dibiarkan akan merugikan kepentingan

masyarakat luas, karena sebagian besar dan public yang dikumpulkan dari pajak,

retribusi dan perolehan dari pemanfaatan sumber daya alam milik bangsa sebagian besar

habis untuk kepentingan birokrasi. Daerah bersangkutan akan jalan ditempat atau

bahkan mengalami kemunduran. Berdasarkan kecenderungan-kecenderungan tersebut

diatas, Pemerintah Pusat kemudian mengeluarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 sebagai

pengganti PP Nomor Tahun 84 Tahun 2000. Inti dari PP yang baru adalah:

1. Memberikan criteria dan tolak ukur pembentukan organisasi pemerintah

daerah berdasarkan parameter yang relative dan obyektif

2. Membatasi jumlah dan jenis organisasi pemerintah daerah

Kehadiran PP Nomor 8 Tahun 2003 akan membawa dampak yang cukup besar

bagi pemerintah daerah antara lain berkurangnya jumlah dan jenis organisasi yang

sudah ada, yang pada gilirannya akan mengurangi jumlah dan jenjang jabatan

eselonering yang ada. Untuk mengantisipasi dampak yang timbul, disarankan hal-hal

sebgai berikut:

1. Meningkatkan kualitas pendidikan formal bagi PNS yang mengarah pada

kompetensi individual

2. Mengembangkan berbagai jabatan fungsional yang berbasis pada keahlian

sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut

3. Memberi penghargaan yang setara antara jabatan fungsional dengan jabatan

structural sehingga PNS tertarik menjadi pejabat fungsional

4. Memberhentikan PNS yang sudah berusia 56 tahun dengan hak pensiun

sehingga proses kaderisasi dan regenerasi dapat berjalan dengan lebih

lancer

5. Menyiapkan PNS yang berusia 54 tahun dengan pendidikan dan pelatihan

teknis yang sesuai bakat dan kemampuannya, untuk bekal menghadapi

pensiun

6. Bekerja sama dengan pemerintah daerah lainnya terutama yang baru

dibentuk untuk data sharing PNS dalam rangka program pendampingan

7. Bekerja sama dengan pihak swasta mengenai kemungkinan penyaluran

tenaga PNS dengan kualifikasi teknis tertentu bekerja di sector swsta.


Menurut data BKN Tahun 2002 (dalam Syamsul Maarif;2003), jumlah PNS

diperkirakan sebanyak 4.005.861 orang. Apabila jumlah penduduk Indonesia sekarang

210 juta, maka setiap PNS melayani sekitar 50 orang. Jumlah ini dapat dikatakan

terlampau banyak, cukup, atau masih kurang akan sangat tergantung pada sudut

pandang masing-masing. Untuk Negara-negara berbentuk daratan dengan komunikasi

dan transportasi yang lancar, maka jumlah tersebut dirasakan cukup. Tetapi untuk

Negara berbentuk kepulauan yang luas dan terpencar-pencar seperti Indonesia, jumlah

diatas dirasakan masih kurang. Akan tetap masalah utamanya sebenarnya bukan terletak

pada jumlah melainkan pada:

1. Terjadinya ketimpangan distribusi lokasi PNS, yang pada umumnya

menumpuk di kota-kota besar, dan sangat kurang di daerah pedalaman

2. Terjadinya ketimpangan distribusi keahlian antar sector.

Selanjutnya masih menurut data BKN 2000 (dalam Syamsul Maarif,2003)

diperoleh gambaran distribusi PNS menurut tingkat pendidikan sebagai berikut:

Tabel 1

Distribusi PNS Menurut Tingkat Pendidikannya

No. Tingkat Pendidikan Jumlah (orang) Persentase

1

2

3

4

5

6

7

Sekolah Dasar

SLTP

SLTA/SMU

D1 s/d DIV

SI

S2

S3

338.269

228.868

2.436.548

562.430

427.410

10.340

1.996

8,45

5,71

60,82

14,04

10,67

0,26

0,0

Jumlah Keseluruhan 4.005.861 100,00

Sumber: Data BKN 2002, dikutip dari Syamsul Maarif, Orasi Ilmiah pada Wisuda XXII/2003

STTA LAN RI, tanggal 26 April 2003 dengan judul : “Strategi Peningkatan Kompetensi

Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik”.

Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar PNS di Indonesia

berpendidikan formal setingkat SLTA/SMU. Dengan emikian strategi utama untuk

meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur adalah melalui peningkatan jenjang


pendidikan formalnya, sesuai dengan bakat dan kebutuhan kompetensi di dalam

organisasi. Sesuai dengan isi dan jiwa UU Nomor 43 Tahun 1999, sudah seharusnya

mulai dibangun jalur karier jangka panjang (longlife career) melalui jabatan fungsional

berbasasis komprehensif dan berkelanjutan, segingga pengisian pegawai baru melalui

pengangkatan disesuaikan dengan jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan. Tanpa ada

keinginan kuat untuk memulai penataan SDM Aparatur, maka masalah mendasar yang

dihadapi berupa ketimpangan dalam distribusi lokasi dan keahlian tidak akan selesai,

dan cita-cita membangun birokrasi yang professional hanya akan menjadi angan-angan.

Pada sisi lain, tanpa pembaruan bangunan dan isi birokrasi yang menjalankan sector

public, good governance sulit untuk diwujudkan.

C. Faktor-faktor Dominan Yang Mempengaruhi Manajemen pemerintahan

Daerah

Perubahan yang terjadi pada manajemen pemerintahan daerah, dipengaruhi

oleh banyak factor, baik yang bersifat internal maupun bersifat eksternal. Namun

demikian, ada tiga factor dominan yang perlu dipertimbangkan yaitu factor structural,

factor fungsional dan factor cultural. Uraian lebih lanjut mengenai ketiga factor

dominan tersebut yaitu sebagai berikut:

1. Perubahan Struktural

Perubahan social, ekonomi, politik dan teknologi dengan berbagai

kecenderungan sebagaimana diramalkan oleh para ahli masa depan, secara

timbale balik mempengaruhi manajemen yang dijalankan pada berbagai

organisasi, termasuk di dalamnya organisasi pemerintahan.

Beberapa perubahan besar yang mewarnai gaya manajemen antara lain

yaitu bahwa para anggota organisasi akan cenderung terdiri dari berbagai

etnis dan kebangsaan. Oleh karena itu menurut Elashwi dan Harris (1996)

perlu dikembangkan manajemen multi budaya sebagai salah satu

kecakapan untuk menyongsong globalisasi. Gaya-gaya manajemen dengan

orientasinya primodial yang selama ini banyak digunakan Negara Asia,

secara bertahap nampaknya perlu ditibnggalkan. Berkaitan dengan

manajemen multi budaya, Ansari dan Jackson (1996) mengemukakan

perlunya menerima kenyataan adanya keragaman budaya dilingkungan


kerja. Keragaman budaya tersebut perlu dikelola guna meningkatkan daya

saing organisasi. Perubahan ini menyangkut struktur hubungan anggota

organisasi.

Pada dimensi lain, terdapat kecenderungan perubahan hubungna

structural antara pemerintah dengan masyarakat yang diperintah. Hubungan

yang semula lebih bersifat hierarkhis, karena masih kentalnya pola berpikir

paternalistic akan bergeser kearah heterarkhis. Pola heterarkhis ini justru

lebih sesuai dengna semangat demokrasi yang berintikan kedaulatan rakyat.

Sejalan dengan semangat demokrasi dan paradigm Reinventing

Government, kan terjadi perubahan hubungan structural antara

pemerintahan Pusat dengan pemerintah daerah. Daerah akan diberi

kebebasan kewenangan yang lebih luas. Hal tersebut dengan sendirinya

menuntut kesiapan daerah untuk mengatur dan mengelola urusan rumah

tangganya sendiri secara lebih leluasa. Kemampuan mengelola kegiatan

operasional secara lebih professional menjadi tuntutan kebutuhan utama,

seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat sebagai konsumen.

Dari segi politik, terjadi perubahan structural hubungan antara

pemerintahdengan partai politik. Birokrasi diposisikan sebgai pihak yang

bersikap netral (public service neutrality), sehingga nantinya lebih banyak

menjadi pelaksana dari berbagai kebijakan public yang diuputuskan oleh

partai politik yang memenangkan pemilihan umum.

2. Perubahan Fungsional

Perubahan kearah perdagangan bebas dunia akan membuat persaingan

di antarapelaku ekonomi menjadi semakin sengit. Pengambilan keputusan

harus dilakukan secara cepat, tepat dan akurat. Organisasi pemerintah

daerah yang berfungsi sebagai pelayan masyarakat, perlu pula perubahan

guna mengimbangi perubahan yang terjadi pada sector ekonomi. Hal

tersebut dengan sendirinya menuntut perubahan pada bentuk dan iklim

organisasi. Mengenai hal ini, Bennis dan Townsend (1995) mengemukakan

bahwa akan terjadi perubahan bentuk organisasi dari semula berbentuk

hirarkhis denga cirri-ciri pengendalian komando (command-control


organization) kea rah organisasi yang bersifat mendatar (flat organization).

Artinya, organisasi mendatang tidak lagi disusun secara hirarkhis berlapis-

lapis dengan mengandalkan kewenangan yang dimilikinya, melainkan

dalam bentuk tim kerja yang diisi oleh orang-orang yang ahli dalam

bidangnya. Hal ini menuntut adanya perubahan orientasi para

penyelenggara pemerintah daerah, dari orientasi structural dan kewenangan

kea rah orientasi fungsi dan keahlian.

Pendapat Bennis dan Townsend tersebut diatas sejalan debgab pendapat

Drucker (Hesslbein, Goldsmith and Beckhard, 19995:2) yang mengatakan

bahwa dewasa ini kita sedang bergerak dari masyarakat pekerja ke arah

masyarakat jaringan. Organisasi yang dijalankan berdasarkan pengendalian

dan pengawasan akan digantikan dengan berbagai bentuk hubungan seperti

aliansi, kerjasama, kesepakatan pasar dan lain sebagainya. Hubungan kerja

lebih didasarkan pada saling pengertian pada tujuan, kebijakan dan strategi

melalui tim kerja dan melalui persuasi.

Perubahan yang terjadi pada manajemen secar umum terjadi pula pada

manajemen pemerintahan. Ada beberapa konsepsi pemikiran yang secara

nyata mampu mempengaruhi kebijakan pemerintahan di berbagai Negara.

Savas (1987) misalnya menawarkan konsep privatisasi agar

penyelenggaran pemerintah dapat berjalan baik. Dari sudut yang lain,

barzelay (1992) menawarkan paradigma pasca birokrasi yang initnya

mengurangi sebanyak mungkin keterlibatan birokrasi dalam kehidupan

masyarakat. Masyarakat maju sebagai suatu kesatuan diyakini akan mampu

mengurus sebagian besar kepentingannyaoleh anggota masyarakatnya

sendirir.

Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya

konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) yang menawarkan

perlunya transformasi semangat kewirausahawan pada sector public.

Osborne dan Gaebler (1992) mengemukakan sepuluh pokok pikiran yang

intinya adalah masyarakat serta menjadikan actor pemerintah lebih efisien.

Inti pemikiran Osborne dan Gaebler sebenarnya sejalan dengan pandangan

Savas maupun Barzelay.


Mengenai perlunya keadilan dimasukkan ke dalam kebijakan

pemerintah telah pula dikemukakan oleh Frederickson (1980) melalui

konsep Administrasi Negara Baru (The New Public Administration).

Alasannya adalah bahwa didalam mengejar efektivitas dan efisiensi, para

penyelenggara Negara seringkali melupakan factor keadilan. Pada

akhirnya, sebagian besar rakyat yang sebenarnya merupakan pemilik

kedaulatan menjadi korban tanpa dapat berbuat banyak.

Di antara berbagai konsep pembaharuan manajemen pemerintahan yang

ditawarkan oleh para ahli, pada saat ini yang banyak digunakan adalah

pendapt dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Renventing

Govermentnya (REGOM). Untuk melaksanakn konsep RegOM, Osborne

dan Plastrik (1996) mengemukakan lima strategi. Kelima strategi tersebut

yaitu The core strategy, The Consequences Strategy, The Customer

Strategy, The Control Strategy dan The Cultural strategy.

Strategi dasar berbicara pada tingkatan tujuan organisasi dengan

menggunakan tiga pendekatan yaitu : kejelasan mengenai tujuan, kejelasan

mengenai peranan yang dimaikan setiap anggota organisasi serta kejelasan

mengenai arah perkembangan organisasi. Strategi konsekuensi berbicara

pada tingkatan intensif melalui tiga pendekatan yaitu mengelola

kompetensi, manajemen wira usaha serta manajemen kinerja. Strategi

pelanggan berbicara pada tingkatan akuntabilitas dengan menggunakantiga

pendekatan yaitu: pilihan pelanggan, pemilihan kompetitif serta jaminan

kualitas bagi pelanggan. Strategi pengendalian berbicara pada tingkatan

kekuasaan dengan menggunakan empat pendekatan berupa: keorganisasian,

pemberdayaan organisasi, pemberdayaan pekerja dan pemberdayaan

masyarakat. Sedangkan strtegi budaya berbicara pada tingkatan budaya

dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu: menghilangkan kebiasaan

yang sudah tidak sesuai, mengambil hati pekerja maupun pelanggan serta

memenangkan pikiran-pikiran kea rah yng dikehendaki.

Kelima strategi tersebut diatas perlu digunakan untuk meningkatkan

kinerja sector public agar menjadi lebih baik. Di dalamnya terdapat

metodologi untuk mengubah secara mendasar organisasi pemerintah pada


semua tingkatan, baik tingkatan pusat, tingkatan regional maupun tingakt

local. Strategi tersebut sekaligus juga menunjukan bahwa pemerintahan

yang berpusat pada masyaarakat (customer – centered government)

mungkin untuk dilaksanakan setelah dengan konsep pembangunan yang

berpusat pada rakyat (people centered development) sebagaiman

dikemukakan oleh Korten (1984).

Seiring dengan semakin majunya masyarakat, para penyelenggara

pemerintahan harus semakin pandai memilah dan memilih urusan yang

masih perlu dikelolanya secara langsung. Urusan yang sangat penting, yang

menyangkut eksistensi sebuah bangsa harus tetap dikelola oleh

pemerintah. Urusan selebihnya dapat diserahkan pada masyarakat melalui

program privatisasi denga pengawasan dan pengendalian yang ketat oleh

pemerintah. Dengan demikian, manajemen pemerintahan yang diperkuat

bukanlah manajemen operasional melainkan manajemen pengawasan dan

pengendalian.

Privatisasi itu sendiri pada dasarnya adalah desentralisasi. Seperti

dikatakan oleh Cheema dan Rondinelli (1983:24) bahwa salah satu bentuk

desentralisasi adalah “transfer of function from government to

nongovermenttal institutions”. Intitusi non pemerintah dapat berupa

yayasan, perusahaan swasta atau lembaga swadaya masyarakat. Dengan

demikian, desentralisasi bukan hanya dari pemerintah tingkat atasnya

kepada pemerintah daerah tingkat bawahnya, melainkan juga dari

pemerintah kepada institusi nonpemerintah.

Dengan semakin menguatnya kedudukan rakyat di hadapan pemerintah,

maka pemerintah dituntut untuk kembali pada kegiatan pokoknya (core

business). Seiring dengan perubahan tersebut, maka pengawasan social dari

masyarakat sebagai pemilik kedaulatan juga akan semakin meningkat.

Pemerintahan yang bersih (clean government) akan menjadi salah satu

syarat untuk dapat bergaul dalam percaturan internasional secara terhormat,

selain syarat demokrasi dan penegakan hak asasi manusia.

Perubahan penting lainnya di dalam manajemen pemerintahan di daerah

adalah perlunya memperhatikan prinsip-prinsip dasar manajemen, yang


selama ini sudah biasa dijalankan sehingga menjadi terabaikan. Seperti

dikatakan oleh Culligan (1996) bahwa setiap satu manajer perlu melihat

dan melihat kembali prinsip-prinsip manajemen yang dijalankannya

(management back to basic).

Berkaitan dengan perubahan kebijakan penyelenggaraan pemerintah di

Daerah dalam rangka pelaksana titik berat otonomi pada Daerah

Kabupaten/kota, perlu penegasan kembali berbagai prinsip dasar

manajemen yang selama ini telah digunakan. Baik menyangkut mengenai

pembagian peran antara unsure lini dan unsure staf maupun dalam hal

pendelegasian wewenang.

Selama ini secara tidak disadari telah terjadi pembagian tugas dan

pendelegasian wewenang yang belum proporsional antara unsure staf dan

unsure lini. Fungsi unsure lini bersifat operasional, sedangkan fungsi

unsure staf adalah menunjang kegiatan pimpinan dan unsure lini. Masih

banyak kegiatan operasional berupa pelayanan langsung kepada

masyarakat yang masih ditangani oleh unsurstaf. Padahal kegiatan tersebut

seharusnya tugas dinas daerah sebagai unsure lini.

Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, peranan

dinas daerh sebagai unsure lini dan berhadapan langsung dengan

masyarakat semakin diperkuat. Fasilitas dan wibawa kedinasan untuk dinas

daerah perlu ditingkatkan agar para penyelenggara pemerintahan daerah

yang berkualitas tertarik untuk bekerja pada dinas daerah. Kurangnya

perhatian pemerintah Daerah Kabupaten/Kota kepada Dinas Daerahnya

disebabkan oleh banyak hal antara lain:

a. Kurang tepatnya persepsi mengenai pembagian tugas antara unsure

staf dan unsure lini

b. Kurang dekatnya akses hubungan antara Kepala Dinas dengan

Kepala Daerah, karena factor pimpinannya ataupun karena letak

kantornya yang berjauhan

c. Belum tingginya tututan untuk memeberikan pelayanan yang baik

kepada masyarakat, sehingga peranan unsure lini sebgai garis depan

(frontliner), kurang memperoleh perhatian.


Seiring dengan meningkatnya kesadaran masyarakat akan hak dan

kewajibannya sebagai warga Negara dan warga masyarakat, diperlukan

perubahan strategi pemberian pelayanan kepada masyarakat. Salah satu

strategi yang terpenting adalah memeberdayakan Dinas Daerah. Upaya

pemberdayagunaanya dilakuakan dengan cara:

a. Mengisi organisasinya dengan orang-orang yang berkualitas dan

professional sesuai dengan karakteristik urusan yang ditanganinya.

b. Member kewenangan yang lebih luas serta dukungan fasilitas dan

biaya memadai.

c. Mengukur kinerja pelayanan yang diberikan serta melakukan

kompetensi antar dinas.

d. Lebih banyak memebentuk Cabang Dinas di Kecamatan dalam

rangka pendekatan pelayanan kepada masyarakat (prinsip close to

the customer), disertai kewenangan yang cukup untuk memeberikan

pelayanan langsung kepada konsumen.

Pemberdayaan Dinas Daerah merupakan prasyarat mutlak agar otonomi

daerah dapat dilaksanakan secara nyata dan bertanggung jawab. Sebab

pada dasarnya inti desentralisasi adalah pendelegasian

kewenangan,sedangkan penyelenggaraan kewenangan terletak pad dinas

daerah yang menangani kewenangan tersebut.

Pemberdayaan dinas daerah dalam rangka meningkatkan pelayanan

kepada masyarakat akan membawa konsekuensi logis berupa pengurangan

fungsi dan peranan staf. Masalah yang paling berat adalah mengubah

pandangan dan kelegawaan dari pejabat staf yang ada di unit pemerintahan

yang selama inini telah menjalankan fungsi lini seharusnya dijalankan oleh

dinas daerah.

3. Perubahan Kultural

Diantara lainnya, perubahan cultural adalah yang paling sulit untuk

dilaksanakannya. Perubahan cultural akan menyangkut cara pandang

kebiasaan, mekanisme kerja maupun hubungan manusiawi yang mungkin

sudah berjalan bertahun-tahun dengan pola tertentu. Perubahan structural


dan fungsional tanpa diikuti dengan perubahan cultural hanya

menghasilkan perubahan pada bentuk belum pada tingkatan visi.

Kultur hubungan kerja patron – klien yang sangat kental akibat pola

hubungan paternalistic dan pola tanggung jawab memusat keatas, perlu

secara bertahap diperbaharui menjadi kultur hubungan kerja yang

berorientasi keahlian dengan arah tanggung jawab ke atas, kesamping dank

e bawah.

Perubahan cultural harus dimulai dari pembaharuan visi dan misi

organisasi pemerintahan daerah yang dicanangkan oleh kepala daerah

sebagai pimpinan dan sekaligus pemimpin daerah. Secara bertahahap dan

berkesinambungan perubhan cultural tersebut disosialisasikan.

Berkaitan dengan perubahan cultural, Osborne dan Plastrik (1996)

mengemukakan tiga pendekatan dalam menjalankan strategi kebudayaan

sebagaimana disinggung pada uraian sebnelumnya. Pertama,

meninggalkan kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan jaman

(breaking habits). Kedua, upayakan meraih lubuk hati yang terdalam agar

bersedia menerima perubahan yang ditwarkan (touching hearts). Ketiga,

bagaiman dapat memasukan pola piker baru yang sesuai dengan arah

perubahan yang diinginkan (winning mind).

D. Aspek – aspek Manajemen Yang Cenderung Akan Berubah

Perubahan structural, fungsional dan cultural pada manajemen

pemerintahan akan mencakup semua aspek. Akan tetapi ad beberapa aspek

yang perlu memperoleh perhatian utama, mengingat urgensinya.

Rinciannya yaitu sebagai berikut:

1. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia

Dengan otonomi yang luas, nyata dan bertanggung jawab,

pemerintah daerah akan diberi kewenangan untuk mengangkat,

memberhentikan dan menggaji karyawannya sendiri. Perubahan ini

tentunya memerlukan penguasaan manajemen sumberdaya yang

handal di tingkat daerah. Sebab selama ini, kebijakan kepegawaian

diatur oleh pemerintah Pusat.


Selain itu, aka nada pula pergeseran terhadap fungsi-fungsi unit

organisasi pengelolaan kepegawaian, yang semula hanya mengelola

sebagian dari fungsi manajemen SDM seperti mutasi, rotasi dan

pemberian imbalan, nantinya akan mengelola semua fungsi

manajemen SDM dari sejak rekrutmen sampai dengan

pemensiunan. Unit manajemen SDM bukan lagi merupakan unsure

staf biasa, melainkan unsure staf utama dan mandiri yang

mempunyai hubungan langsung degan pimpinan organisasi (Kpela

Daerah). Perubahan ini sejalan dengan perkembangan konsep-

konsep manajemen SDM.

2. Aspek Manajemen Perencana

Pemerintahan daerah telah diberi kewengan yang luas dalam hal

perencanan. Diperkirakan akan terjadi pergeseran pengelola fungsi-

fungsi perencanaan yang semula oleh unit perencanaan (BPEDA),

secara bertahap akan ditanganioleh pejabat-pejabat fungsional

perencanaan sehingga menjadi lebih professional. Ukuran unit

perencanaan akan menjadi semakin kecil. Untuk mengantisipasinya,

maka pengembangan SDM di bidang perencanaan merupakan kunci

utamanya.

3. Aspek Manajemen Keuangan

Diperlukan lebih banyak ahli keuangan yang mempunyai

kapasitas untuk mengelola dana yang semakin besar dari sumber-

sumber yang semakin kompleks. Melalui pertimbangan keuangan

antara pemerintah Pusat dengan pemerintah Daerah, telah

diserahkan berbagai sumber-sumber keuangan, termasuk

kemungkinan pengelolaan bantuan dana atau pinjaman luar negeri

secara langsung. Kuncinya adalah kualitas SDM.

4. Aspek Manajemen Logistik


Slah satu isi pokok otonomi daerah adalah hak untuk memiliki

dan mengelola kekayaanya sendiri. Secara umum, manajemen

logistic pemerintah sangat lemah, sehingga banyak kekayaan daerah

yang tidak terdata dan terkelola denga baik. Selama ini, orientasi

pemerintah Daerah terutama pada perolehan PADS, sehingga

melupakan potensi kekayaan daerah yang telah dimiliki.

5. Aspek Manajemen Konflik

Dibukanya koridor kebebasn secara lebih luas membuka

peluang meningkatnya intensitas konflik baik pada skala kecil

maupun skala besar. Untuk mengatasi hal tersebut, diperlukan

manajemen untuk mengatasi berbagai konflik secara arif, bukan lagi

dengan pendekatan represif.

Penguasaan keahlian manajemen pemerintahan dengan berbagai

aspek merupakan langkah strategis yang sangat penting, mengingat

aspeknya merupakan langkah strategis yang sangat penting,

mengingat telah terjadinya perubahan paradigma peranan birokrasi

di Indonesia. Semula birokrasi ikut terjun aktifdi kancah politik.

Pada masa sekarang, birokrasi diminta untuk bersikap netral.

Berkaitan dengan hal tersebut, Nhite (1953) pernah mengtakan

bahwa “kegitan administrasi dimulai pad saat kegiatanpolitik

selesai”. Artinya, birokrasi harus mempunyai keahlian

administrative yang kuat dan proporsional sehingga mampu

melakukan tawar – menawar dengan pimpinan pemerintah Daerah

yang dijabat oleh para politisi. Tanpa keahlian manajerial, para

birokrasi hanya akan menjadi korban permainan politik dan tidak

memiliki jati diri yang jelas dan kuat.


Documents

Manajemen Organisasi Pemerintahan Daerah Auto Saved)