DESENTRALISASI DAN MANAJEMEN PARTISIPASI

A. DESENTRALISASI

1. Deskripsi

Desentralisasi merupakan bahwa derajat otoritas ditujukan ke

bawah suatu organisasi pada divisi, cabang, pelayanan, dan unitnya.

Desentralisasi melibatkan komponen-komponen manajemen mulai dari

planning, organizing, leading, dan controlling atau evaluating. Hal ini

melibatkan delegasi kekuasaan, otoritas, tanggung jawab, dan

akuntabilitas. Desentralisasi fungsi-fungsi ini mewakili filosofi

manajemen dan mencerminkan gaya manajemen dari Chief Executive

Officer dan Chief Nurse Executive. Desentralisasi dalam organisasi

bervariasi dalam derajat namun tidak sepenuhnya. Top management

menanggung suatu tanggung jawab yang sangat besar untuk kesuksesan

sebuah organisasi dan pencapaian tujuan, sasaran, hasil, dan untung atau

rugi.

2. Perbandingan Amerika Serikat dengan Jepang dan Eropa

Di Jepang, ketika para pekerja ditanya, Siapa yang bertanggung

jawab? Mereka menjawab, Saya! Gaya manajemen orang Jepang adalah

suatu mode di era sekarang. Jepang mempunyai budaya yang sangat

berbeda dengan Amerika. Orang Jepang mempelajari manajemen Amerika

dan memodifikasinya supaya cocok dengan budaya mereka. Mereka telah

belajar untuk mengatur organisasi secara kompleks dengan menerapkan

konsep-konsep Teori Z, yang dikembangkan oleh Dr. William Ouchi

setelah mempelajari sistem-sistem Jepang dan pendekatan-pendekatan

manajemen yang serupa di Amerika.

1

Prinsip-prinsip manajemen dasar dari Teori Z adalah sebagai berikut:

Pekerjaan jangka panjang.

Proses evaluasi dan promosi yang relatif lambat

Jenjang karir yang luas

Pengambilan keputusan bersama

Kontrol implisit dengan pengukuran eksplisit

Level kepercayaan dan egalitarisme yang tinggi

Perhatian pada orang lain

Desentralisasi adalah strategi bisnis Amerika Serikat yang

diberlakukan tahun 1960-an untuk membantu memasuki pasar Eropa. Ini

dianggap perlu untuk kesusksesan manajemen pada perusahaan-

perusahaan besar. Baik Jepang maupun Eropa mempunyai perusahaan-

perusahaan yang dipegang keluarga lebih banyak. Perusahaan-perusahaan

Jepang mempertahankan struktur organisasi hirarki yang kolektif, terpusat,

dan kuat. Sistem penghargaan manajerial di Amerika biasanya

menekankan pada perorangan dari pada kinerja kelompok, walaupun ini

berubah dengan penerapan kerja tim dengan mengatur diri sendiri.

Amerika Serikat lebih banyak mempunyai sekolah-sekolah

pendidikan bisnis dari Eropa dan Jepang. Perusahaan-perusahaan Eropa

cendrung memberikan pendidikan dan training in house. Sementara

tamatan college dan universitas di Amerika mencapai 78,000 orang MBA

per tahunnya, Inggirs sekitar 1,500 orang dan Jepang dan Jerman sangat

sedikit.

3. Alasan Desentralisasi

Organisasi-organisasi pelayanan kesehatan merupakan salah satu diantara

yang paling kompleks di dunia. Karena kompleksitasnya meningkat,

keputusan lebih baik dimenej dari tempat khusus dari departemennya.

Komunikasi tidak harus berjalan atas bawah menurut hirarki organisasi.

2

Suara untuk keputusan dapat dibuat dan diambil secara lebih tepat apabila

pengambilan keputusan didesentralisasikan.

Variasi dan kedalaman permasalahan manajemen keperawatan

telah meningkat. Keperawatan pasien harus tetap berjalan; keterlambatan

prosedur diagnosa atau perawatan dapat memperlambat kesembuhan,

karenanya meningkatkan biaya. Staffing adalah proses yang rumit yang

harus diperhitungkan melalui banyak variabel, beberapa dokter yang

sering tidak masuk karena pergi mengajar, libur, atau sakit; fluktuasi

musiman yang dihasilkan dari faktor-faktor seperti liburan sekolah, sifat

tak menentu untuk kondisi seperti serangan jantung, stroke, trauma, dan

kanker; persyaratan pembayaran pada pihak ketiga; peraturan pemerintah,

dan kebijakan mengenai pasien dan karyawan; koordinasi berbagai

kegiatan; peningkatan teknologi dengan peningkatan spesialisasi; tekanan

lingkungan dan manusia; kerumitan mengatur manusia, termasuk mereka

dengan dua karir sebagai perawat dan rumah tangga; keluhan-keluhan;

perbaikan kualitas; dan pengembangan staff.

Objek desentralisasi keperawatan adalah untuk mengatur

keputusan di dalam areanya, karena itu akan memfasilitasi komunikasi

dan keefektifannya. Desentralisasi juga mendukung klarifikasi dari peran

untuk mencegah overlapping dan duplikasi pekerjaan perorangan.

Beberapa studi menunjukkan pembuatan keputusan secara

desentralisasi meningkatkan produktivitas, memperbaiki semangat kerja,

meningkatkan tingkah laku yang baik, dan mengurangi absensi. Dapatlah

disimpulkan bahwa keputusan desentralisasi baik bagi institusi pelayanan

kesehatan karena hal ini baik untuk personil keperawatan. Penelitian

tentang desentralisasi dalam pengambilan keputusan menegaskan

hipotesis bahwa ini mempertinggi peningkatan job (job enrichment) dan

job enlargement.

Desentralisasi adalah pemberian wewenang. Tom Peters

menyarankan hal-hal berikut dalam pemberian wewenang pada karyawan:

3

1. Memberi orang-orang produksi ruang gerak yang luas untuk

bertindak ketika menghadapi masalah.

2. Hadapi semua karyawan dengan serius – mendengarkan mereka

dan berbicara dan bertindak sebagaimana anda didengarkan oleh

mereka.

3. Delegasikan – berikan wewenang.

4. Berikan penggunaan otoritas yang tinggi.

5. Minta laporan formal dengan frekuensi yang relatif jarang.

6. Miliki standar-standar yang tinggi, jalankan standar, sampaikan

pada karyawan, jadikan hal tersebut semacam kebutuhan.

7. Miliki visi sebening kristal.

8. Percayai orang dengan sepenuh hati.

9. Biarkan karyawan menggigit lebih banyak dari yang bisa mereka

kunyah.

10. Biarkan pergi. Jangan ambil lagi. Beri rasa kepemilikan psikologi.

11. Cintai dan hargai orang-orang anda.

12. Berikan kepemimpinan efektif dan manajemen horizontal pada

semua karyawan.

13. Hancurkan birokrasi.

Desentralisasi membentuk konsep manajemen partisipasi, termasuk

pengaturan bersama.

4

B. MANAJEMEN PARTISIPASI

Ketika top management menerapkan filosofi pengambilan keputusan

yang desentralisasi, tahapan di set untuk melibatkan lebih banyak orang –

mungkin juga seluruh staff – dalam pengambilan keputusan pada level dimana

suatu aksi muncul. Baik desentralisasi maupun manajemen partisipasi

mendelegasikan otoritas dari top manajer ke bawah ke orang-orang yang

memberi laporan pada mereka. Dalam melakukan hal itu, tujuan atau

tanggung jawab diidentifikasi, otoritas dibolehkan, dan obligasi atau tanggung

jawab dibuat dengan penerimaan. Karyawan dihitung terhadap hasilnya.

Dalam keperawatan, seperti di organisasi lain, delegasi membantu

perkembangan partisipasi. Seorang perawat profesional dengan otoritas yang

terdelegasi akan menghubungi departemen lain untuk memecahkan masalah

dalam memberikan pelayanan. Perawat profesional tidak perlu pergi menemui

kepala departemennya, yang pada gilirannya juga akan menghubungi kepala

departemen pelayanan yang lain, yang akan menimbulkan komunikasi

menjadi macet. Orang-orang terdekat dengan masalah yang

menyelesaikannya. Inilah yang merupakan efisiensi dan cost-effective

management.

Beberapa ciri-ciri manajemen partisipasi.

1. Kepercayaan

Manajemen partisipasi didasarkan pada filosofi kepercayaan. Karyawan

dipercaya dapat menyelesaikan tugasnya, dengan laporan perkembangan

secara periodik dan review akhir dengan manajemen. Waktu dan jumlah

partisipasi harus diatur untuk mengendalikan stress. Keseluruhan tugas

atau keputusan harus didelegasikan sebanyak meungkin. Lebih dan lebih

banyak lagi perawat-perawat profesional ingin mengendalikan praktek

keperawatan mereka. Manajer dapat memfasilitasinya dengan mengajari

mereka membuat rencana operasional yang lengkap, termasuk menyusun

prioritas dan membuat tenggat waktu. Rencana-rencana itu memberikan

standar yang terdokumen untuk dilihati bersama. Manajer yang memberi

wewenang dan memfasilitasi performa karyawan mengkomunikasikan

5

kepercayaan. Proses ini akan menampilkan kapabilitas karyawan dan

memberikan hasil baik.

Motorola telah mengadakan program manajemen partisipasi

dengan baik tahun 1968, dimana hampir ribuan semua karyawannya di

Amerika terlibat di dalamnya pada tahap yang sama. Tiga ide dasar dari

program mereka yang membentuk kepercayaan:

Setiap karyawan mengetahui pekerjaannya dengan lebih baik daripada

orang lain.

Orang bisa dan akan menerima tanggung jawab dalam mengatur

pekerjaannya sendiri jika tanggung jawab itu diberikan pada mereka

dengan cara yang benar.

Kepintaran, sudut pandang, dan kreatifitas ada diantara orang-orang

pada semua level organisasi.

2. Komitmen

Keterlibatan personal dalam mengatur pelayanan keperawatan

menghendaki komitmen dari pimpinan perawat dan manajer perawat yang

lain. Para manajer harus terlihat jelas oleh semua staff, menyokong dan

memelihara mereka dalam proses. Sebaliknya, staff juga harus

berkomitmen, karakteristik yang akan mereka bentuk dari kerjasama

dengan manajer yang berkomitmen. Mereka memperoleh komitmen ini

dengan melihat bos-bos mereka yang berada di luar level produksi tempat

dirawatnya pasien, dari kerjasama dengan kolega mereka dan manajer-

manajer dalam semangat kerjasama tim, dan the sense of accomplishment.

Komitmen keperawatan yang datang dari pengetahuan tentang tujuan

organisasi adalah pelayanan pasien dan bahwa para manajer bekerja

dengan perawat dalam memberikan pelayanan tersebut. Staf bersama-sama

dalam mengambil keputusan dan datang dengan konsensus dengan para

bos. Pengalaman dalam partisipasi ini menyemangati mereka dan

membawa mereka masuk sehingga mereka tidak ingin malas atau asal-

asalan. Komitmen memberikan inspirasi bagi staf untuk tekun, menonjol,

6

dan produktif. Di bawah manajemen partisipasi, komitmen diperoleh,

tidak dihilangkan.

3. Tujuan dan Objektif

Tujuan akhir yang marupakan kunci bagi organisasi keperawatan adalah

untuk menjaga dirinya tetap sehat, dan manajemen partisipasi mendorong

lingkungan kerja yang sehat. Partisipasi akan membuat karyawan

menggunakan kemampuan maksimumnya tanpa melepaskan otoritas

tertinggi dan tanggung jawab manajemen. Perawat profesional ingin

memperoleh masukan menjadi keputusan namun tidak ingin melakukan

pekerjaan manajer. Mereka ingin dukungan manajer untuk bisa berbicara

dengan mereka dan diberikan informasi. Tanpa ini, mereka menjadi marah

dan bermasalah, yang menghasilkan ketidakhadiran dan produktivitas

yang rendah.

Kegiatan pembuatan tujuan datang dengan review performa dan

umpan balik yang sering. Personal keperawatan membawa tujuan dan

objektifnya pada konfrensi dengan manajemen. Proses ini timbal balik,

manajer dan karyawan bersama-sama membuat tujuan dan objektif yang

menantang, jelas, konsisten, dan spesifik. Manajer perawat dan perawat

keduanya akan termotivasi. Stress yang sehat akan meningkat dan stress

yang tak diinginkan akan berkurang.

4. Otonomi

Otonomi adalah pernyataan tentang kemandirian, bertanggung jawab,

otoritas, dan memperhitungkan kerja sesuai jam kerja seseorang.

Karyawan profesional menunjukkan keinginan mereka terhadap otonomi

untuk mempraktekkan profesi mereka dan dalam membuat keputusan

tentang pekerjaan mereka. Mereka tidak ingin keputusan mereka dibuat

untuk mereka oleh administrator rumah sakit, dokter, atau yang lainnya.

Mereka ingin diperlakukan sebagai partner yang sejajar dan kolega dalam

sistem pemberian penjagaan-kesehatan. Keinginan untuk otonomi ini telah

7

meningkat karna perawat telah meningkatkan pengetahuan dan

keterampilannya dengan baik dan memanfaatkannya dengan hasil yang

efektif.

Perawat-perawat profesional menginginkan kontrol yang

terotonomi terhadap kondisi-kondisi yang berada dalam pekerjaan mereka,

termasuk tahap dan isinya. Kondisi-kondisi itu sering bermasalah dengan

peranan koordinasi manajemen, konflik yang dalap diredakan dengan

melibatkan perawat profesional dalam koordinasi mendelegasikan

aktivitas-aktivitas.

Perawat profesional berkeinginan mengasumsikan dan menerima

tanggung jawab dan tetap terhitung. Mereka ingin otoritas, kekuasaan

yang benar dan sah, untuk memenuhi tanggung jawabnya. Otoritas ini

datang dari keahlian pengetahuan, keterampilan, lisensi, posisi, dan teman

sejawat mereka.

Otonomi perawat-perawat profesional merupakan bukti dalam

organisasi dimana manajemen mempercayai perawat dengan memberi

mereka kebebasan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan

dalam lingkup pengetahuan mereka. Karenanya perawat bebas melatih

otoritas mereka. Kebebasan ini disahkan oleh hukum departemen mereka

dalam job description, penilaian kinerja mereka, dan dukungan manajemen

terhadap keputusan mereka. Tindakan mandiri perawat termasuk

didalamnya mengakui kesalahan, melakukan tindakan untuk

memperbaikinya, dan mencegahnya untuk tidak terjadi lagi.

Perawat profesional dapat bertanggung gugat terhadap konsekuensi

tindakan-tindakan mereka. Akuntabilitas adalah “pemenuhan kewajiban

formal untuk menyingkap penyerahan tujuan-tujuan, prinsip-prinsip,

prosedur, hubungan, hasil, income, dan ekspenditur yang dipunyai

seseorang pada orang lain.

Untuk mempunyai otonomi, karyawan bidang keperawatan harus

dilibatkan dalam pembuatan sasaran mereka sendiri dan dibiarkan

menentukan bagaimana mencapai sasaran-sasaran mereka. Prinsip ini

8

dapat diterapkan pada seluruh karyawan keperawatan. Ketika perawat

profesional bekerja dengan karyawan keperawatan yang lain, mereka mesti

ikut berpartisipasi dan memberikan masukan dari kelompok-kelompok ini.

Pendekatan ini memajukan minat, kepercayaan, dan komitmen orang-

orang ini.

Studi tentang otonomi perawat menemukan berbagai variasi dalam

persepsi tentang apakah mereka dibantu dalam menampilkan ini. Perawat

yang khas menampilkan level tertinggi otonomi adalah wanita dengan

pendidikan master mempraktekkan bidang peranan administrasi klinik di

ruang emergency yang merasakan harapan untuk memfungsikan secara

otonomi mencapai level tertinggi. Perawat yang khas menampilkan

otonomi terendah adalah staf perawat pria di ruang operasi atau post-

anastesi yang berpendidikan kuang dari master yang merasakan harapan

untuk memfungsikan secara otonomi yang rendah atau tidak yakin tentang

harapan tentang otonomi. Tidak ada perubahan yang ditemukan pada level

otonomi yang dirasakan dari studi-studi yang dilakukan limabelas tahun

yang lalu. Skor tertinggi ditemukan diantara para perawat yang berpraktek

di ruand emergency, psikiatri, dan perawatan kritis, area dimana dokter

dan institusi memenuhi otonomi tebesar. Perawat pada level master

menampilkan skor teringgi dalam otonomi. Di bawah level itu,

pemahaman peran yang lemah, kebingungan peran, dan pencontohan

peran yang lemah membawa pada proses sosialisasi yang mendorong

semua perawat untuk bertindak secara sama. Berlawanan, perawat pada

peranan administratif mempunyai harapan peran yang lebih jelas dan

bersesuaian dengan skor otonomi yang lebih tinggi. Jelas bahwa mereka

tidak memberi kuasa staff praktek mereka untuk mempunyai level

otonomi yang sama. Penulis menyatakan bahwa penemuan mereka bisa

menandakan bahwa “rumah sakit tidak mengharapkan atau mendukung

otonomi dalam Registered Nurse.”

Untuk mendorong otonomi yang lebih besar, perawat perlu

dimasukkan dalam pengambilan keputusan, pembuatan peraturan, dan

9

keputusan finansial. Mereka butuh kejelasan peran untuk dididik pada

level yang lebih tinggi untuk praktek berotonomi. Perhatian yang lebih

besar perlu diberikan pada pencontohan peran untuk memberikan

pemahaman tentang kemandirian perawat, ketergantungan, dan aspek

saling ketergantungan. Ketika elemen-elemen telah ditentukan dalam satu

bidang praktek yang memajukan otonomi, mereka perlu dipekerjakan ke

bidang lain juga.

Studi tentang pelajar tamatan sebuah universitas mengindifikasikan

bahwa pelajar memberi ranking yang tinggi terhadap otonomi individu. Ini

akan muncul kurangnya status profesionalitas dikarenakan kurangnya

otonomi pada perawat individu. Karenanya, perlu diberi pertimbangan

terhadap penolakan otonomi oleh institusi yang berkaryawan sebagai akar

penyebabnya. Perawat mungkin mendapati pekerjaan pertamanya dengan

prilaku yang berotonomi dibanding wanita-wanita di industri lain.

Pertimbangan yang serius perlu diberikan pada peranan yang institusi

bermain dalam menutup usaha-usaha perawat dalam pencapaian otonomi

profesional. Pendidikan keperawatan harus menempatkan masalah ini

dengan melihat secara serius dalam program yang ada dan bekerja untuk

mendidik perawat yang akan mampu menuntut status profesional yang

benar.

C. STRUKTUR ORGANISASI DESENTRALISASI DAN ORGANISASI

PARTISIPASI

Struktur organisasi mendatar merupakan ciri dari manajemen yang

desentralisasi. Struktur hirarki yang tradisional dengan level otoritas

manajemen yang tinggi membuat karyawan takut, mengganggu kebutuhan

rasa aman mereka, dan membuat mereka tidak nyaman. Kejadian-kejadian

tentang ekonomi pada dekade lampau menyokong struktur organisasi

horizontal tanpa ada peringkat, boss, dan senioritas. Struktur organisasi datar

berjalan dengan baik, meningkatkan hubungan dan komitmen

10

manajemen/karyawan dan penekanan jumlah manajer dan manual, titel, dan

posisi eksekutif.

Dalam keperawatan ada laporan eliminasi posisi kepala perawat, dengan

komite perawat profesional dipilih oleh staff unit untuk mangatur aktivitas

unit-unit. Upaya perawat ini difasilitasi oleh pemimpin baru yang demokratis,

berpartisipasi, tidak mengekang, dan melibatkan pengikutnya dalam membuat

keputusan, membuat objetive, merencanakan strategi, dan menentukan tugas-

tugas. Pemimpin perawat ini menekankan pada orang, karyawan, dan

partisipasi mereka dalam proses manajemen. Mereka berpusat-karyawan dan

berpusat-hubungan.

Struktur organisasi desentralisasi sangat cocok dengan keperawatan

primer. Keputusan telah dibuat, tujuan telah ditetapkan, peer review dan

dilakukan evaluasi, jadwal ditetapkan, dan konflik diselesaikan oleh perawat

primer. Level-level praktek dibangun menjadi staffing.

Organisasi-organisasi desentralisasi memancing peningkatan

keterlibatan departemen pengembangan staff, yang dapat pula

didesentralisasikan. Setiap departemen mempunyai otonomi, dengan masing-

masing tujuan yang berbeda. Kerja sama dan berbagi ide ditingkatkan, tujuan

dan output dievaluasi. Kontinuitas keperawatan meningkat dengan kepala

departemen tunggal dan memangkas personal yang tidak berguna. Kepala

departemen bertanggung jawab pada perekrutan, pelatihan, kinerja, evaluasi,

dan pemberhentian personal.

Dalam satu studi penelitian, delapan belas dari dua puluh rumah sakit

telah melakukan desentralisasi; 77% melakukan desentralisasi sampai ke

bawah hingga ke level unit. Tujuan lain adalah untuk menigkatkan kepuasan

pekerja. Desentralisasi menghasilkan peningkatan semangat kerja karyawan

dan kepuasan kerja dan motivasi yang lebih besar diantara manajer dan

karyawan. Pengembangan personal, fleksibelitas, dan pengambilan keputusan

yang efektif semuanya meningkat; konflik berkurang, sejalan dengan biaya

operasional, tingkah laku negatif, dan manajer yang tidak berguna. Angkatan

kerja terstailkan dan menjadi lebih efektif dan efisien.

11

Integrasi Vertikal Versus Horizontal

Integrasi vertikal menggabungkan desentralisasi dengan integrasi.

Ketika bisnis dan industri mendesentralisasikan pengoperasiannya menurut

garis produk dan cabang, setiap unit mempertahankan hubungan dan

identitasnya dengan struktur badan hukumnya. Sebelum adanya sistem

pembayaran efektif dan kompetisi diantara rumah sakit-rumah sakit, industri

secara garis besar dicirikan dengan integrasi horizontal dari departemen-

departemen dalam divisi. Beberapa contoh adalah keperawatan; operasi

berhubungan dengan pelayanan perawatan pasien, seperti obat, terapi fisik;

operasi yang behubungan dengan pekerja manajemen, termasuk rumah tangga,

dan keuangan.

Karena persaingan meningkat, para rumah sakit mulai mencari

pembedaan menjadi pasar baru. Struktur badan hukum baru yang termasuk

manajemen berbadan hukum berbentuk payung dengan cabang-cabang

dibentuk. Diantara tujuan dari integrasi vertikal adalah (1) perubahan internal

cost center, seperti suplai obat-obatan dan peralatan medis yang tahan lama,

menjadi penghasil pendapatan dan (2) pengembangan dan perluasan pasar

bagi rumah sakit, termasuk perawatan kesehatan di rumah.

Rumah sakit berusaha untuk bertahan, dan telah memilih integrasi

vertikal sebagai alat untuk memperoleh lagi penghasilan yang hilang. Apakah

semua usaha pada integrasi vertikal akan sukses tergantung terhadap market

share terhadap produk dan pelayanan yang diberikan.

Integrasi horizontal juga penting terhadap kesuksesan manajemen

partisipasi. Integrasi proses pembuatan keputusan desentralisasi secara

horizontal atau lateral menghubungkan secara tradisional hirarki fungsional

yang terpisah. Objek disini adalah untuk memperbaiki komunikasi antar

fungsi, dengan saling menguntungkan masukan dari berbagai kelompok minat

yang penilaian pribadi, tujuan, dan loyalitasnya sebelumnya telah dipisahkan

menjadi gangguan integritas lateral. Integrasi horizontal penting bagi

keberhasilan pastisipasi. Struktur dan fungsi organisasi menghendaki adanya

adaptasi untuk memberi contoh yang akan mendukung proses partisipasi.

12

D. PROSES MANAJEMEN PARTISIPASI

Dalam proses manajemen partisipasi, perawat profesional terlibat dalam

pembuatan keputusan yang mempengaruhi mereka dan dalam pembuatan

standar kerja mereka. Proses ini melibatkan pelatihan, perubahan peran

supervisor, perubahan peran serikat kerja, dan komunikasi. Ini juga

melibatkan persiapan manajer untuk perubahan struktur organisasi. Partisipasi

menghendaki pemahaman dan dukungan dari berbagai level orang dalam

organisasi.

Ketika organisasi berkembang, mereka sering diedarkan secara

geografis. Dalam rumah sakit, hal ini dapat muncul sebagai layanan baru atau

produk ditambah. Perawatan kesehatan di rumah contohnya. Ketika misi

dibuat, ini sering dirumahkan di gedung lain dan kadang-kadang di bagian lain

komunitas. Pengedaran geografis cenderung dihasilkan dari integrasi vertikal

dan meningkatkan desentralisasi.

Organisasi pelayanan kesehatan tumbuh dengan membangun misi baru

untuk kesesehatan, kedokteran olah raga, pasien operasi rawat jalan, gawat

darurat dan pusat pembedahan, pusat persalinan, pelayanan pertolongan dan

klinik untuk berbagai jenis. Pembagian spesialisasi dan distribusi geografi

menyokong desentralisasi dan delegasi otoritas pengambilan keputusan,

tanggung jawab, dan tanggung gugat. Desentralisasi cenderung meningkat jika

pertumbuhan organisasi lebih internal dibanding eksternal. Ketika produk-

produk dan pelayanan-pelayanan ini berkembang, akan lebih sulit

mengaturnya dengan efektif dari sebuah kantor pusat. Penting untuk

mempunyai manajer produk dan manajer unit yang berkualitas, terlebih bila

ada pembedaan besar dari produk dan jasa.

Di dalam hirarki, partisipasi yang didasarkan pada interaksi dan

pengaruh akan berhasil berkembang sehingga dapat beroperasi dengan

mandiri dari bagian lain dari organisasi. Manajemen produk akan dilakukan

lintas fungsi organisasi, jadi manajer harus mengurus kualitas susunan lateral.

Ini termasuk integrasi fungsi-fungsi garis dan staff, seperti produksi dan

pemasaran atau produksi dan edukasi.

13

Perusahaan kecil sekalipun mendaftarkan pekerja garis depan sebagai

peserta aktif dalam memikirkan lagi bisnis, pekerjaan organisasi, dan merekrut

pegawai baru. Pekerja garis depan diberikan berbagai informasi sebagai

gambaran sales bulanan dan laporan keuangan perempat bulan. Desentralisasi

dan partisipasi dan memberi wewenang karyawan memberntuk turmoil. Para

manajer merespon enggan terhadap training dan pelatihan. Beberapa

perusahaan merekrut karyawan baru hanya setelah interview karyawan dan

pengesahan (sejalan dengan perspektif manajer dan profesional personal).

Ketika tim merekrut anggota, mereka memerlukan training untuk memastikan

hukum rekrut tidak dilanggar.

1. Training

Manajer pada semua level keperawatan harus bergabung ke filosofi

manajemen partisipasi jika ingin sukses. Semua manajer dan karyawan

harus mencairkan sistem prilaku dan penilaian yang sekarang. Proses

pencairan ini memerlukan program training yang menyeluruh dan

direncanakan secara matang. Training akan meningkatkan rasa keamanan

kerja dengan mempersiapkan semua orang untuk perubahan peranan. Staff

pada semua level berlajar tentang alasan manajemen partisipasi, untung

dan rugi, dan penanan yang akan mereka mainkan.

Manajer mungkin akan merasa terancam oleh konsep manajemen

partisipasi jika mereka merasakan bahwa otoritas mereka dihilangkan.

Program training mereka akan perlu mengkaji kompetensi mereka. Ini

termasuk mengembangkan kemampuan mereka berterus terang dengan

karyawan dan kemauan mengakui kesalahan di masa lampau, dan

mendukung kontribusi dari karyawan mereka dan dipengaruhi oleh

mereka. Manajer perlu belajar menerima eksistensi pekerjaan mereka.

Lebih dari seribu bisnis di Amerika terlibat dalam beberapa bentuk

manajemen partisipasi. Banyak organisasi keperawatan bergabung dalam

pemikiran persamaan derajat. Manajeman terpusat dan otoritas tinggal

sejarah dalam penegmbangan ilmu prilaku manusia.

14

Karena mereka telah diarahkan ke setralisasi, manajemen berotoritas

untuk sekian lama, personal keperawatan perlu disekolahkan dalam proses

manajemen partisipasi. Hal ini akan termasuk training untuk mendapatkan

input menjadi pengambilan keputusan yang diambil bersama.

2. Perubahan Peran Supervisor

Desentralisasi dengan manajemen partisipasi berrarti bahwa peranan

perlu dijelaskan lagi dan dikoordinasikan untuk mencegah konflik.

Manager perawat dan perawat primer telah meningkatkan tanggung jawab

manajemen. Perwat ini menjadi mentor, contoh peranan, dan fasilitator.

Dengan struktur organisasi yang didatarkan, beberapa mungkin kehilangan

pekerjaan sementara yang lain mempunyai lingkup keseluruhan

peningkatan tanggung jawab mereka.

Dalam satu eksperimen dalam pendidikan pasien yang

didesentralisasikan, semua perawat peduli pada pasien menjadi guru.

Asisten kepala perawat menjadi fasilitator – orang yang bertanggung

jawab untuk perencanaan dan pengembangan objektif untuk program

pendidikan pasien dan untuk memajukan minat staff dan partisipasi dalam

semua fase. Departemen pendidikan menjadi sumber daya yang tersedia

untuk mengatur program pendidikan dalam mendukung perawat primer.

Dalam manajemen partisipasi, supervisor lebih banyak

memfasilitasi dari pada mengarahkan pekerja. Fungsi pengawasan

tradional didelegasikan ke bwah. Harus ada gambaran tanggung jawab

dasar manajer yang jelas, terpisah dari tingkah laku mereka atau gaya

manajemen. Manajer dapat memperoleh kepuasan dari kemampuan

mereka menjadikan perawat klinik berhasil dan puas. Keterampilan

interpersonal dan kemampuan konseptual yang diminta dari supervisor

akan meningkat. Supervisor harus ditantang dan harus mempunyai masa

depan. Mereka harus memajukan implementasi keputusan komite,

mendengarkan, dan menawarkan bantuan.

15

Pengajaran Desentralisasi versus Sentralisasi

Desentralisasi Sentralisasi

1. Penggunaan semua personil

keperawatan dan kesehatan untuk

pendidikan.

2. Setiap perawat menerima tanggung

jawab profesional pendidikan.

3. Memberikan pendidikan kepada

pasien dan keluarga dengan jumlah

maksimum.

4. Pendidik berpraktek di area klinik.

Menghadapi keterampilan dan

pengetahuan klinis yang up-to-date.

Biasanya mengurangi training

formal dalam pendidikan

1. Tanggung jawab individu menjadi

spesifik sebagai pendidik pasien

dan/atau koordinasi kegiatan

pendidikan pasien.

2. Konsentrasi tanggung jawab dan

tanggung gugat pada individu dengan

fungsi spesifiknya adalah pendidikan

pasien.

3. Jumlah pasien yang dicapai terbatas

4. Pendidik melakukan training yang

lebih formal dalam pendekatan

kependidikan. Keterampilan klinis

bisa saja tidak dalam penggunaan

terbaru.

3. Perubahan Peran Serikat Kerja

Keputusan desentralisasi dan manajemen partisipasi tidak dibuat

untuk menyamankan serikat kerja. Serikat kerja mungkin memandang

sebagai ancaman bagi keselamatan mereka dan bagi keanggotaan yang

merupakan awal usaha yang gagal. Renacana desentralisasi harus

melibatkan partisipasi anggota serikat yang menekankan minat umum

serikat dan manajemen. Kedua kesatuan menginginkan kepercayaan

timbal balik, kualitas kehidupan kerja, dan keterlibatan karyawan.

Keduanya menginginkan keamanan kerja untuk karyawan dan anggota

mereka; program manajemen partisipasi yang sukses memberikan

keamanan kerja prioritas yang tinggi.

16

Beberapa supervisor akan mamajukan desertifikasi serikat selagi

bekerja untuk menyatukan karyawan pada mereka melalui keterlibatan.

Yang lain akan berkerja sama dengan serikat mereka, memajukan

dukungan aktif mereka. Pada jarak belakanagan, prerogatif tradisional

manajemen kadang-kadang disubjekkan pada pengaruh serikat. Resiko/

manfaat rasio keterlibatan serikat-manajemen harus diukur oleh kedua sisi.

Peranan serikat harus didefinisikan. Sasarannya adalah hubungan

pekerja-manajemen yang baik. Jika mereka untuk memainkan peran,

serikat pelayan toko akan dilatih dengan supervisor perusahaan. Akan

perlu pernyataan persetujuan untuk menjaga keluhan dan isu sesuai

perjanjian diluar program keterlibatan karyawan.

4. Komunikasi

Komunikasi yang bagus dalam organisasi keperawatan perlu bagi

program partisipasi karyawan yang efektif. Komunikasi yang baik adalah

komunikasi yang efektif; ini bukti karyawan yang diberitahu tentang bisnis

keperawatan. Karyawan itu mengetahui apa yang manajemen katakan dan

apa maksud manajemen. Manajemen tahu bahwa karyawan mengatakan

dan bagaimana ini bertemu dengan persepsi manajemen bekerja untuk

mengembangkan. Komunikasi yang pecah menyebabkan stress dan

membawa kerugian ekonomis langsung melalui prduktivitas yang rendah,

keluhan, absensi, perpindahan karyawan yang tinggi, dan pekerjaan yang

melambat. Struktur organisasi datar memajukan komunikasi yang efektif.

Partisipasi mempertinggi komitmen dan komunikasi antar departemen.

Desentralisasi menghendaki pergeseran dari kerangka utama proses

informasi menjadi sistem terdistribusi atau komputer yang lebih kecil. Ini

meningkatkan fleksibelitas dan kontrol pada level organisasi lebih rendah,

memberikan user perasaan kepemilikan sistem yang lebih tinggi. Paket

software menawarkan keinginan cepat untuk kebutuhan aplikasi khusus.

Keterlibatan user terakhir dengan aplikasi komputer meningkat.

17

E. KEUNTUNGAN MANAJEMEN PARTISIPASI

Berikut adalah daftar keuntungan dari manajemen partisipasi sebagaimana

disebutkan penulis dalam bisnis, industri, dan perawatan kesehatan, termasuk

keperawatan:

1. Kepercayaan yang tinggi dan dukungan timbal balik.

2. Menghapuskan posisi full-time-equivalent; level manajemen yang lebih

sedikit; departemen khusus lebih sedikit.

3. Meningkatnya akuntabilitas dari manajer dan karyawan

4. Berkurangnya keraguan dalam kebutuhan kerja bagi praktisi dan karyawan

sebagai hasil dari peningkatan komunikasi

5. Meningkatnya peran bagi perawat klinik; supervisi terhadap diri sendiri;

keterlibatan aktif bagi karyawan dalam mengidentifikasi dan

menyelesaikan masalah; mendorong kontribusi karyawan; pengembangan

karir

6. Meningkatnya kemandirian divisi keperawatan

7. Legal clarity/kejelasan aturan yang sah

8. Meningkatnya efisiensi sebagai hasil dari tingginya rasio perawat / pasien

9. Kerjasama tim (orang-orang menjadi koperatif dan mandiri sebagai hasil

dari peningkatan motivasi dan inisiatif)

10. Meningkatnya komunikasi yang bersifat organisasi, dengan perawat

diberikan pengarahan singkat pada semua tahap pekerjaan perawat,

mencakup tentang penghasilan, biaya, dan rencana strategis, dengan

demikian meningkatkan pengertian karyawan tentang organisasi.

11. Berkurangnya ketidakhadiran

12. Meningkatnya efektivitas dan produktivitas. Diperbaikinya kualitas kerja:

tingkat wawasan yang lebih tiggi.

13. Meningkatnya moral dan motivasi kerja; meningkatnya kesenangan akibat

fluktuasi partisipasi (partisipasi membuat pekerjaan dan nilainya dapat

dilihat)

14. Ide yang segar terhadap pembuatan keputusan manajemen dan pemecahan

masalah

18

15. Mengidentifikasi leader-leader yang potensial

16. Mengembangkan di dalam profesional suatu rasa identifikasi yang kuat

terhadap tujuan dan objektif pengusaha

17. Berkurangnya perpindahan karyawan dan meningkatnya stabilitas pekerja

18. meningkatnya komitmen seperti halnya sikap menjadi positif

19. Lebih sedikit lembur

20. Lebih rendah biaya

21. Utilisasi yang lebih baik terhadap perawat professional, seperti halnya

ketrampilan dan bakat peserta ditemukan dan ditingkatkan

22. Meningkatnya kepuasan kerja

23. Mengenali kontribusi karena partisipasi meningkatkan kapasitas individual

dan organisasional untuk belajar, beradaptasi, dan berkembang ke tingkat

yang lebih baik.

19

F. KERUGIAN MANAJEMEN PARTISIPASI

1. Kegagalan sewaktu-waktu dapat terjadi

2. Tahap awal dari program membutuhkan waktu dan uang

3. Kebijakan dan prosedur mesti dirubah

4. Kadang-kadang sulit untuk menentukan ini tanggung jawab siapa,

walaupun keraguan-keraguan yang lainnya bisa dikurangi

5. Kantor anggaran dan kantor atau departemen lainnya harus berhadapan

dengan beberapa unit pelayanan keperawatan bukannya dengan satu

departemen

6. Kekurangan pengetahuan mengenai proses, pengusaha tidak ingin hal

tersebut mengenainya

7. Sulit untuk merubah gaya manajemen menjadi partisipasi nyata

8. Karyawan yang memandang manajemen sebagai hal yang otokratis merasa

penilaian kinerja partisipasi sebagai hal yang tidak tulus, berkenaan

dengan dukungan, dan manipulatif.

9. Evaluasi diri merupakan ancaman sebab perasaan karyawan terpengaruh

oleh pandangan yang lainnya

Semua kerugian ini akan teratasi oleh pimpinan eksekutif perawat yang

mempersiapkan dan mengimplementasikan suatu rencana dengan supervisor

dan edukator yang telah disiapkan secara psikologis, politis, dan secara teknis.

pimpinan eksekutif perawat memilih dan mengembangkan orang-orang kunci

(manusia yang mengembangkan manusia), yang bekerja untuk jangka panjang

ke depan dan dapat diakses.

20

G. AKTIVITAS YANG MELIBATKAN PERAWAT DALAM

MANAJEMEN PARTISIPASI

1. Peningkatan Job/Job Enrichment

Peningkatan Job memuaskan motivasi untuk memenuhi kebutuhan

yang lebih tinggi, mencakup variasi di dalam dan antar pekerjaan dan

strategi menghadapi tantangan dengan menekankan hasil kerja di atas

proses pekerjaan itu sendiri. Peningkatan job menciptakan kerja dengan

tanggung jawab lebih besar dan lebih fleksibel dan meningkatkan

pengembangan diri. Ada beberapa pendekatan dari peningkatan job.

Teori faktor dua Herzberg's merupakan suatu pendekatan dari

peningkatan job: faktor pertumbuhan dan motivasi merupakan prestasi,

pengenalan, pekerjaan, tanggung jawab, dan kemajuan. Mengurangi faktor

kesehatan akan menimbulkan ketidak puasan bagi karyawan dan tidak

akan memotivasi mereka.

Suatu struktur model karakteristik job bekerja untuk pencapaian

kinerja yang efektif, penghargaan pribadi, dan kepuasan kerja.

Karakteristik job merupakan variasi, kesatuan tugas, arti tugas, otonomi,

dan pekerjaan berdasarkan umpan balik

Gaya manajemen praktek kerjasama tim ala Jepang, menggolongkan

kesadaran, keselarasan, pelatihan, dan perpindahan antar cabang.

Pendekatan Kualitas Kehidupan Kerja mempertimbangkan tugas-

tugas, lingkungan fisik pekerjaan, lingkungan sosial dalam organisasi,

sistem administrasi, dan hubungan antara hidup dan matinya pekerjaan

tersebut.

2. Personalisasi

Personalisasi merupakan suatu strategi yang berfokus kepada orang-

orag dan pengetahuannya, bukan pada jumlah dan situasi politik. Para

penggunanya menekankan rasa empati dan melibatkan para profesional

dalam pembuatan keputusan kritis yang akan mempengaruhinya.

Kesempatan bagi pengembangan karier dipermudahkan dengan peng-

21

iklanan pekerjaan, perpindahan, pemberian umpan balik kepada pelamar

pekerjaan, mengizinkan dan menyediakan pengembangan dan pelatihan

secara bebas, dan promosi para pekerja berdasar pada ukuran yang

objektif.

3. Keperawatan Primer

Keperawatan primer sebagai suatu modalitas pelayanan keperawatan

membuat pekerjaan keperawatan bermanfaat, meningkatkan harga diri

perawat melalui penyelenggaraan fungsi secara lengkap, memberikan hasil

kerja pribadi, dan merealisasikan hubungan kolegial dan kolaboratif.

Model Keperawatan yang lainnya yang cocok dengan manajemen

partisipasi adalah modul keperawatan, tim keperawatan, manajemen kasus,

dan model praktek kolaboratif.

4. Tim Kerja Self-Directed

Suatu Tim Kerja Self-Directed merupakan sekelompok karyawan

fungsional (bercirikan 8 sampai 15). Tim tersebut membagi tanggung

jawab terhadap unit-unit produksi tertentu (termasuk unit pelayanan atau

informasi). Anggota-anggotanya saling terlatih dalam segala keterampilan

teknikal yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang

diberikan. Mereka memiliki otoritas dalam merencanakan, melaksanakan,

dan mengontrol seluruh proses pekerjaan. Anggota bertanggung jawab

terhadap skedul, kualitas dan pembiayaan yang telah ditentukan dengan

jelas untuk di kemudian hari. Para pengusaha mengindikasikan bahwa tim

Kerja Self-Directed dapat memperbaiki kualitas, meningkatkan

produktivitas, menurunkan biaya operasional, dan membantu

pengembangan komitmen yang lebih besar dari pekerja. Karyawan

menyatakan bahwa mereka merasakan “berada di adalam sesuatu,”

dilibatkan dalam pengambilan keputusan, ditantang, dan diberikan

kewenangan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja.

22

Tim Kerja Self-Directed mempunyai ketua. Pada tahap awal, ketua

ditentukan oleh manajemen tingkat atas. Setelah tim berkembang dan

mengalami perubahan ia memilih ketua sendiri. Dengan cepat, peran

tersebut digantikan. Ketua timbertindak sebagai fasilitator internal.

Manajer tingkat menengah dilatih menjadi fasilitator eksternal.

Tim Self-Managed diberikan kewenangan untuk membuat segala

keputusan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan. Federal Express dan

IDS mengklaim bahwa produktivitasnya meningkat 40% dengan tim Self-

Managed. Suatu survey di perusahaan Fortune 1000 menunjukkan bahwa

68 % menggunakan tim Self-Managed meskipun hanya 10 % pekerja yang

ada di dalamnya.

Untuk membuat tim Self-Managed sukses, para pengusaha harus:

1. Berikan kewenangan bagi tim dalam pembuatan keputusan

2. Sediakan mereka system komunikasi surat elektronik sehingga tim

dapat berbicara dengan satu sama lainnya.

3. Ciptakan tim hanya untuk mengerjakan apa yang bisa dikerjakan oleh

tim

4. Buat timkerja dengan Pay for Performance System

5. Inspirasikan tim untuk meningkatkan moral, produktivitas dan inovasi

6. Gunakan tim yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Bentuk suatu tim

pemecahan masalah untuk mengatasi masalah; kemudian bubarkan

lagi. Gunakan tim kerja untuk melaksanakan pekerjaan sehari-hari.

Tim kerja harus memenej dirinya sendiri, memiliki kewenangan untuk

merubah sesuatu perintah, dan memiliki anggaran sendiri.

7. Bentuk hirarki dari tim yang membuat keputusan dengan segera.

Untuk membuat 777, Boeing menggunakan tiga lapis tim: tim top

management untuk melihat apakah pesawat dibuat dengan benar dan

tepat waktu; tim leader dari rancang bangun dan operasi untuk

mengatur kerja tim; dan tim kerja lintas fungsional. Lapis keempat dari

tim integrasi pesawat terbang dengan aksesnya ke semua orang yang

23

berada di dalam organisasi ditambahkan kemudian. Maka

permasalahan dapat diidentifikasi dan dipatasi sedini secara dini.

8. pertahankan kepercayaan dan moral. Ketika restrukturisasi, bawaserta

karyawan ke dalam proses tersebut. Rencanakan untuk kehilangan

pekerjaan dengan pelatihan kembali, penugasan baru, pengunduran

diri, dan pemecatan.

9. Ambil alih permasalahan dari orang-orang yang saling bertentangan

dengan menghabiskan waktu untuk membuat orang-orang bekerja

sama.

Tim yang sesungguhnya adalah tim kerja yang anggotanya berbicara

dengan komputer, pergi keluar masuk kapan perlu, dan mendapat giliran

sebagai pemimpin.

5. Pembagian kekuasan (shared governance)

Pembagian kekuasan (shared governance) didefinisikan sebagai

pengalokasian kontrol, kekuasaan, atau otoritas diantara pihak-pihak yang

saling berkepentingan. Data yang mendukung kekurangan di dalam

perputaran dan peningkatan level kepuasan perawat adalah bukti dari hasil

kesuksesan proses Pembagian kekuasan (shared governance). Prinsip dari

pembagian kekuasan (shared governance) lebih konsisten dengan prinsip

profesionalisme dibandingkan prinsip manajemen partisipasi. Yang

berikut ini adalah prinsip yang utama dari pembagian kekuasan (shared

governance):

1. Pembagian kekuasan (shared governance) bukanlah bentuk dari

manajemen partisipasi. Manajemen partisipasi berarti mengizinkan

yang lain untuk berpartisipasi mengambil bagian dalam keputusan di

mana satu baris manajer mempunyai kendali.

2. Pembagian kekuasan (shared governance) bukanlah manajemen

kemudi. Segala aktivitas yang bukan keperawatan langsung maupun

berhubungan dengan proses itu berada di dalam dukungannya.

24

Sembilan Karakteristik dari Tim Kerja Self-Directed v.s. Kelopmpok Kerja Tradiosional

Tradisional Self-Directed

Top-down Bottom-upUnilateral KonsensusFokus sempit Gambaran luasPelatihan dibatasi Pelatihan berkelanjutanMove up Move aroundKetidakberdayaan KewenanganDidikte/puas Ditantang/inovatifKompetisi internal Kompetisi eksternal Bekerja sama Bekerja dan merayakan/menikmati

Model-model Tim

SUPERVISOR

KARYAWANKARYAWANKARYAWANKARYAWAN

MODEL MANAJEMEN TRADISIONAL

OBJEKTIF

MODEL MANAJEMEN TIM SELF-DIRECTED

NILAI-NILAI UMUM

25

AggotaTim

OBJEKTIF

AggotaTim

AggotaTim

AggotaTim

AggotaTim

AggotaTim

AggotaTim

AggotaTim

3. Pembagian kekuasan (shared governance) tidak mempunyai lokus

kontrol. Tanggung-jawab suatu peran melekat dalam peran tersebut.

4. Model seharusnya lebih didasarkan kepada klinik daripada organisasi

adminsistaratif.

5. Governance harus merupakan wakil secara alami, bukannya secara

demokratis.

6. Wakil harus dipilih, bukannya memilih.

7. Di depan hukum perlu menyediakan suatu sistem pengecekan dan

penimbangan, dan mereka harus diluluskan melalui suatu voting

dengan suara terbanyak dari seluruh staff keperawatan.

Di bawah kekuasaan kolaboratif (collaborative governance),

manajer-manajer menjadi para integrator, fasilitator, dan kordinator. Para

manajer klinik dididik dalam membuat keputusan, membangun tim,

dinamika kelompok, pengembangan tujuan dan sasaran, keterampilan

wawancara, penganggaran, dan disiplin dan penghargaan. Personil pada

unit mengembangkan kebijakan. Struktur dijaga informal kecuali area

yang diatur di depan hukum, peraturan, dan efisiensi, di mana wakil

komite pusat bekerja. Personil pada unit memutuskan apakah unit mereka

nantinya " terbuka," jika personil keluar masuk, atau " tertutup." untuk

sistem kerja, semua unit karyawan harus membeli saham perusahaan.

Perlu bertahun-tahun untuk membangun suatu kekuasaan kolaboratif

(collaborative governance) yang sukses.

26

Dua belas Nilai-nilai Shared

1. Pengetahuan adalah kekuatan 9. Semua permasalahan yang dimiliki diidentifikasi satu sama lain dan bertanggungjawab terhadap resolusi dengan memulai mengidentifikasi masalah

2. Memberikan informasi yang cukup, orang akan membuat keputusan yang tepat

3. Individu-individu bersifat unik dalam kontribusinya

4. Rasa mempunyai tujuan akan memberikan hasil ketika nilai-nilai organisatoris dan pribadi sama dan sebangun

10. Kelemahan dan Kekuatan, adalah karakteristik yang sama yang digunakan dengan cara yang berbeda. ( kelemahan adalah kekuatan di dalam kelebihan).

5. Produktivitas maksimum akan memberikan hasil ketika nilai-nilai organisatoris dan pribadi sama dan sebangun

11. Keputusan kita mengakui adanya peraturan pemerintah federal dan negara dan pengekangan ekonomi yang layak.

6. Mengambil resiko, dengan atau tanpa kesuksesan, dikembangkan

12. Kerjasama penuh dengan divisi lain harus pertahankan untuk memenuhi misi rumah sakit.7. Orang-Orang yang jujur dan terpercaya

dan akan bekerja keras untuk mencapai potensi penuh mereka

8. Individu bertanggung gugat dan bertanggung jawab dengan praktek mereka

6. Kewirausahaan (Entrepreneurship)

Sebagai strategi yang terintegrasi secara desentralisasi dan vertikal

dilaksanakan dalamorganisasi pelayanan kesehatan, terdapat suatu peluang

yang besar untuk perawat-perawat professional untuk terlibat dalam

kewirausahaan. Perawat dapat membentuk perusahaan-perusahaan kecil

dengan dukungan dari agensi pemerintahan dan perusahaan swasta.

Sebagaimana perusahaan memerlukan modal proyek dengan persiapan

cukup, maka dapat diperoleh dari pemerintah dan industri pelayanan

kesehatan swasta.

7. Bagi Hasil/Keuntungan (Gain – Sharing)

Bagi hasil/keuntungan merupakan suatu program perangsang/insentif

kelompok di mana karyawan berbagi penghargaan yang bersifat finansial

sebagai hasil dari peningkatan kinerja. Hal ini mempunyai sama-sama

27

banyak keuntungan dan kerugiannya sebagai metoda lain manajemen

partisipasi. Top management harus sensitif terhadap tujuan-tujuan para

karyawan.

Hasil dari berbagi keuntungan dapat diukur: uang tabungan,

peningkatan hubungan manajemen-tenaga kerja, berkurangnya keluhan,

berkurangnya ketidakhadiran, dan mengurangi mutasi/perpindahan. Bagi

hasil/keuntungan memberikan tambahan uang sebagai penghargaan

intrinsik. Kepemilikan bursa dan pembagian keuntungan merupakan

penghargaan yang ekonomis seperti halnya bagi hasil.

8. Keadilan Upah (Pay Equity)

Keadilan upah antara manajemen dan karyawan merupakan suatu isu

yang terdapat di dalam manajemen partisipasi. Karyawan merasa berkecil

hati terhadap pengumuman tentang peningkatan gaji yang sangat besar,

jaminan sosial, dan penghasilan tambahan bagi top management. Program

insentif/perangsang bagi karyawan merupakan bagian dari program

manajemen partisipasi. Pada saat karyawan mendapat kepuasan intrinsik

dari penghargaan dan pujian publik, mereka juga memperoleh

penghargaan ekstrinsik dari bonus keuangan, saham pilihan, dan

pembagian keuntungan.

28

H. KESIMPULAN

Desentralisasi memberikan otoritas dan diarahkan kepada unit operasional

dari suatu organisasi. Organisasi ala Jepang mempraktekan desentralisasi melalui

konsensus dalam pengambilan keputusan di dalam manajemen. Desentralisasi di

dalam organisasi keperawatan akan memfasilitasi komunikasi dan keputusan

efektif, dan menjelaskan peran.

Peningkatan produktivitas, peningkatan moril, peningkatan sikap yang baik

dan mengurangi ketidakhadiran merupakan produk dari pengambilan keputusan

secara desentralisasi. Desentralisasi mendukung manajemen partisipasi,

karakteristiknya adalah kepercayaan, komitmen, melibatkan karyawan dalam

penyusunan tujuan dan sasaran, otonomi, melibatkan karyawan dalam

pengambilan keputusan, berubah dan berkembang, kemurnian, dan kreativitas.

Organisasi desentralisasi dan partisipasi biasanya berupa mendatar atau

horizontal, berpusat pada karyawan, berpusat pada hubungan. Organisasi ini juga

secara vertikal terintegrasi dalam rangka meningkatkan pendapatan produksi

dengan cara mengembangkan pemasaran baru bagi organisasi pelayanan

kesehatan.

Pelatihan merupakan hal yang esensial terhadap suksesnya manajemen

partisipasi disebabkan karena manajer seringkali merasa terancam oleh kehilangan

otoritasnya. Sehingga manajer harus mempersiapkan peran barunya. Praktik

perawat memerlukan kemampuan berperan sebagai kolaborator dalam manajemen

organisasi keperawatan dan institusi pelayanan kesehatan. Dengan datangya peran

baru maka akan meningkatkan akuntabilitasnya dalam pelaksanaan praktik bagi

perawat. Sehingga para manajer menjadi fasilitator.

Desentralisasi dan manajemen partisipasi sangat konsisten terhadap

kesatuan partisipasi. Suatu Memorandum of Understanding (MOU) diperlukan

untuk menjaga isu-isu tentang keluhan dan kontrak di luar program keterlibatan

karyawan.

Peningkatan partisipasi perawat dalam rambu-rambu organisasi dan komite

akan dapat meningkatkan komunikasi. Komunikasi antar unit dan departemen

akan menjadi lebih langsung, bisa dimulai lebih awal, lebih cepat dan lebih akurat.

29

Di samping banyaknya manfaat atau keuntungan dari manajemen

partisipasi, terdapat beberapa kerugian, diantaranya adalah kegagalan sekali-kali,

kesukaran sekali-kali dalam menentukan tanggung-jawab karyawan, dan

kesukaran di dalam mengubah persepsi karyawan sebelumnya dari manajemen

yang otoriter.

Para perawat dapat dilibatkan dalam manajemen partisipasi melalui

aktivitas sebagai berikut: peningkatan job, personalisasi, perawatan primer,

kewirausahaan, bagi hasil/keuntungan (gain sharing), dan keadilan upah (pay

equity).

30