MANAJEMEN PERUBAHAN DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH HAJI

PROVINSI SULAWESI SELATAN

CHANGE MANAGEMENT IN HAJJ GENERAL HOSPITAL

PROVINCE OF SOUTH SULAWESI

Hasan Rahim1, Syahrir Pasinringi1, Sangkala2. 1Bagian Administrasi Rumah Sakit FKM Universitas Hasanuddin,

2Bagian Ilmu Administrasi Fisip Universitas Hasanuddin Makassar

Alamat Korespondensi : Hasan Rahim Puri Pattene Permai B9/12 Makassar, 90242 HP : 0852-5598-4166 E-Mail : aan_mayost@yahoo.com

Abstrak RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan merupakan satu-satunya rumah sakit milik pemerintah daerah yang telah melakukan perubahan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan salah satunya dengan mengimplementasikan sistem manajemen mutu ISO 9001:2008. Namun, jika dilihat dari beberapa indikator kinerja yang telah dicapai belum menunjukkan hasil yang maksimal. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui mengapa proses perubahan dalam mengimplementasikan program manajemen mutu ISO 9001:2008 di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan belum mencapai hasil yang optimal. Penelitian ini dilaksanakan di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kualitatif: case study menggunakan wawancara mendalam (indepth interview) terhadap orang-orang yang terlibat dalam proses implementasi ISO 9001:2008 di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan. Sampel dalam penelitian ini menggunakan informan kunci (key informan) sebanyak 19 informan. Hasil dari wawancara mendalam terhadap informan dianalisis menggunakan teknik qualitative content analysis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada tahap learn the basics perubahan yang dilakukan didorong dan diinisiasi oleh keinginan pimpinan (top down). Sosialisasi tujuan perubahan serta dampak dari perubahan masih kurang, tidak sampai pada level bawah. Peran change agent, dukungan dan keterlibatan dari supporting stakeholder serta upaya mengonsolidasikan perubahan masih kurang. Disimpulkan bahwa perubahan yang dilakukan di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan belum mencapai hasil yang optimal karena tidak menerapkan sembilan tahap manajemen perubahan secara menyeluruh.

Kata Kunci: Manajemen Perubahan Abstract General Hajj Hospital South Sulawesi is the only hospital owned by a local government to make changes in order to improve the quality of one of them by implementing a quality management system ISO 9001:2008. However, when viewed from some performance indicators that have been achieved have not shown the maximum results. This study aims to find out why the change in implementing the ISO 9001:2008 quality management in General Hajj Hospital South Sulawesi not achieve optimal results. This study was conducted in General Hajj Hospital South Sulawesi. The method used in this research is a qualitative study: case study using in-depth interviews (depth interviews) against those involved in the implementation process of ISO 9001:2008 in General Hajj Hospital South Sulawesi. The sample in this study using key informants were 19 informants. Results from in-depth interviews were analyzed using techniques informant qualitative content analysis. The results showed that at this stage learn the basics of the changes made and initiated by the desire driven leaders (top down) who saw an urgent condition and need thorough repairs. Socialization goals change and the impact of the change is still lacking, not to the lower level. The role of change agent, supporting the support and involvement of stakeholders is still lacking. The reward in an effort to consolidate the perceived change is still lacking. Concluded that changes made in South Sulawesi Province Hospital Haji not achieve optimal results because they do not implement the nine stages of change management as a whole. Keywords: Change Management.

PENDAHULUAN

Di awal abad 21 menunjukkan pergeseran paradigma (paradigm shift) dari

model administrasi publik yang tradisional (old public administration) yang

begitu dominan di abad 20 menuju manajerialism atau manajemen publik (new

public management) yang menitikberatkan pada customer service. Pergeseran

paradigma ini berdampak terhadap seluruh sektor pelayanan publik tidak

terkecuali sektor perumahsakitan (Denhardt, dkk., 2007).

Penyelenggaraan rumah sakit dengan pola BLU/BLUD sebagai salah satu

aspek pelayanan publik sebagaimana telah diatur dalam UU 25/2009 menganut

asas akuntabilitas publik mengandung makna bahwa setiap rumah sakit dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat harus memiliki kinerja dan standar

mutu yang terukur. Sehingga setiap rumah sakit sudah selayaknya melakukan

perubahan dan transformasi dari pola pengelolaan yang tradisional (old public

management) ke arah pengelolaan dengan prinsip bisnis modern yang

menitikberatkan pada aspek peningkatan mutu pelayanan sebagai

pertanggungjawaban publik (accountability).

Perubahan yang dilakukan RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan dengan

penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2008 tentunya diharapkan akan

meningkatkan kinerja dan mutu pelayanan yang dijanjikan sehingga berdampak

pada kepuasan pasien dan pada akhirnya akan meningkatkan loyalitas pelanggan

(customer) yang tergambar dari peningkatan jumlah kunjungan. Namun hal ini

belum menunjukkan hasil yang optimal jika dilihat dari data kunjungan rawat

jalan menunjukkan tren yang fluktuatif. Ironisnya, kondisi ini terjadi bertepatan

setahun setelah RSU Haji Makassar menerapkan program manajemen mutu ISO

9001:2008. Hal ini tentu berbanding terbalik dengan tujuan dan dampak yang

diharapakan dari penerapan sistem manajemen mutu itu sendiri sebagai salah satu

upaya perubahan.

Keberhasilan suatu perubahan sangat ditentukan oleh bagaimana tahapan-

tahapan proses manajemen perubahan itu dilakukan (Newton, 2007). Masalah

yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri

(resistance to change). Untuk mengurangi dampak penolakan terhadap sebuah

perubahan dalam mengadopsi sistem baru maka perlu dilakukan pengelolaan

perubahan melalui pendekatan proses manajemen perubahan (change

management). Rencana manajemen perubahan akan gagal jika tidak didukung

oleh sponsor utama, biasanya sponsor tersebut adalah manajemen senior

organisasi. Stakeholder organisasi harus menerima bahwa perubahan seperti itu

dilihat sebagai hal yang wajar untuk organisasi dan para pelanggan akan

merespon dengan positif terhadap perubahan tersebut. Ada sejumlah alasan

terjadinya perubahan, melalui arus kecil akibat ketertinggalan dari yang lainnya

atau kebutuhan perubahan yang muncul dalam skala lebih besar melalui evolusi

atau revolusi (Burthonshaw, dkk., 2011).

Berdasarkan hasil penelitian Pare, dkk., (2011) untuk mengetahui persepsi

klinisi tentang kesiapan organisasi untuk perubahan dalam konteks implementasi

sistem informasi klinik dijelaskan bahwa ketepatan perubahan, fleksibilitas

organisasi, kejelasan visi, serta kehadiran change agent membantu menjelaskan

75% kesiapan organisasi untuk perubahan. Selanjutnya kesiapan organisasi ini

merupakan kunci keterlibatan dukungan awal klinisi untuk inisiatif implementasi

sistem informasi klinis. Demikian halnya dalam studi kualitatif yang dilakukan

Baltzer, dkk., (2012), menyimpulkan bahwa area yang yang menjanjikan untuk

penelitian di masa depan dan perbaikan manajemen perubahan harus melibatkan

karyawan secara terstruktur dalam perencanaan perubahan organisasi, dan

pengembangan metode untuk menghindari tingginya kondisi kerja yang tidak

teratur.

Agar perubahan dapat diterima dengan baik maka harus dikelola dengan

baik melalui tahap-tahap manajemen perubahan. Tahap awal dalam melakukan

perubahan adalah learn the basics dengan melakukan identifikasi krisis,

kemungkinan krisis, atau peluang-peluang besar, memahami sumber-sumber

perubahan, alasan-alasan perubahan, cakupan perubahan serta dampak dari

perubahan (Newton, 2007). Proses mengelola komunikasi memegang peranan

penting dalam mencapai kesuksesan implementasi program perubahan (Aladwani,

2001). Tujuan penelitian untuk menganalisis dan mengetahui gambaran tahap-

tahap manajemen perubahan dan faktor-faktor resistensi terhadap terhadap

perubahan di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan.

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian

Jenis penelitian adalah studi kasus (Case Study) dengan pendekatan

sembilan tahap manajemen perubahan dari Newton, yaitu berusaha

mengeksplorasi tahap-tahap manajemen perubahan dalam mengimplementasikan

sistem manajemen mutu ISO 9001:2008 di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan.

Disebut studi kasus karena penelitian ini berusaha menjelaskan fenomena, fakta-

fakta kasus peristiwa, dan kesimpulan dari kejadian peristiwa berdasarkan fakta-

fakta (Yin, 1981); (Green, dkk, 2009); (Gray, dkk, 2012).

Pendekatan Penelitian dan Desain Penelitia

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Menurut Green dan

Thorogood (2009) penelitian kualitatif dibangun untuk memahami fenomena dari

perspektif partisipan bukan dari peneliti. Desain penelitian adalah tahap-tahap

manajemen perubahan dalam mengimplementasikan sistem manajemen mutu ISO

9001:2008 di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan dengan desain penelitian

studi kasus.

Waktu Penelitian dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan mulai Bulan Juli sampai Agustus 2012 di

Rumah Sakit Umum Daerah Haji Propinsi Sulawesi Selatan. Pemilihan RSUD

Haji Provinsi Sulawesi Selatan sebagai tempat penelitian karena satu-satunya

rumah sakit milik pemerintah daerah yang telah mengimplementasikan sistem

manajemen mutu ISO 9002:2008 dan berhasil memperoleh sertifikasi ISO

9002:2008, ISO 18001:2007 (OHSAS), ISO 14001:2004 sejak Juli 2012.

Informan

Teknik pengambilan sampel yang akan dijadikan informan dalam

penelitian ini menggunakan purposive sampling. Informan dalam penelitian ini

yaitu menggunakan informan kunci (key informan). Informan kunci (key

informan) adalah teknik pengambilan partisipan sebagai sumber data dengan

pertimbangan bahwa orang tersebut yang dianggap paling mengetahui tentang apa

yang kita harapkan dan mampu memberikan informasi yang diperlukan terkait

dengan tujuan penelitian (Bassett, 2004).

Informan kunci dalam penelitian ini adalah orang-orang yang dianggap

layak dan terlibat langsung dalam kelompok kerja implementasi ISO 9002:2008

yaitu sebanyak 19 orang.

Pengumpulan dan Analisa Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini diperoleh dengan melakukan

wawancara, pengamatan langsung, observasi partisipan dan data telaah dokumen.

Teknik wawancara yang digunakan adalah wawancara semi terstruktur yang

termasuk dalam kategori in-depth interview.

Analisis data dalam penelitian ini dilaksanakan selama pengumpulan data

berlangsung sampai saat dilakukan penarikan kesimpulan. Analisis data dilakukan

secara kualitatif dengan menggunakan qualitative content analysis. Pada tahap

awal mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-hal yang pokok,

memfokuskan pada hal-hal yang penting, untuk pencarian tema dan pola data.

Selanjutnya menyajikan data dalam bentuk uraian singkat, bagan, hubungan antar

kategori dan penarikan kesimpulan. Untuk otentifikasi hasil penelitian dilakukan

triangulasi data berupa pengecekan data dari berbagai sumber dengan berbagai

cara, dan berbagai waktu.

HASIL

Penelitian ini melibatkan 19 orang informan yang terlibat langsung dalam

proses implementasi ISO 9001:2008. Dari 19 orang responden terdiri dari jenis

kelamin laki-laki sebanyak 11 orang (57,9%) dan sisanya perempuan sebanyak 8

orang (42,1%). Responden umumnya memiliki umur 35-44 tahun sebanyak 10

orang (52,6%), usia >44 tahun sebanyak 7 orang (36,8%), dan sisanya berumur

25-34 tahun sebanyak 2 orang (10,5%). Berdasarkan tingkat pendidikannya,

umumnya sarjana (S1) ada sebanyak 11 orang (57,9%), magister (S2) ada 5 orang

(26,3%), diploma tiga (D3) ada 2 orang (10,5%) dan satu orang (5,3%)

berpendidikan setingkat doktoral (lihat tabel 1).

Penerapan Sistem Manajemen ISO 9001:2008

ISO 9001 didisain untuk memenuhi standardisasi sistem manajemen

kualitas. Perusahaan yang ingin memperoleh pengakuan konsumen dan pihak

ketiga bahwa perusahaan tersebut telah melaksanakan praktek-praktek manajemen

kualitas yang baik, salah satu jalan yang harus ditempuh adalah memperoleh

seertifikat ISO 9000 (Purnama, 2005).

Dari hasil wawancara dengan informan kunci tentang manfaat

implementasi ISO 9001:2008 di RSU Haji Makassar diperoleh informasi sebagai

berikut: “....Artinya banyak faedahnya, artinya banyak pengembangannya, kalau kita lihat

dari tahun-tahun sebelumnya, sebelum kita ISO RS khususnya di bagian poliklinik itu jumlah pasien yang rawat jalan itu...artinya sekarang setelah ISO dia bisa naik sampai 30%. Kepuasan pasien kan kita setiap bulan kita adakan temu pelanggan aa...disitu ada keluhan-keluhan dari pasien, yah...alhamdulillah selama ini keluhan-keluhan itu yah artinya ketimbang sebelum ISO ada pengurangan....”(ALM, 46 tahun).

Berdasarkan jawaban dari responden terungkap bahwa implementasi ISO

9001:2008 di RSU Haji Makassar telah memberikan beberapa manfaat seperti

peningkatan kinerja ditinjau dari aspek jumlah kunjungan pasien rawat jalan serta

makin meningkatnya kepuasan pasien. Tingkat kepuasan pelanggan terhadap

pelayanan merupakan faktor yang penting dalam mengembangkan suatu sistim

penyediaan pelayanan yang tanggap terhadap kebutuhan pelanggan,

meminimalkan biaya dan waktu serta memaksimalkan dampak pelayanan

terhadap populasi sasaran. Dampak implementasi sistem manajemen mutu ISO

9001:2008 juga dapat dilihat dari indikator kinerja unit rawat inap seperti tingkat

hunian/pemanfaatan tempat tidur yang sering disebut dengan BOR (bed

occupancy rate), frekwensi pemakaian tempat tidur-BTO (bed turn over), lama

hari rawat-LOS (length of stay), TOI (turn over interval), NDR (net death rate),

GDR (gross death rate). Tingkat hunian atau pemanfaatan tempat tidur (BOR) di

RSU Haji Makassar lima tahun terakhir yaitu 63,69% (2008), 75,12% (2009),

69,79% (2010), 71,22% (2011) dan 72,12% pada triwulan I tahun 2012. Hal ini

menunjukkan trend yang positif meskipun sempat mengalami penurunan pada

tahun 2010.

Proses Manajemen Perubahan

Tahap mempelajari dasar-dasar perubahan yang meliputi alasan

dilakukannya perubahan digambarkan oleh informan sebagai suatu kondisi yang

bermasalah atau suatu kondisi yang membuat perlunya dilakukan suatu perbaikan

menyeluruh melalui perubahan sistem yakni implementasi sistem manajemen

mutu ISO 9001:2008. Selain itu, dari hasil wawancara dengan informan kunci

diperoleh informasi bahwa sumber perubahan yang terjadi di RSU Haji adalah

karena adanya pergantian direktur baru, artinya perubahan yang terjadi masih

merupakan inisiasi dari pimpinan.

Salah satu faktor pendorong keberhasilan perubahan adalah bagaimana

mengomunikasikan perubahan yang ingin dicapai. Bentuk pengelolaan

komunikasi yang dilakukan di RSU Haji Makassar dalam mengimplementasikan

sistem manajemen mutu ISO 9001:2008 adalah komunikasi langsung (two way

communication) melalui rapat rutin mingguan dan komunikasi tidak langsung

dalam bentuk laporan ketidaksesuaian. Berdasarkan hasil wawancara dengan

informan kunci tersebut di atas juga terungkap bahwa ada komunikasi internal

dengan seluruh karyawan yang terlibat langsung dalam proses implementasi ISO

melalui pertemuan mingguan setiap hari senin yang disebut dengan kopi morning

untuk membahas permasalahan yang bersifat urgen. Selain itu, pihak manajemen

RSU Haji Makassar aktif membangun komunikasi eksternal dengan pelanggan

mereka melalui layanan pertemuan tanggapan konsumen dan tanggapan wakil

manajemen mutu (WMM) seperti petikan hasil wawancara dengan informan

kunci berikut: “....Setiap bulan kita ada yang namanya tanggapan konsumen terhadap layanan,

seluruh iya, baik di VIP di semua lini. Itu dimasukkan lagi oh..apa yang kurang disampaikan

lagi oleh WMM. Ohh ada keluhan disini kita datangi, jadi kita ada saling koreksi internal.

Kalau kita disini sebagai tim semua pokja bekerja jadi pokja ini yang kurang...didalam

tanggapan WMM nanti ada,..atau kita disurati, ada surat, ada pelayanan kita yang kurang

kadang lewat aiphon....”(HDR, 55 tahun).

Hal penting dari upaya mengonsolidasikan perubahan adalah adanya

penghargaan serta adanya dukungan dari pimpinan seperti hasil wawancara

mendalam dengan informan kunci berikut:

“....kalau dulu-dulu itu kita tidak punya tunjangan apa namanya ya....jadi kita

juga malas kan? Nah, ini walaupun sedikit tapi ada reward, beliau itu melihat apa yang

menjadi kekurangan anggota. Kita masing-masing ada jasa dan diberikan berdasarkan

kinerja....”(HDR, 55 tahun). Dari pernyataan informan tersebut diatas dapat dijelaskan bahwa salah satu

upaya yang dilakukan oleh manajemen RSU Haji Makassar dalam

mengonsolidasikan perubahan adalah pemberian reward berupa tunjangan dan

uang jasa meskipun secara kuantitas nominal belum maksimal.

Faktor Pendukung dan Penghambat Proses Perubahan

Salah satu faktor yang mendukung proses perubahan di RSUD Haji

Provinsi Sulawesi Selatan karena tingginya komitmen pimpinan serta proses

pengelolaan komunikasi yang intens melalui rapat-rapat rutin yang melibatkan

seluruh staf. Proses konsolidasi perubahan dalam bentuk pemberian reward

berupa finansial/insentif dirasakan masih kurang.

PEMBAHASAN

Penelitian ini memperlihatkan proses perubahan dengan

mengimplementasikan ISO 9001:2008 dimulai dengan melakukan kajian-kajian

lingkungan internal dan eksternal dan didorong oleh adanya inisiasi dari pimpinan

karena adanya suatu kondisi yang sangat memprihatinkan. Setelah melalui kajian-

kajian perlunya melakukan perubahan maka dilanjutkan dengan proses penentuan

tujuan dan pembentukan tim yang akan terlibat langsung maupun mendorong

proses perubahan dalam mengimplementasikan sistem manajemen mutu ISO

9001:2008. Proses penetapan sasaran/tujuan yang ingin dicapai dari perubahan

dalam hal ini implementasi sistem manajemen mutu ISO 9001:2008 digali dari

bawah, dari unit atau bagian masing-masing. Penetapan sasaran mutu sebagai

tujuan perubahan digali dari fokus masalah yang sering terjadi di unit/bagian

masing-masing.

Menurut Newton (2007), dalam menentukan tujuan dilakukannya

perubahan maka ada tiga pertanyaan mendasar yang harus dijawab. Pertama,

apakah perubahan itu penting? Pertanyaan ini bermanfaat untuk mengetahui

common sense untuk mencapai tujuan khusus yang telah ditetapkan. Umumnya

orang memaksakan tercapainya dari pada cara melakukan dengan ketersediaan

waktu dan sumber daya. Kedua, apa dampak yang akan diperoleh oleh pelanggan

atau stakeholder lainnya dari perubahan yang dilakukan? Maksud pertanyaan ini

untuk memberikan jaminan bahwa perubahan yang dilakukan akan menjadikan

organisasi lebih baik secara keseluruhan, bukan hanya baik untuk pimpinan dan

orang-orang tertentu. Jika perubahan itu telah berhasil ditanamkan maka,

seyogyanya akan menjadikan operasional lebih murah, lebih efektif, mutu

pelayanan yang lebih baik atau kelompok pelanggan yang lebih banyak dan lebih

luas. Terakhir, apakah perubahan itu dapat tercapai? Pertanyaan ini bermanfaat

untuk menjamin bahwa kita tidak sekedar ambisius semata dalam melakukan

perubahan. Manajer perubahan bisa melakukan lebih banyak hal untuk organisasi

dengan menyampaikan ambisi tetapi harus realistis dan dapat dicapai. Setiap

proyek perubahan yang ditanamkan harus dapat dikelola dan dapat dicapai

(Newton, 2007).

Menurut Sulaksana (2004), semua karyawan di semua tingkatan mesti

memahami masalah yang sedang dihadapi perusahaan. Semua orang diberi

peluang untuk mencari dan mengembangkan solusi. Keterbukaan dalam negosiasi

dan komunikasi dengan karyawan dimaksudkan agar masalah dipahami dengan

baik (Sulaksana, 2004). Di sisi lain, keterlibatan karyawan dan dengan melatih

keterampilan-keterampilan baru, cara kerja baru dapat dirumuskan. Para karyawan

diikutkan dalam pemecahan masalah seperti masalah kualitas, absensi dan

sebagainya. Karyawan banyak diberi peluang mencoba ide-ide baru untuk

bereksperimen dan mencari solusi. Menurut Baltzer, dkk. (2011) dalam

penelitiannya mengemukakan bahwa faktor kunci dalam perubahan organisasi

kesehatan adalah keterlibatan karyawan secara aktif dan struktur yang baik

sebagai keseimbangan ketidakpastian perubahan. Hal ini mengawali proses

perubahan sikap yang lebih terbuka pada gagasan perubahan. Menurut

Bouckenooghe (2010), kesiapan untuk perubahan dapat dilakukan dengan

mengidentifikasi keberadaan gap/kesenjangan antara keadaan sekarang dan

keadaan yang seharusnya. Secara nyata kebutuhan untuk perubahan terjadi dari

proses kognitif dengan membandingkan situasi yang lama dan situasi yang baru

mirip dengan konsep unfreezing dari Lewin’s (1951) dalam Bouckenooghe (2010)

yaitu proses dimana anggota organisasi telah memiliki kepercayaan dan sikap

yang telah berubah dan persepsi bahwa perubahan merupakan kebutuhan yang

akan membawa kesuskesan.

Banyak perusahaan yang memperlakukan perubahan seperti sebuah

peristiwa kebetulan atau hal rutin yang akan selesai dengan baik secara otomatis

tanpa sebuah perencanaan yang bagus. Padahal menurut Robbins dan Judge

(2009), perubahan seharusnya merupakan sebuah aktifitas terencana, disengaja

dan berorientasi pada tujuan. Menurutnya, tujuan perubahan ada dua, yaitu: (1)

untuk meningkatkan kemampuan perusahaan atau organisasi dalam beradaptasi

terhadap perubahan yang terjadi didalam lingkungannya; (2) untuk merubah

perilaku karyawan.

Dari informan juga diperoleh informasi bahwa keterlibatan seseorang

dalam tim/pokja didasarkan pada kemampuan dan tanggung jawab yang dimiliki

dan berasal dari unit atau bagian masing-masing yang terlibat langsung dalam

proses perubahan. Menurut Newton (2007), tim perubahan adalah orang-orang

yang dibentuk dan bekerja di bawah kendali manajer perubahan untuk membuat

perubahan itu terjadi. Orang-orang yang dipilih dalam tim perubahan ini adalah

orang yang dapat meluangkan waktu untuk perubahan. Untuk sebuah program

perubahan yang lebih besar maka tim perubahan dapat terdiri dari puluhan atau

ratusan orang dan dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu tim inti (core team)

dan tim pendukung (supporting team). Tim inti berisi orang-orang yang secara

permanen diperuntukkan untuk mengerjakan program perubahan dan memiliki

kemampuan untuk mengerjakan apa yang dipersyaratkan dalam periode waktu

pengerjaan proyek perubahan (Newton, 2007). Langkah pertama dalam

membentuk sebuah tim yang mampu mengarahkan usaha perubahan adalah

dengan mencari orang-orang yang tepat (Kotter, 1997); (Kotter, dkk., 2002).

Dari persepsi informan juga ditemukan bahwa dalam melakukan

perubahan masih mempunyai kendala-kendala, masih ada orang yang tidak

menginginkan perubahan, orang-orang yang tidak memiliki rasa tanggung jawab

terhadap perubahan. Upaya yang dilakukan oleh pihak manajemen terhadap

orang-orang yang resisten dengan pendekatan persuasif dan menanyakan masalah

yang dihadapi untuk melakukan perbaikan secara berkesinambungan. Pada tahap

pelaksanaan perubahan proses monitoring dan evaluasi berjalan lancar.

Mekanisme rapat rutin lebih banyak dilakukan pada tahap implementasi

perubahan untuk mengomunikasikan capaian-capaian dari sasaran, serta

melakukan upaya perbaikan dari temuan-temuan audit internal. Perubahan yang

sah akan mendapatkan pengakuan hanya jika perubahan itu datang dari serta

melibatkan level grassroot (Klein, 2004).

Salah satu upaya yang dilakukan untuk mengonsolidasikan perubahan

adalah pemberian reward dengan benchmarking. Untuk mempertahankan

perubahan yang telah berjalan dari kondisi stres dan kejenuhan maka pihak

manajemen RSU Haji Makassar telah mempersiapkan program religi yang mereka

sebut manajemen marhamah akronim dari “manajemen rumah sakit haji

mewujudkan akhlakul karimah”. Program ini bertujuan untuk membungkus

perubahan yang selama ini telah berjalan agar supaya dapat meningkatkan

motivasi kerja dan mengurangi tingkat stres dalam pekerjaan. Selain pemberian

reward dalam bentuk non finansial, maka pihak manajemen RSU Haji Makassar

juga memberikan reward dalam bentuk finansial berupa tunjangan dan uang jasa

meskipun nilai nominalnya dirasa belum maksimal. Menurut Lawler III & Worley

(2006), dalam melakukan perubahan organisasi dapat menggunakan bonus

sebagai penghargaan (reward) terhadap kinerja individu untuk meningktakan

kinerja. Pendekatan pemberian bonus dapat mengurangi satu dari banyak

kegagalan perubahan.

Strategi umum untuk mencapai tujuan perubahan adalah komunikasi.

Proses komunikasi dalam mengelola perubahan merupakan aspek yang sangat

vital dari suksesnya sebuah proyek perubahan karena komunikasi yang baik akan

meningkatkan hasrat dan mendorong gerakan perubahan (Aladwani, 2001).

Secara keseluruhan proses komunikasi dalam implementasi sistem manajemen

mutu ISO 9001:2008 di RSU Haji Makassar berjalan dengan baik dan merupakan

salah satu kunci sukses pelaksanaan perubahan tersebut. Menurut Aladwani

(2001) dalam penelitiannya tentang strategi manajemen perubahan untuk

keberhasilan implementasi the enterprise resource planning (ERP) menjelaskan

bahwa salah satu strategi komunikasi yang efektif adalah dengan menyampaikan

manfaat penerapan sistem ERP. Lebih lanjut dikatakan bahwa strategi komunikasi

lainnya adalah dengan memberikan gambaran umum bagaimana

mengimplementasikan sistem ERP akan bekerja. Dalam beberapa kasus,

kegagalan implementasi ERP disebabkan karena kurangnya komunikasi

(Aladwani, 2001).

Dari sembilan tahap manajemen perubahan dalam implementasi sistem

manajemen mutu ISO 9001:2008 di RSU Haji Makassar, tahap mengelola

komunikasi menjadi proses kunci dari manajemen perubahan yang dilakukan.

Hampir semua tahap dari 9 (sembilan) tahap manajemen perubahan menggunakan

kemampuan dalam pengelolaan komunikasi. Hal ini sesuai dengan Newton

(2007), yang menempatkan tahapan pengeloaan komunikasi pada setiap tahap

manajemen perubahan. Penelitian ini menunjukkan bahwa pengelolaan

komunikasi memegang peranan sentral dalam melakukan perubahan. Meskipun

tahap-tahap yang lain tidak bisa diangap tidak lebih penting.

KESIMPULAN DAN SARAN

Penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2008 di RSUD Haji Provinsi

Sulawesi Selatan adalah perbaikan dan peningkatan mutu proses pelayanan

dengan penerapan perilaku-perilaku yang sesuai standar pelayanan minimal dan

standar prosedur operasional yang telah ditetapkan. Namun, implementasi ISO

9001:2008 belum mampu meningkatkan kinerja RSUD Haji Provinsi Sulawesi

Selatan secara maksimal. Hal ini karena proses perubahan dengan

mengimplementasikan ISO 9001:2008 tidak menerapkan sembilan tahap

manajemen perubahan secara menyeluruh. Perubahan yang dilakukan di RSUD

Haji Provinsi Sulawesi Selatan dalam mengimplementasikan sistem manajemen

mutu ISO 9001:2008 merupakan inisiasi murni dari pimpinan. Disamping itu

perubahan yang dilakukan di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan belum

memaksimalkan tahapan learn the basic dan consolidate change. Disarankan

kepada pihak manajemen RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan dapat

meningkatkan tahapan manajemen perubahan khususnya pada tahap learn the

basics dan tahap mengonsolidasikan perubahan melalui peningkatan pemberian

reward berupa finansial.

DAFTAR PUSTAKA Aladwani, A. M., (2001). Change management strategies for successful ERP

implementation. Business Process Management Journal, 7(3), pp. 266-275. Baltzer, M., Westerlund, H., Backhans, M. & Melinder, K., (2012). Involvement

and structure: A qualitative study of organizational change and sickness absence among women in the public sector in Sweden. BMC Public Health, Volume 11:318, pp. 318-329.

Bassett, C., (2004). Qualitative Research in Health Care, London and Philadelphia: Whurr Publishers.

Bouckenooghe, D., (2010). Positioning Change Recipients' Attitudes Toward Change in the Organizational Change Literature. The Journal of Applied Behavioral Science, 8 Decembre, 46(4), pp. 500-531.

Burthonshaw, S. & Gunn, (2011). Alat dan Teknik Analisis Manajemen: Alat, Model, dan Catatan bagi Para Manajer dan Konsultan. 1 ed. Jakarta: PT Indeks.

Denhardt, J. V. & Denhardt, R. B., (2007). The New Public Service: Serving, Not Steering, Expanded Edition. London, England: M.E. Sharpe.

Green, J. & Thorogood, N., (2009). Qualitative Methods for Health Research, Second Edition. London: SAGE Publication Ltd.

Gray, B., Stensaker, I. G. & Jansen, K. J., (2012). Qualitative Challenges for Complexifying Organizational Change Research: Context, Voice, and Time. The Journal of Applied Behavioral Science, 10 May, 48(3), pp. 121-134.

Hughes, O. E., (2003). Public Management and Administration An Introduction 3rd Edition. USA: Palgrave Macmillan.

Klein, J. A., (2004). True Change: How Outsiders on The Inside Get Things Done in Organizations. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint.

Kotter, J., (1997). Leading Change: Menjadi Pioner Perubahan. Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.

Kotter, J. & Cohen, D., (2002). The Heart of Change: Real Life Stories of How People Change Their Organizations.. Massachussets, United States of America: Harvard Business School Publishing.

Lawler III, E. & Worley, C., (2006). Built to Change: How to achieve sustained organizational effectiveness. San Francisco, United States of America: Jossey-Bass A Wiley Imprint 989 Market Street.

Lawson, J. S., Rotem, A. & Bates, P. M., (2003). From Clinician to MAnager. Sydney: McGRAW-HILL BOOK COMPANY.

Newton, R., (2007). Managing Change: Step by Step All You Need to Build A Plan and Make It Happen. London: Ashford Colour Press Ltd.,Gosport.

Pare, G., Sicotte, C., Poba-Nzau, P. & Balouzakis, G., (2011). Clinicians' perceptions of organizational readiness for change in the context of clinical

information system project: insights from two cross-sectional survey. Implementation Science, Volume 6:15, pp. 1-14.

Parkin, P., (2009). Managing Change in Health Care Using Action Research. London: SAGE Publications Ltd..

Purnama, N., (2005). Tinjauan Kritis Terhadap Implementasi ISO 9000. Jurnal Siasat Bisnis, pp. 163-178.

Robbins, S. P. & Judge, T. A., (2009). Perilaku Organisasi, Edisi Ke-12, Edisi Terjemahan. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Subanegara, H. P., (2005). Diamond Head Drill dan Kepemimpinan dalam Manajemen Rumah Sakit. Yogyakarta: ANDI Offset.

Sulaksana, U., (2004). Manajemen Perubahan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Celeban Timur UH III/548.

Yin, R. K., (1981). The Case Study Crisis: Some Answer. Administrative Science Quarterly, March, Volume 26, pp. 58-65.

LAMPIRAN

Tabel 1 Distribusi Karakteristik Umum Responden di RSUD Haji Provinsi Sulawesi Selatan Provinsi Sulawesi Selatan

Karakteristik Responden n % Umur (tahun) a. 25-34 b. 35-44 c. >44

2 10 7

10,5 52,6 36,8

Jenis Kelamin

a. Laki-laki b. Perempuan

11 8

57,9 42,1

Pendidikan a. Diploma tiga (D3) b. Strata 1 (S1) c. Magister (S2) d. Doktoral (S3)

2 11 5 1

10,5 57,9 26,3 5,3

Total 19 100 Sumber: Diolah dari data primer tahun 2012