MANAJEMEN PUSKESMAS

1. Batasan Puskesmas di Era Desentralisasi

Secara umum tujuan penyelenggaraan Puskesmas di era desentralisasi adalah

untuk mewujudkan Puskesmas yang mampu menyelenggarakan pelayanan kesehatan

yang efisien dan efektif, merata, bermutu, terjangkau dan memenuhi kebutuhan

masyarakat di wilayah kerjanya.

Asas manajemen penyelenggaraan Puskesmas di era desentralisasi berpedoman pada

4 (empat) asas, yaitu:

1. Asas Pertanggungjawaban Wilayah : Artinya Puskesmas bertanggungjawab

meningkatkan derajat kesehatan masyarakat yang bertempat tingal di wilayah

kerjanya. Program Puskesmas yang dilaksanakan selain menunggu kunjungan

masyarakat ke Puskesmas (kegiatan dalam gedung Puskesmas/kegiatan pasif),

juga memberikan pelayanan kesehatan sedekat mungkin ke masyarakat

melalui kegiatan di luar gedung (kegiatan aktif/ outreach activities)

2. Asas Pemberdayaan Masyarakat : Artinya Puskesmas wajib memberdayakan

perorangan, keluarga dan masyarakat, agar beperan serta aktif dalam

penyelenggaraan setiap upaya Puskesmas. Untuk itu, berbagai potensi

masyarakat perlu dihimpun melalui pembentukan dan pendayagunaan Badan

Penyantun Puskesmas (BPP). Bentuk peran serta masyarakat dalam pelayanan

kesehatan, antara lain Pos Pelayanan Terpadu Keluarga Berencana-Kesehatan

1

(Posyandu), Pos Kesehatan Desa (Poskesdes), Bina Keluarga Balita (BKB),

Keluarga Sadar Gizi (Kadarzi), Pos Kesehatan Pesantren (Poskestrena),

Warung Obat Desa, Dana Sehat dan lain-lain,

3. Asas Keterpaduan: Untuk mengatasi keterbatasan sumberdaya serta

diperolehnya hasil yang optimal, penyelenggaraan setiap upaya Puskesmas

harus diselenggarakan secara terpadu. Ada dua macam keterpaduan, yakni:

(a) Keterpaduan Lintas Program, yaitu upaya memadukan penyelenggaraan

berbagai upaya kesehatan yang menjadi tanggungjawab Puskesmas, dan (b)

Keterpaduan Lintas Sektor, yaitu upaya memadukan penyelenggaraan upaya

Puskesmas (wajib, pengembangan dan inovasi) dengan berbagai program dari

sektor terkait tingkat kecamatan, termasuk organisasi kemasyarakatan dan

dunia usaha,

4. Asas Rujukan: Sebagai sarana pelayanan kesehatan tingkat pertama,

kemampuan yang dimiliki oleh Puskesmas terbatas. Puskesmas berhadapan

langsung dengan masyarakat dengan berbagai permasalahan kesehatannnya.

Untuk membantu Puskesmas menyelesaikan berbagai masalah kesehatan

tersebut dan juga untuk meningkatkan efisiensi, maka penyelenggaraan setiap upaya

kesehatan Puskesmas harus ditopang oleh asas rujukan. Saat ini dikembangkan

konsep Puskesmas efektif dan responsif. Puskesmas efektif adalah Puskesmas yang

keberadaannya dirasakan manfaatnya oleh masyarakat serta memberi kepuasan

2

kepada pelanggan dan masyarakat sesuai dengan mutu pelayanan dan

profesionalisme. Puskesmas efektif berarti Puskesmas mampu mengubah perilaku

masyarakat sejalan dengan paradigma sehat, mampu menangani semua masalah

kesehatan di wilayah kerjanya sejalan dengan kewenangan dan sesuai dengan

desentralisasi, serta mampu mempertanggungjawabkan setiap biaya yang dikeluarkan

kepada masyarakat dalam bentuk hasil kegiatan Puskesmas dan dirasakan dampaknya

oleh masyarakat dalam bentuk peningkatan derajat kesehatan masyarakat di wilayah

kerjanya. Sedangkan Puskesmas responsif adalah Puskesmas yang senantiasa

melindungi seluruh penduduk dari kemungkinan gangguan kesehatan serta tanggap

dan mampu menjawab berbagai masalah kesehatan di wilayah kerjanya. Puskesmas

responsif juga berarti sekecil apapun masalah yang ada harus segera terdeteksi dan

segera ditanggulangi dan dikoordinasikan dengan sarana rujukan kesehatan dan

kedokteran, masyarakat terlindung dari berbagai bencana penyakit dan masalah

kesehatan lainnya, serta tanggap terhadap potensi yang ada di wilayah kerjanya yang

dapat membantu.

2. Pengertian Manajemen Puskesmas

Kata manajemen berasal dari bahasa Latin, yaitu dari asal kata manus yang

berarti tangan dan agere yang berarti melakukan. Kedua kata itu digabungkan

menjadi kata kerja managere yang artinya menangani. Manegere diterjemahkan ke

dalam bahasa Inggris dalam bentuk kata kerja to manage, dengan kata benda

3

management, dan manager untuk orang yang melakukan kegiatan manajemen.

Akhirnya, management diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia menjadi

manajemen atau pengelolaan (Usman, 2006).

Manajemen kesehatan merupakan salah satu subsistem dalam Sistem Kesehatan

Nasaional. Subsistem manajemen kesehatan adalah tatanan yang menghimpun

berbagai upaya administrasi kesehatan yang ditopang oleh pengelolaan data dan

informasi pengembangan dan penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta

pengaturan hukum kesehatan secara terpadu dan saling mendukung, guna menjamin

tercapainya derajat kesehatan yang setinggi-tingginya. Manajemen Puskesmas

didefinisikan sebagai rangkaian kegiatan yang bekerja secara sistematis untuk

menghasilkan output Puskesmas yang efektif dan efisien. Rangkaian kegiatan

sistematis yang dilaksanakan Puskesmas membentuk fungsi-fungsi manajemen.

3. Model Manejemen Puskesmas

3.1 Model PIE (Planning, Implementing, Evaluation)

   Model ini adalah yang paling sederhana, karena hanya meliputi 3 fungsi

manajemen yaitu:  

1. Planning atau perencanaan,

2. Implementing atau implementasi, dan

3. Controlling atau pemantauan.

4

3.2 Model POAC (Planning, Organizing, Actuating, Controling)

Model ini mempunyai rincian fungsi manajemen sebagai berikut:

1.  Planning atau perencanaan,

2. Organizing atau pengorganisasian,

3. Actuating atau penggerakan, dan

4. Controling atau pemantauan.

3.3 Model P1 – P2 – P3

Model ini meliputi :

1. P1 = Perencanaan, berbentuk perencanaan tingkat Puskesmas,

2. P2 = Penggerakan Pelaksanaan, berbentuk mini lokakarya Puskesmas,

3. P3 = Pengawasan, Pengendalian dan Penilaian, berbentuk Penilaian Kinerja

Puskesmas

P1: Perencanaan

1. Rencana Usulan Kegiatan

2. Rencana Pelaksanaan Kegiatan

P2: Pelaksanaan dan Pengendalian

1. Pengorganisasian

2. Penyelenggaraan

5

3. Pemantauan

P3: Pengawasan dan Pertanggungjawaban

1. Pengawasan internal dan eksternal

2. Pertanggungjawaban

3.4 Model ARRIF (Analisis, Rumusan, Rencana, Implementasi dan Forum

Komunikasi)

  Model ini digunakan oleh jajaran Depkes, khususnya yang bergerak di bidang

partisipasi masyarakat. Manajemen ARRIF menghasilakan profil PSM di tingkat

Kecamatan,Kabupaten/Kota,Provinsi.

3.5 Model ARRIME (Analisis, Rumusan, Rencana, Implementasi,

MonitoringdanEvaluasi)

   Model ini sebenarnya sama dengan ARRIF, hanya fungsi forum komunikasi

dipecah menjadi monitoring dan evaluasi.

4. Azas Pengelolaan Puskesmas

Dalam mengelolanya, ada empat azas yang harus dipenuhi oleh pelaksana dan

manajer Puskesmas, yaitu azas pertanggungjawaban wilayah, azas pemberdayaan

masyarakat, azas keterpaduan dan azas rujukan.

6

1. Azas Pertanggungjawaban Wilayah

Pengelola wajib meningkatkan derajat kesehatan masyarakat yang

bertempat tinggal di wilayah kerjanya.

2. Azas Pemberdayaan Masyarakat

Puskesmas wajib memberdayakan individu, keluarga, dan masyarakat agar

berperan aktif dalam penyelenggaraan setiap upaya Puskesmas.

3. Azas Keterpaduan

Puskesmas dapat mengatasi keterbatasan sumberdaya agar tetap

memperoleh hasil yang optimal dengan cara menyusun perencanaan

sebaik mungkin.

4. Azas Rujukan

Rujukan kesehatan ini melibatkan upaya kesehatan perorangan, dan upaya

kesehatan masyarakat.

5. Pelaksanaan Fungsi Manajemen di Puskesmas

5.1 Tipe Perencanaan & Rencana Tingkat Puskesmas

Ada dua tipe utama rencana Puskesmas, yaitu Rencana Strategik Puskesmas

dan Rencana Operasional Puskesmas.

7

5.1.1 Rencana Strategik Puskesmas (Micro Planning)

5.1.1.1 Pengertian RSP

Rencana strategik Puskesmas adalah dokumen rencana jangka

menengah atau jangka panjang Puskesmas yang menggambarkan arah

yang harus dituju serta langkah yang harus dilaksanakan. RSP

memusatkan perhatian untuk melakukan pekerjaan yang benar dan

efektif dan bertujuan agar Puskesmas berfungsi dengan baik serta

tanggap dan antisipatif terhadap lingkungan Puskesmas. Rencana

Strategik Puskesmas bersifat jangka menengah atau jangka panjang

sehingga menjadi payung bagi Rencana Operasional (RO) Puskesmas

tahunan dalam periode tersebut. Hal ini berarti bahwa RO Puskesmas

merupakan penjabaran yang lebih rinci dari Rencana Strategik

Puskesmas.

5.1.1.2 Manfaat dan Keuntungan RSP

Adapun manfaat atau keuntungan dari Rencana Strategik Puskesmas,

yaitu:

1. Memberi arah kumulatif jangka panjang yang akan dituju, sehingga

secara keseluruhan RO tahunan Puskesmas dalam kurun waktu 5

(lima) tahun menuju suatu tujuan Puskesmas yang lebih jelas. Hal

ini akan membuat RO tahunan Puskesmas lebih bersifat proaktif

(antisipatif) dan bukannya reaktif;

8

2. Menjamin terjadinya suatu perubahan (change) ke arah yang lebih

baik. Sebaliknya tanpa Rencana Strategik Puskesmas kita

senantiasa menghadapi masalah-masalah yang sama dari waktu ke

waktu, seolah-olah kita berjalan di tempat dalam penyelenggaraan

upaya kesehatan Puskesmas;

3. Membuat organisasi Puskesmas lebih efektif;

4. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif organisasi Puskesmas

dalam lingkungan yang semakin beresiko dan kompetitif;

5. Pembuatan Rencana Strategik Puskesmas akan mempertinggi

kemampuan Puskesmas untuk mencegah munculnya masalah di

masa yang akan datang;

6. Keikutsertaan pegawai Puskesmas dalam pembuatan Rencana

Strategik akan lebih memotivasi mereka dalam tahap pelaksanaan;

7. Aktivitas Puskesmas yang tumpang tindih akan dikurangi;

8. Keengganan untuk berubah dari pegawai Puskesmas lama dan

senior dapat dikurangi.

5.1.1.3 Langkah Penyusunan RSP

Tahapan-tahapan penyusunan Rencana Strategik menurut para teoritisi

Manajemen Strategik masih bervariasi dan belum terdapat kesepakatan

umum. Penulis berpendapat bahwa tahapan-tahapan dalam proses

penyusunan Rencana Strategik Puskesmas adalah sebagai berikut:

9

1. Perumusan Visi Puskesmas

Untuk mencapai tujuan Puskesmas yang telah ditetapkan,

diperlukan perumusan visi Puskesmas yang akan diwujudkan, karena

visi itulah yang berperan sebagai “pemandu” tindakan semua

stakeholder Puskesmas di masa depan. Visi Puskesmas ialah maksud

keberadaan Puskesmas dan kegiatan utama yang menjadikan

Puskesmas memiliki jati diri yang khas dan sekaligus membedakannya

dengan organisasi lain yang sejenis. Visi Puskesmas adalah gambaran

ideal dan unik tentang masa depan Puskesmas yang merupakan

pernyataan tentang apa yang ingin dicapai Puskesmas di masa yang

akan datang, realistis dapat dicapai, menarik, dapat dipercaya,

mengikat, memotivasi atau menggugah semangat, menghidupkan,

memberi ilham dan jiwa, memberikan harapan, dan dapat

diimplementasikan dalam program dan kegiatan Puskesmas. Visi

sangat penting bagi Puskesmas sebagai jati diri yang bersifat unik/khas

yang menjawab pertanyaan, mengapa Puskesmas didirikan dan

diselenggarkan, filosofi organisasi Puskesmas dalam pernyataan

kualitas, citra, dan konsep diri, kompetensi inti dan keunggulan

kompetitif yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis, siapa

pelanggan yang akan dilayani dan yang akan dipuaskan, serta

pandangan terhadap stakeholder, pelanggan Puskesmas, masyarakat,

10

lingkungan, isu sosial dan pesaing Puskesmas. Visi Puskesmas

menentukan misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan

Puskesmas yang harus dilaksanakan dalam mencapai tujuan

Puskesmas yang telah ditetapkan.

Beberapa ciri yang harus tergambar dengan jelas dalam visi

Puskesmas, antara lain :

a. visi Puskesmas merupakan suatu pernyataan yang bersifat umum

dan berlaku untuk kurun waktu yang panjang tentang “niat”

Puskesmas yang bersangkutan,

b. visi Puskesmas mencakup falsafah yang dianut dan akan digunakan

oleh pengambil keputusan strategik Puskesmas,

c. secara implisit menggambarkan citra yang hendak diproyeksikan ke

masyarakat di wilayah kerja Puskesmas,

d. merupakan pencerminan jati diri Puskesmas yang ingin

diwujudkan, dipelihara, dan dikembangkan,

e. menunjukan jenis pelayanan kesehatan unggulan yang

diselenggarakan Puskesmas,

f. menggambarkan dengan jelas kebutuhan dan keinginan pelanggan

atau pengguna jasa pelayanan kesehatan yang akan diupayakan

Puskesmas.

11

Visi pembangunan kesehatan yang diselenggarakan oleh Puskesmas

saat ini adalah tercapainya Kecamatan Sehat menuju terwujudnya

Indonesia Sehat 2010 (Departemen Kesehatan, 2004).

2. Perumusan Misi Puskesmas

Misi Puskesmas adalah maksud atau alasan mendasar

diselenggarakannya program dan kegiatan Puskesmas. Misi Puskesmas

disusun dari konteks masalah, potensi, dan kebutuhan kesehatan

masyarakat di wilayah kerja Puskesmas. Pernyataan misi Puskesmas

adalah suatu pernyataan tentang dasar tujuan dan jangkauan kegiatan

dan program Puskesmas yang membedakan dengan organisasi lain

yang sejenis. Misi merupakan penjabaran visi yang berisikan garis-

garis besar tujuan dan strategi. Misi Puskesmas merupakan upaya

untuk mewujudkan visi Puskesmas menjadi kenyataan. Misi

pembangunan kesehatan yang diselenggarakan oleh Puskesmas adalah

mendukung tercapainya misi pembangunan kesehatan nasional. Misi

Puskesmas saat ini adalah :

a. menggerakan pembangunan berwawasan kesehatan di wilayah

kerjanya,

b. mendorong kemandirian hidup sehat bagi keluarga dan masyarakat

di wilayah kerjanya,

12

c. memelihara dan meningkatkan mutu, pemerataan, dan

keterjangkauan pelayanan kesehatan yang diselenggarakan

Puskesmas,

d. memelihara dan meningkatkan kesehatan perorangan, keluarga, dan

masyarakaat beserta lingkungannya (Departemen Kesehatan, 2004).

3. Perumusan Tujuan Puskesmas (goal formulation) atau Penetapan

Sasaran (setting objective)

Tujuan Puskesmas merupakan hasil akhir yang diharapkan.

Perbedaan antara tujuan (goal) dengan sasaran (objective) yaitu goal

digunakan untuk menunjukan pada hasil akhir di masa yang akan

datang yang tidak dapat diukur, sedangkan objective menunjukan pada

hasil akhir di masa yang akan datang yang spesifik, jelas, ringkas, dan

jika mungkin dikuantifikasi sehingga dapat diukur. Tujuan Puskesmas

yang jelas membuat organisasi, pimpinan, dan pegawai Puskesmas

dapat melaksanakan tugas dan memanfaatkan serta mendayagunakan

sumber daya secara efisien. Tujuan strategik merupakan petunjuk dan

arah bagi tujuan RO Puskesmas yang spesifik dan rinci. Tujuan

strategik Puskesmas berhubungan dengan hasil kinerja yang ingin

dicapai oleh Puskesmas. Adapun kriteria kualitas tujuan strategik

Puskesmas adalah :

a. Akseptabel (acceptable)

13

Tujuan dapat diterima oleh pimpinan, pegawai, stakeholder,

pelanggan, dan masyarakat di wilayah kerja Puskesmas, karena

disusun berdasarkan moralitas, etika, agama, dan nilai-nilai

universal,

b. Fleksibel (flexible)

Tujuan Puskesmas harus bisa menyesuaikan diri dengan

perubahan yang tidak terduga di lingkungan dan pesaing

Puskesmas,

c. Terukur (measurable)

Tujuan Puskesmas harus jelas, terukur, dan konkrit, bisa

dijabarkan pada tujuan RO Puskesmas, dan bisa dilaksanakan,

d. Mendorong (motivating)

Tujuan Puskesmas harus mendorong penampilan kinerja pegawai

dan organisasi Puskesmas yang optimal,

e. Cocok/ sesuai (suitable)

Tujuan Puskesmas sesuai dengan misi Puskesmas,

f. Dapat dipahami (understandable)

Tujuan Puskesmas dapat dipahami dan mempunyai persepsi yang

sama terhadap hakikat serta maknanya, sehingga mendapat

dukungan dan keikutsertaan semua pegawai dan stakeholder

Puskesmas,

14

g. Dapat dicapai (achievable)

Tujuan Puskesmas kemungkinan besar bisa dicapai dengan

memperhatikan perubahan lingkungan Puskesmas (Adaptasi

Siagian, 2004).

Tujuan strategik Puskesmas saat ini adalah mendukung tercapainya

tujuan pembangunan kesehatan nasional yakni meningkatkan

kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang

yang bertempat tinggal di wilayah kerja Puskesmas agar terwujud

derajat kesehatan yang setingi-tingginya dalam rangka mewujudkan

Indonesia Sehat 2010 (Departemen Kesehatan, 2004).

4. Perumusan Strategi Puskesmas

Strategi adalah suatu rencana umum yang bersifat menyeluruh

(komprehensif) yang mengandung arahan tentang tindakan-tindakan

utama yang apabila terlaksana dengan baik akan berpengaruh pada

tercapainya berbagai tujuan jangka panjang. Dengan kata lain, strategi

merupakan suatu pernyataan tentang cara-cara yang akan digunakan di

masa depan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perumusan

strategi diawali dengan analisis strategik yang meliputi analisis

lingkungan luar dan lingkungan dalam organisasi Puskesmas. Analisis

strategik biasanya dilakukan dengan analisis SWOT, yaitu analisis

lingkungan dalam sebagai kekuatan (strengths) dan kelemahan

15

(weaknesses) serta analisis lingkungan luar sebagai peluang

(opportunities) dan ancaman (threats).

5. Perumusan Kebijakan Puskesmas

Penentuan berbagai petunjuk untuk memandu cara berpikir, cara

pengambilan keputusan, dan cara bertindak bagi pimpinan dan staf

Puskesmas yang kesemuanya diarahkan pada implemenatasi dan

operasionalisasi strategi Puskesmas. Kebijakan Puskesmas

memberikan sebuah kerangka dasar untuk mengambil keputusan-

keputusan sedemikian rupa, sehingga tindakan-tindakan akan

konsisten pada seluruh sistem yang ada. Kebijakan (policy) dijabarkan

dari strategi dan di dalamnya termasuk prosedur-prosedur, peraturan-

peraturan, dan metode-metode yang digunakan dalam

mengimplementasikan keputusan-keputusan strategik.

6. Penetapan Program dan Kegiatan Puskesmas

Program Puskesmas adalah rencana komprehensif yang meliputi

penggunaan sumber daya untuk masa yang akan datang dalam bentuk

sebuah pola yang terintegrasi dan yang menetapkan suatu urutan

program dan kegiatan yang perlu dilaksanakan serta jadwal waktu

untuk masing-masing program dan kegiatan tersebut dalam rangka

16

usaha mencapai tujuan Puskesmas. Sebuah program dapat meliputi :

tujuan, kebijaksanaan, prosedur, metode, standar, penanggung jawab,

serta anggaran. Program menggariskan kegiatan dan tindakan yang

akan dilaksanakan, oleh siapa dan pihak mana, bilamana, dan di mana.

Ditetapkan pula asumsi, komitmen, dan bidang atau unit kerja yang

akan dipengaruhi dan/atau diiukutsertakan. Untuk tercapainya visi

pembangunan kesehatan melalui Puskesmas yakni terwujudnya

Kecamatan Sehat menuju Indonesia Sehat 2010, Puskesmas

bertanggung jawab menyelenggarakan upaya kesehatan perorangan

dan upaya kesehatan masyarakat, yang keduanya jika ditinjau dari

sistem kesehatan nasional merupakan pelayanan kesehatan tingkat

pertama. Upaya kesehatan tersebut dikelompokkan menjadi 2 (dua)

yakni Upaya Kesehatan Wajib dan Upaya Kesehatan Pengembangan.

Upaya kesehatan wajib tersebut harus dilaksanakan oleh setiap

Puskesmas yang ada di Indonesia. Upaya kesehatan wajib disebut juga

program “Basic Six” adalah: Upaya Promosi Kesehatan, Upaya

Kesehatan Lingkungan, Upaya kesehatan Ibu dan Anak serta Keluarga

Berencana, Upaya Perbaikan Gizi Masyarakat, Upaya Pencegahan dan

Pemberantasan Penyakit Menular, dan Upaya Pengobatan. Sedangkan

upaya kesehatan pengembangan dipilih dari daftar upaya kesehatan

pokok Puskesmas yang telah ada yakni : Upaya Kesehatan Sekolah,

17

Upaya Kesehatan Olah Raga, Upaya Perawatan Kesehatan

Masyarakat, Upaya Kesehatan Kerja, Upaya Kesehatan Gigi dan

Mulut, Upaya Kesehatan Jiwa, Upaya Kesehatan Mata, Upaya

Kesehatan Usia Lanjut, dan Upaya Pembinaan Pengobatan

Tradisional. Upaya laboratorium medis dan laboratorium kesehatan

masyarakat serta upaya pencatatan pelaporan tidak termasuk pilihan

karena ketiga upaya ini merupakan pelayanan penunjang dari setiap

upaya wajib dan upaya pengembangan Puskesmas (Departemen

Kesehatan, 2004).

Rencana Strategik Puskesmas merujuk pada Kebijakan Dasar

Puskesmas (Keputusan Meneteri Kesehatan RI No.128/Menkes/SK/II/

2004) yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi wilayah kerja

Puskesmas.

5.1.2 Rencana Operasional Puskesmas

5.1.2.1 Pengertian ROP

Rencana Operasional (RO) Puskesmas adalah suatu dokumen rincian

rencana pelaksanaan program Puskesmas yang disusun berdasarkan

kegiatan-kegiatan dengan memperhitungkan hal-hal yang telah

ditetapkan dalam Rencana Strategik Puskesmas serta semua potensi

dan sumber daya yang tersedia (Departemen Kesehatan, 2002).

RO Puskesmas mempunyai 2 (dua) tipe yaitu rencana sekali pakai

18

(single use plan) dan rencana tetap (standing plan). Rencana sekali

pakai dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak

digunakan kembali bila tujuan telah tercapai seperti rencana Pekan

Imunisasi Nasional (PIN), rencana Bulan Imunisasi Anak Sekolah

(BIAS). Sedangkan rencana tetap (standing plan) merupakan

pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat

diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. RO Puskesmas merupakan

penjabaran secara terinci tentang kegiatan-kegiatan yang akan

dilaksanakan untuk mencapai tujuan Pukesmas. Dengan demikian RO

Puskesmas harus disusun secara seksama mengikuti kaidah yang sudah

ditentukan.

Pada hakikatnya RO Puskesmas mengandung rincian dari kegiatan-

kegiatan operasional, sehingga dokumen RO Puskesmas merupakan

hasil akhir dari seluruh proses perencanaan. Oleh sebab itu RO

Puskesmas tidak dapat disusun untuk suatu jangka waktu yang

panjang. Lazimnya RO Puskesmas dibuat untuk kurun waktu satu

bulan atau paling lama satu tahun.

5.1.2.2 Ruang Lingkup ROP

Ruang lingkup atau substansi RO Puskesmas meliputi:

1. Tujuan Puskesmas, meliputi tujuan umum dan khusus;

2. Penentuan sasaran dan target Puskesmas;

19

3. Uraian terinci dari masing-masing kegiatan Puskesmas yang akan

dilakukan;

4. Pembiayaan meliputi jumlah dan sumber dana yang diperlukan

untuk

masing-masing kegiatan Puskesmas;

5. Sarana dan fasilitas yang diperlukan;

6. Waktu yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan Puskesmas;

7. Lokasi pelaksanaan kegiatan Puskesmas;

8. Pengorganisasian sumber daya manusia;

9. Hambatan yang mungkin saja terjadi selama kegitan Puskesmas.

dilaksanakan;

10. Rencana penilaian dari suatu keberhasilan RO Puskesmas bila

kelak sudah dilaksanakan.

5.1.2.3 Langkah Penyusunan ROP

Penyusunan RO Puskesmas sebagai suatu proses mempunyai beberapa

langkah, sebagai berikut:

1. Analisis Situasi Puskesmas

Analisis situasi merupakan langkah awal proses penyusunan RO

Puskesmas yang bertujuan untuk identifikasi masalah. Secara

konsepsual, analisis situasi Puskesmas adalah proses berikut

kecenderungannya dan faktor-faktor yang mempengaruhi masalah

20

tersebut, serta potensi sumber daya Puskesmas yang dapat digunakan

untuk melakukan intervensi. Analisis situasi akan menghasilkan

rumusan masalah dan berbagai faktor yang berkaitan dengan masalah

kesehatan masyarakat di wilayah kerja Puskesmas serta potensi

sumber daya Puskesmas yang dapat digunakan untuk melakukan

intervensi. Langkah ini dilakukan dengan mengumpulkan dan

menganalisis data atau fakta yang berkaitan dengan masalah kesehatan

masyarakat di wilayah kerja Puskesmas (Departemen Kesehatan,

2002).

Data diperoleh dari sistem informasi manajemen Puskesmas

(SIMPUS) yang bersumber dari sistem pencatatan pelaporan

Puskesmas (SP3), sistem informasi posyandu (SIP), laporan sarana

kesehatan swasta, surveilans Puskesmas, survei mawas diri (SMD),

umpan balik cakupan program dan profil kesehatan dari Dinas

Kesehatan Kabupaten/Kota, laporan kantor Kecamatan, dinas/instansi

terkait tingkat kecamatan, dan desa/kelurahan. Data dari SP3, SIP, dan

Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota akan diperoleh data tentang jenis

dan distribusi penyakit, jumlah sasaran dan target program Puskesmas,

jumlah dan kualifikasi tenaga kesehatan, jumlah anggaran yang

dialokasikan untuk Puskesmas, dan program yang harus dilaksanakan

Puskesmas. Data dari kantor kecamatan dan desa/kelurahan akan

21

diperoleh data tentang kependudukan, sosial ekonomi, keluarga

miskin, geografi, organisasi sosial kemasyarakatan. Sedangkan data

dari dinas/instansi terkait tingkat Kecamatan seperti dari kantor

Kependudukan dan Keluarga Berencana (UPTD Badan Kependudukan

Keluarga Berencana dan Catatan Sipil) akan diperoleh data tentang

wanita usia subur, pasangan usia usia subur, dan tingkat kepesertaan

KB. Data dari Cabang Dinas Pendidikan tingkat kecamatan akan

diperoleh data tentang jumlah siswa setiap kelas dan data

perkembangan program Usaha Kesehatan sekolah (UKS). Sedangkan

data dari Kantor Urusan Agama akan diperoleh data tentang calon

pengantin dan pengantin yang dinikahkan.

Kerangka konsep dan sistematika analisis situasi kesehatan masyarakat

di wilayah kerja Puskesmas didasarkan pada konsep Blum (1974)

dalam buku “Planning for Health, Development and Application of

Social Change Theory”, Ia mengemukakan konsep tentang faktor-

faktor determinan yang mempengaruhi derajat kesehatan masyarakat,

yaitu : (1) Faktor lingkungan (fisik, biologis, sosiokultural) sebesar 45

%, (2) Faktor perilaku kesehatan sebesar 30 %, (3) Faktor program

dan pelayanan kesehatan sebesar 20 %, dan (4) Faktor genetika dan

kependudukan sebesar 5 % (Notoatmodjo, 2003).

22

Gambar 1. Bagan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Derajat Kesehatan Masyarakathttp://www.uns.ac.id/datainformasi/buku

2. Mengidentifikasi Masalah dan Prioritasnya

Melalui analisis situasi akan dihasilkan berbagai macam masalah.

Masalah adalah kesenjangan yang dapat diamati antara situasi dan

kondisi yang terjadi dengan situasi dan kondisi yang diharapkan, atau

kesenjangan yang dapat diukur antara hasil yang mampu dicapai

dengan tujuan dan target yang ingin dicapai.

Masalah juga dapat dirumuskan dalam bentuk hambatan kerja dan

kendala yang dihadapi staf Puskesmas dalam pelaksanaan kegiatan

dan program Puskesmas. Masalah kesehatan masyarakat antara lain

adalah adanya suatu penyakit yang berkembang pada kurun waktu

tertentu dan menyerang kelompok-kelompok masyarakat di wilayah

23

kerja Puskesmas. Dengan menggunakan batasan masalah tersebut,

berbagai jenis masalah dapat dirumuskan. Sumber informasi masalah

kesehatan masyarakat di wilayah kerja Puskesmas dapat diperoleh

dari berbagai cara, antara lain :

a. Laporan-laporan kegiatan Puskesmas yaitu Sistem Pencatatan dan

Pelaporan Puskesmas (SP3) dan Sistem Informasi Posyandu (SIP),

Laporan sarana kesehatan swasta, Umpan balik cakupan program

dan profil kesehatan dari Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota,

Laporan kantor Kecamatan, dinas/instansi terkait tingkat

kecamatan, dan Desa/Kelurahan;

b. Pemantauan Wilayah Setempat (PWS)/Local Area Monitoring

(LAM) upaya Puskesmas seperti PWS-KIA/KB-Imunisasi, PWS-

Gizi, PWS-Penyehatan Lingkungan, dan lain-lain;

c. Laporan mingguan penyakit menular/wabah;

d. Surveilans epidemiologi atau pemantauan penyebaran penyakit

menular, dilakukan bila diketemukan penderita penyakit menular

seperti demam berdarah dengue, morbili, dan sebagainya;

e. Survei Mawas Diri (MMD) pada pelaksanaan tahapan-tahapan

PKMD, seperti pada pembentukan dan pengembangan Desa

Siaga. Pada era otonomi daerah/desentralisasi, penentuan prioritas

24

masalah kesehatan yang potensial berkembang di wilayah kerja

Puskesmas dan faktor risikonya perlu dipertajam oleh Puskesmas,

sehingga pengembangan program kesehatan di wilayah kerja

Puskesmas sesuai dengan keadaan dan kebutuhan masyarakat

yang spesifik untuk wilayah tersebut (local specific).

Oleh karena keterbatasan sumber daya (7 M + 1 I), maka tidak semua

masalah kesehatan tersebut dapat dipecahkan sekaligus untuk

direncanakan pemecahannya. Untuk itu perlu dipilih masalah

kesehatan yang “feasibel” untuk dipecahkan. Proses memilih masalah

kesehatan ini disebut memilih atau menetapkan prioritas masalah. Ada

beberapa cara untuk menentukan prioritas masalah kesehatan, antara

lain teknik skoring, teknik non skoring, dan mempertimbangkan trend/

kebijakan.

3. Menetapkan Tujuan dan Sasaran RO Puskesmas

Menetapkan tujuan pada hakikatnya adalah menentukan tingkat

pengurangan masalah (problem reduction level) yang digariskan dalam

kurun waktu tertentu. Oleh karena itu perumusan tujuan pada RO

Puskesmas harus dituliskan secara jelas, dengan kata kerja aktif, dapat

diukur tingkat pengurangan masalahnya, dan dapat dilihat pencapaian

keberhasilannya. Selain itu perumusan tujuan harus jelas lingkup

kurun waktunya, karena harus dapat diperkirakan dalam waktu berapa

25

lama problem reduction level tersebut akan dicapai. Beberapa hal yang

perlu diperhatikan untuk menyusun RO program Puskesmas :

a. Tujuan RO program Puskesmas adalah hasil akhir sebuah kegiatan.

Oleh karena itu, tujuan RO program Puskesmas dipakai untuk

mengukur keberhasilan program Puskesmas;

b. Tujuan RO Puskesmas harus sesuai dengan masalah;

c. Target ditetapkan sesuai kemampuan Puskesmas dan dapat diukur;

d. Target operasional biasanya ditetapkan dalam kurun waktu tertentu

dan hasil akhir yang ingin dicapai pada akhir kegiatan program;

e. Berbagai macam kegiatan alternatif dipilih untuk mencapai tujuan

program;

f. Kegiatan untuk mencapai tujuan dikembangkan dari beberapa

program terkait;

g. Masalah dan faktor-faktor penyebab masalah serta dampak masalah

yang telah dan mungkin terjadi di masa yang akan datang sebaiknya

dikaji lebih dahulu sebelum tujuan dan target operasionalnya

ditetapkan.

4. Merencanakan Ketenagaan untuk RO Puskesmas

Dalam RO Puskesmas harus dicantumkan ketenagaan yang

direncanakan akan dilibatkan bila kelak RO Puskesmas dilaksanakan.

Bila program Puskesmas yang akan dilaksanakan hanya dilakukan

26

oleh Puskesmas, maka tenaga yang dibutuhkan berasal dari Puskesmas

sendiri. Dalam merencanakan tenaga perlu ditentukan jenis kualifikasi

dan jumlah tenaga Puskesmas yang dibutuhkan. Pada kegiatan lintas

program sebaiknya dikembangkan suatu wadah/organisasi yang

mendukung terselenggaranya kegiatan dan program yang

direncanakan, seperti organisasi program Desa Siaga tingkat

Puskesmas. Bila program Puskesmas merupakan program lintas

sektoral, maka perlu menentukan sektor mana yang terlibat secara

langsung dan tidak langsung pada kegiatan program Puskesmas.

Kemudian dilakukan inventarisasi tenaga yang kompeten dari sektor-

sektor yang terkait.

5. Mengkaji Hambatan dan Kelemahan RO Puskesmas

Untuk menjamin kelancaran serta keberhasilan pelaksanaan RO

Puskesmas, diperlukan suatu pengamatan dan pengenalan akan

hambatan yang kemungkinan besar timbul yang akan dapat

menggagalkan pencapaian tujuan RO Puskesmas. Tujuannya adalah

untuk mencegah atau mewaspadai timbulnya hambatan serupa. Selain

mengkaji hambatan yang pernah dialami, juga dibahas prediksi

kendala dan hambatan yang mungkin akan terjadi pada saat program

Puskesmas dilaksanakan. Hambatan dapat didefinisikan sebagai

masalah yang kemungkinan besar timbul dalam pelaksanaan rencana

27

tindakan, yang dapat mengancam tercapainya tujuan rencana tersebut.

Untuk keberhasilan pelaksanaan suatu RO Puskesmas, maka hambatan

ini mutlak harus dikenal sebelum RO Puskesmas ini dilaksanakan,

yaitu pada saat RO Puskesmas itu disusun. Pengenalan ini dengan

sendirinya bersifat praduga (peramalan), karena hambatan itu memang

belum terjadi. Suatu metoda yang memungkinkan memasuki masa

depan, melihat apa yang kemungkinan terjadi, dan kemudian kembali

ke masa kini untuk mengambil tindakan koreksi pada saat sekarang

dinamakan analisis hambatan. Analisis hambatan dapat didefinisikan

sebagai suatu usaha pengenalan hambatan yang mungkin timbul pada

pelaksanaan suatu RO Puskesmas, yang dapat menggagalkan

pencapaian tujuannya, penetapan tindakan pencegahan bagi timbulnya

hambatan tersebut, dan tindakan penanggulangan apabila hambatan

tersebut benar-benar terjadi. Dengan mengenal hambatan yang bakal

terjadi, maka akan dapat ditentukan tindakan apa yang harus diambil

untuk mencegah atau menanggulangi hambatan tersebut. Jadi analisis

hambatan bertujuan untuk menjamin keberhasilan pelaksanaan RO

Puskesmas. Dari definisi hambatan, ada 2 (dua) hal penting yang

merupakan ciri utama suatu hambatan, yaitu : (a) yang kemungkinan

besar terjadi dan (b) yang dapat menggagalkan pencapaian tujuan dari

RO Puskesmas. Dalam menentukan suatu hambatan, kedua hal

28

tersebut tidak boleh dipisahkan, tetapi harus merupakan suatu

kesatuan.

Gambar 2. Contoh Tabel Analisis Hambatan

6. Memantau dan Menilai RO Puskesmas

RO Puskesmas yang baik, juga harus berisi gambaran tentang

bagaimana cara yang akan ditempuh untuk memantau kegiatan-

kegiatan saat dilaksanakan, serta menilai seberapa jauh hasil yang

diharapkan dapat dicapai. Bayangan abstrak dari apa yang akan

dilaksanakan sehubungan dengan pemantauan selama kegiatan

dilaksanakan dan tentang tingkat pencapaian tujuan di sebut Rencana

Penilaian.

Rencana penilaian RO Puskesmas diarahkan pada 2 (dua) hal, yaitu:

a. Rencana penilaian untuk melihat proses pelaksanaan kegiatan, yaitu

memantau apakah kegiatan berjalan sesuai dengan rencana yang

telah ditetapkan,

29

b. Rencana penilaian untuk melihat keluaran, apakah sesudah kegiatan

terlaksana, tujuan yang diharapkan tercapai, dan bila tercapai berapa

banyak. Rencana penilaian dibuat berdasarkan rumusan tujuan dan

target yang harus dirumuskan sedemikian rupa sehingga dapat

diukur. Komponen penting di dalam rencana penilaian adalah

indikator, yaitu kejadian atau indikasi apa yang akan dipakai yang

dapat memberikan gambaran belum atau telah tercapainya suatu

tujuan. Dengan demikian pengembangan indikator RO Puskesmas

digunakan sebagai pedoman untuk pemantauan program

Puskesmas. Indikator yang dikembangkan sebaiknya dapat

mengukur komponen masukan, proses, dan keluaran kegiatan dan

program Puskesmas. Pemantauan dapat dilakukan melalui analisis

pelaporan, bimbingan teknis, dan melalui pertemuan tim kerja,

kemudian dilakukan umpan balik dan tindakan korektif untuk

perbaikan kegiatan dan program.

Ada sejumlah indikator penting yang perlu dikembangkan untuk

rencana pemantauan RO program Puskesmas. Pertama, indikator

biaya. Pemantauan pemanfaatan biaya sebagai indikator perlu

dalam rangka meningkatkan daya guna dan hasil guna dari

pelaksanaan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Indikator

biaya harus dapat menjawab kedua hal tersebut, misalnya apakah

30

dana turun tepat waktu. Apakah biaya yang tersedia sesuai dengan

kebutuhankebutuhan kegiatan operasional. Bagaimana rasio

keluaran dengan biaya yang dikeluarkan. Contoh jumlah cakupan

imunisasi/biaya. Kedua, indikator waktu kegiatan program

Puskesmas. Berapa banyak kegiatan program Puskesmas harus

diselenggarakan. Bagaimana pengalokasian waktu yang dibutuhkan

untuk setiap kegiatan yang direncanakan. Pemilihan indikator

waktu perlu dalam hal penjadwalan kegiatan yang telah

dirumuskan. Perlu ada pembatasan waktu untuk pelaksanaan

kegiatan secara keseluruhan. Contoh indikator alokasi waktu yang

dibutuhkan untuk pelatihan kader Desa Siaga. Ketiga, indikator

keluaran. Dapat diukur dengan rasio input, semakin tinggi angka

rasio semakin efisien program Puskesmas menggunakan sumber

daya. Ada sejumlah pertanyaan yang dapat digunakan untuk

indikator keluaran program Puskesmas. Apa hasil akhir kegiatan

program Puskesmas. Berapa jumlah hasil pelayanan yang

dihasilkan menurut dimensi waktu dan biaya program. Bagaimana

rasio setiap kegiatan dengan biaya yang tersedia.

7. Menyusun Jadwal/Waktu

Salah satu sumber daya Puskesmas adalah waktu, yang seringkali

dilupakan, tetapi terbukti merupakan sumber daya yang paling

31

penting daripada yang lain dan harus dimanfaatkan secara

terencana. Jika kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu

RO program Puskesmas telah disusun secara berurutan dan rinci,

maka tahap selanjutnya adalah menentukan batas waktu atau

tanggal tertentu kapan program tersebut harus sudah selesai

dilaksanakan. Untuk itu perlu diketahui gambaran mengenai

hubungan antara waktu yang tersedia dengan waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan program tersebut. Hal ini berlaku

umum untuk semua jenis program dari yang sederhana seperti

mempersiapkan suatu rapat sampai suatu pelatihan. Dengan

demikian, untuk kegiatan apapun diperlukan pengaturan waktu

jika ingin menyelesaikan suatu program tepat pada waktunya. Ada

beberapa macam cara untuk merencanakan waktu untuk suatu

program atau kegiatan Puskesmas. Disatu pihak ada program atau

kegiatan Puskesmas yang tidak dibatasi waktu oleh penyedia dana.

Bila demikian halnya maka pelaksanaan program dapat dengan

leluasa menentukan batas waktu kapan program selesai. Di pihak

lain, ada program atau kegiatan yang tanggal selesainya sudah

ditentukan oleh pihak penyedia dana, dengan demikian perkiraan

waktu untuk semua kegiatan yang tercakup di dalam program

32

tersebut harus disesuaikan dengan jangka waktu yang sudah

ditentukan.

Adakalanya perkiraan waktu yang semula telah ditetapkan dalam

kenyataannya harus diperpendek secara mendadak. Bila demikian

ada beberapa alternatif yang dapat ditempuh: (a) Menghilangkan

beberapa kegiatan, sebab dengan menghilangkannya berarti alokasi

waktu akan hilang pula, dan (b) Menambah sumber daya lain

(misal tenaga) sehingga kegiatan dapat dilakukan dengan waktu

lebih singkat. Salah satu teknik teknik penjadwalan waktu yang

tertera dan masih sering digunakan adalah bagan balok atau bagan

Gantt, sesuai dengan nama penciptanyaGantt. Bagan ini sangat

membantu menjelaskan suatu penggunaan RO. Bagan Gantt mudah

dibuat, juga mudah dimengerti dan mudah diterapkan pada berbagai

RO program Puskesmas. Bagan Gantt terdiri atas 2 (dua)

komponen, yaitu komponen kegiatan dan komponen waktu.

Komponen kegiatan diisi dan disusun ke dalam kolom, semua

kegiatan ini merupakan penjabaran daripada aktivitas yang harus

dilaksanakan untuk pencapaian tujuan suatu program Puskesmas.

Kearah baris adalah penjabaran dari waktu yang dibutuhkan untuk

melaksanakan kegiatan tersebut. Komponen waktu dapat

dinyatakan dalam hari, minggu, bulan, ataupun tahun.

33

8. Menyusun Rencana Pelaksanaan Kegiatan Puskesmas.

Uraian dari langkah-langkah penyusunan RO Puskesmas tersebut di

atas, untuk memberikan kemudahan dalam melihat RO Puskesmas

secara menyeluruh dituangkan dalam sebuah formulir khusus dalam

bentuk matriks (Gantt Chart).

Apabila RO Puskesmas telah disetujui oleh Dinas kesehatan

Kabupaten/Kota, maka Puskesmas menyususn rencana pelaksanaan

kegiatan (Rencana Kerja Kegiatan/Plan of Action).

Gambar 3. Contoh Tabel Plan of Action

Kolom 1: Kolom Kegiatan (What)

Pada kolom kegiatan dicantumkan semua rincian kegiatan RO Puskesmas

yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan program secara sistematis dan

34

berurutan, biasanya dimulai dari kegiatan yang mencakup tahap persiapan,

tahap pelaksanaan, dan tahap penilaian dari suatu kegiatan yang direncanakan.

Kolom 2: Tujuan dan Target dari Masing-Masing Kegiatan

Pada kolom ini dicantumkan dengan jelas tujuan operasional program dan

hasil yang ingin dicapai bila kegiatan tersebut dilaksanakan. Penulisan tujuan

harus jelas ditulis target yang ingin dicapai secara kuantitatif berapa selisih

penurunan atau peningkatan suatu target yang ingin dicapai melalui kegiatan

tersebut yang dapat dinyatakan dalam % ataupun angka absolut dalam periode

waktu tertentu. Penetapan target ini dapat dipakai oleh pimpinan Puskesmas

untuk mengukur keberhasilan program.

Kolom 3: Kolom Sasaran (Sasaran Populasi)

Kolom ini merupakan tempat untuk menulis siapa atau apa sasaran yang ingin

diperbaiki pada setiap kegiatan yang dilaksanakan. Sebagai contoh bayi, anak

balita, ibu hamil, penderita TB, sarang nyamuk, jamban keluarga, dan lain-

lain.

Kolom 4: Kolom Biaya (Besaran dan Sumbernya)

Pada kolom ini ditulis pembiayaan yang menyangkut: (a) Besar biaya yang

dibutuhkan untuk pelaksanaan setiap rencana kegiatan dan (b) Sumber biaya

yang direncanakan untuk pelaksanaan kegiatan. Seperti kita ketahui, suatu

POA disusun setelah RO tahunan disetujui dan dana anggaran telah

dialokasikan.

35

Kolom 5: Kolom Tempat

Pada kolom ini diberikan penjelasan tentang tempat kegiatan program

Puskesmas. Hal ini penting untuk dicantumkan tentang transport, dana, dan

jenis komunikasi yang dibutuhkan untuk mendukung kegiatan program.

Kolom 6: Kolom Waktu

Pada kolom ini jelaskan fase atau tahapan kegiatan yang akan dilaksanakan.

Kapan dimulai dan kapan berakhirnya. Kurun waktu pelaksanaan kegiatan

merupakan selisih dari kapan saat selesai dengan kapan saat kegiatan dimulai.

Untuk menghitung waktu yang ideal yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

suatu kegiatan, dapat dihitung berdasarkan pengalaman dengan

mempertimbangkan hambatan yang mungkin terjadi di lapangan.

Kolom 7: Kolom Penanggungjawab/Pelaksana

Berbagai kegiatan program Puskesmas harus ada penanggung jawab/

pelaksananya dan pegawai Puskesmas yang akan melaksanakan rencana

kegiatan tersebut. Pada kolom ini perlu ada penjelasan tentang jumlah dan

jenis kualifikasi staf yaitu siapa, unit kerja, atau sektor apa yang menjadi

penanggung jawab kegiatan. Dapat ditulis nama (bila ruang lingkup kecil)

tetapi dapat ditulis/ dicantumkan keterlibatan instansi terkait (bila kegiatan

POA bersifat lintas sektoral).

Kolom 8: Kolom Rencana Penilaian

36

Pada kolom ini ditulis rencana penilaian yang diarahkan pada 3 (tiga) hal,

yaitu: (a) Rencana penilaian untuk melihat masukan, apakah masukan sumber

daya sesuai dengan yang direncanakan, bagaimana pemanfaatannya dan

dampaknya terhahap proses dan keluaran kegiatan, (b) Rencana penilaian

untuk melihat proses pelaksanaan kegiatan. Memantau apakah kegiatan

berjalan sesuai dengan rencana yang tertulis, dan (c) Rencana penilaian untuk

melihat keluaran: apakah sesudah kegiatan terlaksana, tujuan yang diharapkan

tercapai, berapa hasil penurunan atau peningkatan dari dampak kegiatan

tersebut. Dalam penilaian ini telah ditetapkan beberapa indikator. Indikator

yang digunakan mengacu pada indikator Indonesia Sehat 2010 dan Pedoman

Penetapan Indikator Provinsi Sehat dan Kabupaten/Kota Sehat, yang meliputi

indikator masukan dan proses, yang terdiri atas indikator sumber daya

kesehatan, pelayanan kesehatan, manajemen kesehatan, dan konstribusi

sektor-sektor terkait; indikator hasil antara yang terdiri atas indikator ketiga

pilar Indonesia Sehat 2010 yang mempengaruhi hasil akhir, yaitu indikator-

indikator keadaan lingkungan, indikator-indikator perilaku hidup masyarakat,

dan indikator-indikator akses serta mutu pelayanan kesehatan, serta indikator

hasil akhir, yaitu derajat kesehatan yang ditentukan oleh indikator-indikator

mortalitas (kematian) yang dipengaruhi oleh indikator-indikator morbiditas

(kesakitan) dan indikator-indikator status gizi (Departemen Kesehatan, 2003).

Kolom 9: Keterangan

37

Pada kolom ini ditulis keterangan-ketenagan yang diperlukan secukupnya

selain dari penjelasan-penjelasan yang ada pada kolom-kolom sebelumnya.

5.2 Pengorganisasian Tingkat Puskesmas

5.2.1 Pengertian Pengorganisasian Puskesmas

Apabila perencanaan tingkat Puskesmas telah selesai dilaksanakan, hal

selanjutnya yang perlu dilakukan ialah melaksanakan fungsi pengorganisasian

Puskesmas (organizing). Ada 2 (dua) hal yang perlu pengorganisasian tingkat

Puskesmas, yakni : (1) Pengaturan berbagai kegiatan yang ada di dalam RO

Puskesmas, sehingga membentuk satu kesatuan program yang terpadu dan

sinergi untuk mencapai tujuan Puskesmas, dan (2) Pengorganisasian pegawai

Puskesmas, yaitu pengaturan tugas dan tanggung jawab setiap pegawai

Puskesmas, sehingga setiap kegiatan dan program mempunyai penanggung

jawabnya.

Istilah pengorganisasian menurut Terry (1986) berasal dari kata organism

(organisme) yang merupakan sebuah entitas dengan bagian-bagian yang

terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan mereka satu sama lain

dipengaruhi oleh hubungan mereka terhadap keseluruhan. Dengan memahami

fungsi pengorganisasian Puskesmas akan lebih memudahkan mempelajari

fungsi penggerakan dan pelaksanaan (actuating/ aktuasi) dan akan diketahui

38

gambaran pembimbingan dan pengarahan yang diperlukan oleh pegawai

Puskesmas sesuai dengan pembagian tugas dan tanggung jawab.

Pengorganisasian menurut Handoko (2003) dalam Usman (2006) ialah :

(1) penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai

tujuan organisasi, (2) proses perancangan dan pengembangan struktur

organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber-sumber daya yang

dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya, (3) penegasan tanggung

jawab tertentu, (4) Pendelegasian wewenang, pelimpahan tugas, dan

tanggung jawab. Pengorganisasian Puskesmas meliputi hal-hal berikut :

(1) cara manajemen Puskesmas merancang struktur formal Puskesmas untuk

penggunaan sumber daya Puskesmas secara efisien, (2) bagaimana Puskesmas

mengelompokkan kegiatannya, dimana setiap pengelompokkan diikuti

penugasan seorang penanggung jawab program yang diberi wewenang

mengawasi stafnya, (3) hubungan antara fungsi, jabatan, tugas, dan pegawai

Puskesmas, (4) cara pimpinan Puskesmas membagi tugas yang harus

dilaksanakan dalam unit kerja dan mendelegasikan wewenang untuk

mengerjakan tugas tersebut.

Adapun batasan tentang pengorganisasian seperti yang dikumpulkan Azwar

(1988) adalah sebagai berikut :

39

1. Pengorganisasian adalah pengelompokan berbagai kegiatan yang

diperlukan untuk melaksanakan suatu rencana sedemikian rupa sehingga

tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan memuaskan;

2. Pengorganisasian adalah pengaturan sejumlah personil yang dimiliki

untuk memungkinkan tercapainya suatu tujuan yang telah disepakati

dengan jalan mengalokasikan masing-masing fungsi dan tanggung jawab;

3. Pengorganisasian adalah pengkoordinasian secara rasional berbagai

kegiatan dari sejumlah orang tertentu untuk mencapai tujuan bersama

melalui pengaturan pembagian kerja dan fungsi menurut penjenjangannya

secara bertanggungjawab.

Menurut Muninjaya (2004), pengorganisasian adalah langkah untuk

menetapkan, menggolong-golongkan, dan mengatur berbagai macam

kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan wewenang, dan pendelegasian

wewenang oleh pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai tujuan

organisasi.

Pengorganisasian tingkat Puskesmas didefinisikan sebagai proses penetapan

pekerjaan-pekerjaan pokok untuk dikerjakan, pengelompokan pekerjaan,

pendistribusian otoritas/wewenang dan pengintegrasian semua tugastugas dan

sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan Puskesmas secara efektif dan

efisien. Secara aplikatif pengorganisasian tingkat Puskesmas menurut penulis

adalah pengaturan pegawai Puskesmas dengan mengisi struktur organisasi

40

dan tata kerja (SOTK) Puskesmas yang ditetapkan oleh Peraturan Daerah

Kabupaten/Kota disertai dengan pembagian tugas dan tanggung jawab serta

uraian tugas pokok dan fungsi (Tupoksi), serta pengaturan dan

pengintegrasian tugas dan sumber daya Puskesmas untuk melaksanakan

kegiatan dan program Puskesmas dalam rangka mencapai tujuan Puskesmas.

Berdasarkan definisi tersebut, fungsi pengorganisasian Puskesmas merupakan

alat untuk memadukan (sinkronisasi) dan mengatur semua kegiatan yang

dihubungkan dengan personil/pegawai, finansial, material, dan metode

Puskesmas untuk mencapai tujuan Puskesmas yang telah disepakati bersama

antara pimpinan dan pegawai Puskesmas.

5.2.2 Hal yang Diorganisasikan

Jika diperhatikan beberapa batasan pengorganisasian tersebut diatas, tampak

dalam pengertian pengorganisasian terdapat unsur pokok yang perlu

dipahami. Unsur-unsur pokok yang dimaksud terdiri atas tiga macam, yaitu:

1. Hal yang Diorganisasikan

Sesuai dengan pengertian pengorganisasian sebagaimana dikemukakan di

atas, hal-hal yang perlu diorganisasikan dari suatu rencana adalah:

a. Kegiatan Puskesmas Pengorganisasian kegiatan Puskesmas yang

dimaksud ialah pengaturan kegiatan Puskesmas yang ada dalam RO

Puskesmas sedemikian rupa sehingga terbentuk satu kesatuan yang

41

terpadu yang secara keseluruhan diarahkan untuk mencapai tujuan

Puskesmas yang telah ditetapkan.

b. Tenaga Pelaksana Puskesmas

Pengorganisasian tenaga pelaksana Puskesmas yang dimaksud ialah

mencakup pengaturan pola struktur organisasi Puskesmas, susunan

personalia serta hak dan wewenang dari setiap tenaga pelaksana

Puskesmas sedemikian rupa sehingga setiap kegiatan ada penanggung

jawabnya.

5.2.3 Proses Pengorganisasian Puskesmas

Dalam pengertian pengorganisasian tingkat Puskesmas terkandung kegiatan

pengaturan, maka pekerjaan pengorganisasian Puskesmas pada dasarnya

merupakan suatu proses (process). Proses yang dimaksud adalah menyangkut

pelaksanaan langkah-langkah yang harus dilakukan sedemikian rupa sehingga

semua kegiatan Puskesmas yang dilaksanakan serta tenaga pelaksana yang

dibutuhkan mendapat pengaturan yang sebaik-baiknya, serta setiap kegiatan

Puskesmas yang akan dilaksanakan tersebut memiliki penanggung jawab

pelaksananya. Proses pengorganisasian Puskesmas dilakukan melalui 3 (tiga)

langkah sebagai berikut : (1) pemerincian seluruh pekerjaan Puskesmas yang

harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan Puskesmas, (2) pembagian beban

pekerjaan Puskesmas keseluruhan menjadi kegiatan-kegiatan yang secara

logis dapat dilaksanakan oleh seorang pegawai Puskesmas. Pembagian tugas

42

Puskesmas sebaiknya tidak terlalu berat sehingga tidak dapat diselesaikan,

atau terlalu ringan sehingga ada waktu menganggur, tidak efisien, dan terjadi

biaya yang tidak perlu, (3) penyusunan dan pengembangan suatu mekanisme

dan tata kerja Puskesmas untuk menguraikan tugas dan fungsi (Tupoksi) dan

mengkoordinasikan tugas pegawai Puskesmas menjadi kesatuan yang terpadu

dan harmonis.

5.2.4 Hasil Pengorganisasian Puskesmas

Hasil dari pekerjaan pengorganisasian tingkat Puskesmas adalah terbentuknya

suatu wadah (entity), yang pada dasarnya merupakan perpaduan antara

kegiatan Puskesmas yang dilaksanakan serta tenaga yang dibutuhkan untuk

melaksanakan kegiatan Puskesmas tersebut. Wadah yang terbentuk ini dikenal

sebagai organisasi (organization) Puskesmas.

5.2.5 Langkah-Langkah Pengorganisasian Puskesmas

Ada 7 (tujuh) langkah penting dalam melakasanakan fungsi pengorganisasian

Puskesmas, yaitu:

1. Memahami visi, misi, dan tujuan Puskesmas oleh pimpinan, pegawai, dan

stakeholder Puskesmas;

2. Menetapkan tugas-tugas pokok dan tugas integrasi pegawai Puskesmas

untuk dikerjakan dan membagi habis tugas yang harus dilaksanakan ke

dalam aktivitas-aktivitas bagian (division of work) secara fungsional untuk

43

mencapai tujuan Puskesmas. Sebagai hasilnya adalah deskripsi pekerjaan

(job description) yaitu uraian kerja dan mekanisme kerja Puskesmas;

3. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas pegawai Puskesmas ke dalam unit

kerja atau pengelompokkan pekerjaan (job grouping) atau pengelompokkan

fungsi (grouping function) yang didasarkan atas persamaan dan

kepentingan kegiatan dan program Puskesmas. Pengelompokkan kerja

disebut departementasi atau departementalisasi;

4. Menetapkan tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh pegawai

Puskesmas dan mengusahakan, menyediakan serta memanfaatkan sumber

daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas;

5. Memberikan tugas kepada pegawai Puskesmas yang mempunyai

kompetensi, kemampuan, dan kemauan serta dipandang mampu

melaksanakan tugas Puskesmas, atau memilih dan menetapkan pegawai

yang memiliki potensi untuk dilatih;

6. Mendelegasikan/mendistribusikan wewenang kepada pegawai Puskesmas

tentang hasil kinerja yang diharapkan;

7. Mengintegrasikan dan mengkoordinasikan semua pegawai, tugas-tugas,

dan aktivitas-aktivitas Puskesmas.

44

5.2.6 Pembagian Tugas/Wilayah Kerja

Tugas-tugas pegawai Puskesmas dan mekanisme pelimpahan wewenang dapat

diketahui melalui struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) Puskesmas.

Untuk organisasi seperti Puskesmas dengan jumlah tenaga yang terbatas tetapi

ruang lingkup kerja dan kegiatannya cukup luas, perlu menerapkan kerja sama

yang sifatnya integratif, sehingga di Puskesmas dikenal adanya tugas pokok

dan tugas integrasi. Tugas pokok adalah tugas yang berkaitan dengan profesi

dan disiplin ilmu pegawai Puskesmas, dimana ia berperan sebagai

penanggung jawab dan pelaksana program Puskesmas, sedangkan tugas

integrasi adalah tugas sebagai pembina kesehatan desa (PKD) atau Pembina

Wilayah yang bertugas dan bertanggung jawab sebagai pembina dan

fasilitator dalam penggerakan dan pemberdayaan masyarakat dalam

pembangunan kesehatan di desa/kelurahan binaannya. Contohnya kegiatan

imunisasi. Juru imunisasi Puskesmas sebagai penanggung jawab program

imunisasi, hanya satu orang; tetapi sasaran imunisasi tersebar di seluruh

wilayah kerja Puskesmas. Untuk melaksanakan kegiatan imunisasi ini,

pegawai lain melaksanakan tugas integrasi yang diberi tugas dan tanggung

jawab membantu kegiatan imunisasi dengan melakukan pendataan,

penggerakan sasaran, dan pemanggilan sasaran imunisasi, sehingga semua

45

sasaran imunisasi dapat diberikan pelayanan imunisasi secara efisien dan

efektif.

Dalam pembagian tugas Puskesmas harus diperhatikan adanya keseimbangan

antara wewenang dan tanggung jawab yang dilimpahkan kepada pegawai

Puskesmas. Wewenang yang terlalu besar akan mendorong terjadinya

penyimpangan wewenang jika pengawasannya lemah. Sebaliknya tanggung

jawab yang terlalu besar akan mengakibatkan pegawai Puskesmas sangat

berhati-hati dan sering ragu-ragu dalam melaksanakan tugasnya sehingga

menghambat produktivitas kerja pegawai. Dengan pembagian tugas dan

pendelegasian wewenang akan diketahui hubungan organisatoris antara satu

pegawai dengan pegawai lainnya.

5.3 Pelaksanaan/Aktuasi Tingkat Puskesmas

5.3.1 Pengertian Aktuasi Tingkat Puskesmas

Setelah perencanaan (planning) dan pengorganisasian (organizing) Puskesmas

selesai dilaksanakan, maka selanjutnya yang perlu dilakukan dalam

manajemen Puskesmas adalah mewujudkan rencana (plan) Puskesmas

tersebut menjadi kenyataan. Ini berarti, rencana tersebut dilaksanakan

(implementating) atau diaktualisasikan (actuating).

Di dalam beberapa buku manajemen dijumpai banyak istilah untuk fungsi

penggerakan dan pelaksanaan yaitu actuating (penggerakan), motivating

46

(membangkitkan motivasi), directing (memberikan arah), influencing

(mempengaruhi), dan commanding (memberi komando atau petunjuk).

Beberapa istilah tersebut diartikan sebagai fungsi aktuasi karena dianggap

mempunyai pengertian yang sama yaitu menggerakkan dan mengarahkan

pelaksanaan program. Aktuasi Puskesmas merupakan usaha untuk

menciptakan iklim kerjasama di antara staf pelaksanaprogram Puskesmas

sehingga pelaksanaan program berjalan sesuai dengan rencana dalam rangka

pencapaian tujuan Puskesmas. Aktuasi juga merupakan suatu fungsi

pembimbingan dan pengarahan pegawai agar pegawai mau dan mampu

bekerja dengan rasa tanggung jawab tanpa menunggu perintah dari siapapun.

Aktuasi tingkat Puskesmas menurut hemat penulis adalah upaya

menggerakkan pegawai Puskesmas sedemikian rupa sehingga pegawai

Puskesmas memiliki komitmen dan tanggung jawab, mendukung dan

bekerjasama memiliki kemauan dan kemampuan kerja, menyukai pekerjaan,

menjadi pegawai yang baik, serta berusaha untuk mencapai tujuan Puskesmas.

Hal yang mendasar bagi keberhasilan Puskesmas adalah mengupayakan agar

pegawai Puskesmas melakukan tugas secara berkualitas, beretika, dan

berdedikasi, adanya kepercayaan dan keyakinan terhadap semua pegawai,

memelihara lingkungan kerja yang kondusif dsn memuaskan semua pihak

adanya kesediaan semua pegawai untuk melaksanakan tugas secara antusias.

47

Pada dasarnya aktuasi dimulai dari pimpinan Puskesmas dan bukan dengan

menggerakkan pihak lain. Seorang pimpinan Puskesmas harus termotivasi

secara pribadi untuk mencapai kemajuan dan kerjasama yang serasi dan

terarah dengan pihak lain. Pimpinan Puskesmas harus menunjukkan kepada

stafnya bahwa ia mempunyai tekad untuk mencapai keberhasilan dan peka

terhadap lingkungannya. Pimpinan Puskesmas harus obyektif dalam

menghadapi berbagai persoalan Puskesmas. Ia juga harus realistis menghadapi

perbedaan karakter pegawai. Dengan kata lain, seorang pimpinan memahami

kodrat manusia yang mempunyai kekuatan dan kelemahan dan tidak mungkin

akan mampu bekerja sendiri sehingga memerlukan bantuan orang lain.

Pegawai Puskesmas mempunyai kebutuhan yang bersifat pribadi dan sosial.

Pada diri pegawai kadang-kadang muncul juga sifat-sifat emosional. Pegawai

Puskesmas adalah juga manusia dimanapun mereka berada . Pegawai

Puskesmas membawa ke tempat kerjanya segala perbedaan-perbedaan fisik

mental, sosial, nilai, dan problem-problem mereka. Setiap pegawai

mempunyai kepribadian yang berbeda-beda yang dipengaruhi oleh keturunan,

pendidikan, kondisi sosial, serta pengalamannya. Seorang pegawai bertindak

untuk mencapai kepuasan tetapi arti kepuasan baik isi maupun derajatnya

berbeda bagi setiap pegawai.

Meskipun pegawai Puskermas Berbeda-beda, namun terdapay adanya fakta-

fakta kesamaan yang dapat membantu pimpinan Puskesmas untuk mengerti

48

perilaku pegawai dan memanfaatkan pengetahuan tersebut untuk memperbaiki

manajemen Puskesmas. Keadaan umum yang penting guna memenuhi

kebutuhan-kebutuhan pegawai menurut Terry (1986) yaitu:

1. Kebiasaan serta emosi penting sekali untuk menerangkan perilaku

pegawai, akal bersifat sekunder

2. Perasaan terpinggirkan merupakan bagian daripada sebuah kelompok dan

merasa penting merupakan kekuatan yang memberikan motivasi kuat bagi

kebanyakan pegawai.

3. Pegawai menginginkan pujian untuk perkerjaan yang dilaksanakan

apabila mereka layak mendapatkannya

4. Para pegawai ingin memanfaatkan kemampuan mereka yang tertinggi dan

menikmati perasan puas apabila pekerjaan dilaksanakan

5. Para pegawai ingin melaksanakan hal-hal yang dapat mereka banggakan

6. Para pegawai lebih menyukai pengawasan yang dapt mereka percayai dan

menimbulkan respek

7. Kritik atau perbandingan negatif tentang hasil pekerjaan seorang pegawai

di muka umum ditentang oleh kebanyakan pegawai, mereka tidak senang

“kehilangan muka:

8. Penerimaan ide-ide baru dan perubahan-perubahan lebih berhasil apabila

pegawai siap menghadapinya, upaya untuk mengadakan perubahan-

perubahan secara mendadak perlu dihindari

49

9. Apabila pegawai tidak melakukan pekerjaan dengan baik, maka pegawai

ingin mendapatkan teguran dengan cara yang tepat.

10. Teguran dan tindakan perbaikan diharapkan oleh kebanyakan pegawai

apabila mereka melanggar cara kerja yang sudah diketahui dan yang

ditetapkan kebanyakan pegawai kurang menyukai pengawasan yang baik

dan lunak hati

5.3.2 Faktor Fungsi Aktuasi Puskesmas

Fungsi aktuasi Puskesmas tidak sekedar pekerjaan mekanis karena yang

digerakkan adalah manusia/pegawai. Oleh karena itu untuk suksesnya fungsi

aktuasi Puskesmas diperlukan berbagai faktor, yaitu:

1.Faktor Organisasi Puskesmas

Yang menentukan suksesnya fungsi aktuasi dari faktor organisasi Puskesmas

meliputi:

a. Terdapat Peraturan

Peraturan adalah segala ketentuan yang mengatur terselenggaranya

kegiatan pegawai dan program Puskesmas serta adanya kepastian

perkembangan Puskesmas baik ke dalam maupun ke luar organisasi,

seperti Undang-Undang RI Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas

Undang-Undang Nomor * Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok Pegawai,

Peraturan Pemerintah RI tentang disiplin oegawai, Peraturan Pemerintah

50

RI no. 10/1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri

Sipil dan lain-lain

b. Terdapat Sumber Daya

Sumber daya adalah segala sesuatu yang diperlukan untuk kegiatan dan

program Puskesmas yang didasarkan pada suatu pengkajian yang dapat

dipertanggungjawabkan , yang meliputi aspek kuantitas, kualitas, dan

aktualitasnya. Sumber daya manajemen Puskesmas meliputi 7 M + 1I

c. Terdapat Sarana Komunikasi

Sarana komunikasi adalah segala sarana yang dapat digunakan untuk

menerima dan menyampaikan informasi, seperti telepon, surat, forum

rapat dinas, buletin, dan sebagainya

d. Terdapat Kepemimpinan

Yaitu suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-

kegiatan pegawai agar bekerja mencapai tujuan organisasi

2. Faktor Pegawai

Yang menentukan suksesnya fungsi aktuasi dari faktor pegawai adalah:

a. Memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai

b. Memiliki pandangan bahwa pengabdiannya adalah untuk

Puskesmas/Negara bukan untuk pimpinannya

c. Mau dipimpin

51

5.3.3 Tujuan Aktuasi Tingkat Puskesmas

Adapun tujuan aktuasi tingkat Puskesmas adalah:

1. Menciptakan kerjasama yang harmonis, serasi, berdaya guna dan berhasil

guna

2. Mengembangkan kemauan dan kemampuan kerja pegawai Puskesmas

3. Menumbuhkan rasa memiliki, rasa bertanggungjawab, dan menyukai

pekerjaan

4. Mengusahakan suasana lingkungan kerja yang kondusif yang dapat

meningkatkan motivasi dan prestasi kerja pegawai Puskesmas

5. Membuat organisasi Puskesmas dinamis dan berkembang

5.3.4 Pelaksanaan/Lokakarya Mini Puskesmas

Dalam kerangka manajemen Puskesmas yang terdiri atas P1 (Perencanaan),

P2 (Penggerakan dan Pelaksanaan) dan P3 (Pengawasan, Pengendalian, dan

Penilaian), maka Lokakarya Mini Puskesmas merupakan P2 (Penggerakan

dan Pelaksanaan) atau Aktuasi tingkat Puskesmas yang terdiri atas Lokakarya

Mini Bulanan dan Lokarya Mini Tribulanan. (Departemen Kesehatan, 2004).

1. Lokakarya Mini Bulanan

Lokakarya Mini Bulanan yaitu pertemuan yang diselenggarakan setiap bulan

di Puskesmas yang dihadiri oleh seluruh staf di Puskesmas Puskesmas

Pembantu, dan bidan di desa, serta dipimpin oleh kepala Puskesmas.

52

Tahap Pelaksanaan:

a. Lokarya Mini Bulanan Pertama

1) Masukan:

• Penggalangan tim dalam bentuk dinamika kelompok tentang peran tanggung

jawab staf dan kewenangan Puskesmas;• Informasi tentang kebijakan,

program, dan konsep baru;

• Informasi tentang tatacara penyusunan POA (Plan of Action) Puskesmas.

2) Proses:

• Inventarisasi kegiatan Puskesmas termasuk kegiatan lapangan/ daerah

binaan;

• Analisis beban kerja tiap petugas;

• Pembagian tugas baru termasuk pembagian tanggung jawab daerah binaan;

• Penyusunan POA Puskesmas tahunan.

3) Keluaran:

• POA Puskesmas tahunan;

• Kesepakan bersama (untuk hal-hal yang dipandang perlu).

b. Lokakarya Mini Bulanan Rutin

1) Masukan:

• Laporan hasil kegiatan bulan lalu;

• Informasi tentang hasil rapat dinas kabupaten/kota;

• Informasi tentang hasil rapat tingkat kecamatan;

53

• Informasi tentang kebijakan, program, dan konsep baru.

2) Proses:

• Analisis hambatan dan masalah, antara lain dengan mempergunakan PWS

(Pemantauan Wilayah Setempat);

• Analisis sebab masalah, khusus untuk mutu dikaitkan dengan kepatuhan

terhadap standar pelayanan;

• Merumuskan alternatif pemecahan masalah.

3) Keluaran : Rencana kerja bulan yang baru.

2. Lokakarya Mini Tribulanan

Lokakarya Mini Tribulanan yaitu pertemuan yang diselenggarakan setiap 3

(tiga) bulan sekali di Puskesmas yang dihadiri oleh instansi lintas sektoral

tingkat kecamatan, Badan Penyantun Puskesmas (BPP), staf Puskesmas dan

jaringannya, serta dipimpin oleh camat.

Tahap Pelaksanaan

a. Lokakarya Mini Tribulanan Pertama

1) Masukan:

• Penggalangan tim yang dilakukan melalui dinamika kelompok;

• Informasi tentang program lintas sektoral;

• Informasi tentang program kesehatan;

• Informasi tentang kebijakan, program, dan konsep baru.

54

2) Proses:

• Inventarisasi peran bantu masing-masing sektor;

• Analisis masalah peran bantu dari masing-masing sektor;

• Pembagian peran masing-masing sektor.

3) Keluaran:

Kesepakan tertulis sektor terkait dalam mendukung program kesehatan

termasuk program pemberdayaan masyarakat.

b. Lokakarya Mini Tribulanan Rutin

1) Masukan:

• Laporan kegiatan pelaksanaan program kesehatan dan dukungan sektor

terkait;

• Inventarisasi masalah/hambatan dari masing-masing sektor dalam

pelaksanaan program kesehatan;

• Pemberian informasi baru.

2) Proses:

• Analisis hambatan dan masalah pelaksanaan program kesehatan;

• Analisis hambatan dan masalah dukungan dari masing-masing sektor;

• Merumuskan cara penyelesaian masalah.

3) Keluaran:

• Rencana kerja tribulan yang baru;

55

• Kesepakatan bersama (untuk hal-hal yang dipandang perlu).

5.3.5 Cara Penyelenggaraan Aktuasi/Lokakarya Mini Puskesmas

Aktuasi tingkat Puskesmas dilakukan melalui :

1. Rapat/dinamisasi staf, diselenggarakan seminggu sekali yang dihadiri oleh

seluruh staf Puskesmas dan jaringannya, yang bertujuan untuk :

(a) menginformasikan hasil rapat dinas tingkat kabupaten/kota dan tingkat

kecamatan serta informasi tentang kebijakan, program dan konsep-konsep

baru, (b) melakukan evaluasi mingguan terhadap pelaksanaan program

puskesmas, (c) penggalangan kerjasama tim dan kesepakatan bersama, dan (d)

pemberdayaan pegawai puskesmas untuk meningkatkan kinerja profesional,

kompetensi/kemampuan pegawai, sikap dan motivasi kerja serta kecerdasan

emosi.

2. Lokakarya Mini Bulanan, diselenggarakan setiap akhir bulan, yang dihadiri

oleh seluruh staf Puskesmas dan jaringannya, yang bertujuan untuk :

(a) menginformasikan hasil rapat dinas tingkat kabupaten/kota dan tingkat

kecamatan serta informasi tentang kebijakan, program dan konsep-konsep

baru, (b) evaluasi bulanan terhadap pelaksanaan program puskesmas serta

analisis hambatan dan masalah dengan mempergunakan pws, (c) penyusunan

POA bulanan secara partisipatif dengan menghimpun usulan kegiatan dan

program dari para penanggung jawab program puskesmas, (d) penggalangan

56

tim melalui penegasan peran dan tanggung jawab staf, dan (e) pemberdayaan

pegawai Puskesmas untuk meningkatkan kinerja professional

kompetensi/kemampuan pegawai, sikap dan motivasi kerja serta kecerdasan

emosi.

3. Lokakarya Mini Tribulanan, diselenggarakan setiap 3 (tiga) bulan sekali

yang dihadiri oleh instansi lintas sektor tingkat kecamatan, Tim Penggerak

PKK kecamatan dan desa, kepala desa, staf Puskesmas dan jaringannya, serta

dipimpin oleh camat. Dengan tujuan : (a) informasi tentang program lintas

sektor, program kesehatan, serta informasi tentang kebijakan, program dan

konsep-konsep baru, (b) menginventarisasi peran bantu masing-masing sektor

serta masalah dan hambatan dari masing-masing sektor, dan (c) penggalangan

tim lintas sektor tingkat kecamatan.

4. Rapat koordinasi (Rakor) tingkat kecamatan, diselengarakan setiap bulan

yang dihadiri oleh unsur Muspika kecamatan, lintas sektor tingkat kecamatan,

tim penggerak PKK kecamatan dan desa dan kepala desa, dengan agenda

acara sesuai dengan agenda pemerintahan kecamatan. Peran Puskesmas

adalah menyampaikan hasil Lokakarya Mini Bulanan.

5. Rapat koordinasi (Rakor) Posyandu-Desa Siaga tingkat desa

diselenggarakan setiap bulan pada 2 (dua) hari sebelum pelaksanaan

Posyandu, yang dihadiri oleh kepala desa dan pamong desa, unsur Badan

Perwakilan Desa (BPD), unsur Lembaga Pemberdayaan Masyarakat Desa

57

(LPMD), pengurus PKK desa, pengurus Posyandu dan Forum Kesehatan

Desa-Desa Siaga, kader Posyandu/Desa Siaga dari setiap RT, tokoh

masyarakat, Bidan desa, perawat kesehatan desa, pembina kesehatan desa,

PLKB, dan unsur lintas sektor tingkat kecamatan. Adapun tujuannya adalah :

(a) evaluasi pelaksanaan posyandu dan program desa siaga bulan lalu serta

merencanakan posyandu dan desa siaga bulan yang akan datang, (b)

pemutakhiran data sasaran posyandu dan program desa siaga, (c) pengisian

kartu panggilan sasaran posyandu untuk kemudian dibagikan ke setiap

dusun/rw, (d) pembahasan masalah dan hambatan posyandu dan program desa

siaga, serta (e) pendalamam materi posyandu dan program desa Siaga.

6. Konsultasi para penaggung jawab program dengan pimpinan Puskesmas

Konsultasi ini diselenggarakan bila diperlukan, dengan cara mengundang para

penanggung jawab program Puskesmas atau mereka menghadap/ melapor

kepada pimpinan Puskesmas.

5.4 Pengawasan, Pengendalian, dan Penilaian (P3) Tingkat Puskesmas

5.4.1 Pengertian P3 Puskesmas

Pengawasan, Pengendalian, dan Penilaian (P3) merupakan fungsi yang

terakhir dari proses manajemen Puskesmas. Ketiga fungsi ini mempunyai

kaitan erat dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, terutama dengan fungsi

perencanaan. Fungsi P3 Puskesmas dilakukan guna menjamin bahwa semua

58

kegiatan dan program serta fungsi Puskesmas yang sedang berjalan sesuai

dengan rencana yang telah ditentukan. Fungsi P3 Puskesmas bertujuan untuk:

(1) mencegah penyimpangan (protektif),

(2) meluruskan penyimpangan (kuratif), dan

(3) membimbing pegawai Puskesmas agar tidak menyimpang (preventif).

Jika terjadi kesenjangan atau penyimpangan harus segera diatasi. Setiap

penyimpangan harus dapat dideteksi sedini mungkin, dicegah, dikendalikan,

atau dikurangi. Melalui pelaksanaan fungsi P3 Puskesmas, hasil pelaksanan

kegiatan dan program Puskesmas yang telah dicapai dibandingkan dengan

standar kinerja program Puskesmas yang tertuang dalam tujuan, target,

standar mutu pelayanan, standardoperating procedure Puskesmas. Masalah

yang banyak terjadi dalam organisasi pelayanan sektor publik termasuk

Puskesmas adalah masih lemahnya fungsi P3, sehingga terjadi peyimpangan

atau kesenjangan antara yang direncanakan dengan yang dilaksanakan.

Terdapat banyak sebutan untuk fungsi P3, antara lain evaluating,appraising,

atau correcting. Sebutan controlling menurut Handoko (2003) lebih banyak

digunakan karena mengandung konotasi yang mencakup penetapan standar,

pengukuran kegiatan, dan pengambilan tindakan korektif. Perbedaan antara

pengendalian dan pengawasan Menurut Usman (2006) adalah pada wewenang

dari pemangku kedua istilah tersebut. Pengendalian mempunyai wewenang

untuk turun tangan melakukan koreksi yang tidak dimiliki oleh pengawasan.

59

Pengawasan hanya sebatas memberikan saran dan masukan, sedangkan tindak

lanjutnya dilakukan oleh pengendalian. Dengan demikian,pengendalian lebih

luas daripada pengawasan. Dalam penerapannya di pemerintahan, kedua

istilah tersebut sering dilakukan bersamaan dan sering tumpah tindih

(overlapping), sehingga lebih banyak dipakai istilah pengawasan dan

pengendalian (wasdal).

Pengawasan didefinisikan oleh Azwar (1988) adalah melakukan penilaian dan

sekaligus koreksi terhadap setiap penampilan pegawai untuk mencapai tujuan

seperti yang telah ditetapkan dalam rencana atau suatu proses untuk mengukur

penampilan suatu program yang kemudian dilanjutkan dengan

mengarahkannya sedemikian rupa sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat

tercapai. Sedangkan Mockler dalam Handoko (2003) mengartikan

pengawasan sebagai suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar

pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi

umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah

ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-

penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk

menjamin bahwa semua sumber daya organisasi dipergunakan dengan cara

paling efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Lanri

(2003) dalam Usman (2006) mendefinisikan pengawasan sebagai suatu

kegiatan untuk memperoleh kepastian apakah pelaksanaan pekerjaan/kegiatan

60

telah dilaksanakan sesuai dengan rencana semula. Kegiatan pengawasan pada

dasarnya membandingkan kondisi yang ada dengan yang seharusnya terjadi.

Pengendalian dilakukan apabila dalam pengawasan ternyata ditemukan

adanya penyimpangan atau hambatan maka segera diambil tindakan koreksi.

Sedangkan pengendalian didefinisikan oleh Usman (2006) adalah proses

pemantauan, penelitian, dan pelaporan rencana atas pencapaian tujuan yang

telah ditetapkan untuk tindakan korektif guna menyempurnakan lebih lanjut.

Selanjutnya penilaian (evaluating), menurut The World Health Organization

adalah suatu cara belajar yang sistematis dari pengalaman yangdimiliki untuk

meningkatkan pencapaian, pelaksanaan, dan perencanaan suatuprogram

melalui pemilihan secara seksama berbagai kemungkinan yang tersediaguna

penerapan selanjutnya. The American Public Association

mendefinisikanpenilaian adalah suatu proses untuk menentukan nilai atau

jumlah keberhasilandari pelaksanaan suatu program dalam mencapai tujuan

yang telah ditetapkan.Sedangkan The International Clearing House on

Adolescent Fertility Control for Population, mendefinisikan penilaian sebagai

suatu proses yang teratur dansistematis dalam membandingkan hasil yang

dicapai dengan tolok ukur ataukriteria yang telah ditetapkan, dilanjutkan

dengan pengambilan keputusan sertapenyusunan saran-saran, yang dapat

dilakukan pada setiap tahap dari pelaksanaanprogram (Azwar, 1988).

61

Dari pengertian-pengertian tersebut di atas, nampak bahwa antara

pengawasan, pengendalian, dan penilaian mempunyai makna dan esensi yang

sama yaitu proses pemantauan, penilaian, dan pelaporan keberhasilan suatu

kegiatan dan program dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, adanya

penetapan standar, tolok ukur dan kriteria, adanya pengukuran hasil kegiatan

dan program, adanya pembandingan hasil kinerja pegawai dan organisasi

dengan standar, dan adanya pengambilan tindakan korektif bila diperlukan.

5.4.2 Metode P3 Puskesmas

Untuk dapat melakukan P3 Puskesmas dengan baik ada 3 (tiga) hal yang perlu

diperhatikan, yaitu:

1. Obyek P3 Puskesmas

Obyek P3 Puskesmas adalah hal-hal yang harus diawasi, dikendalikan dan

dievaluasi. P3 Puskesmas sebaiknya mencakup seluruh sistem manajemen

Puskesmas yang terdiri atas 7 (tujuh) komponen yaitu : input (masukan

sumber daya manajemen Puskesmas) yang meliputi 7 M + 1 I, process (proses

transformasi manajemen dan proses pelayanan kesehatan Puskesmas), output

(hasil antara), outcome (hasil akhir), impact(manfaat dan dampak/efek), feed

back (umpan balik), dan lingkungan Puskesmas.

Paling tidak terdapat 10 jenis objek yang perlu dijadikan sasaran P3

Puskesmas, yaitu:

62

a. Hasil cakupan kegiatan dan program Puskesmas baik upaya kesehatan

wajib, upaya kesehatan pengembangan, maupun upaya kesehatan

inovatif: Dilakukan dengan membandingkan pencapaian hasil kegiatan

dengan target yang telah ditetapkan dalam RO Puskesmas;

b. Pelaksanaan Manajemen Puskesmas: Meliputi Perencanaan (P1)

yaknipenyusunan Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Puskesmas,Penggerakan Pelaksanaan (P2) yakni pelaksanaan Lokakarya

MiniPuskesmas baik bulanan maupun triwulanan, dan Pelaksanaan

P3Puskesmas yakni Stratifikasi Puskesmas atau Penilaian

KinerjaPuskesmas;

c. Mutu Pelayanan Puskesmas: Dilakukan dengan

membandingkanpencapaian kinerja Puskesmas dengan standar mutu

pelayanan danstandard operating procedure (SOP) Puskesmas;

d. Manajemen Obat dan Alat kesehatan (Pengelolaan obat dan alat

kesehatandi gudang dan pelayanan obat alat kesehatan di Puskesmas) :

Permintaandan penerimaan obat alat kesehatan, pemeriksaan obat alat

kesehatan yangdiragukan kualitasnya, lokasi dan kelengkapan

penyimpanan obat alatkesehatan di gudang, sarana gudang obat alat

kesehatan Puskesmas,fasilitas penyimpanan, proses distribusi, kegiatan

dan proses pelayananobat dan alat kesehatan, cara penyerahan dan

pemberian informasi,membuat indikator peresepan;

63

e. Manajemen Keuangan yaitu pengelolaan pemasukan dan

penggunaankeuangan kegiatan rutin dan program Puskesmas serta

keuangan programJamkesmas: Puskesmas mempunyai buku adminisrasi

keuangan/buku kasberisi uang masuk dan uang keluar berdasarkan

kegiatan dan sumberanggaran setiap bulan, laporan pertanggungjawaban

keuangan programJamkesmas tahunan. Pimpinan Puskesmas seyogyanya

melakukanpemeriksaan keuangan secara berkala;

f. Manajemen Ketenagaan: Puskesmas membuat Daftar Urutan

Kepangkatan(DUK), struktur organisasi serta uraian tugas dan tanggung

jawab setiappetugas, rencana kerja bulanan dan tahunan untuk setiap

petugas sesuaidengan tugas, wewenang, dan tanggung jawab, melakukan

pembinaankepada petugas dengan cara penilaian DP3, pemberian

penghargaan,kesejahteraan, dan pemberian sanksi, mempunyai data

keadaan, kebutuhanketenagaan termasuk bidan desa, mempunyai daftar

pejabat fungsionalPuskesmas;

g. Program Pengamatan dan Pencegahan Penyakit: Puskesmas

membuatPemantauan Wilayah Setempat (PWS) per desa serta hasil

analisis danrencana tindak lanjutnya disampaikan dalam Lokakarya Mini

Puskesmasbaik bulanan maupun triwulanan dan rapat koordinasi tingkat

kecamatan,kewaspadaan dini KLB penyakit potensial wabah dengan

membuat grafikmingguan serta analisis dan rencana tindak lanjutnya,

64

menjalankan SistemKewaspadaan Dini (SKD) faktor risiko dengan

memilih penyakit potensialKLB di wilayah kerja Puskesmas;

h. Program JPKM atau Jaminan Kesehatan Masyarakat

(Jamkesmas):Mempunyai dokumentasi program Jamkesmas,

meliputi:pengorganisasian, data kepesertaan dan distribusi kartu peserta,

datakeuangan, rencana dan laporan bulanan, pelayanan kesehatan

diPuskesmas dan rujukan, pembinaan dan pengawasan oleh dinas

kesehatankabupaten/kota;

i. Program penggerakan dan pemberdayaan masyarakat bidang

kesehatantingkat kecamatan dan desa/kelurahan seperti program Desa

Siaga;

j. Objek yang bersifat strategis: Misalnya pengawasan tentang

penggunaanjarum suntik untuk mencegah penyakit menular melalui

suntikan(Hepatitis C, HIV/AIDS, dan sebagainya), jenis, jumlah dan

kualitasvaksin yang tersedia, dan sebagainya.

Menurut Sutedja (2005), sasaran P3 meliputi :

(a) kinerja pegawai danorganisasi baik kuantitas maupun kualitas layanan

kesehatan, (b) ketenagaanyakni kegiatan pegawai sesuai dengan perencanaan

dan instruksi, (c) sumberdaya manajemen lainnya mencakup kuantitas dan

65

kualitas, (d) keuangan yakni biaya, penghasilan, dan likuiditas, serta (e) waktu

yakni kesesuaian dengan perencanaan.

2. Metode P3 Puskesmas

Yang dimaksud dengan metoda P3 Puskesmas adalah teknik atau cara

melakukan P3 terhadap obyek P3 Puskesmas yang telah ditetapkan. Menurut

Sutedja (2005), metode pengawasan terdiri atas pengawasan langsung

(observasi), wawancara (laporan lisan), dan laporan tertulis antara lain

formulir SOP, data statistik, dan computer on line.

5.4.3 Proses P3 Puskesmas

Proses P3 Puskesmas terdiri paling sedikitnya 5 (lima) tahapan. Tahapan

tersebut meliputi:

(1) Penetapan standar pelaksanaan,

(2) Penentuanpengukuran pelaksanaan kegiatan,

(3) Pengukuran hasil kinerja aktual/nyata,

(4) Pembandingan hasil aktual dengan standar dan melakukan analisis

penyimpangan,serta

(5) Pengambilan tindakan koreksi bila diperlukan (Terry,1983;

Handoko,2003; Silalahi, 2002).

1. Penetapan Standar Pelaksanaan

66

Standar mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat

digunakan sebagai patokan untuk penilaian hasil kinerja pegawai dan

Puskesmas. Menetapkan suatu standar akan memberi suatu nilai atau petunjuk

yang menjadi ukuran sehingga hasil kinerja aktual dapat dibandingkan.

Standar pelaksanaan meliputi standar masukan (input standard), standar

proses, dan standar keluaran (output standard). Standar masukan mengukur

penyediaan dan penggunaan sumber daya Puskesmas (7M + 1 I). Standar

proses mengukur proses penyelenggaraan manajemen Puskesmas (P1, P2, dan

P3), proses pelaksanaan standar mutu, standard operating procedure (SOP),

standar Sistem Pencatatan dan Pelapran Puskesmas (SP3)-Sistem Informasi

Manajemen Puskesmas (SIMPUS). Sedangkan standar keluaran mengukur

hasil kinerja pegawai dan Puskesmas meliputi hasil cakupan kegiatan dan

program serta mutu pelayanan kesehatan dalam aspek kuantitas, kualitas,

biaya, dan waktu. Standar pelaksanaan bersumber dan dikembangkan dari

tujuan dan target Puskesmas yang ditetapkan dalam RO (plan of action)

Puskesmas, anggaran, tugas dan wewenang pegawai, mekanisme dan tata

kerja/ prosedur kerja pegawai dan organisasi Puskesmas, petunjuk dan

peraturan pelaksanaan, serta target kegiatan dan program Puskesmas.

Tolok ukur standar kinerja Puskesmas merujuk pada Standar

PelayananMinimal Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota (Keputusan Menteri

Kesehatan RI No.1457/Menkes/SK/X/2003) dan Petunjuk Teknis Standar

67

Pelayanan Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota

(Keputusan Menteri Kesehatan RI No.1091/Menkes/ SK/X/2004) serta

Pedoman Penetapan Indikator Provinsi Sehat dan Kabupaten/Kota Sehat

(Keputusan MenteriKesehatan No.1202/Menkes/ SK/VIII/2003).

2. Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan

Penetapan standar adalah sia-sia bila tidak disertai berbagai cara untuk

mengukur pelaksanaan kegiatan aktual, untuk itu perlu ditetapkan

prosedur,waktu, dan metode atau teknik pengukuran yang digunakan. Kinerja

yang diukur meliputi kinerja pegawai, tim, dan organisasi Puskesmas.

Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Puskesmas saat ini dilakukan melalui

Stratifikasi Puskesmas yang kemudian menjadi Penilaian Kinerja Puskesmas.

3. Pengukuran Hasil Kinerja Aktual

Setelah sistem dan frekuensi pengukuran P3 Puskesmas ditentukan dilakukan

pengukuran hasil kinerja aktual. Pengukuran hasil kinerja aktual dilakukan

sebagai proses yang berulang dan terus-menerus. Ada beberapa cara untuk

melakukan pengukuran kinerja aktual, yaitu :

a. Pengamatan (observasi) secara pribadi: Berarti bahwa pimpinan Puskesmas

memantau dan memperhatikan aktivitas pegawai. Hal-hal yang diobservasi

68

seperti metode/cara kerja yang dilaksanakan, kuantitas dan kualitas

pekerjaan, sikap para pegawai, dan observasi lapangan di wilayah kerja

Puskesmas. Observasi secara pribadi terutama berguna untuk mengecek

dan mencatat hal-hal yang tidak tampak (intangibles);

b. Laporan lisan: Dapat berupa wawancara, pertemuan kelompok,

rapat/dinamisasi staf atau melalui diskusi-diskusi informal. Laporan

lisanmengandung kelebihan tertentu daripada metode observasi secara

pribadikarena informasi ditransmisi secara lisan dan didalamnya terdapat

kontakpribadi;

c. Laporan tertulis: Dipergunakan untuk memperoleh keterangan atau

hasilpekerjaan secara tertilis. Laporan-laporan tersebut dapat mencakup

datayang komprehensif dan bermanfaat untuk penyusunan statistik;

d. Inspeksi: Dilakukan dengan jalan membandingkan kualitas jasa

layanankesehatan Puskesmas dengan standar layanan kesehatan yang

telahditetapkan melalui suatu pengujian secara visual/pengamatan,

pengetesan,atau pengambilan sampel.e. Metode otomatis: Yaitu dengan

menggunakan alat moderen sepertikomputer on line (Terry, 1983).

Agar pelaksanaan pengukuran kinerja berlangsung dengan akurat, maka

perlu dikumpulkan data dan mendeteksi permasalahan secara terus

menerus yang disebut monitoring performance (pemantauan kinerja).

69

4. Pembandingan Hasil Kinerja Aktual dengan Standar dan

AnalisisPenyimpangan

Tahap kritis dari P3 Puskesmas adalah pembandingan pelaksanaan aktual

dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar kinerja yang telah

ditetapkan. Untuk itu dibutuhkan standar yang jelas dan pasti yang digunakan

sebagai ukuran yang akan diperbandingkan. Membandingkan kinerja aktual

dengan kinerja yang diinginkan dimaksudkan untuk mengetahui apakah ada

perbedaan dan penyimpangan (deviasi). Penyimpangan harus dianalisis untuk

menentukan kenapa standar tidak dapat dicapai. Hasil analisis penyimpangan

atau kesenjangan antara target dan hasil cakupan kegiatan dan program akan

ditindak lanjuti dalam penyusunan RO Puskesmas tahun yang akan datang.

5. Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan

Bila hasil analisis penyimpangan menunjukan perlunya tindakan koreksi,

maka tindakan koreksi ini perlu dilakukan. Jika terjadi penyimpangan,

pimpinan Puskesmas perlu berusaha terlebih dahulu untuk mencari

faktorfaktor penyebabnya, dan penggunakan faktor tersebut untuk

menetapkan langkah-langkah intervensi. Ada 2 (dua) tipe tindakan koreksi,

yaitu:

(a) tindakan koreksi segera (immediate corrective action) yaitu tindakan

koreksiterhadap berbagai hal yang masih merupakan gejala, dan

70

(b) tindakan koreksimendasar (basic corrective action) yaitu tindakan koreksi

terhadappenyimpangan yang terjadi dengan terlebih dahulu mencari serta

mendapatkan informasi yang menyebabkan terjadinya penyimpangan.

71

MANAJEMEN RUMAH SAKIT

1. Pengertian Rumah Sakit dan Manajemen Rumah Sakit

Batasan Rumah Sakit banyak macamnya. Beberapa diantaranya yang dipandang

penting adalah:

a. Rumah Sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional

yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan

pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambunganm

diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (American

Hospital Association, 1974).

b. Rumah Sakit adalah tempat dimana orang sakit mencari dan menerima

pelayanan kedokteran serta tempat dimana pendidikan klinik untuk

mahasiswa kedokteran, perawat, dan berbagai tenaga profesi kesehatan

lainnya diselenggarakan (Wolper dan Pena, 1987).

c. Rumah Sakit adalah pusat dimana pelayanan kesehatan masyarakat,

pendidikan serta penelitian kedokteran diselenggarakan (Association of

Hospital Care, 1947).

2. Tujuan Manajemen Rumah Sakit

Rumah Sakit sebagai salah satu subsistem pelayanan kesehatan

menyelenggarakan dua jenis pelayanan untuk masyarakat yaitu pelayanan kesehatan

dan pelayanan administrasi. Pelayanan kesehatan mencakup pelayanan medik,

72

pelayanan penunjang medik, rehabilitasi medik dan pelayanan perawatan. Pelayanan

tersebut dilaksanakan melalui unit gawat darurat, unit rawat jalan, dan unit rawat

inap.

Dalam perkembangannya, pelayanan Rumah Sakit tidak terlepas dari

pembangunan ekonomi masyarakat. Perkembangan ini tercermin pada perubahan

fungsi klasik RS yang pada awalnya hanya memberi pelayanan yang bersifat

penyembuhan (kuratif) terhadap pasien melalui rawat inap. Pelayanan RS kemudian

bergeser karena kemajuan ilmu pengetahuan khususnya teknologi kedokteran,

peningkatan pendapatan dan pendidikan masyarakat. Pelayanan kesehatan di RS saat

ini tidak saja bersifat kuratif, tetapi juga bersifat pemulihan (rehabilitatif). Keduanya

dilaksanakan secara terpadu melalui upaya promosi kesehatan (promotif) dan

pencegahan (preventif). Dengan demikian sasaran pelayanan kesehatan RS tidak

hanya untuk individu pasien, tetapi juga berkembang untuk keluarga pasien dan

masyarakat umum. Fokus perhatiannya memang pasien yang datang atau yang

dirawat sebagai individu dan bagian dari keluarga. Atas dasar sikap itu, pelayanan

kesehatan di RS merupakan pelayanan kesehatan yang paripurna (komprehensif dan

holistik).

Pelayanan RS di Indonesia saat ini sudah bersifat padat modal, padat karya,

dan padat teknologi dalam menghadapi persaingan global. Dalam hal rujukan medik,

RS juga diandalkan untuk memberikan pengayoman medik (pusat rujukan) untuk

73

pusat-pusat pelayanan yang ada di wilayah kerjanya. Sifat pengayoman sangat erat

kaitannya dengan klasifikasi Rumah Sakit.

3. Jenis Klasifikasi Rumah Sakit di Indonesia

Ada empat jenis RS berdasarkan klasifikasi perumahsakitan di Indonesia yaitu

kelas A, B, C, dan D. Kelas RS yang lebih tinggi (A) mengayomi kelas Rumah Sakit

yang lebih rendah dan mempunyai pengayoman wilayah yang lebih luas.

Pengayoman dilaksanakan melalui dua sistem rujukan yaitu sistem rujukan kesehatan

(berkaitan dengan upaya promotif dan preventif seperti bantuan teknologi, bantuan

sarana, dan operasionalnya) dan rujukan medik (berkaitan dengan pelayanan yang

bersifat kuratif dan rehabilitatif).

Dengan berubahnya RS kelas A dan B menjadi RS swadana, bahkan ada yang

menjadi Perusahaan Jawatan (Perjan), manajemen klasik RS di Indonesia sudah pasti

mengalami perubahan. Perubahan dalam hal peningkatan profesionalisme staf,

tersedianya peralatan yang lebih canggih, dan lebih sempurnanya sistem administrasi

RS yang akan bermanfaat untuk peningkatan mutu pelayanan kesehatan RS.

4. Jenis/Kepemilikan Rumah Sakit di Indonesia

Di Indonesia dikenal tiga jenis RS sesuai kepemilikan, jenis pelayanan dan

kelasnya. Berdasarkan kepemilikannya, dibedakan tiga macam RS yaitu RS

Pemerintah (RS Pusat, RS Provinsi, RS Kabupaten), RS BUMN/ABRI, dan RS

Swasta yang menggunakan sumber investasi dari sumber dalam negeri (PMDN) dan

sumber luar negeri (PMA). Jenis RS yang kedua adalah RS Umum, RS Jiwa, RS

74

Khusus (mata, paru, kusta, rehabilitasi, jantung, kanker, dan sebagainya). Jenis RS

yang ketiga adalah RS Kelas A, Kelas B (pendidikan dan non-pendidikan), RS kelas

C, dan RS kelas D (Kepmenkes No.51 Menkes/SK/II/1979). Pemerintah sudah

meningkatkan status semua RS Kabupaten menjadi kelas C.

5. Jenis Rumah Sakit Berdasarkan Pelayanan

Kelas RS juga dibedakan berdasarkan jenis pelayanan yang tersedia. Pada RS

kelas A tersedia pelayanan spesialistik yang luas termasuk subspesialistik. RS kelas B

mempunyai pelayanan minimal sebelas spesialistik dan subspesialistik terdaftar. RS

kelas C mempunyai minimal empat spesialistik dasar (bedah, penyakit dalam,

kebidanan, dan anak). Di RS kelas D hanya terdapat pelayanan medis dasar.

Keputusan Menteri Kesehatan No.134 Menkes/SK/IV/78 th.1978 tentang

susunan organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Umum di Indonesia antara lain:

Pasal 1: Rumah Sakit Umum adalah organisasi di lingkungan Departemen

Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada

Dirjen Yan Medik.

Pasal 2: Rumah Sakit Umum mempunyai tugas melaksanakan pelayanan kesehatan

(caring) dan penyembuhan (curing) penderita serta pemulihan keadaan cacat

badan dan jiwa (rehabilitation).

Pasal 3: Untuk menyelenggarakan tugas tersebut Rumah Sakit mempunyai fungsi:

a. Melaksanakan usaha pelayanan medik

b. Melaksanakan usaha rehabilitasi medik

75

c. Usaha pencegahan komplikasi penyakit dan peningkatan pemulihan

kesehatan

d. Melaksanakan usaha perawatan

e. Melaksanakan usaha pendidikan dan latihan medis dan paramedic

f. Melaksanakan sistem rujukan

g. Sebagai tempat penelitian

Pasal 4:a. Rumah Sakit Umum yang dimaksud dalam keputusan ini adalah RS kelas

A, kelasB, dan kelas C.

b. Rumah Sakit Umum kelas A adalah RSU yang melaksanakan pelayanan

kesehatan yang spesialistik dan subspesialistik yang luas.

c. Rumah Sakit Umum kelas B adalah RSU yang melaksanakan pelayanan

kesehatan spesialistik yang luas.

d. Rumah Sakit Umum kelas C adalah RSU yang melaksanakan pelayanan

kesehatan spesialistik paling sedikit 4 spesialis dasar yaitu Penyakit

Dalam, Penyakit Bedah, Penyakit Kebidanan/Kandungan, dan Kesehatan

Anak.

6. Pelaksanaan Fungsi Manajemen di Rumah Sakit

6.1 Perencanaan di Rumah Sakit

6.1.1 Pola Perencanaan Rumah Sakit dan Keterkaitannya

6.1.1.1 Perencanaan Strategik, Obat, SDM, dll.

76

Perencanaan Rumah Sakit dapat dibagi ke dalam dua kategori:

1. Studi Kelayakan

Di dalam Studi Kelayakan, setidaknya kita harus survei hal-hal sebagai

berikut:

a. Kebutuhan akan Rumah Sakit di area tersebut

b. Kondisi lokasi

c. Perekonomian masyarakat  dimana rumah sakit tersebut akan

dibangun

d. Kebutuhan calon pelanggan pada pelayanan yang akan disediakan

Rumah Sakit

e. Ketersediaan tenaga kerja

f.   Sumber daya finansial

Kebutuhan untuk menganalisa lokasi Rumah Sakit

Lebih baik menunjuk konsultan rumah sakit yang dapat melakukan survei

untuk mementukan kelayakan lokasi yang dipilih secara obyektif. Di dalam

survei ini konsultan harus menilai apakah komunitas dalam jangkaun proyek

mampu memanfaatkan pelayanan yang diberikan rumah sakit, jika komunitas

dalam jangakauan termasuk komunitas yang sejahtera maka harus dibuat

rumah sakit yang “mewah” atau dengan kata lain rumah sakit harus memiliki

fasilitas yang layak (diatas rata-rata fasilitas rumah sakit lain yang sudah ada).

77

Tranportasi, fasilitas umum, pemondokan (tempat tinggal) bagi calon

karyawan termasuk hal yang harus diperhitungkan dalam survei ini.

Kondisi lokasi Rumah Sakit

Lokasi yang dipilih harus memiliki luasan lahan yang “cukup” luas untuk

keperluan pengembangan dikemudian hari. Lokasi harus sesuai untuk

konstruksi bangunan, tidak pada lokasi rawan bencana, tidak pada area rawan

banjir,  dan harus mudah diakses dari berbagai arah, utamanya yang berkaitan

dengan fasilitas umum yang ada, dan sebaiknya terletak pada jalur utama

transportasi umum. Ketersedaiaan sumber air mengingat kebutuhan air untuk

pasien mencapai 300 – 400 liter setiap harinya maka sumber air harus

dipertimbangkan secara matang. Pengolahan air limbahnya harus sudah

dipertimbangkan dari awal. Muka air tanah harus di perhitungkan agar

instalasi sytem limbahnya tidak kesulitan, dengan mengetahui muka air tanah

kita dapat tentukan jenis material pipa air yang akan dipakai. Jenis tanah juga

harus dipertimbangkan untuk efisiensi jenis fondasi  yang akan di rancang.

Fasilitas lain yang harus di perhatikan adalah, sumber listrik PLN, telephone,

kondisi jalan, dan kondisi saluran pembuangan yang sudah ada.

Perekonomian di area di mana Rumah Sakit akan didirikan

Kita harus mempelajari kapsitas pendapatan rata-rata (kesejahteraan)

masyarakat di area tersebut sehingga kita dapat menentukan “kemewahan”

78

dan kelengkapan peralatan yang akan kita sediakan.  Kita harus selalu melihat

bahwa masyarakat sekitar rumah sakit harus mampu secara ekonomi

memanfaatkan pelayanan yang kita sediakan. Fasilitas yang kita bangun harus

tersedia untuk semua kategori lapisan masyarakat.

Kemungkinan sebagai Rumah Sakit rujukan

Di dalam survei awal kita harus menemukan apakah masyarakat dapat

menggunakan pelayanan dari institusi yang kan kita bangun, kita harus

melihat keberadaan rumah sakit  tersebut akan mampu memberikan pelayanan

pada masyarakat yang datang dari luar daerah dimana RS tersebut didirikan,

sehingga diperlukan fasilitas penginapan atau sejenisnya.

Ketersediaan SDM

Kita harus mampu memastikan apakah tersedia cukup tenaga paramedic dan

lainnya secara langsung di area tersebut ataukah harus didatangkan dari luar

daerah, hal ini harus diperhitungkan dari awal karena akan berkaitan dengan

banyak permasalahan, yang implikasinya adalah benilai financial.

Sumber Finansial

Sebelum kita memulai proyek yang kita rencanakan, kita harus menganilsa

sumber finansial yang ada. Sebagian besar dana yang kita butuhkan dapat kita

peroleh dari bank atau institusi pendanaan yang lain (bank lebih aman). Kita

harus merencanakan dan menghitungnya secara detail sehingga kebutuhan

semua dana harus sudah tercukupi dari awal, dan tidak akan terjadi

79

pemberhentian proyek ditengah jalan. Sering terjadi perencananaan yang tidak

dilakukan dengan teliti akan mengacaukan proses pembangunan dan tidak

sedikit proyek yang “mangkrak”. Kita harus menghitung budged secara akurat

dan mengetahui bahwa PBP –nya mencapai 7 hingga 10 tahun, baru proyek

tersebut kita nyatakan feasible :”layak”.  Di dalam Rumah Sakit, peralatan

medis sangat mahal harganya, dan sering terjadi perkembangan peralatan

medis terjadi dalam waktu yang relative singkat. Kita harus budayakan

memproses perencanaan secara mendalam, detail dan gunakan waktu lebih

lama untuk mewujudkan perencanaan yang sempurna, dibandingkan

sebaliknya.  Perencanaan yang dibuat secara “cepat jadi” cenderung akan

mengakibatkan biaya tinggi karena banyak terjadi perubahan dan modifikasi

dalam proses pelaksanaannya.

2. Perencanaan bangunan, peralatan dan fasilitas penunjang lainnya

Setelah proses survei selesai dilakukan mulailah dengan perencanaan

bangunan, sebaiknya kita menunjuk perencana yang khusus menangani

proyek-proyek rumah sakit,  menyiapkan master layout, untuk menentukan

posisi berbagai unit bangunan  (alur).  Di dalam pembuatan master plan ini

harus sudah terakomodir semua kebutuhan ruang dan dimensinya untuk tiap-

tiap departemen.

80

Rumah sakit dapat dibagi ke dalam rumah sakit corporate, rumah sakit

pemerintah, dan klinik swasta, atau rumah sakit umum yang akan memiliki

semua departemen dan klasifikasi rumah sakit khusus (rumah sakit mata,

kanker, dll). Sesuai kondisi perekonomian pasien dan kebutuhan komunitas di

area tersebut, ruang rawat inap dirancang. Pada beberapa tempat, kita

sebaiknya memiliki lebih banyak ruang yang “mewah”  dan bisa jadi di

tempat lain kita lebih banyak membutuhkan ruangan standard dan umum.

Untuk itu sudah ada pedoman dari depertemen kesehatan tentang hal ini.

Fasilitas lain yang harus ada antara lain; toilet, medical store, optical store,

lobby, space area, taman, parking area, dll. Nurse station harus diposisikan

pada posisi tengah, ruang perawatan harus dikondisikan senyaman dan

setenang mungkin, reception harus memiliki atmosphere penyambutan yang

hangat untuk semua orang yang datang ke rumah sakit. Ketika kita

merencanakan pembangunan infrastruktur, kita harus memilih material yang

sesuai dengan kondisi alam Indonesia sehingga cara dan biaya maintenance

akan dapat dikontrol secara efisien.

Perencanaan dan Koordinasi dengan pihak lain yang mungkin diperlukan:

Pembelian tanah dan atau sertifikasi tanah

Legal Opinion (Pembentukan PT) oleh owner

Ijin Prinsip oleh owner

Penunjukan pembuatan Feasibility Studi

81

Penunjukan pembuatan AMDAL

Penunjukan Perencana Khusus Rumah Sakit

Persetujuan Perencana

Penunjukan Kontraktor dan Pengawas khusus Rumah Sakit

Proses Pembangunan

Pembuatan Spesifikasi peralatan medis dan non medis (oleh konsultan rs

Persetujuan spesifikasi peralatan medis dan non medis

Pembelian Peralatan medis dan non medis

Recruitment (top level management) oleh konsultan rumah sakit

Regristration (pengajuan Ijin Operasional)

Recruitment middle level management oleh top level management

Operasionalisasi Rumah Sakit bisa didampingi konsultan rumah sakit

Perpajakan

Langkah-langkah tersebut diatas adalah tahapan umum yang seharusnya kita

lakukan agar apa yang kita rencanakan memiliki pedoman pelaksanaan yang

setidaknya akan memberikan gambaran persiapan yang akan kita lakukan

untuk memastikan memulai investasi di bidang rumah sakit yang kita ketahui

memerlukan sumber daya yang relatif besar.

Perencanaan Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit

82

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.

Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda

organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus

dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu

member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan

secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang

dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber

daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola

atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi

organisasi dalam rangka mewujudkan visi.

Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai

kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai.

Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat

sumber daya manusia, padat tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat

regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi

untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena

didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan

yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah

sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai

disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak

83

regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat

pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga

kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis

non keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi,

fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu

bagian keuangan, administrasi, personalia dll.

6.1.1.2 Plan of Action

Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang

merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan –

Pengembangan – Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan –

Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan

manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan

memasuki masa pensiun.

Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :

1. Perencanaan

Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin

dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya.

Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang

84

dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup

pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah dokternya,

perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau

tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan

ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup

pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar

minimal. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan

medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah

dan dalam. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja

perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang

lain.

2. Penerimaan

Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam

manajemen SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan

sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam

benih yang buruk. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak

tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Rumah sakit perupakan

sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak

bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak

langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat).

85

Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi

kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses penerimaan SDM

rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon

karyawan.

3. Pengembangan

Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus

dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha

agar menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi.

Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat

kompetensinya karena tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan

kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. Adanya

peralatan baru, metode perawatan yang berubah merupakan contoh

betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan pengembangan

kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan di

rumah sakit lain, rotasi, mutasi.

4. Pembudayaan

Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi

pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma

dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran

86

kepatutan perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh

pintar secara rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan

emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat

menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi

merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM.

5. Pendayagunaan

The right person in the right place merupakan salah satu prinsip

pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada

tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa

bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar

tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok

di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai

administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi,

rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.

6. Pemeliharaan

SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi

dengan hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh

perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola

dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian

87

gaji sesuai standar, jamisan kesehatan, kepastian masa depan,

membangun iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan atas

prestasi dsb.

7. Pensiun

Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah

sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana

ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu

saja. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya

agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak

hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan

diberikan pada saat karyawan pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan

khusus untuk membekali calon purnakarya.

6.1.2 Pengorganisasian di Rumah Sakit

6.1.2.1 Struktur Organisasi

Dalam usaha mencapai sasarannya, suatu rumah sakit harus memilih

suatu struktur organisasi yang efektif dan mudah beroperasi serta tidak

banyak birokrasi. Penetapan struktur organisasi ini dimaksudkan untuk

bisa membagi pekerjaan, memberikan wewenang, melakukan

pengawasan dan meminta pertanggungjawaban. Dalam memilih bentuk

organisasi, yang perlu diingat adalah sifat rumah sakit yang berbeda

88

dengan sifat umumnya institusi lain. Suatu organisasi rumah sakit yang

sukses mempunyai ciri :

1. Struktur organisasinya tidak berbentuk pyramid tetapi datar

2. Jenjang hirarkinya pendek

3. Pengorganisasiannya berorientasi kepada tim yang mudah dibentuk

dan mudah pula untuk dibubarkan kembali

Setelah menelaah sifat institusi rumah sakit seperti yang telah disebut

di atas maka para penelaah menyetujui bahwa struktur organisasi yang

cocok adalah bentuk organisasi matriks.

Pada organisasi matriks ada dua macam wewenang, yaitu wewenang

yang mengalir secara horizontal pada unit fungsional dan wewenang

yang mengalir secara vertikal pada pimpinan structural atau

manajerial. Dua aliran wewenang ini membentuk kisi-kisi wewenang

yang dinamakan matriks aliran wewenang atau matrix of authority

flows. Struktur organisasi matriks ini mengutamakan teknologi

penyelesaian tugas yang menyangkut kecepatan penyelesaian, biaya,

dan kualitas. Struktur oganisasi matriks menyadari adanya

ketergantungan antara berbagai fungsi.

Dalam membentuk organisasi yang perlu diperhatikan adalah azas-

azas yang harus diikuti, yaitu :

89

1. Azas kesatuan komando, setiap pegawai hanya mempunyai

pimpinan tunggal

2. Pendelegasian wewenang kekuasaan perlu diikuti rasa tanggung

jawab

6.1.2.2 Job Description

1. Dewan Penyantun

Lingkup pekerjaan : menentukan kebijakan dan pengarahan umum

dalam hal perencanaan, pelaksanaan, penilaian, dan pendanaan

kegiatan pelayanan di rumah sakit.

Uraian tugas :

1. Menentukan misi dan tujuan pokok kegiatan pelayanan rumah

sakit

2. Menentukan kebijakan perencanaan dan memberikan persetujuan

terhadap rencana jangka menengah (lima tahun) rumah sakit

3. Mengkaji pelaksanaan kegiatan rumah sakit sesuai dengan

kebijakan yang telah ditetapkan dalam upaya mencapai tujuan

4. Melakukan penilaian tahunan terhadap penampilan kerja rumah

sakit secara keseluruhan termasuk pengadaan dan pemanfaatan

dana untuk pembiayaan kegiatan pelayanan

90

2. Direktur Rumah Sakit

Lingkup pekerjaan : direktur mempunyai tugas memimpin, menyusun

kebijaksanaan pelaksanaan, membina pelaksanaan,

mengkoordinasikan, dan mengawasi pelaksanaan tugas rumah sakit

sesuai dengan misi dan tujuannya.

Uraian tugas :

1. Bertanggung jawab dan mengawasi segala kegiatan/keadaan

rumah sakit

2. Mengembangkan rencana jangka menengah (5 tahun) dan jangka

pendek (1 tahun) kegiatan pelayanan di rumah sakit

3. Menentukan kebijakan pelaksanaan kegiatan pelayanan di rumah

sakit dan menetapkan peraturan-peraturan untuk manajer-manajer

di bawahnya

4. Melakukan koordinasi kegiatan pelayanan di rumah sakit

5. Membuat laporan tahunan kepada Dewan Penyantun Rumah Sakit

berdasarkan laporan-laporan berkala dan incidental dari setiap

manajer

6. Bertindak keluar dan kedalam atas nama rumah sakit dalam hal-hal

yang berkaitan dengan pengadilan pemasaran jasa pelayanan

rumah sakit

91

3. Wakil Direktur Bidang Penunjang Medik

Lingkup pekerjaan : bertugas membantu Direktur Rumah Sakit

merumuskan kebijaksanaan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan

pelayanan di UPF/instalasi, radiologi, farmasi, gizi, rehabilitasi medis,

patologi klinis, patologi anatomi, pemulasaran jenazah, dan kegiatan

bidang penunjang medis.

Uraian tugas :

1. Membuat rencana kerja UPF/instalasi di lingkup kerjanya

2. Mengkoordinasikan segala kebutuhan dan mengawasi kegiatan

UPF/instalasi di lingkup kerjanya

3. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit

4. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur Rumah

Sakit

4. Wakil Direktur Bidang Pelayanan Medik

Lingkup pekerjaan : bertugas membantu Direktur Rumah Sakit

merumuskan kebijaksanaan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan

pelayanan di instalasi rawat jalan, rawat inap, rawat darurat, bedah,

perawatan intensif dan kegiatan bidang pelayanan medis serta bidang

keperawatan.

92

Uraian tugas :

1. Membuat rencana kerja UPF/instalasi di lingkup kerjanya

2. Mengkoordinasikan segala kebutuhan dan mengawasi kegiatan

UPF/instalasi di lingkup kerjanya

3. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit

4. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur Rumah

Sakit

5. Wakil Direktur Bidang Promosi dan Prevensi

Lingkup pekerjaan : bertugas membantu Direktur Rumah Sakit

merumuskan kebijaksanaan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan

pelayanan di instalasi KIA/KB, kesehatan lingkungan dan kesehatan

kerja, rekam medic dan informasi

Uraian tugas :

1. Membuat rencana kerja UPF/instalasi di lingkup kerjanya

2. Mengkoordinasikan segala kebutuhan dan mengawasi kegiatan

UPF/instalasi di lingkup kerjanya

3. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit

4. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur Rumah

Sakit

93

6. Wakil Direktur Bidang Administrasi Umum dan Keuangan

Lingkup pekerjaan : bertugas membantu Direktur Rumah Sakit

merumuskan kebijaksanaan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan

pelayanan di instalasi gizi, tata usaha, kepegawaian, keuangan,

pembukuan, dan rumah tangga.

Uraian tugas :

1. Membuat rencana kerja UPF/instalasi di lingkup kerjanya

2. Mengkoordinasikan segala kebutuhan dan mengawasi kegiatan

UPF/instalasi di lingkup kerjanya

3. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit

4. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur Rumah

Sakit

7. Kepala Rawat Jalan

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan UPF Rawat Jalan untuk

pelayanan pemeriksaan dan perawatan jalan sesuai prosedur dan teknik

pengobatan yang telah ditentukan rumah sakit.

Uraian tugas :

1. Membantu dokter dalam pelayanan pemeriksaan rawat jalan

94

2. Membantu dokter dalam memberikan tindakan rawat jalan

3. Melayani/mengantar pasien ke laboratorium, kamar rontgen,

diagnosis, dan fisioterapi

4. Mengirimkan rekam medic dan resep ke apotik

5. Membuat laporan secara berkala kepada Wakil Direktur Rumah

Sakit

6. Mencatat data pasien yang mendapat layanan poliklinik

7. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh wakil direktur

8. Kepala Unit Gawat Darurat

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan unit gawat darurat untuk

terlaksananya pemberian layanan gawat darurat yang sesuai dengan

ketentuan dan standar-standar yang telah diyentukan.

Uraian tugas :

1. pemberian pertolongan pertama kepada pasien yang datang ke UGD

2. pelaporan kepada dokter jaga tentang adanya pasien gawat darurat

3. pelaksanaan tindakan-tindakan sesuai instruksi dokter

4. pengaturan jadwal dan melaksanakan daftar tugas di UGD

95

5. pencatatan data pasien yang mendapat pelayanan di UGD untuk

bahan membuat visum et repertum

6. meminta persediaan obat-obatan dan bahan-bahan untuk UGD

7. perawatan dan pengawasan atas jenazah sebelum diambil

keluarganya

8. membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit

9. melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh direktur

9. Kepala Rawat Inap

Lingkup pekerjaan : mengatur dan merencanakan daftar tugas di unit

rawat inap untuk lancarnya pelayanan kepada pasien.

Uraian tugas :

1. Pengaturan giliran jaga di unit rawat inap.

2. Pembuatan permintaan obat-obatan/bahan-bahan untuk keperluan

unit rawat inap.

3. Pengawasan pelaksanaan jaga di unit rawat inap.

4. Membuat laporan secara berkala kepada Wakil Direktur Bidang

Pelayanan Medis.

96

5. Pencatatan data pasien yang mendapat layanan rawat inap di unit

rawat inap.

6. Pengawsan dan pemeliharaan pasien yang dirawat.

7. Pengawasan dan pemeliharaan kebersihan ruangan serta alat-alat

yang dipakai dalam perawatan.

8. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

10. Kepala Instansi Laboratorium

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan laboratorium rumah sakit

sesuai ketentuan dan prosedur yang telah ditetapkan untuk menunjang

kegiatan-kegiatan medis lainnya.

Uraian tugas :

1. Perencanaan kebutuhahan bahan, reagen dan barang-barang yang

diperlukan dalam pemeriksaan laboratorium.

2. Pengaturan dan pelayanan permintaan akan jasa laboratorium sesuai

dengan standar yang telah ditetapkan.

3. Pencatatan dan pembukuan hasil setiap pemeriksaan laboratorium

sesuai prosedur yang telah ditetapkan.

97

4. Penjagaan dan perawatan semua peralatan laboratorium rumah sakit

sesuai standar yang telah ditetapkan, agar laboratorium selalu siap

untuk beropeasi.

5. Membuat laporan secara berkala kepada Wakil Direktur Bidang

penunjang Medis.

6. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan Direktur.

11. Kepala Instalasi Radiologi

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan kamar rontgen sesuai

prosedur yang telah ditetapkan untuk menunjang kegiatan-kegiatan

medis yang ada.

Uraian tugas :

1. Penjagaan dan pemeliharaan semua peralatan radiologi yang ada

sesuai standar yang telah ditetapkan agar selalu siap dioperasikan.

2. Membantu dokter dalam pemeriksaan radiologi.

3. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur.

4. Pencatatan data pasien yang mendapat layanan di kamar rontgen.

98

5. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

12. Kepala Instalasi Rekam Medik & Informasi

Lingkup pekerjaan : menjalankan instalasi rekam medic dan informasi

sesuai dengan ketentuan dan prosedur yang telah ditetapkan untuk

tersedianya data medis yang dibutuhkan.

Uraian tugas :

1. Penyelenggaraan dan pemeliharaan daftar para pasien rumah sakit.

2. Pengawsan jalannya kartu/rekam medik pasien.

3. Pemberian kode penyakit pasien.

4. Penyelenggaraan dan memelihara administrasi pemeriksaan

kesehatan berkala.

5. Membuat visum et repertum.

6. Mengatur dan menyimapn hasil data medik pasien dan menyajikan

data statistiknya.

7. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur.

8. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh direktur.

99

13. Kepala Tata Usaha & Kepegawaian

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan tata usaha untuk

terselenggaranya tata usaha rumah sakit yang efektif dan efisien.

Uraian tugas :

1. Pengeloalaan dan penanganan surat-surat masuk/keluar, surat-surat

rahasia, dokumen-dokumen dan arsip.

2. Pengisian tugas (roles) pegawai rumah sakit.

3. Penyelenggaraan kegiatan kepersonaliaan dan kepengurusan gaji

pegawai.

4. Penyelenggaraan pengetikan dan penggandaan surat-surat dan

dokumen-dokumen.

5. Membuat keterangan sehat, keterangan sakit, surat kelahiran dan

surat kematian.

6. Menangani urusan dokter tamu.

100

14. Kepala Keuangan

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan keuangan sesuai ketentuan

dan prosedur yang telah ditetapkan untuk terselenggaranya keuangan

rumah sakit yang tertib dan lancar.

Uraian tugas :

1. Penyelenggaraan administrsai keuangan rumah sakit yang efektif dan

efisien.

2. Menjalankan verifikasi atas setiap penerimaan dan pembayaran

rumah sakit sesuai ketentuan dan prosedur yang telah ditetapkan.

3. Menyelenggarakan penyimpanan uang dan surat-surat berharga

secara efektif, efisien dan aman.

4. Menghitung dan menyetorkan pajak-pajak rumah sakit.

5. Melakukan koordinasi dengan satuan kerja terkait untuk kelancaran

tugas.

6. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit.

7. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

101

15. Kepala Pembukuan

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan pembukuan sesuai ketentuan

dan prosedur yang telah ditetapkan untuk dapat menghasilkan laporan-

laporan keuangan rumah sakit yang akurat dan tepat waktu.

Uraian tugas :

1. Penghitungan tarif-tarif pemeriksaan, pengobatan, perawatan,

persalinan, dan pembedahan.

2. Penyelenggaraan jurnal, buku besar, dan buku pembantu yang

diperlukan.

3. Pembukuan semua transaksi dan yang terjadi secara lengkap dan

cermat.

4. Menyiapkan laporan- laporan keuangan rumah sakit.

5. Membuat usul RKAP.

6. Mengusulkan sistem penghitungan, persediaan obat/bahan/ barang di

gudang.

7. Menjalankan inventarisasi aktiva tetap rumah sakit.

102

8. Melakukan koordinasi dengan satuan kerja terkait untuk kelancaran

tugas.

9. Melakukan laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit.

10. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

16. Kepala Instalasi Farmasi

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan instalasi farmasi sesuai

dengan ketentuan dan prosedur yang telah ditetapkan untuk menunjang

keberhasilan pelaksanaan pelayanan medis.

Uraian tugas :

1. Penyusunan kebutuhan obat-obatan, alat kesehatan, dan bahan

berdasarkan permintaan dari Unit Pelaksana Fungsional dan Instalasi.

2. Pelayanan pemberian obat-obatan berdasarkan resep yang diterima

dari dokter secara tepat dan cepat.

3. Pelayanan permintaan alat-alat kesehatan secara tepat dan cepat.

4. Membuat laporan secara berkala kepada direktur.

5. Melaksanakan tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

103

17. Kepala Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan pemeliharaan dan perbaikan sarana

gedung rumah sakit beserta instalasinya, alat medic, elektronik serta kegiatan

kerumahtanggaan.

Uraian tugas :

1. Pengaturan perawatan kendaraan-kendaraan dinas rumah sakit.

2. Penyelenggaraan administrsai pemakaian bahan bakar

3. Mengawasi pekerjaan kontraktor rumah sakit.

4. Mengawasi Instalasi listrik, air, telepon, gas medik, peralatan elektronika.

5. Pelaksanaan pemeliharaan penggunaan kamar jenazah.

6. Melakukan kegiatan administrasi segala kegiatan yang dilakukan.

7. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur.

8. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

104

18. Kepala Instalasi Perbekalan

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan instalasi perbekalan sesuai

ketentuan dan prosedur yang telah ditetapkan untuk tersedianya barang-barang

dan jasa-jasa yang dibutuhkan rumah sakit dalam waktu yang tepat dan biaya

yang seminimal mungkin.

Uraian tugas :

1. Pelaksanaan pengadaan bahan-bahan dan barang-barang sesuai ketentuan

dan prosedur yang telah ditetapkan.

2. Pelaksanaan inventarisasi kebutuhsn UPF dan Instalasi.

3. Mengusulkan kepada Direktur prioritas pengadaan.

4. Penyiapan blanko pemesanan baik melalui tender maupun pembelian

langsung.

19. Kepala Instalasi Kesehatan Lingkungan & Kesehatan Kerja

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan instalasi kesehatan lingkungan dan

kesehatan kerja untuk tercapainya tujuan peningkatan taraf kesehatan pegawai

beserta keluarganya dan masyarakat sekitar.

105

Uraian tugas :

1. Pemberian penyuluhan kesehatan lingkungan dan kesehatan kerja kepada

pegawai beserta keluarganya dan masyarakat sekitar konsesi tambang.

2. Pelaksanaan pemeiksaan, administrasi dan pelaporan PKB bagi seluruh

pegawai berdasar ketentuan Undang-Undang.

3. Pelaksanaan peninjauan, epidemiologi penyakit menular di lokasi

pertambangan, pemukiman pegawai.

4. Pelaksanaan pencegahan terhadap penyakit-penyakit tertentu baik kepada

pegawai maupun keluarganya dan masyarakat sekitar konsesi.

5. Pemberian pelatihan P3K kepada pegawai.

6. Pelaksanaan kegiatan UKS/UKGS di lingkungan konsesi pertambangan.

7. Bekerjasama dengan Instalasi Gizi untuk melaksanakan penyuluhan

peningkatan gizi masyarakat.

8. Memberikan penyuluahan kepada pegawai mengenai penyakit-penyakit

akibat kerja.

9. Aktif melaksanakan pencegahan terhadap penyakit-penyakit akibat kerja

bersama-sama dengan Hiperkes.

10. Melaporkan pada yang berwenang kasus-kasus penyakit akibat kerja.

106

11. Melaksanakan tuga-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

20. Kepala UPF KIA & KB

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan UPF KIA & KB untuk tercapainya

pelayanan kesehatan ibu dan anak serta pelayanan keluarga berencana yang

sesuai dengan standar nasional kepada para pegawai dan masyarakat umum

sekitar konsesi pertambangan.

Uraian tugas :

1. Pemberian penyuluhan dan pelayanan KB kepada para pegawai dan

keluarganya serta kepada masyarakat umum sekitar konsesi pertambangan.

2. Memberikan penyuluhan mengenai kesehatan ibu dan anak kepada ibu-ibu

hamil dan ibu-ibu baru melahirkan.

3. Membantu memberikan imunisasi kepada bayi, anak balita dan ibu hamil.

4. Mengadakan kerjasama dengan UPF Gizi dan Instalasi Kesehatan

Lingkungan untuk upaya penaikan gizi.

5. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur.

6. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur.

107

21. Kepala Kamar Bedah & Kamar Bersalin

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan kamar bedah dan kamar bersalin

untuk membantu dokter dan member pelayanan kepada pasien.

Uraian tugas :

1. Persiapan peralatan operasi.

2. Perawatan dan menyeterilkan peralatan operasi

3. Membuat anamnesis dan menuliskan rekam medik persalianan.

4. Pertolongan persalinan fisiologis dan membantu dokter dalam persalinan

patologis atau tindakan lainnya.

5. Membuat laporan secara berkala kepada Direktur Rumah Sakit.

6. Pembuatan catatan berkala data pasien yang mendapat layanan di kamar

bedah dan kamar bersalin.

7. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur Rumah

Sakit.

108

22. Kepala UPF Diagnostik & Fisioterapi

Lingkup pekerjaan : menjalankan kegiatan UPF Diagnostik dan Fisioterapi

agar pengoperasian alat-alat diagnostic dan pelayanan fisioterapi berhasil

dengan baik sesuai dengan standar-standar yang telah ditetapkan.

Uraian tugas:

1. Penyimpanan, perawatan dan penyiapan alat-alat diagnostik.

2. Membantu dokter dalam pengoperasian alat-alat diagnostik.

3. Pemberian layanan fisioterapi.

4. Pencatatan data pasien yang mendapat pelayanan alat diagnostik ataupun

fisioterapi.

5. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direktur Rumah

Sakit.

23. Komite

Kegiatan-kegiatan yang belum tertampung dalam UPF/instalasi diurus oleh

komite-komite yang dipimpin oleh ketua komite. Ada beberapa komite, antara

lain :

109

1. komite medis

2. komite farmasi dan terapi

3. komite pendidikan dan latihan

4. komite penelitian

5. komite kegiatan ekstramural (pengabdian masyarakat)

6.2 Pelaksanaan di Rumah Sakit

6.2.1 Kompleksitas Fungsi Aktuasi

RS adalah sebuah organisasi yang sangat kompleks. Manajemennya hampir

sama dengan manajemen sebuah hotel. Yang membedakan hanya

pengunjungnya. Pengunjung RS adalah orang yang sedang sakit dan

keluarganya.Mereka pada umumnya mempunyai beban sosial-psikologi akibat

penyakit yang diderita oleh salah seorang dari anggota keluarganya.

Kompleksitas fungsi actuating di sebuah RS dipengaruhi oleh dua aspek

yaitu:

1) Sifat pelayanan kesehatan yang ientasi kepada konsumen penerima

jasa pelayanan (customer service). Hasil perawatan pasien

sebagai customer RS ada tiga kemungkinan yaitu sembug sempurna, cacat

(squalae), atau mati. Apapun kemungkinan hasilnya, kualitas pelayananharus

diarahkan untuk kepuasan pasien (customer satisfaction) dan keluarganya.

110

2) Pelaksanaan fungsi actuating cukup kompleks karena tenaga yang

bekerja di RS terdiri dari berbagai jenis profesi.

Kompleksitas ketenagaan dan jenis profesi yang dimiliki oleh RS, menuntut

dikembangkannya kepemimpinan partisipatif. Model kepemimpinan

manajerial seperti ini akan menjadi salah satu faktor yang ikut menentukan

mutu pelayanan RS (quality of services) karena pelayanan kesehatan di RS

hampir semuanya saling terkait satu sama lain. Atas dasar ini, pelayanan di RS

harus mengembangkan sistem jaringan kerja internal (networking) yang solid

dan menunjang satu sama lain.

Semua staf RS harus memahami visi dan misi pengembangan RS serta

kebijakan operasional pimpinan. Untuk menjaga otonomi profesi dari masing-

masing SMF, kualitas pelayanan di RS harus disesuaikan dengan standar

profesi yang harus ditetapkan oleh setiap perkumpulan dokter ahli (ikatan

profesi). Stanndar profesi dikenal denga medical of conduct dan medical

ethic juga harus selalu diperhatikan oleh semua staf SMF dalam rangka

menjaga mutu pelayanan RS (quality of care).

Sehubungan dengan kompleksitas sistem ketenagaan dan misi yang harus

diemban oleh RS, penerapan fungsi actuating di RS akan sangat tergantung

dari empat faktor. Faktor pertama adalah kepemimpinan direktur RS; kedua

adalah koordinasi yang dikembangkan oleh masing-masing Wakil Direktur

dengan kepala SMF dan kepala instalasinya; ketiga adalah komitmen dan

111

profesionalisme tenaga medis dan non medis di RS (dokter, perawat, dan

tenagapenunjang lainnya), dan keempat adalah pemahaman pengguna jasa

pelayanan RS (pasien dan keluarganya) akan jenis pelayanan kesehatan yang

tersedia di RS.

Peranan dokter spesialis sangat besar pengaruhnya di dalam penerapan

fungsi actuating ini. Sifat otonomi profesi di tiap-tiap SMF harus diatur agar

tidak menjadi penghambat penerapan fungsi actuating di RS. Untuk itu,

mereka harus memahami benar visi dan misi RS yang ingin dikembangkan

oleh pihak manajemen (direktur) RS. Oleh karena itu, fungsi RS harus dilihat

dalam konteks kesatuan kerja dari sebuah tatanan sistem yang terpadu.

Pelayanan kesehatan dimasing-masing SMF adalah subsistemnya.

Di pihak lain, intensitas dan frekuensi komunikasi antara pihak pimpinan RS

dan semua staf profesional harus berlangsung dinamis. Kepemimpinan,

komunikasi, koordinasi merupakan faktor penting didalam pengembangan

fungsi actuating. Ketiganya akan memudahkan penjabaran visi dan misi serta

strategi pimpinan RS menembangkan mutu pelayanan kesehatan di masing-

masing SMF.Di sisi lain, dibutuhkan juga peningkatan keterampilan

manajerial di pihak pimpinan RS sehingga lebih mampu mengintregasikan

masing-masing tugas SMF ke dalam satu kesatuan gerak (networking) yang

harmonis dan saling menunjang peningkatan mutu pelayanan RS demi

kepuasan pelanggannya. Jika pendekatan ini kurang dipahami oleh pihak

112

manajemen RS dan pimpinan SMF, budaya kerja yang berorientasi kepada

peningkatan mutu pelayanan RS tidak akan berkembang. Meraka cenderung

akan bertindak sendiri, arogansi profesi dan dukungan sarana dan prasarana

(input) pelayanan RS (teknologi dan peralatan kedokteran, logistik, keuangan,

dan sebagainya) kurang mendapat perhatian. Untuk itu pengembangan budaya

kerja staf di SMF harus diarahkan untuk mendukung tercapainya visi dan misi

RS. Meraka harus menyadari akan peranannya sebagai staf RS yang diberikan

tugas istimewa memberikan asuhan pelayanan medik dan kesehatan kepada

masyarakat (customer) yang menggunakan jasa pelayanan RS.

6.2.2 Kepemimpinan

Pelaksanaan kepemimpinan dalam manajemen rumah sakit, Didalam

organisasi rumah sakit terdapat tiga kelompok kekuatan yang saling mendesak

satu sama lain, yaitu : kelompok direksi dan staf direksi, kelompok dokter

spesialis, dokter umum dan dokter gigi, kelompok perawat dan paramedis.

Jika masing-masing kekuatan berusaha keras mengedepankan eksistensinya

maka pada akhirnya adu kekuatanpun sulit dihindarkan dengan akibat

terpuruknya organisasi, hanya karena kepentingan pribadi atau kelompok.

Karena itu, posisi berdasarkan masing-masing kekuatan diibaratkan dengan

mata bor yang terbuat dari intan atau diamond head drill (DHD). Posisi

puncak pada DHD adalah profesi dokter, kedua : perawat dan tenaga yang

setara, ketiga : staf direksi dan keempat : direksi. Penetrasi pasar oleh rumah

113

sakit sangat kental dengan attitude, sikap dan perilaku provider dan setara

dengan proses pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit tersebut. Jika proses

pelayanan rumah sakit diterima oleh pelanggan maka bisa dipastikan bahwa

persepsi pelanggan tentang rumah sakit akan menjadi baik. Dalam

penyusunan rencana strategis sebaiknya menggunakan pendekatan Balanced

scorecard. Meliputi : perspektif pembelajaran dan pengembangan SDM,

perspektif proses usaha, perspektif kepuasan pelanggan dan perspektif

keuangan. Dalam konsep balance scorecard bahwa beberapa keuntungannya

adalah karyawan akan bertindak strategis dan terjadi koherensia antara satu

unit dengan unit lainnya. Inti perlunya pemimpin pada setiap posisi DHD

adalah keharusan atau mutlak dibutuhkan dan hal ini sekaligus menepis bahwa

kepemimpinan hanya diberlakukan pada direktur rumah sakit saja atau pada

tingkatan direksi saja. Selain itu masing-masing posisi yang memilki

pemimpin masing-masing dapat menjalankan misinya sesuai dengan tujuan

organisasi. Kepemimpinan dibidang pelayanan kesehatan memerlukan yang

visioner dan dapat memuaskan semua pihak yang berkepentingan

(stakeholder) termasuk didalamnya staf dan karyawan (internal customer),

pihak ketiga dan peamsok (intermediate customer) dan pasien pengguna jasa

serta pemilik (external customer and owner). Tidak sedikit orang mengira

bahwa kepemimpinan itu hanya bisa terpusat pada direktur rumah sakit saja.

Padahal sebenarnya kepemimpinan harus ada disetiap orang yang memimpin

114

unit baik pada jalur struktural maupun jalur fungsional, atau disetiap lini

dirumah sakit. Kepemimpinan merupakan gabungan dari faktor-faktor :

komunikasi, kepedulian terhadap lingkungan, kemampuan-kemampuan dalam

memberikan pemahaman terhadap orang lain. kapasitas yang prima,

kemampuan unggulan, merupakan agen perubahan, pemberi jalan dan

kesempatan. Ada 6 dasar komunikasi yaitu : Apapun yang dilakukan adalah

komunikasi, Cara mempengaruhi penerimaan, Pesan yang diterima adalah

komunikasi, Cara menentukan hasil, Timbal balik dalam komunikasi, dan

Komunikasi seperti tarian. Komitmen merupakan hal utama yang paling

penting dalam merekatkan sistem-sistem yang diberlakukan dalam organisasi

untuk menjalankan aplikasi-aplikasi strategis yang sudah disepakati bersama,

yang memperlihatkan rasa memiliki yang kuat dari semua unsur yang berada

dalam organisasi. Ada 4 tingkatan komitmen : tingkat tidak berkomitmen,

tingkat berkomitmen lokal, tingkat komitmen global dan komitmen penuh.

Komitmen dipengaruhi oleh faktor-faktor : faktor personal (usia,perasaan dan

kecerdasan emosi, sifat); kepemimpinan; Iklim organisasi. Kapabilitas yang

beragam yang dimiliki sesorang pemimpin akan menumbuhkan keyakinan dan

kepercayaan dari para pengikutnya. Tidak semua orang menyukai sikap kalem

dari seorang pemimpinnya, tapi tidak semua orang pula menyukai sikap yang

lincah pemimpinnya. Menghadapi kompleksitas organisasi dan beragamnya

berbagai permasalahan yang cenderung semakin rumit, maka kompetensi

115

direktur rumah sakit tampaknya menjadi suatu yang sangat penting dimasa

yang akan datang. Kepemimpinan dan entrepreneurship akan semakin

dibutuhkan bahkan merupakan kebutuhan utama, kapabilitas dan kapasitas

direktur rumah sakit akan semakin dituntut oleh berbagai pihak yang

berkepentingan.

6.2.3 Koordinasi

Dalam pelaksanaan manajemen di rumah sakit, diperlukan adanya koordinasi

yang baik dalam pelaksanaannya. Koordinasi merupakan suatu usaha kerja

sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu,

sehingga terdapat saling mengisi, saling membantu dan saling melengkapi dan

orang yang menggerakkan / mengkoordinasi unsur-unsur manajemen untuk

mencapai tujuan disebut koordinator (manajer).  Menurut E. F. L. Brech

dalam bukunya, The Principle and Practice of Management koordinasi adalah

mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan

pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu

dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu

sendiri, sedangakan menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of

Management koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron / teratur untuk

menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan

untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran

yang telah ditentukan.

116

Dalam pelaksanaannya koordinasi dapat dilaksanakan secara lintas sector,

beberapa indikator untuk menilai koordinasi lintas sector dalam sistem

kesehatan kabupaten/kota, antara lain:

1) Berapa banyak program layanan kesehatan primer yang menjadi

komponen integral dari rencana pembangunan lokal dan kegiatan

pembangunan masyarakat.

2) Adanya wakil-wakil terkait sector kesehatan yang menjadi anggota

kepengurusan rumah sakit/puskesmas

3) Dibakukannya tatacara koordinasi lintas sector

4) Jumlah kegiatan koordinasi ad hok dalam sistem kesehatan

kabupaten/kota.

Pelayanan kesehatan dirancang agar mendukung sistem kesehatan, struktur

dan pemberi pelayanan yang sudah ada. Koordinasi antar lembaga kesehatan,

tanpa mengindahkan apakah kewenangan di sector kesehatan dipimpin oleh

kementrian kesehatan atau oleh lembaga lain, semua organisasi dalam sector

kesehatan harus berkoordinasi dengan pelayanan tingkat nasional dan lokal.

Di AS, dimana peranan masyarakat dan swasta sangat besar, grup-grup dalam

satu asosiasi mengadakan koordinasi dalam kegiatan pengadaan serta

pembelian dan pendayagunaan tenaga-tenaga dalam wilayah tersebut. Di Uni

Soviet, perencanaan rumah sakit sekadar merupakan bagian dari perencanaan

117

pelayan kesehatan bagi seluruh masyarakat, baik bersifat preventif maupun

kuratif dan berada dalam satu tangan. Di Chili, RS merupakan pusat dari

penyelenggaraan pelayanan kesehatan di suatu wilayah.

Dari contoh-contoh di atas, pada dasarnya dianut suatu prinsip bahwa RS

bukan suatu lembaga yang berdiri sendiri dan di suatu wilayah tertentu harus

ada koordinasi dengan RS yang lainya maupun dengan sarana kesehatan

lainnya. pendekatan seperti ini tidak saja memperoleh efisiensi, tetapi untuk

menciptakan pelayanan kesehatan dan pelayanan RS yang optimal.

Di Indonesia agaknya pendekatan seperti ini juga dilaksanakan oleh

pemerintah ( Departemen Kesehatan ), dimana pemerintah membangun RS

dan menentukan criteria RS sesuai dengan tingkat administrasi pemerintah,

yaitu A, B, C, dan D. Rumah sakit tipe A, B, C, dan D saling berhubungan

dalam konsep rujukan dan RS-RS tersebut juga berhubungan dengan sarana

kesehatan lainnya, seperti puskesmas dalam konsep rujukan pula. Sedangkan

koordinasi dalam bidang perencanaan, pengembangan serta penyediaan sarana

berada di tangan pemerintah daerah setempat.

6.2.4 Kompleksitas Ketenagaan, Jenis Profesi

Pada dasarnya terdapat 3 kelompok tenaga kerja di rumah sakit, yaitu

kelompok profesional, kelompok manajerial,dan kelompok pekarya.

Kelompok professional bertugas mengupayakan penyembuhan pasien yang

118

dirawat, termasuk di dalamnya adalah dokter, perawat, apoteker, ahli gizi,

psikolog, ahli laboraturium, radiographer, fisioterapis. Kelompok manajerial

bertugas membantu memperlancar jalannya pelayanan kesehatan rumah sakit.

Termasuk di dalamnya adalah para pejabat structural, akuntan, ahli instalasi

tehnik. Kelompok pekarya adalah tukang cuci, cleaning service,

porter,pesuruh.

Untuk bisa mendapatkan tenaga kerja yang bermutu tinggi diperlukan

rekruitmen yang terencana, yaitu mulai dari:

1) Menyeleksi calon dari daftar pelamar

2) Ujian tertulis mengenai pengetahuan yang diperlukan

3) Tes kesehatan

4) Wawancara

5) Rekrutment yang ketat

Untuk menentukan jumlah personel yang diperlukan, rumah sakit terlebih

dulu melakukan inventaris tugas, analisis jabatan, dan job description.

Berdasarkan hasil tersebut ditetapkanlah jumlah tenaga yang diperlukan dan

pendelegasian wewenang yang merupakan proses pembagian tugas.

Bahan acuan untuk menetapakan jumlah personel pada rumah sakit,

diantaranya:

1. Ketetapan dari Depkes tentang rumah sakit

119

2. Ketetapan rumah sakit BUMN

3. Permenkes 262/1979

4. Teori kebutuhan minimal tenaga rumah sakit (1986)

5. Metode ISN (Indicator of Staff Need)

6. Tata letak ruangan di rumah sakit

Sumber Daya Manusia (SDM) atau tenaga kerja merupakan unsur terpenting

dalam institusi rumah sakit. Jika mutu tenaga kerja rendah, maka dapat

dipastikan mutu pengelolaan dan pelayanan rumah sakit pun rendah. Untuk

menjaga dan meningkatkan mutu, sebelum mulai berkerja, calon pegawai

harus terlebih dulu diberi penjelasan dan pelatihan mengenai:

1. Misi rumah sakit

2. Pengetian tentang struktur organisasi rumah sakit

3. Kebijakan kepegawaian

4. Budaya kerja rumah sakit

5. Sandar penampilan pegawai rumah sakit

Selanjutnya untuk bisa meningkatkan mutu tenaga kerja harus ditempuh cara-

cara:

1. Penempatan tenaga yang sesuai

2. Pemberian penghargaan yang wajar berdasar prestasi kerja

3. Hubungan kerja yang manusiawi

120

4. Adanya usaha peningkatan mutu SDM

5. Kejelasan mengenai siapa atasan fungsional dan siapa atasan struktural

6.2.5 Asuhan Pelayanan Medis

Rumah Sakit sebagai pelaksana rujukan medik spesialistik dan super

spesialistik mempunyai fungsi utama untuk menyelenggarakan upaya

kesehatan yang bersifat penyembuhan dan pemulihan pasien. Perkembangan

dan pembangunan rumah sakit telah berjalan secara terus menerus terutama

yang menyangkut pengembangan sarana dan prasarana fisik, tetapi belum

disertai dengan pengembangan manajemen rumah sakit secara menyeluruh

termasuk manajemen pelayanan medik.

Pelayanan medik adalah salah satu jenis pelayanan rumah sakit yang

mengelola pelayanan langsung kepada pasien, bersama-sama dengan

pelayanan keperawatan dan pelayanan penunjang. Pelayanan medik sebagai

suatu sistem terdiri dari pertama, masukan yang terdiri dari tenaga, organisasi

dan tata laksana, kebijaksanaan dan prosedur, sarana dan prasarana medik,

serta pasien yang dilayani; kedua, proses pelayanan itu sendiri, dan ketiga

adalah keluaran yang berupa pelayanan medik di rumah sakit. Ketiganya

harus dievaluasi agar menghasilkan pelayanan medik yang bermutu.

Kesemuanya ini sangat dipengaruhi oleh pimpinan rumah sakit, unit-unit lain

yang ada di rumah sakit, kemajuan IPTEK dan sosial-ekonomi serta budaya

masyarakat. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut.

121

6.3 Pengendalian, Pengawasan, dan Evaluasi di Rumah Sakit

Indikator Penilaian Mutu Asuhan Kesehatan

Mutu asuhan kesehatan sebuah RS akan selalu terkait dengan struktur, proses, dan

outcome system pelayanan RS tersebut. Mutu asuhan pelayanan RS juga dapat

dikaji dari tingkat pemanfaatan sarana pelayanan oleh masyarakat, mutu pelayanan

dan tingkat efisensi RS. Ada beberapa aspek penting yang perlu dikaji jika ingin

membahas indikator mutu pelayanan RS.

Aspek Struktur

Struktur adalah semua masukan (input) untuk system pelayanan sebuah RS yang

meliputi tenaga, peralatan, dana, dan sebagainya. Ada sebuah asumsi yang

mengatakan bahwa jika struktur system RS tertata dengan baik, akan lebih

menjamin mutu asuhannya. Baik tidaknya struktur RS diukur dari tingkat

kewajaran, kuantitas, biaya (efisensi), mutu dari masing-masing komponen

struktur.

Proses

Proses adalah semua kegiatan dokter dan tenaga profesi lainnya yang mengadakan

interaksi secara professional dengan pasiennya. Interaksi ini diukur antara lain

delam bentuk penilaian tentang penyakit pasien, penegakkan diagnosis, rencana

122

tindakan pengobatan, indikasi tindakan, penanganan penyakit, dan prosedur

pengobatan.

Dalam hal ini juga dianut asumsi bahwa semakin patuh tengaa profesi

menjalankan “standards of good practice” (standar of conduct) yang telah diterima

dan diakui oleh masing-masing ikatan profesi akan semakin tinggi pula mutu

asuhan terhadap pasien. Baik tidaknya pelaksanaan proses pelayanan di RS dapat

diukur dari tiga aspek yaitu relevan tidaknya proses itu bagi pasien, efektivitas

prosesnya, dan kualitas interaksi asuhan terhaadap pasien.

Outcome

Outcome adalah hasil akhir kegiatan dokter dan tenaga profesi lainnya di RS

terhadap pasien. Disini diperlukan pedoman untuk mengukur mutu asuhan

pelayanan kesehatan. Indicator pelayanan medis meliputi :

1. Angka infeksi nosocomial

2. Angka kematian kasar

3. Kematian pasca bedah

4. Kematian ibu melahirkan

5. NDR (Net Death Rate diatas 48 jam)

6. ADR (Anasthesia death rate)

7. PODR (post operation death rate)

8. POIR (Post Operative Infection Rate)

Indikator mutu pelayanan untuk mengukur efisiensi RS:

123

1. Unit cost untuk rawat jalan

2. Jumlah penderita yang mengalami decubitus

3. Jumlah penderita yang jatuh dari tempat tidur

4. BOR

5. BTO (Bed Turn Over)

6. TOI (Turn Over Interval)

7. ALOS (Average Length of Stay)

8. Normal Tissue Removal Rate

Indikator mutu yang berkaitan dengan tingkat kepuasan pasien dapat diukur

dengan :

1. Jumlah keluhan dari pasien / keluarga

2. Surat pembaca di Koran

3. Surat kaleng

4. Surat masuk di kotak saran

5. Survey tingkat kepuasan pengguna pelayanan RS

Indikator cakupan pelayanan sebuah RS terdiri dari :

1. Jumlah dan persentase kunjungan rawat jalan/ inap menurut jarak RS dengan

asal pasien.

2. Jumlah pelayanan dan tindakan medic

a. Jumlah tindakan pembedahan

b. Jumlah kunjungan SMF spesialis

124

3. Pemanfaatan oleh masyarakat

a. Contact Rate

b. Hospitalization rate

c. Out patient rate

d. Emergency out patient rate

Untuk mengukur mutu pelayanan sebuah RS, angka-angka standar tersebut di

atas dibandingkan dengan standar (indikator) nasional. Jika tidak ada angka

standar nasional, penilaian dilakukan dengan menggunakan hasil pencatatan

mutu pada tahun-tahun sebelumnya di RS yang sama setelah dikembangkan

kesepakatan pihak manajemen/ direksi RS yang bersangkutan dengan masing-

masing SMF dan staf lainnya yang terkait.

Indikator mutu yang mengacu pada keselamatan pasien:

1. Pasien terjatuh dari tempat tidur/kamar mandi

2. Pasien diberi obat salah

3. Tak ada obat/ alat yang emergensi

4. Tak ada oksigen

5. Tak ada alat penyedot lender

6. Tak ada alat pemadam kebakaran

7. Pemakaian obat tidak sesuai standar

8. Pemakaian air, listri dan sebagainya

125

Mutu pelayanan RS sangat berkaitan erat dengan manajemen RS (quality of

service) dan keprofesionalan kinerja SMF dan staf lainnya di RS (quality of

care). Keduanya merupakan outcome dari manajemen menjaga mutu di RS

(quality assurance) yang dilaksanakan oleh gugus kendali mutu RS. Dalam

hal ini, gugus kendali mutu dapat ditugaskan kepada komite medis RS karena

mereka adalah staf fungsional (non struktural) yang membantu direktur RS

dengan melibatkan SMF RS.

126

DAFTAR PUSTAKA

Endang Sutisna. Manajemen Kesehatan Teori dan Praktik Puskesmas. 2009. UNS

http://www.uns.ac.id/datainformasi/buku diakses pada hari Selasa, 22 November

2011 pukul 21.35 wib

127