INGIENERIAPESQUERA

UNIVERSIDAD ANDINANESTOR CACERES VELASQUEZFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES y financierasCURSO: COMPORTAMIENTO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONESTEMA: MANEJO DE CONFLICTOS DOCENTE: ABELARDO ARIZACA TORREBLANCA ESTUDIANTE: AGUILAR MIRANDA, Gabriela

CHAMBI QUISPE, Carla

FLORES CONDORI, Carla

GUA YUCRA, LinetteSEMESTRE: IVPERU - PUNO 2011INTRODUCCIN

Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros, as como en su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva. Mientras que es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirn tan fcilmente), no es bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cmo afectamos a otras personas con nuestro comportamiento).

Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del conflicto.

Hay que evitar los conflictos?, el conflicto consume tiempo, energas y dinero, pero no es intrnsecamente malo; son sus consecuencias las que pueden ser bien o mal manejadas. El manejo de conflictos no persigue eliminarlos si no encauzarlos para volverlos funcionales o resolverlos definitivamente. Si no hay conflicto la organizacin entra en un estado de letargo, rutina, y estancamiento que conduce inevitablemente a su desadaptacin del medio en el cual opera.MANEJO DE CONFLICTOS1. IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONESEs usual creer que el conflicto es una situacin indeseable que el gerente debe evitar. Adems, se ha asumido que el conflicto consume una pequesima arte del tiempo.

Desde el punto de vista gerencial el adecuado manejo de los conflictos ha adquirido una importancia capital, de manera que ello es hoy tan importante como motivar al personal, planear el trabajo.La realidad es otra, los gerentes consumen del 20 al 25% de su tiempo atendiendo conflictos y sus consecuencias, tambin consumen nuestras mejores energas y el dinero de las empresas. Por tanto el buen gerente estimula el conflicto en ciertas ocasiones y lo reduce en otras.El conflicto es sntoma que informa acerca de un problema irresuelto.

2. NATURALEZA Y TIPOS DE CONFLICTOSHemos visto que el conflicto no es intrnsecamente malo, mas bien son consecuencias las que suelen causar serios disturbios en el funcionamiento del sistema organizacional, esto demande administra apropiadamente los conflictos.

Para definir lo que es un conflicto se debe fijar primero el marco en el cual uno se ubica, desde el punto de vista del efecto que provocan en el sistema organizacional.

CONFLICTO FUNCIONALEs la confrontacin de individuos o grupos que beneficia el desempeo de la organizacin

Ejm: En una universidad dos profesores que ensean una misma asignatura estn en conflicto respecto en la mejor forma de hacerlo ,para lograrlo cada uno se esfuerza por traer mas innovaciones y por preparar mejor sus clases como resultado los estudiantes se benefician con la enseanza de mejor calidad .

CONFLICTO DISFUNCIONALEs la confrontacin de individuos o grupos que obstaculiza el desempeo organizacional.Ejm: Los miembros del departamento de produccin se quejan porque el departamento de marketing los obliga a cambiar frecuentemente de artculos y les da plazos muy cortos para la produccin, por su parte, los integrantes del departamento de marketing se quejan de la mala calidad de los productos y de las demoras en reponer los productos .defectuosos devueltos por los clientes. Este es un tipo de conflicto intergrupal.

CONFLICTO INDIVIDUAL O INTRAPERSONALEs la confrontacin interna que sufre la persona al no poder satisfacer sus necesidades individuales en el seno del grupo o de la organizacin de la cual forma parte.

La persona que durante cinco aos trabajo con miras a ocupar la posicin inmediata superior se frustrara al comprobar que ese puesto acaba de ser cubierto con un nuevo empleado recin contratado. El individuo experimentara un sentimiento de frustracin y no podr evitar un conflicto interior.

Conflicto atraccin - atraccin: se debe elegir entre dos alternativas o metas deseables pero excluyentes. (un ejecutivo debe escoger si asiste a la feria industrial que se realiza en msterdam o a la que se lleva a cabo en chicago ya que ambas se desarrollaran en las mismas fechas). Conflictos evasin evasin: se debe elegir entre dos opciones o metas indeseables y excluyentes (un profesional que se siente muy a gusto trabajando en un banco de la ciudad de lima debe escoger entre viajar a Chiclayo o a Moquegua para trabajar en alguna de estas sucursales).

Conflicto atraccin atraccin: al escoger una meta deseable tambin se asume el efecto indeseable asociado a ella. (un profesional decide realizar estudios de maestra en la universidad del pacifico meta deseable", con lo cual tendr menos tiempo disponible para estar con su familia y amigos efecto indeseable).

CONFLICTO INTERPERSONAL O INTRAGRUPALConfrontacin interna que sufren dos o ms personas por la interdependencia dentro del grupo. TIPOS:

CONFLICTOS DE ROLES:

CONFLICTOS INTRAEMISOR: Cuando una persona deposita expectativas encontradas o incongruentes en la persona que desempeara su rol.

CONFLICTOS INTEREMISORES: Cuando las diferentes personas con las que interacta la persona que desempea su rol esperan cosas distintas su actuacin.

CONFLICTO ENTRE PAPELES: Cuando las expectativas ligadas a los diferentes roles de una persona producen conflictos.

CONFLICTOS PERSONA PAPEL: Cuando las actividades que se esperan de la persona que desempea el rol infringe la escala de valores y moral de esa misma persona.

CONFLICTO DE INTERACCION:

Por la diferencia de valores, metas y caractersticas personales, al actuar surgen diferencias en lo que hacer y cmo debe ser realizado. Debido al proceso de atribucin causas y motivos a la conducta de la persona.

CONFLICTO INTERGRUPAL O INTRAORGANIZACIONALConfrontacin entre dos o ms grupos por la interdependencia que existe entre ellos. TIPOS: INCOMPATIBILIDAD DE ROL LIMITROFE: Una posicin limtrofe es cuando la persona debe ejercer un mismo rol para dos grupos distintos teniendo aptitudes y personalidad para usar tcnicas de relacin interpersonal apropiadas: Sensibilidad hacia los giros idiomticos

Buena memoria de detalles

Moderado grado de flexibilidad

Adecuada disposicin para cambiar ocasionalmente su imagen

Actuar con mucho pragmatismo e instinto poltico para llegar a acuerdos.

Roles limtrofes: s pueden dar por personas dos diferentes grupos dentro de una misma organizacin; por personas que integran diferentes grupos e n dos organizaciones separadas.

Es cuestin de grado en todos los roles que cumplen las personas, son fuente potencial de conflictos.

INCOMPATIBILIDAD DE TAREA O META: Ocurre cuando hay una marcada escasez de recursos, y cada grupo busca conseguir las mayores ventajas para s.

SIMULTANEUIDAD DE LA TAREA O META: Cuando dos o ms secciones de una empresa buscan lograr alcanzar una misma meta o tarea.

CONFLICTO INTERORGANIZACIONALSe da igual que en los grupos por incompatibilidad del rol limtrofe, metas o tareas y su simultaneidad. Temas por el cual suceden:

Gerencia-gobierno: regulaciones econmicas y laborales inspecciones controladoras, etc.

Interferencias: competencia de precios y segmentos de mercado, etc.

Intersindicatos: manejo de las centrales, postura poltica, obtencin de recursos econmicos, etc.

Sindicato- gobierno: presin por leyes y regulaciones favorables, etc.

Sindicato- gerencia: condiciones de trabajo, productividad, etc.

LA CONFRONTACION IMPLICA: Niveles de agresin conducta verbal y no verbal.

Actitud permanente de oposicin 8 estereotipos negativos)

Nivel de tensin elevado- estado de alerta

Falta de colaboracin y ayuda mutua( deseo de ganar es como objetivo)RELACION ENTRE CONFLICTO Y COLABORACION:

CONFLICTOCOMPETENCIACOLABORACION

ASISITENCIA MUTUABAJABAJAALTA

ANTAGONISMOALTABAJABAJA

3. CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL ETNOCENTRISMO Se desarrollo por LEVINE Y CAMPBELL y explica la competencia entre grupos provoca conflictos entre ellos empezando a sentir hostilidad.

Es una actitud de los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas como un alcance universal. Rechazando el de otros grupos.

Se observa a travs del antagonismo entre los trabajadores fbricas, administradores, trabajadores de distinta procedencia, distinto origen tnico, los de diferente sexo.Se dice si existe interferencias u hostilidad incrementa el nivel y solo se atena o eliminar estableciendo objetivos de orden superior para los grupos en conflicto.

INTERDEPENDENCIAPuede originar en los grupos o personas conflictos cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de otros.

Toda interdependencia implica que las partes tienen algn grado de poder sobre las otras.

Esta puede generar tanto conflictos como colaboracin.

Segn Thompson: Tipos de interdependencia

DE INTERESES: No se requiere que los grupos interacten entre si, el potencial de conflicto es bajo, se maneja fijando reglas y procedimientos estndar.

SECUENCIAL: Cuando el resultado final del trabajo de un rea se convierte en el insumo necesario para que otra rea lo transforme. Probabilidad de conflicto alta.

RECIPROCA: Cuando hay interdependencia secuencial en doble direccin. Son abundantes y se presentan en cualquier rea.

ESTATUS METAS Y VALORES DIFERENTES ESTATUS: Consecuencias

Ms comunicacin con personas de igual o mayor estatus. Los de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellas. Los de mayor estatus intervienen ms y ejercen mayor influencia dentro del grupo.

METAS: Mientras mas especializados, desarrollan metas propias, facilita que surja el conflicto. Conflicto cuando las metas resultan incompatibles entre si.

VALORES DIFERENTES: Desarrollan diferentes actitudes y comportamientos en la organizacin.Cuando interactan cada uno lo hace con su propia cultura por medio del etnocentrismo se genera conflicto.

ESCASEZ DE RECURSOSGenera competencia por dinero, espacio fsico, personal, informacin y materiales diversos. Cada uno consigue lo que necesita a costa del otro.No hay cooperacin entre si.La escasez de recursos permite que los conflictos latentes se revelen por completo hasta convertirse en manifiestos.

AMBIGEDAD O INCONSISTENCIA METAS, PROCEDIMIENTOS Y ESTNDARES: Si estos no estn bien definidos, posibilidad de conflictos es alta.

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES: Si la responsabilidad por la ejecucin de una tarea recae en ms de una unidad organizativa, la posibilidad de conflicto crece.

SISTEMA DE INCENTIVOS: Cuando se premia el esfuerzo individual y el trabajo exige mucha interdependencia, los conflictos intergrupales aumentan.

4. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONALExisten 3 resultados posibles (McAfee y Champagne, 1987:343-345)

RESULTADOS GANA PIERDEUso de la legtima autoridad conferida por la organizacin.

La persona de mayor jerarqua obliga a la de menor a hacer el trabajo simplemente porque ella se lo ordena.Ausencia de respuesta a las sugerencias de los subordinados.

Si el subordinado plantea una sugerencia a su jefe u opina en medio de una reunin y no obtiene una respuesta, esta se desvanece. Uso de la regla de la mayora.

Producto de una discusin, un grupo acuerdan de elegir una opcin y descartar otra, las personas que respaldan la opcin elegida ganan y las que eligieron la descartada pierden.Uso de la regla de la minora.

Una minora de un comit, antes de reunirse todos, acuerdan defender una opcin, por la presin los dems miembros aceptan la propuesta. RESULTADOS PIERDE PIERDE Beneficios colaterales: Ninguno est dispuesto a perder (son perdedores parciales de algo), el asunto de fondo no se resuelve.

Empleo de una tercera parte neutral: Apelan a una tercera parte para que arbitre la disputa, lo puede cumplir: Persona de mayor jerarqua Especialista ajeno a la empresa Persona de confianzaZanjan las disputas pero la decisin final difcilmente resulta del todo satisfactoria. Recurrir a las reglas: Reglas o normas dictaminan quien tiene la razn, las partes terminan perdiendo algo. RESULTADOS GANA GANA Uso de la solucin de problemas: Destaca los puntos de vista comunes, se enfrenta la situacin y se arriba a situaciones donde todos ganan.

Desarrollo de metas superiores: Por identificacin de metas compartidas, que se alcanzan con la colaboracin de todos.Para analizar estas consecuencias debemos determinar el tipo de conflicto y las causas que lo han motivado.

5. ADMINISTRACIN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL ESTIMULACIN DE NUEVOS CONFLICTOSEl conflicto no es algo indeseable que se debe evitar, las organizaciones necesitan un cierto nivel de conflicto para operar con xito. Debemos determinar ese nivel y lograr que sean funcionales.

Casos donde se debe controlar la estimulacin del conflicto Cuando las relaciones interpersonales tengan logro en los objetivos, hay riesgo que se cree un club, se debe incentivar el conflicto.

Cuando los integrantes no interactan, evitan que los conflictos afloren.

Cuando los conflictos han sido suprimidos, ignorando las controversias, puede agrandarse los problemas hasta que los conflictos irrumpen violentamente causando disturbios. Como el conflicto no es la nica va para provocar cambios se debe analizar la situacin especfica y elegir la forma ms apropiada.

Manifestado el conflicto, no desaparece solo; as la estimulacin del conflicto lleva necesariamente al manejo del mismo.

MANEJO DE CONFLICTOS EXISTENTESNo lo elimina, apunta a su buen encauzamiento para que se vuelvan funcionales o se resuelvan definitivamente.Tcnicas: Confrontacin: Mediante reuniones, donde discuten los problemas hasta ponerse de acuerdo, deben tener la informacin necesaria y colaborar; funciona cuando el conflicto reside en hechos. Metas Superiores: Requiere la colaboracin; el conflicto puede estar irresuelto, pero tomen conciencia para ayudarse y lograr objetivos. Enemigo en comn: Identificacin de un enemigo, que elimina las consecuencias disfuncionales. Alguien superior: Apelar a alguien superior a fin de que resuelva y zanje la disputa. Dominacin: Recurrir a seales verbales de amenaza, lo soluciona temporalmente pero contribuye a aumentar su intensidad futura. Evitacin: Conveniente postergar el conflicto para atacarlo en un momento ms apropiado. Suavizamiento: Restando importancia a las diferencias existentes, teniendo una posterior solucin que integre los intereses comunes. Componenda: Suerte de negociacin, donde tienen mutuas concesiones (cada parte pierde algo). Cambio de recursos: Aumento de recursos (dinero, espacio, personal, insumos, etc.) o reasignarlos sobre una nueva base (conflicto se agudiza).

Cambios estructurales: Cambiar la naturaleza del trabajo tal que: Dejen de interactuar en una parte del trabajo de otra

Interactan por medio de un tercero (coordinador)CONCLUSIONES Tenemos la idea de que el conflicto es malo y hace dao a la organizacin por lo que deberamos evitarlo, pero el conflicto no es malo sino las consecuencias que este puede traer si son bien o mal manejadas. Un buen gerente estimulara el conflicto algunas veces y en otras lo reduce.

El conflicto es un sntoma de que existe un problema sin resolver.

El conflicto implica confrontacin, existe conflicto cuando la asistencia mutua es baja y el antagonismo es alto. Lo ms importante es determinar el nivel de conflicto ptimo y lograr que los conflictos sean funcionales.

El manejo de conflictos existentes no busca que estos sean eliminarlos sino redirigirlos para que se conviertan en conflictos funcionales o resolverlos definitivamente.