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Gestão da Produç
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Soc
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Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
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Ficha Técnica
Título Gestão da Produção
Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade
Volume 16
Autor Vítor Gabriel
Ano 2005
Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda
Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vítor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e
Apoios
Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e
Programa Operacional Emprego, Formação e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União
Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação
Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Gestão da Produção_________________________________________________________________
ii
Índice Página
Capítulo 1Introdução à melhoria da produtividade de produção 11.1. Produtividade potencial 11.2. A produção como um elemento da cadeia de valor 41.3. Objectivos e filosofias de produção 7
Questões para discussão 9
Capítulo 2Produtividade da produção 102.1. Significado da produtividade da produção 102.2. Determinantes da produtividade 102.3. Algumas formas de melhorar a produtividade 132.4. Medidas locais de produtividade 14
Questões para discussão 15
Capítulo 3Desenhar processos eficazes de produção 163.1. Introdução ao design do processo 163.2. Fazer ou Comprar 173.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de fabricação 213.4. Localização e layout da instalação 293.4.1 Localização da instalação 293.4.2 Layout da instalação 30
3.5 O plano do processo 34Questões para discussão 35
Capítulo 4Planeamento e controlo da produção 364. Planeamento e controlo da produção 364.1. Introdução 364.1.1 Tarefas típicas de PPC 374.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC 38
4.2. Estrutura de um sistema PPC 394.2.1 Actividades de um sistema PPC 404.2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da
empresa43
4.3. Planeamento 444.3.1 Planeamento da produção 46
4.3.1.1 Planeamento agregado 474.3.1.2 Plano director da produção 494.3.1.3 Planeamento da capacidade 51
Questões para discussão 52
Bibliografia 53
Gestão da Produção_________________________________________________________________
iii
Índice de Figuras Página
Figura 1: Elementos do sistema de produção 5Figura 2: Classificação das organizações 8Figura 3: Determinantes da produtividade de produção 11Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produção 13Figura 5: Classificação dos sistemas de produção 21Figura 6: Tipos de produção 22Figura 7: Classificação da configuração estrutural 25Figura 8: Estrutura processual – Job-Shop 26Figura 9: Estrutura do produto – Flow-Shop 27Figura 10: Relação com o cliente 28Figura 11: Relação entre custos e volume de produção 30Figura 12: Tipos de Layout 31Figura 13: Modelo de CIM 39Figura 14: Enquadramento geral do planeamento e controlo da produção 41Figura 15: Relações e características do planeamento organizacional 46Figura 16: Processo de planeamento agregado 48Figura 17: Processo de definição do MPS 50
Gestão da Produção_________________________________________________________________
1
Capítulo 1Introdução à Melhoria da Produtividade de
Produção
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Identificar as áreas de maior potencial de incremento deprodutividade.
Entender o papel da produção como parte da cadeia de valor.
1.1. Produtividade potencial
Para todas as organizações, particularmente as de fabricação, a produtividade dos
sistemas de produção é parte importante da produtividade global. Esta engloba a
produtividade do design do produto, do design do processo e de operação do
processo, bem como a qualidade do equipamento, entre outros.
O design de processos de produção envolve trabalho anterior de design de
produto e de estimativa da procura para determinar:
- design do processo;
- localização das instalações;
- capacidade requerida;
- planeamento do processo;
- monitorização e controlo de procedimentos.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
2
O controlo dos processos de produção envolve simultaneamente o controlo
operacional e o controlo financeiro. O controlo de informação é usado para
assegurar que as actividades operacionais coincidem com os níveis planeados e,
igualmente, para apoiar a tomada de decisão no desenvolvimento de projectos. O
design inicial do produto e do processo tem o maior contributo na produtividade,
e é essencial para manter as operações sob constante revisão e para conseguir
melhorias constantes.
Eliminar desperdício
Quando as actividades de trabalhadores e máquinas são analisadas
detalhadamente, conclui-se que em muitas delas existe:
- desperdício de tempo;
- desperdício de materiais;
- desperdício de espaço;
- desperdício de movimento;
- desperdício de esforço.
Desperdício de tempo
O tempo é desperdiçado quando:
- máquinas não estão a trabalhar;
- pessoas não estão a trabalhar;
- materiais não são processados.
Nas operações de produção, qualquer tempo que o equipamento não trabalhe é
desperdício de tempo. Algum tempo desperdiçado é inevitável, como, por
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3
exemplo, a manutenção preventiva que é importante para assegurar a eficiência a
longo prazo. Normalmente, a manutenção preventiva reduz o desperdício de
tempo, por evitar algumas avarias de máquinas.
Desperdício de materiais
Os materiais rejeitados e desperdiçados devem ser continuamente monitorizados.
Os processos de fabricação devem ser analisados, de modo a identificar formas de
desperdício e assim encontrar soluções. Deste modo, é importante criar rotinas
que permitam saber se:
todo o equipamento está a trabalhar de acordo com as especificações
adequadas;
todos os operários estão convenientemente treinados;
os métodos de manuseamento e armazenamento não provocam danos
em peças e produtos.
Desperdício de espaço
O espaço é um elemento por norma caro. Para assegurar que não é desperdiçado,
as organizações devem:
regularmente analisar os layouts de equipamentos – pequenas
mudanças podem inviabilizar layouts existentes;
verificar se o nível mínimo de stock é considerado;
assegurar que os stocks ocupam o menor espaço possível.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
4
Desperdício de movimento
Muitos processos envolvem algum movimento. Um bom design de processo pode,
e deve, minimizar movimento. Assegurando fluidez no processo produtivo.
Desperdício de esforço
O esforço humano é caro em termos de tempo na execução e em termos de tempo
necessário para recuperar da realização do esforço físico. Trabalho que exija um
esforço físico significativo deve ser avaliado de modo a ser auxiliado por uma
ajuda mecânica.
1.2. A Produção como um elemento da cadeia de valor
A produção faz parte de um processo global que fornece outputs desejados aos
consumidores. O processo também envolve actividades como marketing, vendas,
armazenamento e distribuição. A produção é um elemento da cadeia de valor, que
adiciona valor aos materiais e componentes, através de um processo mais ou
menos sofisticado. O termo produção também é aplicado à geração e
disponibilização de serviços.
Define-se sistema de produção como o conjunto de actividades e operações inter-
relacionadas, envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços.
Distinguem-se no sistema de produção: os inputs, o processo de criação ou
transformação, os produtos ou serviços e o subsistema de controlo (Figura 1).
Os inputs são os recursos a serem transformados directamente em produtos:
matérias-primas, mão-de-obra, capital, máquinas e equipamentos, instalações,
conhecimento técnico dos processos, etc.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
5
Figura 1: Elementos do Sistema de ProduçãoFonte: Elaboração Própria
O processo de transformação, na fabricação, muda o formato das matérias-primas
ou muda a composição e a forma dos recursos. Nos serviços não há propriamente
transformação: o serviço é criado. Nos serviços, diferentemente da fabricação, a
tecnologia é mais baseada em know-how do que em equipamentos.
Comparativamente, em geral as actividades de serviços são mais intensivas em
mão-de-obra, enquanto que as actividades industriais são mais intensivas em
máquinas e equipamentos (capital físico).
Sistema de controlo é a designação genérica que se dá ao conjunto de actividades
que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam
obedecidos, que recursos sejam usados de forma eficaz e que a qualidade desejada
seja obtida. O sistema de controlo promove a monitorização dos três elementos
do sistema de produção.
O sistema de produção não funciona isoladamente. Ele é sujeito a influências, de
dentro e de fora da empresa, que podem afectar o seu desempenho. Por outras
palavras, ele sofre influências tanto do ambiente externo, quanto do ambiente
interno.
Influências e Restrições
Subsistema de Controlo
Inputs Produtos e/ou ServiçosPROCESSODE
TRANSFORMAÇÃO
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No ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência
das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos,
etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção
de recursos financeiros, controlo da sua aplicação e análise das oportunidades de
investimento, assegurando ou tentando assegurar que a organização opere numa
base eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua
ausência por algum tempo significa a morte da organização (excepto para
organizações não lucrativas). Muita coisa é afectada no sistema de produção,
devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o recurso a
horas extraordinárias, as políticas de controlo de custos, as decisões preço/volume,
etc.
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da procura dos
produtos da empresa, assegurando a satisfação dos consumidores e o
desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. A sua coordenação
com o sistema de produção é fundamental para a efectiva utilização dos recursos
produtivos e para a manutenção de níveis adequados de atendimento ao
consumidor, tanto em termos de qualidade, como de quantidade.
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento,
afectação e formação da mão-de-obra, negociação de salários, negociações sindicais,
etc. Trata-se de uma função essencial para se assegurar a adequada disponibilização
(quantidade/qualidade) de mão-de-obra à produção.
Vários factores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e sobre
o sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as
condições económicas do país, as políticas e regulamentações, a concorrência e a
tecnologia. Os factores económicos por sua vez incluem taxas de juros, inflação,
maior ou menor disponibilidade de crédito, etc. Taxas de juros altas, bem como
restrições ao crédito, tendem a inibir os investimentos e a condicionar o
crescimento dos sistemas produtivos.
Políticas governamentais podem estimular ou desestimular a produção (política
fiscal, política monetária).
Gestão da Produção_________________________________________________________________
7
A natureza da concorrência, sector de actividade da empresa e o modo com a
própria empresa reage às estratégias competitivas dos concorrentes, têm marcada
influência nas linhas de produtos e nos processos afectos ao sistema de produção.
Novas tecnologias de processos de fabrico, equipamentos e materiais, podem
afectar drasticamente projectos de produtos e métodos de produção. Cada vez
mais, as empresas são obrigadas à introdução de novas tecnologias, para poderem
sobreviver.
1.3 Objectivos e filosofias de produção
Os objectivos de um sistema de produção passam normalmente por considerar
um conjunto de factores, de modo a se poder satisfazer metas organizacionais. Os
factores básicos contemplam a satisfação do consumidor e a utilização de recursos.
O objectivo da produção é assegurar a satisfação do consumidor, fornecendo cada
um com:
- os produtos certos;
- com a qualidade certa;
- no momento certo;
- no lugar certo;
- ao preço certo;
Ao mesmo tempo, os bens têm de ser produzidos a um custo que permita à
empresa a satisfação dos seus accionistas. Há diferentes formas de satisfazer estes
objectivos.
As organizações podem ser classificadas basicamente de acordo com a forma
apresentada na Figura 2.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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Figura 2: Classificação das OrganizaçõesFonte: Elaboração Própria
- orientação para a produção: em que a equipa de marketing e vendas tem a
incumbência de vender o que a equipa de produção produz;
ou
- orientação para o mercado: em que a equipa de produção tem a
incumbência de reagir ao programa de marketing e vendas.
Uma situação intermédia será a ideal. No primeiro caso, se a produção não estiver
de acordo com os padrões da procura, será impossível vender, e, no segundo caso,
pode não ser possível adoptar o programa de vendas.
É importante que a produção seja vista como uma parte do processo global. A
orientação para o consumidor é essencial. A produção deve ser entendida como
um elemento importante no processo de satisfação do consumidor. O objectivo da
produção não é o de fazer o maior número de unidades possível, mas produzir
em quantidades suficientes que cubram a procura dos consumidores.
Classificação dasOrganizações
Orientaçãopara a
Produção
Orientaçãopara o
Mercado
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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Questões para discussão
1. Comente a importância da produção como parte integrante da cadeia
de valor.
2. Quais são as principais áreas da produção para o incremento da
produtividade?
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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Capítulo 2Produtividade da Produção
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Descrever os principais componentes da produtividade de produção.
Listar os principais determinantes da produtividade de produção.
Compreender as principais formas de melhorar a produtividade deprodução.
2.1. Significado de produtividade da produção
A gestão da produção e das operações é uma parte do sistema global de gestão de
uma organização. Um dos objectivos da gestão da produção é o de melhorar a
produtividade de produção, contribuindo deste modo para o plano global de
maximização da produtividade da empresa.
Aumentar a produtividade de uma unidade de produção significa obter mais
output a partir do mesmo input, ou obter o mesmo output a partir de menos
recursos. Uma medida parcial e simples de produtividade de produção é o número
de unidades de output por unidade de recurso (por exemplo, carros por hora de
trabalho).
2.2. Determinantes de produtividade
A produtividade de produção, tal como se pode observar na Figura 3, é função do
resultado conjugado de um conjunto de elementos.
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Figura 3: Determinantes da produtividade da produção
Design do produto
A produtividade começa com o design do produto. Um bom design produz items
que:
contemplem as necessidades e aspirações dos
utilizadores/consumidores finais; e
sejam desenhados de modo a que o processo de fabricação seja simples
e os custos, tanto quanto possível, minimizados.
A produtividade do processo de fabricação pode ser altamente influenciada pelo
design. Um bom designer de produto deverá:
comunicar com o departamento de produção, durante o design do
processo;
minimizar o número de componentes e o valor do material usado na
fabricação de todos os produtos.
usar um intervalo estandardizado de componentes;
Gestão dafunção
produção
Design doprocesso
Design doproduto
Produtividadeda Produção
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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prestar atenção aos vários tipos de produção, requeridos para produzir
o produto final, e ao grau de mecanização e automatização que seja
possível.
Design do processo
O design do processo é a investigação e a selecção dos actuais sistemas e métodos
de produção, devendo ser simultâneo com o design do produto.
Na fase de design, o responsável pelo processo e planeamento da produção deve
trabalhar com a equipa de design, de tal modo que o design final conduza
naturalmente a:
uma sequência planeada de operações de fabricação;
organização do trabalho adequada;
compreensão clara dos tipos e quantidades de materiais a usar;
uma especificação da instalação fabril, equipamento e ferramentas
necessária para o processo.
Um efectivo e apropriado design do produto e do processo de produção potencia
as condições de uma elevada produtividade.
Gestão da produção
O potencial de uma produtividade elevada, obtido de um cuidado design do
produto e do processo, só acontecerá se a operação do processo for
adequadamente planeada, gerida e controlada. Deste modo, o planeamento da
produção deve assegurar que:
todos os recursos requeridos estão disponíveis no momento certo;
todos os materiais e componentes estão de acordo com as
especificações de operação;
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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todos os equipamentos são operados de acordo com os níveis de
performance especificados;
todos os trabalhadores estão treinados e motivados.
Este é o papel da gestão da produção, de modo a desenvolver e a implementar
planos que assegurem que estas condições são reunidas.
2.3. Algumas formas de melhorar a produtividade
A produtividade pode ser melhorada através de várias formas1. Na Figura 4
mostra-se um resumo das aproximações à melhoria de produtividade de uma
fábrica e de equipamento.
Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produçãoFonte: ILO (1996)
1 O segundo volume desta colecção trata com mais profundidade este tema.
Elevadaprodutividade
Designdoprodutoeficaz
Designdoprocesso eficaz
Planeamentoe controloda produçãoeficaz
Localizaçãodas
instalações
Layout das
instalações
Eficientemanuseamento demateriais
Controlo dotrabalhoControlo de
materiaisControlo dequalidadeEstudo de
métodos
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2.4 Medidas locais de produtividade
O primeiro passo da resolução de um problema é identificá-lo. Este é o propósito
da medição da produtividade. Se bem que as medidas globais de produtividade, de
um departamento ou organização, são importantes na determinação do bem-fazer
deste departamento ou organização, é também importante ter medidas mais
localizadas. Em termos de unidade e equipamento de produção, deve-se querer
uma medida de cada item da unidade fabril. Isto ajudará a localizar problemas.
A natureza das medidas usadas dependerá da natureza do processo de produção.
Em sistemas de produção contínua, onde todos os equipamentos fazem parte da
mesma operação, apenas uma medida do processo global pode ser necessária. Na
produção descontínua, pode-se necessitar uma medida separada para cada
máquina.
Uma medida simples, mas usual, é a eficiência de uma máquina.
A eficiência de uma máquina raramente é de 100 por cento, devido a operações de
manutenção, de limpeza e outras situações não planeadas que implicam paragens.
Eficiência de uma máquina = uso actual da máquina/capacidade da
máquina
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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Questões para discussão
1. O que entende por produtividade da produção?.
2. Quais são as principais formas de melhorar a produtividade da
produção?
3. Quais são os principais determinantes da produtividade da produção?
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Capítulo 3Desenhar processos eficazes de fabricação
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Compreender os principais elementos do design de produção.
Compreender as implicações de fazer ou comprar.
Conhecer os diversos tipos de sistemas de produção, as suasvantagens e desvantagens e potencial de melhoria de produtividade.
Analisar e sugerir melhorias na localização e layout de equipamento einstalações
3.1. Introdução ao design do processo
O design do processo está ligado ao design do produto. A natureza dos materiais,
o tamanho e a forma do produto, afectarão as decisões relativas ao equipamento a
usar e a viabilidade económica dos diferentes componentes do processo.
Os processos deverão ser reavaliados e talvez redesenhados quando:
equipamento de processo existente necessite renovação ou substituição;
novas tecnologias estejam disponíveis;
novas formas de organização do trabalho estejam disponíveis;
volumes de produção mudem significativamente.
Um eficaz design de processo de fabricação implica as seguintes etapas:
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a) fazer um trabalho prévio ao da obtenção do produto final, de modo a
definir que partes de componentes, e, eventualmente, matérias-primas
podem usar componentes estandardizados;
b) equacionar a decisão de fazer ou comprar cada componente;
c) seleccionar o tipo de sistema de produção e os métodos de fabricação.
d) planear o layout e, se necessário, a localização dos equipamentos;
e) planear o funcionamento de cada célula de trabalho;
f) preparar o plano do processo;
g) periodicamente rever o design do processo.
3.2. Fazer ou comprar
A dúvida de fazer ou comprar é o dilema típico de um processo de outsourcing2.
O processo é particularmente útil para os gestores de PME´s que, tendo de gerir
recursos escassos, deverão concentrar energias no seu negócio principal e nas
competências-chave da empresa (ou seja, aquilo que faz melhor do que a
concorrência) e entregar o restante a parceiros especializados. São várias as áreas
passíveis de outsourcing: planeamento, estratégia, financeira, jurídica,
administrativa, marketing, produção, etc.
A decisão de fazer ou comprar, envolve uma análise demorada das vantagens e das
desvantagens de cada decisão. Geralmente, comprar componentes a fornecedores
externos significa tempo de entrega mais curto. Fazer componentes proporciona
2 Palavra anglo-saxónica cuja tradução significa «mandar fazer fora», o «recurso a uma fonteexterna», externalização ou, muito simplesmente, subcontratação. Considerando umadefinição mais ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização(contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva de manter com ela umrelacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho deuma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e que asegunda é tida como especialista.
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maior controlo das especificações e da qualidade dos componentes e reduz a
dependência de outras organizações.
A primeira etapa deve ser a de identificar e avaliar possíveis métodos de fabricação
para cada componente. Se não existirem dentro da nossa organização, deve-se
comprar.
A decisão de fazer ou comprar é particularmente importante no que respeita a
novos componentes, podendo ser grandemente influenciada pela disponibilidade
de equipamento apropriado.
A decisão final deverá ser traduzida em termos de custos. Se a decisão for
comprar, os custos associados a um componente são variáveis, numa relação
directa com a quantidade (ignorando qualquer desconto de quantidade na
compra). Se a decisão for fazer, haverá custos fixos associados à estrutura física e
custos variáveis associados à produção actual. Estes custos podem ser
eventualmente traduzidos numa análise Break-even.
Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a
uma redução de custos e ao aumento de produtividade. Em termos genéricos,
podemos destacar as seguintes vantagens do conceito:
permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro
para as actividades críticas da empresa.
desloca o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o
da satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»);
permite o acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da
organização;
possibilita a penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas
barreiras à entrada;
permite o desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;
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pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional
(mais achatada e como menos níveis hierárquicos), que vise aumentar a
flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente;
pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de
processos;
pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um
importante observatório de benchmarking3;
possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo
com que estes sejam utilizados apenas quando necessário;
permite a transformação de custos fixos em custos variáveis;
é uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior
controlo e melhor orçamentação dos custos;
permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor
afectação;
pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o
subcontratado.
Vejamos agora aquelas que frequentemente são apresentadas como as principais
desvantagens associadas ao outsourcing:
perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de
controlo;
perda de confidencialidade;
possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo
serviço aos concorrentes);
3 Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances dasorganizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível",visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a suaultrapassagem.
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má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação, quer
dos clientes, quer dos empregados;
menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado;
menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa;
perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança, sobretudo às alterações
de tecnologia e de mercado;
dependência excessiva em relação ao subcontratado;
possibilidade de incorrer em custos mais elevados do que se as actividades
tivessem sido executadas com os meios internos;
perda de know-how;
elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das
actividades subcontratadas;
desmotivação do pessoal, gerada pelas instabilidades associadas ao
processo;
elevados custos associados à gestão dos subcontratados, quer devido à
necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais
dificuldades de integração com as actividades internas.
Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus
principais perigos:
a possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do
que o subcontratante;
a inexperiência do subcontratado;
a incerteza quanto à evolução do negócio;
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o risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e
com maior diversidade de soluções;
o risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das
actividades,
o risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem
competências internas para se adaptar à mudança;
o perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um
interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias
partes envolvidas;
a eventual ocorrência de custos ocultos;
a tendência para considerar o outsourcing como um fim e uma solução
definitiva, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.
3.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de
fabricação
Existem diferentes formas de classificar o sistema produtivo de uma organização.
No caso presente, vamos analisar três classificações possíveis, mostradas na Figura
5, que não sendo independentes interactuam entre si:
Figura 5: Classificação dos Sistemas de ProduçãoFonte: Elaboração própria
Sistema Produtivo
A-Operacional
B-Estrutural
C-Relaçãocom o
Cliente
Gestão da Produção_________________________________________________________________
22
A - Operacional
Neste caso, e como o nome indica, a classificação é feita com base no tipo de
operação que maioritariamente domina a produção. Na Figura 6 pode ver os
vários tipos de produção.
Figura 6: Tipos de ProduçãoFonte: Elaboração própria
Produção em Contínuo
A produção em contínuo está associada a um sistema de produção de operação
contínua, onde se produzem grandes quantidades de um número reduzido de
produtos. Este tipo de produção é ainda caracterizada pelo uso de equipamento
especializado (ex. tapetes rolantes para um determinado produto) e mão-de-obra
semi-especializada, esta última formada face a apenas um tipo de operação a
controlar e/ou operar.
Por outro lado, o fluxo de materiais neste caso é contínuo ao longo do sistema
produtivo. Assim a sua operação tem associado um baixo grau de flexibilidade,
onde o controlo das diferentes operações unitárias (ex. reacção, destilação, etc.) é
Produçãopor
projecto
Produçãoem
descontínuo
Produçãoem
repetitivo
Produçãoem
contínuo
Tipos deProdução
Gestão da Produção_________________________________________________________________
23
extremamente apertado, de forma a evitar estrangulamentos, que terão um
impacto imediato e por vezes muito negativo nos restantes sectores do processo.
Dentro da produção em contínuo, podemos identificar dois tipos de processos :
- processos de transformação (ex. indústrias de processo, pasta de papel;
cimentos)
- processos de fabricação (ex: indústria metalúrgica)
Produção Repetitiva
Dentro de uma organização, a nível operacional, podemos encontrar a produção
repetitiva, a qual é caracterizada por uma produção de grandes lotes de forma
sequencial, onde cada produto passa por uma mesma série de operações.
Por outro lado, o sistema produtivo é, neste caso, caracterizado por um elevado
nível de automação e requer mão-de-obra semi-especializada. O fluxo de materiais
é linear e muito pouco flexível.
Como exemplos de um sistema de produção repetitivo temos a produção de
automóveis, aparelhos eléctricos, entre outros.
Produção em Descontínuo
Recentemente, tem-se vindo a assistir a uma tendência de viragem para a produção
em descontínuo no tecido industrial europeu. Este tipo de operação garante
flexibilidade de produção e é frequentemente caracterizado pela produção de
pequenos lotes, com elevada qualidade e diversidade de produto, contrariamente a
uma produção em contínuo, descrita pela produção de grandes quantidades e
associada a um leque reduzido de produtos.
O tipo de equipamento usado neste tipo de produção é normalmente do tipo
multi-tarefa ("multipurpose"), ou seja, o mesmo tipo de equipamento pode ser
Gestão da Produção_________________________________________________________________
24
usado para efectuar diferentes tarefas constituintes do processo (ex. tanque de
armazenamento pode ser usado para armazenar diferentes tipos de produtos, leite
magro, meio-gordo e/ou gordo). Esta característica é frequentemente extensiva aos
restantes recursos usados na produção, havendo um uso diversificado de
"recursos". Este uso permite a produção de uma variedade de produtos através da
partilha de equipamento, matérias- primas, produtos intermédios, utilidades, mão-
de-obra, e tempos de produção. Diferentes sequências de produção podem originar
o mesmo produto e/ou ainda a mesma operação pode ser realizada em diferentes
equipamentos, em tempos operacionais distintos.
Desta forma, variações no fornecimento de matérias-primas, na disponibilidade de
utilidades e na necessidade de produtos finais, podem ser integradas na capacidade
de resposta do sistema produtivo.
Como exemplos deste tipo de produção podem-se considerar as empresas
farmacêuticas e alimentares.
Produção por Projecto
Finalmente, a produção por projecto caracteriza-se pela produção de um produto
de grande escala, customizado e único (ex. construção de um prédio, barragem,
EXPO´98). Neste tipo de produção o equipamento, a mão-de-obra e as operações
de transformação são organizados e geridos de forma a conduzirem ao termo do
projecto no prazo estabelecido, com uma minimização dos custos, e têm um
tempo de vida geralmente bem definido.
O tipo de equipamento envolvido neste tipo de produção varia desde o
equipamento especializado (ex. gruas) até equipamento generalizado (ex. martelos).
Também relativamente à mão-de-obra utilizada este facto é verificado.
Note-se que este tipo de produção apresenta um grau de flexibilidade elevado, de
forma a lidar com perturbações exteriores, que são frequentes.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
25
É de salientar que a classificação operacional descrita não é rígida e é frequente
não haver uma classificação tão estanque. Processos repetitivos podem ser
inseridos nos projectos contínuos, assim como o projecto à obra pode ser
considerado como descontínuo. Existe ainda a situação intermédia, dita como
semi-contínuo ou semi-descontínuo, onde existem em conjunção, não em forma
maioritária, tarefas de operação descontínua e tarefas de operação descontínua.
B - Estrutural
Um dos aspectos importantes, a considerar dentro da produção, prende-se com a
configuração física (estrutural) do processo produtivo, a qual é organizada de
forma a garantir qualidade, minimização de custos, elevada flexibilidade de
produção e um bom manuseamento dos materiais, permitindo uma minimização
dos tempos de espera e armazenamento.
Como se pode observar na Figura 7, três configurações têm vindo a ser
identificadas como as mais utilizadas, as quais se encontram ligadas ao tipo de
classificação operacional discutida anteriormente.
Figura 7: Classificação da Configuração EstruturalFonte: Elaboração própria
Estrutura Processual
Neste caso, o sistema produtivo é caracterizado pela produção de uma grande
variedade de produtos, em pequenos lotes de elevada qualidade. Cada tarefa, (ex.
secagem, pintura) constituinte do processo produtivo, é identificada dentro de
Configuração Estrutural
EstruturaProcessual
Estruturade Produto
EstruturaIntermédia
Gestão da Produção_________________________________________________________________
26
uma área física, onde os diferentes tipos de máquinas e mão-de-obra são agrupados
de forma a levarem a cabo a tarefa ou função em questão. Todos os produtos
partilham funções comuns, contrariamente à criação de funções individualizadas
para cada produto a produzir. Ou seja, o equipamento e os trabalhadores são
organizados à volta do processo como se pode ver na Figura 8, onde por exemplo
a tarefa A é partilhada pela produção dos produtos 1 e 3.
Produto 3
Produto 2
Produto 1
A B C
FED
Tarefas
Figura 8: Estrutura processual - job shopFonte: Elaboração própria
Este tipo de estrutura é frequentemente conhecida como job-shop. Possui elevados
níveis de flexibilidade, mas necessita de um grande investimento a nível da gestão
operacional (ex: escalonamento dos recursos face às tarefas a executar no tempo).
A estrutura processual é comum em processos de operação descontínua. Empresas
da indústria alimentar, da farmacêutica e firmas de advogados, são normalmente
descritas por um processo produtivo do tipo job-shop ou de configuração
estrutural processual.
Estrutura de Produto
Neste caso, e contrariamente ao caso anterior, o equipamento e os trabalhadores
são organizados à volta do produto. Este sistema cria a duplicação de funções do
processo produtivo, eliminando a necessidade de competição dos recursos
existentes por parte dos diferentes produtos. Por exemplo, e como se representa na
Figura 9, a tarefa A é duplicada estando respectivamente associada à produção dos
produtos 1 e 3.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
27
A configuração estrutural de produto é associada à produção em grandes
quantidades de um número reduzido de produtos. Esta estrutura é descrita por
diferentes linhas de produção, cada uma delas independente das restantes -
estrutura flow-shop. Como exemplos tem-se a produção de automóveis, lavagem
de carros, produção de componentes electrónicos, entre outros.
Produto 1
Produto 2
Produto 3
A B D
D E C
AFE
Figura 9: Estrutura de produto - flow shopFonte: Elaboração própria
Estrutura Intermédia
Além das configurações descritas anteriormente, existe ainda o caso intermédio
onde o fluxo produtivo é misto. Algumas partes da produção são organizadas em
torno do produto, enquanto que outras são função da tarefa a executar - processo.
Este tipo de estrutura surge quando a actividade da empresa engloba, além da
produção de pequenos lotes de diversos produtos, a produção de elevadas
quantidades de outros produtos - produção mista.
Na definição deste tipo de estrutura é frequente usarem-se métodos de agregação
de partes do processo, como sejam a tecnologia de grupo e um homem várias
máquinas. Na primeira, o objectivo é o de identificar grupos de tarefas ou
produtos com características similares que se possam agrupar de forma a reduzir :
- tempos de preparação;
- tempos de produção;
- manuseamento de materiais;
Além de facilitar a automação, frequentemente dá origem à formação de células
dentro do sistema produtivo.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
28
Como exemplos, deste tipo de organização, podem-se mencionar os casos da
produção de equipamento pesado de manufactura e as oficinas de automóveis.
C - Produção versus Relação com o Cliente
Neste caso concreto podem verificar-se as classificações mostradas na Figura 10.
Figura 10: Relação com o clienteFonte: Elaboração própria
Produção para Inventário
Este tipo de produção, tal como o nome indica, descreve um sistema produtivo
onde a produção é feita para inventário. Está normalmente associada aos casos em
que o processo produtivo é longo ou pelo menos superior ao prazo normalmente
estipulado pelos clientes para entrega dos produtos (ex. detergentes, papel etc.).
Assim, existe a necessidade de manter os produtos acabados em inventário, de
forma a torná-los disponíveis quando necessário. Por outro lado, encontra-se ainda
associada aos casos em que produzir em quantidade resulta numa minimização
acentuada de custos (ex. produção de livros, discos etc.)
Relação com o Cliente
Produçãopara Stock
Produçãopor
Encomenda
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Produção por Encomenda
Contrariamente à produção para inventário ou stock, a produção por encomenda
traduz níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma
encomenda existente.
Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido,
podendo-se tomar como exemplo típico a produção dos célebres Ferraris.
Tal como no caso da classificação por estrutura e por operação, também neste
caso existe a forma mista ou híbrida, onde um determinado sistema produtivo
produz não apenas por encomenda, mas também para inventário (ex. vestuário).
3.4 Localização e layout da instalação
3.4.1 Localização da instalação
A decisão de localização é um factor que condiciona a produtividade global,
podendo afectar os custos fixos (por exemplo, preços de terrenos) e os custos
variáveis (por exemplo, custos de transporte). Esta decisão é condicionada pelos
inputs do processo (por exemplo, a disponibilidade de matérias-primas, trabalho,
trabalho especializado, ou energia primária).
Os factores que estão na base da escolha da localização têm que ver com a
natureza do processo e com os inputs e outputs, incluindo:
- factores internos: situação financeira, cultura, tradição;
- factores externos: políticos, económicos, sociais.
Estes factores mudam ao longo do tempo e, deste modo, a decisão de localizar
num determinado local não é absoluta ou permanente.
Os custos totais relativos de localizar em diferentes localizações, podem depender
dos volumes de produção previstos. Uma localização pode ter associados custos
Gestão da Produção_________________________________________________________________
30
fixos reduzidos, mas custos variáveis elevados quando comparada com outra. É
possível traduzir graficamente esta situação (Figura 11)
Figura 11: Relação entre custos e volume de produçãoFonte: Elaboração própria
No entanto, é preciso ter em atenção que a decisão não pode somente depender da
comparação de custos.
3.4.2 Layout da instalação
O planeamento do layout é o micro-nível da decisão de localização. O macro-nível
tem que ver com a decisão sobre o local de instalação, sendo necessário desenhar a
relação entre os vários itens da planta, maquinaria e equipamento.
Objectivos do planeamento do layout
Os objectivos do planeamento do layout são:
aumentar a eficiência;
minimizar custos de manuseamento;
minimizar congestão;
aumentar a segurança;
facilitar a coordenação;
Volume de produção
Custototalanual
Custo total- localização A
Custo total- localização B
Custos fixos- localização B
Custos fixos- localização A
Break-even
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31
melhorar a qualidade de vida no trabalho, lembrando que o layout
afecta o fluxo de materiais e as relações humanas.
Tipos de layout
Tal como se pode observar na Figura 12, existem 3 tipos de Layout.
Figura 12: Tipos de LayoutFonte: Elaboração própria
Layout por produto: as máquinas e homens estão dispostos pela ordem
em que intervêm no processo produtivo;
Layout por produto ou em linha: tenta maximizar a eficácia dos
trabalhos através de estações de trabalho sequenciais, originando uma
elevada taxa de utilização de mão-de-obra e de equipamento,
minimizando-se assim os tempos de inactividade;
Layout fixo ou estacionário: as máquinas, os homens e os materiais são
trazidos para o local onde se realiza o produto.
Enquanto nos dois primeiros tipos de layout o produto circula, no último está
fixo, circulando todos os outros elementos.
Layout
Por ProdutoPor Produto
em LinhaFixo ou
Estacionário
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32
No layout fixo temos (Marques, 1996):
Vantagens Inconvenientes
Minimização dos custos demanuseamento dos produtos finais
Custos altos para atrair pessoalespecializado para o local de emprego.
Planeamento mais orientado para osobjectivos
Instalação de apoio limitado (por vezes)
Equipamentos de custo elevado podemter taxas de utilização inferior(relativamente aos outros layouts)
Relativamente aos dois outros tipos de layout temos:
Característica Implantação
Produto Processo
Capacidade de estandardização Existe Não existe
Volume de produção Alto Baixo
Número de produtosdiferentes fabricados namesma oficina
Pequeno Grande
Vantagens/Inconvenientes ImplantaçãoProduto Processo
Custo de movimentação de materiais MenorTempo de produção por cada unidade MenorEspaço necessário por unidade de produção MenorControlo de produção MenorNecessidade de inspecção MenorStocks de produtos em vias de fabricação MenorGrau de utilização das máquinas MenorFlexibilidade dos processos de produção MenorInterrupções de fabricação (avarias) MenorInvestimentos em equipamentos (duplicações em diversaslinhas)
Menor
Grau de formação dos operários Menor
Manuseamento de materiais
Qualquer layout envolverá o movimento de materiais e componentes na própria
unidade de trabalho ou entre unidades. Em muitas organizações, o manuseamento
Gestão da Produção_________________________________________________________________
33
de materiais é uma parte importante do processo de produção, sendo um factor de
custo elevado na produção. Em alguns casos, como as empresas de transportes, o
manuseamento de materiais é a razão da sua existência.
Um eficaz manuseamento de materiais:
reduz atrasos na produção;
aumenta a eficácia da capacidade instalada;
reduz os níveis de stocks;
proporciona práticas de trabalho com segurança;
tem um efeito positivo na produtividade.
Na maior parte dos casos está disponível um conjunto de alternativas de
estratégias de manuseamento de materiais, algumas requerem grandes
investimentos de capital e outras requerem grande utilização de mão-de-obra. Em
qualquer dos casos, o sistema de manuseamento é habitualmente desenhado em
simultâneo com o processo de produção e o layout, mas, tal como na produção,
mudanças nas circunstâncias e na tecnologia podem implicar uma revisão dos
métodos de manuseamento.
A escolha das tecnologias de manuseamento depende:
da variedade de produtos a movimentar;
do volume de produtos a movimentar;
da natureza dos produtos a movimentar (forma, tamanho, peso,
volume);
da estabilidade do processo de produção;
da forma como os produtos são distribuídos;
da forma como os produtos são armazenados;
da forma como as rotas de movimentos podem ser previstas;
das restrições dos edifícios (área, pilares, etc);
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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3.5 O plano do processo
O plano do processo é o resultado do design do processo, devendo mostrar:
departamentos/secções/unidades nos quais processos de fabricação têm
lugar;
sequência de actividades/operações;
tipo/quantidade de materiais usados;
planta e equipamento usados para cada operação;
imóveis e ferramentas usados em cada operação;
tipo e quantidade de trabalho requerido;
tempo de conclusão estimado para cada operação.
Quando se desenha um processo de produção para um novo produto, é necessário
modelar os principais factores envolvidos e manipular o modelo para descobrir as
implicações de alguns factores tais como mudanças de volume, sequência
alternativa, diferentes métodos de manuseamento, etc. É possível e desejável o
recurso a um computador para simular o processo de produção; em alguns casos é
possível analisar muito rapidamente cenários alternativos e proporcionar mais
informação que auxilie a tomada de decisão.
O último passo da metodologia para processos de fabricação é o de
periodicamente rever o design do processo. Este trabalho pode ser efectuado por
engenheiros industriais e de produção.
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Questões para discussão
1. Que fases devem ser seguidas de modo a se concretizar um eficaz
design de processo?.
2. Analise as principais vantagens/desvantagens associadas ao
outsourcing..
3. De que modo podem factores como localização e layout condicionar a
produtividade?
4. Enumere as principais classificações do sistema produtivo,
caracterize cada uma delas.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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Capítulo 4Planeamento e Controlo da Produção
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Compreender tarefas, custos e benefícios, ligados ao Planeamento eControlo da Produção.
Compreender a estrutura de um sistema de PPC.
Compreender o processo de planeamento da produção.
4.1 Introdução
O planeamento e o controlo da produção são fundamentais para se obter um
bom desempenho do sistema produtivo. No entanto, só por si, um bom sistema
de planeamento e controlo da produção pode não ser suficiente para ultrapassar
eventuais deficiências do projecto e organização do mesmo sistema, mas em
muitos casos pode determinar a sobrevivência ou não de uma empresa.
O sistema de planeamento e controlo de produção (PPC – Production Planning
and Control) é elemento integrante do sistema de informação do sistema
produtivo, tendo particular ênfase nos materiais, máquinas, pessoas e
fornecedores. O sistema de planeamento e controlo de produção e o sistema de
produção têm na origem da sua concepção razões que se prendem com as
condições do mercado e as condições derivadas da estratégia da empresa
(Vollmann et al, 1992). Um eficiente sistema de PPC pode conferir à empresa
diversas vantagens competitivas. No entanto, como sabemos essa eficiência não se
mantém imutável no tempo, uma vez que os mercados, a tecnologia e a própria
Gestão da Produção_________________________________________________________________
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concorrência estão em permanente mutação. Implicando em muitos casos
ajustamentos na empresa, na estratégia de produção e, em consequência, no
próprio sistema de planeamento e controlo de produção.
Vamos de seguida estudar as principais funções preconizadas pelo sistema de PPC,
as suas estruturas, as suas reacções às mudanças de mercado, a tecnologia, e as
pressões inerentes à competitividade.
Um sistema de planeamento e controlo de produção fornece informação que
permite gerir eficientemente os fluxos de materiais, utilizar eficientemente pessoas
e equipamentos, coordenar as actividades internas com as dos fornecedores e
comunicar com os clientes sobre as necessidades do mercado. O elemento basilar
nesta definição é a necessidade de gerir adequadamente a multiplicidade de
informações disponíveis, para que se possa decidir racionalmente. O sistema de
PPC, não é responsável pela tomada decisões nem pela gestão das operações, que
são da responsabilidade dos gestores, mas proporciona condições para que as
decisões se revistam de sensatez e de racionalidade.
4.1.1 Tarefas típicas de PPC
As empresas não têm todas elas o mesmo entendimento da função Planeamento e
Controlo da Produção (PPC), embora haja um conjunto de tarefas comum à
maioria.
Uma das formas de identificar o âmbito do (PPC) num sistema produtivo, passa
pela enumeração das suas funções típicas. Assim, as actividades típicas de gestão
suportadas por um sistema de PPC incluem:
planeamento de necessidade de recursos, de capacidade e
correspondente disponibilidade para satisfazer a procura;
planeamento de chegada de materiais, no momento certo e nas
quantidades certas, para a produção dos produtos;
Gestão da Produção_________________________________________________________________
38
garantir a melhor utilização do equipamento e das instalações;
manter um nível apropriado de existências de matérias-primas, de
produtos em curso e de produtos acabados. Garantindo também o seu
armazenamento nos lugares certos;
programar, calendarizar e escalonar as actividades de produção, de
modo a que pessoas e equipamentos operem correctamente;
ter rasteio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos,
sistemas de fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros
recursos na fábrica;
comunicar com os clientes e fornecedores da empresa;
atender constantemente às necessidades dos clientes;
ter capacidade de resposta rápida às dificuldades e ao surgimento de
problemas inesperados;
disponibilizar informação pertinente a outras funções, de modo a
racionalizar o processo de tomada de decisão.
4.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC
Em muitas empresas obter sucesso em todas as actividades de PPC, exige um
elevado número de profissionais desta área. De todas as actividades ligadas
indirectamente à produção, as de PPC são as que por norma envolvem mais
pessoas. Em muitas empresas, o sistema de PPC é desadequado, com
consequências que se traduzem num pobre serviço ao cliente, em existências
excessivas, em equipamento inapropriado, em altas taxas de peças obsoletas e em
recursos humanos pouco produtivos. A ineficácia dos sistemas PPC é, em muitos
casos, a causa do mau desempenho de gestores e respectivas empresas. Em alguns
desses casos é causa de falência de empresas.
Gestão da Produção_________________________________________________________________
39
O investimento em sistemas eficazes de PPC, traduz-se em grandes benefícios para
as empresas. A título de exemplo, a empresa Kumera OY implementou um
sistema PPC e, em seis meses, durante um período de grande pressão competitiva,
triplicou a sua margem de lucro bruto, aumentou a rotação de existências de 2.5
para 10 vezes por ano, eliminou penalizações de atrasos e usou fundos gerados
por todas essas melhorias para instalar novo equipamento que resultou em
maiores vantagens competitivas.
Figura 13: Modelo de CIMFonte: Scheer (1991)
4.2 Estrutura de um sistema PPC
As empresas desenvolvem actividades de PPC em variadas formas e com múltiplos
graus de detalhe. Deve ser o PPC a ajustar-se às características de uma empresa e
não o contrário, devendo enfatizar em cada empresa os aspectos que requeiram
Gestão da Produção_________________________________________________________________
40
mais atenção. Assim, para uma empresa o aspecto mais importante e complexo
pode ter que ver com o planeamento das necessidades de materiais, enquanto que
para outra pode ter que ver com o processo de fabricação. Neste sentido, cada
empresa deve encontrar o sistema que melhor se adeque às suas características e
necessidades.
Antes de entrar em maiores detalhes no planeamento e controlo da produção,
vamos começar por tentar situar esta função (ou conjunto de funções), num
sistema mais amplo da produção da empresa. O modelo representado na Figura
13 é um modelo de Scheer (1991) de Produção Integrada por Computador (CIM),
e representa as principais funções de operação de um sistema produtivo4.
No modelo de Scheer, representado na Figura 13, podemos observar as funções
técnicas, ligadas ao produto e seu processamento físico, e as funções de
planeamento e controlo da produção. Para além disso, podemos também constatar
que há uma divisão entre planeamento e implementação.
Embora este capítulo seja relativo aos aspectos incluídos no lado esquerdo do
diagrama da Figura 13, em casos pontuais haverá necessidade de se fazer referência
a outras funções, devido à indissolubilidade de muitas delas e à inter-relação que
existe entre essas funções.
4.2.1 Actividades de um sistema PPC
As directrizes globais do planeamento e controlo da produção são dadas pela
gestão de topo da empresa, no respeito pelos interesses dos vários departamentos
(engenharia, marketing, finanças, recursos humanos, etc.) e na observância do
plano estratégico, dos orçamentos departamentais e das próprias capacidades da
empresa.
4 É importante notar que a Engenharia de Produção não se resume a estas funções, incluindooutras que não estão aqui representadas. É o caso das funções de projecto/organização de umsistema produtivo (implantação, sistemas de transporte, etc.).
Gestão da Produção_________________________________________________________________
41
Uma classificação, algo diferente da representada na Figura 13 para o PPC, é
apresentada por Vollmann et al (1992). Na opinião destes autores o planeamento e
controlo da produção engloba quatro níveis típicos (ver Figura 14).
Figura 14: Enquadramento geral do Planeamento e Controlo da ProduçãoFonte: Vollmann et al (1992)
O nível 1 é relativo ao Planeamento da Produção. Esta função, é responsável pela
geração do Plano de Produção, que traduz a estratégia de produção da empresa e
apresenta a intenção de produção, normalmente para o período de um ano. O
planeamento de produção, em muitos casos chamado de planeamento agregado de
produção, é uma das funções mais desconhecidas das empresas portuguesas.
Muitas são as empresas portuguesas que não encaram o planeamento da produção
num sentido organizado.
O planeamento da produção é neste âmbito entendido como a tarefa de definir
para um determinado horizonte temporal, normalmente para o próximo ano, as
quantidades a produzir, em termos agregados, ao longo desse período. Este plano
é traduzido em unidades agregadas, uma vez que para o horizonte de planeamento
definido, ainda não se tem conhecimento das encomendas, trabalhando-se numa
base de vendas previsíveis em termos agregados. Neste mesmo nível temos
paralelamente ao planeamento de produção, o Planeamento de Recursos. Este
Planeamento daProdução
Planeamento Directorde Produção
Planeamento dasNecessidades de
Materiais
Controlo Fabril
Planeamento deRecursos
Planeamento Directorde Capacidades
Planeamento dasNecessidades deCapacidades
Controlo de Entradas/SaídasCarregamento finito
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Gestão da Produção_________________________________________________________________
42
último define a capacidade necessária para produzir as quantidades, expressas no
plano ao longo do período definido, para o planeamento, podendo referir-se a
horas/máquina, horas/homem ou mesmo a espaço fabril.
No nível 2 aparece o planeamento director de produção (PDP), designado em
inglês por “Master Production Scheduling” ou MPS. Da actividade de
planeamento resulta um plano director de produção para cada produto a produzir
pela empresa. Enquanto o nível 1 tem um âmbito de longo prazo, relativamente
ao qual ainda não há conhecimento dos níveis de procura dos artigos a produzir,
no nível 2 já se conhece o nível de procura de cada um dos artigos.
As unidades apresentadas nos diversos PDPs não são agregadas, como no plano de
produção, mas sim unidades de produtos específicos. Este nível tem um carácter
mais operacional, pois já existem encomendas e é neste nível que há a
transformação das encomendas em ordens de produção dos produtos finais. Esta
transformação é função das encomendas, das existências, da disponibilidade de
capacidade, dos prazos de entrega acordados com os clientes e também da política
de produção. Paralelamente ao PDP, temos o planeamento director de
capacidades, que tem como objectivo verificar/controlar a existência ou não de
capacidade para satisfazer o que está estabelecido no PDP. O PDP deverá ser
construído de uma forma integrada com o planeamento director de capacidades.
O nível 3 inclui os sistemas responsáveis pelo planeamento de materiais e de
capacidade. O programa director de produção disponibiliza directamente a
informação detalhada para o planeamento de materiais. Empresas que tenham
variedades limitadas de produtos podem estabelecer taxas de produção para
construir esses planos. No entanto, no caso de empresas que tenham elevadas
variedades de produtos, com vários componentes por produto, o planeamento
detalhado de materiais pode pressupor a necessidade de cálculo para milhares de
componentes usando a lógica formal chamada MRP (Material Requirements
Planning), que em português é habitualmente designado por planeamento das
necessidades de materiais. O MRP determina (explode) planos, período a período,
para todos os componentes e matérias-primas necessários para produzir todos os
produtos especificados no PDP. Este plano de materiais pode depois ser utilizado
Gestão da Produção_________________________________________________________________
43
no sistema de planeamento detalhado de capacidade para calcular mão-de-obra ou
número de máquinas necessárias para produzir todos os componentes.
No nível 4, procede-se ao controlo da execução dos planos referidos no nível
anterior, tanto em termos de compras, como em termos da produção na fábrica.
No nível 4 são tomadas decisões do tipo: qual o próximo componente a ser
processado numa determinada máquina. Trata-se da programação da produção e
do controlo da produção de mais baixo nível e muitas vezes em tempo real. Neste
caso, também a configuração do sistema depende das necessidades do processo.
Por exemplo, empresas produzindo grande variedade de produtos com milhares de
componentes, muitas vezes agrupam todos os equipamentos do mesmo tipo num
centro de trabalho (implantação por processo, implantação em oficina, Job Shop).
O sistema de controlo fabril estabelece prioridades para todas as ordens de
produção em cada centro de trabalho, para que essas ordens de produção possam
ser levadas a cabo com o melhor desempenho possível. Outras empresas agrupam
diferentes equipamentos que produzem um conjunto de produtos similares num
centro de trabalho chamado células de tecnologia de grupo. Para estas empresas
são apropriados os sistemas de controlo baseados na filosofia Just-in-Time (JIT)5 e
métodos baseados nos cálculos das taxas de produção.
4.2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da
empresa
Os requisitos de um sistema PPC dependem do sistema produtivo, do mercado e
das necessidades de gestão. Os requisitos de um sistema PPC mudam ao longo do
tempo, por isso o que é importante hoje pode não ter valor amanhã. Alguns
problemas de difícil resolução numas empresas, têm resolução fácil noutras. Por
exemplo, nas indústrias de confecção de vestuário há uma complexidade acrescida
derivada da gestão das combinações de tamanhos e cores para um mesmo
5 Sistema baseado no conceito japonês de inventário nulo, projectado com o objectivo deproduzir/adquirir na altura certa, ou seja, na altura em que o item é necessário, anulandodesta forma o seu inventário. A filosofia base deste método recorre à minimização deineficiências e tempos de espera ligados ao processo produtivo.
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44
produto, o que raramente acontece noutras indústrias. Por este motivo o projecto
do sistema de PPC aplicado numa empresa, pode não ter aplicabilidade noutras
empresas, com outros sistemas produtivos.
A tecnologia ligada aos sistemas PPC tem evoluído ao longo do tempo. O MRP,
por exemplo, nunca foi uma abordagem praticável até que os computadores
contribuíram para a “democratização” do seu uso. A mudança mais recente foi o
uso de sistemas on-line. Estes sistemas possibilitam uma diferença fundamental de
operação. Reduzem o formato papel e permitem com mais frequência a correcção
do processo de planeamento, sempre que essa correcção se mostre necessária.
Reduzem o nível de inventário e tornam o planeamento e a execução muito mais
dinâmicos.
A própria configuração de um sistema produtivo cada vez é mais passível de
mudança, o que aumenta ainda mais a complexidade de todo o processo de PPC.
Sistemas produtivos do tipo oficina têm sido configurados para se tornarem
linhas. O uso de células de fabrico tem aumentado enormemente, quer em
sistemas que tradicionalmente eram do tipo linha, quer do tipo oficina. Por sua
vez, o JIT tem assumido uma importância cada vez maior. Mudanças nos
relacionamentos entre fornecedores e clientes têm também mudado de forma a
alterar as abordagens ao planeamento e controlo da produção. É importante
referir que a tendência futura dos sistemas de PPC vai cada vez mais sair dos
limites da empresa e fazer com que estejam mais ligados/integrados ao que se
passa nos fornecedores e nos clientes, para assim se conseguir melhor
desempenho.
4.3. Planeamento
Planeamento é uma das funções mais importantes desempenhada por qualquer
gestor de uma empresa. As áreas de actuação dentro do processo de planeamento
podem ser divididas em três níveis hierárquicos: planeamento estratégico, táctico e
operacional.
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45
Planeamento Estratégico: consiste no planeamento a longo prazo (2 ou mais anos)
que estabelece os objectivos gerais da organização. Este é da responsabilidade de
gestores de topo e tem por função analisar as necessidades de exploração e a
implementação de novas oportunidades de actuação da empresa face a desafios
futuros (de mercado ou de comportamento organizacional).
Planeamento Táctico: é assegurado pelos gestores de nível médio. Tem por
objectivo garantir os objectivos corporativos da empresa a médio prazo (um a dois
anos). Este tipo de planeamento evoluiu desde o nível estratégico até um nível
mais específico onde os objectivos estratégicos são decompostos em objectivos
funcionais ligados às necessidades de agregação de recursos e da capacidade de
produção da organização (definição do plano agregado).
Planeamento Operacional: consiste no planeamento detalhado a curto prazo (um
ano a um dia) das actividades da empresa e permite implementar os objectivos
tácticos a nível operacional (escalonamento da produção e serviços). Neste âmbito
estabelece-se exactamente que quantidade e em que altura produzir, fazendo uso
do chamado plano director de produção, o qual é posteriormente decomposto
num escalonamento operacional mais detalhado.
Cada um dos níveis referidos interage fortemente entre si, de forma a garantir
melhorias na produtividade, flexibilidade e capacidade competitiva da empresa.
Na Figura 15 estão representadas, de uma forma esquemática, as relações existentes
entre os diversos níveis de planeamento.
No nível estratégico parte-se de um plano estratégico corporativo o qual é
traduzido num plano estratégico de produção. Por sua vez este último é
transformado a nível táctico num plano agregado que origina a definição do
plano director de produção. Finalmente, este último é implementado a nível
operacional através da sua desagregação em formas de escalonamento mais
detalhadas.
Dado a âmbito deste trabalho, iremos explorar nas próximas secções apenas os
níveis dois e três, aplicados à produção deixando, de parte, a análise do nível
estratégico.
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46
Figura 15: Relações e características do planeamento organizacional
4.3.1 Planeamento da Produção
O Planeamento da produção, como o nome indica, descreve o processo de
planeamento do ciclo produtivo de qualquer organização desde a criação à venda
ou entrega do(s) produto(s), e tem como objectivo principal dotar a empresa de
um plano de operação viável, que satisfaça as necessidades do mercado a um custo
mínimo. Através deste processo identificam-se e corrigem-se divergências existentes
entre as possíveis saídas (capacidade de produção) e as saídas requeridas (mercado)
da produção recorrendo à análise dos seguintes pontos:
capacidade de produção;
necessidade de sub-contractar;
necessidade de recorrer a trabalho extraordinário;
alterações de políticas empresariais, relativas a níveis de inventários e de
operação;
Planeamento
Tipo Natureza Horizonte
Plano estratégicocorporativo
Plano estratégicode produção
Plano agregado deprodução
Plano director deprodução (MPS)
Escalonamento daprodução
Plano Operacional
Plano Táctico
Plano Estratégico Longo Prazo (2 oumais anos)
Médio Prazo (1 a2 anos)
Curto Prazo (diasa semanas)
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necessidade/redução de mão-de-obra directa.
Assim, a organização, fazendo uso do plano de produção, pode actuar de forma a:
minimizar custos de inventário face às necessidades dos clientes;
evitar a utilização de recursos (equipamento, mão-de-obra) em excesso ou
por defeito;
gerir a produção através da definição do plano director da produção.
Três grandes actividades descrevem o processo de planeamento da produção; a
definição de um plano agregado, a definição do plano director da produção e
finalmente o planeamento da capacidade. Note-se, que cada uma destas actividades
interage entre si, produzindo alterações sobre as restantes obtendo-se como
resultado final um plano de produção viável, quer a nível de capacidade
produtiva, quer a nível económico.
4.3.1.1 Planeamento Agregado
O plano agregado derivado do plano estratégico da empresa e define de uma
forma genérica, e com base numa agregação de produtos e tempo de produção, a
afectação dos recursos à produção desejada. O processo de agregação baseia-se na
partilha dos recursos existentes, possibilitando uma fácil identificação da
capacidade de resposta da empresa, sem entrar em detalhes operacionais (execução
das tarefas ao longo do tempo).
Apesar do processo de planeamento agregado poder diferir de empresa para
empresa, dependendo do tipo de empresa, existem alguns passos chave que são
normalmente comuns a qualquer processo em uso. Estes encontram-se descritos na
Figura 16.
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Figura 16: Processo de Planeamento Agregado
Após determinar os novos produtos a oferecer a médio prazo e tendo em conta os
produtos em produção e que se pretendem continuar a fornecer (plano
estratégico), analisam-se as previsões de mercado bem como todos os contratos em
execução, de forma a verificar se existe ou não a necessidade de ajustar as previsões
de actuação previamente definidas. Caso tal não seja necessário, procede-se à
elaboração de uma estratégia de planeamento agregado, onde se determina quando
e em que quantidade produzir o conjunto de produtos definidos previamente.
Esta estratégia faz a manipulação de três variáveis importantes; mão-de-obra, taxa
de produção e níveis de inventário, com o objectivo de garantir a produção
planeada face às capacidades do processo produtivo e sem incorrer em custos
adicionais não lucrativos. Após um possível ajuste do plano face às limitações de
produção da empresa, define-se finalmente o chamado Plano Director da
Produção (PDP - Master Planning Scheduling, MPS) que surge como ferramenta
Determinar os produtos aoferecer para o mercado
Previsão requisito demercado
São necessáriasalterações?
Desenvolver umaestratégia deplaneamento agregado
Determinar as necessidadesde capacidade agregada- mão-de-obra- taxas de produção- níveis de inventário
Desenvolver umaestratégia deplaneamento agregado
São necessáriasalterações?
Plano Director daProdução (PDP)
Sim
Sim
Não
Não
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principal na gestão da execução das tarefas constituintes do processo produtivo a
nível operacional.
Assim, e como objectivo principal, o processo de planeamento agregado pretende
balancear a capacidade de produção da empresa e as necessidades dos seus
produtos finais, produzindo um plano operacional viável, que permita a satisfação
dos clientes, tendo em conta aspectos restritivos como sejam aumento de custos,
limitação de capacidade, disponibilidade de mão-de-obra entre outros.
Tomando como exemplo uma companhia que produz quatro modelos diferentes
de PC´s (A, B, C e D), o seu plano agregado para os dois primeiros trimestres do
ano seria:
Primeiro Trimestre Segundo TrimestreJaneiro Fevereiro Março Abril Maio Junho1500 1200 1100 1000 1300 1500
Onde se considera a agregação do tempo (1 mês) e da quantidade a produzir dos
diferentes tipos de PC´s.
4.3.1.2 Plano Director da Produção
O plano director da produção define o tipo e quantidade de cada produto
(incluindo serviços) a ser produzido durante o horizonte de produção estabelecido
no planeamento agregado. A definição do PDP faz uso de uma discretização do
tempo total em intervalos menores e desagrega frequentemente a taxa de produção
global, em função dos produtos e mão-de-obra a utilizar.
Tomando como exemplo o caso fornecido para o plano agregado no ponto
anterior e relativamente ao primeiro trimestre tem-se:
Primeiro TrimestrePC's Janeiro Fevereiro Março
1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª QuinzenaA 250 250 100 150 175 100B 250 250 100 100 175 100C 150 100 250 250 175 100D 100 150 150 100 175 100
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Onde se faz a desagregação por tipos de produtos e se considera um tempo de
produção menor (discretização no tempo).
Actuando em paralelo com o planeamento agregado, o processo de definição do
PDP final é também interactivo (ver Figura 20) e engloba duas actividades
suplementares: o planeamento das necessidades em materiais e o planeamento das
necessidades de capacidade (Capacity Requirement Planning, CRP). A primeira
actividade permite determinar o fluxo de materiais e inventários necessários ao
cumprimento do PDP. Descreve também a função de gestão de materiais. Por
outro lado, o planeamento das necessidades de capacidade permite analisar se
existe compatibilidade entre a capacidade de produção possível e a capacidade
requerida para uma implementação viável do PDP.
Figura 17: Processo de definição do MPS
Assim, e após obtenção de convergência entre os valores pretendidos e os valores
que podem ser fornecidos a nível de produção, estabelece-se o MPS final, o qual é
posteriormente desagregado, de forma a produzir a informação necessária a uma
gestão detalhada da produção. Esta desagregação estabelece as actividades da
produção a executar, fazendo uso do desenvolvimento de um escalonamento
Plano Director de Produção(MPS) - preliminar
Planeamento das Necessidadesde Materiais (MRP)
Planeamento das Necessidadesde Capacidade (CRP)
São necessáriasalterações ??
Plano Director de Produção(MPS) - final
Actividades da Produção -escalonamento
Sim
Não
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detalhado. Este escalonamento define a afectação no tempo dos recursos
(equipamento, mão-de-obra, utilidades, inventário, etc.) às tarefas a executar, com
o objectivo de garantir a produção desejada no tempo, quantidade e qualidade do
produto requeridas.
4.3.1.3 Planeamento da Capacidade
Capacidade define o valor máximo da razão de saídas (produtos) de um sistema
produtivo e pode ser controlada através das entradas e ou saídas desse mesmo
sistema. Quando as entradas são superiores às saídas, cria-se uma situação de
acumulação no sistema e a capacidade deste pode ser controlada através das saídas.
Alternativamente, se a razão das entradas é inferior à das saídas, então as entradas
determinam a capacidade do sistema, não havendo nenhuma situação de
acumulação.
O planeamento da capacidade permite estabelecer, medir e ajustar os limites e
níveis dos recursos, através do uso de diferentes técnicas de planeamento. Estas
técnicas englobam :
planeamento de recursos - afectação dos recursos face aos planos
estratégicos definidos;
planeamento agregado da capacidade - conversão do plano de produção
em necessidades da capacidade agregados por departamento ou
organização contemplando mão de obra, equipamento e armazenagem de
uma forma agregada;
planeamento das necessidades da capacidade (CRP) - analisam-se de uma
forma mais detalhada, do que no caso anterior, os requisitos a nível
operacional de forma a garantir a produção desejada.
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Questões para discussão
1. Enuncie as principais tarefas do planeamento e controlo da produção.
2. Explique o papel do controlo fabril no sistema de planeamento e
controlo da produção.
3. Analise a importância do planeamento da produção.
4. O que entende por plano director de produção?
5. Que técnicas são utilizadas no âmbito do planeamento de capacidade?.
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BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
Baranger, P. e Hugel, G. (1994) “Gestão da Produção – actores, técnicas e políticas”,
Edições Sílabo, Lda.
Chase, R. e Aquilano, N. (1989) “Gestão da Produção e das Operações”, Monitor.
International Labour Organization (1996); “Productivity and Quality Management: a
Modular Programme”; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North.
Johnson, M. (1997) “Outsourcing In Brief”, Butterworth – Heinemann.
Marques, A. (1996) “Gestão da Produção: diagnóstico, planeamento e controlo”, Texto
Editora.
Santos, A. (1998) “Outsourcing e Flexibilidade”, Texto Editora.
Scheer, A. (1991) “CIM Computer Integrated Manufacturing) - Towards the Factory of
the Future”, 2nd edit., Springer-Verlag.
Serviço das Publicações Oficiais das Comunidades Europeias (2005), “Fazer Mais Com
Menos - Livro Verde da Eficiência Energética”.
Vollmann, T., William L. e Whybark D. (1992), “Manufacturing planning and control
systems”, 3rd edit., Richard D. Irwin, Inc..