Manual de asesoria, la disciplina del servicio y Minzberg y la direccion

Asesoría y Consultoría Empresarial

LA DISCIPLINA DEL SERVICIOMANUAL DE CONSULTORIA

MINTZBERG Y LA DIRECCIÓNInterpretado por Nelson Ramos

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ÍNDICE

MANUAL DE CONSULTORÍA

INTRODUCCIÓN

I. EL MARKETING TÁCTICO

II. COMO HACER QUE SU FOLLETO SEA ÚTIL

III. LA MANERA EN QUE DEBERÍAN ANUNCIARSE LOS PROFESIONALES

IV. LOS CLIENTES QUE CONSIGUEN SER RECOMENDADOS SON GRANDES CLIENTES

V. COMO VENDER SUS HABILIDADES

LA DISCIPLINA DEL SERVICIO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO IEL MODELO DE GESTIÓN DEL SERVICIOCAPITULO IIORIENTACIÓN AL SERVICIOCAPITULO III LAS DIMENSIONES DE LA EMPRESA DE SERVICIOSCAPITULO IV ¿QUÉ ES SERVICIO AL CLIENTE?

A. USUARIOS FRECUENTES O GRANDES

B. USUARIO OCASIONAL

C. NUEVOS CLIENTES

CAPITULO V ¿QUÉ DISCIPLINA A UNA EMPRESA PARA EL SERVICIO?

CAPÍTULO VI

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LA EXPERIENCIA DEL SERVICIO

CAPÍTULO VIII LA GESTIÓN DE LA OFERTAA. CUESTIONES PREVIAS POR CONSIDERARB. LOS ESTÁNDARES DEL SERVICIOCAPÍTULO IX EL ENLACE CON EL CLIENTEA. ¿POR QUÉ NO REGRESA EL CLIENTE?B. DESERCIÓN DE CLIENTESCAPITULO X

LA RECUPERACION DE LOS CLIENTES

CAPÍTULO XI

EQUIPOS ORIENTADOS AL SERVICIO

CAPÍTULO XII

CULTURA Y PASION POR EL SERVICIO

CONCLUSIONESMINTZBERG Y LA ADMINISTRACION

INTRODUCCIÓN

PARTE 1

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO

A. FOLKLORE Y HECHOS

B. FOLKLORE Y HECHOS DEL TRABAJO DE DIRECCIÓN

C. VUELTA A UNA DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO DE DIRECCIÓN

D. HACIA UNA DIRECCIÓN MÁS EFICAZ.

PARTE 2

ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIAS

A. LAS ESTRATEGIAS SON LAS DOS COSAS PLANES PARA EL FUTURO Y PATRONES DEL PASADO.

B. LAS ESTRATEGIAS NO TIENE QUE SER DELIBERADAS, TAMBIÉN PUEDEN SURGIR INESPERADAMENTE, MAS O MENOS.

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a. Aprendizaje estratégico

C. LAS ESTRATEGIAS EFICACES DE DESARROLLAN DE LAS MANERAS MAS EXTRAÑAS

a. Elaboración de estrategias radiculares (raíz).

D. LAS REORIENTACIONES ESTRATEGICAS TIENE LUGAR SEGÚN SALTOS BREVES CUANTIFICADOS

a. Saltos cuánticos

b. Ciclo de cambios (convergencia y divergencia)

E. DIRIGIR LA ESTRATEGIA ES, ENTONCES, ELABORAR ARTESANALMENTE EL PENSAMIENTO Y LA ACCION, EL CONTROL Y EL APRENDIZAJE, LA ESTABILIDAD Y EL CAMBIO

a. Dirigir la estabilidad

b. Detectar la discontinuidad

c. Conocer el negocio

d. Dirigir los patrones

e. Reconciliar el cambio y la continuidad

PARTE 3

PLANIFICACION EN EL LADO IZQUIERDO, DIRECCIÓN EN EL DERECHO

A. LOS DOS HEMISFERIOS DEL CEREBRO HUMANO

B. DIRIGIR DESDE EL HEMISFERIO DERECHO

C. IMPLICACIONES PARA EL HEMISFERIO IZQUIERDO

PARTE 4

ACOPLAMIENTO DEL ANALISIS Y LA INTUICION EN LA DIRECCION

A. REVISIÓN DE LA NUEVA CIENCIA DE DECISIONES DE DIRECCIÓN

B. EL PUNTO DE VISTA ACTUAL DE SIMON SOBRE LA INTUICIÓN

C. PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DEL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN

D. EL PAPEL DEL ANÁLISIS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

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E. EL PAPEL DEL SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN (SID) EN EL PROCESO DE LA INFORMACIÓN

a. Deficiencia de la información formal

b. Problema de funcionamiento en las organizaciones

c. Limitaciones del cerebro humano

F. EL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN (Y LOS PLANIFICADORES) EN LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

PARTE 5

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS, NO DE MBAS

A. EL CANDIDATO COMO INPUT

B. CONTENIDO DEL PROCESO

C. OUTPUT DEL MBA

PARTE 6

LA IDEOLOGIA Y LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

A. EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZATIVA

Primera Etapa: El enraizamiento de la ideología con un sentido de misión

Segunda Etapa: El desarrollo de la ideología por medio de tradiciones y sagas

Tercera Etapa: El refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones

B. LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

C. FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

D. LA IDEOLOGÍA COMO ENVOLTURA DE LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES

PARTE 7

LA POLÍTICA Y LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

A. LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

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B. JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

C. FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS

D. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS

E. LA POLÍTICA EN LAS CONFIGURACIONES CONVENCIONALES

F. EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

PARTE 8

MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN

A. AGRUPAR Y DIVIDIR

B. ROMPECABEZAS Y LEGO

C. FORMAS Y FUERZAS

D. CONFIGURACIÓN

E. CONTAMINACIÓN

F. CONTENCIÓN

G. COMBINACIÓN

H. RUPTURA

I. CONVERSIÓN

J. CONTRADICCIÓN

K. COOPERACIÓN

L. COMPETICIÓN

M. COMPETENCIA

COMENTARIO: UNMODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

CONCLUSIONES

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MANUAL DE CONSULTORIA

INTRODUCCIÓN

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La razón de ser del libro es que o bien le abrirá puertas o reforzara buena impresión que ya haya caudado usted. El folleto hace crecer la buena impresión que ya ha caudado usted, alimentando al cliente potencial con información que le permiten construir sus propios argumentos a favor de contratarle, este a su vez, refuerza el mensaje que dice que es usted un consultor competente, creativo y de éxito que proporcionara servicios excepcionales a sus clientes.

Si su folleto esta adecuadamente diseñado y presentado, es la herramienta de ventas final y la más potente.

Si tiene un área concreta de experiencia, intente producir un pequeño folleto que proporcione información útil, pero tenga cuidado de no responder a todas las preguntas. Añada una lista de los conocimientos y las habilidades especiales que aplico usted. Describa su objetivo, beneficios y habilidades.

El requisito previo para obtener referencias de un cliente es que éste esté encantado y excitado por el trabajo que usted ha hecho para él.

Si quiere obtener referencias necesita usted una estrategia y debe tener usted un compromiso personal.

Las referencias incluyen siempre un elemento de riesgo. Los demás no pueden estar nunca seguros de que usted es tan bueno como parece ser.

La venta profesional es la capacidad de demostrar el motivo de que sus servicios deben ser contratados en este momento.

MANUAL DE CONSULTORIAVI. EL MARKETING TÁCTICO

Su imagen y reputación son un factor muy importante puesto que usted mismo es el producto que vende y la imagen de marca de su producto, y

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para empezar, usted debe convertirse en un conferenciante profesional, el cual es una de las pocas cosas tan poderosas para construir su reputación con un coste pequeño al igual que su esfuerzo.

Debe ser claro respecto a la cuestión de los honorarios, pues los profesionales nunca hablan gratis y usted debe promocionar una imagen profesional y el secreto está en decirles aquello que quieren oír y confirmar sus creencias u opiniones. Lo que les gusta escuchar es algo que les permitirá mover sus cabezas en señal de aprobación y pensar, consiguiendo que hablen con usted al finalizar la conferencia; de esa forma se consiguen a los clientes. Cree y distribuya un folleto interesante que vayan a guardar y al cual acudirán más tarde, no olvidando incluir en él su dirección y número de teléfono, así como también una invitación a contactarlo para obtener más información.

Ventajas del boletín de noticias: frecuentemente coloca su nombre a la vista de su potenciales clientes, lo que aumenta su imagen percibida, permite incluir sutiles mensajes de venta en el texto objetivo, lo que le proporciona una credibilidad mayor, es mucho más probable que llegue a la mesa del ejecutivo cuando esa famosa ventana de oportunidades esta entreabierta, y por último, los boletines se leen.

VII. COMO HACER QUE SU FOLLETO SEA ÚTIL

Debe comprender por completo el problema de su cliente, esto puede hacer que se concentre usted en la manera concreta en que sus habilidades y conocimientos le ayudaran a proporcionar la solución al problema.

La razón de ser del folleto es que o bien le abrirá puertas o reforzara buena impresión que ya haya caudado usted. El folleto hace crecer la buena impresión que ya ha caudado usted, alimentando al cliente potencial con información que le permiten construir sus propios argumentos a favor de contratarle, este a su vez, refuerza el mensaje que dice que es usted un consultor competente, creativo y de éxito que proporcionara servicios excepcionales a sus clientes.

Si su folleto esta adecuadamente diseñado y presentado, es la herramienta de ventas final y la más potente.

Si tiene un área concreta de experiencia, intente producir un pequeño folleto que proporcione información útil, pero tenga cuidado de no responder a todas las preguntas. Añada una lista de los conocimientos y las habilidades especiales que aplico usted. Describa su objetivo, beneficios y habilidades.

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VIII. LA MANERA EN QUE DEBERÍAN ANUNCIARSE LOS PROFESIONALES

Puede usted anunciarse con éxito. Todo lo que necesita es un poco de imaginación y una pequeña guía. Lo que persuadirá a la gente a comprar es lo que usted dice en un anuncio, el cual debe incluir lo siguiente: Encabezado - asegúrese de que en él dice léeme fuerte y claro, a la gente adecuada; Oferta - deje claro desde el principio que se les concederán sus deseos; Evidencia - de razones a sus lectores para que crean que puede usted darles lo que les ha prometido; Amplié su oferta - desarrolle los beneficios que los compradores obtendrán de sus servicios; Facilitar la acción - proporcionales alternativas.

El momento de anunciarse es cuando el mercado está a punto de llegar a un punto alto, por ello debe conocerlo.

IX. LOS CLIENTES QUE CONSIGUEN SER RECOMENDADOS SON GRANDES CLIENTES

El requisito previo para obtener referencias de un cliente es que éste esté encantado y excitado por el trabajo que usted ha hecho para él.

Si quiere obtener referencias necesita usted una estrategia y debe tener usted un compromiso personal.

Las referencias incluyen siempre un elemento de riesgo. Los demás no pueden estar nunca seguros de que usted es tan bueno como parece ser.

En pocas palabras, desarrolle un programa de refuerzo que haga que el recomendarle a usted, sea casi una respuesta condicionada.

Una vez que sepan lo importante que son para usted, el simple hecho de que tengan la seguridad de que sigue estando usted ahí y que sigue trabajando bien, será suficiente para asegurar que cuando surja la oportunidad su nombre acudirá a su mente y sus labios.

X. COMO VENDER SUS HABILIDADES

Uno debe tener en cuenta siempre las primeras impresiones, ya que desde el principio a de dejar en claro a su cliente que, a fin de establecer si será apropiado ofrecerle sus servicios, hay cosas que usted deberá explorar y comprender.

La venta profesional es la capacidad de demostrar el motivo de que sus servicios deben ser contratados en este momento.

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Con respecto a la venta de sus servicios, se conseguirá reducir las posibilidades de un rechazo si se plantean los siguientes pasos: planear su participación desde el punto de vista del oyente; cree, para el oyente, una conciencia de la necesidad de actuar, ahora; mantenga y aumente el interés de su oyente; dígale a su oyente todo lo que necesita saber respecta a sus servicios; explique los beneficios de sus servicios.

El enfoque SARAH es una forma segura de tratar las quejas del cliente en cualquier fase o momento, para ellos, el plan de juego de SARAH plantea lo siguiente: deje de hablar, adopte la escucha activa, actúe con tacto, actúe con empatía, maneje las objeciones, precio, costumbre y competencia.

La encuesta SHENSON demuestra los temores que muestran los clientes ante la llegada de un consultor. Entre esos temores destacan la incompetencia del consultor, una dependencia continuada, horarios excesivos, falta de tiempo, el temor de poner al descubierto datos delicados y diagnóstico de las necesidades inadecuadas.

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LA DISCIPLINA DEL SERVICIO

LUCIO LESCANO DUNCAN

INTRODUCCIÓN

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Una organización orientada al servicio ha de trabajar de modo equilibrado en tres plano: el negocio, la especialización y la cultura; el camino para una orientación de servicios no se da exclusivamente en el plano mercadológico, estructural o tecnológico, sino que ha de generarse a través del desarrollo de una pasión cotidiana en los empleados por servir cada vez mejor a los clientes. El enfoque de servicios se sustenta en las personas y no es otra cosa, exige que las organizaciones determinen con claridad quiénes y cómo son sus clientes y que establezcan los modos adecuados para servirles, incluso más allá de lo que ellos esperan.

La dimensión cultura exige la presencia de directivos que se conduzcan con compromiso y sacrificio. Son ellos quienes a través de su comportamiento imprimen pasión y desarrollan una cadencia distintiva en la organización.

La gran importancia de contar con empleados que conozcan de modo suficiente los productos y servicios que ofrecen su institución, así como las normas y procedimientos principales; conociendo sus estándares claros y que cuenten con la preparación, los medios adecuados y una sana motivación, están en condiciones de garantizar el cumplimiento fiel del servicio ofrecido.

Debido a la globalización, estamos en un proceso de interculturalidad donde se introducen, por un lado, culturas de empresas mundiales en un determinado país o mercado y por otro lado culturas provenientes de cada sociedad.

LA DISCIPLINA DEL SERVICIO13


CAPÍTULO IEL MODELO DE GESTIÓN DEL SERVICIOEn este capitulo el autor hace referencia a 4 fases importantes en las cuales trata conocer bien el tipo de mercado al que nos dirigimos, conocer bien a nuestros clientes, participantes amigos y los no amigos es decir determinar bien el posicionamiento en el que nos encontramos. Por otro lado tenemos que idear un buen plan de batalla los cuales serán necesarios para alcanzar el blanco objetivo no olvidemos el monitoreo de contactos, la detección y evaluación de la trayectoria del cliente y por ultimo la parte de fuerzas y alertas en la cual se ven los resultados de los esfuerzos realizados.La primera fase se encarga de un análisis del teatro de operaciones y selección del blanco objetivo, este es un primer paso donde tenemos que observar hacia donde nos dirigimos y que mercado buscamos aquí se ve quienes son nuestros clientes, donde están y cual es su comportamiento, donde necesitamos saber en que terrenos nos ubicamos, quienes son nuestra competencia, y cuales son las desventajas de estar en ese mercado, de este modo estaremos en capacidad para determinar una posición favorable de partida.

La segunda fase es el diseño de modelo del plan de batalla, donde resumimos en poder realizar ciertas estrategias para alcanzar nuestro objetivo, teniéndose en cuenta los objetivos primordiales conjuntamente con las otras actividades complementarias y suplementarias, es importante también analizar los recursos que necesitamos, el personal, los medios para llegar y que los participantes estén cómodos y se sientan seguros, tanto clientes como proveedores.

La tercera fase es la Detección, evaluación y monitoreo de contactos, aquí será necesario detectar los problemas y las necesidades que tiene el cliente, detectarlos a tiempo será la parte fundamental de el desarrollo de los servicios y también no perder a dicho cliente. Esto es hacer con fines de poder tenerlo el mayor tiempo posible.

Los sensores tienen su respaldo en la tecnología y de estos dependerán de los empleados que la adecuen a su trabajo para poder monitorear a su cliente e interpretar sus requerimientos o necesidades.

La cuarta fase se trata sobre la parte de fuerzas y alertas, esto viene luego de la identificación y monitoreo de los contactos, aquí también vemos lo parte virtual como parte de ella, el cliente es el principal objetivo de satisfacción para la empresa ya que las alertas serán rojas cuando aparecerán

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inconvenientes para ellos, y habrá la necesidad de poder solucionarlas, las alertas amarillas no son de notoria satisfacción para la empresa ya que no contaremos con una competitividad inicial como antes, pero si tenemos la alerta azul será principal beneficio de un cliente que se mantenga las proyecciones a largo plazo.

Cabe resaltar que los clientes son la pieza fundamental de todo negocio, es por ello que debemos contar un personal altamente capacitado para poder operar e interactuar con ellos, el servicio que brinda una empresa se visualizará con los resultados positivos que ella presente en grado de satisfacer al cliente.

CAPITULO IIORIENTACIÓN AL SERVICIOTener una clara orientación del servicio prestado por la empresa, esta con el tiempo podrá desarrollar una nueva voluntad la cual es una motivación que permitirá el aprendizaje constante. El servicio no se da en la estructura de la empresa sino por el contrario se desarrolla de manera cotidiana al servir cada vez mejor a los clientes. La mayoría de empresas comunican imagen cuando lo que deberían hacer es construir imagen día a día.

CAPITULO III LAS DIMENSIONES DE LA EMPRESA DE SERVICIOSEn este capitulo el autor se basa en que la “Multihabilidad” la cual fomenta un constante intercambio de información y de interacción entre el personal es decir aumentar el trabajo en equipo antes que la jerarquía, asimismo habla de los procesos adecuados para que no solo reflejen resultados cuantitativos sino también cualitativos. Tomando como tema principal la disciplina del servicio o la columna vertebral en una organización como lo llama el autor, esta se basa en el sentido de todos los esfuerzos realizados por sus trabajadores consolidando su total identificación con la empresa y con los clientes que tienen.

CAPITULO IV ¿QUÉ ES SERVICIO AL CLIENTE?El servicio al cliente gira en torno a satisfacer al cliente y hacerle la vida más grata por medio de soluciones rápidas y creativas a un costo conveniente, es decir exceder con las expectativas de los clientes. Para ello es que se debe entregar un servicio de excelencia que no quiere decir dar todo al cliente ya que eso es imposible sino dar lo necesario y que sea del agrado de este.

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Otro punto interesante es el de la puerta emocional en el cual podemos tratar al cliente de manera que este se sienta bien e identificado con el trabajador además hoy en día los clientes buscan los valores en las empresas es por ello que la empresa de servicios actualmente necesita consolidar una cultura homogénea para poder marcar la diferencia en la mente de sus clientes.La disciplina de servicio permite coherencia al proceder con unos modos determinados en la relación con el cliente.

Para orientar las decisiones y acciones con los clientes se recomienda seguir ciertas pautas:

D. Usuarios frecuentes o grandes

Máxima autonomía a empleados Alta personalización del servicio Estándares altos del servicio Intercambio de infamación con el cliente Nuevos servicios para nuevas soluciones a clientes Máximo esfuerzo por mantener y fortalecer enlace con cliente

E. Usuario ocasional

Estándares adecuados al servicio Establecer limite de autonomía Investigación puntual y profunda sobre el cliente Personalizar según caso Determinar esfuerzos convenientes para fidelizar

F. Nuevos clientes

Profundizar rápidamente en el conocimiento del cliente y su situación Tipos convenientes de conexión con el cliente Seguimiento continuo Clasificar al cliente y determinar esfuerzo Estándares de servicio según corresponda a la oferta elegida Personalización según cada caso

CAPITULO V ¿QUÉ DISCIPLINA A UNA EMPRESA PARA EL SERVICIO?Lo importante es contar con hábitos que sean positivos para que así sea más sencillo realizar las acciones de forma natural y sin complicaciones. No olvidemos que también existen los hábitos negativos los cuales no permiten desarrollar la disciplina del servicio en la organización fomentando la falta de interés y de iniciativa laboral.

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Cuando los hábitos son positivos pasan a ser los cimientos de la disciplina de servicio en la organización pero cuando son negativos pues se convierten en obstáculos y sobre todo mancillan y deterioran la imagen de la organización es decir quiebran la confianza y relación entre el cliente y la empresa.El criterio heredado del viejo modelo organizacional ha estado centrado en el puesto individual del trabajo, donde un trabajador tiene todas sus tareas clara y específicamente establecidas y las desarrolla en busca de una mayor productividad. Un trabajador básicamente orientado hacia el interés de la organización y no hacía de los clientes

No es posible generar un servicio a través de un enfoque aislado; se requiere de un equipo sólido: un equipo de alto rendimiento. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por desarrollar unas capacidades que les otorgan solidez y cohesión. Ellas aprovecharán de sinergias, coordinación efectiva, una comunicación fluida, y mucha cooperación y confianza. Cuando se alcanza estas capacidades, podemos afirmar que estamos frente a un equipo de alto rendimiento que genera servicio superior para los clientes internos y externos.

Para distinguirse con solidez en su sector, una empresa no le basta una buena campaña de difusión de imagen institucional, con un nuevo logo, o slogan; hace falta edificar un nuevo modo de ser de la organización. Esto quiere decir que son las personas las que han de reorientarse. En esencia esto es la Cultura. Y ella ha de sustentarse en el cliente y en el servicio para así mantener vigente a la empresa.

Una cultura sólida será la base sobre la cual se erija una autentica orientación al cliente y a la disciplina el servicio en una organización. No es posible establecer y mantener dicha orientación con un enfoque meramente del negocio, es decir, un enfoque en el que prevalece, ante todo la ganancia económica.

La Cultura de Pasión por el servicio es un reto organizacional impostergable en el actual contexto competitivo pues desarrolla las herramientas más poderosas que puede tener una empresa de cara a sus clientes, accionistas, proveedores, directivos, empleados, trabajadores y sociedades en general: La confianza plena. Y con ellas es posible construir y mantener relaciones duraderas con los públicos objetivo.

Ejemplos:

JARDINES DE LA PAZ, es una empresa peruana que ofrecen servicios funerarios Tras 17 años de experiencia, cuentan con 4 Camposantos que ofrecen hermosas y amplias áreas verdes donde buscan mantener el equilibrio del medio ambiente. Cuentan en la organización con una cultura de Responsabilidad Social Empresarial. Son flexibles ya que se adecuan a las necesidades del cliente,

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cuentan con plan de necesidad inmediata, plan de protección, facilidades de pago, las ventajas que tiene el servicio de cremación. Tienen una búsqueda permanente de ir más allá, cuentan con disponibilidad de recursos para abordar una u otra tarea que necesita el cliente. Al contar con un plan de acciones convenientes. Determinan tareas y asigna recursos, toman en cuentan sus tiempos.

CAPÍTULO VI

LA EXPERIENCIA DEL SERVICIO

Un aspecto fundamental de los servicios es su intangibilidad, y estos solo se suelen obtener en base a la experiencia, lo cual le dará un valor añadido. Esta experiencia en los clientes es la que permite que ellos generen percepciones de cómo será el servicio, y si esta experiencia es positiva y repetitiva generara una confianza, que ira alimentando la imagen de la empresa. Entonces la esencia de los servicios esta en crear nuevas experiencia pero cada vez mejores para los clientes.

La experiencia debe de ser homogénea en todos los puntos del servicio; entre los factores que inciden en la experiencia encontramos:

Posibilidad de opción.- Los clientes tiene la facilidad de elegir, lo cual repercute en sui satisfacción

Disponibilidad.- Muchas personas cuando han querido solicitar un servicio han recibido respuestas como “Tiene que esperar, El sistema se ha caído, el servicio no esta disponible”, esto termina generando experiencias negativas

Ambiente.- El ambiente interno influencia en la experiencia de los clientes, tanto el ambiente físico(infraestructura) como el ambiente psicológico(clima organizacional, comunicación)

Entorno.- Los alrededores del lugar también influencian en la experiencia del cliente

Es necesario que tanto los clientes como los empleados tengan conocimiento acerca de los servicios que brinda la institución. En el caso del cliente es adecuado porque muchas veces el desconocimiento de algo nos genera incertidumbre y eso con lleva al temor o riesgo, ahí radica la importancia de

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educar al cliente, para que desaparezcan estas incertidumbres. En el caso de los empleados es importante conozca los servicios y áreas con los que cuenta la empresa para evitar frases como “No trabajo en esa área, No se como, Quizás en esa oficina le puedan ayudar.” Esto no hace más que generar un tremendo malestar, por eso todos los empleados deben de tratar de ser buenos anfitriones.

Hay factores que son esenciales para una empresa de servicios, como por ejemplo la rapidez del servicio, contacto continuo (Hacer seguimiento a sus requerimientos en la organización), pero estos también suelen tomar mas importancia dependiendo el tipo de cliente, de ahí la razón de segmentar a los tipos de clientes.

CAPITULO VII

MARKETING DE SERVICIOS

Esto se refiere a un marketing especializado en servicios, el cual se enfoca en el cliente el cual va representar el eje sobre el cual el negocio se proyecta.

a. El servicio es intangible, se refiere a que no es posible medirlo como mediamos a los productos, ya que no es posible probarlos previamente lo cual genera incertidumbre, pero eso no quita que no se necesite de lo tangible, entonces para brindar al cliente un percepción de seguridad se necesita tangibilizar el servicio; Y esto se puede hacer de distintas formas:

Tangibilizar a través de personas en contacto, es decir que todos los empleados dominen sus labores y cumplan con los estándares para que puedan transmitirle una seguridad a los usuarios

Tangibilizar a través de la comunicación, al mencionar comunicación se incluye lo que publicidad, la promoción, La venta y contactos electrónicos. Con lo cual se va a generar expectativas que deben de ser cubiertas o superadas por el servicio, entonces al ratificar lo prometido vamos a generar confianza, lo cual se puede traducir en seguridad.

Tangibilizar a través del respaldo físico, esto esta relacionado con el ambiente el cual debe de guardar orden y coherencia con la presentación del local, el cual vamos a encontrar un factor importante como es el de la seguridad que debe de albergar la infraestructura. Pero también es importante recalcar que esta forma de Tangibilizar va

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de la mano con el contacto humano, es decir darle más valor a lo intangible como el servicio, el trato, la solución a problemas.

Finalmente es importante recalcar que es importante Tangibilizar lo intangible para hacerlo mas creíble, confiable, seguro, pero también es importante intangibilizar lo intangible para ampliar, agrandar y robustecer al producto.

b. El servicio es heterogéneo, en otras palabras el servicio es un producto variable, ya que es complicado proporcionar un servicio homogéneo debido al factor humano, es decir a los contactos con los clientes (momentos de la verdad), pero en la actualidad encontramos elementos claves para alcanzar la homogeneidad, como incorporar empleados idóneos, proporcionarles capacitación adecuada y establecer políticas adecuadas.

c. En el servicio el cliente participa en la operación, primero para adecuar el servicio hacia su satisfacción, y la segunda es debido a la productividad, para que tanto la empresa como el usuario tengan un adecuado uso de sus recursos para mejorara la economía de ambos. Por eso es imprescindible educar a los clientes sobre los beneficios que obtendrán al utilizar determinado servicio. Esto se puede realizar mediante folletos publicidad, cartas, letreros.

d. En el servicio, la oferta aparece y la demanda fluctúa, primero debemos considerar la premisa que los servicios no se pueden almacenar por su carácter intangible, lo que nos lleva a la conclusión de que la oferta debe de ser igual a la demanda del servicio para no incurrir en perdidas, por ejemplo:

Si la oferta es mayor que la demanda, esto nos va a llevar costos altos por la capacidad ociosa, empleados con escaso aprendizaje y motivación además una imagen negativa.

Si la oferta es menor que la demanda, las consecuencias serán alta insatisfacción, empleados con stress, sobrecarga de trabajo y una imagen negativa de la empresa.

e. En el servicio la calidad no esta asegurada, se refiere a que la calidad va a estar condicionada a los requerimientos de los clientes para alcanzar su satisfacción.

¿Qué esperan los clientes?

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Estas expectativas de los clientes se van a ver influenciadas por varios factores como:

Experiencias personales anteriores Recomendaciones provenientes de personas Mayor numero de ofertas de servicios Publicidad Normas y estándares establecidos

También es importante tener en cuenta que las expectativas cambian y aumentan constantemente, esto debido a que las empresas conducen hacia ello a los clientes.

Encontramos tres tipos de expectativas principalmente:

Velocidad.- respuesta, confiabilidad Trato amable.- cortesía comprensión Personalización.- apariencia del personal, facilidades físicas.

Otro punto importante es seleccionar adecuadamente al personal, ya que los empleados van a ser los que van a interactuar directamente con el cliente y ellos van a representar a la imagen de la empresa, además es importante tener a empleados adecuados para poder obtener más información sobre los clientes y poder comprender mejor sus necesidades. Entre una de estas necesidades encontramos la necesidad de la seguridad.

Estrategias en servicios

Los mercados presentan una serie de oportunidades, las cuales hay que saber aprovecharlas, en el caso de los servicios se encuentran dos tipos de estrategias fundamentales:

EstandarizaciónUn claro ejemplo de esto son los fast food, que tratan de presentar un servicio estándar (igual) para todos sus clientes, en algunos se puede permitir que un cliente confeccione el producto o servicio, es decir los elementos o ingredientes están estandarizados, pero es el cliente quien determina su inclusión

PersonalizaciónLa personalización, presta mayor énfasis a la gestión del marketing conjuntamente con el valor del elemento humano, la personalización reconoce de modo individual al cliente con quien se trata, por eso dependiendo el cliente se puede variar la oferta establecida.

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El verdadero reto esta en lograr una combinación optima de estas dos técnicas, por ejemplo las líneas aéreas, aplican una determinada tipo de estrategia dependiendo de su segmentación de los clientes, en el caso de la clase VIP hay un mayor grado de personalización, mientras que para la clase económica hay un mayor grado estandarización.

CAPÍTULO VIII LA GESTIÓN DE LA OFERTAHabiendo determinado la estrategia más adecuada para establecer el servicio por ofrecer, se necesita determinar el número y tipo de servicios, los métodos de trabajo y los factores por considerar para poner en marcha el proceso de generación a través de un servicio globalizado con la ayuda de una buena gestión de personas.

A. CUESTIONES PREVIAS POR CONSIDERAR

Retroalimentar es clave, así se tendrá un diseño adecuado del servicio.

Las mejoras e innovaciones marcan la diferencia de los servicios. Alta especialización como agregado de valor en servicios. Determine elementos claves durante el largo tiempo que durará

el la relación con el cliente. El servicio requiere gran concentración y seguimiento continuo. Motive al cliente, y a sus empleados para participar en el proceso

de generación del servicio. El requerimiento fundamental para el servicio eficaz es la

coordinación técnica e integración humana entre empleados y directivos. Debe haber coherencia y armonía entre gestión operativa y directiva.

En el servicio, el punto de partida y llegada es que son personas que sirven a personas; por lo tanto, merecen dignidad y respeto.

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B. LOS ESTÁNDARES DEL SERVICIO

El objetivo de los estándares será el de asegurar la ejecución del servicio para lograr la satisfacción del cliente.

Los estándares son una garantía para la prestación de servicios; por eso, los empleados que disponen de estándares claros sin preparación, medios y motivación garantizan el cumplimiento del servicio ofrecido y es una excelente carta de presentación para los clientes y una poderosa recomendación.

CAPÍTULO IX EL ENLACE CON EL CLIENTE

Marketing ha hecho más énfasis en captar clientes para generar más ventas, mayor participación en el mercado y más utilidades. En el contexto actual, es necesario desarrollar un nuevo modo de pensar y gestionar la empresa y los clientes, creando un enlace entre ellos, lo cual implica conocer profunda y minuciosamente el estado y situación de los mismos.

La empresa debe de mostrar un afán constante por servir a sus clientes, estar alineado a su modo de pensar, comunicar y a obrar, considerando que el cliente es su razón de ser, consolidando un enlace continuo de confianza.

Es importante generar tres fuerzas:

1. Que la empresa se convenza de que ha de ser leal a sus clientes.2. Que la empresa sea capaz de generar un valor superior para sus clientes

cada vez.3. Que la empresa logre primero un enlace sólido con sus empleados.

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Toda la empresa es marketing porque todos deben estar al servicio del cliente, para conseguir la fidelización por parte de ellos, logrando el objetivo y crecimiento de la organización.

C. ¿POR QUÉ NO REGRESA EL CLIENTE?

Porque los empleados no están capacitados para atender, no le muestran interés personal, no son amigables, prometen mucho y no cumplen, no tienen capacidad para solucionar los problemas, cobros excesivos, pobre calidad del producto, etc.

D. DESERCIÓN DE CLIENTES

Es estar perdiendo clientes todo el tiempo, por no estar logrando satisfacerlos ni solucionando sus problemas; por lo tanto, hay que eliminar los motivos que existen y poner un mayor esfuerzo en retenerlos.

CAPITULO X

LA RECUPERACION DE LOS CLIENTES

Cada error cometido en la relación debe ser enmendado inmediatamente, ya que el entorno en el cual nos relacionamos es cambiante y altamente exigente. Estos errores deben ser evitados siempre, pero el carácter de error humano es lo que conlleva a tener precauciones, a lo que pueda suceder de manera inusitada.

Algunas de las tendencias que dañan la relación con el clientes son: la pérdida de tiempo, se; al de empresa soberbia, falta de credibilidad, indiferencia, abuso, entre otras.

Al evitar insatisfacciones en el cliente, convertimos en placer el servicio y la fidelidad del cliente acrecentando la imagen institucional y de marca, lo cual conlleva a mayor recomendación boca a boca por parte del mismo. El recuperar al cliente parte de una cultura de autoanálisis, en el cual el cliente siente que el error que se cometió fue subsanado, lo cual también es importante ya que se refleja en los comentarios que pueda hacer el cliente.

Lo importante para una buena relación con el cliente es hacer las cosas bien desde el inicio en el cual tenemos contacto con él. Y él es aquel que brinda la

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información más valiosa acerca de la satisfacción que brinda la empresa y como somos vistos ante otros.

Formula de la recuperación:

Reacción: La capacidad de reacción se refiere a que toda la organización se encuentre lista no solo para recibir alguna queja o sugerencia acerca de lo que el cliente necesita, sino también para detectar con rapidez situaciones que pueden estar formándose y derivar en insatisfacciones futuras para los clientes.

Respuesta correcta: esto se refiere a informar inmediatamente al cliente, explicarle y darle la tranquilidad que la situación requiera.

Forma de actuar ante problemas:

Actuar con rapidez Aceptar la responsabilidad Mostrar preocupación e interés verdadero. No discutir con los clientes. Ante la duda el cliente tiene la razón Aclarar los procesos y pasos a tomar para solucionar el problema. Lo que se haga mal o deje de hacer que genere insatisfacción en el

cliente, afecta la imagen de la empresa. Recuperación inteligente: es la compensación al cliente por los daños y

perjuicios que se ocasionaron. En lo cual se debe tener empleados con la preparación suficiente para plantear alternativas de solución inteligentes (creativo y actitud positiva) teniendo el conocimiento del cliente y de la situación.

Barreras de la recuperación:

Poca claridad en el rumbo de parte de la dirección Sistemas y procesos deficientemente diseñados. Carencia o deficiencia de un programa de capacitación y entrenamiento

específico. Carencia o deficiencia en el sistema de reconocimiento y recompensa. Destacar el agradecimiento y reconocimiento de los clientes para con los

empleados de la empresa. Otros factores que contribuyen a empobrecer la reacción, modos de

responder y recuperar clientes.

Criterios para establecer un sistema de recuperación:

Examinar con minuciosidad los errores frecuentes que se cometen y estimar su costo.

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Revisar los procedimientos actuales usados para recopilar los problemas de los clientes.

Establecer un procedimiento sistemático y sencillo que permita analizar la información de nuestros errores.

Familiarizar a los empleados con todas las políticas y procedimientos, para flexibilizar cuando sea posible.

Establecer estándares para el seguimiento y mejora del sistema de recuperación.

Establecer referencias concretas para decidir acerca de las posibles restituciones a clientes.

Entrenar a los empleados de modo especifico emn la atención y manejo de situaciones especiales.

Difundir en todo la empresa el sistema de recuperación y los casos que se presentaron como se resolvieron.

Difundir oportuna y adecuadamente la información del sistema de quejas y recuperación a los clientes.

CAPÍTULO XI

EQUIPOS ORIENTADOS AL SERVICIO

Las empresas dedicadas a ofrecer servicios forman equipos de trabajo , los cuales deben estar orientados hacia el fin de la organización, el cliente, de modo que usen sus inteligencias y voluntades integradas.

Nuevas capacidades individuales:

Facilidad para el aprendizaje Interés y apoyo a los demás. Iniciativa y multihabilidad. Ascendencia y convencimiento Análisis y manejo de la información. Monitoreo Participación en reuniones. Enfoque de servicio. Efectividad. Contribución. Planifica el trabajo. Integración y colaboración.

Nuevas prácticas de la organización:

Motivar el trabajo en equipo Solución de conflictos, búsqueda de modos propios y adecuados para la

integración26


Fomentar la cooperación y el aprendizaje a través del énfasis en procesos, interdependencia y el desarrollo de actitudes.

Política de línea de carrera flexible. Otorgar autonomía para la reacción y anticipación de sucesos. Establecer acciones para la satisfacción del cliente interno y su

identificación con la empresa.

Elementos de todo equipo.

Determinación especifica de clientes y proveedores. Revisión y manejo de procesos Evaluación continua de actividades y estándares Evaluación de carga de trabajo. Personas Comunicación, cooperación y coordinación. Medición de performance Retroalimentación.

Los equipos de trabajo deben tener una identidad, conociendo la misión, valores y elementos del mismo, así conllevarlos a comprometerse con su labor y la organización. Este compromiso se conlleva con el uso adecuado de la información, siendo provista para todos los integrantes, el trabajo en equipo llama a la sinergia y a la cooperación mutua.

CAPÍTULO XII

CULTURA Y PASION POR EL SERVICIO

El enfoque de servicio está concentrado en hacer la vida agradable y fácil para los clientes. El servicio apunta a que los clientes ganen pues ellos harán ganar a la empresa; y esto lo lograremos a través de los valores y principios que los empleados muestren, ayudados por el uso de sus inteligencias para ser productivos.

El servicio es la consecuencia de un comportamiento que se fomenta, que resulta de un modo de ser, de un modo de pensar y entender la realidad.

Los compromisos que el empleado tiene son:

Compromiso con la causa (propósito) Compromiso con el equipo de integrantes Compromiso con uno mismo.

La cultura es importante ya que otorga un verdadero sentido al trabajo que realizan las personas, ayuda a distinguir a la organización de la competencia, ayuda a generar conciencia en las personas, facilita la autonomía del empleado

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y construye la imagen institucional, que es la parte más importante de toda organización.

Una cultura solida en la organización se basa en dos grandes esfuerzos: el esfuerzo de coordinación, implica compromiso de equipo y se traduce en una comunicación continua, fluida y espontanea entre las personas; y el esfuerzo de autocontrol que se sustenta en un compromiso personal.

Capacidades para dirigir por servicio:

Para dirigir por servicio se debe tener fortaleza, ser prudente, actuar con justicia, ser flexible y ser veraz, es decir la verdad. Cada una de estas capacidades llevara a la satisfacción del cliente y la autosatisfacción que conlleva a el crecimiento organizacional.

Desplegar la cultura de servicio:

Se han de seguir etapas como las siguientes:

Diagnostico y definición de la cultura, es decir descubrir los valores y creencias en la organización y tener en claro la misión, visión y filosofía de trabajo.

Implementación del plan de acción, en la cual la comunicación (que se pretende cambiar y porque), políticas reglas y sistemas (reflejo de la cultura organizacional) y la capacitación (incorporar y formar).

CONCLUSIONES

Una empresa orientada al servicio ha de trabajar de modo equilibrado en tres planos negocio especialización y cultura

implica un cambio en la organización, de una visión de negocio a la búsqueda de un equipo especializado de trabajo

La idea central del servicio gira alrededor de satisfacer a los clientes y hacerles la vida cada vez mas grata por medio de soluciones rápidas,

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creativas, coherentes a un costo conveniente y adecuadas a cada cliente

Las personas con actitudes positivas son las que saben cuidar a los clientes, y para servir a los clientes es imperativo cuidarlos

El servicio busca mantener y aumentar el número de clientes, a lograr su satisfacción, además a identificarlos con la organización que les proporciona el servicio.

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MINTZBERG Y LA ADMINISTRACION

HENRY MINTZBERG

(CAPITULOS 1 AL 5)

INTRODUCCIÓN

A través de Mintzberg y la Dirección, Henry pretende darnos un enfoque original, en la lectura se encontrará con el lógico perfeccionamiento de sus ideas, expresadas, de una forma mucho más atractiva y dinámica, con un lenguaje dentro de un estilo totalmente personal y sugestivo. La lectura de Mintzberg esta basada en conocer por dentro las organizaciones, la elaboración de estrategias y los trabajos gerenciales.

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Nos aclara la discrepancia, que existen en las organizaciones, entre lo que realmente sucede y ciertas ideas ambiguas, y a veces descaminadas, sobre lo que debería suceder; por ellos nos menciona diez papeles divididos en papeles interpersonales, informativos y decisorios estos son inseparables. En el segundo capítulo se examina el proceso del desarrollo de la estrategia. En contraste con la percepción tradicional de lo que es un proceso de planificación, aquí el autor lo caracteriza como si fuera una artesanía, dado que posee una serie de implicaciones para los directivos y las organizaciones. En el tercer capítulo, la investigación de los dos hemisferios del cerebro humano sugiere que, en nuestra carrera por arrojar la luz del análisis sobre la dirección, podemos haber perdido de vista el proceso llamado intuición. En el cuarto capítulo se examina primero el debate fundamental entre análisis e intuición y proponiendo luego, las formas en que los dos se puedan encajar para dirigir las organizaciones complejas. Por último en el quinto capítulo, nuestras escuelas empresariales tienden a preparar licenciados en administración de empresas y no directivos, lo cual ha tenido graves efectos sobre nuestras organizaciones, socavando tanto su eficacia social como la económica.

PARTE 1

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO

A. FOLKLORE Y HECHOS

Lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de personas es la presencia de algún sistema de autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para unir todos los esfuerzos.

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En esta primera parte el autor diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de personas, es la presencia de algún sistema de autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para unir todos los esfuerzos. Ahora si a los directivos le preguntamos que hacen, ellos dirán que planifican, organizan, coordinan y controlan; pero en realidad estas cuatro palabras no se cumple por los directivos. La intención del autor es darnos a conocer en su investigación lo que en realidad hacen los directivos estudiando a cinco de ellos.

B. FOLKLORE Y HECHOS DEL TRABAJO DE DIRECCIÓN

a. Folklore: El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: Un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo continuo, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que está fuertemente orientado hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas. El trabajo de dirección no procrea planificadores reflexivos; el directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que está condicionado por su trabajo a preferir la acción viva a la demorada.

b. Folklore: El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.

Hechos: Además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la realización de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar información blanda que vincula la organización con su entorno.

c. Folklore: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor, mediante un sistema formal de información para la dirección.

Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones. A través de los medios orales los directivos señalan dos puntos importantes: primero, la información oral se almacena en el cerebro de las personas. Así, el banco de datos estratégicos de la organización se encuentra en las mentes de sus directivos; segundo, el uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar porqué son reticentes a delegar las tareas. El directivo está condenado por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.

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d. Folklore: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo, rápidamente, en una ciencia y una profesión.

Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, y así sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.

C. VUELTA A UNA DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO DE DIRECCIÓN

Al directivo se define como aquel individuo que está a cargo de una organización, su trabajo se puede describir en función de diversos papeles o conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posición. Es por ello, que abarca diez papeles. Tres de los papeles del directivo esta relacionados con la autoridad formal e implican relaciones interpersonales básicas.

Los papeles interpersonales, el primer papel es la cabeza visible, los directivos como cabeza de una unidad organizativa tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza ceremonial. Los deberes que envuelven los papeles interpersonales pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de decisiones poco importantes. No obstante, son importantes para el funcionamiento de una organización y el directivo no los puede ignorar. Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las personas de esa unidad. El segundo es el papel de líder, donde los directivos tienen que motivar y animar a sus empleados y cumpliendo con sus necesidades individuales, estos cumplirán con los objetivos de la organización. La autoridad formal concede al directivo un gran poder potencial; el liderazgo determinara que cantidad será utilizada. El tercero es el papel de Enlace, El directivo mantiene comunicación fuera de su organización. El papel de enlace se dedica a organizar su propio sistema informativo externo del directivo, informal, oral pero, no obstante, eficaz. Los directivos tienen información del exterior que muchas veces sus subordinados no tienen acceso ya que los contactos son directivos de otras organizaciones del mismo status.

Los Papeles Informativos, los directivos desarrollan poderosas bases de datos de información. Sus contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa. El directivo no deja las reuniones o cuelga el teléfono para volver al trabajo. En gran medida, la comunicación es su trabajo. Los papeles informativos del trabajo de dirección se describen en tres aspectos. El cuarto es el monitor, El directivo barre continuamente su entorno buscando información. La mayor parte de la información llega de forma oral proporcionados por los

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contactos del directivo por ello tiene una ventaja natural para recabar esta información blanda para su organización. El quinto es el papel de difusor, gran parte de la información adquirida por los directivos son repartidas a los subordinados, quienes de otro modo, no tendrían acceso a ella. Los directivos tienen que compartir y distribuir gran parte de esa información. El sexto es el papel de portavoz, los directivos proporcionan gran cantidad de información a personas fuera de su organización. Los directivos tienen que informar y satisfacer a las personas importantes que controlan su unidad organizativa.

Los Papeles Decisorios, La información es el input básico para tomar decisiones. El directivo tiene la capacidad de mandar a la unidad a nuevos cursos de acción, sólo él tiene la información completa y actual para tomar el conjunto de decisiones que establecen la estrategia de la unidad. Los papeles decisorios del trabajo de dirección se describen en cuatro aspectos. El séptimo papel es el empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adecuándose a los cambios que sufre el entorno. Los proyectos de desarrollo tienen dos características importantes a nivel del director general; primero, estos proyectos no involucran decisiones únicas, sino éstos emergen como una serie de pequeñas decisiones y acciones en secuencia temporal. Segundo, los directores generales parece mantener una especie de inventario de los proyectos de desarrollo. A diferentes intervalos, ponen en marcha nuevos proyectos y desechan los viejos. El octavo papel es de gestor de anomalías, el directivo responde involuntariamente a las presiones. Las anomalías alcanzan una proporción crítica no sólo porque los malos directivos ignoran las situaciones, sino también porque no es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de las acciones que realizan. El noveno papel es el de asignar recursos, EL directivo tiene responsabilidad de decidir quién tendrá en la unidad organizativa. El recurso más importante que el directivo concede es su propio tiempo. El directivo tiene la obligación de diseñar la estructura de la unidad, en ella establece cómo se tiene que dividir y coordinar el trabajo, por otro lado tiene la responsabilidad de autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en práctica. El decimo papel es el de negociador, Los directivos dedican gran parte de su tiempo realizando negociaciones. Estas forman parte importante de su trabajo porque solo el directivo tiene la autoridad para consignar los recursos organizativos en “tiempo real” y sólo él tiene la información del centro nervioso que requieren las negociaciones importantes.

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EL TRABAJO INTEGRADO. Los diez papeles forman un todo integrado. Los directivos sin contactos de enlace carecen de información del exterior dificultando proporcionar información que necesitan los subordinados para la toma de decisiones. Dos o tres personas no pueden compartir una sola posición directiva salvo que puedan actuar como una sola entidad. La dificultad real se encuentra dentro de los papeles informativos ya que la información es fundamentalmente oral. Los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.

D. HACIA UNA DIRECCIÓN MÁS EFICAZ.

La eficacia de los directivos está influida, significativamente, por la idea que tienen de su propio trabajo. Su comportamiento depende de lo bien que conozcan y respondan a las presiones y dilemas del trabajo. Tres áreas de interés:

El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemáticas para compartir su información privilegiada. El tiempo empleado difundiendo esta información se recuperará con creces cuando se tengan que tomar decisiones. Un único tema contenido en esta descripción es que las presiones de su trabajo hacen que las acciones del directivo sean superficiales; sobrecargarse con trabajo es fomentar las interrupciones, responder precipitadamente a los estímulos, buscar lo tangible y evitar lo abstracto, tomar decisiones a pequeñas dosis y hacerlo todo súbitamente.

El directivo tiene el reto de tratar conscientemente las presiones para ser superficial, prestando atención seriamente a los asuntos que lo requieran, alejándose de los fragmentos de información con objeto de ver un cuadro más amplio y haciendo uso de los inputs analíticos. Los directivos poseen la información y la autoridad; los analistas poseen el tiempo y la tecnología. Se logrará una relación laboral acertada entre los dos cuando el directivo aprenda a compartir su información y el analista aprenda a adaptarse a las necesidades del primero.

El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus obligaciones y transformando en obligaciones aquellas cosas que desea hacer. Dos factores clave: primero, los directivos tienen que dedicar tanto tiempo a desempeñar sus obligaciones que si las consideraran sólo como eso, no dejarían huella en sus organizaciones. El directivo eficaz saca partido de sus obligaciones. Segundo, los directivos sacan tiempo para hacer aquellas cosas que ellos creen que son importantes al convertirlas en obligaciones. El directivo que quiere hacer innovaciones inicia un proyecto y obliga a otras personas a que le pasen informes; el directivo que necesita cierta información

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exterior establece canales para que le tengan informado automáticamente; el directivo que tiene que visitar instalaciones se obliga públicamente a hacerlo.

Ningún trabajo es más vital para nuestra sociedad que el de un directivo. Es hora de desprender el folklore del trabajo de dirección para poder comenzar la difícil tarea de realizar mejoras significativas en su ejecución.

PARTE 2

ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIAS

“es mas que planificar”

Importante supervisar las estrategias.

Sentido restringido: que productos se producirán y para qué

Amplio: Establecer o cambiar su orientación básica.

Intención colectiva.

Una investigación de 12 años a varias organizaciones, que se reflejan en una tesis, su intensión es a través de un ceramista explicar el complejo proceso de diseñar una estrategia. Donde los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla.

Utilizo la artesanía como una metáfora y analogía a la vez. “Elaboración artesanal e la estrategia”.

Como los directivos manejan el complejo y colectivo proceso de hacer una estrategia.

A. LAS ESTRATEGIAS SON LAS DOS COSAS PLANES PARA EL FUTURO Y PATRONES DEL PASADO.

Durante la investigación se identifico dos clases: Estrategias Realizada, se llama a los patrones de conducta realizados en el pasado, que no necesariamente se forma a raíz de un plan y las Estrategias Proyectadas, que son los planes y pronunciamientos formales, las cuales son difíciles de diferenciar porque se mezclan con las Estrategias Realizadas (patrones).

LECTURA DE LA MENTE EN LA ORGANIZACIÓN

En realidad no seba que tipo de estrategia se persigue en una empresa, porque no es fácil de identificar por lo complejo del proceso, por eso la atribuimos por intuición, suponemos que todos están siguiendo una estrategia establecida por el gerente de la empresa.

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Para poder entender que pasa tenemos que hablar de la relación que hay entre la artesanía (mentes y manos) y elaboración de la estrategia (pensamiento y la acción)

B. LAS ESTRATEGIAS NO TIENE QUE SER DELIBERADAS, TAMBIÉN PUEDEN SURGIR INESPERADAMENTE, MAS O MENOS.

La estrategia se puede: formar (provocar deliberadamente) o formular (en respuesta a una situación cambiante).

Que tan rápido se pongan en practica una estrategia nueva depende de quien la proponga: el ejecutor (ideas innovador) o el formulador; porque si el “ejecutor” esta muy por debajo de la persona que dicta la estrategia “formulador”, no podrán ser puesta en practica con facilidad.

El motivo por el que muchas estrategias no han funcionado es porque se piensa que deben seguir un patrón: formulación (pensar) y ejecución (actuar), en vez de dejar que se desarrollen gradualmente, a través de las acciones y experiencias de la misma empresa.

Manos y mentes

En el caso de los artesanos no se puede pensar un día y trabajar otros, la mente del artesano para el diseño funciona constantemente en relación a sus manos, sus experiencias.

Eso pasa cuando un trabajador de línea que esta en constante contacto con el cliente puede identificar sus necesidades, ahí puede surgir una nueva estrategia para cubrirlas, y no se formula porque: no hay canales óptimos de comunicación o porque los que formulan no han terminado de planificar.

La contradicción viene por la definición Estrategia que significa control, pero muchas veces ellas surgen de manera espontánea, lo que el autor llama Estrategias Emergente, que aparecen sin claras intenciones (que se vuelven patrones de trabajo) y se pueden convertir en Estrategias Formuladas si son reconocidos por la dirección.

b. Aprendizaje estratégico

En el caso de la artesana, trata de hacer una escultura nueva, pero tiene una idea “estrategia emergente”, entonces de va dando forma hasta lograr la deseada esto es el proceso de “aprendizaje”, con el tiempo la logra perfeccionar hasta llegar a lo deseado y surge una “estrategia nueva”.

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Para ambas definiciones utilizados la palabra “estrategia” porque significa control, lo que se busca es lograr un balance entre las dos, porque las:

Estrategia Deliberada; impide el aprendizaje. Estrategia Emergente; impide el control.

Se tiene que buscar un equilibrio porque: no se puede usar solamente estrategias deliberadas porque no podemos saber todo lo que ocurrirá en el futuro y en el caso de las estrategias emergentes no podemos esperar que todo surja por casualidad.

C. LAS ESTRATEGIAS EFICACES DE DESARROLLAN DE LAS MANERAS MAS EXTRAÑAS

Los errores se pueden convertir en oportunidades y las limitaciones en creatividad, porque las estrategias pueden surgir cualquier parte, porque se encuentra “in situ” donde se realiza el trabajo, siempre y cuando se tengan los recursos necesarios para identificarlas.

b. Elaboración de estrategias radiculares (raíz).

Las estrategias son como la mala hierba, crece en todas partes, donde las personas tienen la capacidad de aprender (artesano) y tengan los recursos necesarios (capacidades).

Por eso durante la investigación identifican 2 estrategias, en ambas son necesarias conocimientos técnicos y creatividad, que los posees las personas que están en contacto con la situación en concreta, como los artesanos:

Estrategias Paraguas: La dirección da unas directrices amplias (Estrategia Deliberada) y deja las especificaciones concretas para las otras personas que están por debajo de la organización (Estrategia Emergente); dejando conscientemente que las estrategias se concreten en el camino (Estrategias Deliberadamente Emergente).

Estrategia de Proceso; La dirección contrala el proceso de formación de la estrategia, dejando que los ejecutantes sean los formuladores de la estrategia (Estrategias Deliberadamente Emergente)

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Estas 2 estrategias se usan en las organizaciones que necesitan de grandes conocimientos técnicos y creatividad, dejando que los “ejecutores” sean “formuladores”. Porque tiene contacto con la situación y poseen los conocimientos técnicos necesarios para identificarlas.

D. LAS REORIENTACIONES ESTRATEGICAS TIENE LUGAR SEGÚN SALTOS BREVES CUANTIFICADOS

Es importante poder identificar en que momentos se tienen que realizar cambios en la estrategia, para poder adaptarse a los cambios del entorno; porque el fin de la estrategia es buscar la estabilidad, donde todas las personas de la organización dirija sus esfuerzos hacia un fin en común; pero si no es comunicado (negociado) a tiempo puede crear resistencia al cambio estratégico.

Por eso es importante equilibrar dos fuerzas: ganar eficiencia operativa y adaptarse y mantenerse en la actualidad con un entorno exterior cambiante.

c. Saltos cuánticos

Lo que se vio reflejada en la mayoría de las organizaciones fueron 2 tipos de cambio que lo llamaron “Teoría Cuántica del Cambio”, indicando que las organizaciones solo adoptan 2 modos de comportamientos en épocas diferentes.

Muchas empresas trabajan sobre una estrategia dada, donde aparentemente no se diferencian cambios, pero este se da dentro de la organización, explotando sus competencias distintivas, haciendo mas de los mismo pero mejor.

Pero cuando la estrategia pierde sincronización con el entorno surge una “Revolución Estratégica”, en la que se alteran los patrones establecidos por el cambio del entorno, buscando nuevamente la estabilidad con un nuevo conjunto de estrategias.

Para esta última situación es que se deben tener a la mano las Estrategias Emergentes más originales, para no empezar de la nada o importar estrategias genéricas de la competencia.

Estos cambios se ven en las empresas que realizan producción en serie, porque necesitan procedimientos normalizados.

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d. Ciclo de cambios (convergencia y divergencia)

Convergencia: Unión de dos o más cosas que confluyen en un mismo punto

Divergencia: separación progresiva de dos o más líneas o superficies

Se puede compara el trabajo de los artesanos que producen esculturas únicas con las empresas que venden productos originales, ellos tiene que cambiar constantemente para mantener su creatividad, buscando concebir productos o servicios únicos hechos a la medida.

Lo importante saber mezclar la revolución cuántica y los ciclos de cambio para hallar una estabilidad, porque muchas empresas se dedican por separado al: cambio y la estabilidad.

Por ejemplo si un artesano se perfecciona en un solo tema y no cambia, con el tiempo la creatividad desaparece; y los que están siempre cambiando, no tiene un tema en su trabajo, lo que no permite alcanzar características específicas, careciendo de definición.

E. DIRIGIR LA ESTRATEGIA ES, ENTONCES, ELABORAR ARTESANALMENTE EL PENSAMIENTO Y LA ACCION, EL CONTROL Y EL APRENDIZAJE, LA ESTABILIDAD Y EL CAMBIO

Al estratega se le ve como un planificador o visionario, pero el autor plantea otra visión: personas que reconocen patrones (pueden emerger), son una entidad colectiva, el crea estrategias también las encuentra.

La artesanía se asocia con: dedicación, experiencia, implicación con el material, el toque personal, dominio del detalle, sentido de armonía e integración; igual son los directivos en sus organizaciones no ven la empresa desde fuera, se involucran con ella para percibir la experiencia dentro de ella, reconociendo que no solo son importantes los factores individuales.

f. Dirigir la estabilidad

Como los artesanos sobresalientes que son notables por sus detalles, los directivos deben trabajar en las estrategias ya plateadas buscando ser los mas eficaces posibles; porque el fin de dirigir la estrategia es la búsqueda de la estabilidad, no el cambio; por eso es importante saber identificar cuando es el momento se propone un cambio.

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Menciona también que la Creación Estrategia no se puede llevar a cabo con los Patrones de la Planificación Formal, ya que es esencialmente analítica y para crear estrategias se necesita un proceso de síntesis.

Si se usa el Proceso de Planificación Formal para la Creación de Estrategias, solo se conseguirá adaptar modelos ya existentes o copiar estrategias de la competencia.

Por eso es que el planificador con los Patrones de Planificación Formal, se encarga de hacer realidad las estrategias ya creadas.

g. Detectar la discontinuidad

Hay cambios que son menores, incluso pasajeros, que no ameritan un cambio estratégico, otras veces son tan radicales que es imposible no verlos, en esos casos tiene que haber un cambio en la estrategia.

Pero el reto reside en poder identificar los cambios sutiles, que no tiene precedentes, que puedan perjudicar a la organización significativamente en un futuro. Pero para ello no hay ningún técnica solo tienes que estar siempre involucrado en la organización y tener mucha visión periférica.

h. Conocer el negocio

Después de un entrenamiento personal, el artesano pueden percibir detalles que las otras personas pasan por alto y así plasmarlo en la arcilla; igual son los directivos que tiene un conocimiento personal del negocio “sabiduría”, que pueden diseñar estrategias creativas.

Porque los hechos están a disposición de cualquier pero la “sabiduría” no, porque es la comprensión intima del negocio.

i. Dirigir los patrones

Así como los ceramistas, hay que ser capas de detectar las oportunidades cuando se presentan; por eso se tiene que crear un clima donde puedan surgir gran variedad de estrategias, donde se puedan detectar patrones emergentes; que tienen que ser previamente analizados para saber si se tienen que corregir inmediatamente en la organización o pueden ser útiles y convertirlos

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en deliberados, ampliando el paraguas estratégico para incluirlo en la estrategia formal.

j. Reconciliar el cambio y la continuidad

La estrategia se relaciona con el futuro pero “la vida se vive hacia adelante, pero se entiende hacia atrás”. Así como la elaboración de la artesanía, la dirección tiene que tener una síntesis del futuro, presente y pasado; para poder identificar cuando es prudente mejorar las estrategias ya concebidas y cuando es pertinente cambiarlas, teniendo en cuenta que la empresa tiene que estar preparada para el cambio y ello es reflejo de su trabajo pasado.

PARTE 3

PLANIFICACION EN EL LADO IZQUIERDO, DIRECCIÓN EN EL DERECHO

Es un articulo escritor en Harvard Business Review en 1976, después de haber leído un libro de Robert Ornstein “la sicología de la conciencia”, cuando el autor vuelve a editar el articulo para su libro, Roger Sperry ya hablaba de las habilidades especiales de los hemisferios entre estas la “intuición”; su intención es plantear la interrogante ¿solo es necesario el análisis en la toma de decisión de los directores? Entonces plantea tres interrogantes:

¿Porque algunas personas son mas hábiles en un trabajo que en otro?

¿Porque algunas personas se sienten sorprendidas cuando leen algún artículo que de algún modo ya lo sabían?

¿Porque existe una relación tirante entre los planificadores y directivos (de los altos niveles de las organizaciones)?

A. LOS DOS HEMISFERIOS DEL CEREBRO HUMANO

¿Porque algunas personas son mas hábiles en un trabajo que en otro?

Lo que siempre se supo fue que el hemisferio izquierdo contrala los movimientos del lado derecho y el hemisferio derecho contrala los movimientos del lado izquierdo del cuerpo; lo que planteaba Ornstein es que pueden tener mas otras habilidades a parte de las ya comprobadas como que, el izquierdo procesa la información de manera secuencial y el derecho hace un proceso simultaneo, lo ve como un todo.

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Menciona un experimento que realizaron a un paciente que se le practico la operaciones de “cerebro dividido” (realizado a los que sufrían de epilepsia sebera), consistía en dividir a los dos hemisferios retirando el cuerpo calloso que los une: A uno se le mostro la mitad izquierda de su rostro la fotografía de una mujer desnuda y la paciente menciono que no veía nada pero a la vez se puso roja porque su hemisferio derecho había entendido lo que pasaba.

Por ejemplo para un examen de matemática se provoca la actividad del hemisferio izquierdo y para apreciar una pintura se provoca la actividad del hemisferio derecho.

Es por eso que la habilidad de las personas dependen de que tan desarrollado este su lado del hemisferio.

¿Porque algunas personas se sienten sorprendidas cuando leen algún artículo que de algún modo ya lo sabían?

Se menciona que el hemisferio izquierdo ve los procesos mentales en sentido explicito y el hemisferio derecho los ve en sentido implícito, es decir hay que cosas que el cerebros percibe pero que no es capaz de representarlo en palabras, por eso cuando la lees tienes la sensación de que ya lo sabias.

¿Porque existe una relación tirante entre los planificadores y directivos (de los altos niveles de las organizaciones)?

La disyuntiva parte a partir del hecho de que la planificación se basa en información formal (explicita) y la dirección es informal (implícita).

Se dice que la planificación es formal porque se realiza a través de pasos secuenciales y sistemáticos, por eso se dice que tiene mas actividad en el hemisferio izquierdo.

Los directivos también realizan un análisis lógico para poder planificar, pero la decisión que tomen también se ve influenciada con un entorno complejo que no tiene muchas veces orden y por ello para tomar una decisión necesitan una perspectiva más amplia para poder verlo como un todo, en este caso hay mas actividad en el hemisferio derecho.

Por eso se habla de un patrón tirante entre ellos, porque ellos no solo se rigen por el análisis del entorno que hagan los analistas en base a información estructura, también toma en cuenta su “intuición” en base al análisis global que se realiza del entorno.

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B. DIRIGIR DESDE EL HEMISFERIO DERECHO

Menciona las observaciones que realizo a los directores generales durante su investigación, que lo llevaron a tomar en cuenta la intuición:

En cuanto a sus actitudes:

1. Preferían los medios orales porque te permite leer el lenguaje corporal de las personas y el intercambio de información en tiempo real.

2. Para ellos es muy importante la percepción que tengan del contenido de la información, a través de conocimiento implícito que tenga de la organización y su entorno. En estos casos la información solo es sintetizada y no analizada, rescatando todos los aspectos que de alguna manera guarden relación con el tema a colación.

3. Dilema de la delegación, los directivos suelen ser los mejores informados pero les es difícil transmitir información, por eso cuando tiene que delegar una tarea lo tiene que hacer sin la información clave o hacerla ellos mismos. Se pensaba que era por factor tiempo o lo delicado de la información, pero si se toma en cuenta las habilidades particulares de cada uno de los hemisferios, pude ser que ellos sepan que esta pasando pero no saben como plasmarlo en palabras.

4. Sus actitudes en el trabajo, porque no actúa de manera sistemática u ordenada : falta de rutina en el trabajo

5. Dentro de los 10 hechos que en total nombrara, indica que los papeles más importantes serian: líder, enlace y hacer frete a la anomalía, pero de ellos se había investigado muy poco hasta ese momento, porque se sostenía que la dirección solo era analítica.

En los procesos establecidos para la toma de decisiones, no se toma en cuenta:

6. La diagnosis del problema; que realizan los directivos que es necesario para plantear un diseño de solución, lo que no se toma en cuenta es el origen de ella.

7. La oportunidad; que el directivo debe saber identificar cuando se presenta, lo que no podría hacerse manera analítica, son necesarios los modos de pensar relacionales y dinámicos.

En cuanto al momento de tomar la decisión:

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8. Se les consulto cuales de los tres procesos de toma de decisiones utilizan (análisis, juicio y negociación), la mayoría respondió “juicio personal” que requiere de un análisis implícito.

9. Definen estrategia como la forma en que se enfrentaran los cambios del entorno con ayuda de los sistemas operativos estables. Pero como el entorno no cambia de una forma regulada, no se puede esperara que la estrategia si lo haga. Por eso en ese momento de depende mucho de la intuición de los directivos.

La interrogante que al final plantea es:10.¿Si la dirección es analítica, de donde proviene las estrategias

nuevas? Esta pregunta hasta ese no es respondida, pero deja claro que para ello se necesita realiza procesos informales (hemisferio derecho).

C. IMPLICACIONES PARA EL HEMISFERIO IZQUIERDO

Plantea las limitaciones de la planificación teniendo en cuenta que el entorno no es estable, por eso es necesario contar con otros puntos de vista. En estos caso lo que se espera es que el planificar realice un buen análisis para respaldar la decisión del director.

Por eso plantea la importancia se saber mezclar la intuición con el análisis, ya que si se usaran de manera independiente; la primera produciría comportamientos idiosincrásicos y arbitrarios, mientras que la segunda comportamiento indiferente e insensible.

PARTE 4

ACOPLAMIENTO DEL ANALISIS Y LA INTUICION EN LA DIRECCION

Habla sobre la correspondencia que intercambio con Herberth Simon que formaba parte de la “Escuela de Graduados de Administración Industrial” (escuela de dirección) en la Universidad de Carnegie – Mellon.

El toma en cuenta muchos sus apreciación porque había estudiado mucho sobre la cognición humana, que son las operaciones que hacen los mecanismos

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mentales para procesar la información; y el punto de vista critico que tiene la correspondencia.

En un primer momento menciona que son muy aventurado Ornstein al hablar de las habilidades de los hemisferios y solo menciona que en vez de ellos se puede tomar en cuenta el reconocimiento de patrones visuales por el conocimiento perceptivo en la resolución de problemas. Así mismo no toma en cuenta la Percepción Extrasensorial (telepatía, clarividencia, precognición y citocinesis) en especial la telepatía porque hay varios estudios que se realizan sobre el tema; lo cual es refutado por Mitnzberg porque en ese momento ya existían un estudio que hacia referencia a que los ordenadores no podían pensar.

Lo que realiza en esta parte del libro, es exponer los puntos de vista las modificaciones realizadas en la primera publicación hecha en 1976 en base a las apreciaciones de Herberth Simon y Roger Sperry. En este articulo Simon ya toma en cuenta la intuición en la toma de decisiones.

A. REVISIÓN DE LA NUEVA CIENCIA DE DECISIONES DE DIRECCIÓN

Es una publicación hecha por Hebert Simon titulada “The New Science of Management Decision” en el año 60, basada en las conferencias realizadas en la Universidad de New York sobre como romas sus de decisión los ejecutivos y el impacto que tiene, el impacto sobre las nuevas técnicas y la organización. En los años 65 y 70 se hicieron nuevas publicaciones sobre el mismo tema solo que se le adicionaron nuevas experiencia y se ampliaron algunos temas.

En sus conclusiones cita “Ciertamente que gran parte del iceberg esta debajo de la superficie y es inaccesible a la verbalización, pero la parte oculta esta hecha del mismo tipo de hielo que la parte que podemos ver”

Trata de comprara los efectos de los ordenadores con las: organizaciones, personas y sociedades, teniendo en cuenta los buenos resultados que se han consiguió en algunos campos.

El expone que el pensamiento humano trabaja sobre secuencias ordenadas y complejas, que se adaptan tanto a la tarea como a las pistas que puedan ir surgiendo alrededor del entrono. Y como se pueden escribir programas similares para los ordenadores, estos se pueden utilizar para simular el pensamiento humano.

Sin embargo Roger Sperry india “que el hielo no es el mismo en ambos lados del cerebro”, habla de que este tipo de programación secuencial no podría simular el pensamiento gestalt (desarrollada después de la II

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Guerra Mundial), que es la incapacidad de las personas de no poder integrar de manera acertada y exitosa las partes de su personalidad en un todo, como se siente el individuo “aquí y ahora” en relación a si mismo y su entorno asimilando sus experiencias pasadas y enfrentarse de esa manera asuntos inconclusos o pasados. Indican que este tipo de técnica funciona mejor en grupo de personas.

Este tipo de procesos no puede ser simulado en un ordenador, sostiene que el hemisferio derecho procesa la información desde un punto de vista espacial y perceptual, que no puede ser simulada por los ordenadores.

B. EL PUNTO DE VISTA ACTUAL DE SIMON SOBRE LA INTUICIÓN

Publica un articulo nuevo en Academy of Management Executive en febrero de 1987, titulado “Toma de decisiones por la dirección: el papel de la intuición y la emoción”.

Realiza una comparación entre los jugadores de ajedrez y los directivos, indicando que los primeros con solo dar una mirada al tablero de ajedrez, reconoce patrones familiares en base a experiencias previas; también se menciona el experimento realizado a unos estudiantes de MBA y personas dedicadas a negocios, se les solicito identifica las características claves de un caso y los segundos lo hicieron de una manera mas rápida. Entonces según Simon la intuición radica en la capacidad de organizar estos pensamientos por medio del análisis y no interpretar la situación existente para plantear una solución nueva.

Menciona la limitación de la cantidad de información que pueden procesar las personas, a lo que el autor se opone ya que lo que tenemos que plantear de manera lineal (en palabras) es la síntesis a la que llegamos, pero ¿por medio de que procesos lo alcanzamos?

C. PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DEL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN

Los planificadores hacen responsables a los directivos del poco éxito que tienen la planificación y es porque no se llevan a cabo de acuerdo a lo programado.

El análisis realiza una descomposición de los problemas para luego recomponerlos, llamando a esto síntesis. Pero el autor sostiene la síntesis esta del lado de la intuición.

Puntualiza también que su diferencia no solo radica en su forma de funcionar, también se tiene que tomar e cuenta sus puntos fuertes y débiles.

ANALISIS INTUICION47


COSTE

Puede ser mas costoso en la operación por el tiempo que representa, pero la inversion es menos costosa ontratando a unos recien egresados en MBAs

El coste de operación no es elevado ¿oye porque no ampliamos el negocio?, pero la ineversion es costoso ya que tiene que contratar a una persona que conozca bien el tema y tenga bastante experiencia.

ERROR

El margen de error es mas alto. Sinecesita precsion riene que confirar en el analisis

El margen de error es menor. Pero cuando no tienen que ser tan preciso es mas seguro confiar en la intuicion

FACILIDAD

Se piensa antes de actuar, independientemente de que se concrete la situacion

Se hace antes de pensar, independientemente de si en algun momento se detendra a pensar

COMPLEJIDAD

Los analistas no toman en cuaenta los datos blandos (implicitos) para la toma de sus decisiones, todo tiene que ser medible.

En el caso de problemas sociales en vez de solucionar los problemas los agraban mas, porque no tiene modelos a seguir, con los cuales identficarse.

CREATIVIDAD

Adaptaciones incmenetativas, imponiendo estrcuturas demasiado pornto en base a modelos ya establecidos para poder estudiarlos

Analisis Innovadores, porque les gusta los sistemas abiertos que requieren ingenio u opinion

Teniendo en cuenta los costos y el riesgo es importante saber acoplarlos.

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D. EL PAPEL DEL ANÁLISIS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

El indica que el papel que debe cumplir el analista es el de un Investigador Operativo, es trabajar los problemas complejos mezclando el sentido común junto con el sistema analítico.

Donde ellos plantean la solución teniendo en cuenta los medios con los que cuenta, para ellos no solo hacen uso de un pensamiento analítico de las partes del problema, también estudian los subsistemas que tiene vinculación con el, identifican el problema y buscan soluciones de manera integral para beneficiar a todo el entorno que este vinculado.

Para lograr ello crean nuevos sistemas, que les permite crear nuevos medios y fines, y no trabajan a diferencia de los analistas con un sistema que ya esta establecido, no permitiendo modificaciones.

E. EL PAPEL DEL SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN (SID) EN EL PROCESO DE LA INFORMACIÓN

Plantea que los que tienen que establecer sus SID son los gerentes ya que ellos son los realizan las toma de decisiones, por las características que se han rescatado de todos ellos de las investigaciones realizadas ellos esperan contar con información ya procesada teniendo en cuenta la información “blanda” (información implícita) y esperan que sea oportuna y adecuada.

El autor indica que pueden ser tres las razones:

d. Deficiencia de la información formal

Se refiere a la información dura (explicita)

A menudo es limitada; porque no tomaba en cuanta los riesgos, la información que es cualitativa, lenguaje corporal y el entorno.

Demasiado general; porque solo se basa en cifras pero no se realiza una investigación operativa para saber porque las cifras subieron, bajaron o se mantuvieron.

Llega demasiado tarde; mientras que la información en analizada y procesa se convierte en parte del pasado.

Poco fiable; por que no existe una investigación operativa que respalde las cifras y las sustente.

e. Problema de funcionamiento en las organizaciones

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Se refiere a como se procesa la información dura (explicita)

Uso de información inadecuada por la búsqueda de los objetivos rígidos; Cuando los directivos se someten a los beneficios a corto plazo y se deja de tomar en cuenta información valiosa.

Los políticos pueden distorsionar la información; la tendencia es hacer llegar información que solo nos haga quedar bien.

La dirección esta mas inclinada a las fuentes orales que las documentadas; pero hay que tener en cuenta sus limitaciones como deficiencia y superficiales.

f. Limitaciones del cerebro humano

Se refiere a la manera de procesar la información recibida.

Las limitaciones cognoscitiva restringen el procesado de información; la cantidad de conocimiento que se puede almacenar en el corto plazo es limitada, pero hay información que se puede almacenar en el largo plazo, en esto de basa Herberth Simon para justificar que los ordenadores pueden simular la toma de decisiones de las persona.

El cerebro solo utiliza la información que va de acuerdo a sus patrones establecidos; ellos solo identifican como información los datos que se ajustan a lo necesidad dejando de lado los demás.

Los fallos y riesgos sicológicos; hay que tener en cuenta la capacidad sicológica de las personas que procesan la información

El autor menciona como conclusión que a pesar de usar los sistemas de información mas avanzados, siempre será necesaria los cerebros humanos, pera tomar la ultima palabra

F. EL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN (Y LOS PLANIFICADORES) EN LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

El problema radica en creer que para planificar solo se necesitaba la información analítica, pero hay que tener en cuenta que uno planifica para conseguir una estrategia única, no un adaptar un modelo pre-concebido.

El autor indica que el problema radica por:

La definición, es muy general, habla sobre un futuro en general. Toma de decisiones; las personas creían que la planificación era para

crear estrategias y es todo lo contrario es para hacer realidad las estrategias ya creadas.

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Por eso teniendo en cuenta la definición ambigua que se le da a la planificación, se supondría que primero se necesita de una Programación Estratégica, que evaluaría las consecuencia de las estrategias planteadas teniendo en cuenta la información dura (explicita) y después de estar seguros que sea viable recién se podría llevara a cabo la Planificación, que mezclaría la información dura ya procesada con la información blanda (Implícita), para poder concretar las experiencias planteadas.

Pero también hace hincapié en que no se tiene porque limitar la labor de los Programadores estratégicos, plantea que también podrían llevar a cabo mas funciones, pero tendrían que ser capaces de poder procesar información blanda (implícita), podrían ellos:

Suministrar información que los directivos puedan pasar por alto (información de entorno).

Plantear nuevas estrategias en el andar de las ya planteadas. Estimular la manera de pensar estratégica de la organización, para

buscar ideas innovadoras que la permitan seguir siendo viables. Es un asesor que le plantea a los directivos las posibilidades que se

presentan, para que el directivo elija la decisión final.

PARTE 5

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS, NO DE MBAS

Aborda la formación convencional de los MBA en función de cómo los estudiantes llegan al programa en primer lugar, cómo pasan por él después, y finalmente cómo salen de él, en función del sistema, input, proceso y output.

A. EL CANDIDATO COMO INPUT

Explica que para llegar a los programas de MBA convencionales existe dos conjuntos de criterios. Primero, uno se selecciona a si mismo, y se hace una pregunta; en virtud de que, Mintzberg, luego cuestiona que no se selecciona según su capacidad de liderazgo, y termina diciendo que simplemente lo hacen por un deseo de obtener el MBA. Segundo, los duros números del rendimiento, que son: las calificaciones de los exámenes (la nota media) y el conocido examen de aptitud para la dirección.

El criterio para llegar a la formación en dirección según el autor, primero demostrar los logros en un trabajo directivo; esto supondría dos cosas, que los candidatos necesitarían una extensa experiencia practica y se tendría que demostrar la capacidad de los candidatos para el liderazgo y la dirección.

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B. CONTENIDO DEL PROCESO

La educación para la dirección cambiaria las prioridades indica el autor, contendría menos análisis y recetas, más material blando y observaciones de cómo funciona el mundo de las organizaciones.

Primero, es su programa ideal de dirección hace hincapié en la formación de habilidades.

Segundo, la educación de los directivos debe de orientarse en la observación descriptiva, informando a los alumnos de cómo funciona su mundo.

Tercero, esta orientado en la técnica, los directivos tiene que exponer ciertos métodos que han demostrado ser ampliamente útiles, aunque sólo sea para percibir cómo tratar con las personas que los promocionan.

C. OUTPUT DEL MBA

La critica más contunde en donde parcializa su forma de pensar en la educación de los MBA, se basa en que un alumno sin experiencia y características de liderazgo, no puede alcanzar su mayor rendimiento, y que son los lideres confirmados, con mucha experiencia en el hacer y las compras, están mejor capacitados que otros.

PARTE 6

LA IDEOLOGIA Y LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

Todas las organizaciones tienen una cultura, que describe su forma de hacer las cosas. Lo que nos interesa en éste punto es una cultura muy especial, un sistema de valores y creencias ricamente desarrollado y profundamente arraigado que distingue a una organización de las demás, la cuál va a recibir el nombre de ideología, en el sentido organizativo.

Las organizaciones que tienen establecidas sus propias ideologías son fascinantes, tanto para lo bueno como para lo malo.

Una organización es un sistema operante que puede sacar de sus miembros más de lo que producirían por separado (mayor o menor esfuerzo, creatividad y output). Esto puede que sea estratégico (según la forma en que los componentes se hayan combinado en la organización), o puede que sea motivacional (se dice que el grupo desarrolla un “humor” o una “atmósfera,” que tiene algún tipo de “química.”)

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A. EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZATIVA

Se puede explicar en tres etapas. Se siembran las raíces de la ideología cuando un grupo de individuos se une alrededor de un líder y, por medio de un sentido de misión, funda una organización fuerte o fortalece una ya existente. Luego, la ideología se desarrolla con el paso del tiempo por medio del establecimiento de tradiciones.

Primera Etapa: El enraizamiento de la ideología con un sentido de misión

Se funda una organización cuando una primera persona identifica una misión, y reúne a un grupo para conseguirla.

Los individuos que se juntan no lo hacen al azar, si no que comparten algunos valores correspondientes a la organización de ciernes. Además de la misión, existe un “sentido de misión.” Esto se refiere a la sensación de que el grupo se ha juntado para crear algo inusual y atractivo. Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por varias razones:

1. Al no estar inhibidas por los procedimientos y la tradición, las organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra.

2. Suelen ser pequeñas, permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales.

3. Los miembros fundadores comparten un conjunto de creencias básicas fuertes, que a veces incluye la sensación de que desean trabajar juntos.

4. Los fundadores de las nuevas organizaciones son usualmente, individuos carismáticos, que estimulan así a los seguidores.

Las personas se unen y permanecen con la organización debido a la dedicación al líder y su misión. De ésta manera, las raíces de las ideologías fuertes tienden a sembrarse en la fundación de las organizaciones.

Segunda Etapa: El desarrollo de la ideología por medio de tradiciones y sagas

Cuando se establece una nueva organización o una ya existente establece un nuevo conjunto de creencias, toma decisiones y realiza acciones que sirven de compromiso y establecen precedentes.

Cuando estas fuerzas son potentes, la ideología comienza a emerger por propio derecho, la cuál está fortalecida por historias (a veces llamadas mitos), que se desarrollan alrededor de acontecimientos importantes del pasado de las organizaciones.

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Entonces, los precedentes, hábitos, mitos y la historia, forman una base común para la tradición, que comparten los miembros de la organización, consolidando así la ideología.

Según Selznick, la organización pasa de ser un instrumento que se puede usar para el logro de objetivos impuestos desde el exterior a una institución, un sistema con vida propia; adquiere una identidad propia y distintiva.

Tercera Etapa: El refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones

La identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. Se puede desarrollar de varias maneras:

La manera más simple es cuando la identificación tiene lugar de forma natural, porque el nuevo miembro se siente atraído por el sistema de creencias de la organización.

La identificación también puede ser seleccionada. Los nuevos miembros son elegidos por su acuerdo con las creencias establecidas, y las posiciones de autoridad son ocupadas por los miembros que manifiestan la mayor lealtad a esas creencias.

La identificación puede ser provocada. Cuando la necesidad de lealtad es grande, la organización puede utilizar procesos informales de socialización y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso, natural o seleccionado, con su sistema de creencias.

La identificación puede ser calculada, los individuos se conforman a las creencias porque les compensa identificarse con las mismas. Puede que les guste el trabajo o el grupo social, o la remuneración, o puede que trabajen para ser promocionados y cosas así.

Cuanta mayor tienda a ser la identificación del miembro con la organización, existe una mayor probabilidad que mantenga una ideología fuerte, o incluso que posea tal ideología desde un principio.

B. LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales que se pueden utilizar para realizar gran parte de las coordinaciones necesarias, tienden a adoptar una configuración que recibe el nombre de misionera. Aquí se combinan unas tradiciones ricas y una historia única para formar una ideología particularmente fuerte.

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Lo que vale por encima de todo en tales organizaciones es la misión, un cierto empeño que es claro y centrado, inspirador y distintivo.

En estas organizaciones, la misión sirve a los administradores en vez de que sea al revés. De este modo la configuración acaba siendo un sistema cerrado maquinal.

La forma misionera es otra configuración diferenciada de los atributos de la estructura, muy integrada internamente pero diferente de las otras configuraciones. Lo que mantiene unida a esta organización es la normalización de sus reglas (el compartir los valores y creencias entre sus miembros).

De esta manera, llevada al límite, la organización misionera puede adquirir la forma más pura de descentralización (todos los que son aceptados en el sistema comparten su poder).

El control tiende a ser muy poderoso en esta configuración, porque aquí, la organización controla sus propias almas, además del comportamiento de la gente. La organización maquinal compra la atención de los trabajadores a través de la imposición de reglas; la organización misionera conquista los corazones de los miembros a través de los valores compartidos.

La organización misionera no difiere de la maquinal, porque también depende de una forma de normalización para su coordinación, es también fundamentalmente una burocracia.

Las normas de la organización misionera pueden estar tan profundamente interiorizadas que puede que ésta resulte ser la estructura más burocrática de todas, por lo menos en el sentido de ser la más rígida.

Todo el mundo actúa de acuerdo con las creencias que lo impregnan todo y pueden hacer así el trabajo operativo con relativa independencia, lo que significa que tiende a haber pocas reglas y reglamentos formales en la organización misionera, poca planificación o control formal, ni siquiera mucho control directivo. Por lo tanto, casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad.

Entonces, en el liderazgo, se espera que el líder inspire a otros para seguir la misión, quizás también que interprete la misión, pero nunca que cambie ésta.

La organización misionera tiende a acabar como una masa amorfa de miembros cooperando todos dentro de una ideología común, con una

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especialización mínima en cuanto al trabajo, una diferenciación mínima en cuanto a las partes y una división mínima en cuanto al estatus.

Es importante en la organización misionera que sus unidades sigan siendo pequeñas, porque la ideología fuerte depende del contacto personal. Así pues, cuando ésta supera cierto tamaño tiende a dividirse, formando lo que serían los enclaves, unas réplicas autónomas de la unidad inicial, basadas en la misma ideología.

C. FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

Se puede distinguir tres formas en la configuración misionera pura. Algunas son reformadoras, se proponen cambiar el mundo directamente. Un ejemplo es el de la fundación para la parálisis infantil, cuya misión era ayudar a erradicar esa terrible enfermedad.

Otras se pueden llamar conversoras, y su misión consiste en cambiar el mundo indirectamente, atrayendo a sus miembros y haciéndolos cambiar

Por último están las clausúrales, instituciones totales también, pero que buscan no tanto cambiar las cosas como hacer que sus miembros sigan un estilo de vida único. Un ejemplo serian los monasterios que se aíslan del exterior.

Los claustros no están interesados en controlar nada a excepción del propio comportamiento de sus miembros. Luego tratan de aislarse en todos los aspectos.

Ninguna organización se puede aislar completamente del mundo. Todas las organizaciones misioneras se enfrentan a las dos presiones gemelas de aislamiento y la asimilación.

Por una parte esta el riesgo del aislamiento de crecer más hacia adentro con objeto de proteger la ideología única de las presiones del mundo corriente hasta que, por fin, la organización muere por falta de renovación.

Por otra parte está el riesgo de la asimilación, de ir tan lejos para promover la ideología que al final se vea comprometida.

D. LA IDEOLOGÍA COMO ENVOLTURA DE LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES

Max Weber nos dice que la organización misionera es un “tipo ideal,” algo a lo que hay que aproximarse pero que quizás nunca se consigue.

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Si bien se dice que la ideología puede colocarse por encima de cualquiera de las configuraciones convencionales, quizás sea mejor llegar a la conclusión de que es más probable que la ideología se encuentre envolviendo a unas organizaciones más que a otras.

Conclusiones provisionales:

Debería esperarse que las ideologías envolvieran con más frecuencia la configuración empresarial. Esto es así porque es la que puede desarrollar más fácilmente un sentido de misión, y es más probable que esté dirigida por un individuo carismático.

Las ideologías también pueden cubrir una configuración maquinal. Pero como la formalización es anatema para la ideología (transformar creencias informales en reglas formales impuestas a lo largo de una jerarquía de autoridad), también esperaríamos encontrar fuerzas potentes para destruir las ideologías en ciernes en esta configuración.

Se podría llegar a una conclusión similar para la configuración diversificada, sólo que más exagerada. Los efectos debilitadores de la formalidad y el cálculo independiente están ahí, y también lo están una diversidad de misiones que hace difícil engendrar el entusiasmo hacia cualquiera de ellas. Así pues, aunque podamos encontrar configuraciones diversificadas envueltas por energía ideológica, deberíamos esperar que fueran relativamente escasas.

Los conocimientos técnicos actúan para introducir diferencias de estatus que funcionan contra la naturaleza igualitaria de las ideologías organizativas. Esto disuade de envolver ideológicamente las configuraciones profesional e innovadora, en las que los conocimientos técnicos lo impregnan todo.

CAPÍTULO 13

LA POLÍTICA Y LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

Si la coordinación es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden e integración, entonces la política actúa en detrimento de la coordinación, desordenando y desintegrando lo que ya existe. La política tiene que ver con el poder, no con la estructura.

La política podría considerarse como una forma de enfermedad de las organizaciones, yendo en contra y a favor del sistema. Por una parte, la política

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puede socavar procesos saludables, infiltrándolos para destruirlos. Pero por otro lado, también puede funcionar para fortalecer un sistema, haciendo como la fiebre que alerta a un sistema de un peligro mayor.

La actividad política se puede encontrar en todas las organizaciones, en realidad en todos los sistemas humanos. Por lo tanto es necesario hablar de política como una fuerza general de las organizaciones. Pero también la política, como ideología, puede aprisionar una organización, dominando sus procesos.

A. LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

¿Qué queremos decir por política en las organizaciones?

Política

Medios de poder técnicamente ilegítimos Se expresa en juegos políticos Generalmente envuelven a una organización convencional, pero a

veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuración.El sistema político refleja un poder que es técnicamente ilegítimo, en los medios que usa, y a veces también en los fines que persigue. Se podría entonces decir que el poder político en las organizaciones no está autorizado formalmente, ni ampliamente aceptado, ni oficialmente certificado. La actividad política es normalmente perjudicial y conflictiva, enfrentando a los individuos o grupos con los sistemas más legítimos de influencia y, cuando esos sistemas son débiles entre sí.

B. JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

La actividad política de las organizaciones se describe a veces en función de varios juegos.

El conjunto de reglas define el juego, y se han identificado trece juegos en particular:

1. Juego de la insurrección: se juega para resistir a la autoridad y generalmente lo juegan los participantes inferiores, aquellos que sienten el mayor peso de la autoridad formal.

2. Juego de la contrainsurrección: jugado por los que tienen poder legítimo para contraatacar con medios políticos, quizás con medios legítimos a su vez.

3. Juego del patrocinio: se juega para construir una base de poder, en este caso, utilizando a los superiores.

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4. Juego de construcción de alianzas: se juega entre compañeros (a menudo directores en línea, a veces los expertos), quienes negocian contratos implícitos de apoyo mutuo con objeto de construir una base de poder para ascender en la organización,

5. Juego de construcción de imperios: lo juegan los directores de línea, para construir bases de poder, de forma individual con subordinados.

6. Juego de presupuestos: se juega abiertamente y con reglas bastante definidas para construir una base de poder menos perjudicial, ya que el premio son recursos.

7. Juego de conocimientos técnicos: uso no sancionado de los conocimientos técnicos para construir una base de poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos.

8. Juego de dominio: se juega para construir una base de poder dominando aquel que tiene poder legítimo a los que no lo tienen o tienen menos poder.

9. Juego de línea contra staff: un juego de rivalidad entre hermanos, se juega no sólo para incrementar el poder personal, sino también para vencer a un rival.

10.Juego de campos rivales: también se juega para vencer a un rival; de forma característica tiene lugar cuando los juegos de alianzas o construcción de imperios ocasionan la creación de dos bloques, dando lugar a un juego entre dos personas, de suma nula, en vez del juego de “n” personas, y se considera que puede ser el juego más dañino de todos; el conflicto puede estar entre unidades, entre personalidades rivales o entre dos misiones en competencia.

11.Juego de los candidatos estratégicos: se juega para efectuar un cambio en una organización; los individuos o grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos mismos prefieren.

12.Juego de las denuncias: se juega para efectuar un cambio organizativo; una persona del interior, generalmente del nivel inferior, utiliza información privilegiada para denunciar a una persona con influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal de la organización.

13.Juego de los progresistas: se juega por conseguir los intereses más altos de todos, no para efectuar un cambio sencillo p para resistir al poder legítimo, sino para cuestionar este último.

C. FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS

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La organización se describe mejor en función del poder, no de la estructura, y ese poder se ejerce por medios no legitimados en las organizaciones convencionales.

¿Cómo se hace una organización así?

Primero, parece que surgen los conflictos de una manera circunscrita dentro de una organización, digamos entre dos unidades o entre un grupo influyente externo y una persona poderosa del interior.

Este conflicto puede desarrollarse gradualmente o puede estallar en un instante. Puede que se resuelva posteriormente pero cuando es intenso, puede que tienda a expandirse. Este tipo de conflicto tiene que moderarse a sí mismo posteriormente. Sin embargo, puede perdurar en forma moderada, incluso cuando impregna a todo el sistema.

Con lo que vamos a parar a conflictos de dos dimensiones, primero moderado o intenso, y segundo, confinado o extendido. Una tercera dimensión (duradero o breve), se combina con la primera.

Combinando estas dimensiones, vamos a parar a las cuatro formas que adopta la organización política:

Confrontación: caracterizada por conflictos que son intensos, confinados y breves.

Alianza inestable: caracterizado por conflictos que son moderados, confinados y posiblemente duraderos.

Organización politizada: caracterizada por conflictos que son moderados, extendidos y posiblemente duraderos.

Arena política completa: caracterizada por conflictos que son intensos, extendidos y breves.

Una de estas formas se llama completa, porque sus conflictos son intensos y extensos. De esta manera, las personas del exterior con influencia no están de acuerdo entre sí. Tratan de formar alianzas con algunas personas del interior, al tiempo que chocan con otras.

En la confrontación, los conflictos pueden ser intensos, pero también están contenidos, centrados en dos partes.

La alianza inestable surge cuando dos o más sistemas importantes de influencia o centros de poder tienen que coexistir en un equilibrio bastante igualado.

La organización politizada está caracterizada por unos conflictos moderados que impregnan todo el sistema de poder.

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Aquí es la protección gubernamental, o el poder monopolístico, lo que sostiene a las organizaciones apresadas por los conflictos.

D. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS

¿Cómo evolucionan con el tiempo estas formas de organización política y se relacionan entre sí?

Se puede presentar un modelo para el ciclo de vida de las organizaciones políticas, presentado en tres etapas:

1. Impulso: una condición necesaria para que aparezca una organización política es una presión por parte de algún influyente, o grupo influyente, para reordenar el sistema básico de poder. (Estas presiones pueden surgir por sí solas o bien pueden ser provocadas por otros cambios).

2. Desarrollo: semejantes presiones amenazan el orden de poder existente, si es que lo hay; si no, producen amenazas entre los diferentes grupos que compiten por influir cuando hay un vacío de poder. Claro que como es la amenaza la que lleva al conflicto, la rápida resolución del mismo puede evitar la politización. Cuando el conflicto estalla repentinamente, a menos que se le detenga pronto, puede extenderse y convertirse en una arena política completa. Cuando el conflicto se desarrolla gradualmente puede conducir a la forma más estable que llamamos organización politizada, y así puede perdurar.

3. Resolución: Existen tres posibles consecuencias de tales conflictos políticos. En el caso más simple, alguien gana, y la organización vuelve a asentarse en una existencia tranquila y relativamente no conflictiva. La segunda consecuencia, es que el conflicto hunda la organización. Por una parte, esta forma puede surgir de manera espontánea, y por tanto, hunde la organización. Por otra parte, la arena política completa puede surgir durante las angustias de la muerte de una organización que ya está condenada por otras razones. La tercera consecuencia posible es que el conflicto continúe pero en forma moderada y la organización puede sobrevivir. Cuando el resultado de una confrontación es un empate, se podría esperar ver el surgimiento de una alianza inestable. No puede ganar ninguna parte. Por lo tanto, llegan a algún tipo de pacto implícito, acordando tolerarse mutuamente.

E. LA POLÍTICA EN LAS CONFIGURACIONES CONVENCIONALES

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El nivel político variará en las configuraciones convencionales, ya que algunas están más inclinadas a esta clase de actividad.

1. La configuración empresarial: debería experimentar un mínimo de política, ya que un individuo poderoso supervisa de cerca todas las actividades. Los juegos políticos están claramente desfavorecidos, especialmente los que no pueden coexistir con la dirección personalizada del director general. De igual manera, los candidatos estratégicos pueden ser a veces promocionados por el jefe, pero eso tampoco es apenas político. Pueden surgir confrontaciones o alianzas inestables entre el director general y otros influyentes importantes del exterior.

2. La configuración maquinal y la diversificada: poseen fuertes sistemas de autoridad formal, que deberían desalentar la actividad política. Pero, de hecho, las rigideces de estos sistemas dan lugar a las formas de conflicto más benignas, cuando las cosas se caen por las grietas burocráticas.

3. Las configuraciones profesional e innovadora: poseen unos sistemas de autoridad relativamente débiles, aunque los de conocimientos técnicos son fuertes. Esto quiere decir que su poder suele estar bastante difuminado, distribuido entre muchos individuos de una forma fluida. En consecuencia, hay bastante espacio para juegos políticos en estas configuraciones, especialmente las que enfrentan a diferentes grupos internos entre sí.

4. La misionera: es probablemente la configuración menos tolerante con la actividad política, ya que el sistema de creencias y el estímulo para cooperar son fuertes. Se supone que las personas de estas organizaciones no van a formar alianzas políticas ni imperios, ni acaparar presupuesto, ni denunciar a sus colegas. La presencia de estos juegos indicaría la defunción de la ideología así como la de la configuración, o de la propia organización.

F. EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

La política es perjudicial y costosa; quema las energías que de otro modo podrían dedicarse a las operaciones.

La política se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder, y a veces para introducir nuevos sistemas que no están justificados. La política también puede paralizar una organización hasta el punto en que su funcionamiento eficaz se detiene y nadie se beneficia.

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El sistema político es necesario en una organización para corregir ciertas deficiencias de sus otros sistemas legítimos de influencia. Los otros sistemas de influencia se llamaron legítimos porque sus medios tienen una cierta base de legitimidad. Pero a veces, esos medios se utilizan para conseguir fines que son ilegítimos (como por ejemplo el juego del dominio, en el que se hace alarde del poder legítimo de forma irrazonable).

Por el contrario, el sistema político, cuyos medios son ilegítimos, se puede utilizar a veces para conseguir fines que son en realidad legítimos.

Se puede explicar esto en función a cuatro puntos concretos:

1. La política como sistema de influencia puede actuar de una manera darwiniana para garantizar que los miembros más fuertes de una organización estén en posiciones líderes. La autoridad prefiere una sola cadena de mando; los líderes débiles pueden anular a subordinados fuertes, La política, por otra parte, puede proporcionar canales alternativos de información y ascenso, como cuando el juego del patrocinio posibilita el que alguien salte por encima de un superior débil.

2. La política también puede garantizar que se debatan completamente todos los aspectos de un asunto, mientras que los otros sistemas de influencia puede que sólo promuevan uno.

3. El sistema político hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que está bloqueando por los sistemas legítimos de influencia. Los cambios internos son generalmente una amenaza para los derechos adquiridos de una organización.

4. El sistema político puede allanar el camino para la ejecución de decisiones.

Si el sistema político puede a veces ser funcional, se presume que también pueda serlo la organización en la que predomina, la que está atrapada por los conflictos. Concretamente, la configuración política será funcional cuando:

Fomentara una reordenación del poder de la organización exigido por el cambio de una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro de poder establecido.

Corrigiera un cambio anterior de poder que era disfuncional. Existiera una alianza inestable que reflejara unas fuerzas naturales,

equilibradas e irreconciliables de la organización. Acelerara la muerte de una organización acabada.

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CAPITULO 14

MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN

A. AGRUPAR Y DIVIDIR

Charles Darwin hizo una distinción entre estos dos términos. Los unos clasifican; son los sintetizadores, inclinados a la coherencia. Una vez que han encasillado algo, ya han terminado. Para un sintetizador que se ocupa de la dirección, las estrategias son genéricas, las estructuras son tipos, y los directivos poseen un estilo. Los otros matizan; sn los analizadores, inclinados a la distinción. Puesto que nada se puede clasificar, nunca acaban. Para un analizador que se ocupa de la dirección, todas las estrategias, estructuras y estilos varían infinitamente.

B. ROMPECABEZAS Y LEGO

Esto se ofrece con la idea de jugar al “LEGO organizativo.” Trata de mostrar cómo podemos utilizar el análisis y la síntesis para comprender lo que hace que una organización sea eficaz, así como lo que origina muchos de sus problemas fundamentales.

C. FORMAS Y FUERZAS

Llamaremos “formas” a las configuraciones de las organizaciones.

Se puede pensar que cada forma representa también una fuerza:

- La forma empresarial representa la fuerza de la dirección, donde las personas están mirando hacia el ápice autoritario, o el líder está mirando hacia abajo y diciendo, “lo que aquí hace falta es dirección, alguien que diga a todos hacia dónde deberíamos ir.”

- La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia, donde los analistas de staff de la tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen “lo que todos necesitan es cierto orden, ciertas reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se planeó.”

- La forma profesional representa la fuerza de la capacitación, donde los que están en el núcleo de operaciones de la organización miran hacia arriba y dicen “déjenos solos, somos profesionales, déjenos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manera autónoma y todo saldrá bien.”

- La forma diversificada representa las fuerzas de la concentración, donde los directores de la línea media miran hacia arriba y hacia

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abajo y dicen, “no, a nosotros es a quienes se debería dejar solos, hacernos llegar órdenes claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad para dirigirlas como mejor nos parezca, sometidos sólo a los controles del rendimiento.”

- La forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje, donde los expertos de toda la organización lo van mirando todo y dicen, “lo que realmente hace falta es en este lugar es el cambio, la adaptación; trabajemos todos juntos para hacer innovaciones.”

Se ha dejado de lado dos formas que son relativamente escasas, por lo menos comparándolas con las otras cinco anteriores, para lo cuál el autor dice que es mejor indicarlas sólo como fuerzas:

- La ideología representa la fuerza de la cooperación, para unirse.- La política representa la fuerza de la competición, para separarse.

Existen dos puntos de vista sobre la eficacia de las organizaciones. Uno para los sintetizadores, que se concentra en una cartera de formas, y las organizaciones deberían elegir una de ellas si es que quieren ser eficaces. El otro, para los analizadores, se centra en un sistema de fuerzas, con el cual las organizaciones deberían jugar con objeto de ser eficaces.

Ambos puntos de vista son cruciales para la práctica de la dirección. Uno representa las fuerzas más fundamentales que actúan en las organizaciones. El otro representa las formas más básicas que pueden adoptar las organizaciones. Estas fuerzas y formas juntas constituyen un marco de diagnóstico potente por medio del cual se llega a comprender lo que ocurre en las organizaciones y se puede prescribir un cambio eficaz en las mismas.

D. CONFIGURACIÓN

Cuando una fuerza domina a las otras, deberíamos esperar que una organización cayese cerca de uno de los nodos y adoptase la forma de una de nuestras configuraciones. En otras palabras, una fuerza se convierte en forma cuando la organización tiende hacia ella.

Se podría decir que las configuraciones si existen, donde todo conocimiento tiene que existir en última instancia, en la mente de las personas.

Cuando es adecuada, la configuración ayuda no sólo a comprender las organizaciones, sino también a dirigirlas. Se facilita la diagnosis (todo lo

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nuevo que aparezca puede valorarse en función de un modelo claro de organización), y eso a su vez facilita dar con la receta.

La configuración también puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la organización desde el exterior.

El trabajo no especializado, normalizado, que lo realizan solos sugiere la configuración maquinal. Un trabajo normalizado y con mucha preparación y que lo hacen solos sugiere la profesional.

La configuración representa la armonía, la coherencia, la adecuación.

E. CONTAMINACIÓN

La contaminación es otra forma de decir que las configuraciones no son simples estructuras, ni siquiera sistemas de poder; son culturas. El que sea maquinal o innovadora no es sólo una forma de organizarse; es una forma de vida.

F. CONTENCIÓN

Ninguna organización puede serlo todo para todas las personas. Es mejor seleccionar y luego concentrarse que tratar de abarcarlo todo y acabar luego dispersando los esfuerzos. La contaminación de la innovación es el precio pagado por la organización maquinal con objeto de ser eficiente, igual que la contaminación de la eficiencia es el precio pagado por la organización innovadora con objeto de concentrarse en el aprendizaje. Ambos son precios pequeños.

Las configuraciones que tienen éxito no existen en forma pura. Puede que las otras fuerzas sean secundarias, pero su presencia es necesaria para contener a la predominante. De no ser así, la organización corre el riesgo de descontrolarse.

Así pues, cada configuración contiene las semillas de su propia destrucción, que residen en su propia fuerza predominante. Pero cuando se la mantiene a raya por las otras fuerzas, cada configuración puede ser muy eficaz. Sin lo que llamamos contención, no obstante, con el paso del tiempo todas se hacen disfuncionales.

G. COMBINACIÓN

El mundo de la dirección sería tremendamente cómodo si las propias organizaciones simplemente se encasillaran limpiamente en una categoría u otra. Afortunadamente, muchas organizaciones se niegan a cooperar, obligándonos a jugar al “LEGO.”

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Hay organizaciones diversificadas que funcionan muy bien con controles formales débiles, y hay organizaciones innovadoras que prosperan con unos controles inesperadamente rígidos.

Podemos entender que estas configuraciones son combinaciones de las fuerzas, a veces híbridos de las formas. Soportan diferentes fuerzas sin dejar que predomine una, hallándose en un estado de equilibrio firme o bien, por lo menos, en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo.

En otros casos, sin embargo, la organización combina diferentes formas que predominan sobre diferentes partes.

Siempre se encuentra el análisis junto a la síntesis. En la dirección, las teorías se utilizan no para que reflejen la realidad sino para que ayuden a explicarla. Lo pueden hacer de forma deductiva, ayudándonos a encajar el comportamiento de las organizaciones en categorías, pero también lo pueden hacer de forma inductiva, proporcionando los conceptos por medio de los cuales podemos ver cosas nuevas y hacer así diagnósticos mejores.

H. RUPTURA

Puede que las combinaciones no sufran la contaminación (ya que una fuerza puede mantener a raya a las otras), pero sí que pueden sufrir la ruptura. Esto es, tienden a entrar en conflicto a lo largo de sus líneas de fallas, donde se encuentran sus potentes fuerzas.

La ruptura es un mal necesario, un coste previsto de organizarse en combinación. Tiene que dirigirse tratando de mitigarla más que de eliminarla, o quizás mejor, dirigiéndola hacia fines constructivos.

La configuración es la mejor forma de organizarse, que la combinación es eficaz sólo cuando la organización no tiene otra elección. La configuración favorece la definición y la disciplina en los conflictos y las contradicciones. La organización sabe cuál tiene que ser su orientación predominante y puede así dedicarse a ella.

Es cierto que las configuraciones tienen que prestar atención a las fuerzas conflictivas, pero no de forma que confundan y frustren a las personas.

I. CONVERSIÓN

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Algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración, o combinación, a otra generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que actúan sobre ellas.

Ese cambio puede ser externo a la organización o intrínseco a ella.

La conversión puede tener lugar rápida o lentamente. Cuando es intrínsecamente natural y se espera durante largo tiempo, puede tener lugar con mucha rapidez. Pero lo más corriente parece ser, bien sean dirigidas interna o externamente, que las transiciones tiendan a ser prolongadas y angustiosas, cuando la organización se encuentra suspendida entre la forma vieja y la nueva, cuando un grupo fomenta el cambio y otro se resiste a él. El período de la transición es como una combinación híbrida, y dada la inevitable confrontación entre las dos fuerzas, conduce generalmente a la ruptura.

J. CONTRADICCIÓN

Para conseguir la eficacia en una organización hace falta generalmente dirigir la contradicción. Esto fue especialmente evidente en el punto sobre la ruptura en las combinaciones y conversiones, pero también es cierto para la contaminación y para la necesidad de la contención en las configuraciones.

K. COOPERACIÓN

La ideología representa la fuerza para la cooperación en una organización, para la colegialidad y el consenso. Las personas se juntan para lograr un bien común. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades. Pero a menudo, las ideologías sobreviven a sus creadores y pueden impregnar también otras formas de organización.

La ideología fomenta el que las personas miren hacia dentro, a orientarse por los imperativos de la propia visión de la organización en vez de mirar hacia fuera, hacia lo que las organizaciones comparables están haciendo.

L. COMPETICIÓN

La política representa la fuerza competitiva en una organización, conflictiva y de confrontación. Las personas se separan por su propio bien. Ellos se interponen en nuestro camino.

La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones, exacerbando la contaminación y la ruptura. En realidad, ambos problemas eran conflictivos desde un principio; la política sólo los empeora. Las personas que hay detrás de la fuerza predominante de una

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configuración, abusan de su poder con todos los demás, mientras que los que están detrás de las fuerzas principales de una combinación disfrutan con cualquier oportunidad para pelear con los demás y conseguir alguna ventaja.

La política parece ser una fuerza más natural en las organizaciones que la ideología. Es decir, las organizaciones dejadas a su aire parece que se desintegran con más facilidad. Por el contrario, para hacer que los sistemas humanos permanezcan unidos, hace falta un esfuerzo continuo deliberado por parte de unos directivos con mucha dedicación.

La organización tiene que desintegrarse antes de que se pueda adaptar; los progresistas tienen que enfrentarse a la “vieja guardia.”

M. COMPETENCIA

¿Qué hace que una organización sea eficaz?

Podemos resumir de manera breve los diversos puntos de vista sobre la eficacia de las organizaciones que han impregnado la explicación, presentándolos como una serie de hipótesis.

1. Convergencia: Su lema es “la mejor manera,” la lente única, su imagen. Hay una forma para ver, y para diseñar una organización que es correcta. Esto está normalmente asociado a la forma maquinal. Una buena estructura es la que tiene una jerarquía de autoridad rígida, que hace uso intenso de la planificación estratégica.

2. Congruencia: Su lema es “todo depende,” la mesa del bufete, su imagen. Esta teoría sugiere que dirigir una organización es como elegir la comida de semejante mesa, todo según las necesidades concretas. La eficacia de las organizaciones se convierte así en una cuestión de amoldar un conjunto dado de atributos internos, tratados como una especie de cartera, con varios factores de situación.

3. Configuración: Su lema es “ponerlo todo junto,” el puzzle, su imagen, los sintetizadores, sus defensores. Diseñe su organización como si hiciera un puzzle, acoplando todas las piezas para crear un cuadro coherente y armónico. La configuración se introdujo en la explicación como una estructura, luego se convirtió también en situación y posteriormente en poder, y finalmente surgió como todo esto entrelazado formando la cultura. Pero como hemos visto, la configuración también tiene sus limitaciones.

4. Contradicción: Los analizadores prefieren la hipótesis de la contradicción. Su llamada es la dirección de la dialéctica, la tensión

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dinámica, y quizás su lema sea “a cada uno lo suyo,” el juego de la cuerda, su imagen. Apuntan hacia la aparición corriente de combinaciones y conversiones, donde las organizaciones están obligadas a dirigir fuerzas contradictorias. Esta es una hipótesis importante, y que junto con la de la configuración es ciertamente una clave importante de la eficacia de las organizaciones.

5. Creación: La organización verdaderamente importante trasciende la convergencia, la congruencia, la configuración y la contradicción, apoyándose en ellas para lograr algo más. La creatividad es su punto fuerte, “conozca su naturaleza,” es su lema; el LEGO, su imagen.

COMENTARIO: UNMODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

A continuación, se presenta un análisis de cómo las organizaciones sufren secuencias de conversiones durante su desarrollo a lo largo del tiempo.

FORMACIÓN

1. Las organización es se instalan de manera característica, en la forma empresarial. Una nueva organización se encuentra generalmente con una misión, algunos recursos y un líder fundador un gran poder personal: los demás delegan en él la edificación de la organización. Además, las organizaciones nuevas suelen atraer a líderes fuertes, personas que prefieren “hacer lo suyo,” libres de las presiones burocráticas de las organizaciones ya establecidas.

2. Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras sus líderes fundadores están en activo. Puede que pronto aparezcan otras fuerzas en la nueva organización, que la lleven hacia otra configuración. Pero muchas organizaciones demoran la ejecución de una transición obvia mientras sus fundadores estén en activo. En primer lugar, la organización se construyó alrededor del estilo personal de su líder, así como de su visión estratégica. En segundo lugar, la personas suelen ser leales a la persona que las contrató y con quien han podido desarrollar una relación personal.

DESARROLLO

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1. Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables; muchas mueren, mientras que otras tienden a hacer una transición a otra configuración. Hay algunas organizaciones empresariales que se quedan bajo el control personal de sus fundadores durante largos períodos

2. La transición más natural, cuando no la más común, de la organización empresarial es a la configuración misionera, por lo menos después de la partida de un líder carismático y visionario. Dejados a su aire, los seguidores que queden tienen tendencia a institucionalizar su carisma, en otras palabras, formar una configuración misionera en la cuál la selección, socialización y adoctrinamiento se usan para reforzar el sistema de creencias establecido.

3. Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o la profesional. Es probable que una nueva organización que dependa de las habilidades y conocimientos de los expertos realice una transición relativamente rápida a una de las configuraciones de expertos, la forma innovadora si su misión se centra en el diseño creativo, o la forma profesional si aplica habilidades normalizadas. Esta transición suele ocurrir rápidamente, ya que generalmente los expertos son contratados cuando sus habilidades ya están instaladas.

4. Puestas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora, muchas organizaciones jóvenes optarán por la innovadora, aunque posteriormente algunas se inclinarán por la transición a la profesional. Las nuevas organizaciones de expertos, dada la posibilidad, a menudo son experimentales. El sistema es nuevo, las personas están entusiasmadas, hay oportunidades no explotadas a realizar, y la propia organización puede que tenga que estar diferenciada de sus competidores para sobrevivir.

5. Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que no dependen de conocimientos técnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la configuración maquinal, usualmente en su forma de instrumento primero (toma de poder). Al ser vulnerables después de la desaparición de sus líderes fundadores, las organizaciones en desarrollo que están bastante libres de conocimientos técnicos e ideología, se convierten en las principales candidatas para la toma de poder y, por ello, suelen ser presa de influyentes externos.

MADUREZ

1. Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar la frecuente defunción de la organización, así como las configuraciones instrumentales maquinales, suelen pasar posteriormente, la configuración maquinal del

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sistema cerrado. Esta es una proposición importante, que sugiere que las organizaciones que no dependen de conocimientos técnicos tienden a acabar como burocracias maquinales bastante insensibles al ejercicio de influencias externas. Muchas organizaciones con configuraciones misioneras simplemente mueren. Por el contrario, las que sobreviven están sometidas a las presiones de asimilación. Las organizaciones de forma maquinal instrumental no tienden a morir porque están protegidas por influyentes externos. Pero corrientemente sufren un tipo similar de conversión.

2. La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuración maquinal fomenta, y a la vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada. Las organizaciones en forma de sistema cerrado prefieren conservar sus ganancias y utilizarlas para incrementar su propio tamaño e influencia. Una de las maneras de lograrlo es a través de la diversificación (extendiendo la misión a diferentes sectores de actividad, lo que también contribuye a diseminar su riesgo y reducir la influencia externa).

3. La mayoría de las transiciones explicadas hasta el momento suelen ser empujadas y obstruida por formas de la configuración política, característicamente a breves confrontaciones, aunque a veces se prolonguen con alianzas inestables. La transición de la configuración empresarial a la misionera suele ser sosegada, sin conflictos (cuando las creencias de un líder carismático se institucionalizan.). Todas las demás transiciones explicadas hasta ahora pueden ser perjudiciales. Pueden aparecer y reaparecer confrontaciones rotundas, o bien, para no perjudicar a una organización que está haciendo una transición lenta, las dos partes pueden formar una alianza inestable durante un cierto tiempo, un híbrido transicional, con una ruptura considerable. En cuanto a las organizaciones que dependen de conocimientos técnicos, la transición desde la configuración fundadora empresarial a una de las configuraciones de expertos debería ser similar.

DECADENCIA

1. La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptor sobre las configuraciones maduras, maquinal cerrada y profesional, llevándolas eventualmente hacia la configuración política. La semillas de la destrucción de las dos configuraciones maduras son sembradas por el mismo poder de sus propios grupos internos dominantes. El poder de los administradores de la configuración maquinal cerrada o el de los expertos de la profesional pueden a veces, acercarse tanto al absoluto que la corrupción es inevitable, antes de nada en la forma del ejercicio arrogante de ese poder. Cuando los conflictos impregnan la organización, desde dentro y desde fuera, ésta comienza a adoptar la forma antes llamada

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organización politizada, en la cual los conflictos son penetrantes pero, como son moderados, también tienden a perdurar.

2. A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial, una configuración política duradera lleva eventualmente a la defunción de la organización. A la larga, la organización politizada difícilmente es eficaz. Como se señaló, las organizaciones están en negocios para fabricar productos y servicios, no para proveer un foro en que las personas peleen entre sí. Así, la politización penetrante sostenida debería conducir a la defunción de la organización.

RENOVACIÓN

1. La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización gradual o, en ausencia de ésta, de un giro espectacular, lo primero probablemente durante la madurez, lo segundo, durante la defunción. Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir. Algunas parecen capaces de renovarse a sí mismas, otras no y mueren simplemente. La renovación puede adoptar dos formas. Algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente. Otras, que no lo son, tienen que someterse a giros cuando están en crisis si quieren sobrevivir. La revitalización es un proceso gradual que opera desde dentro, reflejando la capacidad que tiene una organización de renovarse a sí misma, en otras palabras, de cambiar manteniendo su configuración básica.

CONCLUSIONES

los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla Una estrategia puede surgir, inesperadamente, en respuesta a una

situación cambiante o se puede provocar, deliberadamente, por medio de un proceso de formulación seguido por su puesta en práctica

planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones

la planificación no es un medio para crear estrategias sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios

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Documents

Manual de asesoria, la disciplina del servicio y Minzberg y la direccion