#Communication4change

Manual de Comunicación para el Cambio de ComportamientoBehavior change communications (BCC ) Toolkit

Juntos para la Prevención de la Violencia (JPV) es un programa de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) en México. Implementado por Chemonics International Inc., tiene como objetivo principal contribuir a fortalecer las capacidades de los distintos niveles de gobierno para diseñar, implementar y evaluar políticas públicas de prevención de violencia y delito. El programa busca también incentivar la participación de las organizaciones de la sociedad civil en la atención de necesidades de prevención a nivel comunitario, e involucrar activamente al sector privado en esta tarea. Como resultado de este programa se espera una colaboración multisectorial constante y el desarrollo de alianzas estratégicas entre los sectores público y privado, tanto a nivel local como nacional, que trasciendan el periodo de trabajo de este programa. JPV tiene como visión que su involucramiento brindará, tanto al gobierno de México como a entidades no gubernamentales, las capacidades y herramientas necesarias para replicar modelos de prevención exitosos e innovadores en cualquier municipio de México, posicionando al país como un generador de evidencia de lo que funciona o no en la materia.

Este manual es posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados Unidos, a través de USAID. Su contenido es responsabilidad de los autores y no refleja necesariamente el punto de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de América.

2

#Communication4change es un manual de planeación de proyectos de Comunicación para el Cambio de Comportamiento (BCC) con pasos y herramientas prácticas para que directores de proyecto, especialistas en comunicación, diseñadores de intervenciones, líderes comunitarios, etc., (a todo aquel que le importe) planee iniciativas efectivas con un enfoque estratégico que, de verdad, atiendan el problema. A través de un proceso sistematizado de planeación, que considera la segmentación y el conocimiento de la audiencia, las condiciones del contexto, el desarrollo de mensajes y productos memorables, así como una adecuada implementación y evaluación, este manual busca ser útil para promover comportamientos positivos que se adapten a sus circunstancias y se mantengan en el tiempo.

3

¿Qué es Comunicación para el Cambio de Comportamientos (BCC)? I

La Comunicación para el Cambio de Comportamiento (BCC) es un proceso interactivo de trabajo con personas y/o comunidades para desarrollar mensajes y productos a través de medios diversos de comunicación que promuevan comportamientos positivos, incentiven el cambio de comportamientos y faciliten las condiciones para preservarlos en el tiempo.

El cambio de comportamiento es un proceso en el tiempo, no ocurre de forma inmediata si no de acuerdo a etapas definidas por el estado de la persona en relación con el comportamiento deseado (ver I.A.). Algunos usos que suele darse a una estrategia de BCC son los siguientes:

• Estimular el diálogo.• Cambiar normas sociales.• Influenciar la toma de decisiones.• Mejorar la interacción entre grupos.• Incrementar el uso correcto de un producto o servicio.• Aumentar la demanda por información o servicios.• Desarrollar habilidades y confianza.• Fortalecer la capacidad de respuesta comunitaria.

conocimiento

aprobación

intención

práctica

promoción

I.A. Etapas para lograr el cambio de comportamiento

• conocimiento: la persona aprende un nuevo comportamiento.• aprobación: la persona aprueba el nuevo comportamiento.• intención: la persona decide que el comportamiento es positivo y quiere

adoptarlo.• práctica: la persona realiza el nuevo comportamiento.• promoción: incentiva el nuevo comportamiento en su red personal y

convence a otros de adoptarlo.El cambio de comportamiento no ocurre de forma inmediata, ni aunque se acerque la fecha de cierre de proyecto.

4

Principios guía de BCC.

Para implementar estrategias efectivas de BCC es necesario considerar los siguientes principios guía:

1. La estrategia de BCC debe estar integrada en los objetivos del programa o intervención desde el principio. No se trata de un enfoque propagandístico ni de difusión de resultados (ver II.A.).

2. Se deben realizar evaluaciones que permitan mejorar la comprensión de las necesidades de la población objetivo, sus barreras e incentivos al cambio de comportamiento. No se vale decidir por pura corazonada.

3. La población objetivo debe participar en el desarrollo de la estrategia y su implementación. Hacer un focus group no es suficiente.

4. Los actores interesados (stakeholders) deben estar involucrados en el diseño de la estrategia, para que no te la echen abajo después por no considerarlos.

5. Contar con diversos canales de comunicación entrelazados es más eficiente que confiar en que uno solo es suficiente.

6. Pilotear es la mejor forma de desarrollar materiales de BCC efectivos.

7. Sin plan de monitoreo y evaluación no hay estrategia de BCC que valga la pena.

8. Las estrategias de BCC deben ser positivas y orientadas a la acción.

II.A. BCC vs propaganda

Objetivo: uso de un servicio o cambio de comportamiento.

Objetivo: reconocimiento o preferencia por una persona, política o programa.

BCC propaganda

• Se implementa como parte de la intervención.

• Está desvinculada de la intervención.

La estrategia de BCC debe estar integrada en los objetivos del programa o intervención desde el principio. No se trata de un enfoque propagandístico ni de difusión de resultados.

5

II

Índice de #Communication4change

Para usar este manual no hace falta ser experto en comunicación. Pero sí requiere compromiso.

Paso 1. Análisis del problema1

#Communication4change considera ocho pasos estratégicos para planear un proyecto de transformación de comportamientos:

Paso 2. Análisis FODA

Paso 3. Audiencia

Paso 4. Objetivos de comunicación

Paso 5. Mensaje

Paso 6. Estrategia

Paso 7. Implementación

Paso 8. Evaluación

2

3

4

5

6

7

8

Este manual incluye las siguientes herramientas para cubrir los ocho pasos:

1.A. Árbol de problema 1.B. Comprobación de la causa 1.D. Características de grupos afectados 2.A. Herramienta FODA 3.A. Definición de grupos de audiencia 4.A. Definición de objetivos 5.B. Estrategia de mensaje 6.B. Definición de enfoques o estrategias 7.B. Plan de implementación 8.A. Definición de outputs y outcomes

6

III

Paso 1. Análisis del problema

Los elementos dentro de esta sección te permitirán determinar una visión, ir al fondo del problema que se interpone con alcanzarla y reconocer a los grupos afectados por el mismo y sus características.

1.1 Visión

Toda buena estrategia de BCC parte de una visión de cambio. Ésta determina qué es lo que se quiere lograr en el futuro y debe ser compartida por todos los actores involucrados, ya que guiará el diseño e implementación de la estrategia.

Si bien es posible que la visión no pueda lograrse en un periodo corto de tiempo, para una estrategia de BCC no es adecuado crear un plan de comunicación para plazos mayores a 18 meses, por lo que se sugiere plantear visiones con horizontes de corto plazo o, bien, concebir la estrategia de BCC como un proceso a implementarse en varias fases para finalmente alcanzar una visión de largo plazo. Algunas preguntas útiles para plantear una visión son las siguientes:

• ¿Cómo se ve la comunidad o lugar donde vas a intervenir y las personas que la habitan en X número de años?

• ¿Es una visión positiva alrededor de la cual la comunidad se puede sentir motivada?

• ¿Es una visión compartida por los principales actores involucrados con capacidad de veto?

1.2 Identificación del problema y sus causas

El problema de fondo es la principal restricción o desafío para alcanzar la visión antes planteada. Idealmente, una estrategia de BCC debe estar orientada en un problema a la vez.

Cada problema suele tener múltiples causas y múltiples soluciones por lo que es importante identificar la causa raíz que explica en mayor medida la situación actual. Para ello se sugiere utilizar la herramienta conocida como árbol de problema.

1.A. Árbol de problema

Esta herramienta permite visualizar la cadena causal de un problema al motivar la pregunta por qué. El árbol representa el problema y las raíces sus causas y la idea es profundizar en ellas preguntando por qué. (Formato e instrucciones aquí)

7

1

Paso 1. Análisis del problema

Ya que has desarrollado el árbol de problema he identificado la causa principal puedes comprobar tu selección. La causa elegida debe ser la diferencia entre la visión que definiste en 1.1 y la situación actual. Esta causa debe integrar el reto en términos de comportamientos, normas sociales o políticas y legislaciones que se interpongan con el logro de la visión.

1.3 Grupos afectados

Antes de elegir una audiencia a la cual dirigir tus esfuerzos es crucial hacer un mapeo de los grupos afectados por el problema y causa definido en 1.2. Este proceso te permite identificar audiencias potenciales y no caer en un error común, predeterminar las audiencias. En la sección 3 de este manual se profundizará más en cómo elegir audiencias. Para determinar cada grupo afectado enlista sus características socio-demográficas, utiliza las siguientes como ejemplo (ver 1.D):

• Edad• Género• Ocupación• Lugar de residencia• Nivel socioeconómico/ingreso

Más allá de las características socio-demográficas, las nuevas formas de pensar y el cambio de comportamiento se dan en la medida en que el sujeto tiene conocimiento, su actitud es favorable, ha hablado sobre ello y se siente bien al respecto. A estos elementos interrelacionados se les conocer como factores de ideación y a mayor presencia de éstos mayor la oportunidad de adopción de un nuevo comportamiento. Estos factores interactúan también con factores ambientales que apoyan o restringen el cambio (ver 1.C).

1.B. Comprobación de la causa

Utiliza esta herramienta para asegurarte que elegiste la causa que más se interpone con la visión y que incluye la información necesaria. (Formato e instrucciones aquí)

Una estrategia de BCC debe estar orientada a un problema a la vez.. No se trata de forzar una estrategia para todos los problemas.

• Nivel educativo • Acceso a servicios de salud • Acceso a medios • Entretenimiento/intereses

8

1

Paso 1. Análisis del problema

1.C. Factores de ideación

habilidades y conocimiento

ideación cognitivo

creenciasvaloresriesgo percibidonormas subjetivasimagen propia

emocionalrespuesta emocionalempatíaconfianza

socialapoyo/influenciaadvocacy personal

intención

comportamiento

refuerza

confirma

habilitaambiental

apoyos/restricciones

1.D. Características de grupos afectados

Esta herramienta permite identificar las características socio-demográficas de cada grupo afectado, así como sus factores de ideación y ambientales que apoyan o restringen el cambio. Incluye listado de preguntas para integrar lentes de género al mapeo y caracterización de los grupos afectados. (Formato e instrucciones aquí)

9

1

Paso 2. Análisis FODA

Los elementos dentro de esta sección te permitirán hacer una evaluación de las capacidades internas para desarrollar el programa así como identificar elementos externos que incidirán en el desarrollo del mismo.

2.1 Evaluación interna

La evaluación interna está compuesta por la identificación de fortalezas y debilidades de la organización. En ambos casos se trata de habilidades, experiencia, recursos, personal, herramientas y reputación con las que se cuentan (o no) para llevar a cabo el programa (ver 2.A).

2.2 Evaluación externa

La evaluación externa se trata de un análisis del contexto que permite identificar oportunidades y amenazas para el desarrollo del programa. En ambos casos se refiere a elementos fuera del control de la organización como el tiempo, situación política, la existencia de programas parecidos (competencia), barreras para implementar o desinformación respecto al tema (ver 2.A).

2.A. Herramienta FODA

Utiliza esta herramienta para identificar las capacidades internas de la organización (fortalezas y debilidades) así como las condiciones externas que constituyan oportunidades o amenazas. (Formato e instrucciones aquí)

Las opiniones son muy valiosas, pero el desarrollo de un análisis FODA debe estar también informado por datos duros y evidencia.

10

2

Intemedio: teorías (sección optativa)IV

Detrás del concepto de Comunicación para el Cambio de Comportamientos hay diversas teorías. En la siguiente tabla podrás conocer más de ellas y acceder a materiales de referencia (haciendo click en el nombre de la teoría) si quieres profundizar. No dudes en utilizar elementos de más de un teoría para respaldar tu proyecto si consideras que es posible.

Teorías Descripción

Teoría del Comportamiento Planeado (Theory of Planned Behavior).

Establece que las actitudes respecto a un comportamiento, las normas subjetivas (percepción social) y el control del comportamiento (confianza en actuar) determinan el grado de intención para comportarse de cierta manera.

Administración de la Amenaza o el Miedo (Extended Parallel Process Model).

Describe cómo consideraciones racionales y reacciones emocionales se combinan para determinar decisiones de comportamiento, donde la magnitud de la amenaza determina la motivación a actuar y la confianza en la efectividad de la solución determina la acción.

Teoría del Aprendizaje Social (Social Learning Theory).

Establece que las personas pueden adoptar nuevos comportamientos al observar o recibir instrucción de otros. Concibe una relación de influencia recíproca entre las personas y su entorno, en el que la persona observa, evalúa consecuencias, ensaya, prueba y compara antes de aprobar el nuevo comportamiento.

Ideación (Ideation).Considera que el comportamiento es influenciado por factores cognitivos, emocionales y sociales, así como las habilidades o conocimiento y las restricciones o facilitadores contextuales. Para incrementar la intención a comportarse de cierta forma considera diversos tipos de comunicación que atienden a cada factor.

Difusión de innovaciones (Diffusion of Innovations).

Establece que la difusión de un nuevo comportamiento depende de características del mismo (complejidad, compatibilidad y usabilidad), los medios de difusión, el tiempo y el sistema social.

11

Paso 3. Audiencia

Los elementos dentro de esta sección te permitirán determinar estratégicamente los grupos de audiencia (en función al mapeo de grupos afectados realizados en 1.3) a los que se dirigirán las actividades de comunicación.

3.1 Segmentar audiencia

Si bien ya sabes cuáles son los grupos afectados por el problema, es necesario establecer grupos de audiencia en los cuales enfocarse, esto te permitirá implementar acciones más efectivas y distribuir recursos de manera más eficiente. Para determinar estos grupos de audiencia es útil clasificarlos en función a sus distintas características y necesidades de comunicación (ver 3.A).

3.2 Definir mensajeros

Cada grupo de audiencia es diferente, por lo que seguramente está influenciada por personas o grupos diferentes. Por ello es crucial identificar a esos sujetos que mejor conectan con la audiencia y tienen una influencia, directa o indirecta, sobre ella. Estos mensajeros pueden ser desde miembros de la propia familia hasta personas con influencia en la cultura y costumbres (ver 3.A).

3.3 Criterios de priorización de audiencias

Seguramente todos los grupos de audiencia identificados son muy relevantes, sin embargo es muy probable que nuestra capacidad real

para incidir en todos sea limitada, ya sea por recursos disponibles o bien porque simplemente nuestra organización no tengas las habilidades para desarrollar actividades dedicadas para esa audiencia. Por lo tanto es recomendable elegir aquellos grupos en los que se prevea un mayor impacto y nuestros esfuerzos tengan mayor valor. Considera que no siempre el grupo más afectado por el problema debe ser elegido como audiencia.

3.A. Definición de grupos de audiencia

Esta herramienta permite clasificar a la audiencia en grupos con características similares así como priorizar aquellos en los que es pertinente enfocarse. (Formato e instrucciones aquí)

En una estrategia de comunicación no existe tal cosa como “el público en general”. Una estrategia así es floja y fracasará en conectar con cualquier público.

12

3

Paso 4. Objetivos de comunicación

Los elementos dentro de esta sección te permitirán determinar los objetivos de comunicación de tu iniciativa considerando el cambio de comportamiento deseado, su magnitud y el tiempo requerido para lograrlo.

4.1 Objetivos inteligentes

Los objetivos no son la visión que definiste en 1.1, si no un paso en tu camino para alcanzarla, por lo que debes asegurarte que enfrenten la causa principal del problema que estableciste en 1.2. Cada una de las audiencias y mensajeros que elegiste en 3.A requerirán sus objetivos (ver 4.A).

Se dice que estos objetivos deben ser inteligentes por su significado en inglés (smart):

• Specific: Específico, el objetivo no puede ser vago, es claro respecto al cambio deseado y está vinculado a la causa.

• Measurable: Medible, el objetivo, en términos del cambio de comportamiento debe ser verificable en el tiempo.

• Appropriate: Apropiado, el objetivo debe estar adecuado a las características de la audiencia.

• Realistic: Realista, el objetivo debe ser alcanzable con las capacidades disponibles.

• Time bound: El objetivo debe integrar el tiempo en que se espera lograr.

La razón por la que es necesario definir objetivos tanto para audiencia como mensajeros es que, seguramente, se motivarán acciones diferentes para cada uno.

4.A. Definición de objetivos

Esta herramienta te permitirá definir objetivos inteligentes considerando el comportamiento deseado, su magnitud y tiempo requerido. (Formato e instrucciones aquí)

Evita el uso de objetivos vagos como “socializar la información” o “sensibilizar a la audiencia”. Ninguno es un objetivo en si, si no un punto medio hacia la transformación de un comportamiento.

13

4

Paso 5. Mensaje

Los elementos dentro de esta sección te permitirán determinar el tema general de la comunicación y el tono de la misma. Estos elementos, junto con la definición de promesas y argumentos de soporte guiarán el desarrollo de mensajes para cada audiencia.

5.1 El tema y el tono

El tema es el ángulo general de los esfuerzos de comunicación y debe estar determinado por lo que quieres que la audiencia sienta, crea y/o haga. Ejemplo, si la principal barrera de tu audiencia es “participar es una pérdida de su tiempo” el tema podría ser que “participar sirve” o, incluso, “no participar es una perdida de tiempo”. Distintos temas pueden conectar con el mismo valor o superar la misma barrera de tu audiencia.

El tono de la comunicación se refiere al ánimo que presentará la misma. Éste puede ser autoritario, optimista, amigable, emotivo, que preocupe, educativo, etc. Para determinarlo es crucial conocer a fondo a la audiencia, sus intereses y características de su consumo de información (ver 5.B).

Un buen mensaje no es la misión refraseada de tu organización. No se trata sólo de lo que tú quieres decirle a la audiencia, sino de lo que la audiencia puede escuchar.

5.2 Promesa y argumentos de soporte

La promesa consiste en el principal beneficio relacionado al cambio de comportamiento propuesto y debe de plantearse de manera que esté por encima de los costos asociados. Los beneficios pueden ser de distinta naturaleza: calidad de vida, salud, reconocimiento social, económicos, etc. Para seleccionarlos es crucial preguntarse su importancia para la audiencia, pues esto determinará su grado de persuasión (ver 5.B).

Los argumentos de soporte son las razones por las que audiencia debería creer los beneficios prometidos. Estos pueden estar basados en datos, pero también en demostraciones, opciones o testimonios de fuentes confiables e, incluso, en emociones. Para definirlos es útil hacerse la pregunta ¿por qué la audiencia debería creer la promesa? y otras más (ver 5.B).

5.3 Mensajes clave

Los mensajes clave son los elementos más importantes a comunicar y deben considerar el tema y tono definidos en 5.1 y la promesa y argumentos soporte en 5.2. de manera que:

• Conecten con sus valores y sobrepasen sus barreras.• El beneficio esté por encima del riesgo de la acción.• Den confianza a llevar cabo el nuevo comportamiento.• Sean consistentes con el tema y tono elegidos.

14

5

Paso 5. Mensaje

5.A. Propuesta única de venta (usp)

lo que quieres decir y como quieres decirlo

lo que el target puede escuchar y cómo escucharlo

usp = oportunidad

El elemento que al mismo tiempo es deseado por la audiencia y es diferente o único de tu proyecto o intervención.

5.B. Estrategia de mensaje

Utiliza esta herramienta para diseñar tus mensajes clave en función a una estrategia integral de mensaje que incluye tema, tono, beneficio y argumentos de soporte para cada audiencia. (Formato e instrucciones aquí)

5.C. Características de las ideas que se pegan

En 2007 los hermanos Chip y Dan Heath publicaron el libro “Ideas que Pegan: Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die)”. A través de la investigación y revisión de casos de estudio los autores llegan a la conclusión de que las historias e ideas que se pegan comparten las siguientes características:

• Simple: Es fácil de seguir.• Inesperada: Tiene la capacidad de generar sorpresa.• Concreta: Es tan precisa que genera incluso una imagen mental. • Creíble: No hay duda que es algo que puede ocurrir.• Emocional: Importa a un nivel personal.• Historias: Integran una narración de sucesos.

15

5

Paso 6. Estrategia

Los elementos dentro de esta sección te permitirán diseñar una estrategia para lograr los objetivos definidos, es decir, se trata de diseñar el “cómo”. También seguirás consejos básicos para generar ideas que permitan desarrollar estrategias integrales.

6.1 Ideas eficientes

Desarrollar ideas no siempre es fácil, es común repetir lo conocido (lo cual está perfecto si funciona) o caer en bloqueo creativo por distintas circunstancias. Con el objetivo de que puedas incrementar las tácticas estratégicas de tu proyecto te sugerimos sigas estos consejos si estás teniendo problemas para desarrollar ideas:

6.A. Problemas y consejos para desarrollar ideas

“No tenemos personal de comunicación”

“El de comunicación no tiene buenas ideas”

“Ya no hay espacio para innovar en nuestro tema”

“Estamos en blanco, no se nos ocurre nada nuevo”

“Todas las nuevas ideas son rechazadas por el grupo”

“Lo intentamos pero nadie entendió nuestra idea”

“Terminamos haciendo lo mismo, con cambios poco significativos”

PROBLEMAS

1. Involucra a todos en el desarrollo de ideas, el personal de comunicación no sólo debe desarrollarlas, debe escucharlas, encontrarlas y seleccionar las mejores.2. Investiga estrategias de otros temas (salud, educación, etc) e incluso del mundo comercial. Puede que no tengas que reinventar la rueda, sólo implementar una idea a tu tema.3. Invita a participar a especialistas en comunicación u otros campos que no sean expertos en tu tema, ayudará a cuestionar elementos que un tu grupo ya dan por hecho, desde el lenguaje que usan hasta las soluciones que implementan.4. Cambia el enfoque del grupo e incentiva que trabajen sobre cómo una idea sí puede funcionar en vez de rechazarla de inicio y encontrar cómo no va a funcionar.5. Intercambia roles y jerarquías, haz que las personas trabajen en la solución del problema de un área distinta o, bien, de un nivel distinto del organigrama.

CONSEJOS

6.2 Enfoques o estrategias

Ya que has desarrollado suficientes ideas es momento de elegir los enfoques o estrategias de comunicación que utilizarás. Ya sea que decidas utilizar medios comunitarios, medios masivos tradicionales, redes sociales en línea, movilización en campo, aprendizaje a distancia o cualquier forma de comunicación interpesonal, etc., éstos deben ser tu mejor selección para lograr los objetivos definidos en 4.A. Tu selección debe incluir una mezcla de enfoques que te permita incrementar la exposición al mensaje en tus grupos de audiencias.

16

6

Paso 6. Estrategia

La elección de tus enfoques o estrategias debe responder a los siguientes criterios:

• Considera las capacidades internas así como las condiciones externas que definiste en 2.A (FODA).

• Atienden las características y formas de consumo de información de tus grupos de audiencia definidos en 3.A.

• Son canales adecuados para transmitir los mensajes definidos en 5.B.

6.B. Definición de enfoques o estrategias

Utiliza esta herramienta para definir una mezcla de enfoques o estrategias para la consecución de cada objetivo de comunicación atendiendo a la selección de audiencias, mensajes y evaluación de capacidades internas y condiciones externas a la organización. (Formato e instrucciones aquí)

17

6

Paso 7. Implementación

Los elementos dentro de esta sección te permitirán diseñar la implementación de las actividades requeridas para poner en marcha cada enfoque o estrategia definido de forma que sea posible hacer un seguimiento eficiente.

7.1 Actividades

Cada estrategia debe incluir la serie de actividades a realizar para lograr el objetivo esperado. Te sugerimos que no lo desarrolles a nivel “enviar un mail” porque se volverá una labor interminable y con mucha carga administrativa (micro-management) que distraerá a tu equipo de lo importante y consumirá al liderazgo de la organización en actividades de bajo valor agregado.

7.2 Equipos y sus habilidades

Considera que para cada estrategia podría haber un grupo de personas con habilidades en tu organización con mayor aptitud. No es necesario que todos estén involucrados en todas las estrategias, sino sólo aquellos con las habilidades más importantes y necesarias para cada una.

Si consideras que hay habilidades requeridas para desempeñar una estrategia que no están en tu organización es momento de buscar la manera de conseguirlas, ya sea a través de alianzas, intercambios o, si es viable, a través de la adquisición de servicios.

7.3 Involucra a los grupos afectados

Recuerda que uno de los principios guía de este manual de BCC es incentivar la participación activa de los grupos afectados, así que a reserva de cuál sea tu estrategia, piensa que ellos son un activo importante que debes incluir. Tu primera alianza para completar tu equipo debiera ser justo con ellos.

7.4 El tiempo y el presupuesto

Ya que tienes actividades generales definidas para cada estrategia sólo tienes que establecer una fecha límite para completar cada una. Adicionalmente te sugerimos establecer un presupuesto para cada actividad, esto puede ayudarte a tener una mejor expectativa de los gastos que implicará el proyecto. Si no es posible detallar un monto para cada actividad es importante que al menos consideres un presupuesto general para cada estrategia.

7.A. Plataformas de administración de actividades

Desde luego puedes hacer el seguimiento de tus actividades en un archivo excel, sin embargo hay otras herramientas, muchas de ellas gratuitas que te pueden ayudar en esa tarea, a continuación algunas:

• Asana• Basecamp• Wrike

• Kanbanflow• Jira• Leankit

18

7

Paso 7. Implementación

7.B. Plan de implementación

Utiliza esta herramienta para definir las actividades a realizar para cada estrategia, establecer responsables, así como tiempos y presupuesto. (Formato e instrucciones aquí)

19

7

Paso 8. Evaluación

Los elementos dentro de esta sección te permitirán establecer los outputs y outcomes para evaluar los resultados del proyecto de transformación de comportamientos de acuerdo a las estrategias o enfoques seleccionados.

No dejes para el final del proyecto llenar estos elementos. Es importante tenerlos en mente a lo largo del mismo. Si al avanzar es necesario modificarlos puedes hacerlo, sólo asegúrate de compartirlo con tu equipo y stakeholders que correspondan.

8.1 Outputs

Los outputs de cada estrategia o enfoque se refieren a los elementos a producir directamente dentro de la misma, estos pueden ser: eventos, materiales (como pósters, postales, espectaculares o videos, entre otros), activaciones, visitas a hogares, correos, movilizaciones, llamadas telefónicas, publicaciones, etc.

8.2 Outcomes

Los outcomes son los resultados de tus outputs que están completamente vinculados a los objetivos de comunicación que estableciste en la sección 4.A, es decir, tendrían que expresarse en términos del cambio de comportamiento que te has planteado como meta o de indicadores que te permitan asumir que ese cambio de comportamiento está ocurriendo.

8.A. Definición de outputs y outcomes

Esta herramienta permite establecer outputs y outcomes para cada estrategia diseñada y darles seguimiento conforme avanza el proceso de implementación. (Formato e instrucciones aquí)

20

8

Referencias

21

En el desarrollo de este manual se utilizaron las siguientes referencias como modelo:

• Behaviour change communication (BCC) for community-based volunteers. International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. 2009.

• Behaviour Change Communications. A strategic framework. Family Health International Institute for HIV/AIDS. 2002.• Designing a Social and Behaviour Change Communication Strategy. Anna Helland. Johns Hopkins Center for

Communication Programs, Health Communication Capacity Collaborative.• Free the Idea Monkey. To focus on what matters most. Mike Maddock. Maddock Douglas. 2014.• Integrating Gender into Social and Behaviour Change Communications. Health Communication Capacity

Collaborative.• Made to Stick. Why Some Ideas Survive and Others Die. Chip y Dan Heath. Random House. 2007.• Políticas de Negocios, Textos y Casos. Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews y William D. Book.

Irwin. 1969.• Smart chart 3.0. An even more effective tool to Help Nonprofits make smart communications choices. Spitfire

Strategies-Communications Leadership Institute.• Strategic Communication for Behaviour and Social Change in South Asia. UNICEF. 2005.• Theories of Behaviour Change. CommGAP, Banco Mundial. • Upgrading Communities: A Resource Framework. The World Bank and the Massachusetts Institute of Technology. 1999.

El presente manual, junto con sus herramientas, fue desarrollado y diseñado por Eduardo Reyes y Franco Bastida como parte de las actividades de Juntos para la Prevención de la Violencia de USAID.

V

ANEXOSA

22