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Manual de estrategia
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El proceso
de la Administración
Estratégica
Jorge H. L. BUSSON
Contador Público Nacional - UNER
Master in Business Administration – UNL
Gestione e Innovazione delle PMI – UNIVERSITA
di BOLOGNA
La Naturaleza del Trabajo Directivo
CABEZA VISIBLE
LIDER
ENLACE
MONITOR
DIFUSOR
PORTAVOZ
EMPRESARIO
GESTOR de ANOMALÍAS
ASIGNADOR de
RECURSOS
NEGOCIADOR
Roles
Interpersonales
Roles
Informativos
Roles
Decisorios
Fuente: Henry Mintzberg
PlanificaciónProceso por el cual los directivos formulan los objetivos
específicos de su organización.
Conjunto de fines básicos y globales de la organización.
Debe incluir:
• descripción del producto o servicio
• funciones que desarrolla
• a quiénes está dirigido.
Misión
Descripción del escenario futuro que suponemos óptimo para la
organización.Visión
Las concepciones de lo que resulta deseable, que influencia la
selección de políticas, programas y prácticas.
• son inevitables
• se deben reconciliar
• valor dominante
• aceptar diferencias
• retirarse
• son modificables
• operativos – quehacer diario (métodos, horarios, tareas)
• concretos – quehacer profesional (estabilidad, seguridad,
rentabilidad)
• básicos – raíz, esencia
• deben explicitarse: toma de conciencia.
Valores
Nuestra tarea
Lo que
queremos ser
¿Qué nos
proponemos
lograr?
¿Cómo lo
lograremos?
¿Qué
haremos?
¿Cómo lo
mediremos?
Misión
Visión
Objetivos
estratégicos
Estrategias
claves
Proyectos
Metas
Indicadores
Enunciado corto que establece el
objetivo general, es la razón de
existir de la organización.
Descripción de un escenario futuro
altamente deseado.
Objetivos esenciales para el
cumplimiento de la misión.
La forma como se logrará el
propósito, expresado en
programas o líneas de acción.
Acciones específicas para
implementar las estrategias.
Especificación numérica de lo que
deseamos lograr.
Parámetros para evaluar el logro
de los objetivos.
Cómo hacer un Proyecto de Planificación Estratégica
MISIÓN: Referencia para definir el
negocio
D.F. ABELL, Definin the Business
¿A quién se está
satisfaciendo?
Grupo de clientes
¿Qué se está
satisfaciendo?
Necesidades
del Cliente
¿Cómo se están
Satisfaciendo las
Necesidades del
cliente?
Habilidades
distintivas
DEFINICIÓN
del
NEGOCIO
VISIÓN: Planificación de escenarios
Matriz de Oportunidades Matriz de Amenazas
Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia
Impacto
Alto
Bajo
0% 100% 0% 100%
Sistema de
Objetivos y
Políticas
+ Diagnóstico de situación actual
+ Formación de alternativas de objetivos y políticas
+ Elección de una alternativa de estrategia
+ Estructura de la acción directiva
+ Sistema de procesos de avance
+ Estilos de dirección
+ Realización de la acción misma
+ Reformulación
Puesta en
Práctica
La Influencia de los Valores
OPORTUNIDAD
Tendencia o evento que puede conducir a
un cambio ascendente en los niveles de
ventas o los beneficios de la empresa,
SIEMPRE y CUANDO la respuesta
estratégica sea la adecuada.
AMENAZA
Tendencia o evento que, en AUSENCIA de
una respuesta estratégica puede traducirse
en una curva descendente en los niveles de
ventas o los beneficios de la empresa.
FORTALEZA
Atributo de la organización o una parte
de ella que la posiciona con una mejor
capacidad de respuesta frente a ofertas
alternativas de la competencia.
DEBILIDAD
Flaqueza que existe en alguno o varios de
los aspectos internos de la organización y
que la hacen vulnerables en su capacidad
competitiva.
Hablemos de lo mismo …
Industria: grupo de empresas que ofrecen productos o servicios
que son sustitutos cercanos unos de otros, es decir, satisfacen las
mismas necesidades del consumidor. Bebidas gaseosas,
refrescos y jugos.
Sector: grupo de industrias cercanamente relacionadas de la
cual se forma parte. Industria de telecomunicaciones y servicios
de telecomunicaciones. Informática.
Segmentos de mercado: son grupos separados de clientes
dentro de un mercado, los cuales se pueden diferenciar unos de
otros con base en atributos y demandas específicas.
EL SECTOR
Lucha entre los
Competidores
actuales
Poder de
negociación
de los
Clientes
Poder de
negociación
de los
Proveedores
Las Fuerzas Competitivas GenéricasMichael E. Porter
Amenaza de
entrada de
de nuevos
Competidores
Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos
Las Fuerzas Competitivas GenéricasMichael E. Porter
1. Economías de escala
2. Diferenciación del
producto
3. Necesidades de capital
4. Desventajas de costos
5. Acceso a canales de
distribución
6. Políticas del Gobierno
El grupo de Clientes es poderoso si:
1. Grupo concentrado o de grandes volúmenes
2. Producto estándar o no diferenciado
3. Alto costo sginficiativo del insumo
4. Mercado de baja rentabilidad (empuja los
costos de los compradores)
5. El insumo carece de importancia para la
calidad del producto final
6. El producto no supone ahorro para los
compradores
7. Amenaza de integración hacia atrás
El grupo de Proveedores es poderoso si:
1. Pocas empresas o concentrado
2. Producto único o diferenciado
3. Riesgo de integración hacia delante
4. El sector no es cliente importante
5. El insumo no tiene competencia
Poner atención si:
1. Manifiestan una relación
favorable calidad-precio
2. Provocan reducción de
precios
3. Provocan mejora en la
calidad
La intensidad de la rivalidad depende de:
1. Los competidores son numerosos o
iguales en poder
2. El crecimiento del sector es lento
3. El producto no tiene diferenciación
4. Los costos fijos son elevados o el
producto es perecedero
5. Se producen grandes incrementos de
capacidad
6. Existen barreras de salida
TECNOLOGIA
• Madurez de viejas tecnologías
• Nuevas tecnologías
GOBIERNO
• Regulaciones
•Política fiscal
• Estabilidad
ECONOMIA
•Saneamiento de los países
•Saneamiento de las industrias
•Tasas de Interés
• Valoración monetaria
CULTURA
•Estilo de Vida
•Modas
•Opiniones
DEMOGRAFIA
•Edad
•Ingresos
•Familias
• Geografía
• Medio ambiente
DINAMICA
INDUSTRIAL
ANALISIS del ENTORNO
Actividades Primarias
Actividades
de
Apoyo
Logística
InternaLogística
Externa
Marketing
y Ventas
ServiciosOperaciones
Infraestructura de la empresa
Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimientos
Cadena de Valor de Michael Porter
OPCIONES ESTRATEGICASEn cuanto a nuestra capacidad competitiva:
• Diferenciarnos en la calidad
• Diferenciarnos en los precios
• Enfoque
OPCIONES ESTRATEGICASEn cuanto a la orientación:
• Crecer con los mismos productos
• Crecer con nuevos productos
• Diversificarnos
• Retirarnos
OPCIONES ESTRATEGICASnos quedan cuatro estrategias competitivas:
• liderazgo en costos, ofreciendo una amplia gama de
productos a bajo costo.
• centrado en costos, ofreciendo productos especializados
de bajo costo.
• diferenciación, ofreciendo una amplia gama de
productos de calidad y precio superior (“Premium”).
• diferenciación centrada, ofreciendo productosespecializados de alta calidad y mayor precio.
Las raíces de la ventaja competitiva
Rentabilidad
Recursos
Habilidades
Capacidades
Distintivas
Estrategias
Funcionales
•Eficiencia
•Calidad
•Innovación
•Respuesta
al Cliente
Diferenciación
Bajo costo
Creación
de valor
VENTAJAS PyMEFlexibilidad
Proximidad con el clienteDirección y estructura simples
Estrategia de Océano Rojo
Competir en el espacio
existente en el mercado
Retar a la competencia
Cumplir las normas de
la industria
Competir en valor o
costos
Alinear toda la
estructura en la
diferenciación o el costoAceptar los límites de la
industria
Estrategia de Océano Azul
Crear un espacio sin
competencia
Olvidar a la
competencia
Establecer nuevas reglas
de juego
Competir en innovación
Estrategia de
diferenciación y bajo
costoAmpliar las fronteras de
la industria
W. Chan Kim
Estrategias de
penetración
Estrategias de
Desarrollo de
productos
Estrategias de
Desarrollo de
mercados
Estrategias de
diversificación
Producto nuevoProducto existente
Mercado
existente
Mercado
nuevo
Igor Ansoff (1965)
Estrategias de Desarrollo de Mercados
ALTERNATIVAS de CRECIMIENTO y DIVERSIFICACIÓN
Expansión en
negocios
existentes
Cambios en los alcances del
producto, el mercado y la
cobertura geográfica
Productos y mercados actuales
•Expansión geográfica
•Penetración de mercados
Productos existentes en nuevos
mercados
•Expansión de usos y aplicaciones
Nuevos productos en mercados
existentes
•Expansión en las líneas de
productos
Integración vertical
(expansión en la cadena de
valor)
•Progresivos (hacia los clientes)
•Regresivos (hacia los proveedores)
Diversificación en
nuevos negocios
Relacionada
(estrategia horizontal)
•Tecnología de productos
•Tecnologías de procesos
•Adquisiciones
•Materias primas básicas
•Materiales procesados
•Ensamblado
•Control de calidad
•Distribución y ventas
•Servicios
No relacionada
(conglomerado)
estrellas ?
vacas
lecherasperros
Atr
act
ivo d
el m
erca
do
Participación en el mercado
Matriz del Boston Consulting Group
de análisis de porfolio
Tipo de
Negocio
Estrategia Renta del
negocioInversión Flujo de
fondos
Estrellas Crecer o mantenerse
Alta Alta Cero o negativo
Vacas
lecheras
Mantenerse Alta Baja Muy positivo
Interroga
ciónCrecer Nula o
negativaMuy alta Muy
negativo
Perros Cosechar Baja o negativa
Desinvertir Positivo
Matriz del Boston Consulting Group
Implicancias de posicionamiento
Matriz de General Electric
clasificación de porfolioGrado de Fortaleza de la Empresa
Alto
Medio
Bajo
Fuerte Medio Débil
MantenerInvertir
selectivamente
Invertir
agresivamente
Invertir
selectivamente Mantener
Mantener
Cosechar /
mantener
Cosechar /
mantener
Cosechar /
mantener
La MATRÍZ de ATRACTIVIDAD - COMPETITIVIDAD
Grado de fortaleza
FUERTE
Grado de fortaleza
MEDIO
Grado de fortaleza
BAJO
Atractividad del
mercado
ALTA
POSICIÓN
PROTECCIONISTA
•Invertir para crecer
•Concentrar esfuerzos
en fortalezas
INVERTIR para
ESTRUCTURAR
•Concentrarse en
fortalezas
•Reforzar áreas débiles
ESTRUCTURAR
SELECTIVAMENTE
•Especializarse
•Subsanar deficiencias
Atractividad del
mercado
MEDIA
ESTRUCTURAR
SELECTIVAMENTE
•Invertir en sectores
atractivos
•Prepararse para la
competencia
•Aumentar producción
ADMINISTRAR para
OBTENER INGRESOS
•Protegerse
•Buscar segmentos de
buena rentabilidad y
poco riesgo
EXPANSIÓN
LIMITADA o
COSECHAR
•Buscar crecer sin
riesgo
•O minimizar inversión
Atractividad del
mercado
BAJA
PROTEGERSE y
REORIENTARSE
•Concentrarse en
segmentos
•Defender puntos
fuertes
ADMINISTRAR para
OBTENER INGRESOS
•Proteger segmentos
rentables
•Mejorar productos
•Reducir inversión
LIQUIDAR
•Buscar venta del
negocio
•Reducir costos
Niveles de definición del Objetivo de Crecimiento
Crecimiento Intensivo: En
el seno del mercado de referencia
en que opera la empresa.
Crecimiento Integrado: En el
seno del sector industrial.
Extensiones horizontales o verticales.
Crecimiento diversificado:Oportunidades situadas fuera del
campo de actividad habitual de la
empresa.
¿Cuándo aplicar una Estrategia de Crecimiento
Intensivo?
Cuando la empresa no ha explotado completamente
las oportunidades ofrecidas por los productos de
que dispone en los mercados que cubre
actualmente.
Estrategia Lógica Mecanismo
PenetraciónAumento de las ventas de
productos actuales en los
mercados existentes.
•Aumentar la cuota de
mercado
•Desarrollo de demanda (más
frecuencia, más usos, más
cantidades usadas)
Desarrollo de
productos
Aumento de las ventas de
productos actuales con
productos mejorados,
reformulados o nuevos.
•Añadir funciones o
características
•Extender las gama de
productos
•Crear nuevos productos
Desarrollo de
mercados
Crecer en el sector industrial
por extensiones (laterales,
hacia arriba o abajo) de la
actividad base.
•Expandirse
geográficamente
•Adoptar nuevos canales de
distribución
•Nuevos segmentos de
compradores
¿Cuándo una Estrategia de Crecimiento por
Integración?
Cuando la empresa puede mejorar su rentabilidad
controlando diferentes actividades de importancia,
situadas en el sector industrial en el cual se inserta.
Estrategia Lógica
Integración hacia
arriba
Adquirir o controlar mejor las
fuentes de abastecimiento
Integración hacia
abajo
Adquirir o controlar mejor la red
de distribución, controlar un
sector industrial.
Integración
horizontal
Adquirir o controlar algunos
competidores por absorción o
toma de participación.
¿Cuándo una Estrategia de Crecimiento
Diversificado?
Cuando la empresa no encuentra oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad en el sector industrial
donde compite.
Estrategia Lógica
Diversificación
concéntrica
Añadir actividades
complementarias en el plano
tecnológico y/o de marketing
Diversificación puraDesarrollar actividades sin
ninguna relación con los
productos y mercados existentes.
Tipos de Empresas según sus Estrategias Competitivas
LÍDER: ocupa la posición
dominante y es reconocido como
tal por sus competidores.
RETADOR: Su objetivo es
ocupar el lugar del Líder.
SEGUIDOR:Es un competidor adaptativo, alineado
con la competencia.
ESPECIALISTA:Se interesa por uno o varios
segmentos, no por la totalidad del
mercado.
Estrategias del LÍDER
•Desarrolla la demanda
•Protege su cuota de mercado, limitando a los
competidores más peligrosos
•Extiende su participación en el mercado
•Reduce su participación en el mercado (si quiere evitar
acusaciones de monopolio)
Estrategias del LÍDER
Estrategias en la expansión del mercado:
•Busca nuevos compradores
•Encuentra nuevos usos
•Incentiva el mayor uso
Estrategias del LÍDER
Estrategias de defensa de su participación:
•Desarrolla barreras en sus posiciones
•Ataca antes de que lo ataquen
•Responde a los ataques
•Cuando no puede defender todo el territorio, reasigna
recursos contrayéndose
•Monta nuevos puestos para proteger frentes débiles
•Innova en dos frentes: ampliando y diversificando el
mercado.
Estrategias del RETADOR
•Elige el campo de batalla•Frontalmente
•Por los flancos
•Envolvente
•De desvío
•Guerrillero
•Evalúa la capacidad de reacción y de defensa del LÍDER
Estrategias del SEGUIDOR
•Segmenta selectivamente el mercado
•Utiliza con eficacia la I&D
•Piensa “en pequeño”
•Implica a los dirigentes
Estrategias del ESPECIALISTA
Busca nichos que tengan las siguientes características,
para ser rentables:
•Que represente un potencial de beneficios suficiente
•Tenga potencial de crecimiento
•Sea poco atractivo para los competidores
•Se corresponde con capacidades distintivas de la
empresa
•Posee barreras de entradas defendibles
Escala de Calificación para Atractividad de Mercado
Peso Calificación Factor
0.10 4 Tamaño del mercado
0.25 5 Tasa anual de crecimiento
0.20 4 Margen de utilidad histórico
0.15 2 Intensidad competitiva
0.05 2 Requerimientos tecnológicos
0.05 1 Impacto ambiental
0.05 3 Estabilidad financiera
0.05 2 Restricciones legales
0.10 4 Cantidad de competidores importantes
TOTAL = 1
Escala de Calificación para Fortalezas de Mercado
Peso Calificación Factor
0.10 4 Participación en el mercado
0.05 5 Crecimiento de la participación
0.20 4 Calidad del producto
0.10 2 Reputación de marca
0.10 2 Posición en los canales de distribución
0.05 1 Capacidad de adecuar la producción
0.05 3 Eficiencia productiva
0.15 2 Ventajas de costos
0.20 4 Calidad de los recursos humanos
TOTAL = 1