Embed Size (px)
Citation preview
Elaboración
• Servi• Ases
S
MANUAL DE EVALUACIÓN DE LA ATISFACCIÓN DEL CIUDADANO/Adel: cio de Calidad y Modernización oramiento de Gabinete de Sociología
Página 1 de 38
Málaga, enero de 20083ª Edición
ÍNDICE
1. Introducción 2. Necesidad de la información. 3. Tipología de evaluación que integra el PAC.
3.1. Mediciones periódicas 3.1.1. EVASATU 3.1.2. OMNIBUS
3.2. Mediciones específicas (Ad hoc) 3.2.1. Encuestas Ad Hoc 3.2.2. Focus Group 3.2.3. Panel de expertos 3.2.4. Entrevistas en profundidad
3.3. Otras mediciones indirectas 3.3.1. Registros atencionales del personal de frontera 3.3.2. Quejas y sugerencias. 3.3.3. Encuestas post-servicio 3.3.4. Cliente simulado.
4. Cómo realizar una evaluación. 5. Claves de aplicación. 6. Cuándo tomar contacto con el departamento de calidad. 7. Alcance del SES 8. ANEXOS Técnicos ANEXO Nº 1. Principios de la calidad ANEXO Nº 2. Planificación de la investigación ANEXO Nº 3. Marco teórico de la evaluación: Modelo Parasuraman ANEXO Nº 4 La Evasatu, la encuesta Ómnibus y la encuesta post-servicio. ANEXO Nº 5. Concepto de la evaluación. ANEXO Nº 6. Análisis de la información cuantitativa.
Página 2 de 38
1. Introducción
El primer Plan de Calidad resaltó la evaluación de la satisfacción como instrumento de valor en el Sistema de Gestión de la Calidad que cada Departamento debe desarrollar. Ello, además, por la necesidad de cumplir con los requisitos de evaluación de la norma ISO 9001:2000. Desde este inicio se ha enmarcado la evaluación dirigida a la ciudadanía en un ámbito de imagen corporativa, por un lado dada la repercusión que conlleva para la Organización en general, aunque se haga en un departamento concreto y, por otro, ante la evidente necesidad de coordinar estas actuaciones de cara al ciudadano/a. El nuevo Plan MIDO, cuyo acróstico hace referencia precisamente a la necesidad de la medición, como Plan de Desarrollo Organizativo que persigue la mejora de la gestión, la mejora de los servicios, y la propia participación ciudadana, hace énfasis en el papel preponderante que la medición ha de tener en las aplicaciones del PAC. Es por ello, además, que se ha creado un programa específico para la medición (EVALUA) desde el que se pretende impulsar y coordinar, entre otras, la evaluación de la satisfacción. Este manual pretende contribuir a su desarrollo.
Página 3 de 38
2. Necesidad de la información.
El fundamento de una Administración Local es la satisfacción de los usuarios/as. Si tenemos claro este precepto, debemos empezar por conocer cuales son esos usuarios/as, clientes o grupos de interés; pues de todos estos modos los podemos definir. Un esquema para identificarlos:
Grupos deinterés:
Relacionados con elservicio, otras
administraciones,colectivos, etc)
Usuarios dela acción de
un departamento
Ciudadanía
Proveedores:del departamento
Clientesinternos: que
componen elservicio.
Usuarios:(Beneficiarios,contribuyentes,
reguladores, clientesen general)
Página 4 de 38
Un departamento debe conocer quienes son los beneficiarios de su actuación, para poder
tomar las medidas más oportunas para satisfacerlos. Aunque, mayoritariamente, todos pensamos que el usuario/a de los servicios de los distintos departamentos son los ciudadanos/as que reciben éstos; aunque no podemos dejar de pensar también, como clientes indirectos, en los propios funcionarios que prestan estos servicios, los distintos proveedores, la ciudadanía en general y, en fin, los grupos de interés –sindicatos, asociaciones de vecinos, empresas en general, ciudadanos/as en su amplio sentido- que están interesado en que la ciudad funcione correctamente.
Conocidos los usuarios/as (clientes, grupos de interés) convendría reconocer que consideran
por satisfacción. Un esquema nos ayudará a entender el concepto de satisfacción.
Satisfacción es el diferencial entre lo que espera una persona y lo que recibe. En este
sentido necesitamos conocer qué espera un usuario/a y como percibe lo que prestamos. Lo que espera tiene que ver con sus prioridades –a qué le da importancia y en qué orden- con la imagen que tiene de la Administración Local –en general y específicamente de esa-. La percepción de lo que recibe la generará el usuario/a a partir de su experiencia, valorada –y esto es muy importante- en virtud de sus propios criterios.
Para una mejor profundización de este concepto, consultar el Modelo Parasuraman, en los
anexos a este Manual.
o es la curiosidad la que justifica los estudios para conocer a los usuarios/as, pues cuestan esfuerz
Servicio al cliente
Qué esperael Usuario
Qué recibedel departamento
Qué imagentiene el usuario
Qué importanciatiene parael usuario
N
o y dinero. Deben proporcionar indicios útiles para tomar decisiones, para comprender los problemas así como las consecuencias de las decisiones ya tomadas. Los distintos gestores/as se pueden plantear la necesidad de información desde una perspectiva proactiva o reactiva.
Un principio importante de la calidad es el ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES: las decisiones eficaces se fundamentan en el análisis de datos y de la
Página 5 de 38
información. Para un gestor es de trascendental importancia establecer las necesidades de información para la toma de decisiones; por ello deberá ser proactivo/a para establecer procesos que permitan obtener información para la correcta toma de decisiones. Ser reactivos implica buscar informa
3. Tipología de investigación que integra el PAC.
Conocer qué quieren nuestros usuarios/as, cómo son, qué esperan... es trascendental para gestionar un departamento. Si aún estudiándolo no tenemos garantía de éxito, sin el análisis de la información sobre ellos, el éxito de la gestión es discutible.
Los departamentos deben identificar los aspectos –rapidez, profesionalidad, uso de nuevas
tecnologías... - que son importantes en el servicio, ordenarlos según las prioridades que tiene para los usuarios/as y, desde luego, verificar si existen diferencias entre lo que esperan los usuarios/as y lo que perciben que les damos.
n los diversos departamentos dentro de su Sistema de Gestión de la Calidad.
ción cuando el problema –generalmente causado por mala información- se ha producido.
El PAC 2002-07 del Ayuntamiento de Málaga ha ido desarrollando diversas actuaciones en
materia de evaluación de la satisfacción según se han ido desarrollando las intervenciones en calidad en cada departamento. Con el tiempo se ha ido dando estructura a estas acciones, como se refleja en este manual, con el objetivo de crear un Sistema de Evaluación de la Satisfacción (SES) que sistematice un campo de actuación tan básico en calidad como primordial en el desarrollo organizativo de cualquier administración local. A continuación se refleja en esquema, y se desarrolla posteriormente, la tipología de herramientas de evaluación que actualmente se llevan a cabo e
Necesidadde
información
Cómo los ordena elusuario
Verificar quédiferencia existe
Qué aspectos sonimportantes en el
entre lo que espera ylo que percibe.
servicio
Página 6 de 38
Mediciones periódicas
Este tipo de mediciones periódicas tienen un objetivo claro de evaluación rápida y periódica. Es rápida porque se centra en evaluar las expectativas y experiencias de los usuarios/as en la prestación de servicios de forma genérica, sin especificar o analizar los motivos o variables de la satisfacción o insatisfacción.
u carácter periódico nos posibilita analizar tendencias en la evolución de la satisfacción.
Las EVASATU
S
Estas mediciones, en nuestro Ayuntamiento, se relacionan con los requisitos que impone la
norma de calidad, en la que muchos departamentos están certificados. Recordar que el punto 8.2.1 de la ISO 9001 obliga a establecer un proceso para medir la percepción que tienen los clientes de los servicios que presta la organización. Pero no establece ninguno en concreto ni fija tiempo.
Estas mediciones tienen estructura de encuestas y las hay de dos tipos: EVASATU y ÓMNIBUS.
son encuestas que realizan los distintos departamentos, hasta ahora
anualmente, para conocer la importancia de determinados parámetros del servicio y la satisfacción que de ellos se obtiene. En primer lugar nos muestran las medias con que puntúan los encuestados cada uno de los parámetros de servicio; ya sea importancia que conceden, ya sea la satisfacción que obtienen en los distintos servicios. Nuestro objetivo es saber priorizar las medias que obtenemos de los distintos parámetros, acordes con la importancia que le concede el mismo usuario/a. (Ver gráficos en el anexo nº 3).
Página 7 de 38
La experiencia de varios años realizando estas encuestas nos permite concluir que la valoración de la importancia de los parámetros no cambia con la misma frecuencia que la satisfacción; y además son valores que se repiten entre departamentos; por lo que es un derroche de recursos realizar EVASATU anualmente. Es por ello que el nuevo Plan de Calidad “MIDO”, aconseja su utilización cada dos años.
ÓMNIBUS: son encuestas que nacen para conocer el estado de la percepción de la atención, se pueden realizar presencial, telefónica o telemática. Su objetivo es averiguar las tendencias que muestran las distintas variables que influyen en el servicio; un ejemplo de algunas variables medidas se aportan en los siguientes ejemplos:
Consiste en una batería de preguntas simples de diversos aspectos municipales, no necesariamente relacionados. El nombre de Ómnibus le viene porque se aprovecha esta encuesta para introducir algunas cuestiones que plantean los distintos departamentos, sobre aspectos concretos que estén interesados en conocer; por ejemplo: grado de conocimiento de departamentos por la ciudadano/a ía, eficacia de alguna campaña publicitaria, visión de los no usuarios/as de algún servicio municipal para conocer los motivos de su no uso; valoración alguna concreta acción de algún departamento.
solicitar la inclusión de alguna cuestión relevante, distintas Ómnibus.
rés en conocer aspectos concretos –y que se puedan incluir-, podrían
Los distintos departamentos puedenpara que puedan ser incluidas en las La metodología es telefónica y presencial y se ha venido efectuando cada 2 años. Han
de estar necesariamente coordinados por el Servicio de Calidad con el Área de Participación Ciudadana. La diversidad de objetivos de los distintos Departamentos que muestren su inteaconsejar una frecuencia mayor, al menos semestral. (Ver gráficos en el anexo nº 3).
Mediciones específicas
nálie mejo
Para es
suficientes, p
- Encues- Focus G- Paneles de usuarios/as. - Entrevistas en profundidad.
Son mediciones que se hacen para conocer algún problema en especial; se recomienda cuando
hay alguna cuestión que sería conveniente estudiar, por ejemplo: conocimiento de las demandas de grupos de interés, desarrollo de nuevos servicios o canales,... etc.
No se trata solo de recoger la percepción del usuario/a general al servicio, sino profundizar en el sis de variables que inciden en los desajustes y –en la medida de lo posible- aportar soluciones a
d ra.
te nivel de profundización en el análisis, las mediciones periódicas antes descritas no son or lo que el PAC recomienda el uso de otras herramientas; a saber:
tas específicas Ad Hoc. roup.
Página 8 de 38
Las encuestas “ad hoc” se utilizan cuando pretendemos conocer opiniones acerca de
alguna cuestión por parte de la ciudadanía. Muestran su eficacia a partir de 50 cuestionarios, por lo que recomendamos usar otras herramientas, si no se consigue este número de registros. Para un mejor conocimiento de la herramienta encuestas –diseño de cuestionarios, representatividad de la muestra y análisis más usuales- ver anexo de este manual.
Son de aplicación muy determinada en el tiempo, para un servicio o programa concreto y, en cualquier caso, el departamento interesado debe solicitar su ejecución al Servicio de Calidad.
Los Focus Group se usan cuando queremos obtener información de un número reducido de usuarios/as –que bien podrían ser empresas, asociaciones, personas jurídicas, etc.- o ien, si nuestro conocimiento de los factores que causan un problema no está claro y b
demandamos pistas de usuarios/as representativos/as. Por ejemplo: se han realizado para conocer la imagen de la EMT en personas no usuarias, para mejorar políticas hacía este segmento de la ciudadanía. También se ha utilizado para demandar opciones de mejoras en la comunicación de departamentos de inspección sanitaria con los inspeccionados/as, entre otros.
e metodología consiste en invitar a un número suficiente –entre 5 y 9- de personas con
ue expongan y confronten sus piniones con las de los demás de forma estructurada o semiestructuradas. El resultado
a para integrar a grupos de interés en la gestión. Igualmente
joras concretas y, sobre todo, como
Lopiniones significativas sobre un problema en concreto, Mediante la moderación de un experto se pide a los distintos integrantes del grupo qoes un trabajo sobre aspectos cualitativos de un tema y no cifras estadísticas.
La experiencia es que hay mucha gente dispuesta a colaborar con el Ayuntamiento para participar en este tipo de grupos; y sus opiniones son muy valiosas, siempre que sean representativas de las distintas sensibilidades de los ciudadanos/as.
Esta herramienta es idónedebe usarse para profundizar en variables de mealternativa a las encuestas, cuando éstas no son aconsejables.
Los paneles de usuarios/as son grupos específicos de informantes que aportan
periódicamente su opinión. Son recomendables cuando queremos conocer la tendencia
dificultad por los esfuerzos habituales que debe hacer el panelista para informarnos de las cuestiones demandadas.
de la opinión de alguna cuestión desde la óptica de los expertos; ya sean académicos o líderes de opiniones juveniles, o de cualquier otro tipo. El mantenimiento presenta
Las entrevistas en profundidad se pueden considerar como las que aportan mas detalles
en la investigación. Se usan cuando necesitamos ideas para entender problemas, de e no hemos obtenidos resultados adecuados con anterioridad.
llo se acude al juicio de expertos que, individualmente, nos van contestando a una ntas. Esta técnica se ha utilizado en el Ayuntamiento para resolver
icación, entre personal muy experto. Cuando necesita dar respuesta a una carencia sentida por el personal se acude a una representación de ese mismo
suyo novedosos o dondPara ebatería de preguproblemas de comun
Página 9 de 38
personal, a los que se entrevista individualmente, para que aporten sus opciones de mejora.
El informe presenta variedad de matices importantes, a la hora de definir y proponer soluciones a los temas que se estudian.
Otras mediciones indirectas.
De interpersona ar a los usuarios/as es el primer paso para comprender sus expectativas. Escuchar es prestar atención a lo que se oye, también observar.
El Pson:
.
la misma manera que escuchar es requisito imprescindible para la comunicación l; escuch
AC con estas mediciones se propone más que medir, oír. Las técnicas que se proponen
• Registros atencionales del personal de frontera. • Quejas y sugerencias. • Encuestas post-servicio. • Cliente simulado
Desde un punto de vista organizacional, la manera más sencilla de oír, son los registros atencionales del personal de frontera; los empleados/as que están tratando con el público. Son ellos/as los que de una manera muy directa tienen una percepción muy aproximada de las expectativas y percepciones de servicio que presta el departamento.
cesitan.
s que nos interesan, serán los propios empleados los que
aconsejables por la tipología especial del servicio prestado.
Estos registros son listas de control de variables estandarizadas y prefijadas de la prestación del servicio, que rellenan los propios empleados/as, observando la conducta y verbalizaciones del usuario/a. A modo de ejemplo, podemos citar un esquema para generar un cuestionario:
- Tipo de errores que nos achaca el usuario/a: o Falta de precisión en los datos personales. o Deficiencias en el envío de la información que neo Pérdida de documentos.
- Deficiencias sobre el servicio. o Poco tiempo de atención a los usuarios/as. o Falta de espacios para poder esperar cómodamente. o Deficiencias en la comprensión del lenguaje
Una vez definidos los aspectoirán midiendo, anotando o requiriendo, mediante la cumplimentación de estos listados, las manifestaciones que tienen los usuarios/as de nuestro servicio mientras este se presta. La dirección o Grupo de Mejora o Comité hará los análisis específicos y propondrá –en su caso- las medidas correctoras más recomendables.
Como puede observarse estos registros son considerados herramientas de evaluación, porque están estructurados, los registros son sistematizados y los resultados analizados; son muy útiles en servicios diversos al ciudadano/a o donde otros métodos no son
Página 10 de 38
s y SugerenciasLas Queja son la manera quizás mas difundida de conocer el estado de
opinión de los ciudadanos/as. En la web municipal está el manual que regula su atención;
comunicación. Un/a cliente que se queja nos uestra una opción de mejora, la mayor parte de las veces, y es un favor que nos hace.
Es requisito normativo de la ISO 9001 un procedimiento para tratar las quejas, en síntesis
- Dar respuesta a la mayor brevedad posible, agradeciendo la deferencia de
se llevarán a cabo para responder a su demanda. (Existe un modelo al respecto) - Abrir –en su caso- una acción de mejora para dar respuesta a esa queja o
suge c- Realizar un informe para adjuntar a la
se analicen los aspectos que denotan estas quejas y sugerencias y en qué medida aportan mejoras a la organización, así como acciones correctoras apro d
,
:
si bien en este documento se expone la importancia de integrar la voz de al ciudadanía mediante la gestión de este canal de m
el que propone el Ayuntamiento de Málaga es:
- Recepcionar la queja o sugerencia.
ponerse en contacto con nosotros y –en su caso- informarle de las acciones que
ren ia, revisión de la dirección –en su caso- donde
pia as.
Este informe anual es el mejor método para evaluar la eficacia de esta herramienta.
El PAC MIDO contempla la obligatoriedad en cada Departamento de plantear objetivos de mejora anuales en este sistema (sobre todo en el plazo de respuesta al ciudadano/a)y analizar las quejas y sugerencia recibidas, a nivel global, cada 6 meses para ver tendencias y factores globales. Esta revisión debe hacerse en el Comité de Calidad o grupo ad hoc.
Encuestas post servicio bajo este epígrafe se contemplan aquellos cuestionarios dis u os por todas las dependencias del Ay ta umplimentarlos, los pueden depositar e analizan en la aplicación
Lo p stionarios son 5: rapidez, profesional gunta que trata de averiguar la dependiente de las anteriores.
trib idos a lo largo de los 117 buzones distribuidun miento. Aquellos ciudadanos/as que quieran c
n esos mismos buzones. Semanalmente se recogen y seinformática en que se tratan.
s arámetros de servicio que estudian estos cueidad, cortesía, información e instalaciones. Hay una pre
que es in valoración global de la prestación del servicio y
Además de estos parámetros, se segmentan las opiniones en base al género –masculino o femenino- del encuestado/a, su edad y estado profesional. Semestralmente se confecciona un informe mas en profundidad, con análisis tanto cuantitativo como cualitativo, sobre todo a partir de los comentarios de los ciudadanos/as. Una nota metodológica: es importante precisar que esta no es una encuesta, por ello no parece en la categoría de mediciones periódicas, sino que es una medición sin que se pueda garantizar la selección de la muestra acorde a un criterio de cientificidad riguroso,
Página 11 de 38
que garantice la representatividad de la muestra. Tiene solo un valor de medición que se
El cliente simulado
complementa con las otras.
En cualquier caso, los servicios con más incidencias de público deben facilitar el acceso de los usuarios/as/as a la cumplimentación de estos cuestionarios. es una herramienta muy extendida entre las organizaciones con un
ervan el tratamiento que se le hace al usuario/a, el conocimiento de los trámites, cortesía, orden del emplazamiento, imagen qu ro
El númencues an i
Tra eldeben eventuobservaciones externas sobre la organización del trabajo. Se recomienda en departamentos con muchos empleados de cara al público, por ejemplo las OMACs.
4. Cómo realizar una investigación.
Hab- -
conocer.
- -
ntro de la programación general corporativa.
-
5. Cla es Bajo
los estudios: -
número significativo de personal de frontera –los que tratan con el público-. Consiste en la visita de encuestadores anónimos que obs
e p yecta... etc.
ero de visitas tiene que ser suficiente y contrastar la opinión de distintos tadores, tanto por edad como por nivel educativo, etc. Son visitas que no se
unc an ni se identifican los encuestadores.
s pertinente informe de la consultora que realiza las visitas, los distintos empleados analizar los resultados con sus responsables, a fin de mejorar cualquier
alidad encontrada. No es un instrumento de fiscalización, se trata de obtener
itualmente, el proceso de una investigación suele responder a estos pasos: Se identifica un problema, se hacen conjeturas e hipótesis sobre sus causas y síntomas. Se fijan objetivos para realizar la investigación:
o Quéo Para qué conocer. o Qué información es pertinente. o Qué información es necesaria, según el uso que se le vaya a dar.
Elegir la herramienta que mejor se adapte a las necesidades de información. Comunicar al departamento de Calidad del Ayuntamiento, tras la confección de la encuesta, la planificación de la acción de
- Evaluar la información del resultado de la investigación. o Precisar si contiene la información demandada. o Sacar conclusiones de la información, validar o no las hipótesis previas.
Hacer las recomendaciones pertinentes a partir del análisis de la información.
v de aplicación.
este título se especifican la periodicidad que recomienda el PAC-MIDO la ejecución de
EVASATU: se recomienda hacer este tipo de mediciones cada 2 ó 3 años, dado la escasa variabilidad de los datos anuales. Las tendencias que registra esta herramienta se manifiesta a más largo plazo.
Página 12 de 38
- e pedir su inclusión entre las cuestiones a investigar. Se
aumentará el número de encuestas anuales (al menos semestral). -
departamentos. Estas ncuestas pueden ser presenciales, telefónicas o vía Intranet. Este último modo es
-
nal experto, por lo que se ha de contactar con el departamento de calidad. Lo mismo cabe decir de las entrevistas en profundidad y los paneles de expertos.
-
representativos deben ser generalizado a todos los puestos y de forma sistemática, para ello deben tener un buzón específico para
-
r un seguimiento a la percepción de la calidad de los usuarios/as.
na herramienta muy regulada en la ley y con normativa etivo del nuevo Plan acortar tiempos de
6. Como solicitar cualquier método de evaluación.
e os es tarea compleja uactividad com ión, y por los gu
1. Por no dup omo
tizadas de corrección.
: la repercusión pública de estos estudios nos lleva a la necesidad de ue se coordinen estas actuaciones para garantizar que el objeto de evaluación, el lenguaje,...
servicio ha de poner en conocimiento las solicitudes, según proceda, al Área de rt
Dele3. Por la necesidad de coordinar las encuestas a la ciudadanía para no saturarlos en fechas y
horas con un exceso de evaluación.
ÓMNIBUS: son encuestas que inicialmente tienen una periodicidad anual, por lo que cualquier departamento pued
ENCUESTAS AD HOC: no se deberían hacer mas de una encuesta al año –reiteramos que encuesta, al menos, debe contar con 50 cuestionarios- por einteresante –rápido y barato- cuando pretendemos sondear la opinión de personal del propio Ayuntamiento. FOCUS GROUP: son técnicas que deberían realizarse al menos cada 3 años, con una frecuencia menor en Departamentos con una gran participación ciudadano/a. Requieren de la ayuda de perso
REGISTROS ATENCIONALES DEL PERSONAL DE FRONTERA: estos cuestionarios interesan tenerlos con información de mes a mes, al objeto de verificar cualquier problema en el departamento. Para que sean
el servicio en concreto. POST-SERVICIO: algunos departamentos pueden usar estos cuestionarios como verdaderas encuestas de satisfacción, si instan a sus usuarios/as a su cumplimentación, (obteniendo un número considerable de respuestas) y puedan localizarse la realización de esos cuestionarios en ese servicio concreto. Es un método muy fácil para hace
- QUEJAS Y SUGERENCIAS, es uespecífica en este Ayuntamiento. Es objrespuesta y realizar análisis de las quejas cada semestre al menos.
- CLIENTE SIMULADO, esta herramienta podría realizarse hasta 2-3 veces al año para no/a o. Es muy fácil de aplicar y ofrece valorar tendencias en el tratamiento al ciudada
mucha rinfo mación.
La valuación de la percepción de la calidad de los usuarios/as de los servici, q e debe desarrollarse por personal experto. Es por ello que el PAC-MIDO considera esta
o obligatoria de comunicar y coordinar con el Servicio de Calidad antes de su ejecuc si ientes tres motivos:
licar recursos y ahorrar costes: tanto en el asesoramiento de especialistas, cen la ejecución de las encuestas (por ej. a través del 010) o en las técnicas automa
2. Por imagen corporativaqson los adecuados para la buena imagen municipal. En este sentido la comunicación de la petición al Servicio de Calidad, no implica que sea éste quien decida sobre las actuaciones.
ste ÉPa icipación Ciudadana, Alcaldía o al CDO. La petición ha de contemplar, siempre, el conocimiento de la Dirección/Gerencia o
gación.
Página 13 de 38
El asesoramla jefatura d a evaluación debe ser contemp a
7. Alcanc
El Sistema de Evaluación de la Satisfacción, aquí prevolució unuevo PAC-nuevos obje
iento que presta el Departamento de Calidad se puede concretar con una comunicación a el servicio, según modelo elaborado a tal fin (ver anexo). Si bien, l
lad dentro del SGC, del Plan de Calidad anual de cada departamento.
e del sistema de evaluación.
esentado, es el fruto de la estructuración de la n q e en los años de implantación del primer Plan de Calidad se ha tenido en esta materia. El
MIDO, a través del programa EVALÚA, debe revisar y ampliar esta metodología con tivos y formatos relacionales (democracia participativa) y tecnológicos.
Página 14 de 38
ANEXO Nº 1. Principios de la calidad
seguir la satisfacción
La Revista de Calidad del Ayuntamiento de Málaga, define en su número 0 la calidad como: compromiso de una organización de procurar la mejora de los servicios para conde os c dadanos/as y de sus empleados/as.l iu
Por tanto, el propósito de una organización es: Identificar y satisfacer las necesidades y exp
Para operar y dirigir una organización de manera exitosa se requiere la implementación de un sistema de gestión vocacionada a la mejora continua, teniendo en consideración los intereses y expectativas de sus usuarios/as y cualquier parte interesada; empleados, proveedores y sociedad en general.
Los responsables de las organizaciones cuentan con unos principios de calidad, que le van a
guiar en esta tarea de dirección, resumidos en la norma ISO 9000:2005.
1.ENFOQUE A CLIENTES: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto, deberían comprender sus necesidades y expectativas, presentes y futuras y esforzarse en sobrepasarla.
2.LIDERAZGO: los líderes proporcionan la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear el ambiente necesario para conseguir la involucración del personal en el logro de los objetivos de la organización.
3.PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: el compromiso del personal posibilita usar sus habilidades en el beneficio de la organización.
4.ENFOQUE A PROCESOS: el resultado se alcanza mas eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso.
5.ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN: entender identificar e interrelacionar los procesos como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia del logro de los objetivos.
6.MEJORA CONTINUA: debería ser el objetivo permanente de una organización. 7.ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: las decisiones
eficaces se fundamentan en el análisis de datos y de la información. 8.RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: una relación
interdependiente entre organizaciones y sus proveedores ayuda mejor a la creación del valor.
En cualquier caso, la calidad en este Ayuntamiento se ve resumida en el punto primero de
estos principios: enfoque a clientes; que no se puede alcanzar sin los sucesivos puntos, a saber: implicación del liderazgo de la dirección en la gestión del departamento, participación de los empleados, enfoque a procesos en la interacción de las tareas, interrelación de procesos en un sistema, no ya solo en el departamento, sino en el Ayuntamiento en su conjunto.
Para la mejora de estos sistemas, no podemos olvidar el escrupuloso análisis de los datos,
con una definición de los que son realmente significativos; sin olvidar las alianzas con los distintos proveedores, que mejor nos puedan ayudar a crear el valor que los ciudadanos/as esperan de nosotros.
ectativas de sus clientes y otras partes interesadas (empleados, proveedores…) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades.
Página 15 de 38
ANEXO Nº 2 Planificación de la investigación
Identificar el problema. Encontrar sus causas, saber que ocurre, explicar la situación.
valuar la investigación, su contribución a la solución de los problemas, su metodología, sus
Planificar consiste en definir tareas a realizar, ordenarlas secuencialmente para su correcto
desarrollo y los modos en que deben ser ejecutadas. Cabría hablar de los siguientes pasos:
Fijar los objetivos de la investigación. Diseñar la investigación. En este caso se podría optar entre conocer mejor la realidad o
investigar para tomar acciones inmediatas. Ejecutar la investigación.
Eresultados...
Cpermite obte equipo, donde deben participar, no solo l
Es difícil identificar losonfunden
Desde primer momento debe queda
problemas, pues a veces se clas consecuencias con las causas.
rmuy claro cuál es el problema.un problema de
A veces,gestión no es
necesariamente el objeto de lainvestigación
oncretar con precisión los objetivos de la investigación economiza tiempo y esfuerzos, y ner datos e informaciones relevantes.. Es un trabajo de
os cuadros directivos, sino todo aquel con información relevante para la investigación.
Página 16 de 38
En ramientas –aunque solo las más genéricas- por las que podría decidirse el disde
otra sección de este manual se enumeran algunas de las hereño de una investigación. En general, cabe hablar
estudios descriptivos, donde se pretende explicar situaciones, describir características, medir,... y el causal, que pretende encontrar relaciones de causa efecto entre variables que podemos controlar y modificar.
iones respecto a la búsqueda
crear nosotros por nuestros
Para ejecutar una investigación hay que tomar una serie de decisde información:
Información primaria (la que no existe, y debemos métodos)
Información secundaria (la que existe en la organización, o en cualquier lugar y solo hay que recopilar).
Si optamos por información primaria, hay que seleccionar la muestra, pendientes de la rep
Análisis cuantitativo –que permite el tratamiento numérico- Análisis cualitativo, que son juicios, opiniones y valoraciones emitidos por expertos que
interpretan la información que tienen ante si.
resentatividad que pudiera tener ésta sobre el universo sobre el que investigamos. Obtenidos los resultados, hay que decidirse por alguna técnica de análisis de esa información,
Página 17 de 38
Tomada la decisión de investigar, se corre el peligro de olvidarse de su control. Esperar al final de
vestigación puede tener consecuencias negativas. Algunos parámetros sobre los q
la in
ue evaluar una investigación podrían ser:
Adecuación de los planteamientos de la investigación a los objetivos del conocimiento para solucionar el problema.
Utilidad de todas las fuentes de información que se usarán en la investigación. Consideración sobre la omisión de alguna fuente de información. Juicio sobre la representatividad, dimensión y conveniencia de la muestra. Adecuación de las técnicas de análisis de los datos para alcanzar los objetivos de
conocimiento de la investigación.
Para la mejor formulación de los problemas y sus posibilidades de investigación, se puede solicitar el juicio de los expertos, en este caso los del propio Ayuntamiento.
Página 18 de 38
ANEXO Nº 3. Marco teórico de la evaluación: Modelo Parasuraman
para medir la satisfacción de la prestación de los servicios en nuestros ciudadanos/as es el propuestonues va a un departamento, requiere del Ayuntamiento la prde los qu
Esta adelante, se convi , por ejemplo: rapidez, ser cono
que esper
cuestión. En el esquema siguiente podemos ver que si definimos las especificaciones concretas que debe cumplir un servicio, conseguimos, como máximo, cumplir con esas especificaciones; aunque no podremos estar seguros si con ello logramos satisfacer a nuestros usuarios/as.
El modelo que utiliza el Ayuntamiento de Málaga por Parasuraman. Reza que para satisfacer a
tros usuarios/as, antes debemos conocer que quieren: Cuando un clienteestación de un servicio, espera ser atendido y espera unos resultados,
e ya tiene una expectativa previa.
s ex n detalle maspectativas previas, y un marco para conocerlas será expuesto coerten en parámetros por los que va a percibir el servicio que le prestamosprofesionalidad, cortesía... Estos parámetros, estas expectativas de los usuarios/as, deben cidos por los directivos de los distintos departamentos, para facilitar un servicio a la altura de
an los ciudadanos/as. lo
En tiempos, la calidad de los productos y servicios era definida por los gestores de las empresas y departamentos de la Administración Pública, y difícilmente se ponía en
Cumplimiento de expectativas
Cumplimiento de especificaciones
Aptitud de un servicio para satisfacer las necesidades de los usuarios
Capacidad de un servicio para cumplir las especificaciones con las que fue diseñado
CA
LID
AD
El Modelo Parasuraman, rompe con este paradigma, pues introduce el concepto de que si un servicio cumple requisitos previamente establecidos, no es garantía de cliente satisfecho. El que decide si un servicio es correcto o no, es la percepción del usuario/a. Y en este sentido señala que se pueden dar 5 GAP, deficiencia, desajuste, en la prestación del servicio. Lo resumimos en el siguiente esquema.
Página 19 de 38
En primer lugar nos encontramos con discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la dirección tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente, es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan.
En segundo lugar, discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las
expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre lo que los clientes esperan, los departamentos no logran cubrir
Comveunicación
rbalExperiencia
pasadaNecesidadespersonales
Página 20 de 38
En primer lugar nos encontramos con discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la dirección tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente, es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan.
En segundo lugar, discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las
expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre lo que los clientes esperan, los departamentos no logran cubrir
Comve
Los usuarios se
rtir
experiencias
io
que espera.
unicación Necesidades Experiencia
generan sus expectativas a pade las comunicaciones verbales, sus
rbal personales pasada
Servicio esperado
Servicio recibido
Prestación delservicio
Percepción de ladirección sobre lasexpectativas de los
Especificaciones dela calidad del servicio
D e s a j u s t e 1
Desajuste 2
Comunicación delservicio
Desajuste 4
pasadas y necesidades personales. A partir de aquí yatenemos el servic
El primer desajuste Desajuste 5
viene determinadopor el desconocimiento puedan tener los
que
directivos de los departamentos de las expectativas de sus usuarios.
Desajuste 3
usuarios
Página 20 de 38
esas expectativas. El modelo Parasuraman nos aboca a organizar los servicios, acordes con las xpectativas de los usuarios/as. Este desajuste está relacionado con aspectos organizativos y de lanificación.
ep
Percepción de ladirección sobre lasexpectativas de los
usuarios
Especificaciones dela calidad del servicio
Desajuste 2
En tercer lugar, discrepancia entre las especificaciones de calidad y el sefrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que xactitud, no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si el dcilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de produe los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada.
rvicio realmente las reflejen con epartamento no cción y entrega
oefad
Prestación delservicio
Especificaciones dela calidad del servicio
Desajuste 3
En cuarto lugar,
la organización debe comunicar con precisión el servicio que presta, pues en aso contrario, las expectativas de los clientes y usuarios/as no estarán acordes con los que se les ferta; puede haber discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él.
Normalmente, los síntomas de estas deficiencias se manifiestan en: Ambigüedad de las funciones. Conflictos entre las demandas de
los usuarios a los empleados y las demandas de la dirección.
Sistemas inadecuados de supervisión y control.
Apoyo insuficiente o inadecuado de la organización a una determinada función.
co
Página 21 de 38
Servicio recibido
Prestación delservicio
D e s a j u s t e 4Comunicación de los
servicios
En quinto y último lugar, la dirección debe realizar las mediciones precisas para corroborar que realmente todos los pasos definidos, están en alineados.
Desajuste 1: Entre lo que percibe la dirección de las expectativassobre el servicio y lo que realmente esperan los clientes
Desajuste 2: La diferencia entre los planes de servicio y el serviciorealmente ofrecido
Desajuste 3: Es la medida en que el servicio esperado no coincidacon el final
Estudio de calidad percibida por los usuarios
Estudios de calidad objetiva
Página 22 de 38
En el terreno práctico, el directivo de un departamento del Ayuntamiento precisa conocer la percepción de sus usuarios/as de la prestación de sus servicios. Normalmente, este Ayuntamiento ha diseñado la herramienta EVASATU, para ofrecer la necesaria información al respecto. El objetivo de este paso sería:
Conocer lo que piensan del departamento sus usuarios/as. Conocer qué expectativas tienen del departamento sus usuarios/as. Pensar otras fórmulas para prestar los servicios.
Página 23 de 38
ANEXO Nº 4. La Evasatu, la encuesta Ómnibus y la encuesta post-servicio.
Los resultados de la EVASATU vienen en línea con dos tipos de información:
Los parámetros que influyen en la percepción de los usuarios/as de nuestros servicios (modelo SERVQUAL), las grandes dimensiones de la calidad de servicio, se recogen en diez atributos generales, son, por orden de importancia, las siguientes:
Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio acordado de forma fiable y cuidadosa:
acierto y precisión; ausencia de errores.
Este atributo se basa en la percepción del usuario/a sobre la capacidad de realizar el servicio acordado en la forma y plazos establecidos. La fiabilidad representa la capacidad organizativa y de recursos para prestar el servicio de forma eficiente y sin fallos que lo impidan o perjudiquen. Para satisfacer este criterio son necesarios procesos experimentados y personal cualificado para ejecutarlos. Cuando la fiabilidad es baja, existen riesgos graves de pérdida de confianza de los clientes (incluso la pérdida del cliente) y elevados costes de reparación (los llamados costes de la “no calidad”).
Capacidad de respuesta: Disposición para proporcionar un servicio rápido: rapidez,
puntualidad, oportunidad.
No basta con tener medios para prestar un servicio, sino que tiene que ser posible prestarlo cuando lo demanda el usuario/a. El servicio diferido no puede plantearse en gran parte de las actividades económicas y sociales de hoy en día. La capacidad de respuesta responde a la inmediatez en hacerse cargo de la demanda y en la rapidez y/o puntualidad de su solución.
Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades
para inspirar credibilidad y confianza.
El usuario/a de un servicio precisa de una confianza en la percepción del servicio, que le inspire la tranquilidad de estar haciendo lo adecuado con la Organización o Unidad Organizativa adecuada. La profesionalidad del personal de contacto con el usuario/a es una fuente de confianza, demostrando una habilidad y destreza en el desarrollo del servicio acordado. Para potenciar este atributo de calidad, se debe eliminar cualquier sombra de duda sobre el proceso y sus resultados.
Esta dimensión agrupa los siguientes criterios:
• Profesionalidad: O competencia técnica. Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio.
• Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto con el cliente.
• Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se proporciona.
Atributos que debe contener el servicio. Escala para medir cómo influye en la satisfacción.
Página 24 de 38
• Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Empatía: Atención individualizada que se ofrece a los clientes.
lo en la
las necesidades por las que el cliente “consume” mantener informado al usuario/a de un levante para el mismo.
r.
onal, la documentación y otros materiales de comla generación de contradicciones entre las expecsuario/ on la realidad del mismo por parte del usuario/a.
Nuestro o
manera más grá a sobre donde int e
Un servicio es, en definitiva, una relación entre personas y la calidad se basa no socortesía profesional, sino en entender y resolver determinado servicio. En este sentido, es necesarioservicio a lo largo de todo el proceso con información re
Esta dimensión agrupa los siguientes criterios:
• Accesibilidad: Servicio accesible y fácil de contacta• Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que
puedan entender, así como escucharles y capacidad para explicar lo sucedido. • Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus
necesidades. Elementos tangibles: Aspecto de las instalaciones físicas, equipos, personal y material
que interviene o utilizado en la prestación del servicio.
Son la parte visible del servicio y del proceso correspondiente y lo conforman la apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el pers
unicación. Pueden ser determinantes en la imagen percibida por el usuario/a del servicio y en tativas producidas por la comunicación al
a del servicio prometido, cu Estos son los criterios o atributos que utilizan los usuarios/as para evaluar la calidad de los
servicios. Además los usuarios/as conceden mayor importancia a unos criterios que a otros. De acuerdo con la metodología SERVQUAL, la importancia relativa que los usuarios/as conceden a estos criterios, en una escala de 100, es:
Elementos tangibles; 11%
Fiabilidad; 32%
Capacidad de respuesta; 22%
Seguridad; 19%
Empatía; 16%
m delo presenta a los directivos información sobre los distintos parámetros, de la fic posible, a los efectos de que muestren los resultados para que ofrezcan las pistas
erv nir.
Página 25 de 38
modo de ejemplo, explicitamos este gráfico, donde se ve el cruce de la importancia y la
satisfac
usude oNotar que aparecen 4 cuadrantes, y dependiendo de donde aconsej
2. Si están en el inferior izquierdo, no tienen satisfacción, aunque carecen de importancia. 3. Si están en el superior derecho, los parámetros están satisfechos y tiene importancia
significativa, son las estrellas de la gestión. 4. Si están en el inferior derecho, los parámetros los parámetros tienen importancia, pero poca
satisfacción, por lo que requieren atención urgente.
La metodología para su realización puede ser presencial o telefónica, atendiendo a las aracterísticas de los encuestados y la facilidad para tener sus teléfonos, pues no todos los epartamentos los demandan. Para simplificar su realización las preguntas sobre expectativas pueden ustituirse sobre datos generales a la organización.
Ación de los parámetros de percepción de los usuarios/as.
CUADRANTE DE ATRIBUTOS
8,9
9,0
Como se puede ver, el eje de abscisas –el horizontal- muestra la importancia que le dan los
arios/as a los parámetros definidos en el cuadro (elementos tangibles, accesibilidad, etc). En el eje rdenadas –el vertical- muestra la satisfacción que esos mismos usuarios/as dan a los parámetros.
esté cada uno de los parámetros, así arán medidas específicas.
1. Si el parámetro está en el cuadrante superior izquierdo, los usuarios/as están muy
satisfechos, aunque tienen poca importancia; casi indican que hay derroche de recursos en este aspecto.
cds
8,0
8,1
8,2
9,0 9,1
8,3
8,4
8,59,2 9,3 9,4 9,5 9,6 9,7
8,6
8,7
8,8
9,8
SATISFACCIÓN
IMPO
RTA
NC
IA
FiabilidadCapacidad de respuestaProfesionalidadCortesíaSeguridadComunicaciónAccesibilidadComprensión usuarioInstalaciones
1
2
3
4
Página 26 de 38
Ómnibus es una encuesta donde tienen cabida muchos departamentos, tantos cuantos
e percepción del servicio en general al ciudadano/a; pero aprovechando su puesta en práctica, se ofrece la posibilidad a los que la ecesiten de su uso. Con ello conseguimos optimizar costes, caso que hubiera que hacer una para
cada Departamento.
n la siguiente gráfica, se observan otros tipos de análisis sobre características de los distintos usuarios/as y sus preferencias de servicios, a modo de ejemplo reproducimos un análisis del usuario/a de la página Web del Ayuntamiento.
tas, pues no garantizan la representatividad de la muestra. El usuario/a rellena el cuestionario, si le apetece. Ya quedo dicho la posibilidad de conocer el estado de opinión de los ciudadanos/as si se les incentiva a contestarlas, colocando en un lugar adecuado cuestionarios y urnas o alguna caja al efecto, para que los usuarios/as puedan ir depositando los cuestionarios rellenos.
necesiten conocer aspectos específicos de su gestión. La ventaja que ofrece es su rentabilidad. En principio está concebida para conocer el estado d
n
E
Conocimiento de www.ayto-malaga.es
Las post-servicio no son exactamente encues
Si37%
No%63
Ut iliza da
S I
NO18%
82%
Grupos de edad de usuarios delAyuntamiento
la wb del
(- de 30)
-4447%
33%
12%45 a 60
8%(+ de 60)
30
CCoonnooccee yy uuttiilliizzaa wwwwww..aayyttoo--mmaallaaggaa..eess
Página 27 de 38
Como ejemplo de información que se puede obtener de estos cuestionarios mostramos el gráfico de correlaciones de la satisfacción global con cada uno de los 5 parámetros que se contemplan en ellos.
Correlaciones
C O E FIC IE N TE S D E C O R R E LA C IÓ N : C on la co rre lación in ten tam os pro fund izar en e l va lo r de lasm ed ias. N o so lo nos in te resa la m ed ia que ob tenem os en los d is tin tos parám etros, s ino que debem osconocer com o in fluyen en la S A TIS FA C C IÓ N G E N E R A L. La corre lac ión es un va lo r que va de 0 a 1 ,en e l caso que in fluya e l parám etro positivam ente en la sa tis facc ión o de 0 a –1 , caso que in fluyanega tivam ente . S e puede estab lecer que ex is te corre lac ión a partir de una puntuación de 0 .6 . E n nuestro caso , e lparám etro que m ás in fluye en la op in ión sobre sa tisfacción g loba l es rap idez y e l que casi no tienein fluencia es insta laciones. N otar que LO M A S V A LO R A D O E S A M A B IL ID A D (3 ,99 sobre 5 ), s i b ien no es lo que m ás in fluye en percepción (0 ,53 ). LO Q U E M Á S IN FLU Y E , R A P ID E Z (0 .74) se va lora con un 3 ,73 . E stos ladatos están en línea con los de otros años.
0,28
0 ,33
0 ,38
0 ,43
0 ,48
0 ,53
0 ,58
0 ,63
0 ,68
0 ,73
0 ,78
R apidez P rofesionalidad Am abilidad In form ación Insta lac iones
R apidez Profesionalidad A m abilidad In form ación Instalaciones0,74 0 ,68 0 ,53 0 ,54 0 ,35
Página 28 de 38
ANEX
n se puede definir como un conjunto de fuentes de conocimientos necesarios para comprender situaciones, tomar decisiones o evaluar las que ya hemos tomado. En este sentido puede haber diferentes tipos de información y dependiendo de los objetivos que nos hayamos propuestos debemos saber donde encontrarla.
O Nº 5. Concepto de la evaluación.
La informació
Definircualitativamente un
problema
Señalar quéinformación se
requiere
Existe lainformación
En laempresa Investigar
Los resultadosson los que nos
permiten resolverel problema
SI NO
NO
NO
SI
Fin de proceso
SI
Podríamostenerla
NO
Mejorar las Basesde Datos
SI
Página 29 de 38
Una primera definición entre las fuentes de información primaria e información secundaria. La información primar
nformación es las que la diferencia como ia es la que se crea
specífi
isponible en el momento que surge la necesidad de oceder de las distintas bases de datos de la
organización o puede estar disponible en otros lugares fuera de ella. En este caso son Fuentes interna, cuando proceden de la organización y externa, cuando se encuentra fuera.
El proceso comienza identificando un problema y evaluando la necesidad de información para poderlo resolver. En primer lugar verificaremos si disponemos de la información que demandamos, y caso que no exista, plantearse si pudiese recogerse para el futuro, adecuando las Bases de Datos del departamento para que proporcionen esa información. A veces, la solución consiste en ampliar los campos de los registros que las componen; otras guardar datos que no se archivaban, o tal vez, mejorar los archivos.
Es por ello, que para evaluar una investigación nos propongamos antes, con mucha cautela,
su necesidad. Esto va a depender de los objetivos que nos hayamos propuesto conocer y del uso que pretendamos dar a esa información, a saber: tomar una decisión, evaluar decisiones tomadas, conocer mejor el entorno, cumplir con el requisito normativo... etc.
Un principio básico de investigación es que cualquier estudio debe comenzar por una fase cualitativa, que nos defina el problema. Incluso, si ya lo conocemos, esta fase nos ayudará definirlo con mayor precisión y desarrollar su solución en mejores condiciones, acotando los resultados esperados. Realizada la fase cualitativa se puede proceder a la fase cuantitativa donde analizaremos datos –quizás proveniente de estudios primarios- con técnicas estadísticas.
Podemos definir las fuentes cualitativas como: descripciones de situaciones, sucesos, personas, interacciones y conductas observadas; relatos sobre actitudes, creencias y análisis de documentos. Normalmente, de ellas surgen hipótesis que corroboraremos con técnicas cuantitativas.
Si la información que buscamos no existe, o los datos no son relevantes, o pocos precisos; la búsqueda ha de hacerse en fuentes externas. Para esta tarea Internet suele ser muy interesante, unas veces para localizar esa información y otra para poder localizarla.
Solo en el caso que sigamos sin encontrar la información en fuentes secundarias, entonces nos plantearemos la necesidad de generar la información mediante una investigación.
ie camente para un estudio concreto. No existe antes de que se plantee la necesidad de conocerla, por eso investigarse para obtenerla.
Sin embargo hay una segunda fuente de información, la secundaria, que son los datos que ya
xisten en la organización, que se encuentra deconocerlos. Esa información secundaria puede pr
Página 30 de 38
Página 31 de 38
ANEXO Nº 6. Análisis de la información cuantitativa.
Concepto de universo, muestra y representatividad de las muestras
Las técnicas de recogida de información para la investigación deben regirse por unas disposiciones muy rigurosas. En este apartado se describirán estas técnicas.
Debemos empezar por la definición de POBLACIÓN (también denominado UNIVERSO): conjunto de unidades de las cuales deseamos obtener una información. Las unidades de estos conjuntos pueden ser, personas, empresas, empresarios, jóvenes... etc. Para cada unidad es posible medir ciertas características y clasificarlas acordes a ellas; por ejemplo: podemos medir la edad de la población del conjunto de personas para las que trabaja el departamento de Juventud de algún Ayuntamiento, la actitud de los empresarios hacia la rapidez de determinados servicios de ese mismo Ayuntamiento.
UNIDADES DE MUESTREO: son el conjunto de elementos de la Población que se encuentran disponibles para su selección. A veces coincide con la población en su conjunto, otras no; por ejemplo: en algunas encuestas telefónicas las unidades maestrales son los listados con el dato telefónico de los usuarios/as, pero no todos los usuarios/as del servicio.
MUESTRA: es una unidad menor de elementos de la población, que permite inferir o estimar características de la población, siempre que se guarden determinadas cautelas que garanticen su representatividad. Un ejemplo: para hacer análisis de sangre, obtenemos una pequeña muestra de ella, no es factible analizarla toda. Pero, esa muestra debe cumplir una serie de requisitos para que sea representativa del total. Así, cuidaremos que hayan pasado 8 horas desde la última vez que comió el paciente, entre otras cautelas. Esto garantiza que las mediciones de los parámetros –colesterol, azúcar...- en esa pequeña cantidad de sangre, se pueda extrapolar al conjunto de toda la sangre del individuo.
La principal característica que debe contener una muestra es que sea representativa de la población; por ello se habla de errores de muestreo, que se define como el sesgo que tiene una muestra, en cuanto a representatividad de la población en su conjunto. De aquí la importancia que tiene el correcto procedimiento para elegir los elementos de la población que compondrán la muestra.
Los métodos de selección de los elementos de la muestra pueden ser no probabilísticos y probabilísticos.
Métodos no probabilísticos: la elección de los elementos de la muestra no responde a criterios de azar. Se basa en el juicio del investigador, por tanto no es posible calcular un error; si bien los costes y dificultades de diseño son menores. Las razones pueden ser de comodidad y accesibilidad a los encuestados; por ejemplo: los sondeos post-servicio de este Ayuntamiento. Puede ser también por motivos de representatividad de ciertos elementos, cuando la muestra es muy pequeña, por “bola de nieve” cuando se requieren personas muy especiales y un encuestado nos lleva a otro, entre otras razones.
Página 32 de 38
Métodos probabilísticos: las posibilidades de que un elemento de la población salga en la mue ualquier elemento tiene la mism considera la existencia de grupos con diferentes comportamientos o características-
Los debidos qu
• Mala formación de los encuestadores.
Diseño de la muestra:
ne especificar ámbitos geográficos y periodos de tiempo.
el tamaño de la muestra: no es cierta la idea de que cuanto mayor es la muestra,
a la falta de respuestas: un último problema es el sesgo de los grupos que se niegan a contestar. Hay que decidir que hacer con esa información, pues pude introducir un gesto muy notable; por ejemplo: en una encuesta sobre consumo cultural, suelen contestar los de mayor
stra se debe al azar. Pueden ser de dos tipos: aleatorios simples –ca posibilidad de ser elegido que otros- o aleatorio estratificado –que
errores de muestreo no solo van a depender del tamaño de la muestra, también sona e sus elementos no han sido correctamente seleccionado; por ejemplo: solo se eligen a mujeres en la muestra porque están más predispuestas a responder. Otros errores de muestreo, que ondicionan su representatividad, por causas distinta a su número, son: c
• La muestra no está localizable. • Algunos se niegan a contestar. • Solo algunos grupos de la muestra acceden a contestar. • Falta de exactitud en las respuestas, por mentiras, por ejemplo. • Preguntas mal redactadas. • Entrevistadores introducen sesgos.
• Deficiencias en las tabulaciones.
En general, una muestra es buena, ante todo, si es representativa; por encima de su tamaño.
La representatividad de la muestra depende del método con que se eligen sus elementos. Un buen método puede mejorar la representatividad por tamaño. Cabe distinguir los pasos siguientes: • Definir cuidadosamente la población: es muy importante identificar claramente la población
objetivo; para ello hay que concretar claramente los objetivos de la investigación; por ejemplo: si queremos sondear una espuma de afeitar, la población está formada solo por hombres. También convie
• Identificar el marco muestral: entendido como listados donde podremos identificar los elementos de la muestra. Cuando es muy dificultoso, por ejemplo identificar todos los comercios de Málaga, se acude a muestreos por etapas; por ejemplo: identificando solo los de calles principales, atendiendo a los objetivos de la investigación.
• Determinar el método de muestreo: que podría ser aleatorio o no, estratificado, poretapas...atendiendo, no solo a los grupos que presente la población, sino a la forma en la que vamos a recoger la información; por ejemplo: telefónica, presencial, por intranet.
Determinar •mejores resultados se obtienen. A partir de cierto tamaño, incrementarla apenas reduce el error pero aumenta errores ajenos al muestreo. Determinar el tamaño es relativamente fácil, acudiendo a tablas muy fáciles de encontrar.
• Selección de los elementos de la muestra: hay un problema en localizar el número pertinente de los elementos de la muestra; para localizar a una persona que acepte responder un cuestionario implica, según los métodos un número importante de intentos fallidos. El caso más extremo son las encuestas postales, que apenas obtienen un 4 % de respuesta.
Trato•
Página 33 de 38
nivel cultural, introduciendo un sesgo importante, pues toda la población no tiene el mismo nivel cultural.
Cuestionario
Un cuestionario es un conjunto articulado y coherente de preguntas para obtener información necesaria para resolver un problema. Para que un cuestionario cumpla con esta misión conviene tener en cuenta que: • Estas preguntas concretas serán respondidas por personas concretas. Por lo tanto, es pensando
en ellas com s• Homogenizan la obtención de información, porque todos responden a lo mismo. Por lo tanto, el
lenguaje de s• Contribuye y el interés debe
mantenerse a lo largo de todo el desarrollo de las preguntas. • Ayuda a qu l ga más rápido. La correcta acotación de las
respuestas m
ases para desarrollar un cuestionario.
1. Qué información es necesaria. 2. 3. Cómo preguntar.
o e debe confeccionar.
be er muy preciso, para que todos entiendan lo mismo. a que las personas nos proporcionen información. La amenidad
e e tratamiento de la información se haper ite una mejor codificación.
F
Tipo de cuestionario a elegir.
4. Estructura del cuestionario 5. Validación del cuestionario.
1. Antes de empezar a confeccionar el cuestionario hay que recordar el objetivo de la
investigación, así como las hipótesis previas que hayamos establecido; ello va a determinar la información que hay que recoger.
A veces se olvidan los objetivos, pues suelen ser distintos los que los establecen y los que preparan y desarrollan los cuestionarios. La información recogida debe ser capaz de permitir aceptar o rechazar las hipótesis previas o conjeturas establecidas.
Las investigaciones pueden ser: exploratorias, descriptivas, prescriptitas o de seguimiento. A cada una de estas le corresponden cuestionarios adecuados. Los datos que podemos recoger pueden ser:
• Hechos o comportamientos: objetiva e inequívocamente contrastables y verificables;
por ejemplo: ¿tiene internet? ¿sabe usarlo? ¿cuántos m2 mide su casa? • Conocimiento: nos permite saber cuan es el nivel de notoriedad de servicios o
departamentos. • Opinión o juicio: sobre tiempos razonables de espera, opiniones de no usuarios/as
sobre servicios, que nos puede convenir que lo sean... • Actitudes y predisposiciones: son útiles para sondear clima de opinión, por ejemplo:
estado de la movilidad en la ciudad, facilidad de aparcamiento, políticas específicas...
Página 34 de 38
• Motivos o explicación de conductas: para conocer el por qué de determinados comportamientos; por ejemplo: encontrar la explicación del por qué los propietarios
2. Tipo de cuestionario a elegir.
s y semicerradas.
pregunta; por ejemplo: considera que... y se le ofrece la opción de elegir SI o NO.
s
ja
o no tenemos ideas concretas sobre el problema que iones mas amplias que nos ayuden a entenderlo. Suelen
cuantitativos.
suelen utilizar para tener nuevas perspectivas de problemas. Los cuestionarios cerrados se usan para investigaciones concluyentes, ya sean descriptivas o explicativas. Suelen requerir un mínimo de 50 encuestados.
dejan excremento de perros en la calle...
Para confeccionar un cuestionario hay que decidir el tipo de preguntas que se podrán hacer:
cerradas, abierta
Cerradas: cuando el encuestado debe optar entre los ítems de respuesta que se establece en la
Abiertas: el encuestado puede responder sin condicionamiento de la pregunta; por ejemplo: ¿qué no puede sugerir para mejorar nuestro servicio?
Semicerradas: A veces se puede combinar preguntas abiertas y cerradas en un cuestionario o de r abierta la posibilidad de que el encuestado añada algún ítems a las opciones que le presenta una pregunta cerrada.
Los cuestionarios abiertos se utilizan cuandinvestigamos y estamos abiertos a visrestarse más a análisis cualitativos quep
Los cuestionarios semicerrados se
Pregunta
Abierta Semi cerradaCerrada
Múltiple respuesta ValoraciónDicotómica
preguntar.
3. Cómo
Ya hemos establecido que las preguntas pueden ser acotadas en cuanto a sus posibilidades de respuesta, de ítems de re nciar entre preguntas cerradas dicotómica lmúltiple respue e valorar en una escala el hecho concreto que se le pregunta; por ejemplo: valore de 1 a 5 la cortesía con que ha sido tratado.
en base a su posibilidad de análisis cuantitativo o cualitativo. Dependiendo de la cantidad spuestas que permitan las preguntas, podemos difere
s – as que solo permiten 2 respuestas, por ejemplo: género masculino o femenino- o de stas – optar entre un número mayor de ítems-; también existe la pregunta que pid
Página 35 de 38
En relación
de conocimien encuestado; de tal manera que a mayor onocimiento, mayor puede ser la escala –0 – 10- y viceversa. Este aspecto se suele olvidar.
Tanto las preguntas cerradas y de múltiple respuesta, no suelen ser útiles para conocer
mot
Para redactar las preguntas conviene tener en cuenta:
r a interpretaciones
que se realiza el acto de nutrirse. Diario, puede
en diferentes ítems. El concepto tardar no es concreto, no todos entendemos lo mismo.
•
ado.
ejemplo: de 0 a 5 minutos, de 6 a 10, de 11 a 20 etc.
• Facilitar las preguntas embarazosas: no se debe preguntar por el nivel de rentas, sino pedirle que se adscriba aun rango de ingresos que le proponemos.
4. Estructura del cuestionario.
En un cuestionario hay tres partes diferenciadas.
Introducción: o Identificación de quien encarga la encuesta, o quien la realiza. o Explicar el objetivo de la investigación. o Explicar –para evitar recelos- el método de la elección de ese encuestado; por azar,
por opinión relevante, etc. Cuerpo: son las preguntas, que a su vez se subdividen:
o Aproximación: se debe empezar con preguntas sencillas y aumentar el nivel de .
o Transición: antes de pasar a preguntas complejas se deben realizar preguntas
a las escalas conviene recalcar que la amplitud del recorrido va a depender del nivel to y matización que pueda tener el
c
ivaciones, se suelen utilizar para describir hechos u opiniones.
• Evitar palabras ambiguas: aquellas que por su polisemia podrían dar lugasubjetivas; por ejemplo: siempre, nunca, bueno, malo... o también comida, pues puede confundirse entre nutriente u hora del día enconfundirse entre periódico o serie temporal.
• Preguntas concretas: no se puede preguntar si se tarda en ir al trabajo, sino el tiempo, segmentando este
Evitar cálculos para responder: no se puede preguntar por las veces que se asiste al cine al año, sino por la periodicidad con que se va, si semanal, mensual, etc.
• Preguntas breves: para evitar la fatiga del encuest• Vocabulario comprensible: salvo para cuestionarios técnicos. • Evitar preguntas que conlleven la respuesta. • No confiar en la memoria de los encuestados: no se puede preguntar por el tiempo que pasó
en la cola de espera, sino por que adscriba un rango, por
complejidad
medias. o Complejas: requieren el interés y atención del encuestado y ha de estar condicionado
por la cadencia de las preguntas. Identificación del encuestado:
Página 36 de 38
Son las variables que nos van a permitir conocer las características demográficas o sociográficas de l
Es importante que vayan al final del cuestionario para evitar que el encuestado tienda a contestar en b
e a la respuesta que se espera de a imagen, aunque no sean sus opiniones más íntimas.
5. Validación del cuestionario.
ivos de la investigación?
casone
t
os encuestados que nos aportan información, muy útiles para cruzar información por segmentos de población.
ase a la imagen que pretende proyectar. Por ejemplo: si pedimos que el encuestado se identifique y es mujer, joven, de nivel educativo alto; tenderá a contestar acordes
Una vez efectuado el cuestionario, hay que validar su utilidad, se sugiere estas preguntas:
¿Responden las preguntas a los objet ¿Son necesarias todas las preguntas? ¿Podrá el encuestado responder a todas las preguntas? ¿Querrá? ¿Es fluido? ¿Tiene una extensión razonable? ¿Es correcta la secuencia? ¿Se entienden, sin ambages, todas las preguntas?
Análisis de la información. Codificación.
No siempre se puede obtener información con la sola observación de los hechos. Conviene en tal o investigar atendiendo a técnicas descritas en este Manual. Quizás un punto donde conviene
r atención a la hora de sacar partido de la información que obtenemos en una investigación es en pla ransformación de esas cifras numéricas en conceptos comprensibles, útiles para la toma de decisiones.
del conjunto de todos ellos donde advertimos mas dificultad. No es infrecuente tamente respondidos, archivados,
La información cuantitativa proviene –frecDef to a entender es el de codificación, diferenciand
Casi siempre, con mayor o menor tino, las organizaciones están capacitadas para confeccionar un
cuestionario; pero es en el análisisencontrar en algunos departamentos, los cuestionarios perfecpero sin el análisis pertinente.
uentemente- de cuestionarios o bases de datos. inidas las fuentes de nuestra información, un primer concep
o perfectamente entre pregunta e ítems de respuesta de esas preguntas.
Codificadel registro, si hablamos de bases de datos-; esto nos va a permitir traducir los datos a un lenguaje estadístico eque se pasará a sucesivas columnas en una págillamaremos parámetros de investigación.
La fila corresponderá con un específico cuestionario y daremos a cada celda (cruce de columna y fila) el valor que esa persona nos da a esa pregunta. Tendremos tantas columnas –verticales- como
r consiste en asignar un número a cada una de las preguntas del cuestionario –o campos
informático. El método más sencillo de codificar es asignar un número a cada pregunta, na Excel. A cada una de estas columnas le
Página 37 de 38
opc
Las preguntas requerirán ítems de respuestas, si no son abiertas. Los parámetros de inve
utos, que se adscriben a una pregunta; por ejemplo: sexo tiene dos atributos, hombre o mujer, sin que quepa magnitud.
mite adscribir la respuesta en un rango específico; por ejemplo: la rapidez del departamento le parece: rápida, normal, lenta.
estado; por ejemplo: valore de 0 a 10 nuestra rapidez.
Una vez hemos obtenido la tabla completa con todos los cuestionarios, las opciones de análisis
que ten
cada pregunta: con ello buscamos un resumen que nos describa la % que obtienen cada ítem de respuesta a las distintas
ricos. Los estadísticos más habituales para resumir valores icas. La media nos indica el valor
resumen de todas las respuestas; si bien quedaría conocer el grado de dispersión –consenso- de ese valor central que nos indica la media. Para ello usamos la desviación
plitud del recorrido de los valores que componen la media.
emplo: podríamos obtener la valoración de
rías. Con los gráficos que nos resulten podremos ilustrar los ná
iones a cada pregunta tenga el cuestionario; y tantas filas –horizontales- como cuestionarios respondidos tengamos.
stigación pueden ser de tres tipos: nominales, ordinales o numéricos; dependiendo de la magnitud que puedan tener.
Nominal: son categoría de respuestas, atrib
Ordinal: la pregunta per
Métrica: la respuesta a la pregunta coincide con un valor que le adscribe el encu
emos son:
Análisis defrecuencia de las respuestas –los preguntas- o valores numénuméricos son las medias y las desviaciones típ
típica: valor que nos permite conocer la am
Una desviación típica de 1 ó 7 en una media de, por ejemplo: 5 (sobre 10) implica que los valores en el 1 son muy similares (casi todos han respondido 5, 4 ó 6), sin embargo en 7 los que responde puntúan con casi todos los valores de la escala. En la segunda opción (7) hay un menor grado de consenso.
Análisis por grupos de preguntas: las hojas de cálculo nos permiten diferenciar las respuestas por grupos de encuestados; por ejla encuesta solo de los hombres, o los que habiten en el distrito 6.
Relaciones entre pares de preguntas: con ello averiguamos el grado en que una variable influye en otra; por ejemplo: como influye en la satisfacción general la rapidez del servicio, o la profesionalidad, etc. Para ello utilizamos el concepto de correlación
Un caso especial del análisis es el de las preguntas abiertas –las que no presentan ítems para las
respuestas; por ejemplo: cuando pedimos algún comentario final en los cuestionarios-. En estos casos habrá que analizar cualitativamente los resultados.
La manera más fácil de hacer estos análisis cualitativos es ir definiendo categorías dependiendo de la naturaleza de la encuesta; por ejemplo: podríamos ir resumiendo en los conceptos rapidez, profesionalidad, facilidad de aparcamiento, etc. los distintos comentarios que nos hacen los encuestados. Solo tendríamos que ir adscribiendo cada comentario a una de esas categorías y luego recontar cuales de ellas son más significativas. Posiblemente en el curso de lectura de las respuestas bierta, nos irán surgiendo nuevas categoa
a lisis que hagamos de las respuestas.
Página 38 de 38
