CAPACITACION PARA SUPERVISORESDE UN SERVICIO DE SEGURIDAD

ESTEBAN H. HAUWAY TORRESINDICE

ContenidoINTRODUCCION 4

BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA 6

OBJETIVOS DE LA TESINA 7

CAPTULOS DESARROLLADOS 7

1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1) 7

2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2) 8

3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3) 9

4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4) 9

5.- Liderazgo (ANEXO N 5) 9

6.- Comunicacin (ANEXO N 6) 9

7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7) 9

8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8) 10

9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9) 10

10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10) 12

11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11) 12

12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12) 12

13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13) 12

14.- Deberes y Rasgos del Guardia, que La Supervisin Debe Controlar (ANEXO N 14) 13

15.- Seguridad (ANEXO N 15) 13

16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16) 13

17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17) 13

18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18) 13

19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19) 14

20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20) 15

21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21) 15

22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22) 15

23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23) 16

24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24) 16

25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25) 16

26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26) 16

27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27) 17

28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28) 21

29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29) 22

CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES 22

ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION 27

ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR 30

ANEXO N 3 EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO 34

ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN 35

ANEXO N 5 LIDERAZGO 37

ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra 39

ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO 44

ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION 51

ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD 55

ANEXO N 10 CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN 57

ANEXO N 11 MODELO PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS 59

ANEXO N 12 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO 65

ANEXO N 13 EL SUPERVISOR Y LA CHARLA DIARIA DE SEGURIDAD 68

ANEXO N 14 DEBERES DE UN GUARDIA DE SEGURIDAD, QUE LA SUPERVISION DEBE CONTROLAR Y VERIFICAR. 78

ANEXO N 15 DE SEGURIDAD 81

ANEXO N 16 CONCEPTOS BASICOS DE SEGURIDAD 83

ANEXO N 17 CAPACITACION 86

ANEXO N 18 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CDIGO PENAL 90

ANEXO N 19 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS DELITOS 93

ANEXO N 20 CICLO OPERACIONAL DE LA SEGURIDAD 97

ANEXO N 21 ANALISIS DE RIESGOS Y VULNERABILIDADES 99

ANEXO N 22 EL PLAN O DISPOSITIVO DE SEGURIDAD 112

ANEXO N 23 ALARMAS, LA OPERACIN DEL SISTEMA ELECTRNICO DE SEGURIDAD 120

ANEXO N 24 MODELO DE GESTIN INTEGRADO DE PROTECCION INDUSTRIAL 123

ANEXO N 25 PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE UN SUPERVISOR DEBE DOMINAR. 125

ANEXO N 26 PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS. 147

ANEXO N 27 ORDENAMIENTO JURDICO DE LA SEGURIDAD PRIVADA 156

ANEXO N 28 COMPENDIO DE OTRAS MATERIAS LEGALES APLICABLES 235

ANEXO N 29 PREVENCION DE RIESGOS LABORALES 259

INTRODUCCION

Es frecuente que el supervisor se pregunte a que debe dedicar su tiempo, o cual debe ser el papel que debe jugar dentro de la organizacin. Si bien gran parte de su tiempo es en la lnea de produccin o servicio, esto no quiere decir que debe ponerse a trabajar directamente y hacer a un lado a los trabajadores, error muy comn con el fin de cubrir los requerimientos de seguridad que le han sido asignados.Las principales presiones que el supervisor actual tiene son:- El cumplimiento de planes y programas de Seguridad Privada, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional. Si bien podemos hablar de otras actividades y poder adornar la funcin, cuando en realidad la principal funcin es la de mantener la Seguridad de las Personas, Equipos, Medio Ambiente.- Mantener la seguridad dentro de los indicadores. Estos tienen que ver con los requerimientos del cliente y son seguidos muy de cerca por la funcin de Calidad, ya que ellos representan al cliente dentro de nuestra organizacin, aunque muchas veces los veamos como enemigos. Es importante que el supervisor mantenga una estrecha relacin con el rea de Calidad y ayude a su personal a comprender los criterios que estos usan para definir la calidad del producto o servicio, dominando aspectos tales como:- Mantener actitudes de cooperacin con los empleados. Los problemas ms fuertes a los que todo supervisor se enfrenta es los relacionados con las interacciones de su personal entre s y con otras reas.-Si un supervisor identifica claramente que dentro de su funcin una de sus prioridades es lograr la rentabilidad de su proceso, entonces l est en posibilidad de enfocar sus esfuerzos y los de su equipo, sin que esto implique ahorros mal entendidos o dejar de hacer inversiones, sino ms bien es cuidar que el negocio y las acciones tanto de l como las del equipo cuiden que este rubro se logre con oportunidad.Mas ese no es el nico objetivo que cuidar, ya que si el supervisor slo se enfoca en ste lograr nuevamente una visin estrecha de cantidad y no calidad con cantidad enfocada al cliente, mercado negocio y trabajo en equipo.-Otro objetivo prioritario es buscar la permanencia del producto o servicio en el mercado, esto solo se logra cuando nuestras acciones buscan satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos y se cuida a detalle la calidad del producto y/o servicio. El mayor reto que tiene el supervisor con este objetivo es: establecer y hacer cumplir procesos y procedimientos estndares, que reduzcan la variabilidad y logren las especificaciones de calidad, dejando bien en claro los criterios de calidad en su equipo de trabajo. Ya que muchas veces lo que hacen los diferentes departamentos de soporte es confundir al operador y es cuando se pierde este enfoque y volvemos a solo cuidar la cantidad, ya que as lo llega a entender el operador, pensando en que este es el principal indicador para establecer su ingreso. Se buscan clientes no nada ms satisfechos, si no clientes de por vida.Un cuarto objetivo, ms no por ser el cuarto es menos importante, es: encontrar oportunidades de innovacin y mejoramiento que permitan que el negocio crezca; buscando un valor agregado a lo que ya se tiene o nuevos servicios, desarrollos, creatividad aplicada al servicio con un enfoque a las necesidades del cliente, que permita el crecimiento de su rea de trabajo y de la organizacin.Los mtodos y tcnicas de la supervisin estn basados en polticas y procedimientos y en un amplio conocimiento de la naturaleza humana, adems incluyen la planificacin, la organizacin, la toma de decisiones, el anlisis y solucin de problemas, la capacitacin y entrenamiento, la solucin de conflictos interpersonales, los programas de seguridad e infinidad de otras actividades que se desarrollan con un buen programa de capacitacin, hay que recordar que los buenos supervisores se forman, la supervisin es una profesin que se aprende con la experiencia y con programas de entrenamiento profesionales orientados a la excelencia, la calidad y la productividad.Ahora bien, existe un marco legal del Servicio de Seguridad Privada, regulado y establecido en el proceso de capacitacin en el cumplimiento de sus funciones, en materias que, al efecto, determine la Prefectura de Carabineros respectiva. Estas materias son especficas y le entrega los conocimientos bsicos respecto al alcance y atribuciones en Seguridad Privada, aspecto cubierto por los requerimientos para su desempeo y acreditacin como supervisor, vigilante privado o guardia de seguridad exigido y evaluado por OS 10, sin embargo no contempla capacitaciones generales o especficas del rea de administracin, materias fundamentales para cumplir con el perfil de un Supervisor actual, en que debe dominar multi aspectos.

BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA

1. Constitucin Poltica de la Repblica2. Ley N 18.961, Orgnica Constitucional de Carabineros de Chile3. Decreto Ley N 3.607, de 1981, que establece normas sobre Vigilantes Privados.4. Decreto Supremo N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. Reglamento del D.L. N 3.607.de 19815. Decreto Supremo N 93, de 1985, del Min. Def. Nac, aprueba Regl del art 5 Bis del Decreto Ley N 3.6076. Decreto Supremo N 1.122, de 19.10.98, del Ministerio del Interior, que dispone medidas de Seguridad Mnimas que deben adoptar entidades indicadas en inciso primero del art. 3 del D.L. N 3.607.7. Decreto Exento N 1.255, de 31.07.03, complementa disposiciones del D.E. 1.1228. Decreto Exento N 1.226, de 17.11.2000, del Min. del Interior, que reglamenta el Transporte de Valores9. Decreto Exento N 1.256, de 31.07.2003, complementa disposiciones del D.E. 1.22610. Decreto Exento N 41, de 05.02.96, del Ministerio del Interior, que autoriza conexin a centrales de comunicaciones de Carabineros (alarmas)11. Ley N 19.303, que estableci medidas de seguridad y traspas la fiscalizacin a las Prefecturasde Carabineros. (Medidas mnimas de seguridad)12. Decreto Supremo N 1.772, de 10.10.94, del Min del Interior, aprueba Reglamento de la Ley N193013. Ley N 17.798, sobre control de armas14. Resolucin DGMN. DCAE. SDE. N 9080/25, de 30.04.99, de la Direc General de Movilizacin Nacional15. Ley N 19.496, que establece normas sobre proteccin de los Derechos de los Consumidores16. Ley N 20.123, regula trabajo en rgimen de subcontratacin, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios.17. Nueva procedimiento justicia laboral18. Ley N 16.744, Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales19. Derecho del trabajo20. Pginas web

OBJETIVOS DE LA TESINA

Entregar a la Supervisin de Seguridad una gua de consulta que contenga los conceptos bsicos de Supervisin, Administracin, Tcnicas de anlisis y reforzar Conocimientos Legales y de Seguridad Privada necesarios, para lograr una optimizacin del servicio y un fuerte liderazgo, basado en conocimientos y tcnicas adecuadas para el logro de sus objetivos, con calidad, oportunidad y cantidad, de acuerdo a expectativas de nuestro cliente interno y externo, en un marco legal establecido.Esta gua del Supervisor permitir contar con un elemento de consulta permanente para las importantes y fundamentales actividades de la Supervisin de Seguridad Privada.

CAPTULOS DESARROLLADOS

1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1)Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personasEs una ciencia compuesta de principios, tcnica y prctica, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos socialesEs el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas.Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos.Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de personas y otros recursos, el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes, implica la aplicacin de tcnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras.2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2)El supervisor es responsable del desempeo de su grupo. Por lo tanto, debe aceptar responsabilidad por el fracaso de sus empleados. En este sentido, aunque se debe considerar como responsables directos a los empleados por lo que hacen y por sus segmentos de trabajo, la responsabilidad final por los resultados de la obra o la tarea recae en el supervisor.La principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creacin de un clima apropiado en el que las personas estn dispuestas a cooperar para lograr los objetivos de la empresa y al hacerlo satisfacer sus necesidades personales.EficienciaEficaciaEfectividadProductividadResponsabilidad con el personalResponsabilidad con la OrganizacinSENTIDO DE RESPONSABILIDADEste es el relato de unos singulares personajes, cuyos nombres son: TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.Cierta vez, se hizo necesario llevar a cabo una importante tarea y TODOS dieron por sentado que ALGUIEN se hara cargo del trabajo. CUALQUIERA hubiera podido hacerlo, pero en realidad NADIE lo hizo.Desde luego, ALGUIEN se disgust mucho por esta situacin, ya que corresponda a TODOS haber hecho el trabajo.TODOS confiaron en que CUALQUIERA podra haber hecho la tarea, sin embargo a NADIE se le pas por la mente que TODOS la dejaran sin hacer.El relato finaliza cuando TODOS culpan a ALGUIEN porque NADIE hace lo que CUALQUIERA debera ser capaz de hacer.

3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3)Crear equipo de trabajoSaben escuchar oportunamenteComunicacin la misin de la empresa4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4)Leonard y Gilbert (2004:37) agrupan las destrezas de supervisin que los supervisores necesitan en seis clasificaciones mayores: destrezas tcnicas, de relaciones humanas, administrativas, conceptuales, polticas y de inteligencia emocional. En comparacin con las competencias de supervisin identificadas por Katz, se aaden las administrativas y las de inteligencia emocional. 5.- Liderazgo (ANEXO N 5)Cualidades de un lder6.- Comunicacin (ANEXO N 6)Convencer con la palabra7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7)

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es:a) La Planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.b) La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.c) La Direccin a los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.d) El Control de las actividades para que se conformen con los planes.

8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8)|Burt K. Scanlan ||El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. ||Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet ||Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. ||George R. Terry ||El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se ||desarrolle de acuerdo con lo planeado. ||Henry Fayol ||Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin ||sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. ||Elementos del concepto ||Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantacin. ||Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. ||Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. ||Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. |

9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9)Un deber es una obligacin o precepto de necesario cumplimiento, que ha sido impuesto bien por algn poder externo al propio individuo (las leyes, por ejemplo), bien por la conciencia interna del sujeto (el deber moral), atendiendo a la racionalidad de dichas obligaciones. El incumplimiento del deber da lugar a castigos y sanciones, que tambin pueden ser de dos rdenes distintos: fsicos, o morales y psicolgicos.El deber es uno de los objetos de estudio de la tica, la cual lo analiza para definir en qu consiste, cul es su naturaleza, de dnde proviene la justicia o la bondad del deber, cmo se expresa (en imperativos, en preceptos morales, etc.) y en qu normas concretas deben plasmarse los deberes morales.En la Historia de la filosofa, no se haba planteado una reflexin directa sobre la naturaleza el deber en s mismo hasta la obra de Kant (siglo XVIII). Los filsofos anteriores se haban limitado a enumerar los deberes u obligaciones morales que eran necesarios para alcanzar el Bien o la felicidad (por ejemplo: "debes vivir con moderacin si deseas ser feliz"). Segn Kant, ste es un rasgo que caracteriza a las ticas materiales: nos dicen lo que tenemos que hacer para alcanzar un bien determinado; por tanto, lo importante no es el deber en s, sino el fin que perseguimos con esa accin. De ah que el deber slo interese como un medio y no como un fin en s mismo.Kant, a travs de su tica formal, modifica esa concepcin, inaugurando as una nueva forma de entender la tica como ciencia de los deberes y no de los fines. Para l, "el deber es la necesidad de una accin por respeto a la ley". El deber moral, por tanto, sera la obediencia a una ley moral universal impuesta por nuestra conciencia como algo necesario.Es famosa la distincin kantiana entre tres tipos distintos de acciones desde la perspectiva de la moralidad:- Acciones contrarias al deber: las inmorales.- Acciones conformes al deber: aquellas acciones que, aparentemente, son buenas pero que no pueden ser consideradas morales en s mismas, porque han sido realizadas buscando una finalidad ajena a la propia moral, como el inters personal, la bsqueda de otras satisfacciones, el deseo de aparentar, etc. El propio Kant nos propone un ejemplo de acciones conformes al deber: un comerciante que mantiene bajos sus precios no porque considere que se es su deber, sino porque espera con ello ganarse ms clientes y obtener as un beneficio mayor que el obtenido con precios altos.- Acciones por deber: son las estrictamente morales. Han sido realizadas -libre y voluntariamente- por un puro respeto al deber, sin que en ellas hayan influido ninguna otra consideracin de tipo personal o social. En el ejemplo anterior, el comerciante que mantiene bajos sus precios porque considera que eso es lo justo y lo debido moralmente.A partir de Kant, la tica contempornea ha investigado en profundidad sobre la naturaleza del deber y su fundamentacin en razones morales, habindose convertido estas cuestiones en el objeto de estudio fundamental de la reflexin tica. Como escribe Toulmin: "deber hacer algo implica tener buenas razones para hacer algo". De ah que la tica deba buscar esas razones que justifiquen la necesidad y la universalidad de nuestros deberes morales.MisinFunciones10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10)Recomendaciones tilesSupervisin efectiva11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11)Un proceso de seis pasos12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12)El tiempo es un recursoEl tiempo y la vidaConsejos que ayudaran a controlar su tiempo13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13)1. Introduccin

2. La comunicacin

3. Prepararse antes de dar una charla de seguridad

4. La charla efectiva

5. Siete aspectos para revivir sus charlas

14.- Deberes y Rasgos del Guardia, que La Supervisin Debe Controlar (ANEXO N 14)MisinFunciones PrincipalesFunciones BsicasRasgos del personal15.- Seguridad (ANEXO N 15)Qu es la seguridad?Conocimientos Generales de un Supervisor de Seguridadreas de SeguridadSeguridad privadaSeguridad publica16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16)Glosario de conceptos y trminosMisin Constitucional de Carabineros e Investigaciones

17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17)

Extracto de Bases Legales y Reglamentarias de Capacitacin de la Seguridad Privada.

18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18)

GeneralidadesTeora de la Ley PenalEfectos de la Ley Penal

19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19)

Delito:

Art. 1 cdigo penal

Circunstancias eximentes de responsabilidad criminal

Art.: 10 cdigo. Penal

Circunstancias atenuantes de responsabilidad criminal

Art. 11 cdigo penal chileno

Circunstancias agravantes de responsabilidad criminal

Art. 12 cdigo penal chileno

Circunstancias atenuantes o agravantes de responsabilidad criminal

Segn la naturaleza del delito

Art. 13 cdigo penal chileno

De las personas responsables de los delitos

Art. 14 cdigo penal chileno

De las personas responsables de los delitos

Art. 15 cdigo penal chileno: son autores

De las personas responsables de los delitos

Art. 16 cdigo penal chileno: cmplices

De las personas responsables de los delitos

Art. 17 cdigo penal chileno. Encubridores:

Inicio de un proceso criminal:

Quienes pueden denunciar un delito ?

Art. 83 cdigo penal chileno:

Quienes estn obligados a denunciar un delito ?

Delitos mas comunes que se investigan en chile

Delitos ms comunes en organizaciones

Robo

Hurto:

Hurto de hallazgo:

Apropiacin indebida:

Cohecho:

Concepto

20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20)

Objetivos de los sistemas de seguridad:Disuadir.Demorar.

Detectar.

Identificar.

Canalizar.

Reaccionar.

21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21)

Administracin de Riesgos y VulnerabilidadesProceso de la administracin de los riesgosEl mtodo Mosler

22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22)

Estudio de seguridadTeora esfrica de la seguridadZonas y reas de seguridadEstilos de seguridadSistema integral de seguridadLa organizacin y funciones de un sistema integral de seguridad.

23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23)

Concepto de barrera electrnica

Etapas del Sistema Electrnico de Seguridad

Complementos del Sistema Electrnico

24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24)

Niveles de actuacin Organizacional

25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25)

Control de AccesoSeguridad Fsica de InstalacionesElaboracin de ReportesTcnicas para descripcin de personasInspecciones y RevisionesEquipos y Central de ComunicacionesCdigos RadialesCircuito Cerrado de TelevisinEmergenciasPoder de decisin del supervisor

26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26)

Acciones violentasEmergencias MdicasIncendiosAllanamiento o Contacto de la Polica, Fiscala u otros miembros de las Fuerzas PblicasPersona Prdida o Vehculo ExtraviadoPersona en Estado de Embriaguez o Fuera de ControlAccidente de TrnsitoRobo, Asalto, AtracoAmenaza de BombaAmenaza de SecuestroSeguimiento o Amenaza de Atraco, Robo o Hurto

27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27)

Lo siguiente es una orientacin breve de las leyes vigentes chilenas que tratan el tema de seguridad. Lo importante es destacar que la ley ha considerado la funcin de seguridad privada y su papel en la sociedad chilena. Adems existen ciertos lmites de poder para la gente que cumpla esta funcin, con el fin de proteger los derechos de los ciudadanos del pas y los trabajadores de las empresas.Es importante tener siempre en cuenta que antes de detener a una persona que se considera sospechosa, se debe probar el hecho tomando siempre en cuenta la ley.1) Constitucin Poltica de la Repblica2) Ley N 18.961, Orgnica Constitucional de Carabineros de Chile

La institucin de Carabineros tendr a su cargo, en la forma que determine la ley, la fiscalizacin y el control de las personas que desarrollen actividades de vigilancia privada.

3) Decreto Ley N 3.607, de 1981, que establece normas sobre Vigilantes Privados.

Principales Disposiciones del Texto Actualizado del D.L. 3.607

Funciones y objetivos: Art.1. Sin perjuicio de las atribuciones y responsabilidades que el ordenamiento jurdico asigna a las Fuerzas Armadas y de Orden y Seguridad Pblica. Autorice en la forma y condiciones que establece la ley. El funcionamiento de vigilantes privados; que tendrn como nico y exclusivo objeto la proteccin y seguridad interior de edificios destinados a la habitacin, oficinas o a otra finalidad. De conjuntos habitacionales de recintos, plantas u otros establecimientos de empresas cualquiera sea su naturaleza, tales como industrias, comercio, establecimientos mineros, y en general, la proteccin y seguridad de los bienes y personas que haya en dichos lugares, constituyendo para esta sola finalidad oficinas de seguridad.

4) Decreto Supremo N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. Reglamento del D.L. N 3.607.de 1981

5) Decreto Supremo N 93, de 1985, del Ministerio de Defensa Nacional, que aprueba Reglamento del artculo 5 Bis del Decreto Ley N 3.607

Artculo 12.- Considrese que prestan labores de nochero, portero, rondn, guardias de seguridad[1] u otras de similar carcter para los efectos de este Reglamento, quienes sin tener la calidad de Vigilantes Privados, brinden personalmente seguridad o proteccin a bienes o personas, en general.

Artculo 14.- Prohbase a los nocheros, porteros, rondines y a quienes cumplan funciones similares, emplear bajo concepto alguno, armas de fuego en cumplimiento de su cometido. Para el uso de cualquier tipo de armas o implementos que no sean de fuego, debern ser previamente autorizados por la respectiva Prefectura de Carabineros, para cada servicio en particular.

La infraccin a tal prohibicin ser sancionada de conformidad a la normativa del Decreto Ley N 3.607, de 1981 y sus modificaciones, sin perjuicio de serle aplicable, en su caso, las disposiciones que la Ley N 17.798 consulta a este respecto.

Artculo 18.- Establcese en el carcter de obligatorio, para el desempeo de la funcin de los guardias de seguridad, nocheros, porteros, rondines y a quienes cumplan funciones similares, el uso de la tarjeta de identificacin, que deber ser portada permanentemente en el extremo superior izquierdo de la tenida.

6) Decreto Supremo N 1.122, de 19.10.98, del Ministerio del Interior, que dispone medidas de Seguridad Mnimas que deben adoptar entidades indicadas en inciso primero del art. 3 del D.L. N 3.607

7) Decreto Exento N 1.255, de 31.07.03, complementa disposiciones del D.E. 1.122

8) Decreto Exento N 1.226, de 17.11.2000, del Ministerio del Interior, que reglamenta el Transporte de Valores

9) Decreto Exento N 1.256, de 31.07.2003, complementa disposiciones del D.E. 1.226

10) Decreto Exento N 41, de 05.02.96, del Ministerio del Interior, que autoriza conexin a centrales de comunicaciones de Carabineros (alarmas)

11) Ley N 19.303, que estableci medidas de seguridad y traspas la fiscalizacin a las Prefecturas de Carabineros. (Medidas mnimas de seguridad)

12) Decreto Supremo N 1.772, de 10.10.94, del Ministerio del Interior, que aprueba Reglamento de la

Ley N 19.303

13) Ley N 17.798, sobre control de armas

14) Resolucin DGMN. DCAE. SDE. N 9080/25, de 30.04.99, de la Direccin General de Movilizacin

Nacional

Normas sobre Seguridad Privada vigentes que se encuentran establecidas en diversos cuerpos normativos y se resumen en las siguientes:1. Vigilantes privados, los que se encuentran regulados en el Decreto Ley N 3.607, del 8 de enero de 1981.2. Medidas de seguridad que deben adoptar las entidades obligadas a someterse a un sistema de vigilantes privados, contenidas en el Decreto Supremo N 1.773, del Ministerio del Interior, de 14.11.1994 y Decreto Supremo N 1.122 de 19.10.1998, del Ministerio del Interior.3. Normas relativas a personas que entregan los servicios de asesora y prestaciones en materia de seguridad. Decreto Supremo N 93, DE 1985, del Ministerio de Defensa Nacional.4. Normas sobre conexin de las empresas que prestan servicios de seguridad, a centrales de comunicaciones de Carabineros. Decreto N 41, de 1996, del Ministerio del Interior.5. Normas sobre medidas de seguridad para la proteccin de las personas que deben cumplir ciertas entidades que pagan o mantienen ciertas cantidades de valores. Ley N 19.303 y su reglamento contenido en el decreto supremo N 1.772, del Ministerio del Interior, de 26 de enero de 1995.6. Normas sobre seguridad que deben adoptar las entidades de transporte de valores. Decreto Exento N 1.226 del Ministerio del Interior, de 17 de noviembre de 2000.En el caso especfico de las empresas de seguridad privada rige el Decreto Supremo N 93, DE 1985, del Ministerio de Defensa Nacional. Este decreto regula a las personas naturales o jurdicas que realicen o tengan por objeto desarrollar las labores de asesora o prestacin de servicios en materias inherentes a seguridad y de capacitacin de Vigilantes Privados. Las personas naturales o jurdicas que realizan estos servicios estn sometidas en su funcionamiento, al control y tuicin de Carabineros de Chile.En relacin a las exigencias para desarrollar estas actividades, el decreto establece que el interesado, deber presentar a la Prefectura de Carabineros competente una solicitud que deber contener, a lo menos:a) Nombre completo, profesin y domicilio del peticionario o de los socios o directores, en su caso;b) Nombre o razn social;c) Giro o actividad que pretende desarrollar;d) Motivos que justifican la peticin;e) Ubicacin y descripcin de las dependencias e instalaciones de que dispone para tales propsitos;f) Individualizacin del personal que efectuar las funciones objeto de la solicitud, yg) Cualquier otro antecedente que, a juicio de la respectiva Prefectura de Carabineros, se estime importante para formarse una cabal impresin del requirente, de las personas que trabajarn para l, de las actividades que desarrollar, de las instalaciones, elementos, etc.Adems quienes quieran realizar la prestacin de servicios en materia de seguridad, debern adjuntar a su solicitud una relacin pormenorizada de todos los equipos, materiales y elementos que pretendan proporcionar, instalar, mantener o reparar.Las personas autorizadas para proporcionar recursos humanos a terceros, debern acreditar la idoneidad cvica, moral y profesional del personal que, por su intermedio, preste labores de nochero, portero, rondn u otras de similar carcter.Se prohbe a toda persona natural o jurdica proporcionar u ofrecer, Vigilantes Privados, como asimismo celebrar convenciones destinadas a proporcionar Vigilantes Privados. La trasgresin a esta norma ser constitutiva de delito.Finalmente el decreto establece normas sobre Nochero, portero, rondn, y guardias de seguridad.

28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28)

LEY N 19.496, SOBRE PROTECCIN DE LOS DERECHOS DEL CONSUMIDOR.DERECHO DEL TRABAJO.NUEVA JUSTICIA LABORAL Procesos orales Procesos pblicos Procesos concentrados. Litigacin electrnicaTres procedimientos distintos.1. Procedimiento Ordinario (audiencia preparatoria y audiencia de juicio). Duracin aproximada 3 a 6 meses.2. Procedimiento Tutela Laboral.(aprox. 3 meses)3. Procedimiento Monitorio. (aprox. 2 meses)LEY 20.123 DE SUBCONTRATACINLa Nueva Ley de Subcontratacin incorpor al Cdigo del Trabajo una serie de normas relativas al trabajo en rgimen de subcontratacin, a las empresas de servicios transitorios y al contrato de trabajo de servicios transitorios, materias que prcticamente no se encontraban reguladas en la legislacin chilena y que son cada vez ms frecuentes en las relaciones laborales.Con la entrada en vigencia de estas nuevas disposiciones, se hace necesario conocer la regulacin del trabajo en subcontratacin y de las empresas de servicios transitorios como tambin en qu consisten las nuevas figuras contractuales que son el contrato de puesta a disposicin de trabajadores y el contrato de trabajo de servicios transitorios.Asimismo, resulta de importancia conocer cules son los efectos que esta nueva legislacin va a producir en el mercado laboral y empresarial, en especial en lo relativo a la responsabilidad de las empresas respecto de las obligaciones laborales y previsionales de los trabajadores. Para esto, es interesante conocer el proceso en que se gest esta regulacin as como tambin efectuar una anlisis comparativo de la normativa anterior con la nueva y considerar la opinin de nuestros Tribunales de Justicia en esta materias.

29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29)

Decreto Supremo N 40

Ley N 16.744 Riesgos de Accidentes Del Trabajo y Enfermedades ProfesionalesPersonas ProtegidasAccidente del TrabajoEnfermedad Profesional

CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES

| En empresas especializadas en vigilancia o en compaas que utilizan sus propios guardias de seguridad, la actividad de supervisin tiene una incuestionable ||importancia. Son los superviso-res los principales responsables de la correcta y eficiente ejecucin de las tareas cotidianas de vigilancia y tambin de ||proteger ||las vidas de quienes contratan los servicios y de los guardias bajo supervisin. ||Si observamos las diferentes empresas de vigilancia, constataremos que la denominacin de "Supervisor" es utilizada de manera muy indistinta. Pero, cules son ||realmente las misiones que, casi obligatoriamente, ||debe desempear un supervisor? ||El supervisor es el vnculo entre los directivos de la empresa (en el caso de las empresas de vigilancia hablamos de la gerencia operacional), que es el escaln||superior, y los equipos que se desempean en el nivel de ejecucin de las tareas. La actividad de supervisin en el campo de la seguridad tiene que ver ||directamente con la prestacin de los servicios, la organizacin de la vigilancia en los puestos, el establecimiento de normas, entrenamiento, adiestramiento y ||evaluacin del nivel de satisfaccin del cliente con los servicios que ha recibido. ||Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador" o "capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los ||resultados del trabajo, y segn los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse para que esos resultados sean cada vez mejores. Cuando se trata de la ||actividad de seguridad, los profesionales involucrados trabajan en medio de presiones, incomprensiones, carencia de recursos, por lo tanto, para que el servicio||sea de calidad, el supervisor debe tratar de superar tales obstculos. ||El supervisor no slo tiene que llevar a cabo un conjunto de misiones (Resultados), sino tambin preocuparse por la forma en que esas misiones se desempean ||(Procesos). En la medida en que los subordinados logran reconocer el esfuerzo en el trabajo cotidiano, se constata una sensible mejora del ||patrn de desempeo del equipo de seguridad. ||El supervisor de seguridad debe ser capaz de inspirarle a sus subordinados el "amor al arte" por la tarea que realizan, hacindoles entender que es ||excepcionalmente importante. Se trata de un serio esfuerzo ||de carcter "educacional", en el que no slo se debe ensear las tcnicas del servicio de vigilancia si no ||surgir en los hombres - que muchas veces no le dan la debida importancia a la actividad que desempean- valores y sentimientos de profesionalismo y bsqueda de ||la perfeccin en lo que hacen. Slo de esa manera podrn inspirar en todos los dems funcionarios y en el pblico en general, el consecuente respeto por quienes||arriesgan su vida al desempear una actividad de alto riesgo. ||El buen supervisor de seguridad debe: ||1. - Conocer perfectamente su actividad, buscando el perfeccionamiento constante y la actualizacin tcnica. Tener en mente que su actividad profesional exige ||una gama de conocimientos que no se agotan, por lo que deber estar en constante aprendizaje. ||2. - Conocerse a s mismo. Tener capacidad de autocrticas y tratar de ser mejor como ser humano. ||3. - Conocer a sus hombres, preocuparse de su bienestar y tratarlos con dignidad y respeto. ||4. - Mantener a sus hombres bien informados, dentro de lo que permite el Principio de compartimentacin ||de la informacin. ||5. - Verificar siempre si las rdenes han sido bien comprendidas, ejecutadas y fiscalizadas. ||6. - Inspirar el profesionalismo y el espritu de equipo en sus subordinados. ||7. - Tomar decisiones en el momento adecuado y de manera acertada. ||8. - Asumir total responsabilidad por sus actos ||9. - Inspirar respeto y confianza a los subordinados. ||10. - Nunca pedirle a su equipo aquello que est por encima de su capacidad. ||11. - Convertirse en un verdadero ejemplo de aquello que espera de sus subordinados. ||Algunas de las actividades que debe desempear un buen supervisor de seguridad son: ||1. - Ejercer un control rgido sobre aquello que se encuentran bajo su supervisin directa. ||2. - Verificar las condiciones generales en los puestos de servicio. ||3. - Mantener un registro completo y actualizado de los puestos de servicio bajo supervisin, donde aparezcan datos como: nombre y direccin, telfonos, nombres||y telfonos de los responsables con los que debe comunicarse en caso de emergencia, nombres de los guardias de seguridad, cantidad, as como tambin otro ||detalle que se considere oportuno. ||4. - Verificar, diariamente, la asistencia y puntualidad de los subordinados. ||5. - Inspeccionar los servicios de seguridad prestados. ||6. - Establecer, cuando se necesite, los horarios de los efectivos de seguridad. ||7. - Desarrollar un anlisis de los riesgos de seguridad en los puestos de servicio. Determinar que posicin ||debe ocupar cada vigilante e indicarle como debe actuar en su trabajo cotidiano y en casos de emergencia. ||8. - Crear y hacer cumplir las rdenes de servicio. ||9. - Entrenar a los vigilantes -si es posible diariamente- en las rdenes de servicio y cualquier procedimiento pertinente a la seguridad del puesto de ||servicio. Asegurarse de que las conocen y las cumplen. ||10. - Mantener en los puestos de servicio archivos actualizados que contengan las rdenes de servicio, ||manuales tcnicos, oficios o comunicados emitidos o recibidos, libros de registro, planillas de control, etc., esclareciendo a los subordinados que tales ||documentos son "informacin de carcter reservado, cuyo contenido no debe darse a conocer a ninguna persona ajena a la labor de seguridad. ||11. - Instruir y motivar a los profesionales bajo su mando para desempear la actividad de seguridad. Tratar ||de compensar las deficiencias tcnicas de los individuos a travs de charlas y demostraciones, etc. ||12. - Reuniones peridicas con el personal bajo su mando para analizar el desempeo de todos los ||miembros del equipo, analizar sugerencias, formular crticas, revisar procedimientos y establecer nuevas ||rutinas de trabajo. ||13. - Preparar notas de instruccin, organizar murales o cualquier otra forma de poner informacin tcnica ||al alcance de los subordinados. ||14. - Tratar a los subordinados con urbanidad, pero sin ceder en lo que tiene que ver con la disciplina, el cumplimiento de las rdenes de servicio y cualquier ||falla motivada por indolencia, negligencia o mala fe, que pueda poner en riesgo el buen funcionamiento del servicio o la integridad fsica propia o de terceros.||15. - Aplicar ejemplarmente las medidas disciplinarias que se necesiten, dejando constancia, de manera detallada, de la causa que motiv la sancin. ||16. - Cada vez que se reemplace un vigilante, debe dedicarle el tiempo necesario a orientar al nuevo agente ||para que rpidamente est en condiciones de realizar su trabajo. ||17. - Desarrollar una poltica de concientizacin de la necesidad de cooperar con todo lo que tiene que ver con seguridad, mostrando los beneficios que a todos ||les trae esa actitud. ||18. - Ver el estado de conservacin y el funcionamiento de equipos existentes, comunicando irregularidades. ||19. - Al registrar cualquier incidente en las operaciones, utilizar el formulario y dejar constancia detallada por escrito. Tratar de ser claro, preciso y ||minucioso en la explicacin de los datos importantes. No olvidar que el registro de incidentes y los reportes constituyen documentos legales de alto valor ||jurdico De ah la necesidad de redactarlos con correccin. ||20. - Tener siempre a la mano copias de las diferentes legislaciones relacionadas con la seguridad privada. ||En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a la dignidad humana, debe tener en consideracin la complejidad de los individuos, ||sus diferencias y limitaciones en lo fsico, intelectual y moral. ||El buen supervisor es aquel cuya autoridad emana de su propio ejemplo, habilidad, conocimiento tcnico, capacidad de ejecucin, y se basa en el elevado patrn ||de disciplina y eficiencia que se exige a s mismo y a ||sus subordinados. ||Es el profesional que consigue que las personas bajo su mando realicen las tareas ms difciles, motivados muchas veces tan slo por la admiracin, la confianza||y el ejemplo. || || || || || || || || || || |

ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

Definicin de ADMINISTRACIONLa administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:Brook Adams: La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.Koontz & ODonnel: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.Henry Farol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.Wilburg Jimnez Castro: En La llave del xito, con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos.Importancia de la ADMINISTRACINLos mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.Caractersticas de la ADMINISTRACINSe ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.Su especificidad: A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.Su unidad temporal: Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.Su unidad jerrquica: Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor

ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El supervisor tiene la responsabilidad de lograr que se haga el trabajo, de iniciar las acciones, de suministrar informacin a sus colaboradores, de entrenarlos para realizar adecuadamente sus funciones, cuidar el ambiente laboral, motivar a su equipo de trabajo, planificar el trabajo, organizar a su personal administrar los recursos que forman su unidad de trabajo, en cierto sentido la principal razn de existir del supervisor es ayudar a su equipo de trabajo a que haga el trabajo de manera eficiente y eficaz. Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad podemos definir estos conceptos como:EFICIENCIA: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos empleados. consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo.EFICACIA: Extensin de tiempo en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.Desde este punto de vista, la funcin de supervisar comprende tambin su efectividad para dirigir a su equipo a los resultados propuestos; estimulando la iniciativa, la auto confianza y la responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus labores; podemos definir la efectividad de la siguiente manera:EFECTIVIDAD: Capacidad de dirigir y liderar a otros para alcanzar resultados de acuerdo a un plan establecido, manteniendo un ambiente agradable de trabajo y un alto sentido de realizacin personal.PRODUCTIVIDAD: consiste en la relacin producto insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad.UNIDAD DE CRITERIOS: Tambin es importante que el Supervisor acepte las directrices y decisiones de la administracin. No debe haber contradiccin entre lo que dice la gerencia y lo que la supervisin hace: ambos deben hablar el mismo idioma.OBJETIVIDAD: Los asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de hechos y circunstancias no subjetivas. Por ejemplo, la promocin de un empleado debe realizarse en base a mritos y no a simpatas personales. Si se trata de llamarle la atencin o despedirlo, las causas debern ser externas a las rencillas y preferencias del supervisor.RESPETO: El Supervisor debe ganarse el respeto, la confianza y el aprecio de su equipo de trabajo. Si los subordinados le obedecen por temor nicamente, no harn una buena labor cuando el jefe est ausente.CRDITOS: Debe dar crdito a los empleados que realizan un buen trabajo. La medicin del rendimiento deber en todo caso basarse en los resultados en cantidad y calidad, comparados contra las responsabilidades que involucra el puesto y sobre todo con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.EQUIDAD: Todo Supervisor debe ser justo y objetivo al juzgar las acciones de los empleados. La objetividad y la justicia deben ser consideradas a la vista de los sistemas de valores de los supervisores, la administracin y los empleados.CORRECTIVOS: Cuando un empleado necesite acciones disciplinarias, el Supervisor debe actuar bajo el principio de que las acciones correctivas siempre tienen que tener como objetivo rehabilitar al subordinado ms que de castigarlo.CONFIANZA: El supervisor deber ofrecer a sus subordinados, la confianza necesaria como para que stos realicen su trabajo de un forma libre sin presiones, ni coerciones. Su labor deber ser la de un lder y por ello todo lo que hace y dice ser tomado por los empleados a su cargo como modelo para ser adoptado e imitado. Por ello, debe siempre administrar con un alto grado de integridad moral.SUPERACIN: Cada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramiento personal y profesional de los empleados en el trabajo. Las actividades de capacitacin y desarrollo no son slo deseables, sino indispensables para satisfacer necesidades humanas de la empresa. Adems, su responsabilidad abarca canalizar la poltica de la empresa y que sta sea aceptada por los subalternos de manera constructiva.CRTICA: Un Supervisor eficiente debe mantener un clima de trabajo en el que los empleados puedan expresar libremente sus sentimientos y preocupaciones, sin temores de intimidaciones o represalias.|RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR CON EL PERSONAL. Una buena supervisin exige que antes de echar a andar un proyecto se piense detalladamente en lo que debe ||hacerse para llevar a cabo la operacin. En base a esta planificacin se seleccionan los medios de accin. Ya desde el comienzo se plantean problemas de ||organizacin. ||En realidad, tan pronto como se ha tomado una decisin, nace la necesidad de organizar instalaciones y recursos para que se alcance eficazmente el objetivo. ||Esto exige otras planificaciones y otras decisiones respecto de cmo puede establecerse la mejor organizacin para el logro de esos fines. ||RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR CON LA ORGANIZACIN ||NATURALEZA DE ORGANIZACIN. Desde el momento en que los hombres comenzaron a trabajar en equipo para alcanzar un fin comn, se hizo necesaria la organizacin. ||Esto nace de la necesidad de encontrar las formas ms eficaces para lograr hacer algo. Cuando varias personas colaboran en determinada actividad, alguien debe ||hacerse cargo de ella y asumir las responsabilidades. El proceso de organizacin ayuda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz gracias a la ||determinacin de las relaciones internas que ponen en claro las lneas de autoridad, la orientacin del trabajo y los conductos de informacin. Algunos aspectos||del proceso ayudan a que se comprenda la naturaleza de lo que sucede cuando se organizan o reorganizan operaciones del trabajo. ||DIRECCIN. En este manual pondremos especial atencin a los mtodos del supervisor para "dirigir" las operaciones del trabajo. Para los fines de nuestra ||exposicin, la palabra dirigir la utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes, orientaciones, instrucciones u otra informacin, a subordinados. ||La palabra "subordinados" la empleamos para identificar a quienes rinde informes a un supervisor y que estn bajo la direccin de este. El subordinado puede, a ||su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes. Cuando el supervisor da instrucciones, se esta comunicando con sus subalternos dentro de la ||organizacin. ||COMO DAR INSTRUCCIONES. Aunque el supervisor puede complementar la direccin del trabajo valindose de varios medios, sobre todo debe confiar en el poder de la ||palabra. Todos los supervisores han tropezado con dificultades para lograr que los empleados comprendiesen lo que se les quera decir. Las dificultades de ||comunicacin tienen su origen en varias razones. ||1.- Las palabras encierran significados distintos para personas diferentes. ||2.- Las palabras pueden utilizarse incorrectamente. ||3.- Las palabras pueden no haberse escrito u odo claramente. ||4.- Las palabras quiz sean inadecuadas para t2ansmitir su pleno significado. ||Es necesario poner gran cuidado en evitar estas dificultades. ||[pic] || || ||COORDINACIN. Para asegurar la accin eficaz de los empleados, debe prestarse atencin a la relacin que cada proceso, tarea o actividad guarda con los dems. ||Una vez empezada, la actividad de trabajo debe fluir sin obstculos, sin fricciones, sin acciones intiles y la menor cantidad de demoras posibles. Esto se ||logra mediante la coordinacin. La coordinacin representa las acciones emprendidas para asegurar que la corriente de trabajo tenga su tiempo debidamente ||fijado, que todas las operaciones encajen debidamente unas con otras y que existan relaciones armoniosas entre todos los aspectos de la operacin del trabajo. ||La coordinacin de esfuerzos y labores dependen del grado en el que el trabajo este bien planificado y organizado. Es muy importante que a cada uno de los ||empleados se les den instrucciones claras acerca de como y cuando tiene que cumplir con su parte de trabajo. Tambin el supervisor tiene que ejercer su ||vigilancia para que logren resultados satisfactorios. ||LA SUPERVISIN Y LA COORDINACIN. El supervisor tambin debe tener muy presente que la coordinacin no es algo aparte de las dems actividades de las dems ||actividades de supervisin. Para un funcionamiento uniforme y sin tropiezos son necesarios una planificacin cuidadosa, buena organizacin, direcciones claras y||controles adecuados; pero, todo esto puede fallar debido a la falta de armona y a la falta de equipo. La falta de coordinacin puede echar a perder los mejores||planes de la mejor organizacin. Todos estos procesos y su funcionamiento son recprocamente dependientes. || || || |

ANEXO N 3 EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO

Por qu muchos supervisores no obtienen la colaboracin y no logran aumentar la productividad de sus empleados, mientras otros logran que su gente trabaje con entusiasmo, saque el trabajo como se debe y exceda los nmeros de produccin y calidad?Los supervisores necesitan saber motivar a sus empleados para que logren una alta produccin de calidad da tras da, semana tras semana, mes tras mes. Los supervisores efectivos saben aplicar los siguientes secretos como el coach de su equipo.

Crean equipos de trabajo. El supervisor moderno premia el trabajo por equipo al mismo tiempo que menosprecia la importancia del trabajo individual y la rivalidad entre los trabajadores de su rea. Despus de asignar una parte importante de trabajo con criterio de medicin a cada equipo, el supervisor debe fomentar la comunicacin, interaccin y colaboracin entre los miembros de los equipos.

Saben escuchar ptimamente. Nada causa tantas prdidas de material, produccin, tiempo y ventas como no saber escuchar. Los supervisores triunfadores saben enfocarse en el mensaje de las personas a quienes escuchan, pueden sacar el verdadero significado del mensaje y responder de una manera directa, honesta y positiva. Si critican el trabajo de algn empleado, siempre buscan algo positivo antes de brindar su anlisis y recomendacin como su coach. Es as como desarrollan trabajadores efectivos.

Comunican la misin de la empresa. Los supervisores modernos comunican incesantemente la misin de la compaa y los requisitos del cliente. Recuerdan con precisin y claridad a la gente de sus equipos las prioridades del trabajo. Un supervisor efectivo tiene la costumbre de decir individualmente a todos que quiere que ellos triunfen, que den valor agregado a la empresa y disfruten de su propia labor de calidad en conjunto del equipo. Capacitan a su personal sobre cmo sacar trabajos de alta calidad.Aunque las empresas siempre buscan maneras de sacar el trabajo ms rpido y al menor costo posible, el supervisor reconoce el trabajo hecho bien desde el principio.El mtodo japons del kaizen ha demostrado que la produccin mejora si se hace el trabajo bien la primera vez y no por la rapidez. Estos supervisores ayudan a sus empleados a trabajar mejor, a analizar problemas, a corregirlos y a traer mejoras en todo aspecto del trabajo. El prximo artculo se referir a los gerentes como lderes de las empresas.

ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN

Para lograr estos objetivos el supervisor debe contar con algunas competencias, entre ellas:ORIENTACION A LOS RESULTADOS. La capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin.ADAPTABILIDAD Y LIDERAZGO AL CAMBIO. La capacidad para adaptarse, amoldarse y liderar los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta y la de sus colaboradores para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.EMPOWERMENT. Dar poder al equipo de trabajo facultndolo y potencindolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio.DESARROLLO DEL EQUIPO. La habilidad de desarrollar el equipo hacia un objetivo comn. Supone facilidad para identificar la necesidad del enfoque hacia la tarea o hacia el apoyo socio emocional y poder accionar en consecuencia, para lograr los objetivos del equipo.LIDERAZGO. La habilidad necesaria para orientar la accin de su equipo de trabajo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese equipo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar retroinformacin, integrando las opiniones de los otros.ORIENTACION AL CLIENTE. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin.INTEGRIDAD. La capacidad de actuar congruentemente con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice.SOLUCIN DE PROBLEMAS. La capacidad de encontrar la causa, con la utilizacin de un proceso que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos del negocio, logrando la no recurrencia de ste.TOMA DE DECISIONES. La capacidad de generar y seleccionar la mejor alternativa en base a las necesidades del cliente, objetivos del negocio y el trabajo en equipo.

ANEXO N 5 LIDERAZGO

CUALIDADES DE UN LDERSer lder no es tarea fcil, pues serlo implica ser reconocido como tal en un grupo determinado, ello implica exhibir competencias personales y profesionales, que le garanticen, convertirse en un punto de referencia en el grupo en el que se desenvuelva. Para ello no basta con poseerla, sino que el lder debe exteriorizar estas competencias de modo que pueda ser reconocido y de ah ganar seguidores. Ser lder implica poseer una personalidad definida, con una serie de virtudes, ya sean innatas o adquiridas, como se ha discutido en escritos anteriores. Elaborar un perfil sobre las cualidades de un lder no es un trabajo sencillo, pues es sabido que existen diferentes tipos de lder, y que las cualidades pueden variar dependiendo de una rea del conocimiento determinada, as como el rea geogrfica; sin embargo, existen cualidades generales que se aplican a todo lder, y que por ende las exigimos a quienes identificamos como tal. En este sentido, Flores Ortega (2007) seala un conjunto de cualidades de un lder, que considero apropiada para todo lder. De acuerdo a esta autora, el lder debe exhibir las siguientes cualidades:

Responsabilidad: Respondiendo por los actos que ejecuta l u otro que implican al grupo. Honestidad: Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta. Creatividad: Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas propuestas. Personalidad: Poseedor de un carcter personal y original por lo cual se destaca ante los dems. Motivador: Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera. Sociable: De fcil trato y apertura con los dems. Justo: Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad. Prctico: Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios. Objetivo: Considerando el fin y la intencin de lo propuesto. Poseedor de carisma: Don espiritual o prestigio del que goza de manera excepcional. Credibilidad: Poseedor de lo creble. Iniciativa: Proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn de lograr xito. Tenacidad: Resistente ante las adversidades que se presenten para llegar al objetivo. Tolerancia: Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean diferentes a las propias. Confianza: Ganndose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos que sern bien utilizados. Carcter: Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza. Capacidad: Actitud, destreza, pericia. Coraje: Decisin, Valenta. Compasin: Justicia, amor, misericordia, empata.Con razn se dice en la parte introductoria que ser lder no es tarea fcil, pues exhibir todas estas cualidades es un tanto difcil. Se han presentado una serie de cualidades propia de un lder. Es evidente que, aunque no est reflejado en este listado, existe una jerarqua de las mismas. Estoy convencido de que existen otras cualidades que no se mencionan aqu. Por otra parte, considero que debido a los tiempos que estamos viviendo y los cambios drsticos, propio de estos tiempos, el lder, debe sobre todo, ser una persona que tenga un alto nivel de adaptacin, alto nivel de comunicacin y sobre todo, excelentes relaciones humanas.

ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra

Podemos convencer a los otros con nuestros argumentos; pero slo con sus propias razones se les puede persuadir Jourbert1. Organice su pensamientoQu quiero decir?(Escriba lo que usted quiere comunicar) Slo hay una frase sobre el papel? PERFECTO.Dos frases? MUY BIEN.Cules son los dos mensajes que mi auditorio debe retener esencialmente?Encuadre los dos mensajes que deben ser retenidos por la audiencia.2. Elija sus argumentosA qu pblico voy a dirigirme?Cules son los centros de inters de mi audiencia?Cules son sus mayores preocupaciones?Cules son sus motivaciones esenciales?3. Construya su discursoDeterminar los materiales que va a utilizar, es decir, los mensajes que desea transmitir.Organizar sus mensajes de manera coherente y progresiva.Una introduccin eficaz no se improvisa.Que desea que su audiencia al trmino de la exposicin, haya asimilado y retenido.Cunto tiempo debe durar una exposicin?4. Adptese a su audienciaEntretenerse articulando y hablando lentamenteHable para su audienciaQuines son mis interlocutores?En qu se interesa mi audiencia?El tono a emplear (sea natural)Trminos a utilizar y a desterrarPalabras a explicarFeedback Mi explicacin ha sido suficientemente clara o desean ms precisiones?5. Hgase entenderSea siempre claro y concretoHaga frases cortasCierre los parntesisTermine sus frasesSintase seguro de que anuncia6. Responda a las objecionesMeterse en la piel de su adversario e imaginar todos los argumentos que puedan plantearse para combatir su exposicin.Prepara la defensa a las objeciones.Es impulsado a rever sus argumentos demasiado dbiles y fcilmente atacables.Puede cuestionar algunas de sus certezas no justificadas.Deber reflexionar el mejor modo de contraatacar (cmo es su temperamento?, cules son sus motivaciones y centros de inters?, cules son sus puntos fuertes y dbiles?7. EscucheEntrnese en escuchar al otro y en comprender que diceMantenga la calma y muestre sangre fraEntrnese observando las palabras y las actitudes de sus interlocutores.No dude en tomar notasReformule (rol de espejo)Deje que el adversario se descubra (analice sus reacciones y puntos dbiles)No subestime jams a su compaero8. Tcnicas para tomar la palabraEncuentre su propia naturalezaNo confunda la seriedad con la falsa dignidadSea natural en sus gestos y comportamientos9. Tenga capacidad de respuestaCapacidad de escuchar de manera no afectivaFacultad de adaptacin a situaciones imprevistasPermanezca tranquiloPngase en situacin de observador y no de atacadoReformule sus palabrasUtilizar la fuerza del adversario para volverla en su contraNo se lance a una discusin o una justificacin si no est verdaderamente seguro de usted mismo.Si no tiene una respuesta vlida cuando le hacen una pregunta, confiselo francamente.Entre en el razonamiento del otro para comprender sus razones y sus intenciones.10. Domine las situaciones crticasEvite sentir miedo dicindose que est perdido de antemano.No trate de mostrarse muy seguro de usted mismo, de jugar al experto que sabe y no admite ninguna objecin.Examine cuidadosamente los puntos fuertes de los cuales dispone a fin de ponerlos en evidencia.Sea franco y confiese sus debilidades.Ponga todo el acento sobre los puntos en los cuales se siente fuerte.No eluda las preguntasEvite enojarse y mostrar su irritacin al auditorio (no se vuelva agresivo)Permanezca sonriente, el semblante sereno, en una actitud receptiva y escuche que le dicen.Evite intentar despachar la totalidad de su discurso en un lapso tan corto hablando muy rpido.11. Entrnese para persuadir de improvisoReorganizar rpidamente sus ideasIr de inmediato a lo esencialElegir los ejemplos y las imgenes ms impactantesNunca pierda su sangre fraNo demuestre que est desconcertado por las reacciones de su interlocutorJerarquice sus ideasEntrnese en reorganizar sus ideas en un mnimo de tiempoPermanezca tranquilo, al menos en aparienciaPreprese para afrontar argumentos que no esperabaUtilice las tcnicas creativas12. Los elementos que le ayudarn a convencerEl buen uso de la pizarraNo escriba con anticipacin lo que usted desea que all figureEl uso del proyector debe contener dos informaciones como mximo y ser lo ms sencillo posible.Utilice dibujos ya que son fciles de memorizar.Animar las transparenciasAlcanzar el objetivo de retener la atencin y dejar un recuerdo duradero en las mentes de los oyentes.Los videos deben ser atractivos e impactantes y breves.El arte de persuadir (Bernard Demory)Comunicacin es la transmisin, interrelacin, informacin, cambio de opiniones, ideas, sentimientos, emociones y alegras.El Supervisor debe contar con las siguientes actitudes para entablar una comunicacin: Dejar de hablar Hacer sentir relajado al que habla Mostrar al que habla que se desea escucharle Eliminar distracciones Sentir empata por el que habla (ponerse en el lugar de la otra persona) Ser paciente Contener el carcter Tener cuidado con las discusiones y la crtica Hacer preguntas exactas Pero siempre, debe dejar hablar para poder escucharA continuacin se muestran algunas tcnicas para mejorar la comunicacin: Usar palabras y frases sencillas Usar palabras cortas y familiares Usar los pronombres personales (como por ejemplo usted) siempre que sea apropiado Usar frases y prrafos cortos Evitar las palabras innecesariasComunicacin no verbal.Se caracteriza porque puede potenciar o distorsionar la comunicacin verbal, sin embargo se entiende antes que lo verbal. Este tipo de lenguaje, tambin posee cdigos, lo cual marca la calidad de la relacin.Se recomienda mantener constantemente las siguientes conductasBuen observadorBuena disposicinAtento, siempre listoProfesional, buena presencia

ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO

Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO7.1.- Planeacin en el proceso administrativoLa Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son:1. Contribucin a los objetivos y propsitos2. Primaca de la planeacin3. Extensin de la administracin4. Eficacia de la planeacinEl propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las funciones.Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos.Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro."Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro.Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo ademsla toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.Fijar los resultados finales deseados u objetivos.Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.Formular presupuestos.Establecer procedimientos.Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.|7.2. Organizacin en el Proceso Administrativo ||Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de ||combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de ||responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una ||estructura organizativa. ||Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: ||1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, ||2) una idea clara de los principales deberes o actividades, ||3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. ||Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se ||requieren para la realizacin de esa funcin. ||La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores ||que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia. ||El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y||dependencia de las partes que la componen o han de componerla. ||Es en este sentido en que concebimos la organizacin como: ||1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, ||2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, ||3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin) y ||4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales,||divisin y departamento) en la estructura organizacional. ||La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar a cabo ||el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como ||las siguientes: ||* Definicin de las tareas. ||* Seleccin y colocacin de los empleados. ||* Definir autoridad y responsabilidad. ||* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc. |

7.3. Direccin en el Proceso AdministrativoEs la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa.Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como:* Principio de armona de objetivos,* Principio de motivacin,* Principio de liderazgo,* Principio de claridad en la comunicacin,* Principio de integridad en la comunicacin, y* Principio de uso de complemento de la organizacin informal. Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para elbuen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes.7.4. Control en el Proceso Administrativo:Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logranpor si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.2 Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.7.4.6. Control como un sistema de retroalimentacin (Innovacin):El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar.. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de llegar al desempeo deseado. [pic]

ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION

Identificacin del trabajo necesario, para lograr objetivos:

Importancia del ControlEstablece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Principios del Control1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente.2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin.4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.Etapas del ControlEstablecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin.Tipos de estndares: En cuanto al mtodo Estadsticos Por apreciacin Tcnicamente elaborados Cuantitativos Fsicos De costo De capital De ingreso De programas Cualitativos. Evaluacin de la actuacin Curvas de comportamiento PerfilesMedicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.Retroalimentacin: Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.Implantacin de un sistema de controlAntes de establecer un sistema de control se requiere:Contar con objetivos y estndares que sean estables.Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos.Caractersticas del ControlEl control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo.-Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria.-Oportunidad.Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado.-Accesibilidad.Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos.Las tcnicas muy complicadas crean confusiones.-Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.

ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD

a. Conocer los procesos, procedimientos, normas, cartillas y AROs. De uso propios y de su personal.b. Entrenar a su gente asegurndose que comprenden y entienden lo necesario, para que logren realizar su tarea de forma eficiente y con seguridad.c. Comprender sus objetivos e indicadores de gestind. Transferir los criterios y procedimientos (capacitar)e. Auditar su cumplimiento, retroalimentar el sistemaf. Rectificar, corregir.g. Retroalimentacin de acciones positiva y negativa a su personal.h. Felicitar y sancionar.i. No abandonar su puesto.

MisinOperar eficientemente el servicio de Proteccin y Vigilancia a su cargo, administrando los recursos que para tal fin se le asignan, coordinando los esfuerzos de su equipo de trabajo, para mantener la seguridad de los bienes y recursos de la organizacin a la que sirve.

Un supervisor de seguridad es ms que una persona quien trabaja para controlar la prdida material, es un miembro de un equipo de trabajo.Las funciones ms importantes que debe realizar el supervisor de seguridad son las contenidas en cada reglamento y procedimiento de la empresa, tales como: Plan Anual de Operaciones Planes de Proteccin Industrial Prevencin de Riesgos Medio Ambiente Planes de Contingencia Salud y Emergencias Mdicas

Funciones Principales del Supervisor de Seguridad Control de prdidas Control de movimiento de vehculos Control de acceso Central de Comunicaciones Seguridad fsica de las instalaciones Prevencin de incendios Inspecciones