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Gestión por Procesos de
Negocios BPMJulio 2013
Carlos A. Marín Dorado
Objetivo general
•Desarrollar en el participante la destreza para diagramar procesos de negocio bajo el estándar BPMN
Objetivos Específicos
• El participante conocerá y entenderá la descripción del estándar BPMN
• El participante desarrollará la habilidad para la diagramación de procesos de negocio bajo el estándar BPMN
• El participante canalizará sus esfuerzos y recursos hacia los factores de la creación de una ventaja competitiva a través del uso de las tecnologías de información y lograr la eficiencia de la Organización
Temario
1 ANTECEDENTES1.1 El mapa de Procesos de la Organización1.2 Las tecnologías de la información en los procesos empresariales
2 GOBIERNO DE PROCESOS2.1 Oficina de Procesos2.2 Gobierno de Procesos
3 INTRODUCCIÓN3.1 BPM- Business Process Management3.2 Arquitectura Empresarial, de Procesos, de Gestión3.3 BPMS- Business Process Management Systems3.4 Arquitectura Tecnológica3.5 Workflow3.6 BRMS Business Rules Management Systems
4 MODELADO CONCEPTUAL4.1 Técnicas de modelado tradicional VS Estándar BPMN4.2 La transición hacía el estándar BPMN4.3 BPMN- Business Process Modeling Notation
5 CONSIDERACIONES PARA UN PROYECTO ÉXITOSO BPM5.1 La Gestión por Procesos5.2 Cultura Organizacional5.3 Plataformas y Tecnologías5.4 Administración del Cambio
1. ANTECEDENTES
Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:
- Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
- Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición.
- Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización.
- Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización.
1.1 El mapa de procesos de la Organización
MAPEO DE PROCESOSEspecifica la secuencia de actividades que definen y mantienen la orientación de la Dirección hacia la satisfacción de sus usuarios, asegurando la alineación con la Misión, el cumplimiento de los requisitos internos y los establecidos por ley. Es una representación gráfica de cómo la Organización espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su misión
El mapa de procesos es la ruta de navegación de la Organización, en el se reflejan los procesos de tipo Gerencial, Productivo, de Apoyo que conforman el
Sistema
Con esta herramienta gráfica la Organización puede evidenciar sus procesos Primarios o Generadores de valor y los que agregan valor (Procesos de soporte, Procesos Estratégicos y Operativos)
SOPORTE
ESTRATÉGICOS
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias
OPERATIVOSProcesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente. Aportan valor al cliente
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos Operativos
Requeri
mie
nto
Sati
sfacc
ión
Seguimiento y Evaluación
1.2 Las tecnologías de información en los procesos empresariales
Eficiencia en las áreas de tecnología
1900 1930 1940 1950 1960 1970 19801990 2000
Control de Calidad por Inspección
Final de Producto
Terminado
CEP
Aplicación del CEP en fabricació
n de armament
o
ISHIKAWA control calidad
Círculos de
Calidad
ISO forma
TC 176
• Aplicaciones Web• Aplicaciones Distribuidas
• Business intelligence• Enterprise Service Bus
• E-stuff
• ISO 9000:2000• ISO 9000¨2008
• TQM, 6 sigma, BPR, SCM• JIT, Mejora Continua• Lean Manufacturing
Modelos Excelencia
DataBaseERP’s
PNCISO
9000:94
WFMEAI
Desafíos Organizacionales Actuales
Dictadura del Cliente- La globalización de los 90’s dio al CLIENTE la capacidad para distinguir y seleccionar entre los servicios a aquellos que sean más accesibles, los mejores y los más rápidos. Los CLIENTES ahora buscan los servicios de clase mundial que les ofrezcan el “cuándo”, el “dónde” y el “cómo”. Por tal razón ahora las Organizaciones deben tener la capacidad de satisfacer sus expectativas
Competencia Feroz- El ser los mejores en estos momentos no garantiza que mañana los clientes nos prefieran sobre la competencia. Las Organizaciones requieren ser ágiles y eficientes con respecto a su competencia
Los cambios son implacables- Las Organizaciones no tan solo deben competir en precio, ahora deben innovar y predecir el comportamiento del mercado. Esto provocara que las Organizaciones se adapten y operen en un estado de cambio continuo
Situación Actual de las Área de TI en la Organización
Para poder resolver los desafíos anteriores, las TI están atrapadas por sus propias actividades erróneas actuales:
• “Bunker” de información: Los sistemas de tres letras (CRM, ERP, SCM, etc) han creado “bunkers” de información. Cualquier cambio por pequeño que sea puede ser muy costoso y realizado en varios meses
• Pérdida de credibilidad: Proyectos con un promedio de 50% de éxito ha dejado a la mayoría CEO con ganas de no volver a contratar.
• “Brecha” de comunicación: Lucha de Técnicos y Administrativos
Convergencia Administrativa y Tecnológica
1900 1930 1940 1950 1960 1970 19801990 2000
Control de Calidad por Inspección
Final de Producto
Terminado
CEP
Aplicación del CEP en fabricació
n de armament
o
ISHIKAWA control calidad
Círculos de
Calidad
ISO forma
TC 176
• Aplicaciones Web• Aplicaciones Distribuidas
• Business intelligence• Enterprise Service Bus
• E-stuff
• ISO 9000:2000• ISO 9000¨2008
• TQM, 6 sigma, BPR, SCM• JIT, Mejora Continua• Lean Manufacturing
Modelos Excelencia
DataBaseERP’s
PNCISO
9000:94
WFMEAI
BPM
• La tecnología BPM es el nuevo habilitador que ha llevado los
negocios, procesos y la gestión a nuevos niveles
• BPM, como práctica de gestión integral, es el resultado de la
combinación de avances técnicos con métodos y prácticas
establecidas, de un modelo empresarial centrado en el proceso
La tecnología BPM incluye diseñar, representar, analizar y
controlar los procesos de negocio operacionales:
El diseño y modelado de procesos- definir procesos y
coordinar los roles y comportamiento de personas, sistemas
La integración- incluir en los procesos cualquier sistema de
información, sistema de control, fuente de datos o cualquier
tecnología. SOA
Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas-
construir e implementar aplicaciones basadas en web
La ejecución- convierte de forma directa los modelos en
acción en el mundo real
La supervisión de la actividad de negocio (BAM)-
seguimiento del rendimiento de los procesos, control de los
indicadores
El control- responder a eventos en los procesos (cambio de
reglas)
2. GOBIERNO DE PROCESOS
2.1 Oficina de Procesos
Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los revelan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente
Objetivos de la Oficina de Procesos
Oficina
Propiedad y Responsabilid
ad
Gobierno
Metodología
Optimización
Función de la Oficina de Procesos
BPMContexto
Empresarial
Metodología Común
Foco en procesos de
mayor impacto
Previsibilidad y simulación
Repositorio único de procesos
Seguridad del conocimiento
Visibilidad del desempeño
Agilidad (reglas
separadas del flujo)
Materializa las mejoras
2.2 Gobierno de Procesos
• Tiene por objetivo involucrar a las áreas de negocio (lideradas por los denominados “Process Owners” o “Dueños de Procesos”) en el monitoreo y detección de oportunidades de mejora continua de los procesos bajo su gestión• La oficina tiene la responsabilidad de integrar todos los elementos que inciden en la gestión de procesos: las prácticas de coordinación e integración de los diferentes procesos y áreas funcionales; la integración del portafolio unificado de proyectos e iniciativas y el desarrollo de nuevas normas, comportamientos y creencias alineados hacia procesos horizontales de la organización
Mapas de Procesos
Riesgos y Controles
Sistemas o Aplicaciones
Infraestructura IT
Dueños de Procesos
Auditoría Interna
Sistemas(Proyectos)
Sistemas(Infraestructura)
Modelado de Procesos TO BE
Mejora Continua
Procesos AS IS
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
• Es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías
utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar
PROCESOS DE NEGOCIOS Operacionales
• Combina las tecnologías de la información con
metodologías de negocios efectivos, ágiles y transparentes
• BPM combina métodos ya probados y establecidos de
gestión de procesos con una nueva clase de herramientas
de software empresarial
3.1 BPM- Business Process Management
3. INTRODUCCIÓN
Dimensiones BPM
NEGOCIO
PROCESOGESTIÓN
EL NEGOCIO: LA DIMENSIÓN DE VALOR
• Es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto
para los clientes como para los stakeholders
• Incide directamente: crecimientos sostenido de los
ingresos; mejora del rendimiento mínimo; aumento de la
innovación; mejora de la productividad; incremento de la
fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de
eficiencia del personal
• Alinear actividades operacionales con objetivos y
estrategias
EL PROCESO: LA DIMENSIÓN DE TRANSFORMACIÓN
• La dimensión de proceso crea valor a través de actividades
estructuradas llamadas procesos
• BPM incorpora las metodologías de negocio (Lean y Six
Sigma) de forma completa y las acelera con sistemas de
definición, medida, análisis y control mejorados de forma
espectacular
• Mediante BPM los procesos de negocio son:
• Más efectivos
• Más transparentes
• Más ágiles
Efectividad de los procesos
• Procesos más coherentes, generan menos pérdidas y crean un
valor mayor para clientes y stakeholders
• BPM fomenta la efectividad de los procesos mediante la
automatización adaptativa y la coordinación de personas,
información y sistemas
Transparencia de los procesos
• BPM descubre las cajas negras y revela los mecanismos
internos de los procesos de negocio
• BPM visualiza de forma directa todos los elementos del diseño
de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas,
sistemas y participantes, así como su rendimiento a tiempo
real
• BPM permite gestionar de forma directa la estructura y flujo
de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados así
como sus causas
Agilidad en los procesos
• Capacidad de adaptación a eventos y circunstancias
cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y
rendimiento globales
• BPM permite a las personas de negocios:
1. Definir procesos de forma rápida y precisa a través de
los modelos de procesos
2. Realizar análisis de futuro en escenarios empresariales
3. Configurar, personalizar y cambiar flujos de
transacciones modificando las reglas de negocio
4. Convierte diseños de procesos en ejecución, integrando
sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de
códigos y sin fisuras. Cada plataforma BPM viene
equipada con componentes tecnológicos que facilitan y
aceleran el desarrollo sin código y la integración
LA GESTIÓN: LA DIMENSIÓN DE CAPACITACIÓN
• Pone a las personas y a los sistemas en movimiento y
empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y
objetivos
• Antes:
• Mezcla poco manejable de automatización de clase
empresarial, muchas herramientas de escritorio
aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta
• Hoy:
• Aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y
técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de
procesos en un sistema estructurado, completo, con la
visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y
afinarlo
PROCESOS DE NEGOCIO
• “Son la secuencia de actividades que deben de dar soporte
a la estrategia de la Entidad de Negocio, que permitirán
analizar la efectividad operacional, facilitando el
establecimiento de medidas de rendimiento como
herramienta para la mejora continua”
• Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente
• Los PN representan el flujo de trabajo y de información a
través del negocio
EmpresaSistemas de Empresa
Objetivos
Procesos de Negocio
Reglas de Negocio
EventosObjetos de
Negocio
Actores
Sistemas de Información de la Empresa Objetos de datos
Actualizar Objetos
Actualizar Objetos
Desempeño
Requerimientos de
información
Suministro de información
Modelo
involucrar
Cambiar estado
Disparar
Regular
Alcanzar
Organizational View
Data View
Function View
Process View
Product / Service View
Puntos de Vista
Datos• ¿Qué información es
importante?
Funciones• ¿Qué funciones serán
realizadas?
Organización• ¿Qué unidades
organizacionales existen?
Procesos• Interrelaciones entre datos,
funciones y unidades organizacionales
Productos / Servicios• ¿Cuáles son los
productos/servicios importantes?
QUÉ ES GESTIONAR
No puede mejorarse algo si antes no está bajo situación controlada,
entendiéndose por situación controlada el poder predecir su comportamiento
futuro pues sus resultados son relativamente estables.
No puede mantenerse algo bajo situación controlada si antes no se miden sus
resultados claves, esto es, si no evaluamos periódicamente los resultados es
prácticamente imposible saber objetivamente su desempeño, y por lo mismo se
ignorará la estabilidad o inestabilidad de los resultados.
No puede medirse algo si antes no nos ponemos de acuerdo sobre de qué se está
hablando, si no lo identificamos y definimos claramente.
Por lo tanto, no podemos mejorar algo sin antes
haberlo controlado. No podremos controlarlo
sin antes haberlo medido . Y no podremos
medirlo sin antes haberlo identificado y
definido.
Gestión de Procesos de Negocio
DescubrirPN
Diseño dePN
Despliegue de PN
Ejecución de PN
Operación dePN
OptimizarPN
AnálisisPN
Procesos Automatizado
s
Interacción dePN
Procesos Manuales
Mejora de Procesos de Negocio
Automatización de PN
Workflow/Colaboración
Integración de PN
Integración de Aplicación Empresarial
IntegraciónB2B
Cambio de etapa
Descubrimiento• Hacer explícita la manera en que se hacen las cosas (frente a cómo se deberían
hacer)Diseño• Modelar, simular y reestructurar el PN
Interacción• Permite a las personas gestionar el interfaz entre procesos automáticos y
manuales
Despliegue• Implantar un nuevo PN a todos los participantes (personas, sistemas, otros
procesos)
Ejecución• Asegurar que el nuevo PN es llevado a cabo por todos los participantes
Operación y Mantenimiento• Intervenir para resolver excepciones. Reasignar participantes
Optimización• Cambiar el PN para mejorarlo• La mejora de procesos debe ser un esfuerzo continuo, en ciclos de diseño-
despliegue-ejecución-operación
Automatización• Se realiza durante las etapas de despliegue-ejecución-operación
Análisis• Medir el rendimiento del PN e idear estrategias de mejora
BPM = Gestión + Tecnologías
Gestión, Negocio = 60%
Tecnologías = 40%
Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones, sino en términos de procesos end-to-end los cuales cruzan todas las fronteras funcionales
COMPETITIVIDAD
Valor esperado de
la Organizació
n
Valor aportado a
la Organizació
n
Proceso de Creación de Valor
Identificación del Valor
Propuesta de Valor
Entrega del Valor
Definir valor para cada
stakeholder
Acordar y desarrollar la propuesta de
valor
Entregar lo prometido
Características de Organizaciones Competitivas• Sus LÍDERES se caracterizan por su integridad y su capacidad para identificar
oportunidades, entender el entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar
• Su ESTRATEGIA se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados
• Se caracterizan por la forma en que se RELACIONAN CON EL CLIENTE, conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a través de sus productos, servicios y procesos innovadores
• La ADMINISTRACIÓN se sustenta en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias
• El PERSONAL es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continúo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización
• Favorecen una CULTURA DE INNOVACIÓN que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica
• Desarrollan y mantienen ALIANZAS ESTRATÉGICAS con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar sus capacidades clave, asegurar el crecimiento y la sustentabilidad
• Su DESARROLLO SOSTENIDO se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica
Proceso desarrollo de Ventajas Competitivas Sostenibles
Enfoque Centrado en los Recursos
Estrategia
Recursos
Competencias
Capacidades Clave
•Flexibilidad•Agilidad•Costos•Diseño
ValiosasResponden al entorno
RarasMuy pocas empresas las manejan
Difícil de imitarEs costoso que otros las imiten
OrganizaciónPolíticas y Procesos apoyan a las capacidades
Ventajas difíciles de imitar: Explotan oportunidades
neutralizan amenazas
“Los procesos son el componente fundamental de la ventaja competitiva…… La esencia de la estrategia es lograr realizar los procesos de forma distinta que nuestros competidores”
3.2 Arquitectura Empresarial, de Procesos, de Gestión
La tecnología por si sola no traduce las necesidades de negocio a
ventajas empresariales sostenibles. DEBE planificar la Arquitectura
Empresarial, de los Procesos, de la Gestión.
ARQUITECTURA EMPRESARIAL: estructura general de la
organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los
fines y objetivos de sus clientes y stakeholders
• Es la representación en diseño de cómo una empresa
se define a sí misma en términos de su papel y
propósito y cómo define la forma en la que crea valor
• Organizaciones centradas en los procesos- alineación
de las personas, trabajo y capital con los procesos
oRedefinición de roles:
Director de procesos- ejecutivo responsable de
definir y habilitar la arquitectura de procesos
empresariales
Arquitecto de procesos- diseña y construye
modelos y entornos para los procesos de negocio
clave (flujos de trabajo, KPI y Planes de Control
Propietario de procesos de negocio- responsable
del rendimiento integral de los procesos
Ingenieros de Procesos- construyen procesos de
negocio ejecutables, incluyendo la creación de
servicios a partir de la orquestación de otros, creación
de sistemas de medida, notificación y control
Analista de procesos- experto que define qué
eventos se deben supervisar, diagnóstica problemas
de los procesos y propone soluciones al rendimiento
Actor del proceso- no solo trabaja dentro de un
proceso, sino que comprende cómo encaja dentro de
un flujo de valor
o El Trabajo
El participante del proceso es un miembro de un flujo
global de personas, sistemas y tecnología, que
trabajan juntos para crear valor
El participante del proceso es consciente de su
posición en el flujo de valor y de cómo su propio
trabajo afecta a las personas que van detrás y
delante de él
El flujo de trabajo de BPM ayuda a guiarle; la
supervisión en tiempo real le proporciona
información; y los sistemas de control de BPM le
ayudan a emprender acciones
Conexión de estrategia y operaciones
• La infraestructura empresarial de BPM
o Dirección y el Equipo de liderazgo
o Rendimiento financiero
o Visión equilibrada
• La organización TI para BPM
Los cambios son más pronunciados en la organización TI,
donde el mundo funcional de desarrollo de aplicaciones y
apoyo sostenido se entrega a un mundo empresarial de
colaboración de ingeniería de procesos.
o Facilitación de la participación de negocio- La función de
TI ya no se esconde no queda secuestrada en un mundo
de código arcano. Las personas de negocio y los
profesionales de TI trabajan en colaboración, con
herramientas como modeladores de procesos y
orquestadores de servicios. La función TI se reorganiza
para respaldar una capacidad de facilitación de procesos
de negocio
o Los profesionales de TI se convierten en Ingenieros de
Procesos
• Competencia para la Integración
o Comprender dónde residen los activos (personas,
procesos y tecnología)
o Hacer accesible al ingeniero de procesos los repositorios
de conectores, interfaces, códigos fuente, etc
o Consultar con la comunidad de TI de la compañía y
proporcionar experiencia en el uso de herramientas y
técnicas de integración
¿ Por qué crear una Arquitectura Empresarial?
• Hay que tener adecuadamente identificados los procesos y
demás elementos que conforman la organización
• Cubre todos los aspectos del negocio
• Técnicas gráficas simples para entender y gestionar la
complejidad
• Creación de Modelos de una forma colaborativa y consensuada
• Establece un lenguaje común
• Asegura la alineación del negocio con las tecnologías de la
informaciónLA ARQUITECTURA EMPRESARIAL DEBE SER UN ACTIVO MÁS DE
LA ORGANIZACIÓNTodos o cualesquiera de los activos relacionados con los procesos, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito de la organización
ARQUITECTURA DE PROCESOS: es la representación escrita o
mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de
negocio que operan por toda la empresa.
Muestra de forma clara dónde se crea valor y cómo se relacionan
y alinean los procesos operacionales con las estrategias y
objetivos de la organización.
Representa procesos orquestados, procesos que están
estructurados, que son repetibles y están automatizados, además
de caracterizados, medidos y analizados.
• Entorno de Procesos
oLos procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales
(directos) y habilitadores (indirectos)
• Metodologías de Procesos
• Ciclo de vida de los procesos
ARQUITECTURA DE GESTIÓN: es poner todo en movimiento.
• Gestión de Proyectos
oPlanificación- requiere que siga una metodología de
procesos como Lean, Six Sigma
oAnálisis y Diseño- se establece la línea base, se mide y se
valida el estado actual.
El equipo diseña e implementa no lo que considera el
estado ideal, sino el siguiente estado futuro.
• Gestión de procesos
oUna vez que un proceso se realiza conforme a las
especificaciones, su objetivo es mantenerlo (controlarlo)
oSiempre que un proceso experimente una condición fuera
de límites, el seguimiento de la actividad corporativa
(BAM) detecta el evento y emprende la acción
• Mejora de los procesos
3.3 BPMS- Business Process Management Systems
“Conjunto de tecnologías (software) que permiten a las empresas modelizar, simular, implementar, ejecutar y monitorizar conjuntos de actividades interrelacionadas, es decir, procesos de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o transversalmente a la organización, interactuando con trabajadores, sistemas, clientes, proveedores y otros entes externos como participantes en las actividades de procesos”
3.4 Arquitectura Tecnológica
Conecta las arquitecturas empresarial, de procesos y de gestión para
satisfacer las necesidades y objetivos del negocio
ARQUITECTURA TECNOLÓGICA: incluye el conjunto de
tecnologías componentes que se combinan para respaldar los
objetivos funcionales y condiciones empresariales. Sus
componentes principales:
• Espacio de trabajo unificado- interfaces de usuario,
supervisión y paneles, y bandejas de entrada de tareas
• Entorno de ejecución- el motor de las reglas de negocio, el
motor de procesos y el motor de análisis
• Motor de simulación
• Herramienta de diseño de procesos- creación de modelos
de procesos, definición de reglas, definición de KPI, desarrollo
de procesos y diseño de interfaces de usuario
• Repositorio de metadatos- el “contenedor” de las
descripciones, relaciones y políticas de los activos de los
procesos
• Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de
desarrollo de servicios- proporciona conexiones con las
funciones y herramientas existentes para la creación de
nuevos servicios
ESPACIO DE TRABAJO UNIFICADO
Buzones de entrada de tareas Interfaces de Usuarios Paneles de Supervisión
ENTORNO DE EJECUCIÓN
Motor de Reglas de Negocio Motor de Procesos Motor de Análisis
MOTOR DE SIMULACIÓN
HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE PROCESOS
Creación de Modelos de procesos
Definición de regla
Implementación y Desarrollo de Procesos
Definición de KPI Diseño de interfaz de usuario
REPOSITORIO DE METADATOS
• Middleware- es el software que facilita la comunicación y
movilidad de los datos entre diferentes aplicaciones de TI.
Utiliza interfaces estándar llamadas ADAPTADORES para
comunicarse con los sistemas, con independencia de la
plataforma o de la ubicación geográfica de dichos sistemas.
Los adaptadores se pueden aplicar a aplicaciones internas
mediante (EAI, Enterprise Application Integration) o a
aplicaciones de partners mediante conexiones de empresa a
empresa (B2B, Business-to-Business).
Con la reciente llegada de la arquitectura orientada a servicios
(SOA), las soluciones de integración están evolucionando
ahora a lo que se conoce como soluciones de servicios
corporativos, (ESB, Enterprise Service Bus)
• Metadatos- constituyen la arquitectura lógica, el mapa o
guía de referencia que le ayuda a usted y a los sistemas a
saber a donde hay que ir para obtener servicios y procesos de
información.
REPOSITORIO DE METADATOS
HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE PROCESOS
Creación de Modelos de procesos
Definición de regla
Implementación y Desarrollo de Procesos
Definición de KPI Diseño de interfaz de usuario
BPM proporciona un completo conjunto de capacidades en un único entorno de desarrollo unificado para los analistas de negocios y técnicos TI que trabajan juntos para modelar nuevos procesos.
Las herramientas de diseño de procesos permite a los analistas de negocio diseñar y documentar procesos ejecutables. También pueden definir los indicadores clave de desempeño como medidas del proceso.
Las herramientas de desarrollo producen por lo general descripciones de procesos en una notación de creación de modelos estándar, como BPMN o XPDL.
Creación de Modelos de procesos
Definición de KPI
Implementación y Desarrollo de Procesos
Las herramientas de diseño de procesos ponen de manifiesto todos los detalles técnicos importantes que son necesarios para implementar los pasos del proceso mediante servicios existentes que se han creado y hospedado en el entorno ESB o de servicios web estándar.
Las reglas de negocio son las políticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisión en un proceso de negocio.
La tecnología BPM utiliza reglas de forma constante. Las reglas rigen la ruta del flujo de trabajo y alerta a los directores de los eventos.
Los usuarios autorizados pueden cambiar las reglas de los procesos de dos maneras: pueden editar las reglas directamente en un entorno de producción o de desarrollo, y luego promoverlas mediante el ciclo de liberación normal.
En un entorno BPM, los trabajadores de los procesos gestionan y llevan a cabo muchas tareas diarias comunicándose mediante interfaz con los ordenadores que ejecutan aplicaciones basadas en web
Definición de regla
Diseño de interfaz de usuario
MOTOR DE SIMULACIÓN
Después de diseñar un proceso, es posible que desee probarlo primero “en el laboratorio”. Con BPM, puede simular un proceso con el ordenador para ver como se comportará en diversas condiciones.
El proceso se simula en el mismo entorno utilizado para la creación del modelo.
El entorno de ejecución es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos a medida que se realizan.
ORQUESTA las actividades e interacciones del modelo de procesos. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, según las reglas de ruta definidas en el modelo.
Ejecuta los servicios de reglas igual que cualquier otro servicio ESB.
ENTORNO DE EJECUCIÓN
Motor de Reglas de Negocio Motor de Procesos Motor de Análisis
Motor de Procesos
Motor de Análisis
Es una herramienta muy ocupada durante la ejecución de los procesos. Recopila y analiza los datos de los procesos para presentarlos a los dueños de los procesos. Algunas de sus tareas:
• Seguimiento de los procesos
• Generación de alertas
• Aprendizaje estadístico
• Análisis predictivo
Una de las partes atractivas y valiosas de BPM es que estas reglas se exteriorizan fuera del código de las aplicaciones y se gestionan por separado en motores de reglas.
Los motores de reglas tienen interfaces y enfoques intuitivos para el diseño de reglas de negocio, lo que incluye tablas sencillas, diagramas de flujo, gráficos y otros árboles y herramientas visuales complejos de decisiones.
Una vez definidas las reglas, los servicios de reglas se introducen fácilmente en el ESB y se pueden utilizar en cualquier número de procesos de negocio.
Motor de Reglas de Negocio
ESPACIO DE TRABAJO UNIFICADO
Buzones de entrada de tareas Interfaces de Usuarios Paneles de Supervisión
La capa superior de la arquitectura tecnológica de BPM es el espacio de trabajo unificado. Este espacio de trabajo es lo que el usuario final (el trabajador del proceso) ve.
Las bandejas de entrada de tareas son las interfaz principal entre el entorno de ejecución de los procesos y el trabajador del proceso.
Con las rápidas capacidades de creación de aplicaciones de la tecnología BPM, los desarrolladores pueden crear nuevas interfaces de usuarios para que las personas interactúen con paquetes de aplicaciones.
Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa, Business Activity Monotoring (BAM). Con BAM los usuarios de negocio realizan sus propios análisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos.
Buzones de entrada de tareas
Paneles de Supervisión
Interfaces de Usuarios
ARQUITECTURA TECNOLOGICA
BPA
BPMN Motor Workflow
BRMS BAM ECM BI
SOA (Service Oriented Arquitecture)EAI (Enterprise Aplication Integration)
ESB (Enterprise Service Bus)
3.5 BPM: Workflow
•Workflow es un tipo de software que automatiza los procesos de negocio en un ambiente estructurado y colaborativo•Ayudan a gestionar los procesos de negocio, asegurando que las actividades serán ejecutadas:• Lo más rápido posible• Por las personas y sistemas adecuados• En el orden justo
BPM
BOF
BAM
Production Logistic Inventories SalesPurchasing
BAM-Business Activity Monitoring BPM-Business Process Management
ESB-Enterprise Service Bus BOF- Business Operative Functions
ESB
En
terp
rise
Nerv
ou
s sy
stem
BI
Funciones
• Asignar actividades a personas y sistemas• Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de una cola de Workflow•Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades• Automatizar el flujo de documentos e imágenes• Extraer la información justa para completar cada actividad• Proveer un “overview” para supervisores, del estado de cada actividad y del desempeño de las personas• Proveer métricas para Gestores de Procesos
¿Qué obtenemos?
• Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y el personal, tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras de procedimientos y casos especiales, más que en la rutina de asignación de tareas• Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma exacta, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio externo
Estadísticas de un BPM: Workflow
La información estadística de los procesos e instancias que nos proporcionan los sistemas BPM/Workflow, provee una fuente de información de mucho valor para:• El análisis del impacto económico de la
implantación de un sistema workflow• El análisis del comportamiento de los procesos
de negocio con el fin de controlarlos y mejorarlos
La evaluación puede ser:• A tiempo real (monitoreo activo)• Posteriormente a petición (monitoreo pasivo)
Tiempos Por procesos
• Duración (Elapsed time)Por actividades
•Worktime de cada actividad = Duración (elapsed time)• Tiempo de espera de procesamiento (wait time)• Tiempo de transferencia (transfer time)
I F
Process Elapsed Time
Work Time
Activity Elapsed Time
Wait time
Transfer Time
Volúmenes Por procesos
• Cantidad de Instancias Por actividades
por fecha y hora específicos
• Cantidad de instancias de procesos completados• Cantidad de instancias de procesos canceladas• Cantidad de procesos activos• Cantidad de usuarios activos
Recursos• Cantidad de instancias procesadas por cada recurso en cada proceso y actividad, en un período determinado• Porcentaje (%) de ocupación de recursos• Capacidad de procesamiento de cada recurso en cada actividad
Comportamiento procesos• Activación de alarmas (cantidad y en que momentos)• Análisis de cuellos de botella• Tiempos de espera de clientes• Cambios de excepción (cantidad y motivos)
INFORMES de procesos• Estado de procesos
Cantidad de procesos por estado: Creados, en ejecución, cerrados, suspendidos y cancelados
• Iniciadores de procesosCantidad de procesos arrancados por usuarios. Por los usuarios que inician procesos se puede determinar la Unidad Organizativa o localidad geográfica que arranca procesos
• Tiempo promedio de procesosTiempo promedio de duración (elapsed time) de cada proceso, calculado en función de todas las instancias de procesos terminadas
3.6 BRMS Business Rules Management Systems
Qué son?Expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura, operaciones y estrategia de un negocio
Cuáles son?Todos aquellos elementos que representen la operativa de negocio en si mismo:
• Las actividades operacionales
• Estrategias de marketing
• Validaciones
• Cálculos
• Políticas de Precios
Procesos y Reglas de NegocioCrear sinergias• Los procesos y políticas implementan la visión y las estrategias de la organización• El Proceso define CÓMO son los procedimientos• Las Reglas de Negocio definen QUÉ valores se aplican durante la ejecución de los procesos (riesgo, precio, decisiones, regulaciones, asignación de recursos, etc)
INFORMES de actividades• Estado de actividades
Cantidad de actividades (workitems) por estado: activa, ejecución, esperando por su proceso y terminada
• Actividades por asignadosCantidad de actividades activadas, ejecutadas y terminadas por cada usuario
4 MODELADO CONCEPTUAL
Qué es modelación de procesos?Es la captura de una secuencia de actividades de negocio, y de la información de
soporte. Los procesos de negocio describen la manera cómo una empresa
alcanza sus objetivos.
Existen tres niveles del proceso de modelado:
1. Mapas de procesos. Son diagramas de flujo simple de las actividades
2. Descripciones de procesos. Conforman una extensión del anterior, y
manejan información adicional pero no suficiente para definir
completamente el funcionamiento actual
3. Modelos de procesos. Son diagramas de flujo extendido con suficiente
información para que el proceso pueda ser analizado, simulado y/o
ejecutado
EL BPMN SOPORTA CADA UNO DE ESTOS NIVELES DE MODELADO
Muestran También:
1. Los actores involucrados en los procesos
2. Cuáles son las actividades operativas distinguibles
3. Que actividades son ejecutables y por quien
4. Cuáles son las entradas y salidas de actividades
5. Cuál es la secuencia de las actividades
6. Los recursos consumidos y
7. Los eventos que dirigen el proceso
4.1 Técnicas de Modelado tradicional VS estándar BPMN
1. Eventos
2. Diagrama de Descomposición
3. Integración
4. OIT (Organización Internacional del
Trabajo)
5. BPMN- Business Process Modeling
Notation
Eventos – Respuesta(s)
• Eventos
Sucesos, acontecimientos que ocurren externamente o internamente en el área de negocio o empresa
A. Ha llegado el pedido del cliente
B. Un alumno viene a matricularse
• Respuestas
Son aquellas que debe dar el área de negocio ante cada evento
A. Factura a Cliente
Mercancía a cliente
B. Constancia de matriculación
Matriculación en curso
Eventos – Respuesta(s)
• Evento Externo
Es aquel suceso que su origen procede desde el exterior del área de Negocio o empresa
A. Ha llegado el pedido del cliente
B. El paciente llega para hacerse unos análisis
C. El pedido ha sido entregado
• Evento Interno
Es aquel suceso que ocurre por factor tiempo o por una condición relacionada con una o más datos
A. Es el último día del mes y se produce el cierre contable
B. Al cerrar la sucursal bancaria se realizan los cuadres de caja
C. Al llegar la existencia de un artículo a su punto de reposición se elabora la orden de compra al proveedor
Diagrama de Descomposición de Procesos
• Es una técnica empleada para representar de forma
estructurada los procesos desde un nivel general
hasta un nivel detallado
ARCHIVO INTEGRAL
Integración
• Representan de forma gráfica las asociaciones existentes entre
dos tipos de objetos y sus propiedades
• Permite analizar como actúan los procesos sobre las entidades
Entidades
Procesos• Acción• Volumen
Problemas
Procesos• Grado de Impacto
Unidad Organizaciona
l
Procesos• Tipo
responsabilidad
Reporte Secretario
–Diagramas de relaciónIndican las interrelaciones o vínculos existentes entre los clientes y proveedores.
–Diagramas de proceso interdisciplinarios
Muestran la forma en que los principales procesos productivos de una organización atraviesan los límites de varias funciones.
Indican los pasos que integran un proceso.
–Los diagramas de flujoUtilizados para definir, documentar y analizar procesos, en particular en el nivel máximo de detalle.
Detalla el paso.
OIT (Organización Internacional del Trabajo)
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Cliente
Inicio
Fin
Diagrama de relaciones
Diagrama de proceso
interdisciplinario
Diagrama de Flujo
4.2 La transición hacia el estándar BPMN
Lenguajes pensados para la gente no técnica
• Basados en conceptos de negocio, organizacionales Crear un puente estandarizado para disminuir la brecha entre
los procesos de negocio y la implementación de estos
Audiencias:
Estrategias
Analistas de Negocio
Ingenieros de Procesos
Arquitectos de Sistemas
Ingenieros de Software
Entorno Organizacional
Propósitos:
Modelado
Automatización
Tecnología de Implementación
BPMN
BP
Java
Alcance
Foco
X
2001Desarrollo de BPML (BP Modeling Languaje) (Consorcio de empresas como IBM). Lograr una especificación gráfica para implementar procesos en sistemas Workflow
2004BPMI (Business Process Management Initiative) publica bajo la tutela de Stephen A. White de IBM un borrador de BPMN
2005Como BPMI no es una organización que define y administra estándares, es trasladada a la OMG
2006BPMN (Business Process Modeling Notation) 1.0 es publicado como estándar en su primera versión por la OMG
2008Versión 1.1 rediseñada. La última versión oficial es la 1.2 (solo pequeñas correcciones)
2009Se pública el borrador de la versión 2.0 (grandes cambios)
2011BPMN (Business Process Model And Notation). Se oficializa en enero la nueva versión estándar de BPMN 2.0
4.3 BPMN- Business Process Modeling Notation
Qué es BPMN• Es el nuevo estándar para el modelado de procesos de negocio y servicios web
• Es una notación a través de la cual se expresan los procesos de negocio en un diagrama de procesos de negocio (BPD)
Este estándar agrupa la planificación y gestión del flujo de trabajo, así como el modelado y la arquitectura.
Características de BPMN• Proporciona un lenguaje común, con el fin de facilitar su comprensión a los usuarios
de negocio
• Integra las funciones empresariales
• Utiliza una Arquitectura Orientada por Servicios (SOA), con el objetivo de adaptarse rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio
• Combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para optimizar los procesos y facilitar la innovación del negocio
• El BPMN ha sido realizado de tal forma que todo lo modelizado se puede generar a BPEL
Los principales objetivos de BPMN• Proveer una notación que sea fácilmente entendida por
todos los usuarios, desde el analista de negocio, el desarrollador técnico y hasta la propia gente del negocio• Crear un puente estandarizado para el vacio existente
entre el diseño del proceso de negocio y su implementación• Asegurar que los lenguajes para la ejecución de los
procesos de negocio puedan ser visualizados con una notación común
NOTACIÓN BPMN
La función del BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de procesos de negocio, con todo sus elementos gráficos, y que al mismo tiempo sea posible gestionar la complejidad. El método elegido para manejar estos conflictivos requisitos es organizar los aspectos gráficos de la notación en categorías específicas.
Ejemplos de Eventos de Inicio
Recibir Pedido
Entregar mercancías
Simple
Efectuar Corte de
Caja
Contar Efectivo
Diario 14:00
Tiempo
Realizar
pedido al proveedor
……
10 uds en stock
Regla
Recibir Pedido
……
Pro
veedor
Cliente
Mensaje
Recibir Pedido
Entregar mercancías
Proceso B
Proceso A
Completado
Vínculo
Actividad B
Actividad A
Actividad C
Múltiple
BDP1v2_0
Ejemplos de Eventos Intermedios
Flujo Normal
Solicitar itinerario de viaje
Emitir billete
electrónico
Realizar pedido al proveedor
Emitir billetes
Confirmación de itinerario
Agregado al borde de una actividad
24 hrs
BDP1v2_0
Ejemplos de Eventos Finales
Recibir reporte de
créditoAprobación
Incluir historial de
transacciones
Emitir billetes
Aprobado?
Pool
Solicitante del Crédito
BDP1v2_0
Ejemplos de tareas repetitivas
Buscar disponibilidad
de vuelos
Efectuar reserva de
vuelos
Q
Buscar disponibilidad
de vuelos
Efectuar reserva de
vuelos
;
Instancia MúltipleBucle
Reservar Sala de Conferencias
Cancelar Reserva de Sala de Conferencias
Ejemplos de tareas de compensación
BDP1v2_0
Ejemplos de Subprocesos
Recibir reporte de
créditoAprobación
Incluir historial de
transacciones
Emitir billetes
Aprobado?
Subproceso Expandido
Subproceso Colapsado
+
BDP1v2_0
Gateways Exclusivos, Basado en DATOS
Pago OK?
Enviar problema de pago
Cancelar pedido
Enviar confirmació
n
NO
SI
Limite de
crédito excedido
X
Enviar “NO”
Enviar “SI”
Siguiente Paso?
Rechazar Oferta
Aceptar Oferta
Gateways Exclusivos, Basado en EVENTOS
Enviar problema de pago
Cancelar pedido
Enviar confirmació
n
SI
NO
3 días
BDP1v2_0
Gateways Inclusivos
Documentos
Requeridos?
Preparar Suplemento A
Preparar suplemento B
Preparar Propuesta Principal
Suplemento A
Suplemento B
Propuesta Principal
Compilar Documentos
Gateways ComplejosReporte del
Sector A
Reporte del Sector B
Reporte del Sector C
Reporte del Sector D
Reporte del Sector E
Reportes
Revisados?
BDP1v2_0
Gateways Paralelos
Poner resultados en la web
Enviar e-mail con resultados
Poner resultados en la web
Preparar Resultados
Enviar e-mail con resultados
BDP1v2_0
Flujos de Secuencia
Recibir Documentación
Documentos
Completos?
Enviar al archivo general
Devolver expedienteNO
SI
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Condición 1
Condición 2Tarea A
Condición 3
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Tarea A
BDP1v2_0
Flujos de Mensaje
Inst
ituci
ón
banca
ria
Em
pre
sa X
Solicita Crédito
Respuesta a la Solicitud
Inst
ituci
ón
banca
ria Autorización
Tarjeta crédito
+
Venta
sEm
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sa X Dis
trib
uci
ón
Autorizar pago Ordenar proceso
Empacar Productos
Ordenar proceso
Solicita Crédito
Respuesta a la Solicitud
Clie
nte
Pro
veed
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Ag
enci
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e
Cré
dit
o
Recibir solicitud
NAME
Recibir reporte de
crédito
AprobaciónAprobad
o
Incluir texto
estándar
Incluir historial de
transacciones
Solicitud de Crédito Respuesta de
Crédito
Reporte de Crédito
BDP1v2_0
Asociación direccional conectando un objeto de datos con un flujo
Recibir lista de admitidos
Lista de Admitidos
Revisar lista de admitidos
Asociación conectando un objeto de datos con un flujo
Enviar factura Hacer Pago
Factura (aprobada)
Asociación de una anotación de texto con una actividad
Publicar Resultados
Se publican solo los trabajos aceptados
BDP1v2_0
Pools
Inst
ituci
ón
banca
ria Autorización
Tarjeta crédito
+
Venta
sEm
pre
sa X Dis
trib
uci
ón
Autorizar pago Ordenar proceso
Empacar Productos
Ordenar proceso
Solicita Crédito
Respuesta a la Solicitud
Caja NegraFlujos de mensajes entre pools
Caja Blanca
Flujo de secuencia entre actividades de pool
BDP1v2_0
Lanes
Co-D
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o
Enviar artículo V.01
Recibir artículo V.01
Revisar artículo V.01
Enviar artículo V.02
Recibir artículo V.01
Art V01
Art V02
BDP1v2_0
Objetos de Datos
Revisar y aprobar orden
Orden aprobad
a
Cumplir la orden
Rechazar la orden
Orden Aprobada
Orden Rechazada
Enviar factura Hacer Pago
Factura (aprobada)
BDP1v2_0
Grupos
Co-D
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Dir
ect
or
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sD
oct
ora
nd
o
Enviar artículo V.01
Recibir artículo V.01
Revisar artículo V.01
Enviar artículo V.02
Recibir artículo V.01
Art V01
Art V02
Revisión del Trabajo
Anotación de Texto
Publicar Resultados
Se publican solo los trabajos aceptados
BDP1v2_0
5 Consideraciones para un proyecto exitoso BPM
5.1 La Gestión por Procesos
Las prácticas de Management evolucionan hacia un concepto de “Gestión por Procesos”,
que basa sus principios en:
• Los procesos son “transversales” a las áreas funcionales. . . y a las organizaciones
• Los procesos deben generar “valor” para el cliente
• Los procesos deben ser “Gestionados” (Diseñados – Organizados – Medidos –
Mejorados)
Debido a los intereses contrapuestos de las distintas Áreas de Negocio participantes de un
mismo proceso, las empresas desarrollaron las que se denominan generalmente “Oficinas
de Procesos”. Estas áreas asumieron la responsabilidad de definir los procesos de negocio y
monitorear su funcionamiento a fin de identificar oportunidades de mejora continua. Pero
este esquema acarrea dos problemas:
1. Las Áreas de Negocio delegan en las Oficinas de Procesos la responsabilidad por el
análisis continuo del funcionamiento de los procesos, limitándose a un rol de
ejecución de los mismos
2. La cantidad de Procesos y Áreas de Negocio existentes en la empresa, generan que
las Oficinas de Procesos se estructuren con una cantidad significativa de Analistas,
con el impacto en costos de funciones de soporte que ello genera
Para Gestionar un proceso, es importante que se tenga claro cuáles son los factores que
intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas.
5.2 La Cultura Organizacional
CONCEPCIÓN DEL MUNDO
DECISIONES Y ACTOS
VIDA INSTITUCIONAL
Identidad de los miembros- grado en el cual un empleado se identifica con la organización como un todo entero más que con su trabajo específicoÉnfasis en el trabajo en equipo- grado en el cual las actividades de trabajo se organizan alrededor de grupos más que de individuosEnfoque en la administración- grado en el cual las decisiones gerenciales toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización
Integración de unidades- grado en el cual las unidades dentro de la organización se motivan a trabajar de manera coordinada e interdependiente
Control- grado en el cual las reglas, las políticas y la supervisión directa se emplean para dar seguimiento y controlar el comportamiento de los empleados
Tolerancia al riesgo- grado en el cual los empleados son motivados a ser agresivos, innovadores y asumir riesgosCriterios de recompensa- grado en el cual los reconocimientos tales como la promoción y el incremento del salario se definen de acuerdo al desempeño de los empleados más que de la antigüedad, favoritismo y otros factores no asociados al desempeño
Tolerancia al conflicto- grado en el cual los empleados son motivados a ventilar los conflictos y ejercer la crítica abiertamenteOrientación a los fines y no a los medios- grado en el cual el enfoque gerencial se centra en los resultados más que en las técnicas y procesos empleados en lograr los mismos
Enfoque de sistema abierto- grado en el cual la organización monitorea y responde a los cambios en el ambiente externo
VisiónAlineación Estratégica
Mod
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Naci
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BS
CAlineación Estratégica
Es el análisis del entorno y la base de los recursos de la organización para la definición de su rumbo; el desarrollo de una estrategia para capitalizar sus recursos tangibles e intangibles para el crecimiento y fortalecimiento de sus capacidades clave y la generación de ventajas competitivas sostenibles, así como para la alineación del diseño de la organización con la estrategia definida.
Es la combinación de medición y gestión que permite a la gerencia tener una visión rápida y completa de la estrategia, y la misión, traducida en objetivos y metas concretas que se pueden medir.
5.3 Plataformas y Tecnologías
Alineación Estratégica
Mod
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tivid
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BS
CValor
Oferta que se hace a las partes interesadas sobre los beneficios que éste recibe de la relación con la organización.
Concepto que crea valor para sus Grupos de interés empleando prácticas y principios lean.
Organización de ideas de manera gráfica, lógica y creativa.
Valor
Lean E
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Work
flow
Alineación Estratégica
Mod
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BS
CGestión del Riesgo
Salvaguardar los activos de TI y la recuperación de desastres.
Identificar tantos eventos de riesgo como es posible (lo que puede ir mal), minimiza su efecto (lo que se puede hacer con respecto al evento), maneja las respuestas a los eventos que si se materializan (planes de contingencia) y suministra fondos de contingencia para cubrir eventos de riesgo que se materializan.
Valor
Lean E
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BIT
ISO
27
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Gestión del Riesgo
Alineación Estratégica
Mod
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BS
CGestión Recursos y
ControlOptimizar el conocimiento, infraestructura, personas, procesos, aplicaciones, instalaciones, datos, información
Valor
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Gestión del Riesgo
Gestión de Recursos y
Control
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Alineación Estratégica
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Gestión de Recursos y
Control
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Evaluación Desempeño
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Gestión del Riesgo
Evaluación Desempeño
Seguir los proyectos e implementación del Enfoque basado en Procesos.
Metodología que se distingue de cualquier otra estrategia competitiva debido a:• Énfasis en los errores- se logra
mediante la disminución de la variabilidad del proceso• Involucramiento del personal• Empleo del modelo DMAIC• Las decisiones y acciones se
toman basadas en el análisis de la información
Alineación Estratégica Valor
Gestión de Recursos y
ControlEvaluación Desempeño
Gestión del Riesgo
Mod
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BPMContexto Empresari
al
Procesos
Tecnología de la Información
Principales errores que se cometen
• Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo
• No concentrarse en el proceso
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos
• Prolongar demasiado el esfuerzo
• Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el
buen funcionamiento del workflow
• Tratar de que el workflow se implante de abajo hacia arriba
• Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del
workflow
• Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados
5.4 Administración del Cambio para una exitosa implementación de BPM
Factores críticos
• El primero y más importante es el factor humano, es decir, los
usuarios o personas que participarán en las actividades de los
procesos automatizados
• Apoyo y liderazgo directivo
• Mediciones y Control
• Workflow acompañado de BPM (Gestión de Procesos)
• Liderazgo del proyecto por personal cualificado
• Análisis y diseño participativo y dinámico
