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ÍNDICE KAIZEN
Introducción……………………………………………………………………………………... .2
Objetivo General.………………………………………………………………………………...3
¿Què es Kaizen?..……… ……………………………………………………………………….4
Historia – Antecedentes………..………………… ……………………………………………..5
Kaizen vs. Innovación………………………………………...………………………………….7
Kaizen o mejora continua……………………….……………………………………………....8
Kaizen orientado a los procesos……………………………………………………………….11
Kaizen y el control total de calidad…………………………………………………………….11
Kaizen y el justo a tiempo……………………………………………………………………….14
Kaizen y el sistema de sugerencias…………..…………………………………………….. .14
Kaizen y las 5 S`s…………………….………………………………………………………….15
Los 5 pasos para un taller Kaizen……………………………………………………………..16
Metodologìa……………………….……………………………………………………………...17
Conclusiòn………………………………………………………………………………………..18
Bibliografìa………………………………………………………………………………………. 19
INDICE JUSTO A TIEMPO
Introducciòn……………………………………………………..………………………………21
Objetivo…………………………………………………………………………………………..22
Historia – Antecedentes………………………………………………………………………..23
¿Què es Justo a tiempo………………………………………………………………………..24
Carga de producción uniforme…………………………………………………………….... .25
Tiempo de ciclo o takt time…..………………………………………………………………. .25
Ejemplos………………………..…………………………………………………………….…..27
Flexibilidad…..…………………………………………………………………………………..28
Beneficios de la carga nivelada.………………………………………………………………30
Objetivos del justo a tiempo……………………………………………………………………30
Conclusiones…………………………………………………………………………………….31
Bibliografía..……………………………………………………………………………………...32
Introducción
Kaizen es la Mejora contínua en la vida personal familiar, social y del trabajo.
Kaizen es una filosofía de “Mejoramiento Continuo” mediante pequeños cambios realizados
en todas las areas de la Organización.
Gemba Kaizen es un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar de
trabajo. “Es el lugar donde se agrega el valor”. Gemba es el lugar de trabajo donde ocurre la
acción.
OBJETIVO GENERAL:
Que los integrantes del curso conozcan la definición de Kaizen; Que comprendan la
importancia de realizar “Mejoramiento Continuo” en las diferentes áreas de la compañía
mediante pequeños cambios que ayudarán al logro de resultados en Calidad, Productividad,
Seguridad, Ergonomía y Moral de los empleados.
Objetivo específico:
Kaizen es eliminar el Desperdicio “Muda”, entrega Justo a Tiempo, estandarización
del trabajo y equipo.
Kaizen es el “Mejoramiento Continuo” en todas las áreas de la compañía. Es la
obtención de logros verdaderamente gratificantes.
¿QUE ES KAIZEN?
Es una combinación de dos palabras japonesas.
Kai (cambiar ) y zen (bien o lo mejor).
“Mejoramiento continuo”
(La clave para el éxito competitivo del Japón)
HISTORIA - ANTECEDENTES
En 1949 un grupo de industriales japoneses formaron la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros), quienes se dieron a la tarea de difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el país.
En 1950 William Edwards Deming fue invitado a Japón para enseñar el Control de
Calidad estadístico en seminarios de 8 horas.
En 1954 es invitado Joseph M. Jurán para introducir un seminario sobre la
Administración del Control de Calidad (Administración Kaizen).
Más adelante Kauru Ichikawa introdujo el concepto de Control de Calidad en toda la
Compañía. Un proceso de auditoría se determinó para saber ¿qué empresa era apta para
recibir el premio Deming, los Círculos de Calidad y los diagramas de Causa y Efecto.
Procter and Gamble implantó en la década de los 60´s lo que se dio a llamar “cambio
deliberado” con enfoque a reducir los costos de operación.
A finales de los 60´s los japoneses (Toyota) introducen los círculos de Calidad para
mejorar la calidad en todas las fases de los procesos.
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales.
El Mantenimiento y el Mejoramiento.
El Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares
actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El Mejoramiento se refiere a mejorar los estándares, o sea, establecer estándares más
altos.
En resumen Mantener y Mejorar los estándares.
Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo
a seguir las instrucciones, sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo,
comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de
hacer su trabajo, a través de sugerencias
KAIZEN VS INNOVACION
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación.
Kaizen significa pequeñas mejoras, con un proceso lento y a menudo invisible, con
efectos que se sienten a largo plazo. La Innovación es una mejora drástica como
resultado de una inversión alta en tecnología o equipo como puede ser la reingeniería.
Kaizen es un proceso continuo, la innovación generalmente es un evento.
Podemos compararlo como una escalera y una rampa
KAIZEN O MEJORA CONTINUA
No requiere necesariamente de una técnica sofisticada o tecnología avanzada.
Generalmente es sentido común.
$$$COSTOS SIN AUMENTAR INVENTARIO
PERSONAS EQUIPO GRANDE ESPACIO
80% ES SENTIDO COMUN. 15% SON TECNICAS BASICAS. 5% SON TECNICAS
ELEVADAS.
CICLO DE DEMINGEs una de las herramientas vitales para el mejoramiento continuo
FLUJO DE UNA PIEZA CONTROLES VISUALES
BALANCEO DE TRABAJO MANTENIMIENTO PROD. TOTAL
CELULAS DE TRABAJO MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
KANBAN ESTANDARIZACION
POKA YOKE CELULAS DE TRABAJO
ORIENTACION AL CLIENTE
KAIZEN ORIENTADO A LOS PROCESOS
Kaizen debe ser orientado a la mejora de los procesos antes de que se obtengan
resultados mejorados. El enfoque debe ser a minimizar o eliminar cualquiera de las 9
formas de Desperdicio.
Está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de los
mismos.
Se debe reconocer el resultado y el esfuerzo.
En Toyota el reconocimiento más codiciado es el premio presidencial que no es
dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el Presidente de la compañía.
KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Al hablar de Calidad se tiende a pensar en términos de calidad del producto. Se debe
entender el significado de Calidad en su sentido más amplio, ya que la Calidad está asociada
no solo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la gente trabaja, la
forma en que son operadas las máquinas y la forma en que se tratan los sistemas,
procedimientos e información.
“Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de
producir artículos de Calidad”.
A principios del siglo XX se entendía la Calidad como el grado en que un producto
cumplía con las especificaciones técnicas establecidas desde el diseño.
La real Academia Española define la Calidad como el conjunto de cualidades que
constituyen la manera de ser de una persona o cosa.
Frederick Taylor padre de la Administración Científica origina un nuevo concepto en
la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales. El Control de Calidad
se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar las piezas dañadas.
Posteriormente se introduce la estadística a la inspección, se advirtió que la
inspección por si sola no hacía nada por mejorar la calidad del producto y que esta
debería integrarse en la etapa de producción.
Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que
ya llevaba implícito el defecto, por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se paso de
la inspección final del producto terminado al Control de la Calidad en las diferentes
fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar
el proceso que el producto.
Con este enfoque se logró extender el concepto de Calidad a todo el proceso de
producción, logrando mejoras significativas en Calidad, reducción de costos e
incremento de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la Calidad es centrarse en la corrección
de los errores después de hechos.
La Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La
Calidad se incorpora a los Sistemas. Los llamados niveles de Calidad aceptables se
vuelven cada día más inaceptables.
La Calidad no se controla, se hace.
La Calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura que
persigue la satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo a través de la
Mejora Continua .
Calidad significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente;
El término Total que dicha Calidad es lograda con la participación de todos los
miembros de la Organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta.
Control Total de Calidad significa actividades de Kaizen en toda la compañía y ha
llegado a ser casi sinónimo de KAIZEN.
¿Cuánto tiempo se necesita para que se muestren los beneficios del kaizen?
Según Kauru Ichikawa, por lo común de 1a 3 años , desde que se introduce el CTC (Control
Total de Calidad), hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeño de la
compañía.
KAIZEN Y LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO
El JIT es un sistema para el control de la producción y los inventarios. Su objetivo es un
proceso continuo, sin interrupciones de la producción. Busca la minimización del tiempo total
necesario desde el comienzo de la fabricación hasta su facturación.
Mediante el kaizen se logran mejoras que facilitan el logro de su objetivo, en conjunto con la
aplicación de las tarjetas kanban.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS
La administración japonesa hace muchos esfuerzos para involucrar a los empleados en
kaizen mediante sugerencias, ya que un trabajador pensante es un trabajador productivo.
Con frecuencia el número y tipo de sugerencias son desplegadas en tableros para estimular la
competencia entre los trabajadores
KAIZEN Y LAS 5S`s
Para que las personas adopten el kaizen es necesario crear las condiciones de orden y
limpieza que motiven y faciliten la realización del trabajo.
SEIRI ó eliminar lo innecesario
SEITON ú ordenar lo que queda
SEISO ó limpiar máquinas y áreas de trabajo
SEIKETSU ó estandarizar y
SHITZUKE ó disciplina
LOS 5 PASOS PARA TALLERES KAIZEN (O.S.K.K.K.)
1.-Observación: ¿Qué está pasando en el lugar de trabajo?
Enfocarse en las máquinas, material, áreas de trabajo, personas.
2.-Estandarización: ¿Cada actividad, método o proceso es realizado de la misma manera?
3.-Kaizen del flujo y proceso: ¿Se puede mejorar el flujo del material?
4.-Kaizen del Equipo/Herramientas/Máquinas: ¿Todas las mejoras ayudan al operador?
5.-Kaizen Lay out o espacios: ¿Se requiere modificar la posición de las máquinas y/o
material?
Identifique las 9 formas de Desperdicio:
Sobreproducciòn; Tiempos de espera; Transporte; Procesamientos; Excesos de inventario;
Movimientos; Productos defectuosos; Burocracia; Inteligencia-Talento.
METODOLOGIA:
1.- Desarrolle un equipo especialista de 3 a 8 miembros.
2.- Nombre un líder que coordine.
3.-Identifique las variables prioritarias por mejorar.
4.- Entrene sobre las 9 formas de desperdicio.
5.-Explique a detalle sobre la documentación de los puntos a documentar.
6.-Camine el o los procesos a mejorar.
7.-Tiempo aproximado de recolección de áreas de oportunidad 2 a 8 horas.
8.- Concentre las hallazgos detectados.
9.- Nombre responsables y fechas de corrección.
10.- Ponga una fecha de revisión y corrección de hallazgos.
11.- Realice periódicamente estos talleres. Hágalo un hábito, en todas las áreas de su
organización.
12.-En paralelo implemente el SISTEMA de sugerencias.
CONCLUSION:
El KAIZEN o Mejoramiento Continuo, puede convertirse en una forma de vida. Es una
actitud, un espíritu que prevalece en todo momento en la compañía. No es algo que se
implemente y dé resultados de la noche a la mañana.
Una vez que el KAIZEN se afianza, los empleados y gerentes por igual empiezan a
reconocer que parte de su tarea cotidiana es mejorar constantemente.
BIBLIOGRAFÍA
Kaizen Maasaki Imai Mac Graw Hill 1998
El espíritu Kaizen Dr. Mauricio Lefcovich 1998
Monografía. hhh://www.gestiopolis.com/canales6/ger/filosofia-del-kaizen-y-la-
calidad.htm
Kaizen – Mejora continua. Maasaki Imai Editorial CECSA 1989
Kaizen Dr. Mauricio Lefcovich www. Gestiopolis.com 2004
JUSTO A TIEMPO:
INTRODUCCION:
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo
de “EMPRESA” ya que su filosofía está muy orientada al Mejoramiento Contínuo através de la
Eficiencia en cada uno de los elementos que constituyen el Sistema de Empresa
(Proveedores, Proceso Productivo, Personal y Clientes).
OBJETIVO:
Que los participantes comprendan el concepto de JUSTO A TIEMPO, asì como la
técnica para lograr procesos transparentes, con bajos inventarios, ritmos de trabajo y
mejora en calidad, productividad y reducción de costos. Proporcionar a los
participantes conocimientos básicos para lograr procesos más transparentes, mejorar
los flujos de los procesos y materiales, mejorar la calidad e incrementar la
productividad.
¿Cómo lograr flujos contínuos?
Detectar y mejorar los cuellos de botella.
Mejorar los tiempos de respuesta, reduciendo las piezas en flujo.
HISTORIA – ANTECEDENTES:
El sistema “Justo a Tiempo” comenzó como el “Sistema de Producción de Toyota”.
Este sistema estuvo restringido hasta finales de los 70´s.
Alrededor de 1976 a causa de la segunda crisis Mundial del petróleo, los dirigentes de
negocios japoneses comenzaron a buscar maneras de mejorar la FLEXIBILIDAD de los
procesos en las fábricas y empresas.
Toyota Motor Company inició el “Justo a Tiempo” bajo el mando de Taiichi Ohno. Por
esta razón con frecuencia se hace referencia a JIT como el “Sistema de Producción de
Toyota”.
Por razones obvias, sin embargo, muchas empresas prefieren utilizar los términos de
“Producción Justo a Tiempo” ó producción ágil.
GUERRA CONTRA EL DESPERDICIO
¿QUE ES JUSTO A TIEMPO?
Tener la parte correcta, en el lugar correcto, en el tiempo correcto.
Con la calidad correcta.
Hay varios factores que debemos considerar para lograr “Justo a Tiempo”.
CARGA DE PRODUCCION UNIFORME.
La filosofía de “justo a tiempo” dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que
por lo tanto, el equilibrio es de primordial importancia, incluso más que el factor rapidez.
La respuesta la encontraremos en el concepto de carga de producción o ventas
uniformes.
Este concepto introduce dos ideas: Tiempo de ciclo o Takt time y carga nivelada.
TIEMPO DE CICLO O TAKT TIME
El “takt time” es una medida del índice de la demanda que muchas veces es
medido por el índice de ventas.
El principio del tiempo de ciclo, dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice
de la demanda.
También dice que la producción no debe ser el equivalente a la capacidad para
producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
En la producción justo a tiempo se trata de tomar una demanda que cubre determinado
lapso de tiempo.
Puede ser un mes, una semana o dos semanas. Para industrias grandes
generalmente es de un mes, para industrias medianas o chicas dependerá de las ventas por
estadística histórica.
Hacer el análisis posible de esa demanda, dividirla entre el número de dias laborables
entre el período y determinar ¿Cùal es la demanda promedio para cada día?
Idealmente para cada día del período debería ser igual.
Por ejemplo: Si los requerimientos de “X” producto es de 40,000 piezas en el mes, será
de 10,000 piezas en una semana lo que representa 2,000 piezas por dia.
También debemos considerar, que el tiempo real de operación durante un día será
disminuyendo cualquier tiempo establecido donde no esté operando el equipo (descansos,
juntas programadas, tiempos muertos de Mantenimiento, tiempos de cambios de productos,
etc.).
EJEMPLO:
Cuál será la Demanda semanal de una fábrica de colchones que tiene una venta de
1600 piezas por mes:
( considerar que cada mes tiene 4 semanas)
Demanda = 1600/4 = 400 colchones por semana.
¿Cuál será la Demanda diaria?
Demanda = 400/5 = 80 colchones por dia.
¿Cuál será la cantidad de colchones que se tienen que elaborar por hora?.
(considerando que se trabajan 8 horas por dia).
Producción por hora = 80/8 = 10 colchones por hora.
¿Cuál será el Takt time o cada cuántos minutos deberá salir un colchón?.
Takt time =(8 horas)(60 minutos)/80 colchones por día.
TACK TIME = 480/80 = 6 minutos/ colchón.
¿Que significa lo anterior?
Debemos tomar en cuenta que el takt time se debe obtener en minutos o en segundos.
¿Cuál será el Takt time, si la demanda es de 1000 piezas por día , si la jornada de
trabajo es de 8 horas, en turno A y 8 horas en turno B y tiene cada turno 30 minutos de
alimentos, 15 minutos de juntas 10 minutos de tiempo muerto y 5 minutos de pérdidas por
cambios de herramientas por cambio de producto?.
Takt time =(7 horas)(2)(60 minutos)(60 segs.)/1000
= 50.4 SEGUNDOS.
FLEXIBILIDAD
La filosofía justo a tiempo también busca que la empresa diseñe una linea de
producción tan flexible ( Maquinaria, Equipo, Material y Personal), que pueda producir
exáctamente la cantidad necesaria cada día, semana y mes, aumentando o disminuyendo los
operarios de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda varíe.
¿Que se debe hacer con los operadores si la demanda disminuye?
¿Qué hacer si la demanda aumenta?
El justo a tiempo pretende mantener estable la fuerza laboral global. Una de las
mejores maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y reasignar al
personal, de modo que los empleados se muevan a donde se necesita producir para el
cliente.
En situaciones contrarias debemos pensar en el tiempo extra como una herramienta
positiva para cumplir una demanda adicional, o incrementar la salida de piezas con mayor
número de personas, o incrementando el equipo.
Es clave considerar la respuesta de los proveedores.
La Carga nivelada tiene que ver con la producción de piezas a la frecuencia correcta.
Las piezas deben producirse a la frecuencia que el cliente las pida. “Si el artículo se
vende todos los dias, debe producirse todos los dias. La reducción del tamaño de los lotes,
dependerá de la rapidez con la que se hagan los cambios de los procesos y las máquinas.
BENEFICIOS DE LA CARGA NIVELADA
Mejoras en las curvas de aprendizaje
Mayor flexibilidad para combinar productos
Reducción de los niveles de inventario
Tiempos de producción más cortos
Mejoramientos dramáticos en la Calidad.
OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO
• Cero pérdidas de entrega.
• Cero defectos en el producto.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero stock.
• Cero accidentes.
Cero papel de trabajo.
CONCLUSIONES:
Justo a tiempo es mucho más que un programa destinado a la reducción de
inventarios.
Es un sistema para hacer que las empresa operen eficientemente y con un mínimo de
recursos humanos y mecánicos.
Saca los problemas a la luz, los identifica, debemos analizarlos y corregirlos; Debe
accionar algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Debemos estar dispuestos a aceptar en algunos casos una posible reducción de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
BIBLIOGRAFIA:
• Manufactura justo a tiempo. Arnoldo Hndez. CECSA 1998.
• Just in time. Como hacerlo realidad. William Sandras Jr.
Ediciones S 1994.
• Sistema de Producción de Toyota. Yasuhiro Monden.
Ediciones Machi 1993.
• El sistema just in time y la flexibilidad de la producción.
Tomás M. Bañegil Editorial pirámide 1993
Para 5S´s
• 5 Pilares de fábrica visual. Hirano Hiroyuki.
• El proceso de las 5S´s. Luis Socconini Editorial Norma 2005.
