MMaannaaggeemmeennttuull CCiicclluulluuii ddee PPrrooiieecctt

M A N U A L

2003

a

2

Prima ediie a manualului PCM a fost elaborat n 1993 de un grup de lucru al Comisiei, sub auspiciile Unitii de Evaluare i cu consultarea Statelor Membre i a experilor ACP.

A doua versiune, realizat de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office, cu contribuie din interiorul ct i dinafara Comisiei, a beneficiat de valoroasa asisten a firmei PARTICIP GmbH, care a realizat activitatea de pregtire i a participat la dezvoltarea acestui manual.

Versiunea actual a manualului are o structur similar celei iniiale i preia integral conceptele de baz i terminologia european. In plus, aceasta adaug unele explicaii considerate necesare pentru corecta i deplina nelegere a metodologiei, exemple i studii de caz inspirate.

Manualul se adreseaz n special unor utilizatori familiarizai cu noiunile de baz ale Managementului Ciclului de Proiect, aflai n situaia de a participa la elaborarea sau implementarea unui proiect.

La realizarea acestui manual au contribuit :

Ctlin Dante pentru traducerea din limba englez Gabriel Vrtopeanu pentru completri i strandardizarea studiilor de caz

Lucrarea de fa a fost elaborat n cadrul proiectului Phare RO-0006.18.02 Formarea funcionarilor publici din administraia local n afaceri europene i managementul ciclului de proiect, implementat de Institutul European din Romnia n colaborare cu human dynamics n anul 2003.

Descrierea CIP a Bibliotecii Nionale a Romniei Managementul ciclului de proiect : manual Bucureti Blueprint International, 2003 ISBN 973-86539-1-6

65.012.2

3

MANUAL MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

C U P R I N S

1. INTRODUCERE 4

2. CICLUL PROIECTULUI 6 2.1 Definiii: Cele ase faze ale ciclului de proiect 6 2.2 Principiile cheie ale PCM 9 2.3 Formatul de baz sau structura documentelor proiectului sau programului 10 2.4 Programe sectoriale 11

3. CADRUL LOGIC 13 3.1 Ce este Cadrul logic? 13 3.2 Limitele Matricei Logice 14 3.3 Fazele construirii Cadrului logic 14 3.4 Cei patru pai ai analizei 17 3.4.1 Analiza factorilor interesai 17 3.4.2 Analiza problemei 18 3.4.3 Analiza obiectivelor 20 3.4.4 Analiza strategiilor 22 3.5 Faza de formulare 24 3.5.1 Construirea Matricei logice 24 3.5.2 Prima coloan: Logica interveniei 25 3.5.3 Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor 27 3.5.4 Coloana a treia: Surse de verificare 27 3.5.5 Coloana a patra: Supoziii 27 3.5.6 Cum se identific logica interveniei 30 3.5.7 Cum se identific supoziiile 32

4. FACTORII CALITII 32 4.1 Ce sunt factorii calitii? 33 4.2 Cum se planific pentru calitate 34

5.COMPLETAREA MATRICEI LOGICE 35 5.1 Cum se identific indicatorii de verificare a obiectivelor (IVO) i sursele de verificare (SV) 35 5.2 Cum se identific mijloacele i costurile? 40 5.3 Controlul final al calitii Matricei logice 40

6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA DEZVOLTAREA PLANURILOR DE ACTIVITI I RESURSE 44

7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENIILOR COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR CADRU LOGIC 46

8. GLOSAR DE TERMENI 48

4

1. INTRODUCERE

In 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM) , n traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea Logic), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Obiectivul PCM vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n implementarea proiectelor sau programelor. Aceste condiii sunt:

1. Obiective clare i realiste pentru proiecte sau programe: distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora; definiie clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s

implice, ntotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) int i beneficiarii finali;

supoziii i pre-condiii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar putea influena semnificativ succesul acestuia.

2. FACTORI AI CALITII care ntresc beneficiile proiectului pe termen lung: un cadru politic stabil i raional asumat de ara beneficiar, n special

pentru politicile sectoriale i regionale; alegerea tehnologiilor potrivite, utiliznd, de exemplu, resurse locale

regenerabile; respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; capacitatea de management a instituiilor publice sau private care

implementeaz proiectele i programele; viabilitatea economic i financiar a proiectelor sau programelor i

durabilitatea beneficiilor generate de acestea; integrarea aspectelor de protecie a mediului; considerarea diferenelor dintre brbai i femei, ce trebuie

recunoscute, i a tratamentului inechitabil ntre brbai i femei, ce trebuie eradicat;

3. Consecvena cu, i contribuia la, realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii CE prin proiecte i programe:

PCM este strns legat de cadrul mai larg al cooperrii externe promovate de CE, n care reducerea srciei este obiectivul central.Ariile strategice care deriv din Tratatul de la Maastricht sunt urmtoarele1:

o Dezvoltarea durabil, n special prin promovarea unei dezvoltri echitabile a investiiilor i a politicilor de ocupare a forei de munc, a dezvoltrii sociale i umane i a proteciei mediului;

1 Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL

AND THE EUROPEAN PARLIAMENT: The European Community's Development Policy.

5

o Integrarea n economia mondial, prin sprijin acordat cooperrii i integrrii regionale;

o Lupta mpotriva srciei; o Democraia, drepturile omului, statul de drept, meninerea pcii i

prevenirea conflictelor. PCM abordeaz aceste aspecte ncercnd s se asigure c proiectele i programele sunt consecvente cu, i contribuie la ndeplinirea acestor obiective generale ale politicii de cooperare extern ale CE. Dup anul 1993, utilizarea PCM s-a extins de la abordarea proiectului tradiional la programele sectoriale, pentru care principiile i metodologia PCM sunt, n egal msur, aplicabile. La nivel operaional, metodologia PCM caut s aduc mbuntiri prin includerea studiilor de fezabilitate, ca i prin monitorizarea, evaluarea, i elaborarea documentat a deciziilor n stadiile cheie ale elaborrii i implementrii proiectelor i programelor. PCM solicit participarea activ a factorilor interesai (grupuri int, beneficiari, instituii locale i factori de decizie) de-a lungul ntregului Ciclu de Proiect sau Program. n sfrit, PCM reprezint o colecie de concepte i instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluznd:

conceptul de ciclu al proiectului analiza factorilor interesai (factori interesai stakeholders, n limba

englez) instrumentul de planificare Cadrul Logic (Matricea Logic ) indicatori cheie ai calitii planuri de activiti i resurse structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.

In terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standardizate de-a lungul duratei de via (ciclului) a unui proiect poart numele de abordare integrat. Eficacitatea PCM depinde n mare msur de calitatea informaiilor disponibile (n special de la beneficiari i grupurile int vizate) i de utilizarea ct mai corect a conceptelor, tehnicilor i instrumentelor specifice create pentru acest scop.

6

2. CICLUL PROIECTULUI

Proiectele2 se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde idea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructur, mediu, turism, etc), care apoi este formulat, implementat i n final evaluat, cu scopul de crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.

2.1 Definiii: Cele ase faze ale ciclului de proiect Programarea Programarea este prima faz a PCM care const n stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i negociere ntre guvernul naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate i se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un Document Strategic de ar sau Regional. In Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare, Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional. Redm mai jos scurte extrase din Planul Naional de Dezvoltare al Romniei, care fac referire la dou domenii turism i sectorul IMM-urilor. Aceste dou situaii vor fi folosite pe tot parcursul manualului de fa sub forma unor studii de caz inspirate din situaii reale, pentru exemplificarea practic a noiunilor teoretice prezentate.

Studiu de caz 1: Euroturism Planul Naional de Dezvoltare 2000-2002, precizeaz, la cap.8.1.5.: Proiectele care

vor fi finanate vor avea ca int investiiile majore n dezvoltarea, modernizarea infrastructurii (drumuri, alimentare cu ap, canalizare, ) n domeniul

turismului ct i a infrastructurii (formare resurse umane, marketing, ) n perspectiva creterii competitivitii turismului romnesc pe piaa internaional.

2 n cuprinsul acestui manual termenul proiect reprezint un grup de activiti pentru realizarea

unui scop ntr-un cadru de timp stabilit, iar cel de program o serie de proiecte ale cror obiective contribuie mpreun la ndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, ar sau la nivel multi-naional.

a

Figura 1: Ciclul proiectului

7

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale Planul Naional de Dezvoltare 2000-2002, n cap.8.1.2., Sprijin pentru dezvoltarea sectorului productiv IMM, precizeaz c: vor fi utilizate diferite instrumente pentru a sprijini IMM-urile productive, precum

fonduri pentru constituirea capitalului de risc granturi pentru IMM-urile industriale (...) din zonele defavorizate nfiinarea unor centre de formare a resurselor umane, interregionale

Identificarea Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin si pe care dorim s le depim), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate. In aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas. Exemple de SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a apelor uzate, construcia unei autostrzi, etc.

Formularea3 In aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autoriti locale, furnizori de servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n acest faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n cadrul proiectului, incluznd Cadrul Logic (vezi cap. 3 ), cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse i implementare. In final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes local va fi susinut de participanii la formularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnat de toi acetia.

Finanarea Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte

3 Uneori denumit concepie (design), elaborare, pregtire

8

integrant din cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea de implementare a programului (ex. Agentia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz Contractul de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). In cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului (Comisia European, n cazul UE) i ara receptoare.

Implementarea Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Evoluia activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului.

Evaluarea Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect, program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind incorporarea de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor finanatoare (donatori)4. Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului (evaluare intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.

4 OCDE / DAC, 1991

9

Fig.2.Ciclul Proiectului: Principalele documente i decizii

!!

""

""

##$$

a

2.2 Principiile cheie ale PCM In practic, durata i importana fiecrei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de baz este acelai pentru toate proiectele i programele, indiferent de domeniu (resurse umane, infrastructur, agricultur, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc). Principiile de baz ale PCM sunt:

1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) n elaborarea proiectului sau programului

2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat i bine fundamentat

3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil 4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile

pentru grupul(rile) beneficiarilor 5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii.

PCM combin principii moderne de management, instrumente i tehnici analitice i le aplic n cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura c:

Proiectele i/sau programele respect i contribuie la realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului i reducerea srciei, precum i la compatibilitatea n sens larg i relevana n legtur cu aspecte subsidiare ale politicii comunitare, precum egalitatea anselor dintre brbai i femei i respectul pentru mediu;

Proiectele i/sau programele sunt relevante pentru strategia agreat i pentru problemele reale ale grupurilor int i beneficiarilor finali;

Proiectele i/sau programele sunt fezabile, adic obiectivele propuse sunt realiste (posibil de ndeplinit), avnd n vedere constrngerile mediului de lucru i capabilitatea ageniilor de implementare;

beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se auto-ntreine i reproduce, pe termen lung, dup ncheierea finanrii proiectului i/sau programului).

10

2.3 Formatul de baz sau structura documentelor proiectului sau programului Formatul de baz urmrete logica esenial a Cadrului Logic (vezi cap. 3 ):

Tabelul 1 : Formatul de baz al unui proiect 1. Sumar 2. Fundamentare: Obiectivele generale ale politicii UE i ale

Guvernului/Regiunii de Dezvoltare, legturile cu programul sau strategia de ar/regional a Comisiei, angajamentul Guvernului de realizare cuprinztoare a obiectivelor politicii UE.

3. Analiza sectorial i a problemelor, incluznd analiza factorilor interesai (stakeholders)

4. Descrierea proiectului/programului, a strategiei i a obiectivelor de atins Include referiri la experiena trecut i legtura cu activitile i/sau

programele altor organizaii de finanare (donatori) Descrie intervenia (sau aciunea) pe care o propune proiectul, pe

urmtoarea ax logic: obiective generale, scopul proiectului, rezultate, activiti, principalii indicatori de verificare

5. Pre-condiii, Supoziii 6. Aranjamente/Condiii de Implementare

Mijloace materiale i umane Proceduri de organizare i implementare Planul (graficul) de desfurare/implementare Bugetul proiectului/programului, co-finanare Condiii speciale i msuri suplimentare ale partenerilor (dac este cazul) Monitorizare i Evaluare

7. FACTORI AI CALITII Participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de ctre acetia a

rezultatelor finale ale proiectului Suportul politic Tehnologia corespunztoare Aspecte socio-culturale Egalitatea anselor pentru brbai i femei Protecia mediului Capaciti instituionale i de management Viabilitate financiar i economic

Anexa: Matricea Logic

Formatul de mai sus reflect etapele parcurse pn la faza de formulare a proiectului sau programului, inclusiv. In fazele de implementare, monitorizare i evaluare (intermediar sau final), acest format nu sufer modificri semnificative.

11

2.4 Programe Sectoriale In ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca programele i proiectele s devin parte integrant a unor politici naionale i regionale coerente, i pentru a se mbunti coordonarea organizaiilor finanatoare (donatorilor). Totui, aceast abordare nu s-a dovedit suficient, chiar i n cazul rilor care au o bun capacitate de a elabora i implementa politici naionale i regionale i de a coordona activitile donatorilor. Aceasta a determinat comunitatea donatorilor s se orienteze mai degrab ctre abordrile sectoriale (programe sectoriale). Abordarea sectorial urmrete extinderea impactului rezultatelor unui program sau proiect dincolo de scopul imediat al unui donator specific. Acest nou tip de abordare intete realizarea unor programe cu finanri publice, obinute din resurse locale i externe, n sprijinul dezvoltrii i implementrii unor politici echitabile, bine echilibrate i satisfctoare. Prin urmare, donatorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activiti specifice, la co-finanarea, mpreun cu ara partener i ali donatori, a unor politici de dezvoltare. Aceste eforturi, mult mai bine coordonate, vizeaz obiectivele fixate de guvern n cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste condiii, asistena extern oferit de instituiile finanatoare va fi tot mai mult armonizat cu planurile de dezvoltare ale guvernului i cu bugetul naional. Programele sectoriale au trei caracteristici principale:

1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia responsibilitatea de a stabili prioritile i standardele care se aplic ntregii activiti publice n sectorul vizat, inclusiv pe cea finanat de donatori.

2. Toate finanrile semnificative pentru sectorul vizat sprijin o singur politic sectorial i sunt susinute de un program de cheltuieli, aflat sub coordonarea guvernului (care are la ndemn pentru aceasta bugetul de cheltuieli sectorial i bugetul anual).

3. Partenerii (donatori i receptori) adopt poziii comune asupra sectorului i pentru sub-sectoare, cu scopul de a co-finana aciunile specifice de dezvoltare.

Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire fiind Documentul Strategic de ar:

1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de ar identific sectoarele care s fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare ntre guvern, donatori i ali factori interesai la nivel naional i sectorial, sunt estimate situaia macro-economic i bugetar, calitatea managementului finanelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel sectorial i sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale i coerena planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite.

2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminar a programului sectorial. Guvernul i donatorii stabilesc un acord cadru asupra politicii/strategiei sectoriale (agreat i de ali donatori). Rezultatul este

12

decizia de a continua sau nu cooperarea pentru programul sectorial respectiv.

3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliat a programului sectorial i realizarea unui acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea echitabil a resurselor ntre administraia local i central, transparena alocrii bugetare i a sistemului contabil de gestionare a banilor, implementarea de reforme administrative i instituionale, etc. Sunt stabilite prioritile sectorului, reformele necesare i investiiile ce vor trebui fcute prin program, avnd ca finanatori guvernul i ceilali donatori (organizaii finanatoare). Rezultatul const n decizia de a propune sau nu, spre finanare, programul sectorial.

4. In faza de Finanare se ia decizia privind finanarea programului i se ncheie Acordul de finanare.

5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este nsuit de guvern ca parte integrant a programului de cheltuieli publice. Prin acordul de finanare se stabilete c urmrirea cheltuielilor nu se limiteaz doar la contribuia CE, ci aceasta se extinde la ntreaga finanare a programului sectorial, incluznd fondurile guvernului i pe cele ale altor donatori. Indicatorii de verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legai de obiectivele mai largi inte stabilite la nivel european (de exemplu, n domeniul siguranei alimentare, sntii, etc) sau internaional (de exemplu, n domeniul proteciei mediului)5.

6. Faza de Evaluare se concentreaz pe concluziile i recomandrile cu privire la rezultatele pe termen lung, precum i asupra mbuntirilor posibile ale programului i ale politicii sectoriale n viitor.

5 OCDE / DAC - Scopurile Dezvoltrii Internaionale

13

3. CADRUL LOGIC

3.1 Ce este Cadrul Logic? Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat n anii 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaii la nivel european i mondial. Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, numit n cele de mai jos situaie problematic. (ex. Industria uoar n declin ) astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare reflect relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program ntr-un format logic (Matricea Logic).

Fig 3. Matricea Logic

Intre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supoziii. Pe lang fazele de analiz (programare, identificare) i formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, n faza de implementare, ca i la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joac un rol n fiecare faz a PCM. Cadrul Logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, dei nu poate fi completat integral n aceste stadii. El va fi completat gradual n fazele urmtoare. Aadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faz a Ciclului de Proiect i un director pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitilor proiectului.

14

3.2 Limitele Matricei Logice Cadrul Logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea i formularea ideilor, ntr-un mod clar, coerent i standardizat. Dac abordarea proiectului sau programului este greit (obiective generale, scop, rezultate, activiti formulate greit) sau logica acestuia este defectuoas, Cadrul Logic evideniaz contradiciile, dar el singur nu poate s creeze automat o abordare mai bun. Cadrul logic ofer, prin urmare, un instrument i o metod pentru mbuntirea elaborrii i implementrii proiectului sau programului. Totui, un instrument, orict de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influenat i de ali factori, n special de capacitatea managerial a echipei sau organizaiei responsabile pentru implementarea acestuia.

Fig.4. Factori de succes ai unui proiect

!

"

" #

De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie s fie un exerciiu de form , doar pentru a satisface o cerin a finanatorului. E bine ca acesta s fie rezultatul unei analize substaniale, minuioase, a crei calitate depinde de anumii factori:

Informaia disponibil Capacitatea de prelucrare a informaiei Consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea

echilibrat a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe Evaluarea metodic a leciilor nvate din experiene anterioare, fie

proprii, fie ale altor organizaii care au realizat proiecte similare. Cadrul Logic trebuie vzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesit reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilor privind condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implementrii.

3.3 Fazele construirii Cadrului Logic Construirea unui Cadru Logic se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect:

15

1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz situaia problematic (vezi mai jos Potenialul turistic nedezvoltat , Industria uoar n declin ) existent la un moment dat (nainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv situaia dorit n viitor (dup implementarea proiectului). Proiectul este un instrument cu ajutorul cruia echipa de proiect realizeaz schimbarea de la situatia problematic, existent, nainte de implementarea proiectului (ex-ante), la situaia mbuntit, dorit, dup implementarea proiectului (ex-post). De notat c analizm o situaie problematic i nu o problem, pentru c situaia problematic este generat de mai multe probleme, acelea pe care trebuie s le tratm prin proiect. Esenial este ca, proiectele sau programele s fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii finali, n aa fel nct s rspund nevoilor i intereselor acestora.

Studiu de caz 1: EUROTURISM Situaia problematic - Potenialul turistic nedezvoltat

Poiana Izvoarelor este una dintre numeroasele comune situate n regiunea central a Subcarpailor Orientali. In anul 1998 s-a construit aici o nou osea, cu ajutorul creia se sper o deschidere ctre noi oportuniti de afaceri n domeniul turismului i implicit crearea de noi locuri de munc att de necesare oamenilor din comun. Cu toate c unii investitori strini au construit hoteluri n zon i iniial, numrul turitilor care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arat c dei venitul mediu anual al locuitorilor a crescut cu pn la 20 % n perioada construirii oselei, a hotelurilor i n urmtorii civa ani, n momentul de fa este, n termeni reali, cu puin peste nivelul din 1993. Un studiu recent a condus la urmtoarea analiz a situaiei. Numrul turitilor care au vizitat regiunea n cauz n ultimii ani a sczut. Modul de promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate redus, srcie n informaii, iar angajaii au experien i abiliti limitate n organizarea unor campanii publicitare corespunztoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este n acord cu necesarul de materiale i activitile necesare. Exist o comunicare foarte redus ntre diferiii actori din industria hotelier, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a fcut prea puin pentru ncurajarea acestei cooperri. Au nceput s apar cteva mici firme private care ofereau servicii de vntoare i eco-turism, dar cele mai multe dintre acestea au euat din cauza lipsei de credite bancare i a unui management slab. Civa meteugari, cum ar fi productorii de couri de rchit sau creatorii de art popular, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turitilor suveniruri, dar n prezent nu este organizat nici o form de cooperare ntre productori i promotori sau cei care dezvolt programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din partea Departamentului de

16

Turism. In cadrul hotelurilor, n general, locurile de munc pentru care sunt solicitate abiliti specifice (cazul profesiilor de buctar sau contabil) sunt ocupate de oameni adui din alte comune sau orae. Intenia iniial a fost ca Departamentul de Turism s lucreze n strns colaborare cu Departamentul Educaiei n perspectiva nfiinrii unui centru de formare care s ofere cursuri de formare profesional n domeniul turismului, dar aceast idee a fost abandonat. Lipsa unor oportuniti de formare profesional n domeniul managementului hotelier i al serviciilor de catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local. Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii au reineri n ocuparea locurilor de munc n domeniul turismului. Dei hotelurile se aprovizioneaz i cu produse locale, o mare parte din ceea ce se consum este adus din alte regiuni. Hotelurile se plng c acest lucru se datoreaz fermierilor locali, care nu sunt capabili s le aprovizioneze n mod constant, cu produse de calitate care s satisfac cerinele turitilor strini i n cantiti suficiente. In regiune nu exist faciliti de depozitare a produselor proaspete, perisabile i nu exist organizaii de promovare a productorilor de fructe i legume.

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale Situaia problematic - Industria uoar n declin n Regiunea A exist un numr de 9 ntreprinderi mici i mijlocii specializate n producia articolelor din piele. n ultimii 10 ani, 30% din producie a fost destinat pieei externe, dar acest procentaj a nceput s descreasc an de an. Piaa extern prea aproape saturat. Datorit unei situaii economico-financiare nefavorabile n ultimele 20 de luni (instabilitate economic i legislativ), diferitele proiecte destinate schimbrii situaiei au fost mereu amnate. Din fericire, acum pare s se schimbe ceva. Ideea de a furniza consultan i instruire prin intermediul unui centru de afaceri se va concretiza. Diferii factori interesai au fost ntrebai despre cauzele care stau la baza acestei stri de fapt, pentru a elabora o strategie de depire a situaiei. Iat rezumatul poziiilor lor: Autoritile locale au subliniat prezena unor tensiuni sociale datorate situaiei economice incerte. Principala problem mpotriva creia trebuie luptat este omajul. Persoanele fr loc de munc reprezint cca. 22 %. Un credit internaional a fost disponibil pentru investiii noi n ntreprinderile mici i mijlocii, dar a fost alocat altor zone geografice, datorit lipsei de informaie la nivelul conducerii firmelor din regiunea A. Directorii ntreprinderilor au fost de acord c instabilitatea legislativ i nivelul sporit al fiscalitii au afectat piaa intern, care n loc s creasc producia pentru piaa regional pentru a compensa scderea exportului, a pstrat-o la nivelul anului 1992. O stabilitate legislativ sporit va ajuta indubitabil tranzaciile interne. Mai mult, echipamentul tehnologic fiind

17

depit moral, o rennoire gradual a acestuia va permite mbuntirea calitii produselor. Acionarii. Calitatea produciei nu mai este la fel de bun, aa cum era odat, innd seama i de schimbarea gustului strinilor, au argumentat deintorii de aciuni. Ei au susinut c directorii firmelor ar fi trebuit s identifice mbuntirile necesare cu mult timp n urm. Ei sunt nemulumii att de nivelul de motivare al directorilor ct i de profesionalismul lor. Toate ntreprinderile au fost de acord cu ideea nfiinrii unui centru de afaceri n regiune, dar s-au plns de accesul difcil la credite pentru investiii noi. Un funcionar internaional intervievat a spus c Intreprinztorii din aceast zon nu au bagajul de cunotine necesar i nu l vor avea niciodat n actualele condiii.

Faza de Analiz se realizeaz n patru pai: Analiza Factorilor interesai (stakeholders) Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice

actuale stadiul actual) Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul

viitor) Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a

situaiei actuale)

2. Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. In aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic (Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.

3.4 Cei patru pai ai analizei

3.4.1 Analiza factorilor interesai Factorii interesai (stakeholders) sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce privete rolurile i responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. In general, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sntate, educaie) i nu au anse egale n viaa economic, social i politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei mpiedic evoluia social i duneaz dezvoltrii. O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe poate afecta eficacitatea i durabilitatea proiectelor i programelor i poate adnci inechitile existente. De aceea, este vital identificarea diferenelor i a inegalitii de

18

anse dintre brbai i femei acolo unde ele exist, a intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n considerare n Analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte. Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraia public local sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaii sindicale, patronale, cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor i brbailor. Ori de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai trebuie i ea revzut. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fr a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

3.4.2 Analiza problemelor Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei pai:

1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual) (ex: Potenialul turistic nedezvoltat, Industria uoar n declin) (vezi cap3.3 )

2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care este/sunt problema/problemele?)

3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.

Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture. Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentm mai jos Arborele problemelor pentru fiecare dintre cele dou cazuri alese.

19

S tu d iu d e ca z 1 : E U R O T U R IS M A rb o rele p ro b lem elo r

N IV E L S CZU T D E D E ZV O LT A R E N

T U R IS M

E F E C T E

C A U ZE

N IV EL S CZUT D E C A LIFIC A R E

N TUR IS M

LIP S A B ILIT I

P R O FES IO NA LE N TUR IS M

LIP S A IN FO R MA IEI

N IV EL S CZUT D E O R GA N IZA R E N

TUR IS M

D EFIC IT D E AB ILIT I

M AN AG ERIALE

MO D D E P R O MO VA R E

N MUN C N EC O RES P UN -

ZT O R

LIP S A S ER VIC IILO R

N UMR S CZUT D E

TUR I TI

O MA J C R ES C UT

N IV EL S CZUT A L

V EN ITUR ILO R D IN TUR IS M

IM P LIC A R E S CZUT LA N IV EL LO C A L

C O M UN IC ARE IN EF IC IEN T

N T RE AC T O RII LO C ALI

A C C ES R ED US LA C RED ITE

Studiu de caz 2: Dezvoltarea capacitii manageriale Arborele Problemelor

C APACITATE TEHNIC I

MANAGERIAL SCZUT

EFECTE

CAUZE

MIG RAIE RIDICAT FOREI DE MUNC

NIVEL SCZUT AL EXPORTURILOR

MARKETING NEPERFORMANT

PREGATIRE PROFESIONAL

I MANAGERIAL

SCZUT

INFORMAII INSUFIECINTE DESPRE PIA

SOMAJ RIDICAT

OMAJ RIDICAT CALITATE SCZUT A

PRODUCIEI

LIPSA CAPACITII DE ASOCIERE

INFRA-STRUCTUR

SLAB

LEGISLAIE INSTABIL

20

Odat completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii proiectului. Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim dac este elaborat n cadrul unui seminar cu cei vizai i care cunosc situaia), condus de o persoan care nelege dinamica grupului i are experien n utilizarea metodei (un moderator). Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale cror rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul seminarului cu factorii interesai.

3.4.3 Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor este o metod conceput s:

Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii proiectului;

Verifice ierarhizarea obiectivelor; Ilustreze grafic relaiile cauz-efect .

Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu producia agricol scazut, situaie negativ, este reformulat n producia agricol ridicat, ca situaie pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite. Redm mai jos Arborele obiectivelor pentru cele dou studii de caz, transformate din Arborele problemelor dup tehnica descris mai sus.

Studiu de caz 1: EUROTURISM

Arborele obiectivelor (1)

FINAL

MIJLOACE

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE N

TURISM

NIVEL SPORIT DE CALIFICARE N

TURISM

CIRCUIT INFORMA IONAL

EFICIENT

NIVEL SPORIT DE

ORGANIZARE N TURISM

ABILIT I MANAGERIALE

SPORITE

SISTEM DE PROMOVARE N

MUNC STIMULATIV

PROMOVARE EFICIENT A SERVICIILOR

NUMR RIDICAT DE TURITI

IMPLICARE SPORIT LA NIVEL

LOCAL

COMUNICARE EFICIEN

NTRE ACTORII LOCALI

ACCES SPORIT LA

CREDITE

NIVEL RIDICAT DE

VENITURI DIN TURISM

ABILIT I PROFESIONALE

SPORITE

OMAJ SCZUT

21

Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un program sectorial, regional sau naional. Alte obiective apar drept nerealiste. n astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet. Spre exemplificare, n Studiul de caz 1 (Euroturism), obiectivele Nivel sporit de calificare n turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost avute avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui Centru de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale i umane dimensionate corespunztor. Ca urmare, a fost elaborat o nou variant simplificat de Arbore al obiectivelor, cu un numr mai redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n perspectiva implementrii proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului: Nivel ridicat de dezvoltare n turism.

Studiu de caz 2: Dezvoltarea capacitii manageriale

Arborele Obiectivelor

CAPACITATE TEHNIC I

MANAGERIAL CRESCUTE

VOLUM DE EXPO RTURI CRESCUT

O MAJ SCZUT

COMPETITIVITATE CRESCUT

FORTA DE MUNCA

STABILIZATA FOR DE

MUNC STABILIZAT

FINAL

MIJLOACE

MARKETING PERFORMANT

PREGATIRE PROFESIO-

NAL I MANAGE-

RIAL CONFORM NEVOILOR

INFORMATII RELEVANTE,

SUFICIENTE I ACTUALIZATE

CAPACITATE DE

ASOCIERE CRESCUT

INFRA-STRUCTUR

OPTIM

LEGISLAIE STABIL

CENTRU DE AFACERI

FUNCIONAL

22

Studiu de caz 1: EUROTURISM Arborele obiectivelor (2)

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE

A TURISMULUI

ABILITI PROFES IONALE

S PORITE N TURIS M

CIRCUIT INFORMA- IONAL

EFICIENT

ABILITI MANAGERIALE

CRES CUTE

S IS TEM DE PROMOVARE

N MUNC S TIMULATIV

NUMR RIDICAT DE

TURITI

OMAJ S CZUT

NIVEL RIDICAT AL

VENITURILOR DIN TURIS M

CENTRU DE FORMARE

PRO FESIO NAL FUNCIONAL

IMPLICARE S PORIT LA

NIVEL LOCAL

COMUNICARE EFICIENT

NTRE ACTORII LOCALI

ACCES MRIT LA CREDITE

3.4.4 Analiza strategiilor Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea obiectivului central scopul proiectului (ex.: Capacitate tehnic i managerial sporit ) i alegerea obiectivelor generale (ex.: Numr sporit de locuri de munc, omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din turism). Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau

parial a obiectivelor selectate pentru proiect Alegerea strategiei proiectului

Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se numesc strategii.

Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul,

23

relevana, timpul necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a inegalitilor de anse dintre femei i brbai, etc. Strategia aleas

la Studiul de caz 1 - Euroturism, cuprinde, dup cum se poate vedea n figura de mai jos, obiectivele generale (omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din turism, Numr ridicat de turiti), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central

al proiectului (Nivel ridicat de dezvoltare n turism), situat pe nivelul mediu al arborelui i obiectivele imediate (Centru de formare profesional funcional, Abiliti manageriale sporite, Abiliti profesionale sporite n turism, Un circuit informaional funcional, Mod de promovare corespunztor), situate pe nivelul inferior al arborelui n partea stng. Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapt (Implicare sporit la nivel local, Comunicare eficient a actorilor locali, Acces sporit la credite), sunt apreciate ca obiective de mai mare anvergur, care nu pot fi ndeplinite cu mijloacele i costurile posibil de alocat prin proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse n proiect, fiind astfel lsate n afara strategiei alese pentru proiect.

Studiu de caz 1: EUROTURISM ALEGEREA STRATEGIEI

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE

A TURISMULUI

ABILITI PROFESIONALE

SPORITE N TURISM

CIRCUIT INFORMA- IONAL

EFICIENT

ABILITI MANAGERIALE

CRESCUTE

SISTEM DE PROMOVARE

N MUNC STIMULATIV

NUMR RIDICAT DE

TURITI

OMAJ SCZUT

NIVEL RIDICAT AL

VENITURILOR DIN TURISM

CENTRU DE FORMARE

PROFESIONAL FUNCIONAL

IMPLICARE SPORIT LA

NIVEL LOCAL

COMUNICARE EFICIENT

NTRE ACTORII LOCALI

ACCES MRIT LA CREDITE

OBIECTIVE N

STRATEGIE OBIECTIVE

N AFARA STRATEGIEI

24

In funcie de amploarea i dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) i strategia aleas, acum este momentul n care se poate opta pentru o singur intervenie, respectiv un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenii, adic un program compus din mai multe proiecte, de mai mic amploare, care vizeaz acelai obiectiv general.

3.5 Faza de formulare

3.5.1 Construirea Matricei Logice Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format coerent i uor de neles. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte:

Logica vertical

evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile - aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare;

Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor

Studiu de caz 2: Dezvoltarea capacitii manageriale ALEGEREA STRATEGIEI

For de munc

stabilizat

omaj sczut

Volum de exporturi

crescut

Competitivitate crescut

Capacitate tehnic i managerial crescute

Marketing performant

Pregtire profesional

i managerial

crescut

Informaii relevante,

suficiente i

actualizate

Capacitate de asociere

crescut

Infra-structur optim

Legislaie stabil

Centru de afaceri

funcional

OBIECTIVE N

STRATEGIE

OBIECTIVE N AFARA

STRATEGIEI

25

indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.

Fig.5. Logica vertical i orizontal

$ $

3.5.2 Prima coloan: Logica interveniei Prima coloan a Matricii Logice este numit Logica interveniei (un proiect este considerat o intervenie) i stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul, astfel:

Activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrrile materiale i umane ) mobilizate pe perioada de implementare;

Urmare desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea rnd, prima coloan)

Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd, prima coloan);

Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a) Obiectivelor Generale (primul rnd, prima coloan).

In practica curent, Rezultatele, Scopul i Obiectivele Generale sunt denumite generic obiective. Cele patru niveluri ale obiectivelor din Logica interveniei (rndurile 1,2,3,4, prima coloan din Matricea Logic) sunt definite astfel:

1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economic, omaj sczut) i vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legtura ntre proiect/program i politicile naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului i ale donatorului, evideniind contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parial ndeplinite

26

prin proiectul propus, care va furniza o contribuie la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii mai multor proiecte sau programe.

2. Scopul proiectului (ex.: Capacitate managerial sporit) este obiectivul central, care trebuie ndeplinit prin implementarea proiectului. Este de ateptat ca scopul proiectului s produc efecte dup ncheierea proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei centrale i s fie definit n termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie totodat s aduc beneficii echitabile pentru femei i brbai din cadrul grupului (grupurilor) int i ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar ntmpina dificulti de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, s indice obiective neclare sau aflate n conflict. Formularea clar, concis a Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.

3. Rezultatele (ex.: Centru de afaceri funcional) sunt produsele activitilor desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la ndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce nseamn c ncep s apar beneficiile durabile pentru grupurile int i beneficiari;

4. Activitile (ex.: Reabilitare spaiu, dotare, punere n funciune tehnic de calcul, organizare cursuri de formare) sunt aciuni care trebuiesc ntreprinse, folosind resursele materiale i umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului sau programului. Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect).

Fig.6. Nivelul Obiectivelor

!

"!

!

% &

#

' #

' #

27

3.5.3 Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite 6 :

Obiectivele Generale ale proiectului

Scopul Proiectului

Rezultatele proiectului

Mijloacele materiale i umane (numite intrri sau inputs n limba englez), sunt resursele necesare desfurrii activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate n rndul patru, coloana a doua. In aceast caset trebuie prezentat estimarea resurselor necesare. De notat c n Matricea Logic nu exist indicatori pentru activiti.

3.5.4. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comer i Industrie, Rapoarte ale Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, etc) indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor (msura ndeplinirii acestora este dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile i sursele de finanare (CE, Guvern, Banca Mondial, USAID, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice.

3.5.5 Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii In Faza de analiz constatm c implementarea unui singur proiect nu poate conduce la ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese (vezi Cap.3.4.4 - Alegerea strategiei), unele obiective, prezente n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n Logica interveniei pentru proiectul propus (ex. Implicare sporit la nivel local, Comunicare eficient ntre actorii locali, Acces sporit la credite). Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situeaz n afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi proiectului i trebuiesc avute n vedere ca Supoziii, pentru ca propunerea de proiect s aib succes. Locul lor este n a patra coloan a Matricii Logice. Supoziiile

reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?. Prezentm, n continuare, pentru fiecare dintre cele dou Studii de caz, Arborele obiectivelor n care sunt evideniate supoziiile.

6 IVO descriu ndeplinirea obiectivelor proiectului n termeni de cantitate, calitate, grup(uri) int/beneficiari, timp, loc.

Un bun IVO trebuie s fie SMART, respectiv Specific, definete clar ce este presupus s se msoare, Msurabil, Accesibil - la un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit i ncadrat ntr-un Timp adecvat.

28

Studiu de caz 1: EUROTURISM Evidenierea Supoziiilor

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE A

TURISMULUI

ABILITI PROFESIONALE

SPORITE N TURISM

CIRCUIT INFORMAI-

ONAL EFICIENT

ABILITI MANAGERI-

ALE SPORITE

SISTEM DE PROMOVARE

N MUNC STIMULATIV

NUMR RIDICAT DE

TURITI

OMAJ SCZUT

NIVEL RIDICAT AL

VENITURILOR REALIZATE

DIN TURISM

CENTRU DE FORMARE PROFESIO-

NAL FUNCIONAL

IMPLICARE SPORIT LA

NIVEL LOCAL

COMUNICARE EFICIENT

NTRE ACTORII LOCALI

ACCES MRIT LA CREDITE

Obiectivele situate N AFARA

aciunii proiectului sunt considerate

SUPOZIII

Studiu de caz 2: Dezvoltarea capacitii manageriale Evidenierea supoziiilor

For de munc stabilizat

Volum de exporturi crescut

omaj sczut Competitivitate crescut

Capacitate tehnic i managerial

crescute

Centru de afaceri

funcional

Marketing performant

Pregtire profesional

i managerial

crescut

Informaii relevante,

suficiente i actualizate

Capacitate de asociere

crescut

Infra-structur optim

Legislaie stabil

Obiectivele aflate N AFARA

aciunii proiectului sunt considerate

SUPOZIII

29

n Matricea Logic, la nivelul Obiectivelor Generale nu exist supoziii. Absena lor este justificat de faptul c Obiectivele Generale, aa cum s-a artat mai sus, sunt identificate n fazele de Programare i Identificare, cnd este avut n vedere o viziune mult mai cuprinztoare asupra comunitii, a crei construcie depinde de realizarea unui numr mai mare de programe sau proiecte, dect cel n discuie. Prin urmare, adugnd toate celorlalte intervenii necesare pentru ndeplinirea integral a Obiectivelor Generale, s-ar introduce un numr mult prea mare de condiii i factori externi, (dintre care muli nu au legtur direct cu intervenia propus), care ar face improbabil implementarea proiectului propus. Pre-condiiile, poziionate n ultima caset la baza coloanei a patra din Matricea Logic i n afara ei, reprezint acele condiii iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie deja ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv a proiectului nu este posibil. Pre-condiiile rspund la ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe? De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea unei cldiri pentru a i se da o destinaie social (Centru de asisten social pentru persoane n vrst), pre-condiiile ar putea fi :

Existena cldirii n patrimoniul Consiliului Local, posibil de reamenajat i dotat n scopul proiectului propus;

Existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care cldirea este destinat scopului propus prin proiect

Existena resurselor financiare locale pentru co-finanarea reabilitrii cldirii.

Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor: dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe; dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest

nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute; dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac

supoziiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul proiectului este ndeplinit;

dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale propuse n proiect.

30

Fig.7. Logica vertical !

!

"!

+

+

+

3.5.6 Cum se identific Logica interveniei? Dup ce Factorii interesai au ajuns la un acord privind ideea de proiect (exemple: Euroturism , Dezvoltarea Capacitii Manageriale , etc) i au convenit asupra formulrii Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor i Activitilor, aceste formulri se transpun n Matricea Logic, pe prima coloan a acesteia numit Logica Interveniei;

este important s se verifice

c aceste formulri sunt plasate n casetele de pe cele patru niveluri din coloana Logica Interveniei urmnd logica cauz - efect.

31

Tabel 2: Cum se identific logica interveniei? 1.Identificarea Scopului (obiectivul central) Se selecteaz din Arborele obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile pentru grupul beneficiarilor, incluznd deopotriv femeile si brbaii. Pentru aceasta, este util s se porneasc de la baza arborelui. Avansnd ctre vrful arborelui, pot fi identificate obiectivele care reflect beneficii durabile i dintre acestea se va selecta, printr-un acord al factorilor interesai, obiectivul central care devine Scopul proiectului (Exemplu: Capacitate managerial sporit) 1. Identificarea Obiectivelor Generale Se selecteaz din arborele obiectivelor unul sau mai multe obiective de la vrf, obiective globale (Exemplu: Nivel sporit de dezvoltare economico-social, Nivel sczut al omajului), a cror ndeplinire va genera beneficii pe termen lung pentru comunitatea local sau pentru acel sector la a crui dezvoltare va contribui proiectul sau programul propus. Implementarea proiectului contribuie la ndeplinirea parial a Obiectivelor Generale selectate. 2. Identificarea Rezultatelor Se selecteaz din arborele obiectivelor, de la baza acestuia, acele obiective care n relaia logic cauz-efect dac sunt ndeplinite, conduc la ndeplinirea Scopului identificat i sunt, n consecin, rezultate (Exemplu: Centru de afaceri funcional). Se pot aduga i alte rezultate care contribuie la ndeplinirea Scopului, urmare unei analize suplimentare a oportunitilor i riscurilor situaiei n discuie. 3. Identificarea Activitilor

Se selecteaz din Arborele obiectivelor, de la baza acestuia (n situaia unui arbore al obiectivelor construit n detaliu, stufos, cu multe obiective la baz) acele obiective care, n relaia cauz-efect, produc rezultatele prezentate i aceste obiective sunt formulate ca Activiti. Exemple de activiti: Organizarea i desfurarea unor cursuri de formare profesional, Dotarea cu tehnic de calcul, Punerea n funciune a echipamentului tehnic;

Se pot aduga i alte activiti identificate dup analiza suplimentar a oportunitilor i riscurilor situaiei n discuie, analiz realizat prin studii adiionale, ntlniri suplimentare cu factorii interesai, acordnd atenie intereselor specifice ale grupurilor slab reprezentate.

4. Dup analize repetate ale relaiilor cauz-efect la nivelul Arborelui obiectivelor, pot fi identificate rezultate i activiti suplimentare care se pot ncorpora n Logica interveniei.

Not: In Matricea Logic se includ numai activitile principale. Activitile sunt numerotate, corespunztor rezultatelor la ndeplinirea crora

contribuie, atribuind numere fiecrei activiti (ex. :Activitatea 1.1, Activitatea 1.2, Activitatea 1.3 se refer la Rezultatul 1; Activitatea 4.1, Activitatea 4.2, Activitatea 4.3 se refer la Rezultatul 4, amd ). Acest mod de numerotare a activitilor, corespunztor rezultatelor, reflect relaia logic cauz-efect dintre activiti i rezultate.

32

3.5.7 Cum se identific supoziiile? Este necesar o analiz a probabilitii de ndeplinire a condiiilor externe proiectului, numite supoziii, acestea avnd o legtur direct cu succesul proiectului. Unele condiii externe pot influena semnificativ succesul proiectului, n timp ce altele vor avea o importan marginal la implementarea acestuia. Una dintre metodele de analiz recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicat este Analiza riscului. O modalitate util de analiz a gradului de importan a supoziiilor pentru succesul proiectului este redat n schema de mai jos. Supoziiile se identific, aa cum s-a artat mai sus, dintre acele obiective care au rmas n afara Strategiei alese, se formuleaz n termeni pozitivi (Exemplu: Cadru legislativ stabil, Acces sporit la credite), apoi se transpun n coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunztoare ale interveniei.

Figura 8. Analiza Supoziiilor

( # )

%

*

+ # # $

*

, #, )

- +

+ # # $

)

" , . &

+

-

5. FACTORII CALITII7

Un proiect este durabil dac rezultatele pe care le-a produs sunt, pe termen lung, la ndemna beneficiarilor, aadar beneficiile pentru grupurile int i beneficiari continu s se manifeste pe o perioad ndelungat de timp dup ncheierea perioadei de implementare a proiectului. Eecul multor proiecte n privina beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul c au fost ignorai factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luat n considerare punctual, de regul puin nainte de

7 Aici, Calitate nlocuiete termenul DAC Durabilitate, pentru a sublinia diferena dintre calitate - un

subiect ce opereaz de la nceputul concepiei unui proiect/program, i durabilitate - care se manifest dup ncheierea duratei de via a unui proiect/program.

33

sfritul unui proiect, ci pe toat durata acestuia. Asigurarea calitii trebuie avut n vedere nc de la prima faz a ciclului de proiect..

4.1 Ce sunt factorii calitii? Experiena a demonstrat c durabilitatea beneficiilor proiectului depinde de urmtorii factori:

1. Sentimentul de Proprietate al beneficiarilor asupra proiectului msura n care grupurile int i beneficiarii unui proiect sau program particip la conceperea acestuia nc din primele faze ale ciclului de proiect, devenind astfel aparintori de fapt ai proiectului i prin urmare, motivai s acorde sprijinul lor la implementarea proiectului i s-i asume responsabilitile ce decurg din proprietatea ulterioar, pe termen lung, asupra beneficiilor ce decurg din rezultatele acestuia.

2. Sprijinul politicilor Calitatea politicii de dezvoltare la nivel naional sau sectorial i msura n care guvernul, partener al donatorului CE, dovedete sprijinul su pentru continuarea activitilor rezultate din proiect, dup ncheierea perioadei de sprijin financiar acordat de organizaiile finanatoare (donatori).

3. Tehnologie corespunztoare dac tehnologiile utilizate n proiect pot continua s opereze pe termen lung (Exemplu: asigurarea cu piese de schimb i servicii de ntreinere i reparaii, suficiena regulilor de siguran, etc).

4. Aspecte socio-culturale cum ine cont proiectul de normele i obiceiurile socio-culturale locale i ce msuri au fost luate pentru a se asigura c toate grupurile beneficiare vor avea acces corespunztor la serviciile i beneficiile proiectului, n timpul i dup implementarea sa.

5. Egalitatea anselor dintre brbai i femei cum ine cont proiectul de nevoile i interesele specifice ale femeilor i brbailor, dac acesta va conduce la accesul echitabil i durabil al femeilor i brbailor ctre servicii i infrastructur, cum va contribui proiectul la reducerea inegalitii de anse pe termen lung.

6. Protecia mediului gradul n care proiectul urmrete s protejeze i nu s deterioreze mediul ambiant i, prin aceasta, s sprijine dezvoltarea durabil.

7. Capacitatea instituional i de management abilitatea i dedicaia Contractantului de a implementa cu succes proiectul sau programul.

8. Viabilitatea economic i financiar dac beneficiile proiectului sau programului cntresc n termeni socio-economici mai mult dect costurile, iar proiectul reprezint o investiie profitabil pe termen lung.8

Substana i importana relativ a acestor factori va depinde de context i de aspectele specifice ale proiectului sau programului. Din practic se cunoate c dup considerarea acestor aspecte ale calitii, pot aprea schimbri n concepia proiectului.

8 Manualul de Analiz Financiar i Economic (CE 1997) furnizeaz o metodologie cuprinztoare pentru

utilizarea n diferitele faze ale Ciclului de Proiect.

34

4.2 Cum se planific pentru calitate Dup ce au fost stabilite Logica Interveniei i Supoziiile, se revizuiete Matricea Logic pentru a rspunde la ntrebrile referitoare la calitatea proiectului/programului.

Tabelul 3: Intrebri de baz privind calitatea proiectului

1. Proprietatea beneficiarilor

Ce dovad exist c toate grupurile int i beneficiarii (care includ deopotriv femei i brbai) sprijin proiectul? Ct de activi sunt/vor fi ei implicai sau consultai, ca factori interesai n elaborarea i implementarea proiectului? Ct de mult agreeaz i se angajeaz ei inii n ndeplinirea obiectivelor proiectului?

2. Sprijinul politicilor Exist o politic de dezvoltare sectorial/regional a Guvernului, coerent i relevant, creia s-i fie adresat proiectul/programul? Exist dovada sprijinului suficient al autoritilor locale/centrale responsabile s pun n practic politicile de sprijin i s aloce resursele necesare (umane, financiare, materiale) n timpul implementrii proiectului/programului i ulterior acesteia?

3. Tehnologie corespunztoare

Exist dovezi suficiente c tehnologiile alese pot fi utilizate la un cost acceptabil i c exist condiiile de folosire a acestora, n termeni de personal calificat, disponibil local la nivelul utilizatorilor, n timpul implementrii proiectului/programului i ulterior acesteia?

4. Protecia mediului Au fost identificate efectele duntoare asupra mediului, care pot rezulta din utilizarea infrastructurii sau serviciilor (rezultatelor) generate prin proiect? Au fost luate msuri pentru reducerea efectelor duntoare asupra mediului, dac exist, n perioada de implementare a proiectului i ulterior acesteia?

5. Aspecte socio-culturale

Elaborarea/Implementarea proiectului se fac conform cu normele/atitudinile socio-culturale locale, ale grupurilor int/beneficiari vizate de proiect? Proiectul va promova o distribuire echitabil a rezultatelor proiectului ctre potenialii beneficiari?

6. Egalitatea de anse dintre brbai i femei

S-au luat msuri prin care s se asigure c proiectul va rspunde deopotriv nevoilor i intereselor femeilor i brbailor, va conduce la accesul echitabil i de lung durat al femeilor i brbailor la servicii i infrastructuri generate de proiect i va contribui la reducerea inegalitii de anse pe termen lung?

7. Capacitatea instituional i de

Sunt suficiente dovezi c autoritile de implementare vor avea capacitatea i resursele (umane i financiare) s asigure

35

management managementul eficient al proiectului/programului? Ce msuri au fost ncorporate n proiect pentru a construi capacitatea necesar n timpul implementrii, n cazul n care aceasta lipsete?

8. Viabilitatea economic i financiar

Sunt suficiente dovezi c beneficiile socio-economice ale proiectului vor justifica costurile implicate n implementarea proiectului i c proiectul reprezint cea mai viabil cale (activitile proiectului se pot auto-susine financiar dup implementarea proiectului, pe termen lung, i vor continua s rpund deopotriv nevoilor/intereselor femeilor i brbailor din grupurile int/beneficiari?

5. COMPLETAREA MATRICEI LOGICE

5.1 Cum se identific indicatorii de verificare a obiectivelor (IVO) i sursele de verificare (SV)?

Indicatorii de Verificare ai Obiectivelor reprezint instrumente de msur care fac posibil cuantificarea, n termeni , a nivelului atins de obiectivele propuse prin proiect sau program, ca urmare a implementrii acestuia. Definirea i utilizarea IVO permit controlul viabilitii obiectivelor i formeaz baza sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie s fie msurabili ntr-un mod sistematic i posibil de obinut la un cost acceptabil. Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, n general orice tip de surse oficiale, locale sau centrale, n care pot fi gsite informaii necesare identificrii IVO, fie directe, fie prelucrabile. Definirea IVO, n termeni , nseamn c indicatorii trebuie s fie:

(S) Specifici: furnizeaz informaii despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv

(M) Msurabili: prezint aspecte cantitative i calitative ale unui obiectiv care pot fi msurate cu unitile de msur cunoscute

(A) Accesibili: posibil de gsit la un cost acceptabil, pentru a fi folosii la verificarea stadiului atingerii unui obiectiv

(R) Relevani: sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul proiectului sau programului

(T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii obiectivului pe care l verific.

Adesea este necesar s se identifice mai muli indicatori pentru un anumit obiectiv. Acetia pot furniza, mpreun, informaii complete referitoare la stadiul de ndeplinire al obiectivului. IVO trebuie definii nc din fazele de Identificare i Formulare ale Ciclului de proiect, dar uneori este nevoie ca ei s fie detaliai n faza de implementare, cnd sunt disponibile mai multe informaii despre obiectivele proiectului (obiective generale, scop, rezultate),

36

iar cerinele de monitorizare devin mai clare. Pentru verificarea Scopului proiectului, obiectivul central sau centrul de greutate al proiectului, trebuie avut grij ca IVO s ncorporeze beneficiile durabile pentru grupul int i beneficiari. De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea unui drum de interes local, cu scopul de a crete gradul de mobilitate a locuitorilor comunitii, IVO pentru beneficii durabile ar putea fi definit ca timp de acces la staia de cale ferat cea mai apropiat, redus cu 20% fa de 2003, ncepnd din septembrie 2004.

Fig. 9. Exemplu de indicatori #%# $ #

% #/ % "!#0

/ % "!#111 / % !"#111

/ % #111 !"#/ % & & # 111$

Odat cu identificarea i formularea indicatorilor, se specific i sursele de verificare (SV). Acestea ar trebui s cuprind:

forma n care trebuie cutat informaia privitor la IVO (ex.: rapoarte de activitate, rapoarte financiare, rapoarte statistice oficiale, baze de date, documente specifice, etc.)

instituia care poate furniza informaia privitor la IVO (ex.: Agenia Judeean pentru Ocupare i Formare a Forei de Munc, Camera de Comer i Industrie, etc)

periodicitatea cu care trebuie furnizat informaia (ex.: lunar, trimestrial, anual, etc.), acolo unde este cazul.

Sursele de verificare, din afara proiectului, ar trebui estimate dup criterii ca accesibilitatea, credibilitatea i relevana. Volumul de munc i costurile pentru colectarea informaiilor pentru IVO ce urmeaz s fie alocate n timpul proiectului, trebuiesc estimate, iar mijloacele necesare trebuie puse la dispoziia proiectului. Adesea exist o relaie direct ntre complexitatea Sursei de Verificare i costul informaiei. Dac se dovedete c un IVO este prea scump sau greu de gsit, acesta poate fi nlocuit cu un IVO mai ieftin, dar adesea indirect. De exemplu, ntr-un proiect care urmrete creterea bunstrii fermierilor, n loc de evoluia n detaliu a veniturilor din familiile fermierilor, se pot estima schimbrile n cheltuielile familiale. Aceste schimbri ar putea fi urmrite, indirect, prin evaluarea vnzrilor furnizorilor agricoli i ale farmaciilor veterinare, ale furnizorilor de unelte agricole sau bunuri gospodreti (sobe cu consum redus de energie, frigidere, maini de splat rufe, etc.).

Urmare celor prezentate n cap.3 i 4, redm mai jos exemple de Matrice Logic corespunztoare celor dou Studii de caz :

37

Studiu de caz 1: Euroturism Matricea Logic (fr mijloace i costuri) Intervenia Logic Indicatori de verificare

a obiectivelor Surse verificare Supoziii

Obiective Generale Numr ridicat turiti omaj sczut Nivel ridicat al veniturilor din turism

Numr turiti crete cu x % dup 2 ani Rata omajului scade cu x % dup 1 an Nivel salarizare n turism crete cu x % dup 2 ani

Statistici naionale/locale judeene Dir. Judeean de Statistic Anuar statistic

Scopul Proiectului Capacitate managerial crescut n turism

Cifra de afaceri a localitii crete cu x % dup 2 ani Numrul de uniti turistice nou nfiinate crete cu x % dup 2 ani.

Rapoarte Camera de Comer Rapoarte statistice

Acces sporit la credite Implicare sporit a autoritilor locale

Rezultate Centru de formare profesional funcional Abiliti manageriale sporite Abiliti profesionale n turism sporite Sistem stimulativ de promovare n munc

Cldire suprafa construit util + dotri Numr de afaceri nou create crete cu x % dup 1 an Numr de persoane nou angajate crete cu x % dup 1 an

Numr de materiale promovare turism crete cu x % dup 1 an X numr de evenimente de promovare turism local, anual, dup primul an

Proces verbal recepie centru Rapoarte, evidene ale centrului AJOFM Rapoarte statistice Rapoarte progres proiect

Comunicare eficient a actorilor locali Sprijin al autoritilor locale Interes sporit al mediului de afaceri

Activiti 1.1 Reabilitare cldire 1.2 Achiziionare de mobilier 1.3 Achiziionare tehnic de calcul

i echipamente tehnice 1.4 Punerea n funciune a

echipamentelor achiziionate

Sprijin de la autoritile locale Sprijin din partea mediului de afaceri

2.1. Organizare i desfurare de cursuri specializate de managemnt 2.2. Organizare i desfurare de cursuri conexe (resurse umane, financiar-contabil, marketing, limbi strine) 2.3. Elaborare i multiplicare suporturi de curs

Mijloace Costuri

Interes n mediul de afaceri

38

3.1. Organizare i desfurare de cursuri de instruire specifice pe meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctar, etc) 3.2. Elaborare i multiplicare suporturi de curs

Interes din partea potenialilor cursani

4.1. Elaborare i editare buletin informativ, pliante, alte materiale promoionale 4.2. Multiplicare i distribuire materiale promoionale

Sprijin din partea mass media

Pre-condiii Susinere factori de decizie Cldire existent, Co-finanare prin hotrre a Consiliului Local Statut juridic al instituiei

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale Matricea Logic (fr mijloace i costuri) Intervenia logic Indicatori de verificare

a Obiectivelor Surse verificare Supoziii

Obiective Generale Fora de munc stabilizat omaj sczut

Numr persoane emigrante scade cu x % dup 1 an Rata somajului scade cu x % dup 3 ani

Statistici naionale, regionale Evidene judeene - (AJOFM)

Scopul Proiectului Cifra de afaceri a localitii

Administraia Financiar

Legislaie

39

Rezultate Centru de afaceri funcional Marketing performant Pregtire profesional i managerial adecvat

Informatii relevante suficiente i actualizate

Cldire - suprafaa construit util + dotri Numr afaceri nou nfiinate crete cu x % dup 3 ani X numr de activiti organizate de centru ntr-un an de la nfiinare X numr de zile/ore de curs organizate n primul an X numr de participani la cursuri n primul an X numr de certificate eliberate n primii doi ani X numr de materiale de informare specializate n primul an

PV de recepie intermediar/final, devize Liste participani, liste certificate eliberate, evidenele centrului Contor site, dosar de pres, dosar evenimente

Capacitate de asociere crescut Sprijin de la autoritilelocale

Activiti 1.1 Reabilitare cldire 1.2 Achiziionare mobilier 1.3 Achiziionare tehnic de calcul

i echipamente tehnice (instalaii climatizare, copiator, fax, )

1.4 Punerea n funciune echipamente

1.5 Angajare personal

Avize favorabile i n timp Respectare condiii calitate, cantitate, timp Exist for de munc calificat Firmele au acces la Internet Interes pentru participare la evenimente din partea firmelor

2.1 Organizare i desfurare cursuri specializate marketing 2.2 Elaborare i multiplicare suport de curs

Interes pentru participare din partea firmelor, sprijin de la mediul de afaceri

3.1 Organizare i desfurare cursuri de instruire specifice industriei uoare 3.2 Elaborare i multiplicare suport de curs

Susinere din partea mediului de afaceri Exist interes din partea firmelor

4.1 Colectare date de pia intern/extern, poteniali clieni 4.2 Creare i actualizare baze de date informaii specializate 4.3 nfiinare sistem de comunicare pe Internet

Mijloace Costuri

Surse de informare actualizate i credibile Infrastructur adecvat Tehnic de calcul

Pre-condiii: Susinere din partea factorilor de decizie Statut juridic corespunztor al instituiei

40

5.2 Cum se identific mijloacele i costurile? In Matricea Logic, casetele Mijloace i Costuri nlocuiesc IVO i SV la nivelul Activitilor.

Mijloacele sunt resursele materiale i umane necesare pentru derularea activitilor planificate i de management din cadrul proiectului. Costurile reprezint estimarea n termeni financiari a Mijloacelor identificate. Acestea trebuie s fie prezentate ntr-un format special, care va specifica contribuia CE, a bugetului local sau naional, dup caz i a oricror altor pri implicate, cum ar fi grupurile int i beneficiarii. Prin urmare, activitile trebuie s fie suficient de detaliate, astfel nct s permit estimarea ct mai corect a mijloacelor necesare. Aceasta va include mijloacele i costurile necesitate de activitile de management al proiectului, ca i costurile de colectare a datelor despre IVO. Estimarea costurilor trebuie finalizat la sfritul fazei de formulare.

5.3 Controlul final al calitii Matricei logice Odat ce au fost stabilite mijloacele i costurile, Matricea Logic este complet. Aceasta trebuie revzut pentru a verifica dac:

logica vertical este complet i corect; indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i de ncredere; precondiiile sunt realiste; supoziiile sunt realiste i complete; riscurile sunt acceptabile; probabilitatea de succes este rezonabil de mare; aspectele calitative au fost luate n considerare i, unde este cazul,

transpuse n activiti, rezultate sau supoziii; beneficiile justific costurile; este nevoie de studii adiionale.

Aceast verificare trebuie efectuat mai nti la sfritul seminarului de planificare, n timpul formulrii, dar poate fi realizat i independent, de alte persoane dect acelea care au construit Cadrul Logic, n particular oficiali ai CE i ai rii partenere.

41

Studiu de caz 1: Euroturism Matricea Logic complet

Intervenia Logic Indicatori de verificare a Obiectivelor Surse verificare Supoziii

Obiective Generale Numr ridicat turiti omaj sczut Nivel ridicat al veniturilor din turism

Numr turiti crete cu x % dup 2 ani Rata omajului scade cu x % dup 1 an Nivel salarizare n turism crete cu x % dup 1 an

Statistici naionale/locale judeene Dir. Judeean de Statistic Anuar statistic

Scopul Proiectului Capacitate managerial crescut n turism

Cifra de afaceri a localitii crete cu x % dup 2 ani Numrul de uniti turistice nou nfiinate crete cu x % dup 2 ani.

Rapoarte Camera de Comer Rapoarte statistice

Acces sporit la credite Implicare sporit a autoritilor locale

Rezultate Centru de formare profesional funcional Abiliti manageriale sporite Abiliti profesionale n turism sporite Sistem corespunztor de promovare n munc

Cldire suprafa construit util + dotri Numr de afaceri nou create crete cu x % dup 1 an Numr de persoane nou angajate crete cu x % dup 1 an

Numr de materiale promovare turism crete cu x % dup 1 an X numr de evenimente de promovare turism local, anual, dup primul an

Proces verbal recepie centru Rapoarte, evidene ale centrului AJOFM Rapoarte statistice Rapoarte progres proiect

Comunicare eficient a actorilor locali Sprijin al autoritilor locale Interes sporit al mediului de afaceri

Activiti 1.5 Reabilitare cldire 1.6 Achiziionare de mobilier 1.7 Achiziionare tehnic de calcul

i echipamente tehnice 1.8 Punerea n funciune a

echipamentelor achiziionate

Sprijin de la autoritile locale Sprijin din partea mediului de afaceri

2.1. Organizare i desfurare de cursuri specializate de managemnt 2.2. Organizare i desfurare de cursuri conexe (resurse umane, financiar-contabil, marketing, limbi strine) 2.3. Elaborare i multiplicare suporturi de curs

Mijloace Cldire existent destinat Centrului prin Hotrre a Consiliului Local Surse financiare pentru co-finanare alocate prin Hotrre a Consiliului Local

Costuri 177.000 Euro, buget total proiect compus din: 100.000 Euro grant 77.000 Euro co-finanare Consiliul Local i mediul de afaceri

Interes n mediul de afaceri

42

3.1. Organizare i desfurare de cursuri de instruire specifice pe meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctar, etc) 3.2. Elaborare i multiplicare suporturi de curs

Interes din partea potenialilor cursani

4.1. Elaborare i editare buletin informativ, pliante, alte materiale promoionale 4.2. Multiplicare i distribuire materiale promoionale

Sprijin din partea mass media

Pre-condiii Susinere factori de decizie Cldire existent, cofinanare prin hotrre a Consiliului Local Statut juridic al instituiei

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale Matricea Logic complet Intervenia logic Indicatori de verificare

a Obiectivelor Surse verificare Supoziii

Obiective Generale Fora de munc stabilizat omaj sczut

Numr persoane emigrante din zon scade cu x % dup 1 an Rata somajului scade cu x % dup 3 ani

Statistici naionale, regionale Evidene judeene - (AJOFM)

Scopul Proiectului Capacitate managerial crescut

Cifra de afaceri a localitii crete cu x % dup 3 ani Numrul de intreprinderi nou create crete cu x % dup 1 an

Administraia Financiar local sinteze bilan Camera de Comer Registrul Comerului Evidene Primrie

Legislaie mbuntit i stabil privind exportul Infrastructur optim Exist cerere pe piaa extern pentru exporturi

43

Rezultate Centru de afaceri funcional Marketing performant Pregtire profesional i managerial adecvat

Informatii relevante suficiente i actualizate

Cldire - suprafaa construit util + dotri Numr afaceri nou nfiinate crete cu x % dup 3 ani X numr de activiti organizate de centru ntr-un an de la nfiinare X numr de zile/ore de curs organizate n primul an X numr de participani la cursuri n primul an X numr de certificate eliberate n primii doi ani X numr de materiale de informare specializate n primul an

PV de recepie intermediar/final, devize Liste participani, liste certificate eliberate, evidenele centrului Contor site, dosar de pres, dosar evenimente

Capacitate de asociere crescut Sprijin de la autoritilelocale

Activiti 1.6 Reabilitare cldire 1.7 Achiziionare mobilier 1.8 Achiziionare tehnic de

calcul i echipamente tehnice (instalaii climatizare, copiator, fax, )

1.9 Punerea n funciune echipamente

1.10 Angajare personal

Avize favorabile i n timp Respectare condiii calitate, cantitate, timp Exist pia de personal calificat Firmele au acces la Internet Interes pentru participare din partea firmelor la evenimente

2.1 Organizare i desfurare cursuri specializate marketing 2.2 Elaborare i multiplicare suport de curs

Interes pentru participare din partea firmelor, sprijin de la mediul de afaceri

3.1 Organizare i desfurare cursuri de instruire specifice industriei uoare 3.2 Elaborare i multiplicare suport de curs

Susinere din partea mediului de afaceri Exist interes din partea firmelor

4.1 Colectare date de pia intern/extern, poteniali clieni 4.2 Creare i actualizare baze de date informaii specializate 4.3 nfiinare sistem de comunicare pe Internet

Mijloace Cldire existent destinat Centrului prin Hotrre a Consiliului Local Surse financiare pentru co-finanare alocate prin Hotrre a Consiliului Local

Costuri 261.000 Euro, buget total proiect compus din: 200.000 Euro grant 61.000 Euro co-finanare Consiliul Local i mediul de afaceri

Surse de informare actualizate i credibile Infrastructur adecvat Te