MEDIOS DIDACTICOS INACAP

PLANIFICACIÓN Y ANÁLISIS FINANCIERO

UN ENFOQUE PRACTICO

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

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PLANIFICACIÓN Y ANÁLISIS FINANCIERO

UN ENFOQUE PRACTICO

Material Didáctico Escrito.

Colaboraron en el presente manual :

Jorge Ballesteros R., Ing. Comercial Osvaldo Segovia Z., Docente, Ing. Comercial

Derechos Reservados

Titular del Derecho: INACAP N° de inscripción en el Registro de Propiedad Intelectual en trámite

© INACAP 2003.

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INDICE

CAPITULO I GENERALIDADES.....................................................Pág. 5 Definición de Presupuestos..............................................................Pág. 5 Beneficios de la Presupuestación..................................................... Pág. 5 Clasificación de los Presupuestos.....................................................Pág. 6 Razones por qué algunos presupuestos han fracasado...................Pág. 7 CAPITULO II PRESUPUESTO MAESTRO.....................................Pág. 9 Pasos para desarrollar un presupuesto maestro (A) en una empresa Manufacturera...................................................................................Pág. 9 Ejercicios de aplicación Nº1 (empresa productiva)...........................Pág. 11 Pasos para el desarrollar un presupuesto maestro (B) en una empresa de tipo Comercial............................................................................. Pág. 24 Ejercicio de aplicación Nº2 (empresa comercial)............................. Pág. 26 CAPITULO III PRESUPUESTO FLEXIBLE..................................... Pág. 37 Introducción ..................................................................................... Pág. 37 Definición de presupuesto flexible.................................................... Pág. 37 Definición de informe de actuación .................................................. Pág. 38 Definición de variación de mercadeo ............................................... Pág. 38 Definición de variación de precio y de eficiencia ..............................Pág. 38 Ejemplo de presupuesto flexible....................................................... Pág. 39 Definición de punto de equilibrio....................................................... Pág. 41 Ejercicio de aplicación Nº3 (presupuestos flexibles)........................ Pág. 42 CAPITULO iv ANÁLISIS FINANCIERO............................................Pág. 49 Indicadores o índices financieros.......................................................Pág. 49 Índices de liquidez............................................................................. Pág. 49 Índices de actividad .......................................................................... Pág. 50 Índices de endeudamiento ................................................................Pág. 51 Índices de rentabilidad...................................................................... Pág. 52 Ejercicio guiado................................................................................. Pág. 54

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DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO.

El presente apunte esta dirigido a profesores y alumnos de la asignatura de

presupuestos y asignaturas afines (finanzas básicas) de las carreras Administración de Empresas, Ingeniería en Administración de Empresas, Contador General y Contador Auditor, pudiendo ser utilizado por otros profesionales, alumnos y pequeños empresarios que deseen ordenar las cuentas en su negocio desarrollando de esta forma una mejor labor. El tema central del apunte es el desarrollo conceptual y operacional (cálculos aritméticos) de los presupuestos en distintos tipos de empresas (productivas, comerciales o de servicios) desde los operativos como ventas y cobros, hasta los financieros (Caja, Balance General y Estado de Resultado Proyectado). Asociado directamente a la empresa privada, también se toca el tema del control presupuestario por medio del presupuesto flexible y no menos importante el análisis financiero de los estados financieros finales. El texto esta dividido en cuatro capítulos. El primero trata los conceptos básicos de presupuesto; el segundo sobre los pasos para desarrollar el presupuesto de empresas productivas, comerciales y de servicio; el tercero sobre el presupuesto flexible y el cuarto sobre análisis financiero de los estados finales de contabilidad balance y Estado de Resultado.

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CAPITULO I

GENERALIDADES

La mayoría de las personas que tienen a cargo un negocio o una parte de un negocio pequeño ha dicho en alguna ocasión que planificar y más bien presupuestar es tarea para empresas o negocios grandes, sin darse cuenta que todos en alguna medida desarrollan en su labor diaria actividades relacionadas con la presupuestación, ya sea mentalmente, en una agenda o en una herramienta de planificación formal como un presupuesto de caja. Lo primero es dar un marco teórico general para este libro y empezaré por la definición de presupuestos. DEFINICION DE PRESUPUESTOS: Es la expresión numérica de cada una de las acciones que debe desarrollar la empresa para cumplir con sus objetivos. PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN.- 1.- La presupuestación formaliza las responsabilidades de planeación, es decir, cada persona dentro de la organización va a conocer cual es su parte para cumplir la meta presupuestaria, ya sea en ventas o en gastos departamentales. Veamos un ejemplo: Una empresa producirá 100.000 unidades mensuales del producto “X” según los presupuestos de ventas y producción. Para la producción de una unidad de producto se necesitan 2 horas de mano de obra, 4 unidades de la materia prima “a”, 5 unidades de la materia prima “b”. Con esto ya tenemos muchas variables que considerar tales como los turnos requeridos, las comisiones de los vendedores, el gasto estimado en materias primas y en personal, además debemos considerar ¿Cómo financiar esta actividad? ¿Qué resultados obtendremos? 2.- La presupuestación suministra parámetros para evaluar actuaciones posteriores. (tenemos una venta de $100 y nuestra meta era de $98)

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3.- La presupuestación ayuda a la gerencia (administración) a coordinar sus esfuerzos, de modo que los objetivos de cada una de las partes (subsistemas o departamentos) armonicen con los de la organización como un todo. Pensemos en una empresa de tipo funcional, con una gerencia general y cuatro departamentos (Ventas, Producción, Personal, Finanzas). La gerencia tiene la siguiente meta: Aumentar las ventas en un 10%, para lograr una participación en el mercado del 20%. Ventas debe aumentar sus esfuerzos, mayor número de visitas a sus clientes, búsqueda de nuevos clientes, mayor número de promociones; Producción, debe ajustar sus volúmenes, trabajar turnos extras, solicitar más materias primas; Personal, debe seleccionar el personal faltante; Finanzas, debe proporcionar los recursos necesarios para financiar el aumento de ventas y de producción, etc. CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS 1. Presupuesto Maestro: A. Presupuestos Operativos. a.1. Presupuesto de Ventas. a.2. Presupuesto de Producción. a.2.1. Presupuesto de Materias Primas. a.2.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa. a.2.3. Presupuesto de Gastos indirectos de Fabricación. a.3. Presupuesto de Gastos de Ventas (fijos y variables) a.4. Presupuesto de Gastos Administrativos. B. Presupuestos Financieros. b.1. Presupuesto de Caja. b.2. Estado de Resultados Proyectado. b.3. Balance General Proyectado. 2. Informes especiales de Presupuestación. a. Informes de Actuación b. Presupuesto de Capital

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RAZONES POR LAS CUALES HAN FRACASADO ALGUNOS PRESUPUESTOS (1) La dirección no entiende en que consiste un presupuesto y/o muchas veces se preocupa de detalles innecesarios. Examinemos dos ejemplos. Ejemplo 1. El hecho de reducir el gasto de café al personal de la empresa puede resultar insignificante en relación a las horas extras que puedan trabajar gratis los empleados por sentirse cómodos en la empresa. Ejemplo 2. Una industria exportadora de productos químicos debe despachar un pedido por un valor de US$5.000 a Argentina, los cargadores del camión externos a la empresa dicen que no cargan si no les reajustan en $500 cada uno, su tarifa normal (son cuatro cargadores), el vendedor jefe autoriza el alza y se despacha la carga, pero es reprendido por el gerente general de la empresa por haber pagado $2.000.- de más, en circunstancias que si el pedido no era despachado ese día o era despachado tarde, podrían cerrar la frontera por nevazones y tendrían que devolverse, descargar y cargar nuevamente cuando fuese posible, lo que produciría pérdidas muy superiores a los $2.000.- pagados a los cargadores.

(2) La falta de apoyo de la gerencia hacia el sistema presupuestario. Examinemos el siguiente ejemplo. La Dirección de una empresa exige que deben venderse como mínimo $30.000.000.- a partir del próximo mes, pero no genera mayores recursos ni incentivos para lograr esta meta. No paga hora extras, no paga taxis o retrasa su pago, etc.

(3) Ciega Adhesión al cumplimiento del presupuesto sin considerar cambios económicos. Ejemplo. Se presupuesta vender 1.000 unidades y solamente se venden 900, pero existe un mercado recesivo, donde las expectativas indican que el nivel de actividad bajaría en un 20%, es decir, lo máximo a vender sería 800 unidades. Si evaluamos solamente las cifras absolutas (1.000 versus 900) diremos que fue un mal desempeño, pero si lo hacemos en relación a las expectativas económicas veremos que la gestión ha sido exitosa.

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JUEGO PRESUPUESTARIO “La práctica del colchón” Esta consiste en pronosticar cifras falsas (sobre o subvaloradas) para evitar una sanción de un superior o para estar bien evaluado. Si yo soy vendedor y me preguntan cuanto puedo vender para la próxima temporada yo digo que $100, cuando en realidad creo poder vender $130 o más. Lo mismo ocurre cuando le preguntan a un jefe departamental cuanto gastará el próximo mes y dice que $200, pensando en gastar $170. Los ejemplos anteriores muestran que los empleados de algunas empresas manejan un respaldo o un colchón de seguridad, pero ¿Por qué sucede esto? , porque la gerencia no ha sabido orientar a su personal para lograr los objetivos a través de incentivos, sino para evitar la sanción se buscan los culpables, se amenaza con despidos, en cambio si las cosas se hacen bien no se dice ni se hace nada.

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CAPITULO II

PRESUPUESTO MAESTRO

PASOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO MAESTRO (A) EN EMPRESAS MANUFACTURERAS 1. PRESUPUESTOS OPERATIVOS PASO 1: El Presupuesto de Ventas es el punto de partida para presupuestar, porque en base a él se determinan los niveles de inventario, los gastos operativos, los gastos en materias primas, entre otras cosas. PASO 2: Una vez determinado el presupuesto de ventas pasamos al de producción donde existen dos alternativas a analizar; si la empresa produce a un ritmo constante o si lo hace de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda, como el segundo caso es el de mayor frecuencia, corresponde estimar la producción basado en el plan de ventas y se determina de la siguiente manera: PRODUCCION = INVENTARIO FINAL + VENTAS - INVENTARIO INICIAL = PRODUCCION (En Unidades) PASO 3: Con el presupuesto de fabricación terminado, sabemos lo que se va a producir, y si multiplicamos esta producción por lo que necesitamos para producir una unidad de producto, obtendremos los presupuestos de mano de obra directa, de materiales directos y de gastos indirectos de producción. PASO 4: El cuarto paso corresponde determinar las necesidades de compra de materiales (o materias primas) y esto se hace en base al presupuesto de materiales directos y se determina de acuerdo a la siguiente fórmula:

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INVENTARIO FINAL + CONSUMOS - INVENTARIO INICIAL = NECESIDADES DE COMPRA (en unidades) MULTIPLICADO POR EL PRECIO (en valores) PASO 5: Desarrollar el presupuesto de gastos de Ventas, tanto variables como fijos. Los gastos de venta variables (ej. Las comisiones de los vendedores) se estiman de acuerdo a un porcentaje de las ventas (margen de ganancia) y los fijos como gastos ya establecidos. PASO 6: Desarrollar el presupuesto de gastos Administrativos, el cual se determina en base a la suma de distintos ítemes de gastos, tales como los sueldos de los gerentes departamentales, de las secretarias, del junior y los consumos internos (luz, teléfono) que se ocupen para el desarrollo de las actividades de la empresa. De esta manera, terminamos los presupuestos de tipo operativo, los que sirven de base para realizar los presupuestos financieros que se explican a continuación: 2. PRESUPUESTOS FINANCIEROS: PASO 7: Desarrollar el presupuesto de caja, el cual consiste en proyectar los flujos de efectivo para poder visualizar los posibles superávit o déficit de caja, y tomar las decisiones correctivas necesarias (si existe un déficit ver las alternativas de financiamiento más convenientes, como plazos, tasa de interés, monto de la línea de crédito y en el caso de existir un superávit, ver las alternativas de inversión para este monto). El presupuesto de caja se puede esquematizar de la siguiente manera: MES 1 MES 2 MES 3 SALDO INICIAL (+) XXXX (2) XXXX (+) INGRESOS INGRESOS DEL GIRO (+) XXXX ING. FUERA DEL GIRO (+) XXXX TOTAL INGRESOS (=) XXXX (-) EGRESOS COMPRA MATERIALES (-) XXXX MANO DE OBRA (-) XXXX I.V.A. (-) XXXX ETC.

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TOTAL EGRESOS (=) XXXX SALDO (ING. (-) EGRES.) (=) XXXX PRESTAMO (= ) XXXX SALDO AJUSTADO (=) XXXX PASO 8: Desarrollar el Estado de Resultados Proyectado y el Balance General Proyectado en base a los datos de los presupuestos anteriores y el Balance general anterior.

EJERCICIO DE APLICACION NRO. 1 (EMPRESA MANUFACTURERA)

El presente ejemplo ha sido simplificado para fines didácticos, su objetivo es mostrar la mecánica al desarrollar un presupuesto maestro. La empresa “UN PASO ADELANTE” necesita preparar un presupuesto maestro para el período de Abril a Junio de 1996, para lo cual entrega los siguientes antecedentes: 1. Se pronostican las siguientes ventas para el período abril - junio de 1996: Abril 247 unidades Mayo 370 unidades Junio 494 unidades Julio 510 unidades Agosto 540 unidades El precio de venta del producto es de $10.000 (la unidad) 2. No existen ventas al crédito 3. Política de inventario (para el presupuesto de producción). El inventario final de productos terminados debe exceder en un 25% a las ventas del mes siguiente, a excepción del mes de junio en que estas deben ser sólo de un 80% de las ventas de Julio. 4. Para la fabricación del único producto de la empresa llamado “ALFA” se necesitan 4 unidades de la materia prima “A”, 7 unidades de la materia prima “B” y 14 horas de mano de obra directa, además se asigna una cuota de Gastos indirectos de fabricación en función de la mano de obra utilizada.

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5. El precio de la materia prima “A” es de $50 y el de la materia prima “B” es de $70, el valor de la mano de obra directa es de $205 y la cuota gastos indirectos de fabricación es de $200 por hora (de mano de obra directa) 6. Política de inventario para presupuesto de compra de materias primas. El inventario final de materias primas debe exceder en un 10% a la producción estimada para el mes siguiente (ambas materias primas) 7. El inventario inicial de la materia prima “A” es de 1.765 unidades, el de la materia prima “B” es 3.088 y el de productos terminados es de 309 unidades. 8. Los gastos de ventas variables ascienden al 3% de las ventas de cada mes y los fijos a $100.000 mensuales. 9. Los gastos administrativos alcanzan a $200.000.- mensuales. 10. Se proyecta vender una máquina en $1.500.000.- (esta operación no genera utilidades y no corresponde al giro de la empresa) en el mes de mayo. 11. El saldo inicial de caja para el mes de abril es de $100.000.- y el saldo mínimo deseado es de $50.000.- 12. En caso de existir un déficit de caja, se podrá solicitar un préstamo pagadero en 10 cuotas con el 5% de interés mensual, pagando la primera cuota (capital e interés) al mes siguiente de solicitado el préstamo. BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/03/XX ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA $ 100.000 EXISTENCIAS: MATERIAS PRIMAS: MATERIA PRIMA “A”(1.765 x $50) $ 88.250 MATERIA PRIMA “B” (3.088 x $70) $ 216.160 PRODUCTOS TERMINADOS (309 x $6.360) $1.965.240 TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $2.369.650

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ACTIVO FIJO MAQUINAS $ 15.000.000 DEPRECIACION ACUMULADA ($ 2.000.000) ACTIVO FIJO NETO $ 13.000.000 TOTAL ACTIVOS $15.369.650 PASIVOS PATRIMONIO CAPITAL $15.369.650 TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO $15.369.650

DESARROLLO Lo primero que corresponde hacer es el presupuesto de ventas tanto en unidades como en valores:

PRESUPUESTO DE VENTAS

ABRIL MAYO JUNIO JULIO Unidades 247 370 494 510 P$ Venta = $10.000.- Valores $2.470.000.- $3.700.000 $4.940.000 $5.100.000.- Total trimestre $11.110.000.- El paso siguiente es desarrollar el presupuesto de producción, el cual se logra aplicando la política de inventario de productos terminados descrita en el punto número 3 del ejercicio, es decir, para el inventario final del mes de abril se multiplican las ventas de mayo (370 unidades) (mes siguiente) aumentado en un 25% llegando a la cifra de 463 unidades, esto más las ventas del período (247 unidades) y menos el inventario inicial (309 unidades) nos permite obtener la producción de 401 unidades para el mes de abril. Para los meses siguientes se utiliza el mismo procedimiento.

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PRESUPUESTO DE PRODUCCION

ABRIL MAYO JUNIO JULIO Inventario Final (370x1,25) (494x1,25) (510x0,80) (540x1,25) Inventario Final 463 618 408 675 (+) Ventas 247 370 494 510 (=) 710 988 902 1.185 (-) Inventario Inicial (309) (463) (618) (408) Producción (=) 401 525 284 777 Total Trimestre = 1.210 unidades Una vez obtenida la producción procederemos a desarrollar los presupuestos de materias primas (o materiales), mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS

MATERIA PRIMA “A” ABRIL MAYO JUNIO JULIO Producción (=) 401 525 284 777 Unidades requeridas (4 unidades) Unidades (401x4) (525x4) (284x4) (777x4) Unidades 1.604 2.100 1.136 3.108 Costo de la materia prima $50.- (por unidad) Valores (1.604x$50) (2.100x$50) (1.136x$50) (3.108x$50) Valores $80.200 $105.000 $56.800 $155.400 Total trimestre = $242.000

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PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS MATERIA PRIMA “B”

ABRIL MAYO JUNIO JULIO Producción (=) 401 525 284 777 Unidades requeridas (7 unidades) Unidades (401x7) (525x7) (284x7) (777x7) Unidades 2.807 3.675 1.988 5.439 Costo de la materia prima $50.- (por unidad) Valores (2.807x$70) (3.675x$70) (1.988x$70) (5.439x$70) Valores $196.490 $257..250 $139.160 $380.730 Total trimestre = $592.900.- Total materia prima “A” + “B” = $834.900.- Al multiplicar la producción de cada mes con las unidades necesarias de cada materia prima y por su precio se obtienen los consumos de materias primas. El cálculo para el mes de abril de la materia prima “A” es el siguiente 401 (producción de abril) por 4 unidades de la materia prima “A” son 1.604 y por el precio de costo que es de $50 obtenemos un consumo de materia prima de $80.200.- (para los meses siguientes y para ambas materias primas se utiliza el mismo procedimiento).

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PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Producción (=) 401 525 284

Horas requeridas (14 horas) Horas (401x14) (525x14) (284x14) Horas 5.614 7.350 3.976 Costo Hora de la mano de obra $205.- Valores (5.614x$205) (7.350x$205) (3.976x$205) Valores $1.150.870 $1.506.750 $815.080 Total trimestre = $3.472.700.-

JUNIO MAYOABRIL

Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa se multiplica la producción del mes por el número de horas necesarias y por el valor de la hora de trabajo (para el mes de abril 401 (producción) por 14 horas, multiplicado por un sueldo de $205.- por hora, se obtiene $1.150.870.-

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

ABRIL MAYO JUNIO Producción (=) 401 525 284 Horas requeridas (14 horas) Horas (401x14) (525x14) (284x14) Horas 5.614 7.350 3.976 Costo de asignación de los G.I.F. $200.- Valores (5.614x$200) (7.350x$200) (3.976x$200) Valores $1.122.800 $1.470.000 $795.200 Total trimestre = $3.388.000.-

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El presupuesto de gastos indirectos de fabricación se desarrolla de manera similar al de mano de obra directa, es decir, se multiplica la producción por un número representativo de un criterio de asignación de gastos indirectos de fabricación por una cuota (en pesos) de asignación de los gastos indirectos pre-establecido (1). Para el mes de abril el cálculo es el siguiente: 401 por 14 horas (de acuerdo al criterio) y por la cuota pre-establecida de $200, para obtener la cifra de $1.122.800.-

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS MATERIA PRIMA “A”

ABRIL MAYO JUNIO Inventario Final (2.100x1,1) (1.136x1,1) (3.108x1,1) Inventario Final 2.310 1.250 3.419 (+) Consumo 1.604 2.100 1.136 (=) 3.914 3.350 4.555 (-) Inventario Inicial (1.765) (2.310) (1.250) Necesidades de compra, en unidades (=) 2.149 1.040 3.305 Precio M. prima = $50.- Valores $107.450 $52.000 $165.250

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PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS MATERIA PRIMA “B”

ABRIL MAYO JUNIO Inventario Final (3.675x1,1) (1.988x1,1) (5.439x1,1) Inventario Final 4.043 2.187 5.983 (+) Consumo 2.807 3.675 1.988 (=) 6.850 5.862 7.971 (-) Inventario Inicial (3.088) (4.043) (2.187)

Necesidades de compra, en unidades (=) 3.762 1.819 5.784 Precio M. prima = $70.- Valores $263.340.- $127.330.- $404.880 Para desarrollar el presupuesto de Compra de mercadería se debe seguir la política de inventario referente a la compra de mercaderías descrita en el número 6 del ejercicio. El cálculo para el mes de abril de la materia prima “A” es el siguiente: El inventario final de esta materia prima debe exceder en un 10% a la producción estimada para el mes próximo, como estamos en abril, se debe utilizar el consumo de materia prima de mayo (la producción de mayo 525x4 = 2.100 unidades) aumentada en un 10%, es decir, 2.100 unidades por 1,1 y esto nos da 2.310, más el consumo del mes de abril (1.604) y menos el inventario inicial (1.765 lo que teníamos) obtenemos las necesidades de compra en unidades (2.149) y multiplicando ésta por el valor de la materia prima “A” de $50, logramos obtener el dato expresado en valores, cuya cifra es de $107.450.-

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS ABRIL MAYO JUNIO Ventas ($2.470.000.-) ($3.700.000.-) ($4.940.000.-) Gastos Variables (3% de las Ventas) $ 74.100.- $111.000.- $148.200.- Gastos Fijos $100.000.- $100.000.- $100.000.- Total (=) $174.100.- $211.000.- $248.200.- Total trimestre (=) $633.300.-

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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION ABRIL MAYO JUNIO Fijos $200.000.- $200.000.- $200.000.- Total (=) $200.000.- $200.000.- $200.000.- Total trimestre (=) $600.000.- La confección del presupuesto de gastos de ventas es sencilla y se desarrolla de la siguiente manera: Los gastos de ventas variables (corresponden en gran medida a las comisiones de los vendedores por su gestión) se determinan al multiplicar la venta del mes por el porcentaje pre-establecido, que en el ejercicio es del 3%, y se le suman los gastos fijos. El cálculo para el mes de abril es el siguiente: Tomamos la venta de abril que es de $2.470.000.- por 0,03 obtenemos $74.100.- más los $100.000.- de gastos fijos llegamos a la cifra de $174.100.- como gasto total. En el presupuesto de gastos administrativos lo único que hacemos es repetir la misma cantidad durante los tres meses del período presupuestario. Pasaremos ahora a los presupuestos financieros, como son el Presupuesto de Caja, el Estado de Resultados Proyectado y el Balance General Proyectado, de los cuales en este ejercicio desarrollaremos sólo los dos primeros. El presupuesto de Caja mostrará los flujos de dinero (efectivo) de acuerdo a los datos del ejercicio. La forma de cálculo es la siguiente: Se toma el saldo del efectivo (caja) de la empresa al 30 o 31 del mes anterior al presupuesto, se le suman los ingresos tanto del giro de la empresa, como los esporádicos (ej. Venta de una máquina usada) y se obtiene el total de ingresos y a esto se le restan los egresos (los desembolsos efectivos que principalmente están constituidos por la compra de mercaderías o materias primas, el pago de sueldos, gastos de fabricación, etc.) de esta resta obtenemos el saldo del mes. Si el total de ingresos es mayor que los egresos tenemos un superávit de caja, para el cual debemos buscar una manera de invertir estos fondos si el monto es significativo, en cambio si los egresos son mayores que los ingresos tendremos un déficit de caja para el cual debemos pedir un préstamo que deberemos devolver en cuotas en los próximos meses.

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En el ejercicio el cálculo para el mes de abril es el siguiente: El saldo inicial de caja para el mes de abril es de $100.000.- (saldo final del mes de marzo), a esto le sumamos los ingresos por venta (lo recibido efectivamente, en este ejercicio todas las ventas son al contado, por lo tanto los ingresos por venta son iguales a las ventas de cada mes, distinto sería si existieran ventas al crédito ya que tendríamos que desarrollar un programa de cobros) y obtenemos el ingreso total de abril de $2.570.000.- a esto le restamos el total de egresos de $3.018.560.- y un saldo deficitario de $448.560, por lo que pediremos un préstamo por este monto más el saldo mínimo deseado para mantener en caja que es de $50.000.-, es decir, $498.560, el cual pagaremos con el 5% de interés mensual a partir del mes de mayo

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PRESUPUESTO DE CAJA (PERIODO DE ABRIL - MAYO - JUNIO)

ABRIL MAYO JUNIO

Saldo Inicial $ 100.000.- $ 50.000.- $1.608.136.- Ingresos Ing. por venta $2.470.000.- $3.700.000.- $4.940.000.- del giro Otros ingresos (venta máquina) $1.500.000.- Total Ingresos $2.570.000.- $5.250.000.- $6.548.136.- Egresos Compra de materias primas Material “A” $ 107.450.- $ 52.000.- $ 165.250.- Material “B” $ 263.340.- $ 127.330.- $ 404.880.- Pago de M.O.D . $1.150.870.- $1.506.750.- $ 815.080.- G.I.F. $1.122.800.- $1.470.000.- $ 795.200.- Préstamo Cuota Capital $ 49.856.- $ 49.856.- Cuota Interés $ 24.928.- $ 24.928.- Gtos. de Venta $ 174.100.- $ 211.000.- $ 248.200.- Gtos. de Adm. $ 200.000.- $ 200.000.- $ 200.000.- Total Egresos $3.018.560.- $3.641.864.- $2.703.394.- Saldo ($ 448.560.-) $1.608.136.- $3.844.742.- Préstamo $ 498.560.- Saldo ajustado $ 50.000.- $1.608.136.- $3.844.742.- Cálculos del préstamo Datos: Monto del préstamo: $498.560 Tasa de interés : 5%, número de cuotas: 10 cuotas iguales Formula: I = C n i, donde: I = interés; C = monto del préstamo; n = número de cuotas; i = tasa de interés

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Desarrollo: Cálculo cuota interés: I = $498.560x0.05 = $249.280.- los intereses por 10 cuotas $249.280.- : 10 = $24.928 mensual Cálculo cuota capital: $498.560 : 10 = $49.856.- mensual Nota: Se utiliza una fórmula simplificada para calcular las cuotas de capital y de interés, mostrando cuotas iguales, lo cual no es cierto ya que mientras la cuota interés disminuye (ya que se pagan interés sobre un capital menor a medida que aumenta el número de cuotas canceladas) la cuota capital aumenta.

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (PERIODO ABRIL - JUNIO DE 1996)

INGRESOS DE EXPLOTACION (VENTAS) $11.110.000.- (-) COSTOS DE EXPLOTACION (COSTO DE VENTA) ($7.065.960.-) (=) MARGEN DE EXPLOTACION (MARGEN /BRUTO) $4.044.040.- (-) GASTOS DE ADMNISTRACION Y VENTAS ($1.233.300.-) (=) RESULTADO OPERACIONAL (1) $2.810.740.- RESULTADO NO OPERACIONAL (-) GASTOS FINANCIEROS ($ 49.856.-) (=) RESULTADO NO OPERACIONAL (2) ($ 49.856.-) (=) RESULTADO ANTES DE IMPUESTO (1)+(2) $2.760.884.- (-) IMPUESTO A LA RENTA (15%) ($ 414.133.-) (=)UTILIDAD LIQUIDA $2.346.751.-

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CALCULO PARA DETERMINAR EL COSTO DE EXPLOTACION (COSTO DE VENTAS): CONSUMOS DE MATERIAS PRIMAS = (+) MATERIAL "A" $ 242.000.- (+) MATERIAL "B" $ 592.900.- (+) COSTO DE LA MANO DE OBRA $3.472.700.- (+) G.I.F. $3.388.000.- (=) TOTAL COSTO DE PRODUCCION $7.695.600.- (/ )UNIDADES PRODUCIDAS EN EL PERIODO 1.210 ( =) COSTO UNITARIO DE PRODUCCION $ 6.360.- COSTO DE EXPLOTACIÓN ( VENTAS ) = COSTO UNITARIO DE PRODUCCION MULTIPLICADO POR LAS UNIDADES VENDIDAS EN EL PERIODO. COSTO DE EXPLOTACIÓN = $6.360 X 1.111 (UNIDADES VENDIDAS) = $7.065.960 El Estado de Resultados muestra que de acuerdo a los datos del ejercicio se obtendrá una utilidad de $2.346.751 para el período de tiempo considerado en el presupuesto. El cálculo realizado es el siguiente: Las ventas $11.110.000 (corresponden a la sumatoria de las ventas presupuestadas de los meses de Abril, Mayo y Junio) menos el costo de ventas (explotación) de $7.065.600 nos da como resultado el margen bruto (o de Explotación) de $4.044.040 deduciendo de este los gastos de administración y ventas de $1.233.300 llegamos al resultado operacional de la empresa de $2.810.740 y si a esto le restamos posteriormente los intereses pagados por el préstamo por $49.856 y el impuesto a las utilidades (renta) obtenemos finalmente la utilidad líquida de $2.346.751. BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 30/06/XX ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA $3. 844.742 EXISTENCIAS: MATERIAS PRIMAS: MATERIA PRIMA “A”(3.419 x $50) $ 170.950 MATERIA PRIMA “B” (5.983 x $70) $ 418.810 PRODUCTOS TERMINADOS (408 x $6.360) $ 2.594.880 TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $ 7.029.382

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ACTIVO FIJO MAQUINAS $ 12.000.000 DEPRECIACION ACUMULADA ($ 500.000) ACTIVO FIJO NETO $ 11.500.000 TOTAL ACTIVOS $ 18.529.382 PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES OBLIGACIONES CON BANCOS X PAGAR $ 398.848 PATRIMONIO CAPITAL $ 15.369.650 UTILIDAD $ 2.760.884 TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 18.529.382 (B) EN EMPRESAS DE TIPO COMERCIAL Al desarrollar los pasos del presupuesto maestro de una Empresa Comercial (compra y venta de mercadería) se sigue una secuencia un poco distinta de la empresa productiva ya que no existe el presupuesto de producción ni sus presupuestos derivados (presupuesto de mano de obra, materias primas y gastos indirectos de fabricación). Los pasos a seguir son los siguientes: PASO 1 : Desarrollar el presupuesto de ventas de mercaderías, ya sea por montos (en pesos ($), o por artículos de forma similar a la utilizada para las empresas productivas. PASO 2 : Desarrollar el presupuestos de compra de mercaderías basado en las ventas y en la política de inventario de la empresa (inventario final). La Fórmula utilizada para realizar este presupuesto cuando se trata de montos es la siguiente: (+) INVENTARIO FINAL $XXXXX (+) COSTO DE VENTAS $XXXXX (=)TOTAL NECESIDADES $XXXXXX (-) INVENTARIO INICIAL ($XXXXX) (=) NECESIDADES DE

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COMPRA EN PESOS $XXXXX En cambio si trabajamos con unidades (artículos) ocuparemos esta fórmula : (+) INVENTARIO FINAL $XXXXX (+) VENTA EN UNIDADES $XXXXX (=)TOTAL NECESIDADES $XXXXXX (-) INVENTARIO INICIAL ($XXXXX) (=) NECESIDADES DE COMPRA EN UNIDADES $XXXXX (X) PRECIO UNITARIO DE LA MERCADERIA $XX (=) NECESIDAD DE COMPRA EN VALORES ($) $XXXXX PASO 3: Desarrollar los demás presupuestos operativos como son: El presupuesto de mano de obra o salarios, el presupuesto de gastos varios, etc. PASO 4: Desarrollar los presupuestos de tipo financieros tales como el Presupuesto de Caja, Estado de Resultados Proyectado, Balance General Proyectado. Para mayor claridad del desarrollo del presupuesto maestro para una empresa de tipo comercial se mostrará un ejemplo tipo.

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EJERCICIO DE APLICACIÓN NRO.2

(EMPRESA COMERCIAL) La Importadora "El AUTITO" necesita preparar el presupuesto maestro para el período de Enero a Marzo de 1998, de acuerdo a los siguientes datos: 1.- Las ventas históricas para el mismo período fueron las siguientes: Enero $10.000.000, Febrero $12.000.000, Marzo $15.000.000, Abril $18.000.000 y con crecimientos esperados del 5%, 7%, 10% y 6% respectivamente. (Venta Diciembre de 1997 = $12.000.000). La política de crédito establece que nuestros clientes cancelarán el 70% al contado y el resto (30%) a 30, 60 y 90 días (en partes iguales). Se recibirán de ventas al crédito de meses anteriores los siguientes montos: Enero $2.500.000, Febrero $4.200.000, Marzo $4.000.000.- 2.- (Presupuesto de compra de mercaderías) : El inventario final de mercadería debe ser igual a $10.000 más el 65% del costo de las mercaderías vendidas en el mes siguiente, (el costo de las mercaderías vendidas se calcula como el 80% de las ventas de cada mes). Por lo tanto el inventario final de mercaderías al 31 de Diciembre de 1997 es de $10.000 + 0,65 x ((0,80 x ventas de Enero = $10.500.000) = $5.470.000.- 3.- El 50% de las compras de mercaderías se cancelan al contado y el resto en partes iguales en los dos meses siguientes. 4.- Los sueldos se pagan el último día de cada mes y corresponden: Sueldos Fijos: Gerente $1.000.000, Secretaria $200.000, Contador $300.000 Otros Sueldos fijos $500.000. Sueldos Variables: Vendedor Jefe 4%, Vendedor ayudante 2%. 5.- Otros gastos mensuales son: - Seguros $200.000 prima anual (pagada el 31/12/97), Depreciación anual de $700.000, arriendo mensual $880.000. 6.- La empresa desea mantener un saldo mínimo de $40.000 al final de cada mes ( El saldo al 31/12/97 es de $50.000). En caso de existir déficit de caja se podrá solicitar un préstamo al 4% de interés mensual, pagadero en cinco cuotas iguales, pagando la primera cuota y los intereses al mes siguiente de solicitado el préstamo. 7.- El balance al 31 de Diciembre de 1997 fue el siguiente:

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BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/12/97 ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA $ 50.000.- CUENTAS POR COBRAR $10.700.000.- MERCADERIA $ 5.470.000.- SEGURO PAGADO POR ANTICIPADO $ 200.000.- TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $16.420.000.- ACTIVO FIJO MAQUINAS Y EQUIPOS $ 7.000.000.- DEPRECIACION ACUMULADA ($ 1.400.000.-) ACTIVO FIJO NETO $ 5.600.000.- TOTAL ACTIVOS $22.020.000.- PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES CUENTAS POR PAGAR $ 4.410.000.- TOTAL PASIVOS CIRCULANTES $ 4.410.000.- TOTAL PASIVOS $ 4.410.000.- PATRIMONIO $17.610.000.- TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $22.020.000.-

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DESARROLLO Lo primero es realizar el presupuesto de ventas, el cual se hace a partir de las ventas históricas más el porcentaje de crecimiento esperado. El calculo para Enero es el siguiente: $10.000.000 más el 5% son $10.500.000. PRESUPUESTO DE VENTAS M E S E S ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Ventas históricas $10.000.000 $12.000.000 $15.000.000 $18.000.000 % de crecimiento 5% 7% 10% 6% ventas estimadas $10.500.000 $12.840.000 $16.500.000 $19.080.000 Total trimestral = $39.840.000 (enero hasta marzo). Como las ventas no son al contado el paso siguiente es desarrollar el programa de cobros, el cual nos permite determinar cuanto a de recibir efectivamente mes a mes. El cálculo para el mes de Enero es el siguiente: La venta de Enero es $10.500.000, como el 70% es al contado recibiremos ($10.500.000 x 0,70) = $7.350.000 más $2.500.000 de ventas al crédito de meses anteriores lo que nos da $9.850.000; el cálculo para el mes de febrero es de ($12.840.000 x 0,70) =$8.988.000 más el 10% de las ventas de Enero ($10.500.000 x 0,10) =$1.050.000, más las ventas de meses anteriores de $4.200.000, lo que da un total de $14.238.000 y así sucesivamente.

PROGRAMA DE COBROS 70% 10% 10% 10% ENERO $ 7.350.000 FEBRERO $ 8.988.000 $1.050.000 MARZO $11.550.000 $1.050.000 $1.284.000 ABRIL $1.50.0000 $1.284.000 $1.650.000 MAYO $1.284.000 $1.650.000 JUNIO $1.650.000

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VENTAS AL TOTALES CREDITO ENERO $ 2.500.000 $ 9.850.000 FEBRERO $ 4.200.000 $14.238.000 MARZO $ 4.000.000 $17.884.000 POR COBRAR ABRIL $3.984.000 MAYO $2.934.000 JUNIO $1.650.000 SUMATORIA = $8.568.000 El paso siguiente es desarrollar el presupuesto de compra de mercaderías el cual se realiza a partir de la política de compra de mercadería que establece que el inventario final de mercaderías de cualquier mes debe ser de $10.000 + 0,65 x (0,80 x ventas de febrero =$12.840.000) = $6.686.800 a esto se le suma el costo de venta del mes respectivo (de acuerdo a la fórmula), el cual es de $8.400.000 (12.840.000 x 0,80) para el mes de Enero y obtendremos la suma de $15.086.800 y luego le restamos el inventario inicial de mercaderías del mes de Enero ( o el inventario final de Diciembre) que es de $5.470.000 = ( $10.000 + 0,65 x (0,80 x venta de Diciembre $12.000.000) para obtener las necesidades de compra del mes de Enero por $9.616.800. El presupuesto completo de compra de mercaderías se muestra a en la página siguiente:

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MERCADERIAS DICIEMBRE ENERO FEBRERO (+) INVENTARIO FINAL $ 5.470.000 $ 6.686.800 $ 8.590.000 (+) COSTO DE VENTA $ 9.600.000 $ 8.400.000 $10.272.000 (=) TOTAL NECESIDADES $15.070.000 $15.086.800 $18.862.000 (-) INVENTARIO INICIAL ($ 6.250.000) ($5.470.000) ($6.686.800) NEC. DE COMPRA $ 8.820.000 $9.616.800 $12.175.200

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MARZO (+) INVENTARIO FINAL $ 9.931.600 (+) COSTO DE VENTA $ 13.200.000 (=) TOTAL NECESIDADES $ 23.131.600 (-) INVENTARIO INICIAL ($ 8.590.000) NEC. DE COMPRA $14.541.600 Como los pagos por las mercaderías no son al contado debemos programar los desembolsos por este concepto para los meses considerados en el presupuesto. El calculo para el mes de Enero es el siguiente: El 50% de las compras de Enero es cancelada al contado, por lo que la cifra por este concepto es de $4.808.400 ($9.616.800 x 0,50) más el 25% de las compras de Diciembre $2.205.000 ($8.820.000 x 0,25), lo que da un total para Enero de $7.013.400. PROGRAMA DE PAGOS 50% 25% 25% DICIEMBRE $ 4.410.000 ENERO $ 4.808.400 $2.205.000 FEBRERO $ 6.087.600 $2.404.200 $2.205.000 MARZO $ 7.270.800 $3.043.800 $2.204.200 ABRIL $3.635.400 $3.043.800 MAYO $3.635.400

TOTALES

DICIEMBRE $ 4.410.000 ENERO $ 7.013.400 FEBRERO $10.696.800 MARZO $12.718.800

POR PAGAR ABRIL $ 6.679.200 MAYO $ 3.635.400 SUMATORIA = $10.314.600

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El siguiente presupuesto que corresponde realizar es el de sueldos y que está dado en el punto número 4 del ejercicio, el cual divide sueldos fijos y variables. El cálculo para Enero es el siguiente: La suma de los sueldos fijos es de $2.000.000 y los variables corresponden al 2% y 4% de las ventas ($10.500.000 x 0,02 = $210.000, $10.500.000 x 0,04 =$420.000) lo que da un total de $2.630.000. PRESUPUESTO DE SUELDOS (MANO DE OBRA) SUELDOS FIJOS ENERO FEBRERO MARZO Gerente $1.000.000 $1.000.000 $1.000.000 Secretaria $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 Contador $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 Otros sueldos $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 SUBTOTAL $2.000.000 $2.000.000 $2.000.000

SUELDOS VARIABLES ENERO FEBRERO MARZO Vendedor jefe $ 420.000 $ 513.600 $ 660.000 (4%) Vendedor ayudante $ 210.000 $ 256.800 $ 330.000 (2%) SUBTOTAL $ 630.000 $ 770.400 $ 990.000 TOTAL $2.630.000 $2.770.400 $2.990.000 El paso siguiente es el desarrollo del presupuesto de Gastos varios que incluye el seguro pro $200.000 (prima anual), el cual al dividirse por 12 (meses) nos da la cantidad de $16.666 mensuales, la depreciación de $700.000 (anual ) la que también debe dividirse por 12 (meses) con lo llegamos a la cifra de $58.333 mensuales y por último el arriendo mensual de $880.000.

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PRESUPUESTO DE GASTOS VARIOS ENERO FEBRERO MARZO TOTAL Seguro $ 16.666 $ 16.667 $ 16.667 $ 50.000 Depreciación $ 58.333 $ 58.333 $ 58.334 $ 175.000 Arriendo $880.000 $880.000 $880.000 $2.640.000 Ahora corresponde pasar a los presupuestos de tipo financiero y el primero de ellos es el Presupuesto de Caja el cual se desarrolla de la misma forma que para las empresas de tipo productivo. El cálculo para el mes de Enero es el siguiente. Tomamos el saldo de la cuenta caja del Balance General al 31 de Diciembre de 1997 que es de $50.000, le sumamos los ingresos por venta de $9.850.000 (del Giro) que obtenidos del programa de cobros y llegamos a un total de ingresos de caja de $9.900.000. Ahora debemos proceder a sumar todos los egresos del mes que están formados por los desembolsos por concepto de compra de mercaderías (programa de desembolsos por compra de mercaderías) que en Enero alcanza la cifra de $7.013.400, Sueldos por $2.630.000, Arriendo $880.000 llegando a un total de egresos de $10.523.400, al restar del total de ingresos el total de egresos obtenemos un saldo negativo para el mes de Enero el cual es de ($623.400), siendo este un déficit de caja, ya que los ingresos son menores que los egresos, por lo que corresponde solicitar los recursos necesarios a través de un préstamo de acuerdo a las condiciones establecidas en el punto Nº6 del ejercicio (4% de interés mensual pagadero en cinco meses, pagando la primera cuota a partir del mes siguiente de solicitado el préstamo), el que debe cubrir el monto del déficit más el saldo mínimo de caja (Política de la empresa punto Nº6 del ejercicio) es decir $623.400 más $40.000, por lo que el préstamo será de $663.400, con lo que quedará un saldo ajustado de $40.000 (el saldo mínimo) Saldo final de Enero e inicial de Febrero.

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PRESUPUESTO DE CAJA ENERO FEBRERO MARZO Saldo Inicial $ 50.000 $ 40.000 $ 40.000 Ingresos x venta (del Giro) $ 9.850.000 $14.238.000 $17.884.000 Otros ingresos $ 0 $ 0 $ 0 Total Ingresos $9.900.000 $14.278.000 $17.924.000 Egresos Compra de mercadería $ 7.013.400 $10.696.800 $12.718.800 Sueldos $ 2.630.000 $ 2.770.400 $ 2.990.000 Arriendo $ 880.000 $ 880.000 $ 880.000 Préstamo Cuota Capital $ 0 $ 132.680 $ 186.363 Cuota Interés $ 0 $ 26.536 $ 37.273 Otros Egresos $ 0 $ 0 $ 0 Total Egresos $10.523.400 $14.506.416 $16.812.436 Saldo ($ 623.400) ($ 228.416) $ 1.111.564 Préstamo $ 663.400 $ 268.416 $ 0 Saldo Ajustado $ 40.000 $ 40.000 $ 1.111.564 Una vez terminado el Presupuesto de Caja pasamos al Estado de Resultados Proyectado, cuyo desarrollo comienza con la totalización de las ventas del período las cuales alcanzan la cifra de $39.840.000 (el total de Enero a Marzo), las cuales se obtienen del presupuesto de ventas, luego restamos el costo de ventas de $31.872.000 (obtenido del presupuesto de compra de mercaderías) y nos da el resultado o margen bruto, al cual deducimos los gastos operativos (sueldos, depreciación, arriendo y seguro) y llegamos a una pérdida operativa de ($3.287.400) más los gastos financieros que corresponden al préstamo (intereses) obtenemos una perdida final neta de ($3.351.209).

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ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (+) VENTAS $39.840.000 (-) COSTO DE VENTAS ($31.872.000) (=) MARGEN BRUTO $ 7.968.000 (-) GASTOS OPERATIVOS SUELDOS $ 8.390.400 DEPRECIACIÓN $ 175.000 SEGUROS $ 50.000 ARRIENDO $ 2.640.000 TOTAL ($11.255.400) (=) PERDIDA OPERATIVA ($ 3.287.400) (-) GASTOS FINANCIEROS ($ 63.809) (=) PERDIDA NETA ($ 3.351.209) El último presupuesto financiero a realizar en este ejercicio es el Balance al 31 de Marzo de 1998, para lo cual actualizaremos todos los saldos de cuentas del Balance anterior (31 de Diciembre de 1997) agregando las cuentas nuevas que correspondan. El desarrollo es el siguiente (partiendo con las cuentas de activo): A.- Cuentas de Activo: 1.- La cuenta de caja tendrá un saldo de $1.111.565, el cual se obtiene del saldo final del Presupuesto de Caja (al 31 de Marzo de 1997). 2.- La cuenta "Cuentas por cobrar" tendrá un saldo de $8.568.000, dato que extraemos del programa de cobros. 3.- La cuenta mercaderías tendrá un saldo de $9.931.600 y lo obtendremos del inventario final de mercaderías al 31 de Diciembre dentro del presupuesto de compra de mercaderías. 4.- La cuenta "Seguros pagados por anticipados" en el Balance del 31 de Diciembre tiene un saldo de $200.000 y en el Balance al 31 de Marzo tendrá un saldo de $150.000, la diferencia se debe a los tres meses transcurridos entre las dos fechas los

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cuales fueron llevados a gastos del período ( Seguros $50.000) en el Estado de Resultados Proyectado. 5.- La cuenta "Maquinas y Equipos" es una cuenta de Activo fijo y tiene un saldo de $7.000.000 y obtendremos esta cifra del Balance anterior (al 31 de Diciembre), ya que no existen compras es el período. 6.- La cuenta "Depreciación Acumulada" es una cuenta evaluadora del Activo fijo y tiene un saldo de $1.575.000. Esta cifra corresponde al $1.400.000 del Balance anterior más los $175.000 correspondiente al período Enero - Marzo de 1996. B.- Cuentas de Pasivo. 1.- La cuenta "Cuentas por Pagar" tendrá un saldo de $10.314.600 y obtendremos este dato del programa de pagos (corresponde a las compras de mercaderías por pagar al 31 de Marzo de 1998). 2.- La cuenta "Préstamo por pagar" tendrá un saldo de $612.772 y corresponde a la deuda que tenemos por los prestamos (cuota capital) solicitados en Enero y Febrero. Una vez determinados los saldos de las cuentas de activo y de pasivo procederemos a restar y determinar cual es nuestro nuevo patrimonio y este alcanza a la cifra de $14.258.791. Lo que nos dice que hemos tenido una pérdida de $3.351.209 respecto del patrimonio anterior, la que corresponde a la perdida del período reflejada en el Estado de Resultado Proyectado.

BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/03/98 ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE CAJA $ 1.111.564 CUENTAS POR COBRAR $ 8.568.000 MERCADERIAS $ 9.931.600 SEGURO PAGADO POR ANTICIPADO $ 150.000 TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $19.761.164 ACTIVO FIJO MAQUINAS Y EQUIPOS $ 7.000.000 DEPRECIACION ACUMULADA ($ 1.575.000)

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ACTIVO FIJO NETO $ 5.425.000 TOTAL ACTIVOS $25.186.164 PASIVOS PASIVOS CIRCULANTES CUENTAS POR PAGAR $10.314.600 PRESTAMOS POR PAGAR $ 612.772 TOTAL PASIVOS CIRCULANTES $10.927.372 TOTAL PASIVOS $10.927.372 PATRIMONIO $14.258.792 TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO $25.186.164

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CAPITULO III

PRESUPUESTO FLEXIBLE

INTRODUCCION Al presupuestar las ventas o las utilidades futuras uno de los objetivos básicos es poder comparar nuestro presupuesto con datos reales, y poder determinar cuan bien o cuan mal lo hicimos pero, aquí surge un problema ya que algunas cifras no son comparables y por lo tanto las conclusiones acerca de tales desviaciones no serán válidas, pero ¿por qué no son válidas? Porque hablamos de volúmenes distintos de actividad. Examinemos el siguiente ejemplo: Proyectamos vender 100.000 unidades para el próximo período, pero realmente sólo vendemos 80.000 unidades. En una primera apreciación diríamos que nos fue muy mal, ya que vendimos 20.000 unidades menos, pero no estamos considerando los menores costos derivados de un menor volumen de actividad o por una mejor utilización de los recursos, es decir existen distintos tipos de variaciones y el presupuesto estático no tiene la capacidad de poder separar ni distinguir estas variaciones por lo que se crea la nueva herramienta llamada presupuesto flexible el cual definiremos a continuación. DEFINICION DE PRESUPUESTO FLEXIBLE: El presupuesto flexible también llamado presupuesto variable, es un presupuesto que se prepara para un rango de actividad y se basa en el conocimiento del comportamiento de los costos en una empresa determinada. (costos fijos y costos variables unitarios). Este da lugar a una serie de presupuestos que pueden ser preparados a cualquier nivel de actividad y poder hacer así comparaciones que nos permitan evaluar correctamente la gestión presupuestaria y la empresa. El punto de partida para nuestro análisis es determinar a través de la comparación del presupuesto estático (para un sólo nivel de actividad por ejemplo ventas de 200.000 unidades) y los valores reales de los ítemes presupuestarios. Este informe es conocido con el nombre de INFORME DE ACTUACION y tiene el siguiente esquema:

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Ítem Presupuestario Presupuesto Dato Real Desviación Maestro Estático (Variación Total) Ventas Unidades 100.000 90.000 10.000 Valores $1.500.000.- $1.350.000.- $150.000.- Favorable o Desfavorable D D Costos Variables F/D Material Directo $ 25.000.- $ 21.350.- $ 3.650 F

La comparación en el INFORME DE ACTUACION tiene la siguiente interpretación: nosotros presupuestamos vender 100.000 unidades pero en realidad sólo vendimos 90.000, lo cual representa una desviación desfavorable de 10.000 en unidades y $150.000.- Ahora cuando trabajamos con costos el razonamiento es inverso al de las ventas, ya que si presupuestamos gastar en material directo $25.000.- y gastamos sólo $21.350 tenemos una desviación favorable de $3.650, al gastar menos de lo presupuestado.

Nota: La letra “D” significa una desviación Desfavorable y la letra “F” significa una desviación Favorable.

Una vez realizado el INFORME DE ACTUACION y los PRESUPUESTOS FLEXIBLES, procedemos ahora a descomponer la variación total en dos variaciones que explicamos a continuación: 1.- Variación de Mercadeo: También llamada variación de un ingreso por alcanzar y corresponde al grado de responsabilidad que tiene el departamento comercial (de ventas) por no alcanzar el nivel presupuestado. 2.- Variación de Precio y de Eficiencia: Esta variación está relacionada con los cambios de precios en las materias primas entre la fecha del presupuesto y la producción real (favorables o desfavorables) y también se incluyen aquí el grado de eficiencia en la utilización de los recursos, ya sean materiales o humanos. Algunos ejemplos de estos es el número de productos defectuosos, el trabajo de horas extras, las horas inactivas (ociosas), etc. La suma de estas dos variaciones nos entrega la llamada “Variación Total” calculada en el informe de actuación.

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A modo de ejemplo desarrollaremos un presupuesto flexible al interior de un Estado de Resultados de acuerdo a los siguientes datos: Niveles de actividad: 7.000, 8.000 y 9.000 unidades (rango relevante) Costos Variables Unitarios:

• Material Directo $30.- • Trabajo Directo $80.- • Trabajo de transporte de materiales $16.- • Tiempo ocioso $ 4.- • Tiempo de limpieza $ 3.- • Otros trabajos indirectos $ 1.- • Suministros varios $ 6.- • Gastos de Venta $ 6.- • Gastos de Administración $ 2.-

Costos fijos (dentro del rango relevante):

• Supervisión de Fábrica $147.000.- • Arriendo de Fábrica $ 50.000.- • Depreciación de Equipos $150.000.- • Otros costos fijos de Fabricación $ 26.000.- • Costos fijos de ventas y administración $330.000.-

Precio de venta de producto: $240.-

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DESARROLLO

VARIOS NIVELES DE ACTIVIDAD

UNIDADES PRECIO DE VENTA $240

7.000.- 8.000.- 9.000.-

VALORES $1.680.000 $1.920.000.- $2.160.000.-

COSTOS VARIABLES:

Material directo $ 30.- $ 210.000.- $ 240.000.- $ 270.000.- Trabajo directo $ 80.- $ 560.000.- $ 640.000.- $ 720.000.- T. Transporte Mat. $ 16.- $ 112.000.- $ 128.000.- $ 144.000.- Tiempo ocioso $ 4.- $ 28.000.- $ 32.000.- $ 36.000.- Tiempo Limpieza $ 3.- $ 21.000.- $ 24.000.- $ 27.000.- Otros t. indirectos $ 1.- $ 7.000.- $ 8.000.- $ 9.000.- Suministros varios $ 6.- $ 42.000.- $ 8.000.- $ 54.000.- Total costos variables De fabricación $140.- $ 980.000.- $1.120.000.- $1.260.000.- Gastos de Venta $ 6.- $ 42.000.- $ 48.000.- $ 54.000.- Gastos de Admin. $ 2.- $ 14.000.- $ 16.000.- $ 18.000.- T. Costos Variables $148.- $1.036.000.- $1.184.000.- $1.332.000.- Margen de Contribución $92.- $ 644.000.- $ 736.000.- $ 828.000.-

COSTOS FIJOS:

Supervisión de Fábrica $ 147.000.- $ 147.000.- $ 147.000.- Arriendo de Fábrica $ 50.000.- $ 50.000.- $ 50.000.- Depreciación Equipo $ 150.000.- $ 150.000.- $ 150.000.- Otros costos fijos $ 26.000.- $ 26.000.- $ 26.000.- Total costos fijos de fabricación

$ 370.000.- $ 370.000.- $ 370.000.-

Costos fijos de vtas. Y Adm. $ 330.000.- $ 330.000.- $ 330.000.-

Total costos fijos $ 703.000.- $ 703.000.- $ 703.000.-

Utilidad (Pérdida) ($ 56.000.-) $ 33.000.- $ 125.000.- La operatoria de cálculo es la siguiente: Multiplicamos el precio de venta y los costos variables unitarios por los diferentes niveles de actividad obteniendo así los valores de ventas y los costos variables a diferentes niveles (7.000; 8.000 y 9.000 unidades) para luego restar los costos fijos y llegar finalmente a la utilidad (o pérdida) a cada nivel (($56.000.-); $36.000.-; $125.000).

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Cuando conocemos la estructura de costos de una empresa (costos fijos dentro de un rango relevante y los costos variables unitarios), podemos agregar una herramienta de presupuestación adicional llamada punto de equilibrio. PUNTO DE EQUILIBRIO: El punto de equilibrio se define como aquel nivel de ventas en unidades que hace que nuestros costos totales y nuestros ingresos totales sean iguales, es decir, nuestra utilidad sea cero. Algebraicamente tenemos lo siguiente. Datos: IT = Ingresos totales CT = Costos totales p = Precio de venta q = Cantidad de equilibrio (punto de equilibrio) CF = Costos fijos CV = Costos variables cvu = Total costos variables unitarios IT = CT p x q = CF + CV p x q = CF + cvu x q p x q - cvu x q = CF (p - cvu) = CF

qCFp cvu

=−( )

Donde “q” es igual a los costos fijos dividido por la diferencia entre el precio de venta y el total de costos variables unitarios. Resolvamos un pequeño ejemplo. Datos: Costos fijos = $2.600.100, Precio de Venta =$1.500.- Total costos variables unitarios = $960.- Desarrollo:

q =−

−=

$2. . .($1. $960)

.600100

5004 845 unidades

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Interpretación y comprobación: Deben venderse 4.815 unidades para no perder ni ganar nada, pero si vendemos una unidad más obtendremos utilidades y si vendemos una unidad menos obtendremos pérdidas. INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES $1.500 x 4.815 = CF $2.600.100 + cv ($960x4.815) $7.222.500 = $2.600.100 + $4.622.400 $7.222.500 = $7.222.500 Para comprender mejor como funciona el presupuesto flexible y los otros conceptos desarrollados nada mejor que el desarrollo de un ejercicio tipo.

EJERCICIO DE APLICACION NRO. 3

Preparar presupuestos flexibles para los siguientes niveles de actividad: 80.000, 90.000, 100.000 unidades de acuerdo a la siguiente información: 1. El precio de venta del producto es de $300 y tiene los siguientes costos estimados: Costos variables unitarios: material directo $20, mano de obra directa $85, trabajo de limpieza $30, tiempo ocioso $12, suministros varios $60, gastos de venta $15, gastos de administración $18. Costos fijos: Mantención $450.000.- Supervisión de fábrica $350.000.-, Arriendo $465.000.-, Gastos de Administración $250.000.-, Gastos de venta $1.050.000.- 2. Si en definitiva se optó por el nivel de presupuesto de 100.000 unidades y en realidad sólo se vendieron 80.000 (ver anexo). Preparar un informe de actuación entre estos dos niveles. 3. Calcule la variación de precio y de eficiencia, la de mercado a través del resumen de actuación. 4. ¿Cuántas unidades deben venderse como mínimo para no ganar ni perder nada (punto de equilibrio)?

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ANEXO (VENTA REAL) Ventas: Unidades: 80.000, en Valores: $24.000.000.- Costos Variables: Material Directo $3.500.000.- Mano de Obra Directa $6.800.000.- Trabajo de Limpieza $2.400.000.- Tiempo Ocioso $1.200.000.- Suministros Varios $5.000.000.- Gastos de Venta $1.000.000.- Gastos de Administración $1.500.000.- Costos Fijos: Mantención de Equipos $ 700.000.- Supervisión de Fábrica $ 600.000.- Arriendo $ 465.000.- Gastos Fijos de Adm. $ 900.000.- Gastos de Ventas $1.100.000.-

DESARROLLO Para desarrollar el presupuesto flexible debemos multiplicar el precio de venta y los costos variables (unitarios) por las unidades a vender dentro del rango (relevante), que para este ejercicio está dado entre las 80.000 y 100.000 unidades. El Cálculo para el nivel de 80.000 unidades es el siguiente: 80.000 x precio de venta de $300.- obteniendo la cifra de ventas de $24.000.000.- Al continuar con los costos variables se procede de la misma forma; el costo variable unitario del material directo es de $20 por 80.000 unidades lo que nos da $1.600.000.-, luego los costos fijos son iguales (no varían) para el rango relevante, es decir, son en total $2.565.000.- para el nivel de 80.000, 90.000 y 100.000 unidades. Para determinar la utilidad o la pérdida se deben restar a las ventas los costos variables y así obtenemos el margen de contribución. A este último le restamos el costo fijo, llegando así a la utilidad o pérdida. Para el nivel de 80.000 unidades las ventas son de $24.000.000 y el total de costos variables es de $19.200.000.- logrando un margen de

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contribución de $4.800.000.- y si a éste le restamos los costos fijos de $2.565.000.- obtenemos la utilidad de $2.235.000.-

PRESUPUESTO FLEXIBLE

Costos VariablesUnitarios

Varios Niveles de Venta

VENTAS Unidades 80.000 90.000 100.000 Valores $300.- $24.000.000.- $27.000.000.- $30.000.000.-

COSTOS VARIABLES Material directo $ 20.- $ 1.600.000.- $1.800.000.- $ 2.000.000.- Trabajo directo $ 85.- $ 6.800.000.- $ 7.650.000.- $ 8.500.000.- Trabajo limpieza $ 30.- $ 2.400.000.- $ 2.700.000.- $ 3.000.000.- Tiempo Ocioso $ 12.- $ 960.000.- $ 1.080.000.- $ 1.200.000.- Suministros varios $ 60.- $ 4.800.000.- $ 5.400.000.- $ 6.000.000.-

Total Costos Variables de Manufactura $207.- $16.560.000.- $18.630.000.- $20.700.000.-

Gastos de Venta $ 15.- $ 1.200.000.- $ 1.350.000.- $ 1.500.000.- Gastos de Admin. $ 18.- $ 1.440.000.- $ 1.620.000.- $ 1.800.000.-

Total Costos Variables $240.- $19.200.000.- $21.600.000.- $24.000.000.-

MARGEN DE CONTRIBUCION $ 60.- $ 4.800.000.- $ 5.400.000.- $ 6.000.000.- Mantención $ 450.000.- $ 450.000.- $ 450.000.- Supervisión de Fábrica $ 350.000.- $ 350.000.- $ 350.000.- Arriendo $ 465.000.- $ 465.000.- $ 465.000.- Total costos fijos de Manufactura $ 1.265.000.- $ 1.265.000.- $ 1.265.000.-

Gastos de Admin. $ 250.000.- $ 250.000.- $ 250.000.- Gastos de Venta $ 1.050.000.- $ 1.050.000.- $ 1.050.000.-

Total Costos fijos $ 2.565.000.- $ 2.565.000.- $ 2.565.000.-

Utilidad o Pérdida $ 2.235.000.- $ 2.835.000.- $ 3.435.000.-

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Una vez terminado el presupuesto flexible, el informe de actuación donde se establece un paralelo entre el presupuesto flexible al nivel de 100.000 unidades - que pasa a ser un presupuesto estático - y el nivel de ventas real de 80.000 unidades determinando así la variación o desviación total que será explicada a través de las variaciones de precio, eficiencia y la de mercadeo desarrolladas más adelante en el resumen de actuación. El cálculo es el siguiente: Para las ventas tenemos una diferencia de 20.000 en unidades y $6.000.000.- en pesos, lo cual constituye una variación desfavorable (y anotamos una letra “D”). Al continuar con los costos variables tenemos variaciones con el material directo por $1.500.000.- desfavorables, puesto que dijimos que gastaríamos una cantidad menor de dinero (real de $3.500.000.- versus presupuesto de $2.000.000). Con los costos fijos encontramos variaciones negativas en la mantención de equipos y la supervisión de fábrica de $250.000.- en cada uno de ellos (variación derivada de posibles ineficiencias en la operación de la fábrica). Por último al sumar todas las variaciones negativas y positivas llegamos a una desviación negativa en las utilidades esperadas de $4.600.000.-, ya que habíamos dicho que ganaríamos $3.435.000.- (vendiendo 100.000) y obtuvimos sólo una pérdida de $1.165.000.- (vendiendo sólo 80.000.-)

INFORME DE ACTUACION ESTADO DE RESULTADO

Costos VariablesUnitarios

Nivel Real

Presupuesto Maestro Estático

Variación

VENTAS Unidades 80.000 100.000 20.000 DValores $300.- $24.000.000.- $30.000.000.- $ 6.000.000.- D

COSTOS VARIABLES Material directo $ 20.- $ 3.500.000.- $ 2.000.000.- $ 1.500.000.- DTrabajo directo $ 85.- $ 6.800.000.- $ 8.500.000.- $ 1.700.000.- FTrabajo limpieza $ 30.- $ 2.400.000.- $ 3.000.000.- $ 600.000.- FTiempo Ocioso $ 12.- $ 1.200.000.- $ 1.200.000.- ( 0.-) Suministros varios $ 60.- $ 5.000.000.- $ 6.000.000.- $ 1.000.000.- F

Total Costos Variables de Manufactura $207.- $18.900.000.- $20.700.000.- $ 1.800.000.- F

Gastos de Venta $ 15.- $ 1.000.000.- $ 1.500.000.- $ 500.000.- F

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Gastos de Admin. $ 18.- $ 1.500.000.- $ 1.800.000.- $ 300.000.- F

Total Costos Variables $240.- $21.400.000.- $24.000.000.- $ 2.600.000.- F

MARGEN DE CONTRIBUCION $ 60.- $ 2.600.000.- $ 6.000.000.- $ 3.400.000.- DMantención $ 700.000.- $ 450.000.- $ 250.000.- DSupervisión de Fábrica $ 600.000.- $ 350.000.- $ 250.000.- DArriendo $ 465.000.- $ 465.000.- ($ 0.-) Total costos fijos de Manufactura $ 1.765.000.- $ 1.265.000.- $ 500.000.- D

Gastos de Admin. $ 900.000.- $ 250.000.- $ 650.000.- DGastos de Venta $ 1.100.000.- $ 1.050.000.- $ 50.000.- D

Total Costos fijos $ 3.765.000.- $ 2.565.000.- $ 1.200.000.- D

Utilidad o Pérdida ($ 1.165.000.-) $ 3.435.000.- ($ 4.600.000.) D

El resumen de actuación nos dice que no alcanzamos nuestra meta (tuvimos una desviación en las utilidades de $4.600.000.-), pero no nos dice por qué se produce esta falla, por lo que necesitamos aislar las causas de las variaciones o desviaciones y esto lo logramos a través de un informe llamado Resumen de Actuación, en el que separamos las causas derivadas de no alcanzar el nivel de ventas presupuestado (variación de mercadeo) de las derivadas a ineficiencias en la operación de la empresa y cambios en los precios de materias primas y de sueldos (variación de precio y eficiencia). El cálculo para el ejercicio es el siguiente: Comparamos el nivel real de ventas con un presupuesto flexible a un mismo nivel de actividad (unidades), para esto se restan las columnas 1 y 3, es decir, como la venta real fue de 80.000 unidades, el presupuesto flexible también debe ser al nivel de 80.000 unidades, puesto que deseamos aislar el efecto de los distintos volúmenes de venta y determinar la variación solamente referida a las ineficiencias y cambios de precio. Para el ejercicio tenemos variaciones desfavorables en los costos variables y en los costos fijos, éstas al sumarse llegan a la suma de $8.200.000.-, las que deben ser investigadas por ítemes de presupuesto para poder determinar su causa y tomar las medidas correctivas necesarias. Luego, para determinar la variación de mercadeo (venta no alcanzada) comparamos el presupuesto flexible a un nivel de venta real (80.000 unidades) con el presupuesto que habíamos escogido (estático, a un nivel de 100.000 unidades) (restamos columna 3 y 5). Al realizar este proceso encontramos que mientras las ventas muestran una variación positiva de $4.800.000.-, lo que nos da una variación negativa de mercadeo de $1.200.000.- (también debe ser investigada, ya que pudo deberse a diversas causas, tales como: pocas visitas de los

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vendedores, falta de publicidad, etc.) la que sumada a la variación de precio y eficiencia nos da la variación total de $4.600.000.- del informe de actuación

RESUMEN DE ACTUACIÓN

(1 - 3) (1) (2) (3) Resultados

Reales a precio Real

Variación de precio y de Eficiencia

Presupuesto Flexible Nivel Real

Ventas Unidades 80.000 ------ 80.000 Valores $24.000.000.- ------ $24.000.000.- (-) Costos Variables $21.400.000.- $ 2.200.000.- D $19.200.000.-

= Margen de Contribución $ 2.600.000.- $ 2.200.000.- D $ 4.800.000.- (-) Costos Fijos $ 3.765.000.-) $1.200.000.- D $ 2.565.000.-)

Utilidad o Pérdida $ 1.165.000.-) $ 3.400.000.- D $ 2.235.000.-

RESUMEN DE ACTUACION

(3 - 5) (4) (5) Variación de

Mercadeo Presupuesto Maestro Estático

Ventas Unidades 20.000 100.000 Valores $ 6.000.000.- D $ 30.000.000.- (-) Costos Variables $ 4.800.000.- F $ (24.000.000.-)

= Margen de Contribución $ 1.200.000.- D $ 6.000.000.- (-) Costos Fijos $ ( 0.-) $ (2.565.000.- )

Utilidad o Pérdida $ 1.200.000.- D $ 3.435.000.-

Por último, tenemos el punto de equilibrio el cual nos dice que tendremos que vender más de 42.750 unidades para obtener utilidades y cuyo cálculo se ilustra a continuación:

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PUNTO DE EQUILIBRIO Datos: COSTOS FIJOS $2.565.000.- PRECIO DE VENTA $ 300.- TOTAL COSTOS VARIABLES $ 240.- Fórmula:

qCFp cvu

=−

=−

−=

( )$2. . .

($300 $240).

56500042 750 unidades

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CAPITULO IV

ANÁLISIS FINANCIERO

INDICADORES O INDICES FINANCIEROS

Para Interpretar los estados financieros (balance y Estado de resultados) vamos a utilizar la técnica de índices o ratios financieros. Un índice es una relación entre dos valores que explican “algo” en un momento determinado. Los índices se pueden clasificar en cuatro grupos a saber:

1) Índices de liquidez. 2) Índices de actividad. 3) Índices de endeudamiento. 4) Índices de rentabilidad.

1) Índices de Liquidez: Los cuales se utilizan para determinar la capacidad de pago de

la empresa en el corto plazo (1 año). Índices de Liquidez:

a) Índice de circulante. = Mide la relación que existe entre los activos de corto plazo y las deudas de corto plazo. Formula: Activo circulante =

Pasivo circulante Este índice mide la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus compromisos de corto, utilizando activos circulantes (de fácil liquidación o conversión en dinero). Si el resultado de este indicador es uno o sobre uno se puede decir que la empresa si puede cumplir con sus compromisos de corto plazo. Esto puede ser engañoso cuando existen activos circulantes que no sonde tan de fácil liquidación como por ejemplo: los inventarios de artículos descontinuados como el BETA MAX o de lenta rotación como en el caso de un fabrica de aviones que vende 1 al año o de las cuentas por cobrar impagas en períodos de crisis económica. Por lo anterior se utilizan dos medidas más finas para medir la liquidez de la empresa y estos son la prueba ácida que resta los inventarios de todo tipo (mercaderías en caso de una empresa comercial, o materias primas, productos en proceso o productos terminados en una empresa productiva) y la liquidez absoluta.

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b) Índice prueba ácida =

Formula: Activo circulante - Existencias = Pasivo circulante

Por ultimo el indicador más fino de liquidez para la empresa es aquel que considera los activos que no tienen ninguna restricción de transformación en dinero y esto es el dinero depositado en cuenta corriente, la caja chica y alguna inversión en acciones de fácil venta. En función de lo anterior se establece el índice de liquidez absoluta.

c) Índice de liquidez absoluta =

Fórmula: Caja , banco y valores negociables = Pasivo circulante

2) Índices de actividad: Estos permiten evaluar si los recursos de la empresa han sido bien invertidos y los niveles de actividad de la producción y/o venta de los productos generados por la empresa.

a) Rotación de inventarios =

Fórmula: Costo de venta = Inventario promedio

Este índice el número de veces que la empresa rota (vende) sus inventarios en un período determinado y su resultado dependerá del tipo de producto y de la industria, ya que tendrán rotaciones muy diferentes los productos lácteos que los automóviles.

b) Rotación Cuentas x cobrar =

Fórmula: Ventas netas = Cuentas por cobrar (o clientes)

Este indicador mide las veces que la empresa cobra sus cuentas x cobrar en un período determinado y esto va a estar supeditado a las políticas de crédito de la empresa (Porcentaje que cobra al contado y que % se da al crédito) y de la situación de pago de nuestros clientes por diferentes motivos. (mal sistema de cobranza o bajo nivel de actividad económica).

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c) Periodo promedio de cobro. Fórmula: Año comercial =

Rotación Cuentas x cobrar Derivado del indicador anterior se obtiene el periodo promedio de cobro que mide el número de días en que recupera las cuentas x cobrar (tiempo en que se recupera el crédito entregado a los clientes).

d) Rotación Cuentas x pagar = Fórmula: Compras anuales al crédito =

Promedio cuentas x pagar Este indicador mide las veces que la empresa paga sus deudas a terceros en un período determinado y esta relacionado con la liquidez que tenga nuestra empresa.

e) Período promedio de Pago.

Formula: Año comercial = Rotación cuentas x pagar

Derivado del indicador anterior se obtiene el periodo promedio de pago que mide el numero de días en que demora la empresa en pagar sus cuentas a sus proveedores que le entregaron crédito. Es deseable y recomendable que el período promedio de cobro siempre sea mayor que el periodo promedio de pago, ya que esto significa que estamos obteniendo financiamiento de nuestros proveedores un ejemplo claro de esto son los supermercados donde sus ventas son principalmente al contado y ellos pagan al crédito sus compras (30 o 60 días).

3) Endeudamiento: Permite conocer como la empresa financia sus activos con deudas a terceros (corto y largo Plazo) y la relación de esta con el patrimonio de la empresa. También permite diferenciar el porcentaje de deuda a corto plazo y a largo plazo.

a) Leverage = Fórmula: Deuda total (pasivo circulante + largo Plazo) =

Patrimonio Este índice mide que porcentaje de la deuda corresponde a deudas con terceros y la composición a corto y largo plazo de esta deuda en relación al patrimonio.

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b) Índice de Endeudamiento de corto plazo.

Formula: Pasivo circulante = Patrimonio

Este índice mide el porcentaje de deuda a corto plazo (menor o igual a un año) en relación al patrimonio de la empresa (pasivo no exigible).

c) Índice de Endeudamiento de Largo plazo. Fórmula: Pasivo largo Plazo =

Patrimonio

Este índice mide el porcentaje de deuda con vencimiento a largo plazo (más de un año) en relación al patrimonio de la empresa (pasivo no exigible).

4) Rentabilidad: Permite evaluar la rentabilidad de la empresa (de los capitales invertidos) en términos porcentuales con relación a las ventas, a los activos y al patrimonio.

a) Rentabilidad sobre las ventas = Fórmula: Utilidad =

Ventas Este índice mide el porcentaje de rentabilidad de la utilidad de la empresa con relación a las ventas del período.

b) Rentabilidad sobre los activos.

Fórmula: Utilidad = Activo total

Este índice mide el porcentaje de rentabilidad de la utilidad de la empresa con relación al activo total del período.

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c) Rentabilidad sobre el capital. Fórmula: Utilidad =

Capital Este índice mide el porcentaje de rentabilidad de la utilidad de la empresa con relación al capital invertido en la empresa. Nota: Los índices antes descritos no son los únicos que existen, pero estos son los que nos dan una visión global de la situación de la empresa en un período determinado, permitiendo que esta tome las decisiones adecuadas para corregir sus debilidades e aumentar o mantener sus fortalezas. Ahora un análisis financiero debe ser desarrollado siempre considerando más de un período de tiempo para establecer la tendencia de la empresa en el tiempo y debe ser comparada adicionalmente con otras empresas del rubro. Así por ejemplo un alto nivel de endeudamiento para una empresa constructora no es malo ya que todas las empresas en este rubro se manejan de esta forma, pero, puede ser peligroso para una cadena de carnicerías. A continuación desarrollaremos un ejercicio guiado en que calcularemos los indicadores o índices antes descritos y los compararemos con los del período anterior y con los de la industria (el resto de las empresas del rubro tales como supermercados, constructoras, ferreterías).

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EJERCICIO GUIADO, DE ANALISIS FINANCIERO

La empresa que a continuación analizaremos en una Importadora y distribuidora de juguetes (Empresa Comercial). Esta empresa desarrolla Estados finales semestrales y los que vemos a continuación corresponden al 31/12/2xx1. Los datos corresponden a un período de 6 meses.. Balance al 31 de diciembre del 2XX1

SECTORLIQUIDEZ: 30/06 2XX1 ECONOMICO

2,53 1,52) INDICE PRUEBA ACIDA: 2,16 1,2

1,64 0,5

ACTIVIDAD:1) ROTACION INVENTARIOS: 1,36 62) ROTACION CUENTAS X COBRAR: 2,11 83) PERIODO PROMEDIO DE COBRO: 85,3 454) ROTACION CUENTAS X PAGAR: 1,25 45) PERIODO PROMEDIO DE PAGO: 144 90

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO:1) ENDEUDAMIENTO: 30% 40%2) ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO: 42% 20%3) ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO: 0% 25%

RENTABILIDAD:1) RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 4,40% 30%2) RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS: 0,99% 20%3) RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO: 1,42% 40%

1) INDICE DE CIRCULANTE:

3) INDICE LIQUIDEZ ABSOLUTA:

INDICADORES

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BALANCE CLASIFICADO

ACTIVOS. PASIVOS ACTIVO CIRCULANTE. PASIVOS CIRCULANTES.DISPONIBLE 25.641 PROVEEDORES 37.052 37.052 CAJA 21.632 IVA DEBITO FISCAL 12.240 12.240 BANCO 4.009 EXISTENCIAS MERCADERIAS 4.600 4.600 CLIENTES 14.396 14.396 OTROS ACT. CIR. IVA CREDITO FISCAL 9.630 31.755 LETRAS X COBRAR 22.125 TOTAL ACTIVOS CIRC. 76.392 TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 49.292

ACTIVO FIJO PATRIMONIO 14.200 EQUIPOS COMPUT. 4.550 4.550 CAPITAL 14.000 TOTAL ACTIVOS FIJOS. RESERVAS 200

TOTAL ACTIVOS. 80.942 TOTAL PASIVOS 63.492

UTILIDAD 17.450

ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS 63.500 COSTO DE VENTA 45.600- MARGEN BRUTO 17.900 GASTOS DE ADM. Y VENTAS (DEPRECIACION) 450- R. OPERACIONAL (UTILIDAD) 17.450

DESARROLLO: Para desarrollar este ejemplo seguiremos el mismo ordenamiento usado en la definición de los tipos de índice, es decir, liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad. Estableciendo un comentario parcial de cada grupo de índices para finalizar con un comentario global de la empresa. Para poder calcular los índices de liquidez debemos verificar en el balance clasificado los valores correspondientes al total de activos circulantes, Pasivos circulantes, el valor total de la existencias y del disponible (caja y banco). El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los índices de circulante, prueba ácida y liquidez absoluta como se muestra a continuación: Índices de liquidez:

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Activo circulante $76.392 Pasivo circulante $49.292

A. Circulante - Exist. $71.792 Pasivo circulante $49.292

Caja + Banco $25.641 Pasivo circulante $49.292

Indice Liq. Absoluta =0,52

Indice de Circulante =1,55

Indice P.Acida =1,46

Comentario: Podemos concluir que la empresa tiene liquidez, es decir, la empresa puede hacer frente a sus compromisos de corto plazo ya que los resultados de los índices de circulante y prueba ácida son mayores que uno. Ahora si comparamos con los resultados del año anterior vemos que la tendencia es a disminuir la cantidad de circulante en la empresa, es decir, minimizar la cantidad de recursos inactivos en la empresa invertidos en inventarios y en cuentas por cobrar. Por último al examinar los indicadores mostrados por la industria (otras empresas del mismo rubro) se establece claramente que el nivel de liquidez de la empresa esta dentro de los rangos aceptables. Índices de Actividad: Para poder calcular los índices de actividad debemos verificar en el balance clasificado y el Estado de resultados los valores correspondientes al costo de venta, las ventas netas, las cuenta por cobrar (o la cuenta clientes). El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los índices actividad de rotación de inventarios, rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar y los periodos promedios de cobro y de pago como se muestra a continuación: Nota 1: Para poder determinar el inventario promedio debemos tomar el inventario final de la cuenta mercaderías al final de cada mes (y este caso fueron 6) sumar y dividir por el numero de meses de la siguiente forma: suma ($105.772) :6 = $17.628 inventario promedio. Nota 2: Para poder determinar las compras al crédito del período debemos sumar los créditos de las cuenta proveedores y cuentas similares como letras por pagar que se han generado en el período (6 meses) meses de la siguiente forma: suma ($5.192+$19.116+$31.860) = $56.168. Nota 3: Al calcular el período promedio de cobro y de pago se debe usar en este caso como días del año comercial sólo 180 (30 por 6 ) que corresponde a un período de 6 meses y 360 que corresponde al año completo.

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Comentario: Al examinar los indicadores del nivel de actividad de la empresa podemos establecer lo siguiente: que el inventario en un período de 6 meses a rotado 2,6 veces, que el período de cobro a nuestros clientes ( a los que les damos crédito) es de 41 días y que el período de pago a nuestros clientes es de 148 días. Lo que significa que estos últimos están financiando nuestras operaciones sin mayor necesidad de financiamiento adicional. Ahora con respecto al año anterior la diferencia aumento de 59 días a 107 lo cual indica una mejoría con respecto al año anterior. Esta empresa esta por sobre la industria ya que esta tiene una diferencia de 45 días (90 –45 días).

Costo de Venta $45.600 Inventario promedio $17.628

Ventas netas $63.500 Cuentas x Cobrar $14.396

Dias año Comercial 180 Rotación C.x Cobrar 4,41

Compras al credito 56.168 Prom C x Pagar $46.154

Dias año Comercial 180 Rotación C.x Pagar 1,22

Peródo prom. De Pago147,91

4,41

40,81

1,22

Peródo prom. De cobro =

Rotación cuentas x Pagar

Rotacion de Inventarios =2,59

Rotación cuentas x Cobrar =

Índices de Endeudamiento: Para poder calcular los índices endeudamiento debemos verificar en el balance clasificado los valores correspondientes al capital prestado (suma del pasivo circulante y pasivo largo plazo si existe), el pasivo total y el patrimonio. El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los índices de endeudamiento total, de corto y largo plazo que se muestra a continuación:

omentario: Al examinar el índice de endeudamiento total (Leverage)podemos

Leverage = = 49,292.00 = 347%14,200.00

Endeudamiento Corto plazo = = 49,292.00 = 347%14,200.00

Endeudamiento Largo Plazo = = - = 0%14,200.00

Pasivo largo plazo x100Patrimonio

Deuda total x100Patrimonio

Pasivo circulante x100Patrimonio

Cestablecer lo siguiente: El nivel de deuda representa el 347% del patrimonio total de la empresa lo que es un riesgo para esta más si consideramos que todo el endeudamiento es a corto plazo. Adicionalmente la deuda de corto plazo representa el 347% del patrimonio de la empresa. Ahora la situación anterior no se ve tan grave si

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consideramos el tiempo de permanencia en el mercado (6 meses) de la empresa y que su sector es altamente competitivo. Ahora con respecto al período anterior se ve un aumento en este nivel el cual se explica en el aumento considerable en el nivel de actividad pasando de una rotación de inventarios de 1,36 a 2,6. Índices de Rentabilidad:

ara poder calcular los índices de rentabilidad debemos verificar en el Balance

omentario: Al examinar el índice de rentabilidad podemos establecer lo siguiente:

omentario final: una liquidez adecuada, con un mayor nivel de actividad (rotación

Disminuir su nivel de endeudamiento en general y al mismo tiempo

Utilidad $17.450

Pclasificado y el Estado de resultados los valores correspondientes a la utilidad, las ventas netas, el activo total y el patrimonio (capital y reservas). El paso siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los índices rentabilidad sobre las ventas, activo total y patrimonio como se muestra a continuación:

Ventas netas $63.500

Utilidad $17.450 Activo Total $80.942

Utilidad $17.450 Patrimonio $14.200

Rentabilida s/Activo Total =22%

Rentabilidad s/Patrimonio =123%

27%Rentabilidad s/Ventas

Cla rentabilidad de la empresa es de un 27% ,22% y un 123% con respecto a las ventas, los activos totales invertidos y el patrimonio. Con respecto a la rentabilidad al 30/06/2xx1 existe una notable mejoría la que en los casos de las ventas y activo total alcanzan los niveles de la industria pero que en el caso del patrimonio la superan con creces.(123% contra el 40%). CLa empresa presentade inventarios) y obtiene financiamiento vía proveedores, ya que paga sus deudas en un plazo superior al que cobra a sus clientes, en términos de endeudamiento es donde presentan mayores debilidades ya su índice esta por sobre la industria y además es 100% de corto plazo Finalmente en términos de rentabilidad la empresa esta en un nivel aceptable. Recomendación:cambiar una parte de este a largo plazo.

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