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MANUALE SULLE RISORSE UMANE Gennaio 2002

Manuale risorse Umane Laura

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Gennaio 2002

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Il calore di una casa per ogni bambino 2 / 35 Il calore di una casa per ogni bambino

MANUALE SULLE RISORSE UMANE

PROCESSO DI SVILUPPO Approvato da:

Segretariato Generale Presidente

Sviluppato in collaborazione con:

Uffici Regionali, Accademia Hermann Gmeinser, Ufficio Internazionale di SOS Villaggi dei Bambini Internazionale come parte del Progetto di Sviluppo del Manuale del Segretariato Generale

Lingua Originale: Inglese Traduzione in italiano

Laura Bugliosi

STORIA DEL DOCUMENTO Versione

Data

Cambiamenti

1. Gennaio 2002

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Il calore di una casa per ogni bambino 3 / 35 Il calore di una casa per ogni bambino

MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Indice

Panoramica sulla policy delle Risorse Umane …………………………………. 4

INTRODUZIONE …………………………………………………………………………… 5 PRINCIPI DELLE RISORSE UMANE …………………………………………………… 6 STANDARD DELLE RISORSE UMANE ………………………………..……………… 7 RESPONSABILITÀ DELLE RISORSE UMANE ……………………………………… 8

Mettere in pratica gli Standard delle Risorse Umane …………………………. 10

1. REGOLARI MODELLI DI RECLUTAMENTO ………………………………..… 10 2. PACCHETTO DI ASSUNZIONE MOTIVANTE ………………………………... 12 3. TRASPARENTE SISTEMA RETRIBUTIVO …………………………………… 16 4. CHIARA DESCRIZIONE DEI PROFILI PROFESSIONALI ………………...… 20 5. PROCESSO DI RECLUTAMENTO PROFESSIONALE ……………………… 22 6. DOCUMENTAZIONE DI ASSUNZIONE COMPLETA ………………………... 24 7. ORIENTAMENTO DEI NUOVI DIPENDENTI ………………………………… 26 8. REGOLARI VALUTAZIONI DEL RENDIMENTO ……………………………… 28 9. IMPEGNO PER LA CRESCITA DEL PERSONALE …………………………... 30 10. LA PROFESSIONE DELLA MAMMA SOS SI COSTRUISCE ………………. 32

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Panoramica sulla policy

delle Risorse Umane

“Se vogliamo che i nostri bambini crescano sani, abbiamo bisogno di persone disposte ad accettare la diversità di cultura,religione e pensiero, disposte ad accettare gli altri per quello che sono per farli crescere.” Helmut Kutin

Introduzione

Dalla sua nascita nel 1949, l’Organizzazione SOS Villaggi dei Bambini è cresciuta in maniera esponenziale. A partire dalle nostre radici, come ente di beneficenza locale di tipo familiare, siamo diventati una grande organizzazione internazionale che si muove su cinque continenti e dà lavoro a migliaia di persone. Nel portare avanti il nostro lavoro siamo sempre stati capaci di affidarci all’impegno, alla lealtà e alla dedizione di chi lavora per noi. Nonostante ciò, affrontare con successo le sfide che ci attendono richiederà nuovi approcci nella gestione del personale, approcci che si focalizzano sulla costruzione di fiducia, responsabilità, sicurezza e spirito d’iniziativa. Questo Manuale descrive un approccio professionale nella gestione del personale, e sottolinea le aspettative dell’organizzazione e gli standard nella gestione dello staff. Il Manuale è anche un documento di riferimento che aiuta le Associazioni Nazionali nello sviluppo di policy e procedure dettagliate, pensate per soddisfare i bisogni delle loro strutture, e fornire esempi di buone pratiche. Gli standard e le linee guida si applicano a tutte le categorie di personale, incluse le Mamme SOS. I contenuti di questo Manuale sono stati approvati dal Segretario Generale, per trovare applicazione in tutte le strutture nel mondo. In quanto documento di policy ufficiale, questa versione del Manuale sostituisce il Documento di Lavoro dell’Agosto 2001, la Guida al Personale SOS-KDI (1989 e 1990) e qualunque nota dall’Ufficio Internazionale collegata alle risorse umane delle Associazioni Nazionali dal 1990. Il Manuale non va inteso come riferimento accademico nel complesso campo della gestione delle risorse umane. Per una guida dettagliata sulle tecniche di gestione, come ad esempio il colloquio e la valutazione, deve essere consultata la documentazione appropriata. Mettere in atto i principi e gli standard sottolineati in questo documento richiederà un approccio che riconosca i collaboratori come più di semplici ‘dipendenti’ o ‘risorse umane’. Ogni collaboratore deve essere visto come un individuo unico con una serie di specifici punti di forza e debolezza. I membri dello staff devono essere visti come partner dell’organizzazione, in quanto sono le persone alle quali l’organizzazione stessa affida il compito di attuare la sua missione. L’investimento nella crescita dei nostri dipendenti è forse il maggiore contributo a lungo termine che facciamo nel costruire un’organizzazione forte ed efficiente. Crediamo che tutti vogliano crescere e contribuire al massimo delle loro capacità. Come organizzazione dobbiamo creare un ambiente che incoraggi la crescita e la creatività. Questo Manuale è stato pensato per fornire alle Associazioni Nazionali una policy chiara sulla gestione efficiente del personale. La policy dell’organizzazione è strutturata secondo principi, standard, responsabilità e linee guida come sottolineato di seguito:

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Principi Formano un quadro filosofico generale che definisce come i collaboratori dell’organizzazione approcciano il loro lavoro. Standard Definizioni chiare sul livello minimo di qualità richiesto. Gli standard si applicano a tutte le aree e le strutture dell’organizzazione e sono utilizzate per la pianificazione e la valutazione. Responsabilità Compiti, doveri e aree definite di autorità di tutti i collaboratori e gli organi decisionali. Linee Guida Spiegano cosa deve essere fatto per mettere in pratica ogni standard. Come Raccomandazioni, consigli e buone abitudini per mettere in atto principi, standard e linee guida.

Si costruisce

una collaborazione fatta di fiducia, responsabilità,

sicurezza e spirito d’iniziativa

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Principi delle Risorse Umane Dedizione all’assistenza professionale dei bambini Lo staff si sente parte dell’organizzazione, si identifica con i suoi valori, e condivide un impegno verso i bambini. Si promuove un approccio professionale all’assistenza dei bambini che mette insieme sensibilità e capacità di comprensione. Si crea una cultura che dà valore ai membri del personale come partner di pari rilievo, che riconosce il loro contributo e sostiene la loro crescita professionale. Rispetto per ogni membro del personale Le persone sono il valore più grande dell’organizzazione e ogni membro del personale è trattato con rispetto, educazione e coerenza. Lo staff lavora insieme in uno spirito di comprensione e fiducia. Viene incoraggiato il lavoro di gruppo per apportare nuove idee e progetti. Sostegno per la crescita e lo sviluppo individuale L’Organizzazione SOS Villaggi dei Bambini sostiene la crescita continua dei suoi collaboratori, aiutandoli a migliorare le loro competenze e capacità professionali. Si promuove una cultura che sostiene l’apprendimento e la creatività. Vengono definiti i bisogni di formazione individuali e viene valutato il rendimento incoraggiando la crescita a lungo termine di ciascun dipendente. È incoraggiata una collaborazione a lungo termine, per costruire esperienza, continuità e un ambiente stabile nel quale i bambini possano crescere. Impegno ad una cultura di responsabilità Attraverso una leadership forte, un efficiente sistema di delega e il coinvolgimento nella pianificazione e nelle decisioni, il personale è motivato ad assumersi le responsabilità del proprio lavoro all’interno di un quadro definito di standard e responsabilità. Lo spirito di iniziativa e la sicurezza in sé permettono al personale di agire in maniera decisa nell’affrontare le sfide quotidiane.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard delle Risorse Umane

1. Regolari modelli di reclutamento Vengono sviluppati modelli di reclutamento nazionali per tutte le strutture, sulla base di linee guida internazionali. Questi modelli forniscono un quadro generale all’interno del quale può essere organizzato il reclutamento e pianificato l’ingresso di nuove risorse umane. In tal modo viene impiegato il giusto numero di persone nelle giuste posizioni per soddisfare i bisogni dei bambini.

2. Pacchetto di assunzione motivante Gli stipendi e i beneft devono essere sufficienti ad attrarre e motivare il personale di cui l’organizzazione ha bisogno. Il piano di incentivi è pensato per rafforzare la collaborazione e lo spirito di gruppo di tutto il personale.

3. Trasparente sistema retributivo In ogni Associazione Nazionale esiste un sistema retributivo chiaramente definito. Tutti i membri del personale vengono pagati secondo una tabella retributiva approvata, al fine di garantire l’obiettività e per facilitare il controllo del budget.

4. Chiara descrizione dei profili professionali Ogni membro del personale riceve una precisa descrizione del suo profilo professionale. Attraverso di essa, i dipendenti possono chiaramente comprendere le loro responsabilità e il loro ruolo all’interno dell’organizzazione, fissando obiettivi di lavoro realistici, lavorando in collaborazione con gli altri, e agendo in maniera indipendente in un quadro chiaramente definito di responsabilità.

5. Processo di Reclutamento Professionale Tutti i potenziali dipendenti si sottopongono ad un colloquio e vengono esaminati prima di ricevere una qualunque offerta di impiego. Questo garantisce che posseggano le necessarie capacità, esperienze e attitudini per soddisfare gli standard professionali dell’organizzazione.

6. Documentazione di assunzione completa Il nuovo personale riceve un contratto di lavoro e condizioni scritte di servizio sulla base delle leggi locali e delle consuetudini sul lavoro del paese. Questo fornisce un senso di sicurezza e dimostra il rispetto dell’organizzazione per i suoi dipendenti. Viene creato un file personale per ogni membro del personale.

7. Orientamento dei nuovi dipendenti Per ogni nuovo membro del personale si realizza un programma di orientamento formale, con una panoramica sull’Organizzazione di SOS Villaggi dei Bambini, così come sui compiti e sulle responsabilità del personale. Questo percorso mette le basi per l’impegno e la responsabilità, fornendo una comprensione maggiore dell’organizzazione e del significato del proprio contributo.

8. Regolari valutazioni del rendimento Almeno una volta l’anno si tengono gli incontri per la valutazione del rendimento tra il personale e il direttore per verificare i progressi, fornire sostegno e incoraggiamento e convenire sugli obiettivi di lavoro. Ogni contributo individuale viene riconosciuto e vengono identificate le opportunità di crescita e miglioramento che implicano un impegno superiore. I risultati dei colloqui sono documentati nel file personale del membro dello staff.

9. Impegno per la crescita del personale I bisogni di formazione e crescita di tutti i membri del personale vengono definiti annualmente nel corso dei colloqui di valutazione. Viene pianificato un budget adeguato per garantire che tutti ricevano una regolare formazione in base alle esigenze identificate, per massimizzare il loro contributo e costruire ruoli di maggiore responsabilità. Dove possibile, le persone vengono promosse dall’interno dell’organizzazione.

10. La professione della Mamma SOS si costruisce Le Mamme SOS sono professioniste riconosciute nell’assistenza ai bambini. Ogni Mamma SOS riceve una formazione completa ed è sostenuta nello sviluppare le competenze richieste per occuparsi dei suoi bambini. Le condizioni di servizio (casa, assistenza sanitaria e pensione) riflettono lo status professionale della Mamma SOS e incoraggiano un impegno a lungo termine con i bambini.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Responsabilità delle Risorse Umane

L’Associazione Nazionale L’Associazione Nazionale è il datore di lavoro legale di tutto il personale nazionale. Insieme il Consiglio e l’Ufficio Nazionale dell’Associazione assicurano che i principi e gli standard delle risorse umane dell’organizzazione siano messi in atto in un paese specifico, agendo in collaborazione con l’Ufficio Regionale.

Il Consiglio Il Consiglio è la più alta autorità decisionale all’interno dell’Associazione Nazionale. Di conseguenza, si concentra principalmente sulle decisioni più importanti che riguardano le attività delle Associazioni Nazionali e su questioni strategiche. In assenza di un Consiglio, le sue funzioni sono assunte dall’Ufficio Regionale. Responsabilità chiave:

Reclutamento, formazione, valutazione, adeguamento dello stipendio e conclusione del rapporto lavorativo del Direttore Nazionale, in sinergia con il Direttore Regionale.

Fornisce sostegno e orientamento al Direttore Nazionale sulle questioni di gestione del personale. Approva l’adeguamento degli stipendi, l’adeguamento alle condizioni nazionali di servizio, i piani e le policy nazionali, in sinergia con l’Ufficio Regionale.

Conferma l’incarico dei Direttori dei Villaggi e del personale senior dell’Ufficio Nazionale, su raccomandazione del Direttore Nazionale.

Garantisce che i fondi pensionistici e le policy di assicurazione siano adeguate.

Il Direttore Nazionale Il Direttore Nazionale è il responsabile esecutivo dell’Associazione Nazionale e riporta al Consiglio. Nelle Associazioni Nazionali più grandi, il Direttore Nazionale può delegare alcuni dei suoi compiti a un manager delle risorse umane che si assume la responsabilità delle questioni relative alla gestione del personale. Responsabilità chiave:

Preparare la Policy sulle Risorse Umane dell’Associazione Nazionale, le strategie e le pianificazioni nel rispetto dei principi e degli standard dell’organizzazione, e dopo un’adeguata consultazione con il Consiglio.

Assumersi la responsabilità per la gestione delle problematiche quotidiane dello staff, garantire che tutte le policy in merito siano messe in atto, incluso il reclutamento, la selezione, la formazione, l’amministrazione, la valutazione, il licenziamento e i benefit.

Gestire e sostenere lo sviluppo del personale dell’Ufficio Nazionale, dei Direttori dei Villaggi e di altri Direttori di strutture, in modo che diventino pienamente responsabili della gestione dei loro servizi e del loro personale.

Il Direttore della Struttura Ogni Direttore di Struttura è un manager professionista, capace di mettere quotidianamente in pratica le policy sulle risorse umane dell’organizzazione.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Responsabilità chiave:

Mettere in pratica gli standard e le linee guida delle risorse umane, e le decisioni sulla gestione all’interno della struttura.

Garantire che siano seguiti i modelli nazionali di reclutamento del personale. Garantire il reclutamento, l’orientamento, la formazione e la valutazione del personale della

struttura. Gestire il rendimento e mantenere alta la motivazione all’interno della struttura. Gestire la routine dei compiti di amministrazione del personale, inclusa la gestione dei file personali

e delle ferie. Consultare il Direttore Nazionale su questioni chiave, come il reclutamento di personale, la

disciplina e questioni legate agli stipendi.

Il Segretariato Generale Il Segretariato Generale definisce tutti i principi e gli standard che guidano l’attività delle risorse umane dell’organizzazione. Il personale di tale struttura riceve formazione in modo da essere capace di sostenere le attività sul campo.

L’Ufficio Internazionale Responsabilità chiave:

Il Dipartimento di Risorse Umane deve sempre avere una panoramica sulle policy, la crescita del personale nell’organizzazione, le questioni di gestione, la formazione e la crescita del personale.

Il Dipartimento Finanziario verifica e monitora le relazioni del personale, il budget e i modelli di reclutamento del personale attraverso i budget annuali delle Associazioni Nazionali, per garantire che siano rispettate tutte le policy.

Il Segretario Generale approva ufficialmente le policy internazionali sulle risorse umane. Il Dipartimento delle Risorse Umane prepara le policy dettagliate per il personale del Segretariato

Generale, coordina il loro reclutamento, formazione e crescita. In associazione con l’Accademia Hermann Gmeiner, l’Ufficio Internazionale promuove il lavoro

della Mamma SOS come posizione professionale e sostiene la crescita delle Mamme SOS e altri programmi specifici.

L’Ufficio Regionale Responsabilità chiave:

Sostiene le attività del personale delle Associazioni Nazionali, garantendo che operino nel rispetto dei principi e degli standard stabiliti.

Guida la creazione iniziale di tutte le policy sulle risorse umane e delle strutture all’interno delle Associazioni Nazionali, inclusa quella sulle retribuzioni e le condizioni di servizio, e approva qualunque modifica alle stesse.

Definisce le linee guida per i modelli di reclutamento generali dell’Associazione Nazionale e le sue strutture.

Si accorda con il Consiglio dei Direttori sul reclutamento e la fine del servizio dei Direttori Nazionali. Garantisce che le Associazioni Nazionali forniscano formazione a tutti i membri dello staff, in

particolare ai Direttori Nazionali, dei Villaggi, ai responsabili dei Giovani e alle Mamme SOS. Garantisce che siano istituite in ogni regione adeguate risorse di formazione, compresi i centri di

formazione Regionali o Nazionali per sostenere i piani di crescita del personale. Dove appropriato, l’Ufficio Regionale può fare formazione attraverso conferenze e seminari.

Si accorda con il Consiglio sulle modifiche agli stipendi e sui cambiamenti nelle condizioni di servizio delle Associazioni Nazionali.

Contribuisce alla pianificazione del personale delle Associazioni Nazionali e incoraggia lo scambio di esperienze tra le Associazioni su questioni legate al personale.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Mettere in pratica gli standard

delle Risorse Umane

Standard 1 Regolari modelli di reclutamento

Vengono sviluppati per tutte le strutture modelli di reclutamento nazionali, sulla base di linee guida internazionali. Essi forniscono un quadro generale all’interno del quale viene organizzato il reclutamento e pianificato l’ingresso di nuove risorse umane. Questo consente di impiegare il giusto numero di persone nelle giuste posizioni per soddisfare i bisogni dei bambini. (Standard)

L’Organizzazione SOS Villaggi dei Bambini mira a fornire un’assistenza di alta qualità al bambino. Per raggiungere questo obiettivo, è essenziale che venga impiegato il personale sufficiente dotato delle necessarie qualifiche, capacità e impegno professionale. Come parte del suo impegno verso i donatori e gli sponsor, l’organizzazione deve garantire che le sue risorse economiche vengano utilizzate in maniera appropriata ed efficiente. Pertanto, al momento della pianificazione delle strutture, si deve evitare l’impiego eccessivo di personale. I modelli internazionali di reclutamento forniscono una cornice per portare assistenza di qualità ai bambini ad un costo accettabile. Tali modelli costituiscono inoltre la base per la crescita dei modelli di reclutamento nazionali, il budget per il personale e i piani di reclutamento dettagliati.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Consiglio garantisce che i modelli di reclutamento nazionali e tutti gli altri piani relativi al personale siano in linea con le linee guida internazionali. Il Direttore Nazionale assicura che siano attuati e rispettati i modelli di reclutamento.

Il Segretariato Generale: L’Ufficio Internazionale è responsabile della definizione di modelli di reclutamento internazionali e può aggiornarli, se necessario. Il Direttore Regionale approva ogni variazione dei modelli di reclutamento internazionali.

Linee Guida

1. Modelli di reclutamento Nazionali: Devono essere sviluppati in linea con i modelli di reclutamento internazionali. Ogni variazione deve essere formalmente approvata dal Direttore Regionale.

2. Strutture non coperte da un Modello di Reclutamento Standard: Tali strutture devono stabilire i

propri modelli di reclutamento, che devono essere approvati dal Consiglio e dal Direttore Regionale prima di essere operativi.

3. Modelli di reclutamento ridotti: Le strutture più piccole o che non lavorano ancora a pieno ritmo

operano con modelli di reclutamento ridotti. Tali modelli e qualunque loro modifica hanno bisogno dell’approvazione del Direttore Regionale.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Come

1. Il reclutamento è portato avanti nel rispetto dei modelli approvati.

2. I budget annuali sono approvati solo se le liste del personale rispettano i modelli di reclutamento.

3. I modelli di reclutamento internazionali raccomandati da SOS Villaggi dei Bambini sono elencati di seguito (case dei giovani, appartamenti o altri programmi per i giovani non sono qui considerati):

10 Case Famiglia 80/100 bambini

12 Case Famiglia 100/120 bambini

15 Case Famiglia 120/150 bambini

Mamme SOS 10 15 Zie SOS 4-6 7-9 Direttore del Villaggio 1 1 Assistente al Direttore del Villaggio 1 1 Staff educativo (assistenti sociali, educatori, consulenti)

1,5 2 3

Staff amministrativo (Segretaria, Bibliotecario)

2 2 2

Staff Generale (Giardiniere, Autista) 3 3 4 Totale (massimo) 24,5 28 35 Proporzione approssimata (massimo) 1:3 1:3* 1:3* * un numero che finisce con .5 indica una posizione part-time

4. In alcuni casi può servire del personale aggiuntivo: per esempio Zie SOS che si occupano di

bambini con handicap o personale di sicurezza in aree pericolose.

5. Un pediatra o un’infermiera sono opzioni da considerare a seconda dei bisogni medici.

6. Può essere assunto personale part-time per le attività ricreative o educative dei bambini, come lezioni di arte, sport e lezioni di recupero.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 2 Pacchetto di assunzione motivante Gli stipendi e i benefit devono essere sufficienti ad attrarre e motivare il personale di cui l’organizzazione ha bisogno. Il piano di incentivi è pensato per rafforzare la collaborazione e lo spirito di gruppo di tutto il personale. (Standard) L’Organizzazione SOS Villaggi dei Bambini paga stipendi competitivi rispetto al mercato, dimostrando rispetto per l’individuo, premiando la responsabilità e il rendimento. I pacchetti retributivi sono costruiti per incoraggiare i membri del personale a prendere impegni a lungo termine con l’organizzazione. La remunerazione offerta deve fornire una combinazione bilanciata di benefit in denaro e non, per garantire un appropriato standard di salute e istruzione ai membri della famiglia, e nello stesso tempo aiutare i dipendenti a pianificare i loro bisogni a lungo termine.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Direttore Nazionale fa una ricerca sulle condizioni di impiego locali e sulle linee guida legali e raccomanda uno stipendio appropriato e il pacchetto di benefit correlato. Il Consiglio fornisce sostegno su questioni più complesse come l’istituzione di fondi pensionistici e garantisce che tutti i benefit siano realistici ed economicamente sostenibili anche nel lungo termine.

Il Segretariato Generale: L’Ufficio Regionale analizza e approva tutti i pacchetti retributivi

raccomandati e fornisce consigli e direttive alle Associazioni Nazionali. Il Segretario Generale dà l’approvazione finale ai nuovi benefit o agli aggiustamenti delle condizioni esistenti.

Linee Guida

1. Stipendio ufficiale e pacchetti di benefit: Questo dato deve essere sviluppato in ogni Associazione Nazionale tenendo conto delle condizioni locali o della legislazione del lavoro. Il pacchetto raccomandato deve essere rivisto da un legale esperto e approvato dal Segretariato Generale. Sia il Consiglio dei Direttori che il Segretariato Generale devono approvare ogni aggiustamento significativo al pacchetto dei benefit approvato.

2. Condizioni Nazionali di Servizio: Una descrizione completa e chiara di tutti i benefit deve essere

inclusa nel manuale delle condizioni nazionali di servizio.

3. Stipendio minimo Lo stipendio minimo dell’Associazione Nazionale deve essere comparabile a quelli offerti da organizzazioni simili, e deve generalmente non essere più basso del minimo governativo o del consiglio municipale locale.

4. Benefit Sociali: Deve essere fornita una serie bilanciata di benefit sociali per sostenere la

sicurezza a lungo termine dei dipendenti. Le Associazioni Nazionali devono ricercare e considerare seriamente la creazione di fondi pensionistici e modelli di assicurazione sanitaria.

Come Il pacchetto d’assunzione e i benefit di un’Associazione Nazionale vengono sviluppati secondo le condizioni generali di impiego della legislazione del lavoro del paese, e seguendo le linee guida del Segretariato Generale. Deve essere richiesta una consulenza legale per garantire che il pacchetto d’assunzione finale rispetti tutti i requisiti legali e le leggi fiscali. I punti seguenti rappresentano la posizione del Segretariato Generale su una serie di stipendi standard e di opzioni di benefit. Se questi sono in contrasto con la legislazione del lavoro locale dovrebbe essere rispettatata quest’ultima. Le Associazioni Nazionali dovrebbero mettere in atto solo quei benefit rilevanti rispetto alla situazione del loro paese.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

1. Stipendio: Gli stipendi devono essere pagati nel rispetto della tabella retributiva approvata.

2. Premi di produzione: Vengono scoraggiati premi speciali, che non devono essere inclusi nel pacchetto d’assunzione essendo soggettivi e in grado di creare percezioni negative. Un rendimento eccezionale può essere ricompensato con un gettone di riconoscimento non in denaro, mentre un miglioramento nel lungo termine nel rendimento può essere riconosciuto con un aumento dello stipendio.

3. Prestiti in denaro: I prestiti in denaro sono generalmente scoraggiati. Nonostante ciò, i prestiti di

emergenza possono essere garantiti in casi come la perdita di un membro familiare. Essi devono essere approvati dal Direttore Nazionale e, per cifre più alte, dal Consiglio dei Direttori. L’ammontare del prestito non deve generalmente superare i benefit di liquidazione del dipendente.

4. Sistemazione del personale: Mamme SOS, Zie SOS, Responsabili dei Giovani e Direttori dei

Villaggi dispongono di abitazioni a titolo gratuito all’interno delle strutture SOS, normalmente con acqua ed elettricità non a pagamento. A seconda della disponibilità e a discrezione del Direttore Nazionale altri servizi essenziali di staff come l’infermiera, l’autista e il personale che si occupa del mantenimento della struttura possono avere sistemazioni gratuite o tramite sussidi, qualora sia necessario per il corretto adempimento dei loro compiti. Tale personale deve pagare appieno il costo dei servizi e del telefono.

5. Indennità di Alloggio: Le indennità di alloggio sono normalmente incluse nel pacchetto

d’assunzione solo quando viene richiesto dalla legislazione del lavoro locale, o da una speciale approvazione del Direttore Regionale (ad esempio, dove il pagamento delle indennità fornisce un certo vantaggio fiscale).

6. Benefit sanitari: Laddove i sistemi sanitari governativi sono inadeguati, SOS può supportare

l’assistenza medica del personale e dei loro familiari assicurando che ricevano un ragionevole standard di assistenza a cifre sostenibili.

I pacchetti medici devono essere disegnati sui bisogni dei singoli dipendenti e delle condizioni socio-economiche del paese. Devono essere definiti chiari limiti di assistenza, da spiegare nel manuale delle condizioni di servizio (o il Manuale del dipendente). Le implicazioni economiche di ogni proposta devono essere studiate in maniera accurata prima di essere messe in atto. Ogni offerta di sostegno deve essere sostenibile nel lungo termine e essere realistica rispetto agli standard medici locali. Come linee guida, possono essere considerati i seguenti tipi di sostegno:

a) Accesso sovvenzionato alle Strutture Mediche SOS: dove necessario, può essere fornito un

accesso sovvenzionato alle strutture mediche SOS come le cliniche, le farmacie o gli ospedali. In questi casi, i dipendenti pagano il 50% del costo normale, e l’organizzazione si fa carico delle spese restanti.

b) Accesso sovvenzionato alle strutture mediche esterne: dove non vi siano strutture SOS

disponibili, si deve stringere un accordo con cliniche private esterne per fornire l’assistenza sanitaria di base ai dipendenti.

c) Modelli di assicurazione sanitaria: Generalmente ve ne sono tre tipi: Modelli assicurativi che coprono i dipendenti in caso di ospedalizzazione d’emergenza e che

sono convenienti per gruppi di dipendenti, ma possono limitare il personale all’utilizzo di certe strutture ospedaliere specifiche.

Programmi ambulatoriali che forniscono ai dipendenti un accesso controllato a cliniche e medici selezionati a costi ragionevoli.

Regimi di assicurazione che forniscono ai dipendenti l’accesso illimitato a cliniche e medici di loro scelta. Tali sistemi sono costosi e possono essere considerati solo se i dipendenti condividano il costo mensile, normalmente su base 50/50.

Ci atteniamo alla legislazione

del lavoro di ogni paese.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

È sostenuta l’assistenza medica

del personale e delle loro famiglie

d) Assistenza Medica per Mamme SOS: le Mamme e le Zie SOS sono viste come una categoria

speciale del personale e a loro è garantita l’assistenza medica gratuita entro limiti ragionevoli. Questo normalmente include accesso gratuito alle strutture SOS dove esistono e un’assicurazione medica per malattie gravi, incidenti, e spese di ricovero. L’organizzazione può sostenere il costo di trattamenti medici in paesi stranieri solo in circostanze eccezionali determinate dall’Associazione Nazionale e approvate dal Direttore Regionale.

7. Benefit di pensionamento: Quando i benefit dello stato sociale governativo sono inadeguati, le Associazioni Nazionali dovrebbero aiutare i dipendenti a prepararsi alla loro pensione. Devono considerare la creazione di fondi pensionistici o sistemi di previdenza sociale, o benefit di fine rapporto.

a) Età di pensionamento: Il personale va in pensione al raggiungimento del 60esimo anno o

secondo la legislazione locale. L’estensione di un massimo di 5 anni può essere considerata in casi eccezionali.

b) Pensione e programmi di Previdenza Sociale: Essi forniscono un’entrata mensile al momento

del pensionamento o una somma forfettaria che può essere reinvestita per generare un’entrata mensile. La creazione di tali sistemi è un processo complesso che deve essere guidato da esperti, tenendo conto del quadro giuridico e pensionistico del paese. È richiesta l’approvazione del Segretario Generale e del Direttore Generale prima di mettere in atto qualunque tipo di sistema pensionistico. Devono essere osservate le seguenti linee guida:

Il programma dovrebbe essere contributivo, per cui i dipendenti condividono una quota

ragionevole del premio mensile. Di regola, i dipendenti possono contribuire con una percentuale del 5-7% del loro stipendio al lordo mentre l’organizzazione contribuisce con un ulteriore 5-10%. A tutti i dipendenti è richiesto di sottoscrivere tale programma.

Il programma dovrebbe essere gestito in maniera professionale, da una compagnia assicurativa autorevole o da un fondo fiduciario stabilito legalmente. Si dovrebbe consultare un professionista esterno per determinare l’approccio migliore. Dovrebbero essere evitati i programmi informali gestiti da membri del personale SOS.

Dove schemi pensionistici gestiti professionalmente non siano disponibili, l’Associazione Nazionale può considerare di contribuire con il 5-10% sui piani di risparmi a lungo termine del dipendente, come programma pensionistico individuale.

L’abitudine di pagare mensilmente le ‘pensioni’ tramite i costi di gestione (mantenendo gli impiegati alla paga corrente) deve essere evitata. Questa è un’opzione da considerare come ultima spiaggia, da prendere in considerazione solo per le pensioni delle Mamme SOS.

Dove possibile, i fondi pensionistici devono includere una copertura assicurativa per incidenti di gruppo e sulla vita. Se non è possibile l’Associazione Nazionale deve fornire un appropriato benefit in caso di morte, possibilmente includendo l’assistenza per le spese del funerale.

L’istituzione di fondi pensionistici congiunti su base regionale può essere considerata per aiutare l’Associazione Nazionale in paesi con particolari circostanze economiche o difficoltà politiche.

c) Benefit di fine rapporto: Laddove i fondi pensionistici non siano stati definiti, le Associazioni

Nazionali possono invece pagare un benefit di fine rapporto si dipendenti. L’ammontare raccomandato sono due settimane di salario ogni anno di lavoro o di più se richiesto dalle leggi locali. Questa regola non si applica se i dipendenti ricevono una pensione.

I benefit

della pensione sono disegnati sui bisogni del

personale in ogni paese

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

8. Istruzione familiare: Possono essere offerte ai membri del personale sovvenzioni per l’accesso agli asili SOS o alle scuole Hermann Gmeiner, dove queste strutture siano disponibili. L’ammontare dei sussidi deve essere limitato al 50% delle spese totali.

9. Istruzione e formazione: I corsi di formazione o istruzione dei dipendenti possono essere sostenuti economicamente dall’organizzazione a seconda della loro importanza. Il sostegno pieno (100%) può essere fornito se il corso di studi proposto migliora le capacità lavorative del dipendente o se la frequenza ha luogo al di fuori dall’orario lavorativo. Ogni Associazione Nazionale deve garantire un budget adeguato al fine di sostenere economicamente lo staff. 10. Premi: Le Associazioni Nazionali sono responsabili dello sviluppo di premi non in denaro che riconoscano un rendimento eccezionale o una condotta lodevole. Possono essere istituiti premi di lungo servizio per premiare chi ha servito l’organizzazione 5, 10, 15, 20 e 25 anni. Tali premi possono includere certificati di apprezzamento o cravatte, spille e orologi. Sono stati sviluppati un certo numero di premi internazionali come il premio Hermann Gmeiner, l’Anello di SOS Villaggi, e il Badge d’Onore in oro. Questi premi sono amministrati e seguiti dall’Accademia Hermann Gmeiner. Linee guida dettagliate sui premi internazionali sono disponibili presso gli Uffici Regionali.

11. Sussidi temporanei: I dipendenti che prestano servizio temporaneamente in una posizione più alta per un periodo che supera il mese ricevono il 10% in più del loro stipendio per un massimo di sei mesi.

12. Permessi a Mamme SOS e Direttori del Villaggio: le Mamme SOS e i Direttori del Villaggio dovrebbero ricevere quattro giorni liberi al mese, e 30 giorni di permesso annuali. Tutto il resto del personale ha permessi annuali nel rispetto della legge sul lavoro del paese.

Un lungo servizio o un rendimento

eccezionale devono essere formalmente

riconosciuti

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 3 Trasparente sistema retributivo In ogni Associazione Nazionale esiste un sistema retributivo chiaramente definito. Tutti i membri dello staff sono pagati secondo una tabella retributiva approvata, al fine di garantire l’obiettività e per facilitare il controllo del budget. (Standard) Poche questioni possono essere più demotivanti di un sistema di retribuzione gestito male. Se i dipendenti percepiscono di essere ricompensati in maniera non adeguata per il loro lavoro, o i sistemi di retribuzione sono strutturati malamente, si sentono frustrati. L’istituzione di una tabella retributiva razionale, strutturata e sostenibile è un requisito chiave di ogni sistema di gestione basato sull’onestà, l’obiettività e il merito. La tabella retributiva fornisce una base semplice sulla quale definire e rivedere gli stipendi di tutto il personale in maniera obiettiva e realistica. Fornisce inoltro un meccanismo semplice per premiare l’anzianità, compensare la crescita dl costo della vita, e per soddisfare le aspirazioni alla carriera dei singoli dipendenti.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Direttore Nazionale è responsabile dell’applicazione e del mantenimento della tabella retributiva e propone le modifiche che possono essere necessarie. Tali modifiche devono essere approvate dal Consiglio e dall’Ufficio Regionale.

Il Segretariato Generale: L’Ufficio Regionale è responsabile dell’istituzione della tabella retributiva nazionale e delle strutture di classificazione, in sinergia con il Consiglio e il Direttore Nazionale dell’Associazione.

Linee Guida

1. Utilizzo di una Tabella Retributiva: Le Associazioni Nazionali devono progettare una tabella retributiva strutturata che fornisca una base sulla quale definire e rivedere i salari in maniera obiettiva e realistica.

2. Struttura e contenuto della Tabella Retributiva: Questa tabella deve essere determinata nel

rispetto delle linee guida del Segretariato Generale, delle leggi locali sul lavoro e del livello locale dei salari. In questo processo la consulenza professionale è da ricercarsi a livello locale.

3. Classi di stipendio: La classificazione delle posizioni deve essere portata avanti secondo i livelli

di responsabilità, dal Responsabile delle pulizie al Direttore Nazionale. Per fornire criteri di obiettività si può pensare a effettuare dei sondaggi sull’argomento.

4. Trasparenza: La struttura del meccanismi e della valutazione della scala salariale deve essere

spiegata allo staff a tutti i livelli dell’organizzazione. Comunque, le informazioni sullo stipendio individuale devono essere protette dalla confidenzialità.

5. Cambiamenti nella struttura dellaTabella Retributiva: I cambiamenti alla tabella retributiva o

alla struttura di classificazione del lavoro richiedono prima l’approvazione scritta del Consiglio dei Direttori e dell’Ufficio Regionale.

6. Modifiche retributive: Tutte le modifiche allo stipendio devono essere proposte nel budget

annuale dell’Associazione Nazionale, e possono essere messe in atto solo all’inizio di un nuovo anno contabile, quando è stata ricevuta l’approvazione formale del budget.

L’utilizzo di una tabella retributiva

strutturata garantisce la coerenza e la trasparenza

delle retribuzioni

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Il calore di una casa per ogni bambino 17 / 35 Il calore di una casa per ogni bambino

MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Come Questa sezione spiega l’implementazione e l’operatività della tabella retributiva. L’uso della tabella è raccomandato per promuovere la gestione coerente delle retribuzioni. In accordo con gli Uffici Regionali, le Associazioni Nazionali possono adattare il formato e il contenuto della tabella raccomandata per soddisfare le richieste. L’utilizzo di tabelle alternative deve essere approvato dal Segretario Generale.

1. Struttura della tabella retributiva a) Per questioni di semplicità ed equità si raccomanda che il numero dei livelli retributivi sia tra 10 e

15. Tutte le posizioni all’interno di un’Associazione Nazionale devono essere classificate all’interno di un livello specifico con le posizioni più basse catalogate come livello A.

b) La differenza percentuale tra ogni livello è fissata tra il 5 e il 15%. Nella maggior parte delle Associazioni Nazionali lo stipendio del livello più alto deve essere non più di 12 volte superiore allo stipendio del livello più basso, con un differenziale minore preferibile. Nonostante ciò, laddove non sia fattibile, i manager senior nazionali devono essere collocati su una tabella diversa basata su uno stipendio più alto per il livello più basso.

c) La tabella retributiva consiste in oltre 20 passaggi di anzianità con una coerente percentuale di differenza tra ogni livello, dall’1.5 al 3%. I passaggi vengono utilizzati per riconoscere il merito della durata di servizio di uno specifico dipendente o per ricompensare un rendimento eccezionale.

d) Le retribuzioni devono essere definite nella moneta locale.

e) L’esempio seguente si basa su un differenziale di stipendio del 10% tra un livello e l’altro, e del 2% tra un passaggio e l’altro. La percentuale di differenziale reale deve essere determinata dall’Ufficio Regionale per ogni Associazione Nazionale a seconda dei bisogni interni e sulla base delle condizioni socio-economiche del paese.

f) Campione di tabella retributiva: (moneta non definita) Livello Passaggi (anni di servizio) A

0 1 2 3 4 5 6 7 1000 1020 1040 1060 1081 1102 1124 1146

B 1100 1122 1144 1166 1189 1212 1236 1261 C 1210 1234 1258 1283 1308 1334 1360 1387 D 1331 1357 1384 1411 1439 1467 1496 1525 E 1464 1493 1523 1553 1582 1614 1645 1678 F 1610 1642 1675 1708 1741 1775 1810 1846 G 1771 1806 1843 1879 1915 1953 1991 2031 H 1948 1987 2027 2067 2106 2148 2190 2234 I 2143 2186 2230 2273 2317 2363 2409 2457 J 2357 2405 2453 2501 2549 2599 2650 2703 K 2593 2645 2698 2751 2804 2859 2915 2973 L 2851 2910 2968 3026 3084 3145 3207 3271

2. Livelli delle posizioni a) Tutte le posizioni devono essere classificate secondo le qualifiche e l’esperienza richiesta, il livello

di responsabilità assunto e il valore di mercato della posizione determinato da un sondaggio sulle retribuzioni o da altri criteri obiettivi.

b) Ogni posizione può essere differenziata in tre gradi. I nuovi dipendenti vengono collocati a seconda delle loro qualifiche nel livello più adatto a loro.

La struttura finale di classificazione

può essere modificata solo con l’approvazione

del Consiglio

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

e dell’ufficio Regionale

c) Il livello al quale viene posta ogni posizione lavorativa è di importanza critica nel definire l’accettazione a lungo termine della tabella retributiva e la capacità dell’organizzazione di attrarre personale. In pratica, il Direttore Nazionale identifica le retribuzioni e presenta una proposta di classificazione in sinergia con l’Ufficio Regionale. Essa è poi approvata dal Consiglio e dal Segretario Generale.

d) Una volta stabilita la struttura finale di classificazione, si può modificare solo con l’approvazione del Consiglio e dell’Ufficio Regionale. Qualunque modifica approvata viene attuata all’inizio del nuovo anno contabile.

3. Crescita o promozione dei dipendenti a) I dipendenti possono essere promossi ad un livello superiore all’interno della struttura retributiva

approvata nelle seguenti circostanze: I doveri e le responsabilità del dipendente sono cresciuti in maniera significativa. Il dipendente ha migliorato le sue competenze, avendo come risultato un miglioramento nel

rendimento. Il valore di mercato della posizione è cresciuto, e si traduce nella necessità di una promozione

al fine di non perdere il dipendente. Il dipendente ha soddisfatto le condizioni richieste per la promozione in termini di tabella

retributiva e struttura di classificazione dell’Associazione Nazionale.

b) Tutte le promozioni devono essere approvate dal Consiglio e dall’Ufficio Regionale. Le promozioni devono essere inserite nel budget nazionale, con effetto dall’anno contabile successivo.

4. Anni di servizio a) I nuovi dipendenti che soddisfano i requisiti di base in termini di qualifiche ed esperienza sono

posizionati allo step iniziale del livello di posizione assegnato.

b) Laddove i nuovi dipendenti abbiano qualifiche di rilievo e un’esperienza superiore ai requisiti di base, tali meriti devono essere riconosciuti. Questo riconoscimento deve essere basato su un sistema realistico e trasparente. Per esempio, ogni tre anni di esperienza un nuovo dipendente può essere promosso al livello successivo.

c) Una volta l’anno (oppure ogni due anni) tutto il personale che ha avuto un rendimento

soddisfacente deve essere promosso di un grado sulla scala salariale, con il crescere dell’esperienza e degli anni di servizio. La frequenza degli aumenti legati agli anni di servizio dipende da cosa è appropriato nella situazione locale.

5. Modifiche legate al costo della vita a) La tabella retributiva può essere modificata saltuariamente (di solito in maniera annuale o

biennale) per adattarsi alla crescita del costo della vita, secondo la seguente procedura: Per modificare la tabella retributiva adattandola al costo della vita, deve essere condotta una

ricerca e presentata una proposta formale al Consiglio. Tale proposta è normalmente presentata nella fase di pianificazione del budget.

Se la proposta viene accettata, la modifica si inserisce nella nuova proposta di Budget all’attenzione dell’Ufficio Regionale.

Una volta che la proposta di budget è formalmente approvata la nuova tabella retributiva ha effetto dal nuovo anno contabile.

b) La crescita retributiva in linea con il costo della vita dipende dalle realtà economiche e dalla

disponibilità dei fondi e non deve essere considerata un diritto automatico. La valutazione delle realtà economiche si basa sugli indicatori economici attuali, come il tasso di inflazione, e non su proiezioni o stime sulla futura situazione economica.

L’aumento del costo della vita dipende

dalle realtà economiche e dalla disponibilità dei fondi

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

6. Classificazione dei profili lavorativi La seguente struttura di classificazione è un esempio di come le varie posizioni nell’Associazione Nazionale possano essere classificate in una tabella retributiva di 12 livelli (A-L). I livelli attuali vengono determinati da ogni Associazione Nazionale, in sinergia con l’Ufficio Regionale, considerando le condizioni economiche e di mercato, i livelli retributivi e la disponibilità di competenze.

a) Livelli A-B: Personale di servizio generale

Questi dipendenti forniscono servizi di base e hanno bisogno di una supervisione quotidiana. I requisiti di istruzione sono minimi, nonostante sia richiesta l’istruzione di base. Questi dipendenti hanno minime responsabilità decisionali o di supervisione.

Esempi di questa categoria includono giardinieri, addetti alle pulizie o magazzinieri.

b) Livelli C-D: Personale di Servizio Generale Senior Queste posizioni forniscono un servizio più specifico o hanno responsabilità di supervisione. I

requisiti dell’istruzione hanno generalmente un livello più alto, con la necessità di una formazione post-scolastica in un’area specialistica. La posizione richiede iniziativa.

Esempi di questa categoria includono tecnici o segretarie junior.

c) Livelli E-F: Personale amministrativo, tecnico ed educativo intermedio Questo personale lavora in un ruolo specifico per il quale ha conseguito una formazione

specialistica, inclusa una qualificazione terziaria (diploma o laurea) e un’esperienza lavorativa. Esempi di questa categoria includono segretarie, maestre d’asilo, responsabili dei giovani e

bibliotecari.

d) Livelli G-H: Personale educativo, amministrativo e tecnico Senior Si tratta di personale senior che possiede qualifiche specialistiche, ha un’esperienza di

importanza rilevante, un’idea chiara di responsabilità, e può essere incaricato di supervisionare il lavoro di altro personale. Il lavoro non è ripetitivo e le decisioni sono più complesse.

Esempi di questa categoria includono i dipendenti del sociale, gli educatori del villaggio, gli insegnanti, i capi dipartimento, i direttori di piccole strutture (ad esempio di asili) e gli amministratori di strutture.

e) Livelli I-J: Personale manageriale delle strutture

Responsabile della gestione generale di una struttura ampia o di una funzione, inclusi personale e fondi. Questo personale deve avere una qualificazione terziaria, esperienza in una funzione simile, e una comunicazione chiara unita a capacità di leadership.

Esempi di questa categoria includono Presidi, direttori del Villaggio, manager delle risorse umane e manager finanziari.

f) Livelli K-L: Management Nazionale

Queste posizioni includono il personale manageriale che dirige le attività dell’Associazione Nazionale quotidianamente, in un’area generale o specifica.

Gli esempi di questa categoria includono il Direttore Nazionale, l’assistente del direttore nazionale, il direttore finanziario e i consulenti specialisti.

La classificazione attuale viene determinata

da ogni Associazione Nazionale

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 4 Chiara descrizione dei profili professionali Ogni membro del personale riceve una precisa descrizione del suo profilo professionale. Attraverso di essa, i dipendenti possono chiaramente comprendere le loro responsabilità e il loro ruolo all’interno dell’organizzazione, fissando obiettivi di lavoro realistici, lavorando in collaborazione con gli altri, e agendo in maniera indipendente in un quadro chiaramente definito di responsabilità. (Standard) La descrizione del profilo professionale è una parte essenziale della relazione di lavoro tra l’organizzazione e il suo personale. Essa offre ai dipendenti l’informazione circa il proposito, gli obiettivi e i compiti del loro lavoro. Allo stesso tempo fornisce all’Organizzazione SOS Villaggi dei Bambini un quadro di riferimento all’interno del quale valutare il rendimento dei dipendenti e permette di pianificare la loro crescita. I dipendenti hanno così una comprensione chiara di cosa ci si aspetta da loro, senza malintesi, permettendo loro di lavorare con sicurezza.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Direttore Nazionale prepara una serie di chiari profili professionali per soddisfare i bisogni locali e garantisce che ogni membro del personale lo riceva quando inizia il suo rapporto di lavoro.

Il Segretariato Generale: Il Segretariato Generale redige e aggiorna i campioni di profili lavorativi per le posizioni chiave e li mette a disposizione dell’Associazione Nazionale come richiesto.

Linee Guida

1. Profilo professionale approvato: Ogni membro del personale deve riceverlo all’inizio del percorso, come parte del pacchetto d’impiego.

2. Revisione del profilo professionale: Effettuata dal dipendente e dal manager, annualmente o

come richiesto. Ogni cambiamento necessario deve essere approvato dal Direttore Nazionale.

Come Le Associazioni Nazionali devono avere una serie esaustiva di profili professionali per coprire tutte le posizioni. Essi devono basarsi su campioni standard forniti dal Segretariato Generale ma devono essere modificati per garantire la loro validità legale. Dove possibile, il dipendente deve essere coinvolto nello sviluppo del documento finale. Le seguenti informazioni sono contenute in un profilo professionale standard:

Associazione SOS Villaggi dei Bambini

Profilo professionale 1. Informazioni generali & identificazione del profilo: Definisce il titolo della posizione, il grado, il

livello, il progetto e la località a cui è destinato.

2. Relazione gerarchica: Spiega come la posizione si inserisce nella gerarchia organizzativa e a chi deve riportare quel dipendente.

3. Scopo e obiettivi: Descrive in una o due frasi lo scopo generale, gli obiettivi chiave e i risultati attesi dal lavoro.

4. Responsabilità chiave: Descrive le 5-6 aree principali di responsabilità e i principali compiti e doveri richiesti per raggiungere gli obiettivi. Questo garantisce ai dipendenti una comprensione chiara del

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

significato e dell’obiettivo della posizione e un quadro di riferimento chiaro all’interno del quale pianificare i compiti. Una descrizione dettagliata delle procedure e delle linee guida non è generalmente inclusa.

5. Promozione: Spiega come il personale può essere promosso attraverso istruzione, formazione, o miglioramento del rendimento. Sono forniti criteri concreti, dando ai manager uno strumento per la pianificazione del percorso lavorativo e permettendo agli impiegati di definire obiettivi realistici e raggiungibili.

I profili professionali devono essere il più concisi possibile, normalmente non più lunghi di due pagine. Le responsabilità e i principali compiti della posizione devono essere spiegati chiaramente. Con una comprensione chiara di ciò che ci si aspetta da loro, il personale è capace di soddisfare le richieste specifiche del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione. La dirigenza è quindi capace di pianificare i compiti in maniera più efficiente e viene fornita una visione chiara di come le varie posizioni possono supportarsi vicendevolmente. Le descrizioni più lunghe che contengono descrizioni dettagliate di compiti e procedure rendono più difficile la comprensione del significato essenziale e l’obiettivo della posizione.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 5 Processo di Reclutamento Professionale Tutti i potenziali dipendenti si sottopongono a un colloquio e vengono esaminati prima di ricevere una qualunque offerta di lavoro. Questo garantisce che posseggano le necessarie capacità, esperienze e attitudini per soddisfare gli standard professionali dell’organizzazione. (Standard) Tutti i nuovi dipendenti si sottopongono a un colloquio e a una verifica prima di ricevere un’offerta di lavoro. Questo processo permette di stabilire se hanno le competenze, le qualifiche e l’esperienza necessaria per far fronte alle responsabilità richieste dal lavoro. Il personale si identifica strettamente con i valori dell’organizzazione e si sente impegnato nella sua missione. Si richiedono qualità personali che sostengano e rafforzino il modo in cui l’organizzazione lavora, come volontà di imparare e assumersi responsabilità, capacità di ascoltare, apertura, tolleranza, onestà, spirito d’iniziativa e creatività. Una elevata qualità nell’assistenza ai bambini può essere raggiunta solo quando il personale possiede il necessario impegno, capacità, competenza ed esperienza.

Responsabilità:

L’Associazione Nazionale: Il Consiglio dei Direttori seleziona e nomina il Direttore Nazionale in accordo con il Direttore Regionale. Il Direttore Nazionale approva il reclutamento di ogni posizione prima che diventi effettivo, e verifica le offerte lavorative prima che siano rese pubbliche, per garantire che forniscano le informazioni giuste e proiettino un’immagine positiva dell’organizzazione. Il Direttore Nazionale è responsabile del colloquio e della nomina di tutto il personale senior, dal Direttore del Villaggio in su. Le qualifiche senior devono essere approvate dal Consiglio dei Direttori e dall’Ufficio Regionale. I direttori delle strutture sono responsabili del colloquio e della selezione della maggior parte delle posizioni all’interno della loro struttura.

Il Segretariato Generale: L’ufficio Regionale supervisiona il colloquio e la selezione finale del

Direttore Nazionale. La decisione finale viene presa dall’ufficio Regionale e dal Consiglio dei Direttori.

Linee Guida

1. Reclutamento: Il reclutamento deve essere effettuato solo per le posizioni fornite da modelli approvati dell’Associazione Nazionale.

2. Promozione del personale all’interno dell’Organizzazione: Considerata ovunque esista una posizione vacante. Lo staff esistente deve avere la precedenza su candidati esterni, se sono qualificati e rispettano tutti i requisiti.

3. Annuncio lavorativo: Tutte le posizioni vacanti devono essere rese note internamente, così come attraverso la stampa nazionale e/o locale, radio e televisione.

4. Colloqui: Tutti i colloqui devono essere condotti da almeno due persone per fornire una valutazione più profonda e obiettiva dei candidati ed evitare percezioni di favoritismo. Dove possibile, i rappresentanti dell’ufficio Regionale e del Consiglio dei Direttori devono partecipare al colloquio finale per le posizioni manageriali.

5. Processo di selezione: Per tutte le posizioni ci devono essere (a) almeno due colloqui per la verifica preliminare, la short list e la selezione finale; (b) controlli delle referenze chiari da parte di almeno due persone ‘indipendenti’, preferibilmente ex datori di lavoro o individui di altro profilo; (c) fedina penale pulita; (d) copie originali di tutti i certificati importanti; (e) prova dell’ultimo stipendio ricevuto.

6. Formazione delle capacità di reclutamento: La dirigenza deve ricevere formazione sul reclutamento, incluse le capacità di condurre il colloquio.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Come

1. Comitato di Selezione: Deve essere istituito un comitato di selezione. Inizialmente, questo gruppo deve includere chi può meglio contribuire al processo di selezione. Nelle strutture, normalmente si tratta del direttore, di altro personale senior e a volte di Mamme SOS, insegnanti, o altro personale che può offrire un contributo rilevante. A livello nazionale, il Direttore Nazionale è coinvolto nella selezione dello staff senior e può essere assistito da un Rappresentante dell’ufficio Regionale e del Consiglio.

2. Promozione: Il personale esistente che si candida per un’altra posizione deve avere la precedenza se possiede le qualifiche per soddisfare tutti i requisiti del ruolo in termini di capacità e impegno.

3. Impiego di familiari del personale esistente: Fortemente scoraggiato.

4. Impiego di bambini SOS all’interno dell’Organizzazione: Considerato solo dopo cinque anni di esperienza lavorativa al di fuori dell’organizzazione.

Il personale esistente viene considerato per la promozione

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 6 Documentazione di assunzione completa Il nuovo personale riceve un contratto di lavoro e condizioni scritte di servizio sulla base delle leggi di impiego locale e le abitudini di lavoro del paese. Questo fornisce un senso di sicurezza e dimostra il rispetto dell’organizzazione per i suoi dipendenti. Viene creato un file personale per ogni membro dello staff. (Standard) Una documentazione completa di assunzione formalizza il rapporto di lavoro e conferma l’impegno dell’organizzazione verso il personale. Entrando in una relazione di rilevanza legale entrambe le parti guadagnano sicurezza e fiducia reciproca. I conflitti e le incomprensioni sono ridotti, rendendo chiari diritti, obblighi e aspettative della relazione da entrambe le parti.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Direttore Nazionale è responsabile della formulazione di tutta la documentazione di assunzione, incluse le condizioni di servizio, e approva tutti i contratti.

Il Segretariato Generale: L’Ufficio Regionale sviluppa linee guida e documentazione campione,

rivede e approva la documentazione rilevante prima che divenga ufficiale.

Linee Guida 1. Contratto di lavoro: Viene dato a tutto il nuovo personale all’inizio del rapporto di lavoro. Fornisce la

conferma legale dell’assunzione e l’accettazione delle condizioni di servizio. Il contratto descrive inoltre la natura della posizione offerta, lo stipendio e i benefit, e le condizioni di servizio generali.

2. Sviluppo delle condizioni di servizio: Lo sviluppo e l’attuazione delle condizioni di servizio deve essere effettuata dall’Associazione Nazionale in stretta consultazione con un legale esperto.

3. Distribuzione delle Condizioni di Servizio: Le condizioni di servizio (o il Manuale del personale)

devono essere fornite a tutto il personale all’inizio del rapporto di lavoro. Lo staff deve leggere con attenzione tale documento. Ogni questione non compresa chiaramente deve essere discussa con il proprio superiore.

4. Formalità legate all’impiego concluse in un mese: Tutta la restante documentazione necessaria

deve essere ricevuta dal nuovo personale nel loro primo mese di lavoro. Tale documentazione include ogni questionario necessario per la registrazione alle tasse, pensione, assistenza sanitaria o altri modelli di assicurazione.

5. File personale: Deve essere creato un file personale aggiornato per tutti i dipendenti.

Come

1. Offerta di assunzione: I potenziali dipendenti devono ricevere sufficienti informazioni scritte per decidere se accettare o rifiutare l’offerta di impiego, incluse le seguenti: Titolo e breve descrizione della posizione Località della posizione Dettagli sullo stipendio e i benefit Data di inizio del contratto di lavoro Tipo di impiego (temporaneo, a tempo indeterminato o a contratto). Durata del periodo di prova Dettagli su qualunque richiesta preliminare all’assunzione, come gli esami medici.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

2. Contratto di lavoro: Il contratto di lavoro costituisce la relazione legale tra l’organizzazione e il personale, e determina i diritti e gli obblighi per entrambe le parti. Protegge entrambi da qualunque conflitto o malinteso che può nascere durante il periodo di lavoro.

Tutti i dipendenti che lavorano per un periodo di tempo esteso all’interno dell’organizzazione devono firmare un contratto scritto di assunzione. In questo modo il dipendente conferma di accettare le condizioni di servizio. Tutti i contratti devono essere sviluppati in collaborazione con un consulente legale per garantire che siano in linea con le leggi del lavoro del paese.

3. Condizioni Nazionali di Servizio (Manuale del Personale): Le condizioni di servizio sono definite in un documento chiamato Manuale del Personale, messo in pratica da molte associazioni nei primi anni novanta. Oggi l’uso di questo strumento è ancora raccomandato, in quanto il documento sottolinea le condizioni dettagliate del servizio. Ogni associazione deve sviluppare condizioni di servizio che siano appropriate alle leggi del lavoro del paese. Tutti i dipendenti sono legalmente vincolati da queste linee guida attraverso il contratto di lavoro: a) Contenuti del Manuale del Personale: il Manuale del Personale è la guida alla relazione datore

di lavoro-dipendente e definisce le condizioni nelle quali il personale lavora. Il Manuale deve contenere le seguenti sezioni: Messaggio di benvenuto del presidente dell’Associazione Nazionale, o del Direttore

Nazionale. Introduzione alla storia e alle strutture di SOS Villaggi nel paese. Linee guida sul personale e condizioni di servizio (inclusi articoli relativi allo stipendio e ai

benefit, permessi e disciplina, alle speciali condizioni per le Mamme SOS.)

b) Sviluppo del Manuale del Personale: il Manuale del Personale deve essere chiaro e coerente. Il linguaggio deve essere il più semplice possibile, cercando di evitare la terminologia legale. Lo sviluppo delle condizioni di servizio deve essere effettuato in collaborazione con un avvocato che ha familiarità con le leggi del lavoro e dell’impiego del paese. Il Direttore Regionale deve essere coinvolto nel processo di sviluppo per garantire il rispetto delle policy internazionali e controllare che l’organizzazione sia economicamente capace di sostenere i benefit e le condizioni offerte. Un esempio di Manuale del Personale fornito dall’Ufficio Regionale deve essere adattato ai bisogni di ogni Associazione Nazionale nel rispetto della legge locale del lavoro e delle condizioni di lavoro.

c) Attuazione e modifiche del Manuale del Personale: sia il Consiglio, sia il Direttore Regionale devono approvare il manuale prima che sia messo in pratica, e devono anche approvare ogni modifica ad esso apportata in seguito. Le regole e le policy di impiego dell’Associazione devono essere riviste ogni 3/5 anni.

4. File personali: Per ogni membro dello staff deve essere redatto un file personale esaustivo

a) Contenuto dei file: i file devono contenere tutte la documentazione rilevante, inclusa la

documentazione di impiego legale, i dettagli personali, i report di valutazione del rendimento, lo stipendio e i dati sui benefit, le informazioni disciplinari e i certificati di formazione.

b) Accesso ai file: Deve essere strettamente controllato. In generale, solo il Direttore Nazionale ha pieno accesso a tutti i file. I Direttori delle strutture possono consultare i file del personale all’interno della loro struttura. Le Associazioni Nazionali possono permettere al personale di verificare il contenuto dei propri file.

c) File Originale: Un file Originale per ogni impiegato deve essere tenuto e conservato all’Ufficio

Nazionale. Esso contiene tutti i documenti in originale. I file secondari devono essere conservati all’interno della struttura di pertinenza, se necessari.

Il Manuale del Personale

dovrebbe fornire una guida chiara e semplice

per ogni membro del personale

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Le informazioni del dipendente Vengono rispettate e protette

Standard 7 Orientamento dei nuovi dipendenti Per ogni nuovo membro del personale si realizza un programma di orientamento formale, con una panoramica sull’Organizzazione di SOS Villaggi dei Bambini, così come sui compiti e sulle responsabilità del personale. Questo percorso mette le basi per l’impegno e la responsabilità, fornendo una comprensione maggiore dell’organizzazione e del significato del proprio contributo. (Standard) Un adeguato orientamento del nuovo personale è un fattore fondamentale nel garantire l’efficacia del lavoro dell’organizzazione e il successo sul lungo termine delle sue attività. La motivazione dei nuovi dipendenti è rafforzata o messa alla prova dalla loro introduzione all’organizzazione e dalle loro prime esperienze sul posto di lavoro. Il processo di orientamento garantisce agli impiegati l’importanza del loro lavoro e chiarifica le aspettative dell’organizzazione.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Direttore Nazionale è responsabile della progettazione di programmi di orientamento strutturati a seconda dei bisogni del singolo dipendente. Il Direttore Nazionale inoltre monitora l’attuazione di tali programmi, garantendo che siano svolti in maniera efficace e professionale. I direttori delle strutture sono generalmente responsabili della gestione effettiva del programma.

Linee Guida

1. Orientamento al lavoro: Tutto il nuovo personale deve partecipare ad un programma di orientamento formale, preferibilmente prima di cominciare a svolgere il proprio incarico.

2. Panoramica dell’Organizzazione: Il nuovo personale deve poter comprendere la visione, la missione e i valori dell’organizzazione, oltre al suo background, le strutture, le policy, le procedure e le abitudini generali di lavoro. Devono essere spiegati gli obiettivi dei tipi principali di strutture SOS.

3. La relazione datore di lavoro-dipendente: Deve essere spiegata in maniera chiara, per garantire che tutto il personale comprenda il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione, cosa il dipendente posso aspettarsi e cosa l’organizzazione si aspetta da loro, in termini di contributo, rendimento e condotta.

Come

1. Gli elementi di un orientamento di successo dovrebbero comprendere:

Un’introduzione generale a SOS Villaggi dei Bambini, inclusa la sua storia, missione, valori e struttura. Un’introduzione all’Associazione Nazionale che includa:

Il ruolo del Consiglio dei Direttori Il ruolo dell’Ufficio Nazionale Altre strutture e Villaggi SOS nel paese, se esistenti Il ruolo del personale chiave (Direttori del Villaggi, Mamme SOS, etc.) Piani di sviluppo dell’Associazione Nazionale Finanziamento delle attività dell’Associazione Nazionale Policy e procedure principali

Un’introduzione a tutte le strutture importanti, inclusi:

Una discussione a 360° su principi, metodi di lavoro, struttura e suoi obiettivi Un tour delle strutture e un’introduzione alla dirigenza e al resto del personale.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Una verifica della descrizione del profilo del dipendente e di come la stessa si inserisca nella struttura organizzativa. Una verifica di termini e condizioni di lavoro, così come ogni altra norma o regola che riguarda il dipendente.

2. A ogni nuovo membro del personale dovrebbe essere fornito un file di orientamento, all’inizio del programma. Questo dovrebbe contenere l’elenco del programma di orientamento e le informazioni introduttive come brochure e manuali delle policy.

3. La durata del programma di orientamento varia a seconda dell’anzianità del personale interessato.

Per la maggior parte del personale si raccomanda un periodo di una settimana. Per chi andrà ad occupare posizioni di dirigenza senior può essere necessario sino ad un mese, e il programma può includere discussioni dettagliate, pianificazioni e visita ad altre strutture nazionali e regionali.

4. Indicatori di un programma di orientamento di successo sono:

a) I nuovi membri del personale sviluppano devozione al proprio lavoro e volontà di aggiungere il

proprio contributo.

b) I nuovi membri del personale si sentono accettati e valorizzati all’interno dell’organizzazione. c) I nuovi membri del personale comprendono il loro ruolo nell’organizzazione e nel progetto al

quale sono legati.

5. Lo staff esistente continua ad essere informato degli sviluppo dell’organizzazione. Tutto il personale ha accesso alle pubblicazioni importanti e partecipa agli incontri informativi dove viene aggiornato sulle ultime novità.

Le informazioni sugli sviluppi

dell’organizzazione vengono condivisi

regolarmente con il personale

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 8 Regolari valutazioni del rendimento Almeno una volta l’anno si tengono gli incontri per la valutazione del rendimento tra il personale e il direttore per verificare i progressi, fornire sostegno e incoraggiamento e convenire sugli obiettivi di lavoro. Ogni contributo individuale viene riconosciuto e vengono identificate le opportunità di crescita e miglioramento che implicano un impegno superiore. I risultati dei colloqui sono documentati nel file personale del membro dello staff. (Standard) Forte della sua fiducia nel continuo miglioramento del suo personale, l’Organizzazione SOS Villaggi dei Bambini si impegna a istituire sistemi di gestione che aiutino il personale a costruire le proprie competenze e capacità. La valutazione del rendimento è utilizzata come strumento per valutare il rendimento individuale e il potenziale di crescita, con uno sguardo alla costruzione delle competenze e al rafforzamento di atteggiamenti e comportamenti positivi. Le valutazioni devono essere viste come benefiche per entrambi, costruttive e orientate al futuro. Il processo sottolinea bisogni e opportunità di crescita, permettendo uno sviluppo individuale e piani di carriera. Il personale può sfruttare l’opportunità di discutere di bisogni personali, timori, difficoltà e del proprio futuro professionale. Attraverso la valutazione, il personale e il manager possono costruire una comprensione reciproca e rafforzare la propria relazione. Le valutazioni di rendimento costruttive fanno nascere un impegno a lungo termine nei confronti dell’organizzazione e possono portare miglioramenti duraturi nella motivazione. Più motivati ed efficienti diventano i membri del personale, maggiore è il contributo che possono dare nell’assistenza ai bambini. Le valutazioni offrono all’organizzazione una panoramica dei talenti e delle competenze del personale e possono essere utilizzate al momento di decidere sulle promozioni e i trasferimenti. In questo modo, il personale può essere collocato nelle posizioni in cui è capace di esprimere il proprio pieno potenziale.

Responsabilità

Associazione Nazionale: Il responsabile del personale è incaricato di facilitare il dibattito sulla valutazione del rendimento e di elaborare una relazione in merito. Il responsabile inoltre garantisce che copie della relazione vengano ricevute dal personale e inserite nei singoli file personali. Il Direttore Nazionale garantisce che tutti i responsabili ricevano formazione nelle tecniche di valutazione del rendimento e che le valutazioni trovino un’applicazione pratica.

Linee Guida

1. Valutazione del rendimento della ‘Fine del periodo di prova’: Da effettuarsi per tutto il nuovo personale prima del completamento del loro periodo di prova. Viene utilizzato come base per la conferma o la fine dell’impiego.

2. Regolari valutazioni del rendimento: Le riunioni tra i membri del personale e il loro responsabile devono essere tenute almeno una volta l’anno.

3. Archiviazione della Valutazione del Rendimento: Una copia della relazione sul rendimento deve essere data al singolo membro del personale e una copia inserita nel suo file per eventuali utilizzi futuri.

4. Formazione sulla valutazione del rendimento: Tutti i manager devono ricevere una formazione su come condurre le valutazioni del rendimento, e a tutto il personale deve essere ricordato regolarmente lo scopo di tali valutazioni.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Come Le valutazioni del rendimento dovrebbero essere una discussione a due tra il singolo membro del personale e il suo responsabile. La discussione si tiene normalmente in un ambiente confortevole e neutrale, dove entrambi i partecipanti non possono essere disturbati. Alla discussione si dedicano da una a due ore. Dopo, la valutazione è riassunta per iscritto. Per gli incontri di valutazione vengono suggerite le seguenti fasi:

Fase di apertura: si spiega lo scopo della discussione e si riassume la procedura di conduzione della discussione.

Seconda fase: viene rivisto il rendimento passato e il singolo membro del personale valuta il proprio rendimento, identificando particolari successi, problemi e frustrazioni. Tale processo può essere compiuto con riferimento a specifici obiettivi convenuti. Il compito del manager è ascoltare, condividere le sue osservazioni, fornire feedback, riassumere e confermare.

Terza fase: si discutono le possibilità di miglioramento del rendimento futuro. Al singolo viene chiesto di suggerire aree specifiche di miglioramento e piani per individuare tali aree. Possono essere identificati e concordati gli obiettivi del breve periodo, mettendo le basi per la prossima valutazione. Possono essere discussi i bisogni e le aspirazioni di carriera del personale e trovato un accordo su concreti piani di azione.

Fase finale: Il manager riassume la discussone e conclude l’incontro. Le questioni disciplinari non devono essere discusse durante la valutazione ma affrontate quando sorgono, per evitare sentimenti negativi. Quando la valutazione è trattata come una discussione a due invece che una valutazione critica si sviluppa un clima di maggiore apertura e confidenza tra il personale.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 9 Impegno per la crescita del personale I bisogni di formazione e crescita di tutti i membri del personale vengono definiti annualmente nel corso dei colloqui di valutazione. Viene pianificato un budget adeguato per garantire che tutti ricevano una regolare formazione in base alle esigenze identificate, per massimizzare il loro contributo e costruire ruoli di maggiore responsabilità. Dove possibile, le persone vengono promosse dall’interno dell’organizzazione. (Standard) Il personale ha un ruolo vitale nel raggiungimento della missione dell’organizzazione. L’effetto e l’efficacia della stessa organizzazione dipendono dalle capacità, dalle competenze e dall’impegno della sua gente. L’organizzazione crede che tutto il personale possa e voglia contribuire al massimo del proprio potenziale. Un ambiente che incoraggi la crescita del personale aiuterà l’organizzazione a divenire più efficiente. L’organizzazione si impegna a sostenere il personale ad accrescere il proprio contributo personale attraverso una continua formazione, per riuscire ad agire più efficacemente e responsabilmente. Allo stesso tempo, l’organizzazione fa passare la sua visione e i suoi valori creando un personale motivato, capace di prendere decisioni senza affidarsi troppo a regole o principi specifici. La crescita del personale è il più grande investimento a lungo termine nel costruire un’organizzazione forte ed efficiente.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Direttore Nazionale garantisce che vengano creati o identificati al di fuori dell’organizzazione dei programmi strutturati per la crescita del personale, e venga allocato il budget per la loro attuazione. I direttori delle strutture garantiscono che siano identificati i bisogni di crescita dei singoli. Il personale dovrebbe gestire il processo di identificazione dei propri bisogni di crescita e approfittare delle opportunità che vengono fornite per soddisfare questi bisogni.

Il Segretariato Generale: L’Ufficio Regionale ha una panoramica dei bisogni di crescita del

personale e sostiene i programmi di formazione secondo le priorità regionali. Può essere fornito un supporto aggiuntivo attraverso centri di formazione nazionali o regionali.

Linee Guida

1. Valutazione dei bisogni annuali: La formazione e i bisogni di ogni membro del personale devono essere definiti annualmente come parte del processo di valutazione del rendimento. Devono essere creati quindi dei piani di azione, e definite le tempistiche per la loro implementazione.

2. Programmi strutturati di crescita del personale: Vengono definiti per evidenziare i bisogni di crescita del personale.

3. Budget dedicato alla crescita: Deve essere allocato un budget sufficiente all’efficace implementazione dei programmi di crescita del personale.

4. Promozione del personale all’interno dell’organizzazione: Quando esiste una posizione vacante dovrebbe essere considerato il personale esistente, con precedenza rispetto a candidati esterni.

5. Formazione dei manager: I manager devono ricevere formazione adeguata sulle metodologie per incoraggiare la crescita del proprio personale.

Come La crescita del personale costruisce capacità legate al lavoro e migliora le competenze sociali, come la capacità di comunicare e relazionarsi con gli altri.

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Non esiste normalmente una relazione diretta tra la formazione e il miglioramento dello stipendio o della posizione. Le promozioni si basano sull’applicazione delle nuove capacità e su un miglior rendimento.

1. Formazione avviata dall’Organizzazione: la formazione può essere fornita da persone interne all’organizzazione o da coach esterni. Possono essere considerati programmi strutturati nelle seguenti aree per le adeguate categorie di personale:

a) Formazione specialistica legata al lavoro: tale formazione fornisce al personale le capacità

richieste per un migliore rendimento. La formazione include corsi per Mamme SOS, formazione degli insegnanti e di altro personale rilevante.

b) Formazione nell’assistenza ai bambini: tutto il personale che lavora a diretto contatto con i bambini dovrebbe ricevere un’appropriata formazione nelle competenze legate alla loro assistenza.

c) Formazione dei manager: per gestire il personale al meglio, i manager hanno bisogno di

formazione in aree come la valutazione, la supervisione e la gestione del tempo.

d) Formazione sulla comunicazione: tutto il personale deve essere capace di comunicare in maniera chiara e concisa. Specialmente la dirigenza deve ricevere formazione in aree come la scrittura dei report, la risoluzione dei conflitti e l’agevolazione delle riunioni.

e) Formazione sulle competenze sociali: l’organizzazione lotta per elevare la qualità della vita

del suo personale offrendo formazione in aree come pianificazione della pensione, salute, HIV/AIDS e alfabetizzazione.

2. Formazione avviata dal personale: il personale è incoraggiato ad assumersi la responsabilità

della propria crescita.

a) Formazione autogestita: Il personale può avviare una formazione di propria iniziativa come l’iscrizione per l’ottenimento di un diploma con frequenza part-time o di una laurea, o con la frequenza serale. Tale formazione normalmente ha luogo fuori dalle ore di lavoro.

b) Sostegno economico: L’organizzazione si impegna a fornire sostegno per gli adeguati corsi di formazione o istruzione avviati dal dipendente, attraverso il supporto economico. L’ammontare del sostegno fornito dipende dall’importanza del corso e da quanto esso migliori le capacità del dipendente. Tale percentuale può variare dal 5% al 100% delle tasse scolastiche.

c) Studio e permessi per gli esami: il personale ha diritto a permessi per lo studio e gli esami

per importanti e appropriati corsi di studio.

d) Istruzione di Scuola superiore (o secondaria): Se il personale desidera completare la propria istruzione secondaria fuori dalle ore di lavoro e in scuole statali (o altre scuole riconosciute dallo stato) l’Associazione Nazionale pagherà interamente le tasse.

L’organizzazione sostiene la formazione

e l’istruzione del personale

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Standard 10 La professione della Mamma SOS si costruisce Le mamme SOS sono professioniste riconosciute nell’assistenza ai bambini. Ogni Mamma SOS riceve una formazione completa ed è sostenuta nello sviluppare le competenze richieste per occuparsi dei suoi bambini. Le condizioni di servizio (casa, assistenza sanitaria e pensione) riflettono lo status professionale della Mamma SOS e incoraggiano un impegno a lungo termine con i bambini. (Standard) L’Organizzazione di SOS Villaggi dei Bambini si dedica a costruire una professione per coloro che si impegnano nell’assistenza a lungo termine dei bambini. Le Mamme SOS sono formate e trattate come professioniste. Gli alti standard di formazione e la qualificazione ottenuta devono essere riconosciute dai governi, dalle strutture scolastiche e da altre organizzazioni che si occupano di bambini. Queste linee guida riflettono l’impegno dell’organizzazione nel fornire un ambiente sicuro alle donne che scelgono la professione di Mamma SOS.

La relazione duratura tra la Mamma SOS e i suoi bambini è di fondamentale importanza nell’accoglienza di bambini orfani o abbandonati. L’organizzazione fornisce condizioni di lavoro che incoraggiano la Mamma SOS a restare con l’associazione per molti anni. Ogni Associazione Nazionale garantisce che le Mamme SOS beneficino delle pensioni con contributi su base annuale. Fornendo un’adeguata qualità di vita e assistenza sanitaria si incoraggia una relazione duratura con i ragazzi più grandi.

Responsabilità

L’Associazione Nazionale: Il Consiglio garantisce che questi standard siano messi in pratica tenendo conto delle leggi nazionali e della struttura sociale del paese. Il Consiglio prende decisioni nel rispetto degli standard, consultando l’Ufficio Regionale quando vengono richieste spese significative che esonerano dal budget. I direttori del Villaggio sono responsabili nel comunicare gli standard alle Mamme SOS e metterli in atto quotidianamente L’Ufficio Nazionale garantisce che i necessari sistemi amministrativi supportino gli standard.

Il Segretariato Generale: L’Ufficio Regionale deve controllare, approvare e sostenere l’attuazione

delle linee guida in ogni paese.

Linee Guida

1. Formazione professionale della Mamma SOS: Una nuova Mamma SOS deve completare un programma di formazione biennale per poter divenire qualificata. Tale programma consiste in almeno tre mesi di formazione teorica. I seguenti 21 mesi sono di formazione pratica.

2. Stipendio e benefit: Una Mamma SOS riceve uno stipendio e un pacchetto di benefit che

riconoscono le sue qualifiche come professionista nell’assistenza ai bambini. I benefit non devono superare quelli previsti in queste linee guida a meno che l’Associazione Nazionale possa finanziarli. La retribuzione di ogni Mamma SOS aumenta nel corso della sua carriera a seconda degli anni di servizio e di qualifiche superiori. Le viene fornita una sistemazione gratuita e un permesso mensile familiare. Inoltre riceve assistenza medica gratuita, fornita dalle strutture mediche SOS o attraverso assicurazioni sanitarie private.

Una mamma SOS riceve uno stipendio e

un pacchetto di benefit che riconoscono le sue qualifiche

come professionista dell’assistenza ai bambini

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

3. Ammissione a tutti i benefit del pensionamento: Al fine di ricevere tutti i benefit legati alla pensione, una Mamma SOS deve aver esercitato la sua professione per almeno 15 anni continuativi (incluso il tempo speso in formazione) e deve aver raggiunto l’età pensionabile, come sottolineato nelle sue condizioni di servizio dell’Associazione Nazionale. Se lascia l’Associazione senza soddisfare questi criteri, godrà degli stessi benefici di qualunque altro membro del personale che lascia l’organizzazione.

4. Benefit completi relativi al pensionamento: Al momento della pensione, una Mamma SOS deve ricevere un’indennità di fine servizio per sostenere la sua vita all’interno di una comunità di sua scelta e adattarsi alla vita fuori dal Villaggio SOS. Una volta in pensione, riceve un assegno mensile che equivale al 60% del suo ultimo salario lordo. Riceve questa pensione per il resto della sua vita, permettendole di mantenere uno standard di vita accettabile. Inoltre riceve assistenza medica della stessa qualità di quella ricevuta in servizio.

5. Condizioni delle Zie SOS: Tutte le linee guida legate alle Mamme SOS si applicano anche alle Zie SOS. Le Zie SOS devono ricevere una formazione professionale nell’assistenza ai bambini, vivere e lavorare in un Villaggio SOS e impegnarsi nell’assistenza ai bambini a lungo termine.

Il diritto ai benefit del pensionamento

si raggiunge all’età pensionabile,

dopo 15 anni di servizio

Come

1. Speciali condizioni di lavoro

a) Formazione biennale iniziale per la Mamma SOS: L’Associazione Nazionale fornisce un certificato e altre forme di riconoscimento quando una Mamma SOS ha completato la sua formazione professionale biennale. Nel corso della sua carriera le sarà fornita continua formazione per continuare a costruire il suo status professionale.

b) Stipendio: Lo stipendio e la tabella retributiva della Mamma SOS dovrebbero premiare gli anni di servizio e riconoscere i miglioramenti significativi nell’ambito della sua qualifica professionale. Ha diritto a un innalzamento dello stipendio come qualunque altro membro del personale.

2. Condizioni e benefici della pensione

a) Pensione mensile: La pensione, equivalente al 60% dello stipendio, si basa sull’ultimo stipendio

lordo percepito, senza deduzioni di tasse o di altro tipo. La pensione mensile deve essere pagata attraverso un sistema pensionistico al quale la Mamma SOS e l’organizzazione contribuiscono su base mensile. Dove tale sistema non sia stato istituito, la pensione deve essere pianificata nel budget annuale e pagata al’interno dei normali costi di gestione. Laddove il dipendente riceva una pensione statale alla quale l’organizzazione ha contribuito (come fondi di sicurezza sociale) l’ammontare ricevuto è dedotto del 60%. .

Durante tutta la sua carriera

le viene fornita una continua formazione

per la costruzione del suo status professionale

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

L’ammontare della pensione può essere rivisto di volta in volta, considerando la situazione economica dell’organizzazione e il tasso di inflazione. Le modifiche alla pensione non sono automaticamente legate alle modifiche di stipendio del personale ma richiedono l’approvazione separata del Consiglio dei Direttori. Se un incremento nelle pensioni porta ad un incremento nel sussidio al budget internazionale, è richiesta l’approvazione del Segretariato Generale

b) Benefit di fine servizio: Oltre alla pensione mensile, una Mamma SOS a fine servizio riceve un benefit di almeno due settimane di stipendio per ogni anno di servizio al netto di qualunque beneficio legale in termini di legislazione del lavoro nazionale. L’ammontare di tale somma deve essere pianificata nel budget nazionale.

Questo benefit è particolarmente importante per le Mamme SOS che inizialmente scelgono di non vivere in case di riposo, e le aiuta a reintegrarsi nella società per comprarsi una casa o per pagare l’affitto per alcuni anni. Dopo aver ricevuto questo benefit, una Mamma SOS mantiene il diritto di vivere nelle case di riposo dell’organizzazione in qualunque momento del suo pensionamento.

c) Case di riposo: Le Mamme SOS hanno il diritto di vivere nelle case di riposo SOS in qualunque momento durante il pensionamento anche se inizialmente hanno deciso di vivere altrove. Tale sistemazione si trova all’interno del Villaggio o nella comunità vicina. Le case di riposo dovrebbero essere confortevoli ma adeguatamente attrezzate, con gli stessi standard del Villaggio dei Bambini SOS. Le sistemazioni dovrebbero rispettare il diritto della Mamma SOS alla privacy e di conseguenza andrebbe evitata la condivisione delle camere da letto, mentre la condivisione della cucina è accettabile. Le case di cura sono gratuite. L’Associazione Nazionale può far pagare una minima somma mensile per il pagamento delle spese di elettricità, acqua e costi di gestione. Dove possibile, l’Associazione Nazionale dovrebbe possedere case di riposo adeguate. Comunque, se necessario, le strutture possono essere affittate come misura a breve termine, fino a quando non vengono costruite. Una Mamma SOS che decide di non vivere in una casa di riposo ha la responsabilità di trovare e provvedere al pagamento della sua sistemazione, e utilizza il suo benefit di fine servizio e i risparmi personali a questo scopo. In tale situazione, l’Associazione Nazionale può usare la sua influenza per sostenere la Mamma nell’acquisto di una casa, ottenendo un prestito.

d) Assistenza medica durante la pensione: in generale, include l’accesso gratuito alle strutture

mediche SOS e una copertura assicurativa per malattie e ricoveri. Per limitare le responsabilità dell’organizzazione, le assicurazioni sanitarie private devono essere stipulate per tutte le Mamme SOS durante il periodo di lavoro. Questa copertura verrà estesa alla fase di pensionamento e rimarrà operativa per tutta la vita della Mamma SOS. Come minimo, ogni Mamma SOS deve essere assicurata per i ricoveri e le malattie gravi come cancro e patologie cardiologiche.

e) Assistenza speciale per Mamme SOS gravemente malate o disabili: le Mamme SOS gravemente malate o disabili devono beneficiare di un’assistenza infermieristica a domicilio, di supporto nel trasporto o di altre forme di assistenza presso le strutture identificate da SOS nelle vicinanze del Villaggio. L’organizzazione può coprire l’intero costo di tale assistenza laddove non se ne occupi una policy assicurativa esistente. Il Consiglio deve approvare ogni forma di sostengo in questo ambito.

Fornendo ad ogni Mamma SOS un adeguato standard

di vita e assistenza sanitaria durante la pensione,

si crea e si incoraggia una relazione a lungo termine

con i suoi ex-bambini

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MANUALE SULLE RISORSE UMANE

Se una Mamma SOS diviene disabile prima della pensione e dopo dieci anni di servizio può ricevere una pensione di disabilità. Se diventa disabile come diretto risultato del lavoro in SOS Villaggi dei Bambini, la condizione dei dieci anni di servizio può decadere. La pensione di disabilità deve essere adeguata a coprire le sue spese. Può essere elargita una pensione superiore al 50% del suo stipendio.

3. Altre considerazioni legate al Pensionamento:

a) La pianificazione del pensionamento per le Mamme e le Zie SOS: L’Organizzazione fornisce alle

Mamme SOS benefit standard, che includono case di riposo e una pensione mensile. Questi benefit garantiscono le basi, ma una Mamma SOS dovrebbe risparmiare per le altre necessità del periodo di pensionamento. Le Associazioni Nazionali devono valutare come le Mamme SOS possano essere sostenute al meglio nell’accumulare risparmi a lungo termine che diano maggior sicurezza e forniscano fonti aggiuntive alla pensione. Dovrebbero quindi essere incoraggiati i piani di risparmio individuali.

b) Pre-pensionamento: le Mamme SOS possono fare richiesta di pre-pensionamento, che può

iniziare al massimo 5 anni prima della data del pensionamento ordinario. Le richieste vengono considerate caso per caso e approvate solo se le Mamme SOS hanno prestato servizio per almeno 15 anni. In questo caso la Mamma SOS ha diritto ai pieni benefit della pensione.

c) Periodo di notifica della pensione: le Mamme SOS che si avvicinano all’età pensionabile ricevono una notifica formale per iscritto almeno 12 mesi prima. Durante questo periodo, alla Mamma SOS deve essere fornita adeguata assistenza sotto forma di consulenza, bisogna identificare una collocazione adatta, e preparare i bambini per il cambiamento nelle loro vite. La preparazione alla pensione rimane un continuo processo educativo, che dovrebbe iniziare da quattro a cinque anni prima.

d) Integrazione delle Mamme SOS in pensione nel loro Villaggio: Le Mamme SOS in pensione vivono come membri della comunità che hanno piena responsabilità delle loro vite quotidiane. Il Villaggio SOS può fornire un sostegno ragionevole alla loro assistenza, con il trasporto e altre questioni logistiche. Le Mamme SOS in pensione sono incoraggiate a partecipare alla vita sociale del Villaggio e a sostenere positivamente le nuove Mamme SOS, e mantenere salutari e regolari contatti con i loro bambini. Di tanto in tanto può essere organizzata una riunione delle Mamme SOS in pensione per permettere loro di rivedersi. Tale evento sarà favorito dall’Ufficio Nazionale o dal Villaggio, e di conseguenza verrà pianificato nel budget.

La pensione di ogni Mamma SOS è pianificata con cura,

per assicurare il benessere suo e

della sua famiglia